Hoe bekom je Eigenaarschap en welke is de rol van Creatieve wisselwerking daarbij?

Eigen visie ontwikkelen

Visie en cultuur zijn persoonlijke waarden die in gedrag tot uiting komen. Daarom moeten al in een vroeg stadium de individuen hun eigen bedoelingen en waarden definiëren. Cultuur wordt door alle leden van een gemeenschap gezamenlijk gedefinieerd. Het gaat er hierom dat iedereen verantwoordelijk is voor het verwoorden van z’n eigen visie. We hebben wel behoefte aan een gemeenschappelijke missie, een gemeenschappelijk lidmaatschapscontract, maar niet aan een opgelegd proces om gemeenschappelijke waarden in te voeren.

Moedig iedere eenheid aan om een dialoog te starten over welke waarden voor elk lid belangrijk is, in dit stadium van zijn leven en hoe die op de werkplek beter tot hun recht kunnen komen. Deze dialoog is fundamenteel. Hierbij is het kenmerk van eigenaarschap dat we de mensen vragen om te zeggen wat voor hen belangrijk is, niet om hen te vragen om te ondersteunen wat voor ons belangrijk is. Als het nodig is, kunnen we praten over gemeenschappelijke waarden maar die moet je niet institutionaliseren! Als we ze overal moeten opschrijven om ze te onthouden, hoe belangrijk zijn ze dan? We maken alleen lijstjes van dingen die we snel vergeten.

“The key message to managers of professionals is: creating meaning. Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity.” (Maister, 1985)

Mathieu Wegeman[i] ziet het zo:

GedeeldeWaarden

En hoe noem ik “Synergie zoekend samenwerkingsgedrag”? Uiteraard, ” Gedrag dat steunt op Creatieve wisselwerking”! Dit gebeurt onder meer gedurende succesvolle ‘Cruciale dialogen’. Zonder een op gedeelde waarden gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie uiteindelijk een eilandenrijk, of een groep silo’s, waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.

Zoals Mathieu Wegeman vaak stelt bekomt met eigenaarschap volgens Mihaly Csikzentmihalye door Flow (1999)[ii]. Deze pleit dan voor het differentiëren van het werk ten behoeve van Flow volgens volgend schema (met onze vertaling met betrekking tot het basis leer en transformatie proces – Creatieve wisselwerking en het tegenwerkend proces – de Vicieuze Cirkel):

 

FlowTen slotte nog dit. Eigenaarschap ontwikkelt zich, volgens Jon Pierce[iii], door:

  1. Controle (van binnen uit) over het voorwerp (cf. De cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid van Stephen Covey, ook bij hem het fundamenteel verschil tussen betrokkenheid en eigenaarschap);
  2. Het zich ‘eigen’ maken van het onderwerp door het te leren kennen en appreciëren;
  3. Zelf investeren in het onderwerp, door er tijd en moeite (energie) in te stoppen.

Hetgeen neerkomt op het van binnen uit beleven van Creatieve wisselwerking!

__________________________

[i] Weggeman, Mathieu. Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum, 2008.

[ii] Csikszentmihalyi, Mihaly. Flow – Psychologie van de optimale ervaring. Amsterdam: Boom Uitgevers, 1999.

[iii] http://canonvanhetleren.overmanagement.net/wpcontent/uploads/sites/6/2015/07/JBB_Eigenaarschap_artikel.pdf

Wat houdt mensen tegen om echt te kiezen voor Eigenaarschap?

De rol van het Management

Het grootste obstakel dat uitvoerders tegenhoudt om echt voor eigenaarschap te kiezen noem ik met Peter Block[i] de Managementklasse. Let wel, in onze pogingen om de managementsrol te professionaliseren, hebben we zelf die managementklasse gecreëerd. Managers daardoor een hoge status en dito waardering. Spijtig genoeg hebben managers hun eigen identiteit ontwikkeld door lagere niveaus uit te sluiten van het uitoefenen van bepaalde rechten en privileges.

We hebben bewust onze organisaties zo gestructureerd dat ze de lagere niveaus – de mensen die de kernactiviteiten uitoefenen – uitsluiten van plannen, organiseren en controleren van hun eigen werk.

De managersklasse, die op talloze wijzen afgescheiden is van de medewerkers die het werk doen, vormt samen met sterke stafafdelingen een belangrijk obstakel voor empowerment en partnerschap, dus voor eigenaarschap.

Een groep medewerkers in een organisatie, aangesteld om toezicht te houden en te controleren, haalt verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weg bij de mensen die het werk doen.

Als anderen voor ons onze verantwoordelijkheden bepalen, ons afmeten aan zichzelf en ons afhankelijk daarvan betalen, creëren we een cultuur van voorzichtigheid en volgzaamheid. Volgzaamheid is de antithese van het emotionele bezit dat echte verantwoordelijkheid is, de antithese van ‘eigenaarschap’.

Beter worden in patriarchaal leiden (plannen, sturen en controleren) is zelfbedrog. Een groep die leiding geeft aan een groep die uitvoert, vormt de doodsteek voor ondernemingsgeest. We spreken vaak over betrokkenheid en participatie van onze medewerkers, maar dat is niet voldoende. De mensen die het werk doen, moeten ook verantwoordelijk zijn voor het managen van dat werk.

