BLIJF WAKKER ! – DEEL XXIX

4DE KARAKTERISTIEK CREATIEVE WISSELWERKING: CONTINU TRANSFORMEREN

DNA is a big part of what the show is about: turning yourself into a free agent. Or, as much as you can, into an adult, for lack of a better word. 

It’s a coming-of-age story, and I want to show how this—one’s coming of age—has to be earned. 

It’s not given to anyone. It takes a certain single-minded purpose. It takes self-awareness, a desire to go there. And a willingness to confront all the very fearsome and dangerous elements of your life —your past, your history—that you need to confront to become as much of a free agent as you can.

Bruce Springsteen in an interview regarding his show ‘Springsteen on Broadway’ [i]

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de vierde karakteristiek: Continu Transformeren. Het beleven van de vorige drie karakteristieken heeft maar zin indien de vierde karakteristiek een succes wordt. Hier worden de vruchten al dan niet geplukt van de vorige inspanningen!

The universe is transformation; our life is what our thoughts make it. 

Marcus Aurelius 

Het objectief van het beleven van deze karakteristiek – en in feite van het totale Creatief wisselwerkingsproces – is Huidige Realiteit effectief om te zetten in de Gewenste Toekomst. Door het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking zijn we tot een gedeelde mening gekomen met betrekking tot de oplossingen en hebben we beslist wat we effectief gaan doen. Dat is mooi, maar uiteraard niet voldoende. Wil de beleving van Creatieve Wisselwerking het beoogde doel werkelijk bereiken, dan dienen de gekozen oplossingen ten volle gerealiseerd te worden. Anders gesteld, we voeren de besliste activiteiten daadwerkelijk uit, gebruikmakend van de middelen, de strategische aanpak en het actieplan. 

Ideeën worden geen werkelijkheid omdat het briljante ideeën zijn. Ze worden ook niet per ongeluk verwezenlijkt. Steeds opnieuw blijkt dat het hebben van het juiste idee enkel maar een miniem gedeelte is van het ganse proces, misschien slechts één percent van de totale reis. Het grootste gedeelte van de reis is het effectief stappen op, soms onbestaande, wegen en blijven doorstappen tot het doel van de reis bereikt wordt. Slechts daardoor wordt de werkelijkheid getransformeerd. Stap voor stap, vandaar dat deze karakteristiek Continue Transformatie wordt genoemd.

Vraag tien personen wat zij verstaan onder transformatie, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Dat het iets te maken heeft met verandering weten de meesten wel, maar wat het precies is, daar bestaan verschillende meningen over. Let wel, niet iedere verandering is een transformatie. Een transformatie kenmerkt zich door haar insteek, omvang, complexiteit en strategische waarde, maar ook vooral door het feit dat de gehele bedrijfsvoering geraakt wordt. Pas dan is een verandering ook een transformatie! 

Het is dus ook niet vreemd dat het begrip in onze samenleving, en daarmee ook in het bedrijfsleven, niet steeds correct wordt gebruikt, terwijl de noodzaak voor een transformatie in jaren niet zo groot is geweest. Zo worden er verschillende termen gebruikt: Transitie, Transformatie en, het in Nederland een heuse hype geworden begrip, Kanteling.

Transitie vs Transformatie

Deze twee begrippen zijn geen synoniemen. Ze duiden op twee verschillende processen bij diepgaande veranderingen. Het eerste proces, het transitieproces, heeft te maken met het maken van een duidelijke belofte en het tweede proces, het transformatieproces, gaat over het effectief realiseren van deze belofte.

Het transitieproces heeft te maken met het veranderen van de ‘huidige structuur’: de regels, wetten, financiële verhoudingen en dergelijke, die het mogelijk moeten maken om tot de nieuwe situatie te kunnen komen. Dit heeft directe impact op de organisatie van de uitvoering, omdat de verantwoordelijkheden van de betrokken partijen daarbij vastgelegd worden. 

Het transitieproces kent meestal een duidelijke startpunt, dito eindpunt en doorloopt een aantal stadia:

  • verkenningen en onderzoek (hoe zou het anders kunnen); 
  • vertaling in een voorstel betreffende de broodnodige verandering (concrete voorstellen over verantwoordelijkheden, financiële middelen, wegen, actieplan); 
  • overleg met het veld over de voorgestelde veranderingen; 
  • het nemen van de beslissing betreffende de transformatie.

In organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor het transitieproces vooral bij het topmanagement, daarbij ondersteund door de meest betrokken partijen (zoals de hiërarchische lijn met inbegrip van de uitvoereden). 

Eloïse, Edward en Elvire, in deze serie columns over het creatief wisselwerkingsproces komt het transitieprocesovereen met de voorgaande columns, dus met het beleven van de voorgaande karacteristieken van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie, Waarderend Begrijpen en Creatieve integratie. In de volgende columns zal ik het transformatieproces beschrijven.

Het transformatieproces (vooral de effectieve vernieuwing van de mindset en cultuur) is gericht op het realiseren van de beoogde inhoudelijke effecten van de belofte: in organisatie is dat een ander gedrag van het management, de hiërarchische lijn en de uitvoerenden, een andere organisatie cultuur, andere werkwijzen en vooral ook het anders met elkaar omgaan tussen alle betrokken partijen (management, hiërarchische lijn, uitvoerenden, klanten, omgeving). 

Het startpunt van het transformatieproces is nog wel redelijk te duiden, maar het eindpunt heel waat moeilijker, omdat het meestal over continue transformatie gaat. Wat in gang wordt gezet is veel meer dan een simpel veranderingsproces. Ook is er geen standaardindeling te maken van stadia die doorlopen zouden moeten worden. Dit komt neer op het chaotisch karakter van Creatieve wisselwerking. Bij het beleven van deze vierder karakteristiek Continu Transformeren is het goed mogelijk dat de drie andere karakteristieken een of meerdere keren terug aan zet komen.

Kanteling vs Transformatie

Eloïse, Edward en Elvire, ik heb het niet echt voor deze, vooral Nederlandse, hype. Dit komt voornamelijk omdat het begrip Kantelen niet dynamisch is. Het duidt niet op een proces, eerder op een event. Mijn afkeer voor deze hype komt ook door het feit dat ik in mijn leven al zoveel dusdanige events en hypes meegemaakt. De overgrote meerderheid ervan stierven finaal een zachte dood, brachten geen echte transformatie teweeg en van de hype werd uiteindelijk niemand beter van.

Er is nog een andere reden waarom ik m.b.t. het begrip ‘kantelen’ huiver. Laat ik dat verklaren aan de hand van de ‘oorzaak en gevolg’ dominotheorie van o.m. Heinrich en mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. binnen arbeidsveiligheid, het vakgebied uit voornamelijk mijn tweede professionele leven.

Domino Theorie (Herbert W. Heinrich 1930)

Domino Theorie (Frank E. Bird Jr. 1966)

Wel nu, zo’n dominosteentje ‘kantelt’ en sleurt andere dominosteentjes mee totdat ook het laatste kantelt en valt (dat laatste symboliseert de ‘verliezen’). En dan liggen die domino’s daar te liggen. Dus een statisch model: even kantelen, vallen en dan liggen te apegapen…

Ik had ooit een dialoog met mijn tweede vader rond zijn wereldberoemd model en ik vroeg hem “Wat gebeurt er als het linkse steentje in de andere richting kantelt?” Ik bespaar je de details van het verloop van dit gesprek van meer dan vijfentwintig jaar geleden. 

Wel heb ik uiteindelijk mijn eigen ‘oorzaak en gevolg’ model – de Zeeftoren[ii]  – gecreëerd. Dit model werd in 1997 enthousiast door Frank begroet. Eloïse, Edward en Elvire, jullie moeder en ik waren die zomer bij Frank op bezoek op z’n domein in Loganville, nabij Atlanta. Die ontmoeting was dan in feite een van de ‘Root Causes’ van het schrijven van m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’, edoch dit is een ander verhaal.

Jaren geleden leerde ik via het onvolprezen boek van Daniel Ofman “Bezieling en kwaliteit in organisaties”[iii], waarover ik het reeds vroeger een paar keer had, dat je het meest kan leren van iets of iemand die zich in jouw ‘allergie’ bevindt (cf. de Kernkwaliteiten theorie van Daniel Ofman – zie deel IV). 

Op 1 april 2016 werd dan een heus boek ‘Het Kantelingsalfabet’ gepubliceerd, waarvan heel wat hoofdstukken in blog vorm konden gelezen worden op hun website. Dus om te leren vanuit m’n allergie las ik meerdere van die blogs. Ik kon mij niet van de indruk ontdoen dat heel wat van die teksten niet echt nieuw zijn. En dat ze als hoofdstuk in het nieuwe boek werden opgenomen mits af en toe het woord ‘veranderen’ te vervangen door ‘kantelen’, kwestie van consistent te zijn met de hype.

Niet dat die hoofdstukken niet goed geschreven zouden zijn of geen deugdelijke boodschap zouden verspreiden. Dat wil ik helemaal niet beweren. Neem nu (‘om de gedachten te vestigen’ zou Professor Fernand Backes zaliger gezegd hebben) de twee bijdragen van mevrouw Emilie Kuijpers- de Vries: Kantelen naar ZIJN – Keuzes… ?!? en Kantelen naar ZIJN – Comfortzone.

Haar blog[iv] omvat een beschrijving van het proces waarop het Cruciale Dialoogmodel is gebaseerd en dat ik het creatief wisselwerkingsproces noem. Tijdens dit proces wordt een keuze gemaakt en nadien uitgevoerd. Emilie noemt het een proces waarbij hoofd en hart betrokken is en dit is uiteraard ook het geval bij het beleven van het creatief wisselwerkingsproces en de dagelijkse toepassing ervan, de ‘Cruciale dialoog’[v]. Het hoofd komt overeen met de linker lus van het Cruciale Dialoog model dat in verbinding staat met het midden, waar het hart zich bevindt. De rechter lus is dan weer het creëren van de ‘oplossing’, het beslissen (de keuze) en uiteindelijk het uitvoeren van de beslissing, het doen. Om met Paul de Sauvigny de Blot SJ te spreken: er is een wisselwerking tussen het DOEN (Zowel Denken als Uitvoeren) en het ZIJN. Het lichaam van de vlinder is een metafoor voor je ZIJN: jouw Intrinsieke waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten (talent), Doel, Intentie en Engagement.

Het Cruciale Dialoogmodel (Johan Roels 2012)

Haar tweede blog[vi] gaat dan weer over hetgeen ik de mindset of het mentaal model noem. Emilie gaat in dit blog in op de creatie van de ‘mindset’ vanaf onze jonge jaren. Mindset die uiteindelijk het persoonlijk Mentaal Model (opgebouwd uit overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders) of het Wereldbeeld wordt. Stephen Covey gebruikte het begrip Paradigma: “Je ziet niet de wereld zoals die in werkelijkheid is, je ziet de wereld doorheen de brilglazen van je Paradigma (mindset, mentaal model, denkkader)”.  

Even raakt Emilie ook de werking van de Vicieuze Cirkel[vii] aan, maar heel diep gaat ze er niet op in. Wel onderlijnt ze het oh! zo ware en verraderlijke ‘jouw beeld is jouw waarheid’. Ze noemt het mentaal model de comfortzone (dit was nieuw voor mij) en gebruikt een mooie metafoor: je kunt je comfortzone zien als een wc-rolletje waar je door kijkt. Deze metafoor geeft duidelijk de begrensdheid van het mentaal model aan.

Emilie heeft het dus over de tweede fase van het Cruciale Dialoogmodel ‘Appreciatie’ en geeft ook aan hoe die gevormd wordt. De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid, een van de basiscondities van die tweede fase, wordt door haar in de verf gezet. Het is door die nieuwsgierigheid dat we durven uit onze comfortzone (mentaal model) treden en vragen gaan stellen met betrekking tot de comfortzone van de ander. Uit de creatieve wisselwerking tussen de twee comfortzone ’s (mentale modellen) wordt een nieuwe uitgebreidere, sterkere, vollere comfortzone (mentaal model) gecreëerd.

Emilie stelt terecht: ‘je bewustzijn ontwikkelt continu’, wat me dan weer doet denken aan het ‘Valuing Consciousness’ concept van Henry Nelson Wieman en dus aan het door hem ‘ont-dekte’ Creatieve wisselwerkingsproces “that is transforming us as we cannot transform ourselves.”[viii] In feite stelt Wieman dat de expansie van het bewustzijn gebeurt via het creatief dialoogproces, waarin nieuwe perspectieven en interpretatiepatronen worden ontdekt via het mentaal model van de ander en dat sommige van deze worden ingebed in het eigen mentaal model, waardoor dit laatste voller, rijker en groter wordt.

Emilie schrijft: “De essentie is dat je unieke zelf je voortstuwt, altijd, ondanks je ontwikkelde comfortzone”, wat dan weer in Henry Nelson Wieman’s taal wordt: “De essentie is dat je Originele (Creatieve) Zelf je voortstuwt, en dit ondanks je Actuele (Gecreëerde) Zelf.” Indien Creatieve wisselwerking stilvalt, onder meer door de werking van de Vicieuze Cirkel, stellen we ons tevreden met het Gecreëerde Goed (Created Good) en doden we in feite het Creatieve Goed (Creative Good). Puur ZIJN is dan het steeds beleven van binnenuit van het Creatieve wisselwerkingsproces ten koste van de Vicieuze Cirkel,  waardoor ik naadloos terecht kom bij een van mijn slagzinnen: “(CI)² = Continous Improvement through Creative Interchange”.

Zo zien jullie  Eloïse, Edward en Elvire, je kunt inderdaad steeds leren van iets dat je in jouw ‘allergie’ raakt. Ik heb alvast een dot van een metafoor gekregen… een wc-rolletje!

En, laat ons wel wezen, het begrip ‘kantelen’ gebruiken als synoniem voor ‘transformeren’ getuigt van een grote naïviteit. Het publiceren van een boek met honderd schrijvers in een recordtempo kan een hype veroorzaken, edoch geen duurzame transformatie. Mijn derde vader Charles Leroy (Charlie) Palmgren leerde mij in 1998 dat, omdat het zo moeilijk van binnenuit te beleven is wegens het negatieve proces de Vicieuze Cirkel, het creatief wisselwerkingsproces nooit een hype zal worden. Charlie verwoordde het als volgt:

“Seeking to live in authentic interacting, appreciative understanding, creative integrating and continuous transformation will never be popular.”

Charles L. Palmgren

Het belang van Continue Transformatie

Genius is 1 percent inspiration and 99 percent perspiration 

Thomas Edison 

Deze quote van Edison geeft het belang aan van de vierde karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Continu Transformeren. Het van binnenuit beleven van de vorige karakteristieken, die geleid hebben tot de ideeën, oplossingen, besluiten en beslissingen, blijken maar 1 percent van het volledige traject uit te maken. We hebben dus nog een enorme reis voor de boeg. Het beleven van die vierde karakteristiek moet de overige 99 percent waar maken. En de quote van Edison geeft aan dat die reis niet gemakkelijk zal zijn. De creativiteit, die zorgt voor de ideeën, speelt zich af in de ‘ruimte’. Nu moet het ideeën set landen en die start van de ‘lange tocht’ is meestal niet vrij- blijvend. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het idee in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt geschoten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt het idee plots grote hinder in zoverre dat heel wat ideeën uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden; de transformatie is door de wrijving tot stilstand gekomen. 

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wieman’s “two-fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan , met gedrevenheid en hardnekkigheid. Daarbij is niet versagen de boodschap. Anderzijds dient men voortdurende open te staan om te leren wat de continu veranderende werkelijkheid te bieden heeft en dus te durven wijzigingen aanbrengen (indien die werkelijkheid daar om vraagt).

Commitment en Intrinsieke Motivatie, het gouden duo voor Continue  Transformatie

Inzet (commitment) is de bereidheid om alles te doen wat nodig is om de acties die werden gekozen en beloofd te worden uitgevoerd, ook daadwerkelijk te verwezenlijken. Het gaat heel dikwijls om de bereidheid buiten de eigen ‘comfortzone’ te treden. Het gaat dus om onvoorwaardelijke inzet! Intrinsieke motivatie is de prikkel om te doen wat men beloofd heeft te doen. Het is de kracht en reden waarom men elke dag weer opstaat en de handen aan de ploeg slaat.

Wanneer men wel gemotiveerd is en onvoldoende inzet heeft, dan zal de transformatie niet succesvol zijn. Dan is men iemand die wel de correcte droom heeft maar denkt dat die zich wel vanzelf zal realiseren of niet bereid is er zich maximaal voor in te zetten. Hierdoor wordt men vlug ontmoedigd en bereikt men uiteindelijk niet het vooropgestelde doel. Wanneer men wel de bereidheid heeft zich maximaal in te zetten, maar men niet echt een reden heeft om dat blijvend te doen (intrinsieke motivatie), dan zal men ook dan uiteindelijk niet effectief zijn.

Beiden, inzet én intrinsieke motivatie zijn, naast de passie voor het leven, essentieel voor een succesvolle transformatie!

Hoe nu verder?

Om die ideeën tijdens de ruwe landing te beschermen, omvat deze fase als basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid (Deel XXX) en Interafhankelijkheid i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn (Deel XXXI) en als handvatten, stukken gereedschap, vaardigheden of disciplines: 

  1. Herhalen en Evaluatie van de uitvoering van de activiteiten (Deel XXXII);
  2. vragen om en geven van Feedback i.e. Positive Reinforcement en Corrrigeren (Deel XXXIII);
  3. indien nodig Durven Wijzigen (Deel XXXIV);
  4. aandachtig beleven van het ganse proces i.e. het zó belangrijke Procesbewustzijn (Deel XXXV).

Zoals bij de vorige karakteristieken is er ook hier een versterkende wisselwerking tussen de basiscondities en de vaardigheden. Hoe meer een van de vaardigheden van binnenuit wordt beleefd hoe meer een of beide basiscondities versterkt worden; hoe meer de basiscondities versterkt worden hoe meer de vaardigheden worden ingezet. Bijvoorbeeld: zo zal het Herhalen van het beloofde gedrag en de Evaluatie ervan, de basicconditie Vasthoudendheid versterkt worden en door die versterking houdt men ook vast aan de beleving van de vaardigheden, waaronder het geven van Feedback, waardoor de basiscondities Interafhankelijkheid versterkt wordt, wat dan weer …

Personal transformation can and does have global effects. 

As we go, so goes the world, for the world is us. 

The revolution that will save the world is ultimately a personal one. 

Marianne Williamson 


[i] Michael Hainy. Beneath the surface of Bruce Springsteen. https://www.esquire.com/entertainment/a25133821/bruce-springsteen-interview-netflix-broadway-2018/

[ii] http://www.slideshare.net/johanroels33/linked-indiscussion2014-tower

[iii] Daniel Ofman, Bezieling en Kwaliteit in Organisaties. Utrecht-Antwerpen: Kosmos-Z&K Uitgevers, Servire, 1999, blz 31-51.

[iv] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/169-kantelen-naar-zijn-keuzes

[v] Johan Roels. Cruciale dialogen, Het dagdagelijks beleven van ‘Creatieve wisselwerking’. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

[vi] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/178-kantelen-naar-zijn-comfortzone

[vii] Stacie Hagan and Charlie Palmgren. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, MA: Recovery Communications, 1998.

[viii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press, 1958.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVIII

HOE BESLISSEN EN NIET BLIJVEN STEKEN IN BESLUITEN?

One of the things that concerned Bruce was the length of time it took to make his records.  

[…] 

He concluded to change the method, hoping to move faster now.

[…]

”So this time, I got a little Teac four-track cassette machine, and I decided, “I’m gonna record these songs, and if they sound good with just me doing them, then I’ll teach them to the band.”[i]

Story of the making of ‘Nebraska’ – Bruce Springsteen

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, op het einde van deze fase dient er niet alleen besloten te worden met welke ideeën men theoretisch het gewenste doel zou kunnen bereiken, maar ook, en vooral, welke van die ideeën werkelijk zullen worden uitgevoerd. Het is een reflectiepunt in de opeenvolging van de karakteristieken van Creatieve Wisselwerking. Na een warrelende toepassing van de eerste drie: Authentieke InteractieWaarderend Begrijpenen Creatief Integreren is men tot heel wat antwoorden gekomen op de cruciale vraag waarmee het gesprek of de vergadering startte. Men is tot een besluit gekomen wat er aan de cruciale vraag kan gedaan worden. Men heeft echter nog niets effectief gedaan. Met andere woorden, men weet wat men zou kunnen doen – welke de oplossingen zijn – maar er is nog niets beslist, laat staan uitgevoerd. Men heeft besloten wat er allemaal kan gebeuren en dit alles ‘hangt nog in de lucht’. Ik noem dit, indien het daarbij blijft: “Blijven hangen in besluiten.” In dat geval is ook volgende gekende uitdrukking van toepassing: “Ze dronken een glas, ze deden een plas en alles bleef zoals het was.”

Whether you think you can, 

or whether you think you can’t, 

you’re probably right. 

Henry Ford 

Het wezenlijk verschil tussen besluiten en beslissen

Deze twee begrippen zijn wezenlijk verschillend, hoewel ze in het dagelijkse gebruik vaak door elkaar worden gebruikt. Er is ook meestal sprake van een opvolging van beiden: besluiten vooraleer te beslissen. Ik heb meermaals meegemaakt dat op het eind van een gesprek of vergadering een besluit werd geformuleerd maar niets beslist werd, hoewel sommige van de deelnemers in de waan waren dat er wel degelijk iets beslist was. Het lijkt mij dus nuttig om even bij deze twee, aan elkaar verwante begrippen, stil te staan. Bij besluiten ligt het accent op na rijp beraad komen tot een set mogelijke alternatieven, bij beslissen ligt de nadruk op het doorhakken van knopen, zodat duidelijk wordt wie, wat gaat waar doen, wanneer en wie voor een en ander verantwoordelijk is.

Besluiten en beslissen dienen in het kader van Creatieve wisselwerking duidelijk van elkaar gescheiden te worden, al was het maar ‘in de tijd’. Nogmaals eerst besluiten, dan beslissen. Besluiten hoort bij de derde karakteristiek van Creatief Integreren en omvat dus een set oplossingen. De belangrijkste regel bij creativiteit is heel eenvoudig: zoek nog oplossingen. Zelfs een individu mag niet tevreden zijn vooraleer zij of hij niet minstens drie alternatieve oplossingen heeft. In een groep wordt men zo uiteraard creatief en komt men op die manier, op het einde van het beleven van de derde karakteristiek, tot een vat vol oplossingen. Die oplossingen vormen samen het besluit!

Het is inderdaad zo dat wanneer iemand of de groep zegt: “Ik heb besloten om…” of “Wij hebben besloten dat…” er in feite nog niets werd beslist. Maar soms interpreteren we dat ‘wat besloten werd’ ook wel zal uitgevoerd worden. In veel gevallen komt men later bedrogen uit. Er werd wel besloten en er werd niet beslist dat wat besloten werd, ook zou worden uitgevoerd. 

Kortom, wanneer we op het eind van een dialoog besluiten dan het vat mogelijke oplossingen voldoende is, dan wordt het ‘passieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel afgerond. Het is de afronding van een oordeelsvorming (fase een en twee) en van het zoeken en vinden van een set oplossingen voor het probleem (fase 3). Het besluit is een gedeelde mening over wat er zou kunnen gebeuren. Het besluit geeft een vorm aan wat wenselijk is, en in het beste geval een duidelijke intentie: “Dit zullen we doen!” 

Maar zullen we dit ook doen?!? Dit is nog niet beslist! Niets doen is namelijk stukken makkelijker dan tot actie overgaan. Blijven steken in het besluiten is wanneer men zegt: “Ik wil er nog even over nadenken en kom er later op terug”. Veelal is er geen ‘later’. Besluiten om het anders aan te pakken brengt spanning met zich mee. 

Later is de gemakkelijkste weg om de spanning 

die het nu met zich meebrengt te verminderen. 

Maar later leidt zelden tot de actie 

die wij nodig hebben om te veranderen.

Wanneer je te maken krijgt men de spanning van nu, 

veroorzaakt door de urgentie van de actie, 

leun in de richting van meer spanning, niet minder.

– Seth Godin[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer we beslissen, zetten we een stap naar de uitvoering. Een stap naar het ‘actieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel, naar de vierde fase. Beslissen betekent dat er duidelijke afspraken worden gemaakt rond wat besloten is. Met andere woorden: beslissen betekent duidelijke afspraken maken rond de cruciale vragen met betrekking tot het uitvoeren van het besluit. Het antwoord op de “wat? vraag” is reeds gekend, want dat is het besluit. Nu moet er beslist worden: “Wie doet dit wat?”, “Wanneer?”, “Waar?”, “Hoe?” (met welke middelen?) en voornamelijk: “Wie neemt de verantwoordelijkheid?” 

Die vragen dienen een antwoord te krijgen gedurende een reflectiemoment dat ik visueel aanduid met een ‘staande acht binnen de liggende acht’:

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer het een interne dialoog betreft, is het duidelijk dat diegene die a) de hamvraag gesteld heeft, b) besloten heeft wat er kan aan gedaan worden ook c) dient te antwoorden op bovenstaande reflectie vragen. Laten we eens een simpel voorbeeld geven. Stel (let wel; ik gebruik het woord ‘stel’) dat het Eloïse op een bepaald ogenblik door haar weegschaal en haar lintmeter duidelijk wordt dat er iets aan haar gewicht dient gedaan te worden. Dan is haar cruciale vraag voor de hand liggend: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik x kg afval?” Zij start daartoe een interne dialoog en informeert zich over de verschillende mogelijkheden en besluit op een gegeven moment wat ze allemaal zou kunnen doen om haar gewicht onder controle te krijgen. De Wat is op dat ogenblik duidelijk. De Wie eigenlijk ook; het is de eigenaar van de vraag! De WanneerWaar en Hoe dienen nog een duidelijk te worden. Wie verantwoordelijk is voor de opvolging, daar kan geen twijfel over bestaan. In dit voorbeeld is Eloïse de enige verantwoordelijke is voor haar gedrag.

Wanneer het een groepsgebeuren betreft, is het jullie hopelijk duidelijk dat die beslissing in onderling overleg dient genomen te worden. Dit is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. Daarbij mogen wij ook niet vergeten dat men eigenlijk niet voor een ander kan beslissen indien het gaat over het oplossen van een persoonlijk probleem. Bij het oplossen van een probleem binnen een organisatie kan op dit precieze moment van de Cruciale Dialoog één van de regels, met name “iedereen bevindt zich op hetzelfde niveau”, effectief doorbroken worden. Dat is niet per se slecht. We leven nog altijd in een hiërarchische maatschappij, waar er nog steeds ‘bazen’ zijn. Maar die zijn dan ook verantwoordelijk voor hun beslissing. 

Een concreet voorbeeld. In een dialoog rond het gedrag van een van jullie, Eloïse, Edward en Elvire, is het nogal eens zo dat jullie moeder, op het einde van het gesprek met een van jullie, beslist dat deze in de toekomst iets op een bepaalde manier moet doen. Jullie (Daphne en Elvire bijvoorbeeld) zijn tot het gezamenlijke besluit gekomen dat een specifieke manier de beste en ook de veiligste manier is om een specifieke taak (het wassen van fijn linnen, bijvoorbeeld) uit te voeren. Die taak en wijze van uitvoeren is voor beiden duidelijk: de taakstappen die nodig zijn, de eventuele persoonlijke beschermingsmiddelen die zullen gedragen worden, de middelen (soort wasmiddel) die zullen gebruikt worden, de randvoorwaarden (was temperatuur, …) enz. Wanneer Daphne beslist dat Elvire het in de toekomst effectief zo zal doen, dan beslist Daphne ook die instructies duidelijk te maken, de middelen ter beschikking te stellen en de taakuitvoering in de toekomst op te volgen. Dat is haar verantwoordelijkheid. Het is aan Elvire om te beslissen die instructies te volgen en die middelen effectief te gebruiken. Dat is dan weer Elvire’s verantwoordelijkheid. 

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het passieve gedeelte van de dialoog afronden en dan ook effectief uit elkaar gaan. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er is immers niet beslist iets werkelijk te doen. Je kunt daardoor niet aangesproken worden op wat er besloten is. Je hebt namelijk niets beslist, of anders gesteld, je hebt je tot niets verbonden. Wanneer er een beslissing werd genomen – in veel gevallen heb je (of de ander, het hangt ervan af wie ‘de baas’ is, of in het beste geval gezamenlijk) beslist – dan hebben de deelnemers elk een verantwoordelijkheid opgenomen. Er dient iets te gebeuren, de creatiespanning is aanwezig. Het is de spanning waarover Seth Godin het in z’n hierboven geciteerde quote heeft. Beide betrokkenen weten bovendien dat zij op hun verantwoordelijkheid kunnen worden aangesproken. Men leunt zo inderdaad naar meer spanning!

Hoe beslissen?

Uitzonderlijk belangrijk is dat vooraleer te beslissen de haalbaarheid van de uitvoering van de gevonden ideeën wordt nagegaan. Het is zinloos iets te beslissen dat niet haalbaar is. Dus moet er op het einde van het gesprek, het passieve gedeelte van de dialoog, worden nagegaan hoe het zit met de basiselementen van de vierde karakteristiek Transformatie. Eerst en vooral wordt nagegaan of de nodige middelen om het besluit te kunnen uitvoeren wel degelijk aanwezig zijn. 

Concreet: heeft diegene die een besluit werkelijk moet uitvoeren, de nodige tijd, kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om wat besloten werd ook te kunnen uitvoeren? Het heeft dus te maken met het belangrijke drieluik: KennenKunnen en Willen. Dus gaan de gesprekspartners na of bij de uitvoerder en de opvolger dit drieluik in voldoende mate aanwezig is. Er moet daar duidelijkheid over zijn vooraleer er effectief kan beslist worden.

Vooraleer effectief te beslissen projecteert men als het ware het besluit in de toekomst en gaat na of de nodige middelen aanwezig zijn om het besluit überhaupt te kunnen realiseren. Bovendien dient te worden nagegaan of voor iedereen het actieplan duidelijk en uitvoerbaar is, welke de specifieke aanpak is, welke de strategie is. Enkel indien het antwoord op deze projectie positief is, kan er beslist worden. Zo kan de beslissing in stappen worden onderverdeeld. Zo kan de strategie de volgende zijn: eerst de nodige opleiding verstrekken, intussen de middelen voorzien en dan overgaan tot uitvoering na duidelijk afgesproken te hebben, wie, wat, wanneer uitvoert én controleert. 

Ten slotte dient nagegaan te worden wat de gevolgen zullen zijn. De niet-materiële gevolgen en deze voor derde partijen dienen precies te worden beschreven.

De valkuil bij beslissen

De valkuil bij beslissen heeft veel te maken met het ego van de beslisser. Als het ego van de hoogte manager gekoppeld is aan ‘zijn’ oplossing, dan is het bijna onmogelijk om later nog tijdig en voldoende bij te sturen.  Het drama van ‘oordelen en beslissen’ van een topmanager is dat diens oordeel vaak leidt naar moeilijk te veranderen beslissingen. Laat ik dit duidelijk maken met een anekdote over m’n eerste directeur Nicolas Kopylov, waarover ik het in het vorig deel al uitvoerig had. Zoals reeds gesteld zou ik een boekje kunnen vullen met mijn herinneringen aan Nicolas.

Nicolas Kopylov was een schrandere directeur die altijd deed alsof hij de opdrachten van de Parijse zetel opvolgde en tegelijkertijd zijn eigen goesting deed. Ook heeft hij mij meermaals voor z’n kar gespannen. Het dient gezegd dat ik door die ervaringen wel enorm veel heb geleerd. Ooit werd Nicolas gevraagd om met een drietal van zijn ‘volgelingen’ naar Parijs te komen teneinde een uiteenzetting van de CEO over de toekomst en de nodige veranderingen van de groep PCUK (Produits Chimiques Ugine Kuhlmann) te aanhoren. Het was op een zaterdag en heel vroeg spoorden we met het door Nicolas samengestelde viertal vanuit Gent, via Brussel naar Parijs. Om tien uur was de uiteenzetting en om één uur waren we terug in de restaurantwagen van de exprestrein terug naar Brussel. Nicolas vroeg wat ik van de uiteenzetting van de CEO vond en of we met diens ideeën iets konden doen in Rieme. De CEO had mij overtuigd en dus zei ik dat ook. Ik zou dus de richtlijnen – die neerkwamen op een vorm van Participatief Management – in mijn zwavelzuur afdelingen in voege brengen. Toen zei Kopylov: “Dat ga je niet doen!” Ik was stomverbaasd, de CEO had toch gesteld dat het ‘vijf voor twaalf was’? Nicolas vervolgde: “Wat de CEO vertelde kan allemaal wel waar zijn voor de andere (Franse) bedrijven, maar wij in Rieme hebben dat niet van doen.” Ik riposteerde nog: “Maar, mijnheer Kopylov, de CEO heeft toch gezegd dat we hem de voortgang dienen te rapporteren?!?” Kopylov: “Wat ben je toch nog groen achter je oren, Johan, ik kan wel een rapport in het Frans schrijven hoor en rapporteren wat de CEO wenst te lezen.” Het was mijn eerste ervaring met wat ik later, door toedoen van Daryl Conner, het ‘zwarte gat’ ben gaan noemen [iii]

Toen ik Nicolas Kopylov er later op wees dat volgens mij de feiten aantoonden dat de CEO het toch wel aan het rechte eind had gehad, antwoorde Nicolas: “Ik heb een beslissing genomen, Johan, val me nu niet lastig met de feiten!”

De opeenvolgende condities met betrekking tot het besluit en de beslissing op het einde van het passieve gedeelte van dialoog of om het even welke andere toepassing van Creatieve wisselwerking zijn: 

  • Wees helder. Beide gesprekpartners zijn duidelijk met betrekking tot de vragen: “Wat hebben we besloten?” “Welke zijn onze intenties?”;
  • Formuleer deze besluiten zeer helder en zorg voor consensus over de formulering;
  • Formuleer vervolgens de beslissingen kort en krachtig, in concrete en actieve termen;
  • Wees duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is;
  • Kom ook overeen wie, wie, over wat zal aanspreken (met betrekking tot de uitvoering van de beslissing) en ook hoe en wanneer.

Samenvatting

Beslissen gaat over het uitvoeren van een select deel van de besluiten. Het verschil tussen zogenaamde winners en losers ligt onder meer in het feit dat winners een select deel van goede ideeën uitvoeren en losers ze alle trachten uit te voeren[iv]. Daarbij worden besluiten concreet zodat men er ook zeker van is dat ze effectief uitgevoerd worden. Hiervoor is het zinvol om bij elke beslissing minstens onderstaande punten te bepalen: 

  • Wie is de eigenaar? (Wie zorgt ervoor dat er iets mee gebeurt? Wie volgt de uitvoering op?) 
  • Wie doet wat? (Hoe concreter, hoe beter. Uiteraard word er voor gezorgd dat de diverse besluiten realiseerbaar zijn.) 
  • Tegen wanneer? (Wanneer is het af? Wanneer kan het geëvalueerd worden? Zijn er tussenevaluaties?) 
  • Hoe? (Wat zijn de modaliteiten? Binnen welke voorwaarden, procedures, regelgeving, budgetten…) 
  • Welke zijn de voorzienbare gevolgen en voor wie? (Welke gevolgen zal de uitvoering van dit besluit hebben en wie zal betrokken zijn?)
  • Wie moet er op de hoogte zijn? (en wie brengt deze personen op de hoogte?)
  • Wat als…? (Voorzie alternatieven als de uitvoering niet kan verlopen zoals voorzien.) 

Het is geraadzaam om van de beslissingen een verslag te maken. Dit verslag omvat voor elke beslissing tot uitvoeren van een van de besluiten bovenstaande lijst en dit op een eenduidige, transparante en openbare manier. Het beslissingsverslag dient door iedereen die betrokken is consulteerbaar te zijn. Het wordt ook gebruikt om de uitvoering van de beslissingen betreffende de besluiten op te volgen gedurende de beleving van de laatste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingContinu Transformeren.


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen.

[ii] https://seths.blog/2015/06/the-tension-of-now/ geraadpleegd op 15 april 2019.

[iii] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, Random House, Inc. 1993. Bladzijden 117-121.

[iv] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden 130-132.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVII

HOE SYNERGIE BEKOMEN (4+ & 1 WENS)?

Now one plus one equals two, that happens every day, that is not magic. That’s the grind. That’s when you get up, one. Go to work, one. Go to bed…, two. 

But when one plus one equals three, that’s when your life changes, and you see everything new, and these are days when you are visited by visions, when the world around you brings down the spirit and you feel blessed to be alive. 

It is the essential equation of love. There is no love without one plus one equaling three. It’s the essential equation of art. It’s the essential equation of rock ‘n’ roll. t’s the reason the universe will never be fully comprehensible. It’s the reason Louie Louie will never be fully comprehensible.  

And it’s the reason true rock ‘n’ roll, and true rock ‘n’ roll bands, ill never die! [i]

Springsteen On Broadway – Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) – 2018

Eloïse, Edward en Elvire, ook dit deel gaat over het opwaarderen van ideeën. Het is de vierde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren4+ & 1 Wens waardoor de ideeën, die bij middel van de drie vorige vaardigheden van deze karakteristiek werden gevonden, synergetisch gesmolten worden tot oplossingen. Dit is dus de vaardigheid om vanuit ideeën, die het probleem – althans volgens de aandragers ervan – theoretisch kunnen oplossen, realistische oplossingen vast te leggen. Men komt dan tot een besluit welke oplossingen mogelijk zijn. Het is wel zo dat het niet altijd doenbaar, en zelfs wenselijk is, om elke mogelijke oplossing ook effectief uit te voeren. Daarover zullen we het hebben in een volgend deel. Dit zal onder meer gaan over het verschil tussen besluiten en beslissen.

Het begrip Synergie

Synergie wordt gebruikt voor een situatie waarin een samenwerking effectiever is dan deze waarbij elkeen voor zich zou werken. Het begrip benadrukt de positieve kant van de samenwerking: door de krachten te bundelen, kan er meer bereikt worden dan bij individueel werk. Het woord synergie komt van het Griekse ‘synergia’, wat ‘samenwerken’ betekent. 

Er is dus sprake van synergie wanneer de optelsom (oftewel het resultaat) van samenwerkende partijen groter is dan de optelsom van ieders bijdrage. Het bijvoeglijk naamwoord van synergie is synergetisch.

Het begrip wordt veel in de bedrijfswereld gebruikt en daarbij gaat het over het samenwerken van partijen. Dat kan zowel slaan op samenwerkende partijen die onafhankelijk blijven, als op bedrijven die hun krachten verenigen middels een fusie, overname of joint venture. Naast de samenwerking tussen bedrijven of divisies, kan synergie ook betrekking hebben op verschillende activiteiten of processen binnen de organisatie. Betrokken activiteiten kunnen gelijkwaardig aan elkaar zijn of ondersteunend. In alle gevallen geldt dat, om synergie te laten ontstaan, de onderdelen elkaar dusdanig versterken het geheel groter wordt dan de som der delen.

Eloïse, Elvire en Edward, ik gebruik hier het begrip niet in de management context, want in die context spreken ze over synergie, waar het in werkelijkheid meestal over synergisme gaat. Behalve het begrip synergie bestaat inderdaad ook de verwante term synergisme. Waar synergie vooral slaat op het versterkende, positieve effect van samenwerking, worden met synergisme alle consequenties van een samenwerking bedoeld. Dus zowel de versterkende en positieve als de verzwakkende en negatieve. En bij joint ventures en overnames, bijvoorbeeld, spreekt het top management meestal over synergie, terwijl de medewerkers later vooral synergisme ervaren. De negatieve effecten van synergisme in de bedrijfswereld zijn meestal ontslagen en inkrimping van de budgetten (want de overname moet toch betaald worden). Soms gaat het bedrijf zelfs over kop, zoals het Fortis debacle in België ons leerde. 

Toen Fortis eind 2007 de Nederlandse ABN-Amro bank overnam, had de voorzitter Maurice Lippens het vooral over synergie. Hij werd door de financiële toestand van Fortis wel verplicht heel wat fondsen binnen te rijven teneinde de deal rond te krijgen. Daarbij prees hij de synergie tussen de twee banken de hemel in. Dit zelfs in een uitzending van Terzake (juni 2008), waarin hij, regelrecht op tv, iedereen aanraadde Fortis aandelen te kopen, wat heel wat mensen ook deden. Zijn woorden: “ Wij hebben de mooiste parel binnengehaald. We nemen er een matras bij. Ik zou zeggen: dames en heren, investeer zo snel dat u het kunt” is ondertussen een iconische quote geworden. Maar onder meer de financiële crisis besliste er kort nadien heel anders over en uiteindelijk ging Fortis totaal kopje onder en vluchtte graaf Lippens in de anonimiteit, heel wat Belgische families – die zijn mooi synergie verhaal geloofd hadden en met de negatieve gevolgen van synergisme geconfronteerd werden – met hem meesleurend.

De mogelijke uitkomsten van synergisme

Eloïse, Edward en Elvire, hierna zal ik met wat anekdotes uit m’n professionele levens de mogelijke verschillende uitkomsten van synergisme voorstellen. Nadien zal ik het nog uitsluitend over synergie zelf hebben. Ik zal die mogelijke uitkomsten van synergisme, de integratie van (minstens) twee verschillende ideeën, duidelijk maken aan de hand van de optelsom 1 + 1 uit het eerste leerjaar van de basisschool. Daar leren we dat de uitkomst twee is. Het echte leven leert ons dat men met de optelsom 1 + 1 alle kanten uit kan, waardoor we de betekenis van synergisme, soms met schade en schande, leren. We zullen ook steeds het begrip meegeven dat kan gekoppeld worden aan het resultaat.

Eerste mogelijkheid: 1 + 1 = 0 

Wanneer de optelsom kleiner is dan een, en zeker als die nul is, is de integratie uiteraard verre van optimaal. De interactie tussen de twee personen die de ideeën aanbrachten en willen integreren kan men destructief noemen. Er is minstens een conflict tussen die twee en er is sprake van een lose-lose situatie

Ik kwam in het eerste jaar van m’n eerste professionele leven ooit met een briljant idee binnen gestormd in het kantoor van m’n toenmalige directeur, de onvergetelijke Nicolas Kopylov. Ik kan jullie wel meer dan een dozijn anekdotes uit die tijd vertellen, dit is er eentje van. Ik wou namelijk een verandering doorvoeren in de ploegensamenstelling van de verschillende shiften van m’n zwavelzuur afdelingen. Toen ik m’n voorstel op tafel legde, veegde Nicolas dit er ogenblikkelijk van af en legde zijn voorstel in de plaats. Zijn idee kon ik helemaal niet aanvaarden. Bij wijzigingen, die we zelf wouden doorvoeren, dienden we de goedkeuring van de directeur te bekomen, maar voorstellen van buitenaf omtrent onze ‘bollenwinkel’, mochten we, zelfs indien komende van de directeur, afwijzen. Ik zag, indien ik de directeur z’n voorstel zou doorvoeren, de bui al hangen. In plaats van rust in de tent zou er nog meer chaos komen en die kon ik missen als kiespijn. Ik verliet het kantoor van Nicolas Kopylov met lege handen, 1 + 1 was inderdaad nul gebleken. “En we dronken een glas, en we plasten een plas en alles bleef zoals het was”, zegt het spreekwoord. Hoewel, ik had een belangrijke les geleerd: ik had de grenzen van m’n ‘macht’ afgetast en begrepen dat de baas, effectief meestal de baas is.

Tweede mogelijkheid: 1 + 1 = 1 

Wanneer de optelsom juist één is, heeft één idee het gehaald. In feite is het gesprek tussen de twee opponenten uitgedraaid op een discussie en is van de twee de ‘winnaar’. Ik heb dit soort win-lose situaties metaforisch steevast His Master’s Voice situaties genoemd. 

Eloïse, Edward en Elvire, HMV (de afkorting van His Master’s Voice) was een Brits platenlabel en is vooral bekend vanwege het opvallende beeldmerk: een hondje, Nipper genaamd, dat zijn oren bij een luidspreker van een ouderwetse grammofoon houdt. 

Volgens de overlevering luisterde het hondje op dat moment naar de stem van zijn baasje – “His master’s voice”, dus. Het beeldmerk is eind 19e eeuw ontworpen door de Britse kunstenaar Francis Barraud. Het werd in 1899 aangekocht door The Gramophone Company in Groot-Brittannië, maar het beeldmerk werd pas tien jaar later gebruikt op de platenlabels van de platenmaatschappij. Het logo van het hondje luisterend naar het geluid van de grammofoon werd zo populair, dat de platen van The Gramophone Company al snel werden uitgebracht onder de naam His Master’s Voice, hoewel de officiële naam van het bedrijf Gramophone Company bleef.

Volgend persoonlijk verhaal maakt duidelijk waarom ik 1+1=1 uitkomsten His Master’s Voice resultaten noem:

Toen ik al een paar keer met Nicolas Kopylov in een serieuze discussie was terecht gekomen om een ‘nul’ als resultaat te boeken, werd mij door hem, gedurende m’n eerste jaarlijkse evaluatie, fijntjes meegedeeld dat ik de scherpe kantjes van mijn manier van optreden toch wel dringend diende af te vijlen. Het bedrag van m’n jaarlijkse weddeaanpassing dat Nicolas mij dat eerste jaar toekende was … inderdaad nul. Bonnie was daar helemaal niet tevreden mee! Ik dacht dat ik me kon redden door te stellen dat er dat jaar blijkbaar geen weddeaanpassingen waren uitgevoerd, wegens ‘tegenvallende bedrijfsresultaten’. Ik had echter buiten het vernuft en de charme van Bonnie gerekend. Zij hoorde de derde zaterdag van januari, tijdens het dansen met m’n jonge collega’s op een van Kopylov’s legendarische nieuwjaarsfuiven, de waarheid. Bonnie was er achter gekomen dat die wel een weddeverhoging hadden bekomen. Wat collega’s in die tijd niet aan elkaar meedeelden, had Bonnie achterhaald. Die collega’s waren ook nog zo lief om Bonnie mee te geven waarom ik nul op het rekest gekregen had: ik was te authentiek en zei te veel mijn gedacht. Ik bespaar jullie het commentaar dat ik die nacht van Bonnie te horen kreeg.

Kort daarop had ik een nogal diepgaand en zeker leerrijk gesprek met de directeur van m’n directeur en die leerde mij een vuistregel, die ik m’n ganse verdere leven gehuldigd heb (en ik raad jullie aan die in jullie jonge oren te knopen en er naar te handelen). Deze luidt als volgt: “In het bedrijfsleven dien je twee zaken vooral niet te doen: je ondergeschikten onderschatten en je baas overschatten.” En dat om te overleven in de jungle die ‘den Kuhlmann’ toen was, het raadzaam was om af en toe eens met de tegenwind ‘mee te plooien’. Directeurs krijgen graag gelijk, was de uitleg van die Parijse heer Rondeau.

Ik kwam Rondeau later in m’n tweede en derde professionele leven, zelfs toen ik de groep reeds verlaten had, nog meerdere keren tegen. Hij was steeds echt geïnteresseerd in waar ik op dat moment mee bezig was en dus in m’n opeenvolgende professionele levens, hun waarom, wat en hoe? Rondeau heeft bovendien fabrieksdirecteuren, die onder hem ressorteerden, een paar keer daadwerkelijk geadviseerd om beroep te doen op m’n consultancy diensten. 

Slotsom: ik ging af en toe flexibel mee met de ideeën van Nicolas Kopylov, wanneer ik voelde dat mijn idee geen kans van slagen had, speelde ik het spel dat ik nog steeds metaforisch “The HMV game’ noem. Het heeft mij uiteindelijk geen windeieren gelegd. Inderdaad, bij mijn tweede jaarlijkse evaluatie was Nicolas uiterst tevreden. Bonnie deed terug haar audit bij m’n collega’s op het nieuwjaarsfeest dat Nicolas jaarlijks gaf en deelde mij glunderend mee dat ik een dubbel zo grote weddeaanpassing had bekomen. Ik dacht m’n achterstand ingelopen te hebben en had terug buiten de waard, in casu Bonnie gerekend. Die reef de helft daarvan binnen, als consultancy vergoeding voor haar goed advies. Bedrag dat ze uiteraard besteedde in boetiekjes van Olivier Strelli en Chine. Toen ze daar decennia later mee stopte, omdat ze toen andere merken verkoos, gingen beide modehuizen op de fles. Ik weet tot op de dag van vandaag niet of er hier sprake was van een oorzakelijk verband of een correlatie.

Derde mogelijkheid: 1 + 1 ~ 1,5 

De derde mogelijkheid, noem ik metaforisch de Belgische, want de uitkomst is een compromis. Het wordt ook wel een win-win situatie genoemd (elke partij heeft uiteindelijk meer dan vooraf). Ik zie het echter als een schrale win-win en zo voelt het ook. Een compromis, in de betekenis die wij hier gebruiken, is volgens de ‘van Dale’: 2. Schikking tussen partijen waarbij ieder van beide iets toegeeft, synoniem tussenoplossing: een compromis sluiten, tot een compromis komen 3 handeling waarbij men een deel van zijn beginselen prijsgeeft. Vooral dit laatste maakt dat ik die derde mogelijkheid ondermaats vind.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zien het al: een compromis komt neer op ‘water bij de wijn doen’. De wijn dient echter nog drinkbaar te blijven. Een compromis komt er op neer dat beide partijen iets toegeven: niemand is volledig ongelukkig en niemand is ook echt gelukkig. “Ik kan er mee leven”, is bij het bekomen van een compromis, een vaak gehoord commentaar. Vandaar dat ik het geen echte win-win noem!

Het Belgisch compromis speelt zich vooral af op het politiek en sociaal-economische domein. Daar betekent het een in elkaar geknutselde regeling waarbij elke partij in de onderhandeling ‘wint’. Het Belgisch compromis gaat niet zozeer uit van het toegeven of prijsgeven, maar eerder van het gelijkhalen of binnenhalen. Dat is een belangrijke nuance. Het Belgisch compromis kan dan ook heel ver gaan in ‘gekunsteldheid’. Op het federaal vlak ligt het Belgisch compromis dikwijls in de lijn van de zogenaamde wafelijzerpolitiek (het evenwicht tussen de Walen en de Vlamingen), maar ook op regionaal, gewestelijk en zelfs lokaal vlak is het Belgisch compromis van toepassing (maar dan eentje om het evenwicht tussen politieke partijen te behouden). Een Belgisch compromisbenadrukt de politieke evenwichten eerder dan de efficiëntie van de oplossing. De symbolen bij uitstek van de wafelijzerpolitiek zijn:  het hellend vlak van Ronquières [ii] en de scheepslift van Strépy-Thieu [iii]. Beide kunstwerken kwamen er in Wallonië als tegenhanger (ander deel van het wafelijzer) van de investeringen in Vlaanderen, voornamelijk in de haven van Zeebrugge en de staalfabriek Sidmar in het Gentse.

Het spelen van het HMV Game, hoewel geldelijk een schot in de roos, werd ik vlug beu. Ook was ik er niet gelukkig mee. Later begreep ik hoe dit kwam. Wij zijn namelijk als arenden geboren en ik gedroeg mij als een regelrechte kip. Ik zat dus hoe langer hoe meer gevangen in de gouden kooi van de Vicieuze Cirkel. 

Het deurtje van die kooi werd geopend door het feit dat ik met glans slaagde in een moeilijk examen. Een was echter een klein probleempje; ik wist niet dat er een examen had plaatsgehad en al zeker niet dat ik was geslaagd. Beide zaken kwam ik slechts toevallig te weten meer dan tien jaar na datum, en dan nog wel door de openheid van de Vice-président van Rhône-Poulenc, de heer Palau. Dit gedurende een lunch in het hoofdkantoor van RP in Parijs met de veiligheidsingenieurs van die groep. Deze hadden die dag hun driemaandelijkse bijeenkomst. Het was de laatste keer dat ik aan die vergadering deelnam, want ik nam die dag in september 1988 afscheid van m’n Franse collega’s. Ik startte namelijk de maand daarop als zzp’er (zelfstandige zonder personeel). Philippe Lacan, onze veiligheidsdirecteur, had de heer Palau uitgenodigd en omdat ik het feestvarken was, mocht ik tijdens de lunch, voor de gelegenheid in het exclusieve restaurant op de directieverdieping van het hoofdkantoor, naast hem plaats nemen. En toen hoorde ik voor het eerst hoe de vork elf jaar daarvoor in de steel had gezeten.

Jullie moeten weten Eloïse, Edward en Elvire, dat de heer Palau ooit directeur van het chemisch bedrijf Zuid-Chemie in Sas Van Gent (NL) was in de periode dat ik door ‘den Kuhlmann’ in Rieme (op een 5-tal km gelegen van Sas Van Gent) voor m’n eerste opstart naar India werd gestuurd. Wat ik toen niet wist, was dat Palau en Kopylov vrienden waren en om de veertien dagen samen kwamen om een kaartje te leggen. Palau, een uitzonderlijk man, want de enige Franse directeur die ik ooit heb gekend die vlekkeloos Nederlands sprak, had een ijzersterk geheugen. Die middag vertelde hij mij zaken rond m’n wedervaren in Indië waar ik totaal, tot dan, onwetend was over geweest. Het bleek dat Kopylov bij elke ontmoeting in het voorjaar van 1977 verslag uitbracht over m’n wedervaren en de weerslag ervan, en dat zelfs lang nadat ik uit Indië teruggekeerd was. Daaruit bleek dat ze, als het ware vanuit hun’ loge in de  tribune’ gekeken hadden naar m’n Indisch optreden. Bovendien leerde ik dat Kopylov mij – met de legendarische woorden: “Vous allez aux Indes” –gestuurd had omdat hij het dwingend verzoek van de hoofdzetel daartoe gekregen had. De reden daarvoor dan weer was dat geen enkele reguliere opstartingenieur die klus in Visakhapathnam wou op zich nemen, wegens veel te risicovol voor de eigen carrière. Ik leerde dus, meer dan elf jaar na datum, dat ik naar een figuurlijk mijnenveld gestuurd. Uiteraard zonder het te weten en niet bezwaard door enige voorkennis. Dat ik het er zonder kleerscheuren van af had gebracht, werd toen hogelijk, naast door Kopylov en Palau ook door de Parijse directie gewaardeerd.

Ik viel bijna van m’n stoel! Ik herinnerde mij wel dat ik na m’n India avontuur naar Parijs ontboden was, waar ik door Rondeau heel hartelijk ontvangen werd. Ik herinnerde mij zelfs haarfijn de discussie die ik die dag met Rondeau had. Hij vond namelijk dat ik het heel keurig gedaan had. Ik riposteerde toen dat ik vond van niet, omdat zich een Indische ingenieur zwaargekwetst had tijdens de opstart (ik heb dit verhaal al meermaals gedaan, jullie kennen dit wel). Rondeau riposteerde dat van de zeven eenheden die op dat nieuw chemisch complex in Visag waren opgestart, er maar één was waar geen enkele dode was gevallen. Ik herinner mij tot op de dag van vandaag dat ik dat een verschrikkelijk argument vond om mijn prestatie hoog in te schatten.

Het verhaal van Palau maakte mij toen wel duidelijk waarom ik, na m’n Indisch avontuur, door m’n directie in Rieme plots wel voor vol werd aangezien en dat ik een transitie gemaakt had van een HMV situatie naar een compromis situatie. Het was een verbetering maar nog verre van het ideale dat ik voor ogen had en wat toen Participatief Management werd genoemd. 

Een compromis, iedereen kan er blijkbaar mee leven, maar niemand wordt er echt gelukkig van. Een compromis, ik hield er hoe langer hoe minder van en sprak het begrip in m’n derde en vierde professionele leven heel vele keren uit, toen ik het Frans in Frankrijk les gaf op z’n Frans: ‘Un con promis’, ter ere van Jacques Brel en een van m’n lievelingsliederen van hem[iv].

Vierde mogelijkheid: 1 + 1 > 3 

En nu komen we uiteindelijk waar we dienden te zijn: de echte win-win of het synergetisch voordeel! Deze vierde mogelijkheid van synergisme is de énige echte synergie. Hier zijn de verschillende ideeën, geuit binnen deze karakteristiek van Creatieve wisselwerking, geen obstakels maar bronnen van vooruitgang. Het begrip Synergie werd door Charlie Palmgren een hele tijd gebruikt als regelrecht synoniem voor Creatieve wisselwerking. Charlie had ondervonden dat het gebruik van begrip Creatieve wisselwerking ‘not done’ was in de vorige eeuw, vooral wegens z’n connotatie met religie. De ontdekker ervan, Henry Nelson Wieman, is tenslotte een religieus filosoof en het bedrijfsleven zat niet te wachten op een religieuze invalshoek. Religie was een hele tijd taboe, omdat het aanleiding gaf voor conflicten: denk maar in Europa aan de situatie in Noord-Ierland vorige eeuw. Uiteindelijk werd Charlie zelfs dr. Synergy genoemd. Mooiste bewijs van een en ander is het deel IV van Daryl Conner’s boek ‘Managing at the speed of change’ [v]. Dit hoofstuk werd eigenlijk door Charlie geschreven. Charlie was toen één van de senior consultants van ODR, het bedrijf van Daryl. Daryl Conner integreerde het hoofdstuk Synergy in zijn boek met een summiere verwijzing naar Charlie. De voetnoot op bladzijde 184 van dit boek is, wanneer je beide heerschappen goed kent en weet hoe de vork in de steel zat, werkelijk hilarisch te noemen:

My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to understand this phenomenon.

Ik betwijfel ten zeerste of Daryl Conner ooit het creatief wisselwerkingsproces ten volle waarderend begrepen heeft, laat staan dat hij het zelf ten volle van binnen uit beleefde. Daarvoor is Daryl te veel een ‘control oriented’manager. Voorgaande neemt niet weg dat het reeds vermelde deel IV – dat als titel ‘One plus one is greater than two’ – meekreeg – van Daryl’s boek een goed inzicht geeft in het Creatief wisselwerkingsproces vanuit de synergie invalshoek. Eigenlijk nogal voor de hand liggend wanneer men weet dat Charlie Daryl’s pen meer dan vasthield.

Het synergetisch voordeel wordt in dit hoofdstuk uiteraard beschreven in het domein van veranderingsmanagement (MOC – Management of Change). Bij management veranderingsprocessen leiden synergetische relaties inderdaad tot het zogenaamde synergetisch voordeel. Ik wijd hierover niet verder uit, gezien ik in m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’ daar een volledig hoofdstuk – De verandering is een proces – heb gewijd [vi].

Om in een relatie tot synergie te komen dienen volgens Charlie voorafgaandelijk twee voorwaarden vervuld te zijn. Er dient de bereidheid én de bekwaamheid (het vermogen) te zijn om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven. Ik geloof dat ik met deze serie columns een en ander aantoon, door jullie Eloïse, Edward en Elvire, niet alleen aan te geven dat beiden nodig zijn. Ik reik jullie bovendien handvatten aan om, althans de bekwaamheid, op te bouwen. Jullie bereidheid om creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven, daar kan ik zelf weinig aan doen – tenzij door het zelf zo goed als mogelijk, met vallen en opstaan zelf te beleven en daardoor een rolmodel te zijn.

En Creatieve wisselwerking dient men niet enkel van binnen uit te beleven wanneer de druk van buitenaf toeneemt. Daar lag en ligt het grote verschil tussen de aanpakken van Daryl Conner en Charlie Palmgren. Daryl R. Conner promoot de van buiten naar binnen verandering en Charles L. Palmgren de van binnen naar buiten transformatie! Daryl Conner gebruikt metaforen – zoals The Foxhole Mentality of A Burning Platform Decision – die bol staan van oorlogsretoriek en angst gekoppeld aan pijn. Charlie daarentegen maakt gebruik van metaforen voor de eeuwigdurende energieomschakeling tussen controle van binnen naar buiten – het creatief wisselwerkingsproces: de Gouden Arend – en van buiten naar binnen, de Gouden Kooi van de Vicieuze Cirkel.

De bekwaamheid om Creatieve wisselwerking te beleven wordt door Daryl nogal ouderwets met de Participatief Managementhype van de jaren zeventig vergeleken.  Ouderwets, zeker en toch wel enigszins correct. Mijn eerste persoonlijke ervaring met synergie was uiteraard de geboorte van onze dochter Daphne, jullie moeder. Ik noem dat een biologische synergie, en die geeft exact weer waar het om draait. Ik heb deze metafoor wel duizendmaal gebruikt in m’n cursussen. De geijkte vraag daaromtrent was: “Wie heeft met z’n ega meer dan één kind?” En de opgestoken ‘vingers’ kregen de formule 1 + 1> 3 aangereikt. En om die uitkomst te bereiken is inderdaad bereidheid én bekwaamheid voor nodig: eicel + zaadcel > 3; met name een wonder van een baby! Participatief Management leidde wel naar m’n eerste professionele synergie ervaring:

In 1973 brak de Jom-Kippoer oorlog uit, die al snel een oorlog tussen Israël en de Arabische landen werd. Als reactie op Westerse, en met name Amerikaanse, steun aan Israël, besloten de OAPEC landen samen de macht van de Westerse oliemaatschappijen ver in te perken. Ze beperkten drastisch de olieproductie waardoor de olieprijs steeg en de oliereserves slonken. Was dat goed of was dat slecht? JA! Het goede was dat daardoor we op ‘den Kuhlmann’ eindelijk bewust werden dat we misschien wel heel wat energie verspilden. Dus vaardigde Nicolas Kopylov een kaasschaaf regel uit. Elke afdeling diende 10% van z’n energie verbruik in te perken. Het objectief was duidelijk en de weg daar  heen was de verantwoordelijkheid van elk afdelingshoofd; typische Kuhlmann aanpak. De randvoorwaarden werden door de directie opgelegd, hoe we die binnen onze afdeling – ‘onze box’ – in acties omzetten was ons ‘pakkie aan’. Ik had net een cursus Participatief Management gevolgd, georganiseerd door de Parijse zetel van PCUK. Meestal verwijs ik hier naar het begrip ‘den Kuhlmann’. Hoewel het bedrijf aan de Kuhlmannkaai zo’n negen keer van naam veranderde in de zeventien jaar dat ik er werkte, bleef de volksmond van Rieme en Klein Rusland het bedrijf ‘den Kuhlmann’ noemen. Dus besloot ik de theorie in praktijk om te zetten. Ik organiseerde meerdere werksessies met de verschillende ploegen arbeiders aangevuld met de bedienden: meestergasten en toezichthouders. Uiteindelijk werd een lijst van maatregelen opgesteld. De berekeningen wat die ideeën zouden opbrengen, indien effectief uitgevoerd, was uiteraard mijn verantwoordelijkheid. Ik kwam op een vermindering van het energieverbruik van onze afdeling op 20%, het dubbele van wat Kopylov had gevraagd. Ik had echter bij onze bespreking nooit de kaaschaafmethodiek van Kopylov aangehaald. Ik had namelijk enkel de cruciale vraag: “Wat zijn jullie ideeën om ons energieverbruik drastisch in te perken?” gesteld. Toen ik tijdens de eindvergadering met alle deelnemers aan ons project fier aankondigde dat ik het resultaat (minus 20%!) de dag daarop aan directeur zou meedelen, floot de goegemeente mij terug. Mijn arbeiders waren , door de ‘Kuhlmannn tam-tam’ op de hoogte van Kopylov’s objectief: 10% en stelden: “We geven aan Caesar wat Caesar, volgens Caesar zelf, toekomt”; dus 10% en zo geschiedde. De mogelijke synerie van 1+1>3 werd teruggeschroefd tot de gevraagde kaasschaaf: 1+1=2. Hun argument was: volgend jaar vraagt hij nog eens 10% en die hebben we nu al in onze zak. En of ze gelijk hadden!!! Nogmaals: overschat nooit je bazen en onderchat nooit je ondergeschikten…

De vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Zoals we reeds gezien hebben zijn bij het van binnenuit beleven van de derde karakteristiek Creatief Integreren alle ideeën welkom. Dit is de gouden regel van creativiteit. Elke vorm van oordeel, inclusief zelfkritiek, werkt verlammend op het genereren van ideeën. De ‘idea killers’ hebben we reeds in een van de vorige delen behandeld. Ze remmen in deze fase de creatieve vulkaan en zorgen ervoor dat bepaalde ideeën nooit geuit worden. Kortom, ze zijn uiterst contraproductief.

Spelregels 

Creatieve wisselwerking heeft in deze fase meerdere bijkomende spelregels. Een paar kwamen reeds aan bod bij de bespreking van de vorige karakteristieken. De eerste spelregel ‘uitstel van oordeel’ heeft de bedoeling dit fenomeen te voorkomen en geeft nieuwe ideeën een kans. Alle ideeën zijn welkom, ook de bizarre. Let wel, het gaat om een tussentijdse houding: een oordeel betreffende de haalbaarheid van de ideeën komt er wel degelijk, maar na het creatief proces. In deze serie columns wordt dit aspect behandeld in het volgend deel (Deel XXVIII). Met andere woorden het genereren van ideeën en het beoordelen ervan worden gescheiden gehouden. 

Een tweede spelregel in deze fase is dat openheid, een van de basiscondities voor het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, actief wordt ondersteund. Dit betekent niet alleen dat openheid niet gefnuikt wordt door het gebruik van afknalzinnen maar ook dat de privacy van de oplossingsvergadering wordt gerespecteerd. Met andere woorden niet alle ideeën, die in deze fase worden geuit, zijn voor de buitenwereld bestemd. Enkel wat door de beoordelingsfase geraakt (zie volgend deel) kan naar buiten toe gecommuniceerd worden. Tot op dat moment geldt de privacy regel voor de deelnemers aan de dialoog. Zo behoud je grotere openheid binnen de groep. Deelnemers durven meer te zeggen en dieper te spitten. Niemand wordt op een idee afgerekend. Het gaat mij in dit deel dus uitsluitend om het synergetisch samenvoegen van ideeën en elementen van ideeën. Het optellen van elementen waardoor de som héél wat groter wordt dan de wiskundige som ervan, daar gaat het om. Een nieuw idee past per definitie niet binnen onze oude denkpatronen. Het is daarom verstandig om een vaardigheid te hebben om bijzondere aandacht te kunnen geven aan verrassende, niet direct passende ideeën. Mogelijk is hier de doorbraak te vinden waar de deelnemers aan de dialoog naar op zoek zijn. 

Let wel, binnen de dialoog is er geen hiërarchie. leder is gelijk voor de wet, is de derde spelregel. In een dialoog spelen verschillen in status, ouderdom, ervaring, enz. geen enkele rol. En arrogantie is zeker uit den boze. Het is de diversiteit van de deelnemers aan de dialoog en hun bekwaamheid om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven, die de kwaliteit van de ideeën bepaalt. Het idee van de ene fungeert als opstapje voor andere ideeën. Het is dus een vaardigheid die aan elk idee aandacht besteedt. En dat kan je het beste doen door in te spelen op het idee van de ander. Zelfs wanneer het idee voor jou vaag is of zelfs gek overkomt, heeft het de potentie een springplank te zijn naar een haalbaar, zelfs schitterend idee. 

Dus hou je niet in om in te haken op ideeën van anderen. Inhaken op ideeën, niet inhakken op ideeën, is de vierde spelregel. Daardoor kan bijvoorbeeld een vaag idee verder uitgesponnen worden. Zo ook kan een gek idee een haalbaar idee uitlokken of een nieuwe invalshoek blootleggen. Met andere woorden, als iemands idee een nieuw idee bij jou doet ontvlammen, breng het dan naar voren. En accepteer terzelfder tijd dat een ander voortbouwt op jouw lievelingsidee. 

Dit leidt naar een volgende spelregel: een idee is niet het bezit van één van de deelnemers aan de dialoog. Elk idee is van ‘ons’. Dit gekoppeld aan het basisgegeven dat in elk idee iets goeds zit, brengt ons naadloos naar de vierde vaardigheid van deze fase: vier plussen en een wens

4 + & 1 Wens gedefinieerd

Het is een vaardigheid die de ‘waarde’ van elk idee opkrikt en gebaseerd is op de onderliggende waarheid dat letterlijk elk idee enige waarde heeft.  Die vaardigheid is uiterst waardevol om de ‘knee-jerk’ reactie elk idee af te knallen, eigen aan de gecreëerde zelf, af te blokken. De vaardigheid wordt ook vaak gebruikt in het onderwijs en opvoeding, waar het doel is de motivatie van het kind om mee te werken te ondersteunen. Zelf leerde ik die vaardigheid ooit van Charlie Palmgren als onderdeel van een probleemoplossingsmethodiek die hij ontwikkelde gebaseerd op ideeën van Synectics en, uiteraard, Creative Interchange. Zelf publiceerde ik die methodologie in men boek ‘Creatieve wisselwerking’ en labelde die als Synergy [vii].

4 + & 1 Wens werkt als volgt 

Diegene die een idee van de ander niet ten volle begrijpt gaat er toch vanuit dat er iets positiefs in zit en vertolkt die positieve waardering door drie, liefst vier, voor haar of hem, positieve aspecten van het idee te belichten. Gezien zij of hij het idee nog niet ten volle kan appreciëren, vraagt hij diegene de het idee heeft geopperd om hem daarbij te helpen. Hij doet dit door een wens te uiten. Die wens kan een ‘omgekeerde’ afknalzin zijn. 

Bijvoorbeeld, indien je een idee niet realistisch vindt, omdat er daarvoor volgens jouw mening geen budget voor is, ga je niet over tot het uiten van een of andere afknalzin. Integendeel, je verwoordt vier positieve effecten van het idee en je formuleert je wens ook al op een positieve manier: “Ik zou dit graag willen realiseren binnen onze huidige mogelijkheden (budget, mankracht, …). Zie jij een mogelijkheid om dit voor elkaar te brengen?” 

Dan is het de bedoeling dat diegene die het idee initieel had, antwoord op de ‘wens’ van de ander. Ondertussen is zij of hij wel gesteund door de positieve feedback op het initieel idee en daardoor gemotiveerd om aan de wens tegemoet te komen. Zij of hij geeft dus een bijkomende verdieping aan het idee of komt met een nieuw idee, die de wens van de ander inwilligt. Op dit nieuw idee, herhaalt zich het schema van hierboven en dit totdat iedereen volledig achter het uiteindelijk idee staat. Op die manier werken beiden aan de creatie van super ideeën.

De vaardigheid kan ook (en wordt vooral) in groepen gebruikt. Men kan de werkwijze ook met behulp van een serie tekeningen weergeven. Dit deed Daniel Ofman ook in z’n boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ [viii]en haalde daarbij de mosterd, overigens zoals Charlie Palmgren, ook bij Synectics. 

De tekening is gebaseerd op een ander principe. Blijkbaar heeft iedereen ergens in z’n achthoofd een fictieve schaal om de waarde van ideeën in te schalen. Het is een horizontale schaal met twee polen: uiterst links bevinden zich de totaal waardeloze ideeën en uiterst rechts de totaal perfecte ideeën. Ergens op de schaal bevindt zich ook de aanvaarbaarheidsdrempel. Die ligt voor elke persoon uiteraard op een andere plaats. 

Een nog andere regel blijkt te zijn dat alle eigen ideeën rechts van de acceptatiedrempel liggen en de meeste ideeën van anderen meestal links van die drempel. “Mijn kind, schoon kind”, toch?!? 

Het kenmerk van de aanvaardingsdrempel is dus dat alles wat aan de linkerkant ervan ligt ‘onaanvaardbaar’ is en aan de rechterkant ervan ‘aanvaardbaar’. Ideeën die zich links van de acceptatiedrempel bevinden worden vanuit het eigen denkkader afgedaan als ‘niet goed genoeg’ en nogal vaak, zoals reeds uitvoerig besproken, ‘afgeschoten’ met een heuse ‘afknalzin’. Bij het gebruik van de vaardigheid ‘4 + & 1 Wens’ wordt die ‘afknalzin’ ingeslikt en gezocht naar drie, vier positieve aspecten van het idee :

De werking wordt nog duidelijker door volgend voorbeeld dat mij ooit Charlie vertelde:

Een vriendin van Charlie, Elisabeth, had, door de terminale ziekte van haar beide ouders, haar job opgezegd teneinde voor hen te kunnen zorgen en hen een waardig levenseinde te bezorgen. Toen een paar jaar later haar ouders overleden waren, diende ze dringend terug een job te vinden, want er is in de States geen echt sociaal vangnet voor dit soort situaties. Elisabeth vroeg vrienden haar te helpen in haar zoektocht. Ze kwamen samen voor een ‘brainstorm’ sessie rond de vraag: “Welke loopbaan dien ik in de nabije toekomst na te streven?”

Die dag was Elisabeth in een “ja, maar” bui. Letterlijk elk voorstel dat haar vrienden haar voorschotelden, werd door Elisabeth afgeknald. Na goed uur was iedereen aan een koffie pauze toe. Charlie, die net een week cursus gevolgd had bij Synectics [ix], nam Elisabeth apart en kwam met haar het volgend overeen. Na de pauze zou Elisabeth telkens haar “ja, maar” inslikken en vervangen door een echte “ja, en”. Een echte “ja, en” bevat vooreerst een authentieke ‘ja’: Elisabeth zou daartoe drie tot vier, voor haar, positieve elementen van het idee verwoorden. De echte “ja, en” bevat uiteraard ook een ‘en’: Elisabeth zou, indien het idee haar aanvaardingsdrempel niet haalde, een als wens uitgedrukte richting, waarin zij wel wou stappen, meegeven. Zonder het zo te laten klinken had Charlie haar de vaardigheid 4+ & 1 Wens uit de doeken gedaan.

Zo gezegd, zo gedaan. Na de pauze, gaf Charlie, die Elisabeth kende als iemand met nogal puriteinse waarden, het volgend idee: “Elisabeth, wat denk je van het idee een zelfstandige “Call-Girl” te worden?” en voegde er als verklaring aan toe: “Je bent nog jong, ziet er zeer patent uit en je bent single.” Elisabeth, wou al in de aanval trekken met een van haar stevige “ja, maar’s”, maar zag bijtijds de vier opgestoken vingers van Charlie’s rechterhand. Met veel moeite kwam Elisabeth met de voor haar vier positieve aspecten van het beroep “Call Girl”. Daarbij werd ze geholpen door andere leden van het gezelschap, Charlie eiste wel dat elk voorstel door haar ten volle aanvaard werd. Op die manier kwam ze tot volgend lijstje: a) het is een vrij beroep, b) je kiest zelf of je ingaat op een werkvoorstel, c) je gaat steeds prachtig gekleed naar je werk en d) je hebt glijdende uren (figuurlijk bedoeld onderstreepte ze met een glimlach). De ‘en’ liet niet op zich wachten en was te  voorspellen: “Ik zou graag zien dat jullie mij een eerbaar beroep zouden voorstellen, eentje dat aansluit bij mijn waarden.”

Door het uitspreken van de vier positieve elementen van het idee hoort de ander in de dialoog wat je in het idee aanspreekt. De afknalzin die opwelde wordt omgezet in een wens. Die herformulering start met de woorden “Hoe er toe komen”, “Ik wens dat” of iets dergelijks, gevolgd door “de positieve kern van de afknalzin”. Daardoor wordt de richting aangegeven in dewelke de idee dient te evolueren, teneinde over de acceptatiedrempel te landen. Inderdaad, de ander hoort door de geuite wens in welke richting kan verbeterd worden. Door rekening te houden met de positieve kenmerken van een idee én met de wens, schuiven we met het nieuwe idee meer naar de aanvaardingsdrempel toe. Daardoor worden de negatieve gevoelens met betrekking tot de idee omgezet in het vastleggen van de richting naar het positieve doel. 

Door de afknalzinnen om te draaien in wensen wordt een soort ideeën-judo beoefent. Je gaat, zoals bij judo, mee met de beweging (idee) van de ander en door een wens te formuleren neemt men de beweging over in de richting van een voor jou aanvaardbaar doel.

Niet dat het idee reeds acceptabel wordt bij de eerste doorgang. Maar omdat men a) aangegeven heeft welke aspecten van de idee goed zijn en b) de richting voor de verbetering aangegeven is, komt het tweede idee sowieso dichter bij de aanvaardbaarheidsgrens. De opties om het idee te verbeteren kunnen zowel een aanvulling zijn van het initiële idee, of kan een totaal nieuw idee zijn. Dat nieuw idee omvat wel de positieve elementen van het initiële en komt men dichter bij de acceptiedrempel. Men houdt dus de waardevolle elementen van het idee vast, waarbij het idee kan losgelaten worden en vervangen door het nieuwe idee.  Anders gesteld, men haalt uit het idee wat er als waardevols in zit en gebruikt dit om een nieuw, nog waardevoller, idee te genereren.

In het verhaal van Elisabeth was het voorstel: “Avon Lady” [x]. Dit beroep behoudt de vier voorgaande positieve elementen en komt tegemoet aan de wens van Elisabeth. Het idee landde nog wel aan de ‘verkeerde’ zijde van de aanvaardingsdrempel. Dus diende Elisabeth nu vier positieve elementen dat het idee ‘Avon Lady’ voor haar had te formuleren, samen met een nieuwe wens. Wat ze aantrekkelijk vond in het idee was: a) het kwam tegemoet aan haar wens, b) het was met producten die haar wel interesseerden, c) het was een beroep waarbij conversaties belangrijk zijn en ze hield wel van een leuk gesprek en d) het was een beroep waar ze vriendinnen zou aan overhouden. Haar wens was: Ik zou graag zien dat ik wat assertiever was, want zo deur aan deur aanbellen, dat zie ik nu nog niet zitten. Ik zal veel afgewezen worden en daar ben ik (nog) niet klaar voor.

Het idee dat haar wens tegemoetkwam, was het volgen van een zeer professionele assertiviteitstraining bij een gerenommeerde trainer. Ook dit idee werd door Elisabeth gewaardeerd: a) Dit is iets waarvan ik het gevoel reeds langer had dat ik het nodig heb, b) Daardoor zal m’n leven iets makkelijker worden, c) Het zal me helpen om bij sociale contacten toch voor m’n eigen gedachten uit te komen en d) Misschien vind ik daardoor nog een levenspartner. Toch was er nog een wens: “Ik zou graag hebben dat ik mij die dure training kon veroorloven!”

Toen het gezelschap bereid was haar de daartoe nodige geldsom voor te schieten, was ze bereid dit idee waar te maken en schreef ze zich in voor die cursus. 

Een paar maand nadien werd ze zzp’er en fungeerde als gesprekdame bij begoede, eenzame mensen. Het waren eigenlijk therapi sessies aan huis, zonder dat de bijeenkomsten die beladen naam meekregen. Daar bleek in Atlanta in die tijd daar hoe langer hoe meer behoefte aan te zijn. En door de mond aan mondreclame onder de begoede ouderen in de grootstad Atlanta, kon ze het na een tijd het alleen niet meer aan. Ondertussen had ze de lening al dubbel en dik ingelost en verzamelde ze de initiële groep jaarlijks in haar (nu riante) woning, om de voor haar eerste toepassing van die vaardigheid te vieren. Moraal: in een paar jaar bouwde Elisabeth een eigen businessmodel uit, waren haar financiële problemen nog slechts een nare verre herinnering en … was ze gelukkig getrouwd.

Men gaat dus door met het verbeteren van de ideeën totdat plots een oplossing gevonden wordt; het laatste idee komt rechts van de aanvaardingsdrempel en is dus aanvaardbaar. De methodiek toont effectief aan hoe een idee kan groeien. 


Bedenkingen bij de vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Met betrekking tot het nut ervan

Is deze vaardigheid niet te omslachtig en heeft ze wel nut? Ze is niet gemakkelijk, ik geef dit grif toe. Positieve zaken ontdekken in ideeën die je eerder dwars in de maag treffen, is niet iets dat men in z’n jeugd geleerd heeft. Wat we toen wel geleerd hebben is de “ja, maar” reflex! Van de 4 + & 1 Wens vaardigheid een goede gewoonte maken heeft heel wat voordelen. De opdracht om in het begin drie, vier positieve kenmerken in het idee te ontdekken, verplicht ons te zoeken naar wat er voor ons positief is aan het idee. Daardoor vinden we de krachtige elementen van het idee. Het zorgt ook voor een rustpauze in het gesprek. Wanneer men bezig is met het zoeken naar de positieve punten in het idee, wordt men minder emotioneel en komt men als het ware tot rust. Het is ook een zeer humane aanpak. Diegene die het ‘warrige’ idee heeft geopperd voelt zich gewaardeerd omdat de ander de moeite neemt om meerdere positieve zaken in het idee te ontdekken. Dit verhoogt het niveau van de communicatie en het niveau van betrokkenheid. De vaardigheid zorgt ervoor dat het denkkader verandert: je toont aan dat het je doel is een goede oplossing te vinden en niet zelf te scoren. 

Voordelen van deze vaardigheid in twee- en groepsgesprekken

De  4 + & 1 Wens vaardigheid heeft heel wat positieve neveneffecten. Inderdaad, ze: 

  • bewijst dat er geluisterd wordt;
  • beschermt het goede in een idee;
  • waardeert de persoon die het idee heeft geuit;
  • verhoogt het aantal en de kwaliteit van de ideeën;
  • helpt om reactief/defensief gedrag om te vormen tot proactief/reactief gedrag;
  • cultiveert het positief gedrag;
  • helpt om iemands gezichtspunt te veranderen;
  • transformeert meningsverschillen in gedeelde oplossingen;
  • vermindert starre verdediging en sterke competitiviteit;
  • helpt om deze karakteristiek van de Creatieve wisselwerking in een goede richting te sturen
  • zonder te manipuleren;
  • zorgt voor een leerproces voor de deelnemers aan de dialoog;
  • toont aan dat ideeën kunnen groeien (zie het verhaal van Elisabeth);
  • vergroot de kans op creatieve oplossingen.

Mogelijke valkuilen ervan 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals met alles, kan ook deze vaardigheid misbruikt worden. De hamer is een nuttig werktuig, maar ze zijn ontelbaar diegenen die met een hamer de hersenen zijn ingeslagen. Dus gebruik de vaardigheid niet om recht te praten wat wel degelijk krom is.  Hou dus vast aan de waarde van het idee, maar laat, indien nodig, het idee los!

Gebruik de vaardigheid ook niet als moreel wapen om mensen te dwingen om iets positiefs te zeggen over jullie idee. Het is geen dwangbuis, wel een hulpmiddel. Het komt soms voor dat de probleemeigenaar blijft dwars liggen en weigert het spel te spelen. Wanneer de vaardigheid niet gebruikt wordt, is ze inderdaad niet nuttig! We kunnen dan alleen constateren dat men weigert de vaardigheid in te zetten.

De vaardigheid is ook geen middel ter vervanging van de analyse van het probleem. Zonder grondige voorbereiding (i.e. het bewandelen van de paden van de vorige karakteristieken), en dus probleemanalyse, kan men nauwelijks richting geven en wellen de afknalzinnen sowieso op. Deze zijn dan ook nog eens vaak gebaseerd op veronderstellingen en waardeoordelen en niet op feiten!

De vaardigheid is geen actie op zich, er wordt niets effectief uitgevoerd, en kan dus geen eindpunt zijn. Actie is vereist (de oplossingen dienen uitgevoerd te worden)! Deze actie dient voorafgegaan te worden door een heuse formele beslissing. Door de vier vaardigheden van deze karakteristiek toe te passen komt men maximaal uit op een heel degelijke besluitvorming; maar zoals reeds gesteld besluiten staat niet gelijk aan beslissen. Dit is dan ook het thema van het volgend deel (Deel XXVIII).


[i] Bruce Springsteen, Quote uit Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) van het live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018

[ii] Het hellend vlak van Ronquières is een in die Henegouwse gemeente gebouwde 1500m lange rail waarop schepen omhoog worden gehesen. Onder een hoek van 5 graden verscheept men de vaartuigen naar het vervolg van het kanaal Brussel-Charleroi dat 67,50m hoger ligt. Zowat iedereen stelde ook hiervan het nut in vraag, maar na een bouwperiode van 6 jaar werd het ding in 1968 effectief in gebruik genomen.

[iii] De scheepslift Strépy-Thieu (een 20 km van Ronquières gelegen) is een gigantisch bouwwerk en het grootste ter wereld in zijn soort. Op geen enkele andere plaats overbruggen schepen een dergelijk hoogteverschil in enkele meters. Het niveauverschil bedraagt 73,15 meter. De constructie sleepte 20 jaar aan (van 1982 tot 2002) en kostte wellicht miljarden en miljarden oude Belgische franken. Het impliceerde ook de aanleg van een nieuw en verbreed Canal du Centre, dat het kanaal Brussel-Charleroi met Mons en het noorden van Frankrijk verbindt. Qua techniek een meesterwerk, maar men kan natuurlijk vragen stellen bij de opportuniteit ervan.

[iv] Jacques Brel. La chanson de Jacky, van het album Ces gens-là, Barclay, 1966 & het onvergetelijk refrein:

“Être une heure, une heure seulement
Être une heure, une heure quelquefois
Être une heure, rien qu’une heure durant
Beau, beau, beau et con à la fois.”

[v] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, 1993. Bladzijden 182-215.

[vi] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden: 117-147.

[vii] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Op. Cit. Bladzijden: 329-335.

[viii] Daniel D. Ofman. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht/Antwerpen: Servire, onderdeel van Kosmos-Z&K Uitgevers. 1999 (negende druk). Bladzijden 171-175.

[ix] Synectics is een probleem oplossing methodologie ontworpen en verfijnd door het Amerikaans bedrijf Synectics, Inc. Zie voor meer uitleg: Johan Roels. Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 2012. Bladzijden 205-207.

[x] Avon Lady. Is een uitdrukking voor het beroep van verkoopster van Avon producten. Dit gebeurt zowel ‘huis aan huis’ als gedurende zogenaamde ‘Avon parties’.  In België te vergelijken met de zogenaamde ‘Tupperware parties’.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVI

HOE METAFOREN GEBRUIKEN?

The River – Bruce Springsteen

The song might be best described as a rock ballad whose musical simplicity is accompanied by lyrical richness. 

 It is also insightful, describing a personal journey from youthful optimism to bittersweet acceptance that such optimism is not always fulfilled. Springsteen uses a river as a metaphor for life. 

The river in the song is both individual and universal – it is a particular river  – a place that he went to with his girlfriend, as well as an archetypal river that develops from a spring to a mature river. 

The central metaphor is confirmed musically by the fact that the only line in the song that closes with a perfect cadence is in the chorus ‘and into the river we’d dive’.  Diving into the the river also to alludes to the cleansing power of water as well as the river as an entity.

Springsteen also uses landscape phraseology that can be interpreted as both literal and metaphorical.  For example he comes from ‘down in the valley’ (he has the need to ‘rise’) and he rides ‘out of this valley to where the fields were green’.  The suggestion is that the valley he leaves is not a pastoral one like the location of the river.

Soniglyph – 2016[i]

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel is het de beurt aan de derde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren: Het gebruik van Metaforen. Ook dit is een vaardigheid om ideeën, die het probleem kunnen oplossen, te vinden. 

Het begrip Metafoor

But the greatest thing by far is to be a master of the metaphor 

Aristoteles 

Laat ik starten met een persoonlijk ‘statement’:

A Bridge Over Troubled Water,’ het lied van Simon en Garfunkel, dat werd uitgebracht in 1970 – het jaar dat ik afstudeerde als burgerlijk ingenieur en mijn eerste (beroeps)leven instapte – combineert elementen van poëzie, folkmuziek en rock. Telkens als ik naar een metafoor zoek, denk ik aan dit lied, dus aan ‘een brug over’.

Volgens Aristoteles is er eenvoudigweg geen krachtiger communicatiemiddel en innoverende vaardigheid dan het gebruik van metaforen. Metaforen helpen nieuwe ideeën te creëren en deze te delen met anderen, op een manier die een onwennig idee begrijpelijk maakt en daardoor meer kan aanspreken. Het slaat als het ware een brug van het 
ongrijpbare naar het begrijpbare, van het onwennige naar het vertrouwde. 

Een poging om het begrip metafoor te definiëren.

Wij zagen al dat het begrip metafoor twee volle neven heeft: de analogie en de gelijkenis. Omdat hun verwantschap zo groot is, worden de termen metafoor en analogie vaak door elkaar gebruikt en voor velen zelfs onderling inwisselbaar. Toch is er een , ik geef toe vaak over het hoofd gezien, verschil.

De eenvoudigste manier om het onderscheid te duiden vond ik het boek ‘Metaphor and Analogy’[ii]:

In een metafoor, wordt van A gezegd dat het B is, en in een analogie dat A zoals B is. Vanuit dit standpunt, gebruiken we de metafoor, de student is tabula rasa, en daarmee suggereren we dat de student bij het betreden van het leslokaal geen voorafgaande kennis heeft over het onderwerp. Wanneer we echter de analogie, de student is als een spons, gebruiken, we suggereren dat de student en een spons gemeenschappelijke kenmerken hebben en tegelijkertijd geven we daarmee impliciet toe dat ze ook op andere punten heel wat verschillen.

Ik heb me zelf ooit analogisch met een spons vergeleken, een analogie die ‘ons Rita’ niet begreep zoals ze was bedoeld.

In april 1971 startte ik als adjunct afdelingshoofd in de nieuwe zwavelzuur productie eenheid van wat toen in de volksmond ‘den Kuhlmann’ noemde. Gezien ik nog alles te leren had, vroeg ik m’n directeur Nicolas Kopylov of ik in shift mocht meedraaien gedurende de opstart van die eenheid. Hij raadde mij dat af, en ik zette door, en ik heb de gevolgen daarvan mogen dragen. Het werd de meest rampzalige opstart van een zwavelzuur eenheid uit m’n loopbaan. Vandaar dat ik uiteindelijk meer dan vier maand shift liep. Ik wisselde om de zes weken van ploeg, zodat ik heel wat leerde over de algemene bedrijfscultuur en over de cultuurverschillen tussen ploegen van dezelfde eenheid binnen het bedrijf. Zaken die ik niet aan de unief had geleerd. Eerlijk gezegd, ik heb in m’n volwassen leven nooit meer bruikbare kennis omgezet in wijsheid dan gedurende die vier maand (en dat niet alleen binnen de muren van het bedrijf …). 

Inderdaad , want na de zevende namiddagshift reed ik niet rechtstreeks naar huis (wij woonden toen in Evergem). Nee, er werd met de shift ‘nagepraat’ in een van de café’s rond het bedrijf. En toen kwamen de tongen los en kreeg ik énorm veel inzichte in het werkelijke fabrieksleven. Toen ik dan rond drie uur in de nacht uiteindelijk thuis toekwam, was de voordeur op de grendel. Uit armoe diende ik aan m’n eigen voordeur aan te bellen. ‘Ons Rita’ vroeg mij, toen ze de deur ontgrendelde, wat er aan de hand was geweest. Ik antwoorde met een analogie: “Ik was als een spons vannacht” en Rita repliceerde:”Dat is je wel aan te zien” en ik mocht op de sofa slapen… 

Dus ‘ons Rita’ hoorde toen ik zei “Ik was als een spons” als “Ik ben een spons”, ik gebruikte een analogie, zij hoorde een metafoor.

Een metafoor is een vorm van beeldspraak, waarbij twee of meer betekenissen met elkaar worden verbonden en daardoor een nieuw idee mogelijk wordt. Etymologisch gezien betekent de term ‘metafoor’ ‘overdracht’ (‘transfer’). Door middel van metaforen wordt vaak geprobeerd een nog onbekend, moeilijk, abstract of niet begrepen concept te verwoorden en te begrijpen via termen van een ander, al wel bekend, concept. 

Het gebruik van metaforen is overigens helemaal niet nieuw. Bekende voorbeelden hiervan zijn de pomp als metafoor voor het kloppend hart (Harvey, 1628[iii]) en de vergelijking van het menselijk lichaam met een machine of uurwerk (Descartes, 1637[iv]). De vergelijking tussen het nieuwe en het bekende berust op een aantal (vermeende) gemeenschappelijke kenmerken: Een hart is uiteraard geen pomp, maar is qua werking te vergelijken met het werk dat een pomp verricht. Een menselijk lichaam is geen machine of mechanisch uurwerk, maar heeft wel met een klok of machine gemeen dat alle ‘radertjes’ op elkaar inwerken. Door de vergelijking met een mechanisch uurwerk en het gebruik van hieraan ontleende woorden als ‘radertjes’, is een deel van de werking van het menselijk lichaam te begrijpen. Beter te begrijpen dan een feitelijke weergave van deze werking met inbegrip van alle biologische en medische begrippen die hierbij horen, zeker voor leken. 

Een persoonlijk voorbeeld is volgende metafoor: het schrijven van mijn vierde boek was een processie van Echternach. Het woord processie voegt enerzijds heel wat beelden toe aan het schrijfproces. Anderzijds illustreert de metafoor Processie van Echternach, met haar drie stappen voorwaarts en twee stappen achteruit, dat het schrijven van ‘Cruciale dialogen’ traag en inefficiënt verliep. Een ander voorbeeld dat ik ooit heb gebruikt, betreft het gedrag van een manager die ik goed heb gekend: “Die was een olifant in een porseleinkast”. Ik wed erop, Eloïse, Edward en Elvire, dat jullie nog nooit een olifant aan de gang gezien hebben in een porseleinkast, toch vermoed ik dat die metafoor jullie een goed beeld geeft van wat er aan de hand was én van het gevoel dat ik had bij die ervaring. 

Een metafoor bestaat uit een onderwerp – datgene waarover iets wordt gezegd – en een spiegel – dat waarmee het onderwerp wordt gelijkgesteld. De overeenkomst die door de metafoor tussen beide termen wordt gesuggereerd, wordt de teneur van de metafoor genoemd. Bij metaforen ligt de nadruk heel sterk op het gemeenschappelijke; kenmerken die niet overeenkomen worden gemakshalve buiten beschouwing gelaten. Zo gebruik ik om de werking van metaforen te verduidelijken hierna verhelderende metaforen: een metafoor is een gekleurde bril, een manier om de wereld waar te nemen, een spiegel die de werkelijkheid wordt voorgehouden.

Laat ik een paar eigenschappen op een rij plaatsen. Een metafoor: 

  • geeft op een indirecte wijze een boodschap (die daardoor sneller wordt begrepen);
  • helpt op een creatieve manier naar een oplossing zoeken (de metafoor
  • zet je even buiten het probleem zelf);
  • geeft overzicht over een situatie en werkt dan stress verlagend (kan namelijk door het humoristisch karakter ervan de spanning doorbreken);
  • is soms een krachtige manier om feedback te geven;
  • verlevendigt het verhaal (en vermijdt daardoor saaiheid en dus afhaken).

Een metafoor kan zijn:

  • een verhaal met een boodschap;
  • een humoristische opmerking;
  • Een voorbeeld van iemand anders (die een gelijkaardig probleem heeft
  • meegemaakt en op een unieke manier heeft opgelost);
  • een voorbeeld uit je eigen leven.

De kracht van de metafoor ligt in het feit dat ze een beroep doet op ons creatief vermogen. Door het gebruik van een metafoor verlaat men het eigen denkkader. De metafoor helpt op een andere manier naar de werkelijkheid te kijken doordat ze schijnbaar plots het onderwerp verandert. Een metafoor reikt ook veelal een nieuwe manier van denken aan. Een nieuw manier van denken die nieuwe ideeën genereert, en daar gaat het nu net om. Wat er gebeurt, is dat door de metafoor de manier waarop iemand over het thema denkt, wordt uitgebreid en eigenlijk verandert. Stap voor stap ziet het er als volgt uit: 

  • Formuleer de probleemstelling (dit is hier mbv de vorige vaardigheden reeds gebeurd). 
  • Herformuleer de probleemstelling binnen de nieuwe context van de metafoor.
  • Bedenk oplossingen binnen de nieuwe context van de metafoor. 
  • Vertaal deze ideeën naar het oorspronkelijke probleem. 

Keren we Eloïse, Edward en Elvire, even terug naar het schrijfproces van Cruciale dialogen en mijn metafoor ervoor: De processie van Echternach:

In 1947 werd de regel van de processie veranderd omdat de ‘drie stappen vooruit en de twee stappen achteruit’ voor te veel chaos zorgde. De oplossing, die nadien succesvol bleek, bestond erin dat de deelnemers met elkaar te verbinden met een witte zakdoek en zich al springend in de maat van de processiemars naar voor laten bewegen, zich afwisselend op hun linker- en rechtervoet afzettend.

De chaos was eruit, de snelheid was efficiënter, de mensen waren niet allen fysisch maar ook psychisch met elkaar verbonden, de processie werd nog meer een toeristische attractie en wordt nu de springprocessie of dansprocessie genoemd. 

Die oplossing heb ik dan vertaald naar mijn probleem: de schrijver werd verbonden met z’n kritische lezers en het schrijfproces werd ondersteund door een hoofdstuk-per-hoofdstuk-feedback door de ‘kritische lezers’. Het schrijfproces vorderde in de maat van de schrijfmars: één hoofdstuk per maand. 

Verschillende types metaforen

In de literatuur wordt in het kader van probleemoplossing over vier types metaforen gesproken: de persoonlijke, directe, symbolische en de fantasiemetafoor: 

  • Bij de persoonlijke metafoor identificeert men zich met een element van het probleem, en daardoor kan men het probleem van binnenuit bekijken.
  • Bij de directe metafoor vindt men een bestaande metafoor voor het probleem; zo vond Alexander Bell de telefoonhoorn uit door als metafoor het menselijk oor te gebruiken.
  • Bij een symbolische metafoor wordt een imaginaire metafoor voor het probleem gecreëerd. De Duitse chemicus Friedrich Kekulé zorgde voor een doorbraak in het inzicht in de benzeen- structuur door zich een slang voor te stellen, die haar eigen staart opat. Zo kreeg hij het vermoeden dat de benzeenmolecule wel eens een ring zou kunnen zijn: de benzeenring was geboren.
  • Bij de fantasiemetafoor projecteert men een beeld van de nog niet bestaande oplossing en keert men van daaruit terug naar het probleem, dat nu bekeken wordt vanuit de oplossing. 

Het gebruik van metaforen stimuleert creativiteit

Wanneer men een metafoor gebruikt om twee ideeën aan elkaar te koppelen, combineert men elementen die weinig of zelfs geen logische verbindingen hebben. Metaforen kunnen door op deze manier de regels van de logica te doorbreken, de creatieve kant van de hersenen aanzwengelen. Eloïse, Edward en Elvire, ik bedoel hiermee dat deel van de hersenen dat gestimuleerd wordt door beelden, ideeën en concepten. Daardoor kan metaforisch denken helpen bij het creatief probleem oplossen. Om het met een beroemde metafoor te stellen, metaforisch denken is “out-of-the-box” te denken.

Bij het gebruik van metaforen voor het oplossen van problemen, koppelt men het probleem aan iets schijnbaar niet verwant. Hierdoor worden de hersenen tegenvoets genomen en wordt het brein verplicht om de kwestie vanuit een volledig ander perspectief te zien. Wanneer het probleem bijvoorbeeld gaat over het feit dat we als huisgezin te veel kosten hebben, kan men dit probleem koppelen via een metafoor aan het slanker worden. De volgende stap is dan het genereren van ideeën die later eventueel oplossingen kunnen zijn voor het verminderen van het gewicht. Men denkt in dit probleem niet aan het initieel probleem. Het is pas wanneer men ideeën heeft gegenereerd betreffende het ‘metaforisch’ probleem dat men die oplossingen terugvertaald naar het initieel probleem. Nu is het afvallen een probleem waar heel wat oplossingen voor bestaan. Zo kan men bijvoorbeeld stoppen met het eten van calorische ‘bommen’, zaken die niet levensnoodzakelijk zijn en wel het gewicht doen toenemen. Dan vraagt men zich af wat de ‘calorische bommen’ betekenen in de context van het initieel probleem. Met andere woorden welke zijn de uitgaven die een grote hap uit het gezinsbudget happen. Die wegschrappen en eventueel de gewoonten die ermee verband houden afleren kan één van de creatieve oplossingen zijn.


Een metafoor is een overdrachtelijke, figuurlijke uitdrukking, die berust op een vergelijking. Door metaforen te gebruiken brengen we drie verbindingen tot stand: 

  • Een verbinding tussen de huidige situatie en de gewenste situatie; zowel de probleemtoestand als de doeltoestand wordt besproken; dat geeft enerzijds herkenning en biedt anderzijds de oplossingsrichting aan. 
  • Een verbinding tussen de spreker en de luisteraar. Door een verhaal (metafoor) te aanhoren, wordt de luisteraar met de verteller verbonden, zonder dat dit weerstand opwekt.
  • Een verbinding tussen het probleem en de metafoor. Ineens kan het gebeuren dat een van beiden bewust de boodschap uit de metafoor krijgt en die verbindt met de bestaande situatie. In dat geval heeft de metafoor gewerkt als een inzicht.

Ingrediënten voor het gebruik van een goede metafoor bij probleemoplossing zijn: 


De metafoor van de processie van Echternach gaf mij het inzicht dat het zo niet verder kon (het boek zou nooit op die manier afgewerkt raken). Door mij via een belofte van regelmaat aan kritische lezers te koppelen, kwam het ritme van het schrijven op een aanvaardbaar niveau. 

Ingrediënten voor het gebruik van een goede metafoor bij probleemoplossing 

  • Verbinding: De metafoor versterkt de verbinding tussen beide gesprekspartners en maakt daarmee andere verbindingen, naar de ideeën, toe mogelijk. 
  • Stemgebruik: Speel met volume, timbre, tempo en toonhoogte. 
  • Breng variatie aan in je stemgebruik, accentueer belangrijke delen, herhaal sommige woorden en bouw af en toe een pauze in. 
  • Lichaamstaal: Gebruik je lichaam, handen en gezichtsuitdrukkingen om een metafoor kracht bij te zetten. Staan zendt andere informatie uit dan zitten, lopen drukt beweging uit, stilstaan doorbreekt dat patroon weer, etc. 

De conclusie van een in 2011 gepubliceerde studie: Methaphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning[v] luidt als volgt: 

The way we talk about complex and abstract ideas is suffused with metaphor. In five experiments, we have explored how these metaphors influence the way that we reason about complex issues and forage for further information about them. We find that metaphors can have a powerful influence over how people attempt to solve complex problems and how they gather more information to make “well-informed” decisions. Our findings shed further light on the mechanisms through which metaphors exert their influence, by instantiating frame-consistent knowledge structures, and inviting structurally consistent inferences. Interestingly, the influence of the metaphorical framing is covert: people do not recognize metaphors as an influential aspect in their decisions. Finally, the influence of metaphor we find is strong: different metaphorical frames created differences in opinion as big or bigger than those between Democrats and Republicans. 

Uit deze studie blijkt dat metaforen krachtig kunnen zijn bij het oplossen van complexe problemen en voor het samenbrengen van informatie teneinde goede beslissingen te kunnen nemen. Wat mij nog het meest opvalt in deze conclusie, is dat de invloed van het metaforisch kaderen op een bedekte manier gebeurt. 

Ons brein voelt metaforen op een reële manier. Tot dit besluit kwamen andere onderzoekers onlangs. In februari 2012 werd hun studie gepubliceerd in het wetenschappelijk tijdschrift: Brain and Language.[vi] In het onderzoek geven de wetenschappers als voorbeeld ‘Having a rough day’. Letterlijk betekent dat zoiets als ‘Een ruwe dag hebben’. Figuurlijk betekent het: ‘Een zware dag hebben’. Dit is zo’n metafoor die het deel van de hersenen waarmee we normaal informatie over textuur verwerken, activeert. 

Een praktisch stappenplan

Hierna volgen de mogelijke praktische stappen om een probleem op te lossen bij middel van een metafoor. Om het voor jullie bevattelijk te maken pas ik het stappenplan meteen toe op een mogelijks in de nabije toekomst bij jullie opduikend probleem: jullie zakgeld is niet meer toereikend!

Vooreerst identificeren jullie een metafoor voor jullie uitdaging.

Let wel er bestaat geen ‘juiste metafoor’! Wanneer jullie uitdaging zien als iets dat moet verminderd worden (de uitgaven bijvoorbeeld), zorg dan dat jullie metafoor iets te maken heeft met iets dat krimpt. Wanneer jullie de uitdaging zien als iets dat moet groeien (het zakgeld in dit geval), zorg dan dat jullie metafoor iets te maken heeft met iets dat groeit. Anders wordt het misschien moeilijk om ideeën te visualiseren. Je kunt in dit geval het metaforen spel zelfs tweemaal spelen! 

            Uitgaven doen krimpen –> Vermageren

            Het zakgeld doen aangroeien –> Hamsteren

Laat ik het bij het eerste houden waarbij het probleemvraag is “Hoe kan ik mijn uitgaven inkrimpen” en de metafoor: “Hoe kan ik gewicht verliezen.”

Genereren van ideeën betreffende mogelijke oplossingen van het metaforisch probleem, in dit geval dus het verliezen van gewicht. Wanneer dit in groep gebeurt is Brainstorming een goede manier om veel ideeën te bekomen:

  • Het aantal calorieën tellen;
  • Meer aan sport of gym oefeningen doen;
  • De inname van het voedsel monitoren;
  • Bepaalde voedingstoffen bannen uit het dieet;
  • Bepaalde laag calorie voedsel toevoegen aan het dieet;
  • Veel water drinken;
  • Een wandelclub vervoegen;
  • Lid worden van een zwemclub;
  • Wekelijks gaan joggen met een vriend(in);

De volgende stap is bekijken hoe de oplossing ideeën voor het metaforisch probleem zich zouden kunnen vertalen binnen het initieel probleem:

Oplossing ideeën voor het metaforisch probleemVertaalde oplossing ideeën voor het initieel probleem
Tellen van de calorieënCatalogeren van de uitgaven
Meer lichamelijke beweging om calorieën te verbrandenFietsen is goedkoper dan openbaar vervoer
De inname van voedsel monitorenHet monitoren van de uitgaven (monitoren = meten en evalueren t.o.v. een vooraf vastgelegde standaard)
Bepaald voedsel schrappen uit het dieetBepaalde uitgaven schrappen (bijvoorbeeld optreden van Shawn Mendes en consoorten)
Laag calorie voedsel toevoegen aan het dieetOp zoek gaan naar minder dure uitgaven (geen merkkledij, op bezoek gaan bij Bonnie en met haar naar Hunkemöller trekken, …)
Veel water drinkenWijn en bier vervangen door een watertje
Een wandelclub vervoegenSamen met vrienden goedkope lol maken

Tip:

Jullie niet teveel zorgen maken of de ideeën wel kloppen, dus geen zelfkritiek op dit moment, het is de bedoeling om zoveel mogelijk ideeën te genereren.

Wat nu?

De twee vaardigheden Analogieën en Metaforen helpen ons dus om veel ideeën te genereren. Maar ideeën zijn nog geen oplossingen. De vraag Wat nu? is dus terecht Hoe nu ideeën transformeren in reële mogelijke oplossingen is nu aan de orde. Het antwoord op die vraag zullen we geven in volgend deel. Inderdaad het toepassen van de vaardigheid ‘vier plussen en een wens’ (Deel XXVII) zet daadwerkelijk ideeën om in mogelijke oplossingen.


[i] http://soniglyph.com/the-river-bruce-springsteen

[ii] Aubusson, P.J., Harrison, A.G. & Ritchie, S.M. Metaphor and analogy. Serious thought in science education. In P.J. Aubusson, A.G. Harrison & S.M. Ritchie. Metaphor and analogy in science education. Dordrecht: Springer, 2006. Bladzijden 1-9. 

[iii] William Harvey, Exercitatio Anatomica de Motu Cordis et Sanguinis. Frankfort, 1628

[iv] René Descartes, Discours de la méthode pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences. Leiden: Jan Maire, 1637.

[v] Paul H. Thibodeau , Lara Boroditsky, Metaphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning. PLoS ONE 6(2): e16782. doi:10.1371/ journal.pone.0016782, 2011. V. Bladzijde 10.

[vi] Simon Lacey, Randal Stilla and K. Sathian, Metaphorically Feeling: Comprehending Textural Metaphors Activates Somatosensory CortexBrain and Language. Elsevier, 2012. 

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXV

HOE ANALOGIËEN GEBRUIKEN?

Springsteen has been seeking to better understand his inner life. Here, too, he has used his own experience to inspire others. His use of psychotherapy demonstrates his belief disciplined self-discovery. Therapy helped Springsteen work through the scars of his childhood and learn how to appreciate life beyond work especially real intimacy and the family he’s created. 

Talking about this pursuit of self-knowledge turned him into a role model, helping to de-stigmatize therapy and open doors for people,  especially men, whomight not otherwise seek such help. It wasn’t easy to talk about these things publicly, but Sringsteen mustered the will to do so.

He crafted an analogy (going to your auto mechanic to check under the hood) to convey what he was doing. He showed others there are practical means available – tools they can use – to heal their own scars. Springsteen is a teacher.[i]

–  Lessons on Life and Harmony from Bruce Springsteen[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel is het de beurt om de tweede vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief IntegrerenGebruiken van Analogieën. Dit is een vaardigheid om het vinden van ideeën, die het probleem kunnen oplossen, aan te wakkeren.

Het begrip Analogie

Het woord is afgeleid van het Griekse analôgia (evenredigheid). Het betekent een overeenkomst, een gelijk(aardig)heid, een parallellisme. Een Analogie wordt gebruikt als grondslag van een redenering, waarbij men de waarheid tracht te omlijnen aan de hand van analoge feiten. 


Het leuke aan de titel van dit onderdeel ‘Het begrip Analogie’ is dat het op zich ook een analogie is.  In deze column serie gaat het over denken en doen, dus – zoals ik het soms noem – over ‘doenken’ en daarin spelen analogieën en begrippen een hoofdrol. Zonder analogieën kunnen er geen begrippen zijn, zonder begrippen geen gedachten en zonder gedachten geen ideeën. Zonder ideeën kan er niet gekozen en beslist worden. Zonder beslissing kan er niet uitgevoerd worden en zonder de effectieve uitvoering van ideeën wordt het probleem niet opgelost. 

Elk idee in ons hoofd dankt zijn bestaan dus aan een lange serie analogieën die we in de loop der jaren hebben gemaakt en die op dat moment selectief geactiveerd worden door nieuwe analogieën. Analogieën worden onophoudelijk door ons brein gemaakt in een poging om het nieuwe en het onbekende te doorgronden in termen van het oude en bekende. Toegepast op probleemoplossing helpen analogieën dus om nieuwe oplossingen te genereren voor het probleem.

Een Griekse filosoof, volgens de meeste bronnen was dat Aristoteles, heeft ooit beweerd dat “wie de analogie beheerst, het leven beheerst’”. Daar zit zeker een kern van waarheid in. Wie analogieën herkent en weet toe te passen heeft een krachtig stuk gereedschap om de vraag te structuren en nieuwe ideeën te krijgen. En wie nieuwe ideeën heeft, heeft een voorsprong op gelijk wie die ze niet heeft en kan dus “het leven beheersen”.

De analogie heeft ook nauwe neven: de metafoor (waarop we uitgebreid terugkomen in volgend Deel XXVI) en de vergelijking. Een metafoor is een stijlfiguur dat gebruik maakt van een ding en eigenlijk een ander ding bedoelt. Een vergelijking vergelijkt dan weer twee verschillende zaken met als doel een ‘nieuwe’ of ‘diepgaander’ betekenis te creëren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de tussenwoorden ‘zoals’ of ‘als’.  Voorbeeld daarvan is de uitdrukking “Slapen als een beer”; dat is niet ‘gewoon’ slapen, maar ‘heel diep’ slapen.  Een song met een schat aan vergelijkingen is ‘It’s A Big Old Goofy World’ van John Prine[iii]; een paar parels:

My head is just as empty
As the day is long
Why it’s clear as a bell
I should have gone to school
I’d be wise as an owl
Stead of stubborn as a mule.

Een analogie is vergelijkbaar met een metafoor en een vergelijking doordat de analogie laat zien hoe twee dingen vergelijkbaar zijn en toch is een analogie iets complexer. In plaats van een stijlfiguur is een analogie eerder een logisch argument waarvan de structuur leidt tot een nieuw begrip.

Het doel van dit deel XXV is dus analogie geven wat analogie toekomt, dit wil zeggen, hoe het menselijk vermogen tot het maken van analogieën aan de basis ligt van onze ideeën; anders gesteld, hoe ideeën worden opgeroepen door analogieën. Ik hoop, Eloïse, Edward en Elvire, dat ik jullie zal kunnen overtuigen dat analogie het voedsel en het vuur van ons denken is.

Twee misleidende karikaturen van het begrip analogie

Zoals met zoveel begrippen – zoals dialoog, het Zelf, … – heeft het begrip analogie last van simplistische en enigszins misleidende stereotypen.

Een eerste stereotype vorm van het gebruik van vat het begrip analogie op als het label voor een nogal beperkte klasse van volzinnen, behept met een schijnbaar wiskundige precisie, bijvoorbeeld:

West is voor oost wat links is voor rechts

Nogal wat mensen geloven dat dit alles is, wat analogie is; namelijk een woordbeeld met altijd exact vier woorden en met de strenge, sobere en ook wel precieze vorm van de logische syllogismen van Aristoteles. Jullie zullen mij zeker ooit het ‘klassieke’ “Alle mensen zijn sterfelijk; Opa is een mens, ergo Opa is sterfelijk” hebben horen parafraseren. Aristoteles had uiteraard niet over jullie Opa, maar over Socrates. Gezien een quote van Socrates m’n lijfspreuk is, dacht ik dat ik dit geintje wel met jullie mocht uithalen. Je hebt dit devies ook al meerdere keren gehoord: “Ik ben een wijs man, want ik weet dat ik het niet weet.”

Wat als een paal boven water staat is dat Aristoteles zowat de eerste was die de zogenaamde proportioneleanalogieën bestudeerde. Voor hem was deze strenge vorm van analogie een manier van redeneren zoals deductie, inductie en abductie. Dus is het feit dat heel wat mensen het begrip ‘analogie’ enkel maar in deze enge betekenis zien, in historisch opzicht heel goed te begrijpen. 

Het nadeel van deze enge visie is dat dit soort analogie de bedoeling heeft het juiste antwoord uit te lokken, daar waar wij met onze Creatieve wisselwerking aanpak juist streven naar meerdere ‘juiste’ antwoorden. Dus het begrip analogie beperken tot deze betekenis is misleidend, juist omdat de werkelijkheid heel wat complexer is dan het vinden van ‘het juiste’ antwoord? Een probleem heeft inderdaad steeds meerdere oplossingen.

Een tweede stereotype vorm van analogievorming is dat de analogie de vrucht dient te zijn van geniale ingevingen of in elk geval van diepzinnige en ongebruikelijke inzichten. Die opvatting komt voort uit het feit dat dit soort inzichten toegeschreven worden aan geleerden en kunstenaars als Henri Poincaré, Michelangelo, Galilei, Einstein en vele anderen van dat niveau. Dit stereotype van analogievorming gaat er van uit dat dergelijke inzichten onmogelijk zijn voor gewone stervelingen.

Niets is minder waar. Jullie zullen tijdens jullie schooltijd zeker meerdere analogieën te horen krijgen of reeds gekregen hebben, zoals die tussen het atoom en het zonnestelsel, een elektrisch circuit en een waterleidingstelsel, en die tussen de benzeenmolecule en een slang die in haar eigen staart bijt. Deze ringvormige voorstelling werd dr. August Kekulé (von Stradonitz) naar verluidt ingegeven tijdens een droom[iv]. Men kan dus moeilijk het stereotype blijven aanvaarden dat het vinden van een analogie enkel weggelegd zou zijn voor uitzonderlijke geesten en dan nog na diepzinnig nadenken. 

Bij analogie worden steeds verbindingen gelegd tussen terreinen die, oppervlakkig beschouwd, ver van elkaar lijken te liggen. We kunnen analogieën aantreffen in alledaagse discussies, bijvoorbeeld wanneer iemand ‘zijn’ idee verdedigt of het idee van ‘de ander’ tracht neer te halen. De analogie is een vergelijking tussen twee begrippen op basis van overeenkomst van een of meerdere eigenschappen van deze begrippen. De analogie tussen een appel en een ei, denk maar aan de uitspraak “voor een appel en een ei”, is dat ze beiden min of meer rond zijn en beiden niet veel geld kosten. Dit is nogal voor de hand liggend. Bij het gebruik van analogieën bij deze karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Creatief Integreren, mag het ook minder voor de hand liggend zijn. De analogie tussen een monnik en een ei is daar een voorbeeld van. Niet makkelijk te vinden als je niet bij het begrip monnik aan een tripel trappist denkt. Als je dat wel doet, wordt het eigenlijk makkelijk. Beiden zijn namelijk geel vanbinnen. Het ei door de dooier, de monnik door het drinken van ettelijke tripels. 

Het ontstaan van analogieën

Analogieën komen heel vaak in ons brein op. Die analogieën bevinden zich op een continuüm van alledaagse trivialiteiten tot briljante inzichten. Uiteraard legt een groot deel van deze analogieën het loodje, met andere woorden er wordt niets mee gedaan. De vaardigheid die wij hier uit de doeken doen gebruiken wij als een manier om een idee op te roepen, te begrijpen, te kaderen aan de hand van analoge feiten. In onze aanpak is een analogie niets anders dan een vergelijking die wijst op relaties tussen zaken die anders zijn en toch gelijkaardige kenmerken hebben. 
Je zegt dat twee elementen analogie vertonen als ze – gezien vanuit onze hersenen – gelijkaardige kenmerken vertonen. Deze gemeenschappelijke eigenschappen noemt men de analogiebasis. 

En omdat we het hier over imaginatie hebben, een proces dat zich in de hersenen afspeelt, kunnen we als voorbeeld de analogie tussen een gezonde organisatie en een gezond stel hersenen nemen. Met andere woorden: “Welke kenmerken van de hersenen zijn nodig voor een gezonde organisatie?” 

Kijken we vooreerst naar een paar kenmerken van de hersenen: 

  • In elk hersendeel zitten alle erfelijke eigenschappen opgeslagen;
  • Indien een deel wegvalt, neemt een ander deel de taken over;
  • Ze kunnen het handelen van delen van het lichaam coördineren;
  • Ze vormen een dynamisch netwerk;
  • Ze zijn gevoelig voor de omgeving;
  • Er is interafhankelijkheid en continue interactie tussen alle delen.

Kortom, hersenen zijn intelligent, flexibel, veerkrachtig, inventief en ook kwetsbaar!

De uitdaging van bedrijfsleiders wordt dan een gezonde organisatiestructuur ontwikkelen, die even creatief en flexibel functioneert als de hersenen. En dit in een maatschappij die zich onder meer kenmerkt door globalisering, informatisering en het continu omzetten van informatie in hanteerbare kennis in een sterk veranderende context. De uitdaging van de huidige organisaties is het leiden van alle afdelingen en werknemers, gebaseerd op een correct begrip van de context, dus aangepast aan een voortdurend veranderende situatie én in onstabiele omstandigheden: dit is de werking van het menselijk brein. En vergeet niet dat de mens de spilfiguur is binnen een organisatie: de mens en zij of hij alleen, zet informatie om in kennis en wijsheid. En elk brein doet dat op zijn manier. 

 Creatieve wisselwerking is dan het proces dat ervoor zorgt dat er meer geleerd wordt uit die informatie en de taak van het management bestaat erin een kader te creëren waarin zoveel mogelijk kennis gecreëerd en gedeeld wordt. Vandaar mijn standpunt dat het management verantwoordelijk is voor het scheppen van de condities die Creatieve wisselwerking mogelijk maken.

Trust things that are alien, 

and alienate things that are trusted 

Bill Gordon

Het gebruik van analogieën

Bij de creatieve analogietechnieken maken we gebruik van deze basisvaardigheid, maar wel op andere manieren dan gewoonlijk. We proberen verrassende verbanden te leggen tussen een element binnen de probleemcontext (onderwerp) en een erbuiten (analogon). We keren vanuit de analogon terug naar het onderwerp, naar het probleem en vragen ons af wat voor nieuwe ideeën dan tevoorschijn komen. 

Een eenvoudige maar veelgebruikte toepassing van analogieën vind je in de ‘Change Analysis’-methode. De probleemsituatie wordt vergeleken met een gelijkaardige situatie in dezelfde context maar zonder probleem. De verschillen leiden je naar mogelijke oorzaken en die worden getoetst aan legitimiteit. Zijn de verschillen waarachtig dan kunnen zo soms leiden tot het oplossen van het probleem. 

Ik was in Zuid-Frankrijk aan de slag, in Lavéra om precies te zijn en zoals zo vaak in die tijd had ik ’s avonds telefonisch contact met ‘ons Rita’ (Bonnie voor jullie): “De wasmachine doet het niet meer” was haar boodschap. Gebruikmakend van Change Analysis vroeg ik: “Wanneer heeft deze voor het laatst normaal gewerkt?” “Gisteren”, was het antwoord. “En heb je iets gedaan op het einde van de laatste wasbeurt?” was mijn volgende vraag. “Ik heb de filter onder in de machine gereinigd”. En toen zei ik: “En op dat ogenblik heeft je moeder Madeleine gebeld”. “Hoe weet je dat?” vroeg ‘ons Rita’. “Wel … je hebt waarschijnlijk het waterkraantje dichtgedraaid voor de filterreiniging en, door de interventie van je ma, vergeten, na de reiniging van de filteer, dit kraantje open te draaien”. “Denk je?” “Zie maar…”. En ja, zo had Change Analysis alweer een probleempje opgelost. 

Categorisering en analogieën

Vragen waarom het ene idee tot een ander verwant idee leidt kan men vergelijken met het vragen waarom iets naar beneden valt wanneer je het loslaat. Het verschijnsel van de zwaartekracht is zo vertrouwd en vanzelfsprekend dat niemand nog de behoefte heeft om er vragen over te stellen. Behalve heel jonge kinderen en fysici, zoals jij, jaren geleden, Eloïse en ook wel Albert Einstein, nog langer geleden. Door zijn doorgronden van zwaartekracht werd hem, onverwacht, de relativiteitstheorie geopenbaard.

Volgens ons vindt cognitie plaats dankzij een constante stroom van categorisering, niet gebaseerd op classificatie (dat alles in vaste hokjes plaatst) maar op analogieën, waaraan het menselijke denken zijn specifieke flexibiliteit ontleend. Dankzij categorisering via analogieën kunnen we gelijkenissen op spoor komen, die we gebruiken om het nieuwe en het vreemde een plaats te geven. Door een in het heden aangetroffen probleemsituatie te verbinden met andere, lang geleden aangetroffen gelijkaardige situaties, die gecodeerd in ons geheugen zijn opgeslagen liggen, kunnen we ideeën krijgen om deze huidige situatie aan te pakken. Zonder verleden en zonder analogie zijn er geen gedachten, want juist dankzij analogie kunnen we heden en verleden met elkaar in verband brengen. Zo zou ik kunnen stellen dat hoe meer ervaring, hoe meer analogieën kunnen ‘opspringen’, dus hoe meer ideeën er kunnen worden aangewend. Een gouden tip om in een team ook oudere mensen op te nemen.

Het belang van interferentie 

Ook hier maak ik gebruik van de brede betekenis van het begrip interferentie. Ik bedoel met het maken van een interferentie eenvoudig weg het invoeren van een nieuw mentaal element in de situatie waarmee we worden geconfronteerd. Of dat nieuwe element dat werd geactiveerd nu echt nieuw is of bruikbaar doet er niet toe. ‘Interferentie’ betekent simpelweg dat er in onze geest een nieuw idee is geactiveerd. Wanneer we iemand rood aangelopen zien gesticuleren dan interfereren we dat die persoon danig van streek is. En zo interfereren wij er maar op los. Het zijn wel cruciale bijdragen aan ons denken, en ze komen uit categorieën via analogie, want we steunen ons voortdurend op punten van overeenkomst die worden waargenomen tussen de huidige situatie en eerder beleefde situaties, die worden opgeroepen uit het geheugen. 

Indien we niet voortdurend onze kennis zouden extrapoleren naar nieuwe situaties, indien we zouden afzien van het maken van inferenties, zouden we conceptueel blind zijn. We zouden niet kunnen denken, begrijpen, blijvend ronddwalen in onzekerheid (ambiguïteit) en dus niet kunnen komen tot een besluit, beslissing en handelen (actie).  

Kortom, bij het waarnemen van de wereld om ons heen zijn we evenzeer afhankelijk van categorisering via analogie als van onze zintuigen.

De paradoxale analogie 

The Unbearable Lightness of Being 

Milan Kundera, 

Ik wil nu even stilstaan bij de paradoxale analogie. Deze analogie wordt ook wel ‘boektitelanalogie’ genoemd, omdat boektitels vaak paradoxen bevatten. 

Uitgangspunt van de paradoxale analogie is dat in elk probleem een tegenstelling zit. Een probleem hebben betekent dat iets ‘haalbaar’ wordt geacht, terwijl het feitelijk hier en nu ‘onhaalbaar’ is. De uitspraak ‘haalbare onhaalbaarheid’ noemt men een paradox of schijnbare tegenstelling. Vele tot dan toe onopgeloste problemen hebben iets paradoxaals in zich. Het zijn net de paradoxen die je op het spoor kunnen brengen van een richting van de oplossing. 

Praktisch gaat men op de volgende manier tewerk: 

  • Vertaal de kern van het vraagstuk in enkele paradoxen;
  • Vervolgens ga je op zoek naar voorbeelden in de context van cultuur, natuur of techniek, waarin deze paradox grotendeels is opgelost;
  • Ten slotte probeer je zoveel mogelijk kenmerken van het gekozen voorbeeld op te sommen en terug te koppelen naar de oorspronkelijke probleemstelling of vraag.

In Japan zegt men dat als in de natuur de paradox aanwezig is, deze paradox de oplossing van het probleem in zich draagt. En dat is eigenlijk niet alleen zo in de natuur. Ga steeds op zoek naar de essentie van het conflict in je probleemstelling. De oplossing ligt in de vraag. De oplossing verschuilt zich in hetgeen al aanwezig is. De oplossing zit in het idee dat door de ander wordt aangereikt. Het is de kunst deze oplossing te herkennen. Generaliseren van je dilemma door paradoxale analogie is een goed hulpmiddel: de generieke oplossing terugleiden naar jouw oplossing … dat is wat het is!

Voorstanders en tegenstanders van analogie

Sommige oude filosofen, zoals Plato en Aristoteles, waren fervente voorstanders van analogie. Aristoteles bekritiseerde wel veel analogieën van z’n voorgangers. De modernere filosofen Immanuel Kant en Friedrich Nietzsche – die dag en nacht verschilden qua persoonlijkheid, filosofie en opvattingen over religie – hadden een onwrikbaar geloof in analogie met elkaar gemeen. Voor Kant was analogie de bron van alle creativiteit en Nietzsche heeft een unieke definitie van de waarheid gegeven als ‘een beweeglijk metaforenleger’. De metaforen zijn eigenlijk neefjes van analogieën, maar daarover later meer (Deel XXVI).

Andere filosofen hadden het dan niet op analogieën begrepen en hebben zich naar hartenlust gewijd aan het hekelen van de analogie en de metafoor, die ze beschreven als oppervlakkige, misleidende, nutteloze vormen van denken. Voornamelijk Engelse filosofen, zoals Thomas Hobbes en John Locke, vonden analogieën en metaforen dubbelzinnig en daardoor nutteloos. Hobbes opvattingen komen neer op: waarheid is licht, woorden dienen gezuiverd en gereinigd te worden van dubbelzinnigheid en ironisch genoeg hanteert hij in z’n fulmineren tegen metaforen, nogal wat analogieën. Lees z’n betoog[v] uit Leviathan, Hobbes bekendste werk, maar na:

Het licht van ’s mensen geest is te vinden in duidelijke woorden, die door exacte definities van tevoren zijn gezuiverd en gereinigd van dubbelzinnigheid; […] metaforen zijn net als nutteloze, dubbelzinnige woorden een soort ignes fatui[vi]; wie ze gebruikt zwerft tussen een massa ongerijmdheden. 

Praktisch gebruik van analogieën bij Creatieve Integratie

Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben het reeds begrepen. Hier kunnen analogieën fungeren als hulpmiddelen om ideeën te genereren.

Concreet helpen ze om ons te verwijderen van het probleem door gebruik te maken van onderwerpen die op het eerste zicht niets met het probleem te maken hebben. Door het zoeken naar overeenkomsten tussen deze twee verschillende onderwerpen – het probleem en het ‘probleem-vreemde’ – komt men tot nieuwe inzichten en ideeën voor het oplossen van de probleemstelling. De techniek wordt ook ‘random stimulus’ genoemd. Er zijn verschillende manieren om te werken met analogieën en te komen tot een oplossingen voor de vraagstelling. Men kan vertrekken vanuit willekeurig gekozen begrippen uit woordenboeken, de natuur, trefwoorden, boektitels, personages, voorwerpen etc.

Spelregels bij het in groep gebruiken van Analogieën

Deze zijn uiteraard de spelregels van het Creatief wisselwerkingsproces:

1. Geen hiërarchie in de groep, wel diversiteit! Tijdens het genereren van ideeën bestaat er (uiteraard tijdelijk) geen hiërarchie. Eenieder bevindt zich op hetzelfde niveau. Verschillen in afkomst, geslacht, ouderdom, ervaring, status, enz. spelen geen enkele rol. Wel dient ervoor gezorgd te worden dat binnen de groep de diversiteit maximaal is, omdat die juist garant staat voor het hebben van veel mindsets, dus van een grote diversiteit aan ideeën. In dit stadium is kwantiteit het belangrijkste.

2. Wees open binnen de groep en respecteer de privacy naar buiten. Geen enkel idee dat tijdens de divergerende fase wordt geuit is voor de buitenwereld bestemd. Uit de context van de creatieve sessie gerukt, is het idee van geen positief nut voor een andere gemeenschap. Die openheid creëert zoals we gezien hebben psychologische veiligheid.

3. Stel je oordeel uit. Alle ideeën zijn welkom. Elke vorm van oordeel, en nog niet in het minst de zelfkritiek, werkt verlammend voor deze vaardigheid.  Dus alle ideeën zijn welkom in deze fase van het genereren ervan.

 4. Geef extra aandacht aan waanzinnige en naïeve ideeën. Elk echt nieuw idee past per definitie niet in de huidige denkpatronen. Ze zijn geboren door het denken ‘out-of-the-box’. Daarom juist is het verstandig om bijzondere aandacht te geven aan verassende, niet direct passende ideeën. Jullie herinneren zich zeker Einstein’s beroemde uitspraak: “If at first the idea is not absurd, then there is no hope for it.” Wanneer je weigert absurditeit toe te laten, zal je verstoken blijven van heel wat goede ideeën. Overweeg alles wat op het eerste gezicht heel raar overkomt. Mogelijk is net hier de doorbraak te vinden waar je op zoek naar bent.

5. Surf mee op de golf van de ideeën van anderen. Elk idee fungeert als opstapje voor andere ideeën. Begrijp de ideeën van anderen waarderend en hou je vooral niet in om er op in te haken. Dit is de spirit, die diametraal staat op het inhakken op andermans ideeën. Zo lokt een ‘gek’ idee nieuwe, haalbare ideeën uit en die helpen een nieuwe invalshoek bloot te leggen. Wanneer dit effectief gebeurt en een idee bij jou een nieuw idee doet ontvlammen, breng het dan zeker naar voren. En accepteer terzelfdertijd dat anderen voortbouwen op jouw lievelings idee. Daarover gaat bovendien een volgend deel (Deel XXVII).

Zoals we hierboven zagen, vertonen twee elementen analogie als ze, gezien vanuit ons brein, gelijkaardige kenmerken vertonen. De gemeenschappelijke kenmerken noemt men de analogiebasis. Een stel hersenen en een scalpel of chirurgenmes noemen we analoog omdat ze een zekere analogiebasis hebben. Er zijn natuurlijk ook verschillen. Het schema hieronder maakt een en ander duidelijk.

Hersenen

Opgebouwd uit neuronen

Zachte massa

Kneedbaar

Chirurgenmes

Opgebouwd uit atomen

Harde massa

Niet echt kneedbaar

Beide

Scherp

Kunnen zowel goed als minder goed gebruikt worden

Hebben meerdere ‘kanten’

Bij nefast gebruik, catastrofale gevolgen

Dienen héél regelmatig ‘aangescherpt’ worden

Worden ingezet om problemen op te lossen

Vereisen een gezond lichaam

Het herkennen van analogie is een basiskwaliteit van het menselijk denken. Telkens we iets nieuws observeren, maken we verbindingen met onze bestaande kennis, we kleuren die nieuwe werkelijkheid in, en dan herkennen we het nieuwe. Bij deze vaardigheid maken we dus eigenlijk gebruik van een basisvaardigheid van ons denken. Wel op een andere manier dan gewoonlijk.  We proberen namelijk verrassende verbanden te leggen tussen een element binnen de probleemcontext (de cruciale vraag, het onderwerp) en een element buiten de probleemcontext (wat de analogon wordt genoemd). Van daaruit ontspringen nieuwe ideeën.

Hoe werkt die vaardigheid?

Eloïse, Edward en Elvire, door de directe analogie wordt men geïnspireerd door een thema (analogon) dat ver van het probleem af staat. Dit analogon wordt gebruikt als startpunt om terug te redeneren naar de startformulering van het probleem toe. Dit gaat concreet als volgt:

Je kiest een concrete en cruciale term uit de startformulering van het probleem als ‘onderwerp’. Het is belangrijk dat dit onderwerp een concrete term is. Is er geen concrete term als cruciaal aan te wijzen, wordt er een cruciale abstracte term genomen en wordt die concreet gemaakt. Financieel wordt daarbij concreet gemaakt door de term ‘geld’ of zelfs ‘muntstuk’; klantgericht wordt concreter geformuleerd met de term ‘klant’.

Daarna kiest men een analogon dat als inspiratiebron zal dienen.

Dit analogon dient aan een paar voorwaarden te voldoen: a) een concrete term, b) ver weg van het onderwerp en c) inspirerend. Het kan wel elk onderwerp zijn die aan bovenstaande drie voorwaarden voldoen. Dan worden eigenschappen van de analogon opgezocht en opgelijst.

Praktisch voorbeeld: 

Nemen we een probleem van een Colruyt winkel en de startformulering van een van hun problemen: “Hoe kunnen we het wachten aan onze kassa’s voor onze klanten aangenamer maken?” 

De concrete term uit de probleemdefinitie: klant.

De analogon: Italië – voldoet aan de drie voorwaarden: is concreet, ver weg van het onderwerp (klantenrij bij Colruyt) en inspirerend (een bruisend land op zich).

Nu zoeken we vijf eigenschappen die specifiek zijn voor dit analogon: Italië. Dit mogen clichés of stereotypen zijn, dat maakt het makkelijker om die eigenschappen te vinden. Hier zijn deze die ik vond:

  • Auto’s claxonneren veel;
  • Er rijden daar veel scooters rond;
  • Lekker eten;
  • Corruptie (maffia);
  • Familiecultuur.

Associëren met het onderwerp: de klantenwachtrij:

  • Claxonneren: Je laten horen in de rij wachtenden of rustige muziek in die ruimte.  
  • Scooters: die wringen zich door het verkeer, dus Colruyt kan voorzien voor een kassa voor diegenen met weinig boodschappen.
  • Lekker eten: de wachtenden kan een versnapering aangeboden worden die dan in de rij kan verorberd worden.
  • Corruptie, Maffiapraktijken: Je kan altijd trachten mensen voor u in de rij ‘om te kopen’ om in de rij wachtenden te kunnen ‘opschuiven’;
  • Familiecultuur: Men kan een praatje maken met de wachtenden voor en na u en zo, dat is gezellig en zo gaat de tijd ‘vlugger’ voorbij.

Een tweede mogelijkheid is te vertrekken van uit een analogon geïnspireerd door het onderwerp: de wachtrij. We kiezen bijvoorbeeld als analogon een mierenkolonie. Wat hebben deze gemeenschappelijk?

  • Het is een groepsgebeuren;
  • Er is een ingang en uitgang,
  • Mieren en mensen lijken op elkaar;
  • Er is transport mee gemoeid;
  • Er zijn ongeschreven regels. 

Dit zou kunnen aanleiding geven tot de volgende associaties:

  • De mensen in de wachtrij als groep gezamenlijk een activiteit laten doen: zingen, quiz, popsongs herkennen vanaf de intro van 10 seconden, …
  • Er is een ingang en een uitgang; het groepsgebeuren kan verdergezet worden aan de uitgang: een gezellige koffiebar bijvoorbeeld.;
  • Mensen lijken op elkaar, dus hebben gelijklopende interesses. Daarop inspelen kan door met klantenkaarten te werken waarop die interesses vrijblijvend zijn aangeduid. Op die interesses inspelen om het wachten aangenamer te maken.
  • Er is transport: dit transport individualiseren door individuele ‘out check’ punten te creëren.
  • De ongeschreven regels in vraag laten stellen door een bevraging van het cliënteel.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zien dat deze vaardigheid heel wat ideeën creëert. Hoe die verder kunnen uitgediept worden bespreek in bij de behandeling van de vierde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief IntegrerenVier plussen en een wens (Deel XXVII).


[i] Stewart D. Friedman. Lessons on Life and Harmony from Bruce Springsteen. https://www.fastcompany.com/3037099/lessons-on-life-and-harmony-from-bruce-springsteen

[ii] Stewart D. Friedman. Leading the life you want: skills for integrating work and life. Boston MA: Harvard Business Review Press. 2014. Bladzijden 129-151

[iii] https://www.youtube.com/watch?v=ZACwVOJXpn0

[iv] https://ojs.ugent.be/index/article/view/8029  

[v] Douglas Hofstadter en Emmanuel Sander. Analogie: de kern van ons denken. Amsterdam: Atlas Contact, 2014

[vi] Ignes Fatui is hier onvertaald gelaten. Het begrip komt van het Middeleeuws Latijn: ignis (vuur) en fatui (dwaas). Het heeft twee betekenissen a) dwaallicht en, zoals het hier is bedoeld, b) iets dat misleidt en bedriegt, een illusie.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXIV

HOE HERKADEREN?

In song after song, Springsteen’s characters look up to the sky or cry out for their loved ones, but an answer is never forthcoming. Springsteen’s vision of death, in fact, though steeped in Catholic imagery, is bleak and terrifying. In the two songs written from the perspective of the dying, the world beyond is an empty lie or a searching blast, and it’s two songs that bring the album to its bleak climax, “My City of Ruins.”

–  About Bruce Springsteen’s album ‘The Rising’

Reframing 9/11[i]

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel ga ik het hebben over de eerste vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief IntegrerenHerkaderen. Dit betreft het herkaderen van het waarderend begrepen probleem. Het is een vaardigheid dat het opwellen van ideeën, die het probleem kunnen oplossen, énorm kan versnellen. 

Herkaderen komt neer op het veranderen van het perspectief dat men binnen de voorgaande fasen van Creatieve wisselwerking gebruikt heeft om het probleem te begrijpen en te beschrijven. Door het herkaderen kan het probleem iets makkelijker opgelost worden. 

Het begrip ‘kader’ in herkaderen

Laten we het dus eerst hebben over het begrip ‘kader’. In de psychologie is een kader een psychologische constructie die een leidraad biedt voor gedachten en acties bij een interactie. Een kader heeft te maken met de cognitieve context omtrent een specifieke gebeurtenis of ervaring. Zoals het woord impliceert, definieert een ‘kader’ de grenzen en beperkingen omtrent die interactie. Kaders beïnvloeden sterk de manier waarop specifieke ervaringen en gebeurtenissen worden geïnterpreteerd en beantwoord, omdat zij dienen om deze gebeurtenissen vast te leggen en de aandacht te richten. 

Het begrip kader wordt ook wel eens omschreven als referentiekader en dit geeft aan dat het om een complex schema gaat van onbetwiste overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en zo meer, die we gebruiken om uit ervaringen en gebeurtenissen meningen te distilleren. Over het begrip ‘referentiekader’ hebben we het in vorige delen al uitvoerig gehad en synoniemen zijn denkkader, mindset, mentaal model, paradigma.

Ieder perspectief of denkkader van waaruit een kwestie wordt bekeken, is een ‘kader’ (veelal wordt, zelfs in het Nederlands, het woord ‘frame’ gebruikt). Daardoor krijgen bepaalde aspecten van de werkelijkheid meer aandacht dan andere, en blijven andere aspecten zelfs buiten het blikveld. Laten we als voorbeeld de huidige ‘vluchtelingencrisis’ nemen. Indien men bijvoorbeeld het algemene denkkader ‘onschuldig slachtoffer’ gebruikt om betekenis te verlenen aan de asielproblematiek dan gaat het over mensen die op de vlucht zijn voor vervolging en dus noodgedwongen het thuisland hebben verlaten. Vanuit die redenering bekeken, ligt het redelijk voor de hand asielzoekers gastvrij op te vangen en hen te helpen voorzichtig een nieuw en veilig bestaan op te bouwen. Indien echter het denkkader ‘vijandige indringer’ als invalshoek wordt gekozen, dan hebben diezelfde mensen vrijwillig het thuisland verlaten om zich elders te gaan vestigen en er te profiteren van de verwezenlijkingen van anderen. In dat geval zit er schijnbaar weinig anders op dan de dijken te verhogen en een strikt ontradings- en terugkeerbeleid te handhaven om de toestroom aan asielzoekers een halt toe te roepen[ii]

Een belangrijke nuance is dat hoe in een dialoog de ‘zender’ een onderwerp kadert niet per se bepaalt hoe er uiteindelijk over dat onderwerp gedacht en gesproken wordt. Framing (kaderen) speelt namelijk niet alleen aan de kant van de boodschapper een belangrijke rol, maar ook aan de kant van de ontvanger. Het frame zoals bedoeld door de boodschapper kan gezien worden als een hint hoe een kwestie begrepen kan worden. Door een frame of een perspectief te hanteren waarmee iedereen al vertrouwd is, is de kans reëel dat het ontvanger een denkkader gebruikt dat in de lijn van het gehanteerde frame ligt. Indien de zender een frame gebruikt dat de ontvanger minder aanspreekt is de kans dan weer groter dat die ontvanger de boodschap in een ander denkkader plaatst en dus anders begrijp. Op basis van die individuele denkkaders interpreteert men de boodschap en verleent het er betekenis aan. Zo krijgt de sociale werkelijkheid vorm. 

Wanneer een deel van dat kader wordt gewijzigd (vandaar het begrip ‘herkaderen’), dan kan de uit de gebeurtenissen afgeleide mening veranderen. Om dit te doen, moet men enige afstand nemen van wat is gezegd of gedaan, en het denkkader onder de loep te nemen, of anders gesteld, de lens waardoorheen de waarheid werd gecreëerd. Daarbij worden ook de niet uitgesproken aannames of overtuigingen en schema’s die werden gebruikt in vraag gesteld. Er wordt vervolgens als het ware naar alternatieve lenzen gezocht. Daarbij wordt soms letterlijk: “Laten we dit eens van een andere kant bekijken”, gezegd. 

Heel belangrijk daarbij is dat de overtuigingen en de andere aspecten waarop het eerste denkkader is gebaseerd echt in vraag worden gesteld. Bekijk de waarheid vanuit een ander perspectief en beschrijf wat je ziet, is de opdracht van het herkaderen. 

De eerste vaardigheid van deze derde karakteristiek Creatief Integreren heeft dus veel te maken met de vierde vaardigheid van de tweede karakteristiek Waarderend Begrijpen. Het doorlopen van het Cruciale Dialoogmodel, dat ook model staat voor de werking van Creatieve wisselwerking, gebeurt, zoals reeds meermaals gesteld niet lineair, maar eerder chaotisch. In dit geval oscillerend tussen karakteristieken 3 en 2. 

Enkele voorbeelden van herkaderen. Je ziet: 

  • een probleem als een kans;
  • een zwakte als een sterkte;
  • een onmogelijkheid als een mogelijkheid in de verre toekomst;
  • een mogelijkheid in de verre toekomst als een nabije;
  • onbeleefdheid als een gebrek aan echt begrijpen;
  • etc.

By three methods we may learn wisdom: 

first, by reflection, which is noblest; 

second, by imitation, which is easiest; 

and third, by experience, which is the most bitter.

Confucius

Donald Schön[iii] noemde dit een vaardigheid van de “reflective practitioner”. Het is ‘reflectie-in-actie’ die niet enkel gebruikt wordt maar ook in de dialoog zelf besproken wordt. Het is het reflecteren op de vraag “Wat nu?” en het erkennen dat we die nieuwe situatie, dit nieuwe probleem, bekijken als iets wat toch niet zo ongewoon is, gezien we onze eigen bril daarbij gebruiken. Door ervaring en opleiding heeft ‘the practioner’ – om in Schön’s idioom te blijven – een aantal routines opgebouwd die hij gebruikt om een antwoord te formuleren op de nieuwe situatie. De kracht van deze vaardigheid ligt hierin dat binnen Creatieve wisselwerking dit denkproces verwoord wordt. Men beschrijft als het ware hoe het denkproces gebruik maakt van het eigen repertoire van beelden en theorieën. Men maakt daarbij aan elkaar duidelijk met welke middelen men het gewenste doel wil bereiken en men probeert te achterhalen of het eigen huidige referentiekader van elke gesprekspartner daarvoor wel geschikt is. Om helemaal zeker te zijn, durft men te herkaderen. Het komt erop neer dat we bereid zijn om constant onze kennis en kunde te evalueren en in vraag te stellen in het kader van het oplossen van het probleem, het beantwoorden van de cruciale vraag. Herkaderen wil zeggen dat je je bewust bent van het kader dat je kiest en niet de automatisch de waarheid kiest die je altijd al koos. Dit kader bepaalt namelijk de betekenis. Belangrijk is dat je dit ook zo communiceert naar anderen zodat ze weten welk standpunt je inneemt. 

Het doel van het reflecteren is dat het een rijker beeld geeft van de situatie en het vraagstuk. En nadenken zonder nieuwe informatie, een nieuw gezichtspunt of gerichte aandacht voor een specifiek aspect van het vraagstuk, levert zelden een nieuwe gedachte op. Nieuwe informatie komt voort uit specifieke voorstellen van de ander met betrekking tot de oplossingen van het probleem en dat ontlokt niet zelden de opmerking: “Hé, zo had ik het nog niet gezien!”

Behalve inhoudelijke en theoretische overwegingen met betrekking tot wat er moet gedaan worden in verband met het probleem, moeten de deelnemers aan de Cruciale Dialoog ook stilstaan bij hun eigen handelen en professionele inbreng. Bij de keuzes van de oplossingen spelen ook persoonlijke aspecten en normatieve overwegingen mee. Veel methodische keuzes komen (mede) voort uit persoonlijke gevoelens, verlangens en belangen. Bij ‘reflectie-in-actie’ kunnen soms onderliggende persoonlijke patronen, aannames of overtuigingen worden ontdekt, die ook een belangrijke rol spelen. 

Zeker dan is het van belang een andere bril op te zetten en de eigen keuzes voor handelen af te wegen tegen algemene professionele waarden. 

Herkaderen betekent ook de oplossingsvraag anders verwoorden. Er wordt beweerd dat Henry Ford de assembleerlijn heeft uitgevonden door het initiële probleem: “Hoe brengen wij de mensen bij het werk?” te herkaderen in een nieuwe vraag: “Hoe krijgen wij het werk bij de mensen?” 

Watzlawick, Weakland en Fish[iv] beschrijven de kunst van het her-kaderen als volgt: 

To reframe, then, means to change the conceptual and/or emotional setting or viewpoint in relation to which a situation is experienced and to place it in another frame which fits the ‘facts’ of the same concrete situation equally well or even better, and thereby changing its entire meaning. 

We geven betekenis aan de wereld rondom ons door een klein aantal feiten te koppelen aan vermeende elementen om iets te kunnen begrijpen. Herkaderen betekent niet dat de feiten in vraag gesteld worden maar wel de aannames die eraan toegevoegd zijn door ons denkkader. De gevolgtrekkingen die we maken, worden dus door het herkaderen in vraag gesteld. 

Herkaderen kan ook de superficiële doelstellingen inruilen voor meer fundamentele noden. Wat wij wensen te bereiken, wordt dieper gekaderd. Het is ook nuttig te bedenken dat in de Engelse taal “frame of mind” gemoedsgesteldheid betekent en dat ons perceptiekader onder meer door onze emoties wordt bepaald. Soms kan een verandering in die gemoedsgesteldheid en in onze emoties, het denkkader veranderen en daarmee ook de betekenis die we aan het probleem geven. 

Herkaderen is van groot nut wanneer we in de Cruciale Dialoog blijkbaar twee tegengestelde oplossingen voor het probleem voor ogen hebben. Herkaderen haalt dan soms één van de twee stellingen onderuit. Daarbij: 

  • streeft elke deelnemer ernaar zijn eigen kader te begrijpen en bovendien in te zien dat het maar een kader is;
  • apprecieert elke deelnemer dat het denkkader van de ander wel verschillend is maar 
  • aanvaardt elkeen dat niemand het ‘juiste’ referentiekader heeft;
  • exploreren beiden ten slotte de gelijkenissen en de verschillen van de gebruikte denkkaders op een gelijkwaardige manier.

Dit werd mij heel duidelijk toen Det Norske Veritas mij in 1992 de gebruiksrechten van het ISRS ontnam. Det Norske Veritas had net het consultancy bedrijf van mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. overgenomen toen ze ontdekten dat ene Johan Roels de gebruiksrechten van het ISRS had voor België, Luxemburg en Frankrijk. Het duurde niet lang voordat ik voor een keuze gesteld werd: personeelslid van DNV worden (met zetel in Parijs en voor een belachelijk loon) of onafhankelijk blijven, en de rechten betreffende het gebruik van het ISRS ontnomen worden. Die rechten waren nu juist de reden waarom ik Rhône Poulenc vier jaar voordien had verlaten en een eigen bedrijfje had opgericht. Ik koos uiteindelijk voor het tweede en kwam in een crisissituatie terecht. Het duurde echter niet lang of die crisis lag aan de basis van een diepgaand veranderingsproces door mijn ontmoeting met mijn derde vader: Charlie Palmgren. Charlie leerde mij dit probleem als een unieke kans te zien. 

Mijn verhaal heeft veel gelijkenissen met het reeds aangehaalde zen verhaal van de boer en zijn geestelijke leider en de steeds terugkerende vraag: “Is dit goed of is dit slecht?” Beide zijn dan ook voorbeelden van herkaderen van de werkelijkheid. 

De betekenis van om het even welke gebeurtenis hangt af van het kader waardoorheen we de gebeurtenis percipiëren. Wanneer we van kader veranderen, dan verandert de betekenis. Zo is, in het verhaal van de boer en zijn Zen Meester, het plots bezitten van twee wilde paarden ‘goed’ totdat deze gebeurtenis bekeken wordt vanuit de context van de geparelliseerde zoon. En de handicap van de zoon is ‘slecht’ in de context van vrede, maar in de context van een vreselijke oorlog wordt het verlamd zijn plots goed. 

Essentieel bij het herkaderen is dat het niet de bedoeling is om volledig komaf te maken met de originele belemmerende overtuigingen. Met respect voor het nut dat die overtuigingen in het verleden hebben gehad en in het besef dat ze toen gewettigd waren, gaan we bij het herkaderen aan de slag teneinde de overtuigingen te nuanceren en in een wijder perspectief te plaatsen. Hiermee kunnen we ons andere overtuigingen eigen maken, die minder belemmerend zijn in de huidige situatie. 

Omdat nogal wat deelnemers aan oplossingsvergaderingen hun overtuigingen zien als ‘de waarheid’, zijn het ook deze personen die zelf dienen in te zien dat hun overtuigingen passé zijn. En zelfs wanneer we gekomen zijn tot een gedeelde mening, dan nog is het herkaderen nuttig. Dit betekent de gedeelde mening betreffende het probleem vanuit verschillende standpunten te bekijken (i.e. herkaderen) om de oplossing van het probleem niet te laten verlopen langs platgetreden paden.

Types van herkaderen

Er zijn twee basistypes van herkaderen: herkaderen van de context en herkaderen van de inhoud. Beide kunnen onze interne voorstelling van de gebeurtenissen of situaties wijzigen, hetgeen de mo- gelijkheid biedt een en ander op diepere wijze te kunnen zien en benaderen. 

Herkaderen van de context 

Bandler en Grinder[v] stelden: “Every experience in the world and every behavior is appropriate, given some context, some frame”. Het herkaderen van deze context zorgt voor het begrijpen van de manier waarop wij betekenis aan de gegevens geven binnen de omgeving – de fysische, intellectuele, historische, culturele en emotionele – waarin de gebeurtenis of situatie plaatsvindt. Het zorgt ook voor een manier van denken die ons helpt waarde te ontdekken in elke situatie, zelfs indien we de donkere kantjes ervan onderkennen en zelfs aan den lijve hebben ondervonden. 

Wanneer we een negatieve nutteloze ervaring hebben gehad, gebeurt het herkaderen bijvoorbeeld door aan te tonen hoe deze ervaring nuttig kan zijn in een andere context. Het herkaderen van de context kan aangewend worden als perceptiefilter en aangeleerd en gebruikt worden totdat het onze manier van denken wordt. 

Binnen Cruciale Dialogen is het doel van het herkaderen van de context de negatieve interne responsen die bij het horen van een ‘waardeloos’ idee opwellen, in de kiem te smoren door in te zien dat dit idee, in een andere context ‘waardevol’ is. Dit doet ons inzien dat een idee enkel maar een idee is en dat de context waarin het idee zal gebruikt worden, van cruciaal belang is. 

Herkaderen van de inhoud 

Dit is het tweede type herkaderen. Herkaderen van de inhoud is simpelweg dezelfde realiteit een andere betekenis geven. Dus het feit verandert niet, wel de betekenis die men eraan geeft. Dit deed ik toen Det Norske Veritas mij de gebruiksrechten van het ISRS ontnam. Ik verving het gevoel van verslagenheid wegens het niet meer kunnen gebruiken van het door Frank Bird ontwikkelde systeem, door een gevoel van opportuniteit: nu kon ik mijn eigen auditsysteem uitbouwen, zowel gebaseerd op het gedachtegoed van Frank Bird als dat van Charlie Palmgren. Zo is betekenis van de dood van een geliefde voor een niet-gelovige het bittere einde, voor de gelovige het begin van het eeuwig leven. In beide gevallen is het feit identiek: de geliefde is dood, maar de betekenis die men eraan geeft kan drastisch verschillend zijn: rouwen om het verlies van de geliefde of blij zijn dat de lijdensweg van die geliefde eindelijk voorbij is, liggen dicht bij elkaar. 

Gebruik van het herkaderen binnen een dialoog 

Herkaderen start met het begrijpen van de manier waarop de partners in de dialoog omspringen met de feiten en ideeën. Herkaderen dient een gewoonte te worden van ons mentaal systeem. Wij nemen onze percepties voor waar aan en verstoppen ons niet zelden achter ‘het is wat het is’ en ‘zo ben ik nu eenmaal’ als reden om verder te gaan met dezelfde gedachtepatronen. Teneinde onze weerspannigheid onze percepties in vraag te stellen te overstijgen, dienen we te leren dialogeren met onszelf en dit met dezelfde gedrevenheid als wanneer we een presentatie geven. Hoe we denken en ons denken structureren, werkt op dezelfde manier op de inhoud in, als onze manier van autorijden inwerkt op de veiligheid van onze passagiers en de andere weggebruikers. 

In dialogen blijkt het telkens weer herkaderen schering en inslag te zijn. Wanneer iemand zijn gesprekspartner verzoekt om het ‘op een andere manier’ te zien of ‘er eens anders over te denken’, zijn dit evenveel uitnodigingen om de feiten of ideeën te herkaderen teneinde mogelijke oplossingen in een ander licht te bekijken. Herkaderen is ook de sleutel om onze voorkeur voor zelf vervullende voorspellingen te ontmaskeren. De zelf vervullende profetie is een concept waarbij onze aannames onbewust onze acties en beslissingen kleuren, waardoor we meer krijgen van hetzelfde. Percepties verklaren onze ervaring. In ons brein wordt betekenis gegeven aan onze ervaringen. Het is een soort cirkelbeweging. Aan gedrag wordt betekenis gegeven, gebaseerd op ons denkkader, dat in feite gevormd werd door ons gedrag. We gebruiken een denkkader uit het verleden om het huidige gedrag te duiden en te begrijpen. Het begrijpen komt niet van het gedrag zelf maar van de specifieke bril die we aanwenden om het gedrag te bekijken. Elk van ons bekijkt de wereld, die binnen onze aandacht sijpelt, doorheen zijn perceptiefilters. Deze perceptiefilters zijn uniek, zo ook zijn de ervaringen en hun betekenis voor eenieder uniek. 

Herkaderen is zichzelf een nieuw perceptiekader voorhouden waardoorheen de situatie bekeken wordt. Nogmaals, wat een enorm probleem is voor de een, blijkt een uitdagende groeimogelijkheid voor de ander. Een gevolg van dit concept is dat er geen juiste perceptiekaders bestaan. Er zijn enkel bruikbare en niet-bruikbare kaders, afhangend van de specifieke context. Het bruikbaar herkaderen leert ons inzien dat alle percepties bruikbaar zijn in een gegeven context. 

Men kan zich steeds afvragen: waar zou deze perceptie bruikbaar zijn of waar zou ze betekenis hebben?” 

Door in de dialoog van elk idee de positieve kanten te zien creëert men een sfeer van aanvaarding en samenwerking, eerder dan een sfeer van ‘ik heb de wijsheid in pacht’. Door eerlijk de positieve elementen van de ideeën van iemand anders te aanvaarden, richt men de eigen percepties naar het potentieel, eerder dan naar de limieten van het idee. 

Herkaderen is meer dan een techniek om een probleem op te lossen. Het is een manier van werken die het organisme ten goede komt. Zodra herkaderen een gewoonte geworden is, wordt alles en iedereen eerder gezien in termen van ‘wat is er goed aan’ dan in termen van ‘wat is er slecht aan’. Het is een fundamentele shift in ons cultureel paradigma waarbij we leren het goede te zien in plaats van het slechte. We leren daardoor dat succes, succes aantrekt en dat probleemoplossing zonder creatief te zijn meestal enkel het status-quo vastlegt. We leren daardoor hoe langer hoe meer zaken als ‘opportuniteiten om te groeien’ te zien, eerder dan als problemen die tot elke prijs uit de wereld dienen geholpen te worden. Herkaderen leert ons dat continue verbetering door creatieve wisselwerking de toekomst is. 


[i] Jeff Birkenstein, Anna Froula, and Karen Randell. Reframing 9/11: film, popular culture and the “war on terror”. New York, NY: The Continuum International Publishing Group Ltd. 2010. Bladzijde 65.

[ii] Baldwin Van Gorp. Framing asiel: Indringers en slachtoffers in de pers. Leuven & Voorburg: Acco.
 2006.

[iii] Daniel Schön. The Reflective Practitioner. How professionals think in action. London: Temple Smith, 1983. 


[iv] Watzlawick, P., Weakland, J. and Fisch, R. Change: Principles of Problem For- mation and Problem Resolution, NY: Norton 1974. 

[v] Bandler Richard en Grinder J. Reframing: Neuro-Linguistic Programming. Moab, Utah: Real People Press. 1979.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXIII

HOE CREATIEVER WORDEN?

My nature was always to stand back and Watch the way things interrelate. What was going on around me. Observation is a large part of my psychology. And that has a lot to do with people who go on to write, or take their own thoughts and formulate them in to something. Result of a variety of dysfunctions that you’ve managed to channel into positive and creative rather than destructive. It came out of that need to sort myself out … So part of it was natural, and part of it I worked really hard at[i].

Bruce Springsteen

Interview van Bruce Springsteen op Charlie Rose[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, er bestaan nogal wat invalshoeken met betrekking tot creativiteit. Sommigen beweren dat creativiteit enkel voorbehouden is aan de uitzonderlijk begaafden onder ons, anderen verbinden creativiteit dan weer steevast met kunst, nog anderen verbinden het begrip creativiteit met wetenschap of technologie.

Dat creativiteit belangrijk is voor jullie toekomst geeft een IBM studie aan[iii]. Dit was een wereldwijde bevraging van 1500 CEO’s waaruit bleek dat creativiteit – meer dan discipline, integriteit of zelfs visie – noodzakelijk is om met succes te navigeren in een toenemend complexe wereld. Mihaly Csikszentmihalyi, de man die ‘Flow’ ontdekte, gaat nog verder door te zeggen dat de toekomst van het menselijk ras afhangt van onze creativiteit[iv]. Keith Sawyer stelt dan weer dat onderzoek de visie bekrachtigt dat “creativiteit een helende, leven-bevestigende activiteit” is[v].

Een poging om Creativiteit te definiëren

Ik zie creativiteit als een vaardigheid die in wezen alle gezonde mensen hebben en, zoals we in een vorig deel al zagen, de heel jonge kinderen nog in grotere mate dan volwassenen (zie Deel VII).

There is no doubt that creativity is the most important human resource of all. 

Without creativity, there would be no progress, 

and we would be forever repeating the same patterns. 

Edward de Bono 

Zoals we reeds eerder zagen, wordt het begrip creativiteit op verschillende manieren in verschillende contexten gebruikt. Het is bovendien moeilijk te definiëren wegens z’n onzichtbaar karakter. Creativiteit kan niet ervaren worden met de vijf zintuigen. Intuïtief weten we dat zoiets als creativiteit bestaat. Wij zijn er zelfs mee geboren, maar, anders dan met de meeste elementen, kan het creativiteitsaspect van onze Zelf niet fysisch aangetoond worden. Mede daardoor bestaan letterlijk tientallen definities voor het ongrijpbare begrip ‘Creativiteit’. 

Woordenboek definitie

Creativiteit (v.) [<Fr. Créativité>], 

1 Voortplantingsvermogen ; 

2 scheppingsvermogen (van kunstenaars). 

Groot Woordenboek der Nederlandse Taal, 1992 

Voortplanten en scheppen, het lijken wel opdrachten die ons door de natuur zijn opgedragen. Voortplanten is de basis van het leven op aarde, en zonder scheppende krachten wordt het leven statisch en saai. De definitie, die het Groot Woordenboek der Nederlandse taal ons verschaft, lijkt op het eerste gezicht enigszins dubbelzinnig en nogal eng. Voortplanten valt onder ‘scheppen’ in de brede zin van het woord, en vervolgens impliceert het tweede deel van de definitie indirect dat creativiteit in de zin van scheppingsvermogen alleen voorbehouden is aan kunstenaars. Voor een zelfverklaarde filosoof is een dergelijke definitie, die een dubbele interpretatie inhoudt en de zaken niet verduidelijkt, de aanzet om dieper te gaan graven naar een duidelijker definitie.

‘Mijn’ definitie

Het probleem met het definiëren van dit begrip ligt in de sterke verbondenheid ervan met kunst, de complexiteit van het creëren zelf en de verschillende theorieën die ontwikkeld werden om creativiteit te verklaren. Het is dus nuttig dat ik duidelijk definieer wat creativiteit betekent in de context van Creatieve Wisselwerking. Sommigen zien creativiteit als een natuurlijke vaardigheid, die praktisch niet kan aangeleerd of bijgeschaafd worden. Wij zijn van mening dat creativiteit kan ontwikkeld worden en beweren dat het gebruik van alle Creatieve wisselwerking vaardigheden daartoe enorm bijdragen. 

Voor Henry Nelson Wieman was creativiteit niet het begrip zoals het meestal wordt gebruikt in de kunst, wetenschap en technologie, voor hem was het een synoniem voor Creatieve wisselwerking, zoals hij duidelijk stelt in de introductie van ‘Man’s Ultimate Commitment’: 

By creativity I do not mean creative work whether in art or science or technology or social organization or in any other area of human achievement. To be sure, creative work may accompany the kind of creativity, which I shall discuss. But I shall be examining not creative work but the creative transformation of the individual in the wholeness of its being[vi].

Het is onderhand jullie, Eloïse, Edward en Elvire wel duidelijk dat ik een leerling ben van Henry Nelson Wieman en daardoor is ook voor mij creativiteit niet enkel de creativiteit in de context van kunst, wetenschap en zo en ook niet de creativiteit van uiterst begaafde creatieve personen. Ik geloof heel sterk dat eenieder creatief kan zijn en vooral op zijn gebied, indien de nodige condities aanwezig zijn en de persoon de relevante kennis en vaardigheden bezit. Omdat de link tussen creativiteit en Creatieve wisselwerking zo sterk is, sprak ik ooit deze quote-waardige zinsnede:

We zijn in wezen allen creatief en met z’n allen nog creatiever

Johan Roels

Uit de honderden definities van creativiteit hou ik persoonlijk van deze die Todd Lubeck plukte uit meerdere werken: “Creativiteit is het vermogen om iets te produceren wat zowel nieuw als toepasselijk is.” 

Creativity is the ability to produce work that is both novel and appropriate[vii].

Uit die definitie blijkt dat Creativiteit niet alleen bedenken is, maar ook produceren van wat werd bedacht. Dus zijn in deze definitie creativiteit en innovatie synoniemen. Dit maakt duidelijk dat in dit domein nog niet alles is gezegd. En het geeft ook aan dat de derde Karakteristiek Creatief Integreren (i.e. Creativiteit) dient gevolgd te worden door de vierde: Continu Transformeren (i.e. Innovatie).

Wij huldigen dus een democratische visie op creativiteit, die het potentieel voor creatieve verwezenlijkingen herkent in alle domeinen van de menselijke samenleving en de capaciteit voor die verwezenlijkingen in veel mensen en niet in een ‘chosen few’.

Zelf definiëren wij creativiteit dan ook als:

Een erbeeldingsvolle activiteit toegepast om resultaten te produceren die zowel origineel als waardevol zijn voor het bereiken van het doel

Zo gedefinieerd is creativiteit een waarde want, zoals we in deel V  gezien hebben, stelt Henry Nelson Wieman: “A Value is a goal seeking activity”. 

Hiermee geven we ook aan dat creativiteit zonder toepassing steriel is. Daarmee volgen we onder meer Ned Hermann die in z’n boek ‘The Creative Brain’ het volgende schreef:

Creativity in its fullest sense involves both generating an idea and manifesting it – making something happen as a result[viii].

Wij gaan dus uit van vier karakteristieken van creativiteit: 

  • Het betreft altijd verbeeldend denken en handelen.
  • Deze verbeelding is altijd doelbewust.
  • Deze processen genereren iets origineel.
  • En het eindproduct is waardevol voor het bereiken van het doel.

 De voor Creativiteit broodnodige condities

De condities voor creativiteit zijn – gezien creativiteit en Creatieve wisselwerking als synoniemen kunnen gezien worden – alle acht basiscondities van het Cruciale Dialoogmodel. De vaardigheden die behoren tot de karakteristiek Creatief Integreren worden in de vier volgende delen beschreven. Het verschil in graad van creativiteit tussen individuen heeft vooral te maken met het verschil in zowel het beheersen van die vaardigheden als ervaring. Wij kunnen niet bevroeden hoe groot de frustraties en het verlies aan creatieve capaciteiten zijn door het niet voorzien in die condities en het niet gebruiken van kennis en vaardigheden binnen onze samenleving. 

De Kenmerken van Creativiteit

We zagen al dat Creativiteit vier kenmerken heeft. Hoog tijd om die diepgaander te beschrijven.

Gebruik van Verbeelding 

De verbeeldingsactiviteit is een soort mentaal spel dat gericht is naar een creatief doel. Het is een manier van denken die essentieel generatief is. Daarbij wordt getracht de mogelijkheden van 
een gegeven situatie uit te breiden door te kijken vanuit een nieuw perspectief en door zich nieuwe alternatieven voor te stellen. Creatieve inzichten komen voor wanneer bestaande ideeën gecombineerd worden, op een totaal nieuwe manier worden geïnterpreteerd of gebruikt worden in contexten waarmee ze normaal niet worden geassocieerd. Dit gebeurt vaak bij het maken van ongewone verbindingen en door het zien van analogieën en relaties tussen ideeën die voordien niet verbonden waren

Nastreven van Doelen

Binnen Creatieve wisselwerking is creativiteit onlosmakelijk verbonden met zowel het doel als de actie. Het is als het ware toegepaste verbeelding. Die verbeeldingsactiviteit wordt afgestemd op het bereiken van een doel. Bij Creatieve wisselwerking is men bezig met iets op een gewilde manier tot stand te brengen. Hiermee beweren wij niet dat er geen creatieve inzichten of doorbraken kunnen gevonden worden op een onverwachte manier of door intuïtie, integendeel. Bij Creatieve wisselwerking komen deze echter voor op de weg van het oplossen van een probleem en/of het grijpen van een kans. Dit kan dus een dynamisch proces zijn waarbij de eventuele resultaten heel verschillend kunnen zijn (en meestal zijn ) van deze die men bij het begin voor ogen had. 

Origineel

Creativiteit bevat steeds originaliteit. Er zijn echter verschillende categorieën van originaliteit. Iets kan origineel zijn op:

  • persoonlijk vlak: dus origineel ten opzichte van eerdere verwezenlijkingen en/of
  • werk van de persoon;
  • relatief vlak: dus origineel in vergelijking met anderen binnen de groep
  • historisch vlak: echt een nieuwe verwezenlijking in het eigen vakgebied.

Waardevol

Originaliteit is essentieel in creatief werk, maar het is nooit voldoende. Originele ideeën kunnen uiteindelijk niet relevant blijken voor het doel dat we voor ogen hebben. Ze kunnen ook bizar en zelfs onjuist zijn. Het resultaat van de verbeeldingsactiviteit kan volgens ons enkel creatief genoemd worden indien het waarde heeft in relatie met de bewuste taak. ‘Waarde’ heeft hier te maken met het oordeel over een eigenschap van het resultaat, dus met betrekking tot het doel.

Creativiteit heeft te maken met het spelen met ideeën en het testen van mogelijkheden. In dit proces zijn mislukkingen niet uitgesloten. Ze zijn inherent aan het creatieproces. Er kan heel wat iteratieve verbeeldingsactiviteit nodig zijn vooraleer het beste resultaat bereikt wordt. 

Het Creatieve Brein

De bron van creativiteit is het brein en niet een stukje ervan, maar het ganse brein. En gezien creativiteit zich afspeelt in het brein is de link die Henry Nelson Wieman zo stevig legde tussen creativiteit en Creatieve wisselwerking voor de hand. Want, “Wat verandert het brein gezien het brein dit zelf niet kan?”  is een vraag die we al een paar keer in deze serie – in een of andere vorm – geformuleerd hebben. Dus is het proces dat we dienen te volgen niets anders dan het creatief wisselwerkingsproces. Henry Nelson Wieman staat daarin zeker niet alleen. 

Zo beschreef de sociaal psycholoog Graham Wallas het proces dat zich in het brein afspeelt wanneer mensen een probleem creatief trachten op te lossen[ix]. Hij benoemde het vier fasen proces als volgt:

  1. Preparatie
  2. Incubatie
  3. Illuminatie
  4. Verificatie

Niet verwonderlijk dus dat ik daarbij aan de vier karakteristieken van het creatief wisselwerkingsproces denk. 

Interessant vind ik ook dat Graham Wallas (1858-1938) een tijdsgenoot was van Henry Nelson Weiman (1884-1975). Graham schreef z’n boek ‘the Art of Thought’ op 68 jarige leeftijd in 1926 en Henry Nelson was 33 – ‘de leeftijd van Christus’ zou vader Richard gezegd hebben – toen hij in z’n dissertatie ‘The Organization of Interests’(1917) de grondvesten van Creative Interchange beschreef. Graham Wallas liet de religie los toen hij in Oxford studeerde en werd een rationalist en Henry Nelson Wieman werd in 1927 Professor van Christelijke Theologie aan de University of Chicago Divinity School en uiteindelijk een ‘leading’ religieus filosoof. Wallas baseerde overigens zijn proces grotendeels op de publicaties van de Franse wiskundige Henri Poincaré (1854-1912) terwijl Wieman sterk beïnvloed was door de Franse filosoof en Nobelprijswinnaar voor literatuur (1927) Henri Bergson (1859-1941).

Het lijkt mij nuttig om iets dieper in te gaan op de vier fasen die Wallas onderscheidde.

Preparatie

Gedurende de voorbereidingsfase wordt het probleem van alle kanten geobserveerd met een open geest en volle aandacht. In mijn taal luidt dit als ‘het probleem observeren met het helder bewustzijn’. Volgens Wallas dient de denker de ‘mentale grond klaar te maken voor het zaaien van het zaad’ en ook ik heb al het creatief wisselwerkingsproces metaforisch vergeleken met werk van de boer[x]. Wallas bedoelt daarmee het verzamelen van alle intellectuele bronnen waaruit nieuwe ideeën kunnen ontspruiten. Dat is dan weer in Authentieke Interactie gaan met wat reeds voorhanden is; bijvoorbeeld door het analyseren van de bestaande literatuur. Zelf schrijft Wallas:

The educated men has, again, learnt, and can, in the Preparation stage, voluntarily or habitually follow out, rules as to the order in which he shall direct his attention to successive elements[xi]

Incubatie

Vervolgens voorziet Wallas een periode van het onbewust laten doordringen van wat is begrepen en waarbij geen directie aandacht aan het bewuste probleem wordt geschonken. Ook dat idee had hij van Poincaré. Deze was ervan overtuigd dat creatieve ideeën ontstaan door een combinatie van oude ideeën in het onbewuste, door een proces dat ook hij ‘incubatie’ noemt. Volgens Wallas vinden gedurende deze fase twee divergerende zaken plaats: het ‘negatieve element’, dat is gedurende de Incubatie niet bewust nadenken over het probleem en het ‘positieve element’, dit zijn een reeks onbewuste, ongewilde zaken die zich in de geest afspelen. Hij schrijft daarover:

Voluntary abstention from conscious thought on any problem may, itself, take two forms: the period of abstention may be spent either in conscious mental work on other problems, or in a relaxation from all conscious mental work. The first kind of Incubation economizes time, and is therefore often the better[xii]

Dit komt dus overeen met de tweede karakteristiek Waarderend Begrijpen zonder direct naar een oplossing te zoeken. Begrijp eerst het probleem waarderend vooraleer er maar aan te denken het op te lossen. Geef deze fase voldoende tijd – de incubatietijd.

Wallas stelde zelf een techniek voor om de vruchten van deze Incubatie periode te optimaliseren. Daarin was hij zijn tijd ver vooruit. Veel van wat hij schreef, wordt nu bevestigd door hedendaagse psychologie. Volgens Walles is het nuttig om tijdelijke onderbrekingen in het gedachtenproces in te bouwen. Het probleem dus vrijwillig loslaten vooraleer het reeds is opgelost, dit teneinde de geest de tijd te geven tot rust te komen. De ideeën zullen daarna wel als vanzelf oplichten.

Illuminatie

De Illuminatie fase, die volgt na de Incubatie fase, baseerde Wallas op het concept van ‘plotselinge illuminatie’ van de Franse wiskundige Henri Poincaré. Deze stelde dat als een potentieel nuttige combinatie verscheen, dan zou de denker een illuminatie ervaren, een moment van inzicht, vergezeld van het plotseling verschijnen van het idee in het bewustzijn. Veel eerder beschreef Aristoteles dit als een ‘Eureka’ moment en Henri Poincaré beschreef zelf heel wat van die ‘Ha-Ha’ momenten.

Volgens Wallas kan deze Illuminatie niet geforceerd worden:

If we so define the Illumination stage as to restrict it to this instantaneous “flash,” it is obvious that we cannot influence it by a direct effort of will; because we can only bring our will to bear upon psychological events which last for an appreciable time. On the other hand, the final “flash,” or “click” … is the culmination of a successful train of association, which may have lasted for an appreciable time, and which has probably been preceded by a series of tentative and unsuccessful trains. The series of unsuccessful trains of association may last for periods varying from a few seconds to several hours. 

[…] 

Sometimes the successful train seems to consist of a single leap of association, or of successive leaps, which are so rapid as to be almost instantaneous[xiii]

Tientallen jaren later begreep Stephen Jay Gould dat deze ‘trains of associations’ niets anders waren dan verbindingen tussen blijkbaar niet verbonden zaken. Hij noemde dat ‘the secret of genius’. 

Great things are not done by impulse, 

but by a series of small things brought together. 

– Vincent Van Gogh 

Verificatie

Deze vierde fase heeft – niet zoals de tweede en de derde fase – met de eerste fase gemeen dat er een bewuste en gewilde inspanning dient gedaan te worden. Deze keer in het testen van de validiteit van de idee en het reduceren ervan tot diens krachtigste vorm. Ook deze keer speelt Graham Wallas leentjebuur bij de baanbrekende theorieën van Henri Poincaré en citeert deze als volgt:

It never happens that unconscious work supplies ready-made the result of a lengthy calculation in which we only have to apply fixed rules… All that we can hope from these inspirations, which are the fruit of unconscious work, is to obtain points of departure for such calculations. As for the calculations themselves, they must be made in the second period of conscious work, which follows the inspiration, and in which the results of the inspiration are verified and the consequences deduced. … They demand discipline, attention, will, and consequently, conscious work[xiv]

Deze fase komt uiteraard overeen met de vierde karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Continu Transformeren en die karakteristiek heeft inderdaad ook nood aan discipline en doorzettingsvormogen en is bewust en ‘hard’ werk!

Over hard werk, in het kader van creativiteit, gesproken: ik hou van wat Edison hierover ooit vertelde:

Genius is another name for hard work, honest work. “Genius” says Edison “is 1 per cent inspiration and 99 per cent perspiration.” People, who take pain never to do more than they get paid for, never get paid form anything more than they do.[xv]

Het belangrijkste is echter de wisselwerking tussen de vier karakteristieken en het feit dat geen enkele ervan echt geïsoleerd werkt van de andere drie. Creatieve wisselwerking is werkelijk daardoor een synoniem voor creativiteit. Creativiteit is echt meer dan een complexe machine met oneindig bewegende delen. Het is een chaotisch proces dat eigenlijk tekort wordt gedaan door lineaire voorstellingen zoals het Creativiteitsproces van Wallas of m’n eigen Cruciaal Dialogenmodel. Ook Wallas was zich daarvan van bewust, want hij noteerde: 

In the daily stream of thought these four different stages constantly overlap each other as we explore different problems. An economist reading a Blue Book, a physiologist watching an experiment, or a business man going through his morning’s letters, may at the same time be “incubating” on a problem which he proposed to himself a few days ago, be accumulating knowledge in “preparation” for a second problem, and be “verifying” his conclusions on a third problem. Even in exploring the same problem, the mind may be unconsciously incubating on one aspect of it, while it is consciously employed in preparing for or verifying another aspect. And it must always be remembered that much very important thinking, done for instance by a poet exploring his own memories, or by a man trying to see clearly his emotional relation to his country or his party, resembles musical composition in that the stages leading to success are not very easily fitted into a “problem and solution” scheme. Yet, even when success in thought means the creation of something felt to be beautiful and true rather than the solution of a prescribed problem, the four stages of Preparation, Incubation, Illumination, and the Verification of the final result can generally be distinguished from each other[xvi]

Dat ik niet alleen sta met m’n inzicht dat ons leven beheerst wordt door twee tegenstrijdige Processen, die in de zogenaamde ‘banner’ van m’n website gevat zijn – met name Creatieve wisselwerking en de Vicieuze Cirkel – blijkt uit volgende quote van Mihaly Csikszentmihalyi:

Each of is born with two contradictory sets of instructions: a conservative tendency, made up of instincts for self-preservation, self-aggrandizement, and saving energy, and an expansive tendency made up of instincts for exploring, for enjoying novelty and risk – the curiosity that leads to creativity belongs to this set. We need both of these programs. But whereas the first tendency requires little encouragement or support from outside to motivate behavior, the second can wilt if it is not cultivated. If too few opportunities for curiosity are available, if too many obstacles are placed in the way of risk and exploration, the motivation to engage in creative behavior is easily extinguished[xvii].

Eloïse, Edward en Elvire, ik weet niet of Mihaly Csikszentmihalyi ooit over Henry Nelson Wieman’s Creative Interchange en Charles Palmgren’s Vicious Circle gehoord heeft; bovenstaande quote is zowel een accurate als een prachtige beschrijving van deze twee processen waarbij het ene, Creatieve wisselwerking, wordt afgeremd door het andere, de Vicieuze Cirkel.

Creatief Denken

Wij zijn niet alleen creatief geboren, wij zouden niet overleven indien we niet creatief zouden denken.

Misschien is het nuttig om hier op een interessant gegeven met betrekking tot m’n Cruciale Dialogenmodel te wijzen. Ik stel de linker lus vaak voor als de lus van het DENKEN, het midden als het gebied van het VOELEN en de rechter lus als de lus van het DOEN. Dus zou het kunnen dat jullie, Eloïse, Edward en Elvire, raar opkijken wanneer ik het hier – in het onderdeel Creatief Integreren, onderdeel van de rechter lus – over Creatief Denken heb. Dit komt omdat m’n lineair model niet bij machte is om het complex proces dat Creatieve wisselwerking is, voor te stellen. Bijkomend element is dat de eerste Karakteristiek (Authentieke Interactie) eerder uitwendig plaats vindt, de twee volgende (Waarderend Begrijpen en Creatief Integreren – waar we het hier over hebben) eerder inwendig en de vierde Karakteristiek (Continu Transformeren, waarover later meer) dan weer eerder uitwendig. Inderdaad, DENKEN is nu eenmaal iets wat inwendig gebeurt, met name tussen onze twee oren. Dit spel van uitwendig en inwendig die elkaar opvolgen doet mij dan denken aan de Möbius ring en dan meer bepaald aan de afbeelding die Maurits C. Escher in 1963 maakte en die hij de titel ‘Band van Möbius II (Rode mieren)’ meegaf[xviii]. Het is niet moeilijk om in de houtgravure van Escher het Cruciale dialoogmodel te zien.

En in realiteit is het nog ingewikkelder want de derde karakteristiek omvat de twee vorige. Om ideeën creatief te kunnen integreren dienen ze uiteraard geuit te worden (i.e. Authentieke Interactie) en waarderend begrepen (i.e. Waarderend Begrijpen). Nu ja, de realiteit is altijd een stuk ingewikkelder dan een model van de realiteit. Of zoals George E.P. Box het ooit zo treffend stelde: “All models are wrong, some are useful.” En zolang het tegendeel niet is aangetoond en waarderend begrepen, is m’n Cruciale Dialoogmodel waardevol.

Creativiteit is geassocieerd met nieuwsgierigheid en exploratie die a) een aanhoudende terughoudendheid inhouden om dingen als vanzelfsprekend te beschouwen, b) sceptisch staan ten overstaan algemeen aanvaarde uitleg en c) verder gaat dan het voor de hand liggende. De bekwaamheid om de zaken vanuit verschillende perspectieven te bekijken, de bereidheid én bekwaamheid om het eigen perspectief aan te passen werd door heel wat onderzoekers benadrukt als belangrijke aspecten van creatief denken. Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben het al door. D dit zijn de eigenschappen van het nog niet door de Vicieuze Cirkel bezoedelde kind dat nog puur Creatieve wisselwerking van binnenuit beleefd. Vandaar de titel Blijf Wakker ! van deze serie en mijn hoop dat jullie niet te veel ‘gesocialiseerd’ worden. Want, nogmaals, wij zijn allen geboren met de natuurlijke aanleg die we nieuwsgierigheid noemen. En hoe langer wij nieuwsgierig blijven, hoe langer wij het creatief wisselwerkingsproces van binnenuit kunnen beleven en dus creatief denken. Spijtig genoeg zorgt de reeds een paar keer aangehaalde socialisatie, in het gezin, de opvoeding, het onderwijs en de maatschappij ervoor dat onze natuurlijke nieuwsgierigheid gaandeweg afbot, onze vragen naar verduidelijking worden ontweken en onze ‘waarom’ vragen het obligate ‘daarom’ als antwoord krijgen. Dit alles heeft als resultaat dat we stelselmatig minder geïnteresseerd zijn in het exploreren van de mysteries van ons bestaan. We komen hoe langer hoe meer in de gouden kooi van de Vicieuze Cirkel terecht en verleren creatief te denken.

Gezien we als creatieve denkers geboren zijn, is er hoop dat training en condities het oude niveau van creatief denken kunnen herstellen. Dat is ook de mening van heel wat onderzoekers. Heel wat technieken zijn daartoe ondertussen ontwikkeld. Een paar ervan zullen we hierna even aanstippen en in latere delen zullen we vier biijkomende diepgaander behandelen. Ook geven onderzoekers aan dat die vaardigheden door training en vooral gebruik uiteindelijk gewoonten kunnen worden, waardoor we de faculteit ‘creatief denken’ herwonnen hebben.

Convergent vs Divergent Denken

Een van de meest in het oog springende verschillen tussen intelligentie en creativiteit is dat bij intelligentie convergent denken, om te komen tot een uniek correct antwoord, benadrukt wordt, terwijl creativiteit divergent denken, het bedenken van meerdere potentieel aanvaardbare antwoorden, vergt. Maar vergis jullie niet Eloïse, Edward en Elvire, divergent denken is geen synoniem voor creativiteit. Creatief denken omvat divergent denken.

In feite omvat creativiteit een complexe combinatie van beiden, divergent én convergent denken en creatief denken bestaat in het goed kunnen omschakelen tussen beide manieren van denken gedurende het creatief proces. Charlie Palmgren leerde mij dat daarbij ook een derde vorm van denken hoort. Die vorm noemt hij ‘emergent’ denken, omdat tijdens het schakelen tussen convergent en divergent men plots ‘verlicht’ wordt en beide manieren van denken overstijgt. Iets wat Wallas Illuminatie noemde.

Let wel, onderzoekers op het gebied van creativiteit zijn het over eens dat creativiteit niet alleen via plotse inzichten (ah-ah momenten) gebeurt en eerder tijd vergt en hard werken is:

“By far the greatest amount of agreement is with the statement that creativity takes time . . . 

… the creative process is not generally considered to be something that occurs in an instant with a single flash of insight, even though insights may occur”[xix]

Het mythisch denkkader van het ‘moment van het plotse inzicht” vereenvoudigt overdreven de complexiteit en het harde werk dat creativiteit doorgaans vergt. Creativiteit is, eerder dan een glorieus moment, een reeks kleine inzichten en elke van die inzichten dient gevolgd te worden door een periode van bewuste uitwerking. Deze reeks mini inzichten cumuleren enkel in een uitgewerkt geheel als het resultaat van hard werk en intellectuele arbeid van de ‘schepper’ of meer nog, van een groep mensen. Zelfs in de kunst werkte de kunstenaar niet altijd alleen: Michelangelo en Walt Disney waren heus geen eenzaten en zelfs Rubens had een schare medewerkers. Maar de romantische mythe van het plotse, haast religieuze, inzicht blijft bestaan en daar zal Saulus/Paulus niet vreemd aan zijn. Ik hoop uit de grond van m’n hart, Eloïse, Edward en Elvire, dat jullie die laatste verwijzing (naar het Nieuwe Testament) ondertussen waarderend begrijpen.

Dat denken een cruciaal onderdeel is van creativiteit bewijst volgende quote:

Vormen van Creatief Denken

Our understanding of creativity cannot be complete without a detailed and rigorous treatment of the cognitive processes from which novel ideas emerge[xx]

Creatief denken is volgens Edward De Bono het innemen van nieuwe standpunten, standpunten die niet leiden naar ‘goed’ of ‘fout’ oplossingen. Deze andere manier van denken noemt De Bono ‘lateraal denken’, aangezien het ‘opzij’ beweegt naar een nieuwe manier van kijken naar een situatie.

Het concept van lateraal denken lijkt erg op het ‘divergent denken’. Beiden berusten op het centrale idee dat het loslaten van oude gewoonten – door flexibel te zijn en lateraal te denken – de kern is van creatief denken.

Het probleem met creatief denken is dat, bijna per definitie, ieder idee dat nog niet werd bestudeerd, als ‘onzinnig’ overkomt. Ook is het zo dat een goede oplossing vaak eerst als onzinnig wordt bestempeld. Het nadeel daarvan is dan weer dat dit mensen er vaak van weerhoudt om het idee te uiten. Ergens hebben we reeds de quote van Einstein gebruikt, maar hier hoort ze ook:

If at first the idea is not absurd, then there is no hope for it.

Albert Einstein

Creatief denken is alles behalve veilig denken en juist daarom hebben we een veilige omgeving nodig (cf. Amy Edmondson’s Psychologische Veiligheid).

Creatief denken:

  • Is fantasierijk (dus soms absurd);
  • Is zowel divergent, convergent als emergent;
  • Is ook lateraal;
  • Genereert veel mogelijke oplossingen.

De concepten van divergent en lateraal denken zijn nauw gerelateerd aan ‘brainstorming’, een zeer invloedrijke groeps-probleemoplossingstechniek die bijna 50 jaar geleden is ontwikkeld door Alex Osborn. ‘Brainstorming’ kan gezien worden als een activiteit waarbij een grotere flexibiliteit, en eventueel ook een vergrote ‘vloeibaarheid’ in denken, leiden tot betere ideeën. Het belangrijkste hierbij is dat er zo min mogelijk prematuur oordelen worden gegeven, omdat die het divergente proces afremmen.

We komen hier uiteraard in een later deel diepgaander op terug. Wij beperken ons nu tot het meegeven van de vijf basisregels die in elke brainstormsessie centraal staan: 

  1. Er wordt geen kritiek geuit totdat alle ideeën zijn genoemd, met andere woorden ‘slechte’ ideeën bestaan niet in deze fase;
  2. Vrij associëren is welkom: des te wilder, des te beter, wilde ideeën zorgen soms voor een doorbraak op gebied van inzichten, die dan weer voor haalbaarder ideeën kunnen zorgen;
  3. Er wordt kwantiteit gevraagd, des te meer ideeën, des te groter de kans dat er een heel goed idee tussen zit.
  4. Combinatie en verbetering van elkaars ideeën zijn welkom;
  5. Niet door elkaar praten; daardoor kunnen alle ideeën door iedereen gehoord worden, wat het bouwen op ideeën ten goede komt.

De benaderingen van De Bono en Osborn zijn in feite ‘technieken’ om tot goede ideeën te komen. Inderdaad wordt de term ‘lateraal denken’ vooral gebruikt bij de specifieke technieken die worden voorgesteld als een systematische manier om tot nieuwe ideeën en concepten te komen.

Het creatief denken is bezig met nieuwe concepten en nieuwe ideeën en wel om een heel specifieke reden. Het oplossen van echte problemen is creatief en creatief denken gaat altijd over het oplossen van problemen. Niet alle creativiteit heeft te maken met het oplossen van problemen. Wel is het zo dat zowel het oplossen van problemen als creativiteit gaan over productief denken. Creatief denken is dus per definitie productief denken en dat denken omvat zowel convergente, divergente als emergente capaciteiten. 

We sluiten dit deel af met het verwijzen naar het baanbrekend werk dat Synectics vervulde op gebied van Creatief Denken. Walter Gordon schreef daarover het boek ‘Synectics: The Development of Creative Capacity’[xxi]. Het is een goed leesbare voorstelling van de technieken die door het consulting bedrijf Synectics worden gebruikt om problemen op te lossen. Het boek beschrijft hun proces dat vier analogie technieken omvat. Hun aanpak steunt zwaar op samenwerking in groep.

Ook het bedrijf IDEO zet nog steeds zwaar in op brainstorming. Dit bedrijf heeft letterlijk duizenden brainstormen uitgevoerd, dit zowel met interne als externe teams en distilleerden uit deze ervaring zeven belangrijke regels:

  1. Uitstellen van een oordeel;
  2. Stimuleren van ‘wilde’ ideeën;
  3. Voortbouwen op de ideeën van anderen;
  4. Blijven de focus houden op het onderwerp;
  5. Geen twee verhalen tezelfdertijd,
  6. Visualiseer de ideeën;
  7. Ga voor kwantiteit.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie voelen het aan, ik kan nog zo een tijdje doorgaan. Creativiteit is letterlijk onuitputtelijk. Als introductie van het begrip denk ik dat, wat ik hier in dit deel neergepend heb, volstaat. Creativiteit is inderdaad een basisconditie voor Creatief Integreren, hoe kan het ook anders?!?


[i] https://scottberkun.com/2011/bruce-springsteen-on-creativity/

[ii] https://charlierose.com/videos/16872  

[iii] IBM. (2010). IBM 2010 Global CEO Study: Creativity Selected as Most Crucial Factor for Future Success. https://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss  geraadpleegd op 3 maart 2019.

[iv] Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York, NY: HarperCollins Publishers. 1996. Bladzijde 6.

[v] Keith R. Sawyer. Explaining Creativity: The Science of Human Innovation (2nd ed.). New York, NY: Oxford University Press.
 2012. Bladzijde 409.

[vi] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, Il.: Southern Illinois University Press, 1958. Bladzijde 3.

[vii] Todd I. Lubart, Chapter 10. Creativity. In: R.J. Sternberg (Ed), Thinking and problem solving. San Diego, California: Academic Press. 1994. Bladzijde 290.

[viii] Ned Hermann. The Creative Brain. Lake Lure, NC: Brain Books, 1990. Bladzijde 186.

[ix] Graham Wallas. The Art of Thought. London: Jonathan Cape, 1926 

[x] Johan Roels. Cruciale dialogen: het dagelijks beleven van ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen-Apeldoorn: Garant. 2012. Bladzijden 54-55.

[xi] http://www.centreforcreativelearning.in/blog/art-of-thought.html

[xii] http://www.theinsightsguy.com/creating-a-culture-of-insight-slow-down-and-incubate/

[xiii] Albert Rothenberg and Carl R. Hausman, Edited: The Creative Question. Durham, N.C.: Duke University Press, 1976. Bladzijden 72-73.

[xiv] https://www.brainpickings.org/2013/08/28/the-art-of-thought-graham-wallas-stages/

[xv] https://www.quoteinvestigator.com/2012/12/14/genius-ratio

[xvi] Albert Rothenberg and Carl R. Hausman, Edited: The Creative Question. Op. Cit. Bladzijden 70-71.

[xvii] Mihalyi Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York, NY: HarperCollins Publishers. 1996. Bladzijde 11.

[xviii] https://www.escherinhetpaleis.nl/verhaal-van-escher/perpetuum-mobile/

[xix] T. Z. Tardif & R.J. Sternberg. What do we know about creativity? In R. J. Sternberg (Ed.), The nature of creativity (pp. 429–440). New York: Cambridge University Press. 1988. Bladzijde 430.

[xx] Thomas B. Ward. Creative cognition, conceptual combination, and the creative writing of Stephen R. Donaldson. American Psychologist56 (4), 2001. Bladzijde 350. 

[xxi] Walter J.J. Gordon. Synectics: The Development of Creative Capacity. New York, NY: Harper & Row Publishers, 1961.


BLIJF WAKKER ! – DEEL XXII

HOE OGENSCHIJNLIJK NIET VERBONDEN IDEEËN VERBINDEN?

“Part of what I liked about my job,” he told NME’s Gavin Martin, walk down the street o their life, and some nights you could just get lost and you’d meet somebody and they’d take you into their life, and it was just sort of… ow, a way of connecting with things.[i] “

–  Bruce Springsteen

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel ga ik het hebben over de eerste voorwaarde van de derde karakteristiekCreatief IntegrerenVerbinden, met name het verbinden van ogenschijnlijk niet (te) verbinden ideeën. De tweede voorwaarde, Creativiteit, zal het onderwerp zijn van het volgend deel (XXIII). Nu kan ik al stellen dat ook deze twee voorwaarden kunnen gezien worden als twee zijden van hetzelfde muntstuk.

Zo is een van de definities van Creativiteit simpel weg het verbinden van zaken die reeds werden gecreëerd. Creativiteit is in wezen ongelimiteerd, niet omdat we creatieve schepsels zijn, maar omdat het vormen van nieuwe combinaties oneindig is.

Dit gezegd zijnde, zal ik in dit deel enkel de Verbinding zijde van het muntstuk belichten.  Daarbij is elke persoon belangrijk. We hebben al gezien dat door Authentieke Interactie, elke persoon zijn uniek perspectief inbrengt en door Waarderend Begrijpen in staat is het unieke perspectief van anderen waarderend te begrijpen, door Creatief Integreren bekwaam is tussen alle informatiestromen en haar of zijn reeds verworven kennis nieuwe verbindingen te vinden (het onderwerp van dit deel dus), daardoor nieuwe inzichten te creëren die dan creatief in de eigen mindset kan geïntegreerd worden. Daardoor bekomen we een rijkere, vollere, nieuwere mindset en bewijzen we dat we – zoals Carol Dweck stelt – een Growth Mindset hebben.

Zelfs de beste ideeën komen als bij toeval of geluk tot stand. Men hoort of ziet iets dat ogenschijnlijk totaal niet verbonden is met waar men mee bezig bent en plots ‘valt onze Frank’. Bij Archimedes gebeurde dat in z’n badkuip, bij Newton zittend onder een appelboom en zo zijn er ontelbare voorbeelden.

Ook voor Steve Jobs was de de essentie van Creativiteit het verbinden van twee (soms) niet gerelateerde zaken. In een interview in Wired Magazine (februari 1996) verwoordde Steve dit als volgt:

Creativity is just connecting things. 

When you ask creative people how they did something, 

they feel a little guilty because they didn’t really do it, 

they just saw something. 

It seemed obvious to them after a while. 

That’s because they were able to connect experiences 

they’ve had and synthesize new things. 

And the reason they were able to do that 

was that they’ve had more experiences or 

they have thought more about their experiences than other people. 

Unfortunately, that’s too rare a commodity.[ii]

De bedoeling van dit en de volgende delen is jullie, Eloïse, Edward en Elvire, die basiscondities van Creatief Integreren te leren ontdekken en bovendien bijhorende vaardigheden aan te reiken, waardoor – op voorwaarde dat ze door jullie, worden eigen gemaakt – creativiteit voor jullie geen ‘too rare a commodity” zal zijn.

Het hebben van ideeën

Je kunt ideeën enkel verbinden wanneer die voorhanden zijn. En dat het hebben van ideeën niet zo vanzelfsprekend is, dan dat we misschien wel denken, geeft volgende quote aan:

Man can live without air for a few minutes, 

without water for about two weeks, 

without food for about two months, and … 

without a new thought for years on end 

Kent Ruth[iii] 

Het niet hebben van ideeën is inderdaad niet direct levensbedreigend. Maar indien we kwaliteitsvol willen overleven, dan is het hebben van ideeën wel de boodschap. Het kwaliteitsvol overleven heeft veel te maken met het creatief oplossen van problemen die het leven stelt. En elke oplossing start met een idee. Zo simpel is het. 

Enerzijds noemt Stephen Covey een idee “the first act of creation”[iv] [waarbij de tweede ‘act of creation’, dit idee een fysieke, waarachtige vorm geven is] en anderzijds zei Pablo Picasso ooit: “Every act of creation, is first an act of destruction.”[v] Ook hier hebben beiden gelijk: men kan maar echt iets nieuws beginnen creëren wanneer men de oude mindset verlaat. 

Ook is het zo dat men uiteindelijk op het eind deze fase een keuze zal moeten maken. Men kan namelijk niet alle goede ideeën verwezenlijken, daar hebben we nu eenmaal niet de middelen voor. Volgens Daryl R. Conner ligt daar het verschil tussen wat hij ‘winners’ en ‘losers’ noemt[vi]. Winnaars zijn volgens hem die individuen of organisaties die hun veranderingsprojecten tot een goed eind brengen. Dit is, nog steeds volgens Daryl, succesvol en binnen de vooropgestelde tijds- en budgetafspraken. Losers zijn dan die individuen of organisaties die daar niet in slagen. Die veranderingsprojecten worden niet succesvol afgerond of veel te laat en het toegestane budget wordt substantieel overschreden. Met dezelfde middelen kan men zowel een winnaar als een verliezer zijn. Waar ligt dan het verschil, indien het niet aan de middelen ligt? Wel, de verliezers kiezen niet tussen hune goede ideeën en voeren ze alle uit. Maar daar zijn hun middelen niet toereikend voor. Ze verliezen in feite middelen (tijd, geld en mankracht) in het trachten veranderingen door te voeren die niet slagen. Winnaars daarentegen kiezen vooraleer veranderingen te starten die paar veranderingen die ze wel tot een goed einde brengen. Binnen tijd en budget en zijn dan weer tijdig klaar om een nieuw veranderingsproject te overwegen. 

Kiezen voor een paar ideeën wil ook zeggen dat men afscheid neemt van andere ideeën. Ook het zo geroemde ‘gezond verstand’ vertelt ons dat we de toekomst enkel met nieuwe ideeën kunnen creëren en ook dat we die ideeën wel correct moeten omzetten in de werkelijkheid. 


De waarde van ideeën vindt men terug in volgende quote van Mark Fritz: “Het wiel, de drukpers, de gloeilamp, penicilline, de transistor, en elke andere grote uitvinding, ontdekking of vooruitgang startte met een basisidee”:

The wheel, the printing press, the light bulb, penicillin, the transistor, 

and every other great human invention, discovery, or social advance 

started with a basic idea.[vii]

– Mark Fritz

Wat is een idee?

Jack Foster beschrijft in zijn boek ‘How to get ideas’[viii] hoe anderen in de literatuur het begrip idee definieerden.  De definitie die Jack Frost zelf prefereert, omdat het de basis van z’n boek weergeeft, is de volgende:

An idea is nothing more nor less than 

a new combination of old elements.[ix]

James Web Young

Zowat alle definities die Foster citeert komen erop neer dat nieuwe ideeën steeds een combinatie zijn van elementen van andere, reeds bestaande ideeën. 

Uit de definitie van het begrip idee in woordenboeken kan men afleiden dat ideeën van mensen afkomstig zijn (en dus niet van machines of computers). Zo kan men in de van Dale vinden:

idee (het; o; meervoud: ideeën)

in de geest gevormde voorstelling; = denkbeeld: hij houdt er rare ideeën op nageen idee! ik weet het niet

mening

inval, plan

Het idee is dus ook een inval en dat is, nog steeds volgens van Dale, een (plotseling) opkomende gedachte. Let in bovenstaande opsomming ook op het gebruik van de begrippen ‘geest’, ‘mening’ en ‘inval’. C,omputers hebben tot nog toe geen ‘geest’, noch een ‘mening’ en geen ‘invallen’. Daarom ook heeft het computer jargon uitdrukkingen als ‘garbage in is garbabe out’ (een idioom met vele vaders[x] ) en ‘ rubbish in is rubbish out’ (als de data die in een computer gevoerd worden niet correct zijn, dan zal het resultaat ook niet correct zijn, hoe gesofisticeerd het programma of de formule ook mag zijn). 

Dus zou men kunnen besluiten dat nieuwe ideeën voortspruiten uit een mentale activiteit waarbij bestaande kennis, informatie, feiten of ideeën worden gecombineerd en herschikt zodat ze finaal een nieuw idee vormen. Elke gezonde persoon combineert als het ware in zijn brein idee A met idee B om te komen tot idee C, dat hij dan verwoordt.

SSD:Users:LCCB:Desktop:Schermafbeelding 2019-02-20 om 06.37.59.png

Het is vaak ook zo dat personen zich niet kunnen herinneren welke exacte geestelijke activiteiten (de + en = in bovenstaande tekening) hebben geleid tot de creatie van het idee. Veel managers hebben het daar moeilijk mee. Omdat dit voor het management niet bruikbaar is, want processen die grotendeels onbekend zijn, kunnen door hen niet worden bestudeerd, verfijnd en vooral gecontroleerd worden. Ook in het begin van deze eeuw is management nog veel in het ‘van buiten naar binnen controle’ bedje ziek!

Eloïse, Edward en Elvire, in de context van deze reeks behandelen wij de ideeën die nodig zijn om problemen op te lossen of om uitdagingen te grijpen teneinde jullie te helpen te kunnen groeien naar het door jullie gewilde niveau. 

We are often better served by connecting ideas

than we are by protecting them[xi]

Steven Johnson

Ideeën moeten dus vrij gedeeld worden, zo kunnen ze elkaar bevruchten.

Ideas are like rabbits. 

You get a couple and learn how to handle them, 

and pretty soon you have a dozen. 

John Steinbeck

Bovenstaande quote geeft wel een paar voorwaarden weer:  moet eerst ideeën hebben én dan moet men leren ze goed te behandelen. En dat laatste is niet steeds het geval. Herinner jullie, Eloïse, Edward en Elvire, maar de afknalzinnen waarmee ideeën soms genadeloos (figuurlijk) worden afgeknald (zie Deel XV). We kunnen dus stellen dat zonder mensen er geen ideeën zijn en dat men er dient voor te waken dat a) ideeën niet worden ‘afgeschoten’ en b) die ideeën ‘goed behandeld worden’.

In heel wat management boeken en dito artikels heeft men het vaak over ‘out-of-the-box’ denken. Ook in verband met het hebben van ideeën zou men, volgens die management goeroe’s, zich die vaardigheid dienen eigen te maken. Ik heb een lichtelijk andere mening, opgedaan door jarenlange ervaring:

Men dient niet zozeer ‘out-of-the-box’ te denken, 

beter is het de eigen box doorlatend te maken

voor ideeën van anderen en

 met die anderen, uitgaande van alle ideeën, 

zowel de eigen ideeën als die van anderen, 

nieuwe en krachtige ideeën te creëren.

Johan Roels

Het is dus een kwestie van het eigen denkkader ‘permeabel’ te maken voor de ideeën van anderen, die waarderend te begrijpen en dan creatief te integreren, en met alle ideeën, samen met die anderen, iets beter, voller, grootser creëren. Dit is het synergetisch voordeel van Creatieve wisselwerking.

In z’n boek van ‘How to Get Ideas’ verwijst Jack Foster naar het boek ‘The Predator of the Universe: The Human Mind’ waarin de auteur, Charles S. Wakefield, de serie mentale fases opsomt die een creatieve actie beschrijft. Die gedachtegang deed mij direct aan het creatief wisselwerkingsproces denken:

  1. Men dient zich helder bewust te zijn van het probleem (Helder Bewustzijn, deel II);
  2. Men dient het probleem goed te definiëren (Authentieke Interactie, deel VI);
  3. Men dient een verzadiging in het probleem en de feitelijke gegevens eromheen te bekomen (Waarderend Begrijpen, deel XIV)
  4. Men dient een incubatieperiode met reflectie toe te passen (midden van het Cruciale Dialoogmodel, deel XX);
  5. Dan doet zich een explosie voor – het geestelijk inzicht, de plotselinge sprong van de logica, buiten de normale stap voor stap voortschrijden om te komen tot normale oplossingen (Creatieve Integratie, deel XXI)[xii]

Die ‘explosie in de geest’ is wat Archimedes ‘Eureka!” deed roepen en is dus de plotse geboorte van een uniek idee. En, John Steinbeck’s quote in gedachten, dan zijn we er nog niet. We dienen die ideeën ‘goed te behandelen’!

Hoewel de creatie van het idee vaak individueel is en ook wel ‘fuzzy’, bestaan er toch een hele reeks technieken om wat in de literatuur ‘idea generation’ genoemd wordt, te stimuleren. In deze reeks heb ik, de voor mij krachtigste vaardigheden, overgenomen en verfijnd teneinde ons doel, Creatieve wisselwerking, te bereiken. Dus daarover later meer.

Het verbinden van ideeën

Deze karakteristiek stelt dus dat de ideeën niet alleen geuit dienen te worden maar ook samengevoegd tot een nieuw, beter en groter idee. Nogmaals, verbinden gaat over het synergetisch verbinden van ideeën. 

Hoewel het idee veelal voorkomt uit een AHA effect is dat niet voldoende om het idee dan ook werkbaar te laten zijn:

Great things are not done by impulse, 

but by a series of small things brought together. 

Vincent Van Gogh 

Verbinden is dus het sleutelwoord. Informatie is er, door het goed beleven van de eerste karakteristiek Authentieke Interactie en die is, met de hulp van de tweede karakteristiek Waarderend begrijpen, bovendien goed begrepen. Er is vaak meer dan genoeg begrepen informatie, daar ligt de moeilijkheid niet. Waar het in de derde karakteristiek Creatief Integreren om draait is hoe we die informatie, kennis en ervaring combineren tot nieuwe ideeën. 

Ideeën kunnen ook gezien worden als data en informatie en om te komen tot wijsheid zijn in feite in de derde karakteristiek Creatief Integreren ook de twee vorige – Authentieke Interactie en Waarderend begrijpen – aan zet. Dit om het complexe en oneindige karakter van Creatieve wisselwerking nog maar eens te onderstrepen. En omdat beelden (soms) meer zeggen dan woorden, hier een paar illustraties die een en ander duidelijk, voor mij dan toch, weergeven.

Het eerste beeld, oorspronkelijk van Hugh McLeod[xiii], geeft duidelijk weer dat om ideeën vruchtbaar te maken men ze dient te verbinden. In feite zijn ook hier de verbindingslijnen een metafoor voor Creatieve wisselwerking!

Dit beeld werd nadien uitgebreid door David Somerville[xiv], en zou kunnen dienen als illustratie van deze reeks ten behoeve van jullie, Eloïse, Edward en Elvire:

Data komt naar ons toe in een overweldigende hoeveelheid. Men dient zich echter van deze data helder bewust te zijn opdat ze informatie zouden kunnen worden. Dit komt overeen met de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie. Die informatie, dient na waarderend begrepen te zijn, creatief geïntegreerdte worden. Daartoe dient de informatie (de ideeën in dit geval) met elkaar verbonden te worden, waardoor patronen herkenbaar kunen worden, waardoor kennis wordt gecreëerd. Kennis is opgenomen, relevante informatie. En boven kennis staat inzicht en wijsheid, want deze zijn niet alleen relevant, ze geven ook richting aan. Ze helpen om uiteindelijk te kiezen tussen de synergetisch verbonden ideeën. Dat dit alles de indruk geeft dat een en ander hard werken is, wel dat is niet alleen een indruk, het is de realiteit. Dat dit reeds onderkend werd in de oudheid, getuigt volgende qoute van Aechylus uit z’n Griekse tragedie Agamemnon:

 “Wisdom comes through suffering.
Trouble, with its memories of pain,
Drips in our hearts as we try to sleep,
So men against their will
Learn to practice moderation.
Favours come to us from gods.” 

Terug nu naar Creatieve wisselwerking en het oplossen van problemen en/of het grijpen van kansen. Acties die er daadwerkelijk zullen voor zorgen dat we komen waar we wezen willen. En dat start met het verbinden van werelden, die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben, en aldus nieuwe werelden creëren. Dat is waar het om gaat! Dit vereist dat we gebaande paden verlaten en dat we onze mindset vernieuwen.

Problems cannot be solved 

within the framework in which they were created. 

Albert Einstein 

Hiervoor is inzicht en moed nodig. Het inzicht van wat er werkelijk gaande is, hebben we gekregen door Communicatie en Appreciatie en door Imaginatie krijgen we inzicht in de mogelijke wegen voor de toekomst. De moed zal verzameld en op peil gehouden moeten worden in de vierde fase: Transformatie

Wat het verbinden van ideeën betreft, dient men twee algemene principes voor ogen te houden. Het eerste principe hebben we reeds vernoemd: een idee is op zich een nieuwe combinatie. Het tweede principe stelt dat de bekwaamheid nieuwe combinaties te ontdekken, verhoogd wordt door de bekwaamheid onderlinge relaties tussen de elementen te zien, op te krikken.

Francis H. Cartier zag het zo: “There is only one way in
 which a person acquires a new idea: by the 
combination or association of two or more ideas he already had into a new juxtaposition in such a
 manner as to discover a relationship among them of
which he was not previously aware.”[xv]

Het aantal verbindingen is ontelbaar! Elk probleem heeft daardoor ontelbare oplossingen. En toch zijn we meestal op zoek naar die éne, zaligmakende oplossing. Dit komt omdat we door onze opvoeding geconditioneerd zijn om die oplossing te vinden. Ook op school worden we steeds maar weer als het ware gedwongen om die ene oplossing te vinden. Tegenwoordig wordt nogal veel gebruik gemaakt van de ‘multiple choice’ aanpak. Meerdere mogelijke oplossingen op de toets- of examenvraag worden voorgeschoteld en … er is maar één juist antwoord. Of de zo verfoeilijke gesloten ‘goed of fout’ vragen, terwijl in werkelijkheid m.i. alleen een luide JA! het correcte, duale en ‘het één en het andere’ antwoord is. Het nadeel van deze gesloten mindset is dat volgende aanname er ingesleten wordt: elk probleem, elke vraag heeft één perfect antwoord. Het gevolg daarvan is dat wanneer dit perfect antwoord niet snel gevonden wordt men het veelal opgeeft.

Eloïse, Edward en Elvire, hierna volgen een paar van mijn overtuigingen in dit kader:

  1. Elke vraag, elk probleem heeft meerdere oplossingen;
  2. Elke goede oplossing is een synergie van ideeën;
  3. Die synergie ontstaat door de verbindingen tussen die ideeën te ontdekken die uiteindelijk een idee van het “1+1=3” gehalte creëren;
  4. Elk gezonde geest is bekwaam om betreffende elke vraag of probleem meerdere ideeën te genereren en meerdere verbindingen te ontdekken.

We dienen enkel te geloven:

  1. dat die, ideeën, verbindingen en dus oplossingen er wel degelijk zijn; 
  2. in ons zelf, dus in onze Originele Zelf.

Kortom, men dient enkel in de kracht van Creatieve wisselwerking te geloven. Of, zoals Yoda, Edward, in ‘The Force’!

Eloïse, Edward en Elvire, “May the Force be with you![xvi]


[i] Andy Gill. Bruce Springsteen: The man, the music, the politics…the Boss, https://www.independent.co.uk/arts-entertainment/music/features/bruce-springsteen-the-man-the-music-the-politicsthe-boss-1719354.html (retrieved feb 2019)

[ii] Gary Wolf. Steve Jobs: The next insanely great thing, Wired 4.O2, februari 1996: https://www.wired.com/1996/02/jobs-2/

[iii] Ken Ruth, als geciteerd door Brian Scott Glasmann in diens PhD dissertatie: Improving Idea Generation and Idea Management in order to better manage the fuzzy front end of innovation. Purdue University, West Lafayette Indiana, Mei 2009, Bladzijde 9.

[iv] Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People. Powerful Lessons in Personal Change. New York, NY: Fireside. 1990, bladzijde 99.

[v] https://www.quotes-clothing.com/every-act-creation-first-destruction-pablo-picasso/ (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[vi] Daryl R. Conner. Managing at the speed of Change: How Resilient Managers Succed and Prosper Where Others Fail.  New York, NY: Villard Books, a division of Random House, Inc. 1993. Bladzijde 90.

[vii] Mark Fritz, als geciteerd door Brian Scott Glasmann in diens PhD dissertatie, Op. cit. bladzijde 10.

[viii] Jack Foster, How to Get Ideas, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, Inc. 1996. Bladzijde 13.

[ix] James Webb Young. A Technique for Getting Ideas, New York, NY: McGraw-Hill Professional, 2003, bladzijde 15

[x] https://www.atlasobscura.com/articles/is-this-the-first-time-anyone-printed-garbage-in-garbage-out (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xi] Steven Johnson, Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. New York, NY: Riverhead Books, 2010.

[xii] Charles S. Wakefield als geciteerd door Jack Foster, How to Get Ideas, Op. Cit. Bladzijde 4.

[xiii] https://twitter.com/hughcards/status/423952995240648704 (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xiv] http://effectivelearninginstructionaldesign.com/blog/idt/learning-from-information-to-knowledge/ (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xv] Francis H. Cartier als geciteerd door Jack Foster, Ibid, Bladzijde 16.

[xvi] http://www.creativeinterchange.be/?p=822 (geraadpleegd op 24 februari ’19)

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXI

Now, real rock ‘n’ roll band evolves out of a common place and time, fans come out of towns, out of city, out of neighborhood, and they come along in a particular moment. Bands are all about what happens, they’re musicians,  who come from the same streets, the same passions and influences, who go in search of lightning and thunder.

They come together in a whole that is greater than the sum of their parts.  They may not be the best players, that’s not necessary. They need to be the right players, and hen they play together, there is a communion of souls and a natural brotherhood, and sisterhood that manifest itself, and a quest; a quest is begun, you’re in search of something, an advendure’s undertaken, and you ride shotgun.

In a real band, principles of math get stood on their head,  one plus one equals three. Now one plus one equals two, that happens every day, that is not magic. That’s the grind…

But when one plus one equals three, that’s when your life changes, and you see everything new, and these are days when you are visited by visions, when the world around you brings down the spirit and you feel blessed to be alive. It is the essential equation of love. There is no love without one plus one equaling three. It’s the essential equation of art. It’s the essential equation of rock ‘n’ roll. It’s the reason that the universe will never be fully comprehensible. It’s the reason ‘Louie Louie’ will never be fully comprehensible. And it’s the reason true rock ‘n’ roll, and true rock ‘n’ roll bands will never die.[i]

– Bruce Springsteen

Springsteen on Broadway – Tenth Avenue Freeze-Out (Intro) – 2018 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de derde karakteristiek: Creatieve Integratie. Creatieve Integratieis een synoniem voor Synergie; daarom koos ik bovenstaande quote van Bruce Springsteen uit z’n one man show ‘Springsteen on Broadway’ (2017-2018).

In de vorige column beschreef ik hoe we in het midden van het Cruciale Dialoogmodel tot onszelf gekomen zijn en ons verbonden hebben met de gewenste toekomst. Het is nu tijd om als volledige mens met anderen in verbinding te komen en samen met hen de acties – noodzakelijk om die gewenste toekomst te verwezenlijken – te creëren en te kiezen. Anders gesteld: de weg naar de gewenste toekomst dient nu geplaveid worden; niet met goede voornemens, maar door het creëren én kiezen van de noodzakelijke acties. Met andere woorden, de derde karakteristiek van Creatieve wisselwerking – Creatieve Integratie– is aan zet. Het gaat hier niet om ons ‘zijn’ maar om ons ‘worden’. Ik dien mij letterlijk te overstijgen door nieuwe elementen in mezelf te integreren. Dit betekent vooral dat ik mijn mentaal model, waarover ik het in deel XIX had, dien te transformeren en uit te breiden. Met andere woorden, mijn persoonlijke mindset is aan vernieuwing toe, want zoals het gezegde zegt: “als je blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je kreeg.” En dit laatste strookt helemaal niet met de toekomst die ik wil creëren.

Het woord integratie stamt af van het Latijnse ‘integrare’, dat ‘heel maken’ betekent. Integratie is de motor die ons in beweging brengt. Vandaar dat deze karakteristiek ook voor de volgende, Continue Transformatie, komt. Want voor dat laatste dient men in beweging te zijn. En het doel van deze processen is ons heel maken. Of in mijn taal: te transformeren in de richting van de Originele Zelf, want die is heel! Mensen die Creatieve wisselwerking van binnenuit beleven, kennen het belang van het gevoel echt, dus authentiek (de eerste karakteristiek) en heel (de vierde karakteristiek) te zijn. Ze verbergen zich niet achter maskers en laten zich niet in hokjes duwen. En ze maken hun verhalen beschikbaar voor iedereen (zoals ik hier doe met m’n serie columns ten behoeve van jullie Eloïse, Edward en Elvire). Het zijn verhalen over creativiteit en innovatie, dus over diepgaande verandering en transformatie.

Creativity is just connecting things. 

When you ask creative people how they did something, they feel a little guilty because they didn’t really do it, they just saw something. It seemed obvious to them after a while. That’s because they were able to connect experiences they’ve had and synthesize new things. 

And the reason they were able to do that was that they’ve had more experiences or they have thought more about their experiences than other people.[ii]

– Steve Jobs

Creatieve Integratie kan men ook lezen als integratie door creativiteit. Bovenstaande quote van Steve Jobs maakt duidelijk dat hij van mening was dat ‘creativiteit niet meer is dan het verbinden van dingen.’ Jobs geloofde dat het scheppen een kwestie was van de puntjes verbinden tussen ervaringen die we hebben opgedaan, om op die manier nieuwe dingen te maken. Dit geeft al duidelijk mee dat ‘Kunnen maken van Verbindingen’ en ‘Creativiteit’ de voorwaarden of basiscondities zijn die bij deze derde karakteristiek Creatieve Integratiehoren. Volgens Steve Jobs dienen we niet alleen ervaringen te hebben, we dienen ook meer tijd besteden aan het nadenken over deze ervaringen. Uiteraard ben ik het met die visie van Steve Jobs eens. Hij beschrijft namelijk de eerste karakteristieken van Creatieve wisselwerking: observeren van de ervaringen (Authentieke Interactie) en er diepgaand over nadenken (Waarderend Begrijpen). Bovendien voegt hij er naadloos de derde karakteristiek, Creatief Integreren, aan toe! Dit geeft ook aan dat Creativiteit zo’n krachtig integratie vaardigheid is. Creativiteit, of scheppen, is aandacht besteden aan onze ervaringen en de ‘losse’ elementen met elkaar verbinden, zodat we meer zowel van onszelf als van de wereld om ons heen kunnen leren.

Als integratie heel maken betekent, dan is het tegenoverstaande ervan breken, uit elkaar halen, losmaken, en scheiden. Diegenen die gevangen zitten in hun Vicieuze Cirkel doen een poging om aanvaardbaarder (‘heler’) over te komen, door hen van ‘hun beste kant’ te laten zien. Dit is echt ironisch te noemen want onze heelheid hangt juist af van de integratie van al onze ervaringen, ook van de keren dat we onderuitgegaan zijn.

Wat ik Creatieve Integratie noem heeft heel wat te maken met wat Marie R. Miyashiro ‘Integrated Clarity’ noemt. Ook dat proces maakt zowel heling als het ontvouwen van een heldere toekomst mogelijk[iii]. HetCruciale Dialoogmodel beschrijft prachtig wat Marie R. Miyashiro het Verbind-Denk-Doe model noemt. Voor Creatieve wisselwerking is verbinding een essentieel gegeven, zonder verbinding geen wisselwerking! Er is m.i. geen echte transformatie mogelijk tenzij deze drie Denken-Verbinden-Doen als even belangrijke onderdelen van een geheel aanzien; delen die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden, als een krukje met drie poten. Het geheel is natuurlijk Creatieve wisselwerking.

Integrated Clarity is een cyclisch proces waarin steeds opnieuw wordt geobserveerd, strategieën worden bijgesteld  en aangepast en verantwoordelijkheid wordt genomen voor het vervullen van onze eigen behoeften en die van onze organisatie of ons team,terwijl we tegelijkertijd gefocust zijn op, en gestuurd worden door, de behoeften van onze klanten.[iv]

Marie R. Miyashiro

Na bovenstaand citaat volgt deze zinsnede: “Dit proces genereert een innerlijke transformatie en leidt voor zowel het individu als de organisatie in de richting van steeds hogere niveaus van harmonie en succes.” Het zou een beschrijving van het Creatief wisselwerkingsproces kunnen zijn. Het proces dat de gecreëerde zelf continu transformeert in de richting van het hoogste niveau: de Originele Zelf.

Het verschil tussen Marie R. Miyashiro’s aanpak en de mijne is dat zij Ingegrated Clarity ontdekte vanuit Geweldloze Communicatie van Marshall Rosenberg en ik Cruciale Dialogen (heel gelijklopend met Geweldloze Communicatie) ontdekte vanuit Creatieve Wisselwerkingvan Henry Nelson Wieman en Charlie Palmgren.

Nieuwe informatie – verkregen door Authentieke Interactie– verandert onze manier van denken niet, en ons leven nog minder, als die gewoon voor onze voeten neervalt en blijft liggen. Pas als we onze ervaringen en informatie met open handen, een onderzoekende geest en een hart vol verwondering ontvangen – en Waarderend Begrijpen– kunnen ze als echte gewaarwording in ons leven worden geïntegreerd: Creatieve Integratie. Mijn vierde ‘geestelijke vader’, Paul de Sauvigny de Blot SJ, leerde mij dat men, wat ons in het leven toevalt niet alleen dient op te rapen; men dient er vooral iets mee doen!

Dichter en librettist William Plomer[v] schreef: “Creativiteit is de kracht van het verbinden van ogenschijnlijk niet verbonden elementen.”

It is a function of creative men to perceive the relations between thoughts, or things, or forms of expression that may seem utterly different, and to be able to combine them into some new form.[vi]

William Plomer

Wanneer we waarderend begrijpen wat de andere stelt, kunnen we dit integreren in ons eigen wereldbeeld. En wanneer dit wederzijds gebeurt, dan starten we met een ‘het één en het ander’ uitgangspunt. Dit is zeer verschillend van het ‘het één of het ander’ uitgangspunt dat de grondslag is van een conflictsituatie. Na deze fase komt de opwinding iets nieuws te creëren. In het eindresultaat zullen we niet alleen de ideeën van eenieder terugvinden, we zullen er iets meer mee bereiken. Wat bereikt wordt is niet alleen ‘het één én het ander’ maar ook, en vooral, ‘verschillend van’. Wat bereikt wordt is iets nieuw­s. Dit is heel wat beter dan het compromis. Het eindresultaat bevat ook het engagement voor iets dat we samen hebben gecreëerd. Dit is de derde karakteristiek van het Creatief wisselwerkingsprocesCreatieve Integratie: het integreren van de ideeën van elkaar tot iets totaal anders; iets nieuws.

In zichzelf integreren wat men van de ander gekregen heeft en van daaruit samen iets nieuws creëren is creatief integreren. Daaruit komt dan een intense samenwerking voort. Het nieuwe idee is veel sterker, dieper, rijker en voller dan de oorspronkelijk ideeën. Dit is reële synergie, dit is Creatieve wisselwerking.

Door het nemen van de beslissing te gaan voor een betere werkelijkheid, de gewilde toekomst, openen wij de deuren van de verbeelding en associatie waardoor wij connecties kunnen ontdekken die op het eerste zicht helemaal niet te zien waren. Verbeelding ontwikkelt de mogelijkheden om ‘beiden en verschillend van” ideeën te ontwikkelen. Authentiek Interactie en Waarderend Begrijpen van ideeën monden dus uit in verbeelding. Verbeelding die niet voortkomt uit het verleden, noch uit het heden maar een sprong maakt in de toekomst. Die verbeelding, gedreven door nieuwsgierigheid, opent de deuren voor creativiteit en innovatie.  Dit door het verbinden van ogenschijnlijk los van elkaar staande ideeën. Om die nieuwe realiteit vorm te geven wordt gebruik gemaakt van metaforen en analogieën. In deze fase is het Creatief wisselwerkingsproces ver uitgestegen boven het communicatieproces en zelfs het Waarderend Begrijpen. Het transformeert het oude en bestaande tot iets nieuws: ‘verschillend van en méér dan’. Het gaat dus om reële synergie.

Creatieve Integratieis de fase waarin de deelnemers hun verbeeldingskracht gebruiken door zowel voort te bouwen op de positieve punten van de ideeën als door vanuit die positiviteit, de onderkende afstotende elementen of negatieve punten om te buigen in innovatieve ideeën. Innovatieve ideeën zijn “meer dan en verschillend van” de ideeën die voortkwamen uit de originele mentale modellen.

Imagination is more important than knowledge. 

Albert Einstein

Het objectief van deze karakteristiek is oplossingen te creëren om de Huidige Realiteit te kunnen transformeren teneinde de Doelen, Idealen van de de Gewenste Toekomst te bereiken. Door het van binnenuit beleven van de vorige karakteristieken zijn we tot een gedeelde mening gekomen met betrekking tot de Huidige Realiteit en wensen we die in te wisselen voor een betere toekomst. De richting is duidelijk, de echte weg moet echter nog gevonden worden en die weg dient naar het gewenste doel te leiden. Je kan enkel bereiken wat je wenst te bereiken, indien je dit eerst in de geest kunt voorstellen.

Everything is created twice,

Once in the mind and then in reality.

Robin Sharma 

Dit gaat niet zomaar vanzelf. Eens dat we een gedeelde mening hebben bereikt over de Huidige Realiteit en we daar niet gelukkig mee zijn, dienen we tot een gezamenlijk gedragen oplossing te komen. Elke nieuwe ontwikkeling begint met een beeld ervan. Ook hier is de kans groot dat de verschillende deelnemers aan de dialoog met verschillende beelden op de proppen komen. Daardoor zal ook in deze fase het synergetische voordeel meer dan nodig zijn, willen we een en ander effectief én efficiënt doen. Om van de verschillende beelden één set oplossingen te maken die werkbaar zijn én uiteindelijk ook werken, is het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerkingnodig. De ideeën stuwen ons als een motor naar de oplossingen. 

Holding new images before the eyes tends to produce the reality suggested by the image. This follows from a well-known psychological law:

 Images or mental pictures and ideas tend to produce the physical conditions and external acts that correspond to them. Or as William James said: “Every image has in itself a motor element”[vii]

Roberto Assagioli

De derde karakteristiek van Creatieve wisselwerking noem ik in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ – dat een toepassing van Creative Interchange beschrijft – Imaginatie omdat imagineren verbinden is met de rijkdom van de innerlijke wereld. We creëren onze eigen werkelijkheid. Imaginatie is een krachtig middel om nieuwe ideeën te vormen. Imaginatie heeft ook haar nut bewezen bij de genezing van ziektes. Zo vond Martin Stenekes[viii] in een onderzoek dat motorische verbeelding het lichaam helpt te helen: “Beweeg in je verbeelding en je revalideert beter”. Het placebo-effect is algemeen bekend. Het berust op subjectieve perceptie, op de verbeelding dat het werkt. En het werkt dan ook in veel gevallen! Je ziet, verbeelding is uiterst belangrijk wanneer het erop aankomt een nieuwe werkelijkheid te creëren. 

Centraal in het oplossingsgerichte denken staat de paradigmashift dat oplossingen tot een andere wereld behoren dan problemen. Problemen en oplossingen zijn van een andere orde. Het is derhalve niet steeds nodig, en soms contraproductief, het probleem te analyseren teneinde een oplossing te vinden. De focus is gericht op wat gewenst wordt in de toekomst, eerder dan op wat er allemaal zou misgelopen zijn in het verleden. Deze andere focus vertaalt zich in fundamentele verschillen tussen probleemgerichte benadering en oplossingsgerichte benadering.

Charlie Palmgren noemt het soort bewustzijn dat aan zet is in deze karakteristiek van het Creatief wisselwerkingsproces het ‘synergetisch bewustzijn’iix]. Synergie betekent dat de oplossing die gecreëerd wordt door elementen met elkaar op unieke manier te verbinden ‘verschillend en meer is’ dan werd verwacht. Het resultaat is meer dan de ‘mathematische optelling’ van de eigenschappen van de elementen die worden geïntegreerd. Het gaat met andere woorden niet over een menging. Er wordt eerder een nieuwe legering gerealiseerd. Deze nieuwe legering heeft unieke, verrassende eigenschappen. Een unieke, nieuwe oplossing om na de val rechtbte krabbelen en door te gaan. 

Eloïse, Edward en Elvire, het van binnenuit beleven van deze karakteristiek vind ik zelf de moeilijkste en dat komt ook omdat ik deze zelf nog te weinig heel bewust heb beleefd. Dit komt onder meer omdat ik in mijn opleiding tot burgerlijk ingenieur drastisch geconditioneerd werd in het lineair denken en ver gehouden werd van intuïtief denken. ‘Facts and figures” waren heilig in onze opleidingen en het inzetten van intuïtie werd niet onderwezen. Na mijn opleiding ging die indoctrinatie door op ‘den Kuhlmann’. Mijn aanvaringen met directeur Nicolas Kopylov staan nog steeds in m’n geheugen gegrift: 

Monsieur Roels vous n’êtes pas payé pour perdre votre temps à chercher des solutions créatives, vous êtes payé comme ingénieur, et un ingénieur sait! 

– Nicolas Kopylov

Toen Nicolas Kopylov me dit toeslingerde vroeg ik hem of hij “la chanson, monologue parlé plus que chanté, ‘Maintenant Je sais’ de Jean Gabin” kende; maar het bleek niet het juiste moment om naar Kopylov’s kennis van het Franse chanson te vragen. Het lineair denken geeft aanleiding tot een ‘cause-and-effect’ reflex en voor elke oorzaak dient een tastbaar bewijs te bestaan. 

Ook in m’n tweede Professionele leven bleef het ‘in-the-cause-and-effect-box’ denken preferentieel. Het ISRS audit gebeuren gaf weinig ruimte voor creativiteit, hoewel ik zowat de meest creatieve Accredited Safety Auditor was dat het ILCI ooit heeft gekend. Dit werd me overigens niet steeds in dank afgenomen door de puristen. Puristen die ik op den duur ‘ayatollah’s’ noemde. Zelf was ik langzaam aan het transformeren. Ik ging een stuk verder dan het puur lineair 5 Why denken door dit te verbeteren met m’n eigen versie van de sterk vertakte Feitenboom. Toch bleef ik grotendeels vast zitten in “het één of het ander” denken. Zelfs later, toen Charlie Palmgren mij initieerde in het ‘niet lineaire’ en zelfs ‘holistisch’ denken, bleef het lineaire denken mij sterk beïnvloeden. ‘Indoctrinatie’ heeft zo z’n langdurige neveneffecten. 

Ook vertoonde ik gedurende mijn eerste drie Professionele Levens te veel ‘jump to conclusion’ gedrag. Daardoor kwam ik heel vlug tot mogelijke oplossingen die ik dan zonder veel gedraal toepaste. Dit kwam er op neer dat ik te weinig tijd nam om die derde karakteristiek – het creëren van unieke oplossingen – ten volle te beleven. Mijn kernkwaliteit ‘Gedrevenheid’ met z’n valkuil ‘Doordrammen’ is naar niet vreemd aan. 

In mijn boek ‘Cruciale dialogen’ beschreef ik later vier vaardigheden die, door ze echt te beleven, de basiscondities van ‘verbinden’ (deel XXII) en ‘creativiteit’ (deel XXIII) kunnen verstevigen. Deze zullen hier later volledig uit de doeken zullen worden gedaan. Overigens hebben jullie reeds begrepen dat elke karakteristiek naast de twee basiscondities, die deze karakteriek ondersteunen, ook vier vaardigheden heeft. Vaardigheden die kunnen worden verworven, waardoor het van binnenuit beleven van de karakteristiek in kwestie iets makkelijker wordt. 

Een belangrijk gegeven van het Cruciale dialoogmodel is dat door het werkelijk beoefenen van de vier vaardigheden, de twee basiscondities worden versterkt en door dat versterken van de twee basiscondities krijgen dan weer de vier vaardigheden een ruggensteun. Die vaardigheden zijn:

  1. Het her-kaderen van het probleem (deel XXIV);
  2. Het gebruik maken van analogieën (deel XXV);
  3. Het gebruik maken metaforen (deel XXVI);
  4. “4+ en 1 wens” (deel XXVII). 

[i]Bruce Springsteen, Quote uit Tenth Avenue Freeze-Out (Introduction) van live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018.


[ii]Gary Wolf. Steve Jobs: The next insanely great thing,Wired 4.O2, februari 1996: https://www.wired.com/1996/02/jobs-2/

[iii]Marie R. Miyashiro, De empathiefactor, het concurrentievoordeel voor effectieve organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact, 2012. Bladzijde 27.

[iv]Marie R. Miyashiro, De empathiefactor, het concurrentievoordeel voor effectieve organisaties. Op. cit. bladzijde 55.

iv]William Plomer, Electric Delights, London: Jonathan Cape, 1978.

[vi]Quoted by Lynn Coffin in Generation The Inter-Arts Volume XV, number 3. Benjamin Brittan’s War Requiem, page 40, Quoted from William Plomer’s Preface to War Requiem.

[vii]Sam Keen, The Golden Mean of Roberto Assagioli. New York NY:Psychology Today, 1974 [Electronic version] retrieved on February 22, 2012 van http://www.aap-psychosynthesis.org/resources/articles/golden_mean.pdf

[viii]Stenekes, Martin, W. Cerebral Reorganization and Motor Imagery after Flexor Tendon Repair, Thesis University of Groningen, Gildeprint Enschede, 2009.

[ix]Charlie Palmgren,The Creative Interchange Process – Part II http://www.creativeinterchange.org/?p=145


BLIJF WAKKER ! – deel xx

WAT TE DOEN MET HET NIEUWE INZICHT/DE GEDEELDE MENING?

The soul is a stubborn thing. Doesn’t dissipate so quickly. Souls remain. They remain here in the air, in empty space, in dusty roots, in sidewalks that I knew every single inch of like I knew my own body, as a child, and in the songs that we sing, you know. That is why we sing. We sing for our blood and for our people, because that’s all we have at the end of the day – each other and, maybe that’s what I’m looking for when I go down there, I just want to commune with the old spirits, stand in their presence, feel their hands on me. One more time. 

Um, anyway, once again I stood in the shadow of my old church ya know, you know what they say about Catholics – yeah, there’s no getting out. Nah, no, they gotcha, they gotcha, the bastards got ya when the getting was good. They did their work hard and they did it well, ‘cause the words of a very strange but all too familiar benediction came back to me that evening, and I wanna tell you these were words that as a kid, I mumbled these things, I sing-songed them, …. 

But for some damn reason, as I sat there on my street that night, you know, mourning, mourning my old tree, and once again surrounded by God, those were the words that came back to me and they flowed differently .

 “Our Father who art in heaven, hallowed be thy name. 

Thy kingdom come, thy will be done, on Earth as it is in heaven. Give us this day, just give us this day and forgive us our sins, 

our trespasses, as we may forgive those who trespass against us, 

lead us not into temptation but deliver us from evil, all of us, forever and ever, Amen”. 

And may God bless you, your family, and all those that you love. And thanks for comin’ out tonight.[i]

Bruce Springsteen – Springsteen on Broadway – Born to Run (Intro) – 2018 

Eloïse, Edward en Elvire, indien we de eerste twee karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces (Authentieke Interactie en Waarderend Begrijpen) ten volle beleven, bekomen we ofwel een nieuw inzicht betreffende de werkelijkheid of, in geval van een dialoog, een gedeelde mening. “Wat nu?” is de vraag die zich opdringt.

Wel, men dient vanuit dit inzicht, die gedeelde mening, beslissingen te nemen met betrekking tot het persoonlijk en/of collectief handelen. Deze gedeelde mening is inderdaad de voedingsbodem voor de volgende karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsprocesCreatieve integratie (3dekarakteristiek) van de mogelijke creatieve ideeën met betrekking tot het handelen en de keuze van wat men effectief zal doen, dus welke creatieve oplossingen men werkelijk zal uitvoeren. Daarna volgt normaal het uitvoeren van die keuze (het doen). Dit is de actie die uiteindelijk leidt tot Continue Transformatie (4dekarakteristiek).

In het openingscitaat van dit deel, uit de show ‘Springsteen on Broadway’, komt Bruce Springsteen op het einde van z’n meer dan twee uur durende monoloog, doorspekt met vijftien van z’n songs, tot het inzicht dat hij a) dankbaar is voor wat hij heeft bereikt en b) diegenen die opgedaagd zijn om naar hem te luisteren, grote dank verschuldigd is. In het verhaal dat hij op dat moment aan het vertellen is, staat hij figuurlijk in de straat waar het leven voor hem begon (Freehold, New Jersey, USA). Meer bepaald bij de resten van ‘zijn’ verdwenen gigantische boom die er desondanks nog steeds is. Hij begrijpt waarderend dat hij veel heeft om dankbaar voor te zijn. En dan spreekt Bruce een gebed uit. Een gebed dat hij misschien al tientallen jaren daarvoor niet meer gebeden had. Avond na avond, sluit Springsteen z’n 236 shows af met het ‘Onze Vader’.

Steeds zal het nieuw inzicht ingebed dienen te worden in het gecreëerde zelf, waardoor dit op een ‘hoger’ peil wordt getild. Bruce bereikt dit door het herhalen van een gedrag, in dit geval het dankbaar bidden van een ‘Onze Vader’, totdat het een gewoonte geworden is. Anders gesteld, het nieuwe inzicht dient in het gecreëerde zelf te worden geïntegreerd waardoor die gecreëerde zelf evolueert in de richting van het Originele Zelf. Het bekomen van een nieuw inzicht staat gelijk aan leren en wat werd geleerd dient ook vastgehouden te worden. Het inzicht is een doorbraak en ik gebruik hierbij graag een metafoor uit het tennisspel. Het is niet omdat een speler een ‘break’ forceert dat zij of hij die steeds vasthoudt. De tegenspeler kan namelijk direct de ‘break’ ongedaan maken. In het geval van Creatieve wisselwerking is de tegenspeler het tegenwerkend proces dat ik de Vicieuze Cirkel heb genoemd.

Wanneer het gaat om het beantwoorden van een cruciale vraag of het oplossen van een probleem geeft het bekomen van een gedeelde mening in feite enkel de verzekering dat we de vraag of het probleem gezamenlijk waarderend begrepen hebben. Deze gedeelde mening ligt dan aan de basis van een emotie, die dan weer aan de basis kan liggen van de beslissing tot actie. Actie die dan op haar beurt, als alles goed gaat, leidt naar de uiteindelijke, gewilde, transformatie. De emotie komt voort uit het verschil tussen de gewenste werkelijkheid en de huidige, net ten gronde waarderend begrepen, werkelijkheid. 

Het gaat hier uiteraard over mezelf, de ‘eigenaar van het probleem’ en de volgende vraag: “Wat is mijn relatie met het probleem, met de vraag?” Het gaat hier dus over een verbindingsvraagstuk. Zolang de eigenaar van het probleem een uiterlijke relatie met het probleem heeft, is zij of hij geen echte eigenaar. Het is niet omdat men een gedeelde mening met betrekking tot het probleem bekomen heeft, dat de eigenaar van het probleem ook geneigd is het voortouw te nemen. Geloof mij vrij, Eloïse, Edward en Elvire, elk probleem heeft ten minste één vader, maar niet elke vader erkent zijn kind. De eigenaar van het probleem dient het probleem niet alleen te onderkennen, zij of hij dient ook te erkennen dat zij of hij zelf het probleem mede veroorzaakt heeft of ten minste in stand houdt. Vaak heeft de eigenaar in het begin een afstandelijke relatie met het probleem. Dit duidt op een zeker vermijdingsgedrag. 

Langzamerhand echter gaat de eigenaar van het probleem, indien hij er niet van wegvlucht, inzien dat zijn waardeoordelen, zijn denkkaders, zijn modellen en paradigma’s, zijn doelstellingen én zijn gedrag te maken hebben met het probleem dat zich zogezegd buiten haar of hem voordoet. Men wordt er zich van bewust dat men niet alleen een probleem heeft, men wordt zich ook bewust dat men ofwel het probleem mede veroorzaakt heeft, in stand houdt of zelfs beide. In dat geval wordt het haar of hem duidelijk dat het probleem enkel kan worden opgelost wanneer zij of hij ook zelf verandert: haar of zijn concepten en denkkader (dus attitudes), wensen (dus gevoelens), het maken van keuzes en uiteindelijk het uitvoeren van die acties (het doen, het gedrag). 

De relatie met het probleem kan kortstondig of langdurig zijn. Ideaal komt de relatietijd overeen met de tijdsduur van het probleem. Dit is uiteraard ook zo met vragen: er zijn vluchtige vragen, moeilijke vragen en levens- of kernvragen. Kernvragen kunnen van grote betekenis zijn voor de ontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie. Ten minste wanneer men met die vragen weet te leven. Dit houdt in dat men elke neiging om snel een antwoord te vinden op een kernvraag dient te onderdrukken. Bij de kernvraag is het zo wijdverspreide ‘jump to conclusion’ gedrag zeker uit den boze. Het lang genoeg streven naar een gedeelde mening is soms pijnlijk en het werkt steeds verwarrend. Charlie Palmgren leerde mij dit te zien als het leren leven in het onzekere; dit is het leren tolereren van ambiguïteit. 

Anders gesteld wil dit zeggen dat wij noch mogen vluchten in een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf mogen wegvluchten. De vraag moet dus én open én levendig in de ‘geest’ gehouden worden.

Twee mogelijke reacties op de Gedeelde Mening 

De Gedeelde Mening veroorzaakt een emotie en die emotie kan klein of groot zijn. De grootteorde van de emotie wordt rechtstreeks veroorzaakt door het verschil tussen droom (de gewenste situatie) en werkelijkheid (de huidige situatie). Wij gaan er hierbij vanuit dat men ook een gedeelde mening gevormd heeft met betrekking tot de droom, zijnde de gewenste werkelijkheid. Die men niet alleen wenst maar ook effectief wilt.

De twee grootteordes van de emotie, en daardoor de veranderingsbereidheid, zijn afhankelijk van het hierboven geschetst verschil:

  1. Het verschil is klein, waardoor de emotie niet noemenswaardig groot is.
  2. Het verschil is groot, waardoor de emotie groot is.

De emotie is verwaarloosbaar

De emotie is dus verwaarloosbaar wanneer het verschil tussen de gewenste situatie en de huidige niet groot is. Dan kan men beslissen dat met eigenlijk kan leven met de huidige situatie en mede daardoor zal de kleine emotie meestal niet aan de basis liggen van enige actie. Het oordeel is gevormd en geeft geen aanleiding tot actie. Er is dus geen sprake van een transformatie en alles blijft bij het oude. De bestaande situatie wordt met andere woorden ten volle aanvaard. 

Let wel, ook het inschalen van het verschil tussen droom en werkelijkheid kan danig ingekleurd zijn, waardoor men eventueel het verschil onderschat, waardoor dan weer de emotie verwaarloosbaar is en er geen actie wordt genomen. Dit kan later zuur opbreken. Men doet niets om het initieel ‘klein’ verschil weg te werken, waardoor het ongemerkt groter wordt, totdat men er niet meer naast kan kijken. De energie die dan nodig is, om het verschil tussen droom en werkelijkheid te overbruggen, zal groter zijn, dus meer kosten. Bloed, zweet en tranen zijn dan ons deel.

Indien met het verschil goed inschat, zou men kunnen de indruk hebben dat al die moeite, om tot een gedeelde mening te komen, voor niks nodig is geweest. Dit is allerminst het geval, Het voordeel van de inspanning is dat men er wel heeft over nagedacht en dat een en ander ten gronde werd besproken. Na waarderend begrijpen beslist men om geen verandering na te streven. En in geval van een werkelijk klein verschil, is dat een legitieme beslissing. Het heeft inderdaad weinig zin zich in te spannen om een transformatie door te voeren die onbelangrijk is.

De emotie is groot

Indien de emotie groot is, dan is de creatiespanning van dezelfde grootteorde. Men wenst de afstand tussen de huidige situatie en de gewenste te dichten. In feite komt dit neer op het beantwoorden van een nieuwe cruciale vraag: “Hoe kunnen we de huidige situatie, die we net waarderend begrepen hebben, transformeren in de gewenste situatie?” We verlangen dus iets wat er nog niet is. We wensen dit verlangen te lenigen. Nogmaals, er is een wezenlijk verschil tussen de huidige gepercipieerde realiteit en de gewenste toekomstige realiteit. En dit verschil, dat we eerder de creatiespanning hebben genoemd, levert de nodige energie om in actie te schieten. In feite wordt de emotie omgezet in de energie die de transformatie zal aandrijven. Het is de spanning tussen de twee die dient omgezet te worden in de transformatie beweging, waardoor het wensennu wel degelijk omgezet wordt in het willen

GEWILDE REALITEIT

HUIDIGE REALITEIT

Uiteindelijk neemt men, wanneer de emotie en dus het verschil tussen de huidige realiteit en de gewenste, nu echt gewilde, realiteit groot is, het besluit én de beslissing om het veranderingsproces in te zetten. 

En wanneer het gaat om een collectief transformatie proces lijk het mij niet onnuttig een quote van Machiavelli in herinnering te brengen:

And it ought to be remembered 

that there is nothing more difficult to take in hand, 

more perilous to conduct, or more uncertain in its success, 

then to take the lead in the introduction of a new order of things. 

Because the innovator has for enemies 

all those who have done well under the old conditions, 

and lukewarm defenders in those who may do well under the new[ii].

Nicolò Machiavelli

Transformatie van de persoonlijke Mindset

En wanneer het gaat om de transformatie van de eigen Mindset en dus van het eigen gedrag, dan is men zo wie zo verplicht het leiderschap van de verandering (de nieuwe orde der dingen) op zich te nemen. En dan is men de vernieuwer die soms zichzelf tegengewerkt door de eigen weerstand tegen verandering (want de huidige toestand heeft haar of hem toch veel opgebracht; zie ook bovenstaande Machiavelli quote). Die weerstand wordt uiteraard veroorzaakt door de Vicieuze Cirkel en versterkt door het ‘lukewarm’ vertrouwen in het Creatief wisselwerkingsproces.

Transformatie van de eigen Mindset kan vergeleken worden met de schoonmaak van het gekleurd bewustzijn. Men dient oude kleuren te vervangen door nieuwe heldere kleuren. Men dient zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen leven. Men dient er zelf bewust voor te kiezen. Daar is moed voor nodig, wetende dat het een moeilijk transformatieproces wordt, en daarvoor is dan weer doorzettingsvermogen en geduld nodig. Dit transformatieproces bespreek ik uiteraard in de volgende delen van deze reeks.

We don’t have to do all of it alone. 

Were were never meant to [iii].

Brené Brown

Eloïse, Edward en Elvire, ook een persoonlijk ontwikkelingsproces op de juiste manier doormaken, kan men niet alleen. Iedereen, ook ik, heb hierbij hulp nodig. Gelukkig heb ik die gekregen van mensen om mij heen, zoals jullie. Bovendien heb ik, door die ontmoetingen, de kracht – The Force zegt Yoda – van Creatieve wisselwerkingondervonden. We hebben daarbij geluk. We zijn enerzijds met dat proces geboren en anderzijds omvat het de nodige vaardigheden om op een creatieve manier door de transformatie te gaan. 

Wij zijn zowat halverwege van onze ‘Blijf Wakker !’ serie. Dus hebben we al een reeks van deze vaardigheden besproken. Hoewel ik ze een voor een beschrijf, en daardoor de indruk gewekt wordt dat ze in serie – keurig na elkaar, de één na de ander – dienen toegepast te worden, is de werkelijkheid heel wat chaotischer. Alle acht voorwaarden en zestien vaardigheden worden kris kras door elkaar ingezet. Met andere woorden, ook in de rechter lus van het Creatief wisselwerkingsproces, komen de basisvoorwaarden en vaardigheden van de linker lus aan bod. Het leven is inderdaad veel complexer dan een lineaire opeenvolging van het inzetten van voorwaarden en vaardigheden.

Het gaat tenslotte over het continu transformerenvan het gecreëerde zelf in de richting van het Originele Zelf, vandaar dat ik voor het ‘oneindig’ teken (‘infinit’) gekozen heb als basis voor het Cruciale Dialoogmodel.

Transformatie van de collectieve Mindset

Eloïse, Edward en Elvire, er hangt veel af van de organisatie waar die transformatie dient te gebeuren. In ondernemingen is het meestal zo dat iedere ingrijpende verandering gestart wordt vanuit het topmanagement. Diegene die verandering “aanprijst” aan dit topmanagement noemen we de advocaatvan het veranderingsproces. Deze advocaatgebruikt de Gedeelde Meningom de topmanager duidelijk te maken dat een transformatie zich opdringt. Duidelijker gesteld: de topmanager, die ik de sponsornoem, dient zich, met de hulp van de advocaat, te realiseren dat de huidige manier van handelen zal leiden tot niet-competitiviteit en nu reeds méér kost dan de voorgestelde verandering.

Niet alleen dient de advocaatde huidige realiteit duidelijk te schetsen, ook de gewenste, toekomstige werkelijkheid dient klaar en duidelijk overgebracht te worden. 

Uiteindelijk dienen er acties genomen worden. Daartoe zijn middelen (waaronder mankracht, geld en tijd) nodig. Daarom juist noem ik de topmanager sponsorvan het veranderingsproces. Er moet bovendien engagement opgebouwd worden voor de gewenste situatie. Dit engagement dient doorheen de ganse organisatie gedragen worden te worden. Het lijnmanagement dient hun engagement om te zetten in reële vastberadenheid. De leden van het lijnmanagement noem ik co-sponsors.

De sponsoren co-sponsorszijn uiterst belangrijk gedurende het veranderingsproces. Indien deze hun rol niet goed genoeg spelen, is de kans groot dat de onder­neming te maken krijgt met het zwarte gatfenomeen. Deze uitdrukking is ontleend aan de astrofysica. Het wordt gebruikt om de gebie­den in de ruimte aan te duiden waar de aantrekkingskracht zo sterk is dat alles, licht inbegrepen, er wordt ingezogen.

Nog steeds is één van de bedrijfsziektes dat het management wel praat over een ingrijpende verandering van de organisatie, maar dat er van die verandering zelf weinig of niets terechtkomt. Het grootste probleem bij de sponsoris dat hij veelal aan anderen de opdracht geeft hun gedrag te veranderen en het zelf niet doet. Het is anderzijds meestal ook zo dat de boodschap niet terechtkomt waar ze zou moeten terechtkomen doordat de onderscheiden managementniveaus deze tegenhouden of vervormen. Anders gesteld, de ondersteunde co-sponsorsgeven ‘niet thuis’. Zij zijn, vooral door niet correct doorgeven van de boodschap van de sponsorof het functioneren als terugslagklep voor de ‘stijgende’ informatie naar die sponsortoe, zelfs meestal de hoofdverantwoordelijken van het zwarte gat.

Wanneer de inspanningen om de verandering door te voeren in het zwarte gatverdwij­nen, kan de prijs heel hoog zijn. Enerzijds bekomt men de gewenste veran­dering niet en anderzijds verliest het management het ver­trou­wen van de medewer­kers, die ikacteursnoem. Anders gesteld, de managers verlie­zen hun geloofwaardigheid. De uitvoerenden (de acteurs, vandaar de letter A in onderstaande tekening) verliezen hun geloof in het leiderschap van de sponsor(de S in de tekening), wat dan aanleiding geeft tot een BOHICA (Bent Over Here It Comes Again) of, in het Nederlands, een KWAKKEL (Kopje Weg Alweer Kilo’s Kul En Larie) gevoel!

BOHICA

Deze zwarte gaten creëren een klimaat waarin de reactietijd van de organisa­tie met betrekking tot cruciale verande­ringen onaanvaardbaar groot is. Daardoor wordt de waarschijnlijkheid van ondermaatse communicatie en informatievervorming groot en daardoor de waarschijnlijkheid dat de veranderingen binnen het voorziene tijdsbestek en budget zullen worden doorgevoerd uiterst miniem.

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie kunnen merken, het succesvol transformeren van een collectieve Mindset is niet eenvoudig. Ook al omdat het veranderen van een collectieve Mindset neerkomt op het veranderen van de bedrijfscultuur. Het zou mij te ver leiden om er hier nog dieper op in te gaan. Later kunnen jullie misschien eens Hoofdstuk 3 ‘De verandering is een proces’[iv] lezen van Deel I van m’n boek ‘Creatieve Wisselwerking’ waarvan jullie elk een exemplaar hebben. In alle geval zullen de volgende delen van deze serie een uitstekende leidraad vormen voor het succesvol transformeren van Mindsets, telkens de gedeelde mening daartoe uitnodigt.



[i]
Bruce Springsteen, Quote uit Born to Run (Introduction) van live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018

[ii]https://www.planetebook.com/free-ebooks/the-prince.pdfpagina 42 of https://www.constitution.org/mac/prince.pdfpagina 24.

[iii]Brené Brown, Rising Strong.New York NY: Spiegel & Grau 2015.

[iv]Johan Roels, Createve wisselwerking: Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.Leuven-Apeldoorn: Garant, 2001, pp 117 – 147.


Johan Roels