Eigenaarschap kan niet (alleen) van bovenaf opgelegd te worden, eigenaarschap dient opgenomen te worden. Zelfs wanneer de mensen aan de top beginnen met het initiëren van eigenaarschap lager in de organisatie, zullen ze gefrustreerd worden door het feit dat ze er alleen maar mee kunnen beginnen. Het echte werk, het inhoudelijke veranderen moet gerealiseerd worden door teams van kernmedewerkers. Ieder team ontwerpt een verandering die geschikt is voor de eigen eenheid.

 

Andere roadblocks zijn de Cynici, Slachtoffers en Toeschouwers.

De basishouding van de cynicus is er een van “we hebben dat nog al eens geprobeerd, en toen is er niets van gekomen”. De cynicus heeft het gelijk van ‘het zwarte gat’ aan z’n kant. Ze hebben geen vertrouwen en zoeken naar een gebeitelde belofte van ‘zekerheid’, die niet meer kan gegeven worden. Men kan nu eenmaal niet voor het avontuur kiezen en vervolgens verlangen dat er van hogerhand veiligheid beloofd wordt.

Slachtoffers willen macht hebben en ze willen dat die macht hen gegeven wordt. Zij willen dat de hiërarchie de oplossingen aandragen voor hun hulpeloosheid. Ze willen geen eigenaarschap, ze willen andere bestuurders.

Toeschouwers willen enkel eigenaarschap indien er eerst bewezen wordt dat het werkt.

Hierbij is de context cruciaal. En die bevat vier voorwaarden: autonome keuzes, verbondenheid, waarden en competenties teneinde het gewenste gedrag te kunnen vertonen. Het ganse plaatje ziet er als volgt uit:

Context

[i] Block, Peter. Stewardship, Choosing Service over Self-Interest, Op. cit.

 

Belang van eigenaarschap in het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’

Sta me toe de definitie van eigenaarschap te herhalen: Eigenaarschap is het zich identificeren met ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen voor eigen inbreng (kwaliteit van de dienstverlening en van het contact met de klant). Eigenaarschap begint dus bij onszelf en vormt onze menselijkheid, onze bedrage. Die menselijkheid vind je in ‘het lichaam van onze persoonlijke vlinder’.[i]

In het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’ kunnen we ons de vraag stellen, behoren ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’ tot onze persoonlijke waarden. Daarbij bedenken wij dat een waarde, een doelzoekende activiteit is. Dit is overigens de definitie van het begrip ‘waarde’ volgens Henry Nelson Wieman, de ont-dekker van Creative Interchange[ii].

Eigenaarschap is belangrijk want de grondhouding van elke professioneel.

Eigenaarschap is verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid, empowerment & het juiste gebruik van macht in het kader van partnerschap voor het behalen van de gewenste resultaten. De resultaten in het kader van Veiligheid en Dienstverlening liggen voor de hand. Voor ‘veiligheid’ is dat ‘het beheersen van de risico’s’ en voor dienstverlening ‘het verstrekken van hoogwaardige kwaliteit aan een aanvaardbare prijs.’ De resultaten zijn dus voor de eigenaars belangrijk, ze zijn authentiek – ze horen bij hen. Het partnerschap is van het grootste belang in het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’. Cruciale vraag daarbij zijn: “Met wie vormen we hierbij een partnerschap?” “Wie zijn onze partners?” “Zijn die echt mede-eigenaar?”

Soms worden die partners ook de ‘betrokken partijen” genoemd en het antwoord op bovenstaande vragen heeft dus alles te maken met het identificeren van deze betrokken partijen. Met andere woorden wie zijn de echt ‘betrokken partijen’ in het kader van ‘Veiligheid’/‘Dienstverlening”?

In tijden van snelle veranderingen stelt dit andere eisen aan organisaties en medewerkers dan dat we tot dusver gewend waren. Uitdagingen bij dit eigenaarschap zijn:

  • Hoe langer hoe flexibeler zijn. De klant wil een uniek antwoord, dus dienen we hoe langer hoe ‘wendbaarder’ te zijn. In het huidige management jargon heet dat ‘agile’. En laat nu de hoeksteen van ‘agile’, ‘Creative Interchange’ zijn…
  • Passie en engagement (niet alleen betrokkenheid!) op peil houden zonder dat er zekerheid is. Zekerheid is overigens een illusie van een paar paradigma’s her!
  • Strategieën die onder dwang ondernemerschap en eigenaarschap moeten creëren zijn eigenlijk niet uit te voeren. Drucker’s uitspraak “Culture eat strategy for breakfast!” is hier kenschetsend. Nogmaals, eigenaarschap invoeren komt neer op het creëren van een Creative Interchange Culture.
  • Echt eigenaarschap vraagt om gelijkwaardigheid in de relatie, daarom vormt partnerschap een onderdeel van zelfsturende teams en is het beleven van het Cruciale dialoogmodel daarbij van enorm belang.
  • Eigenaarschap is dus méér dan goede communicatie, het gaat om het creëren van een machtsevenwicht. Onze aansprakelijkheid in twee richtingen. Je kunt jezelf verantwoordelijk voelen, maar als je niet communiceert komt er geen beweging in. Wanneer je je eigenaar voelt van iets, komt er beweging in. Je bent geëngageerd en je dialogeert. Dialoog is een hogere vorm van communicatie en streeft naar continue verbetering. Daarbij is het “zijn’ even belangrijk als het ‘doen’.

Eigenaarschap leidt naar zelforganisatie, hetgeen zowel de werknemer (arbeidsvreugde, respect, …) als de organisatie (betere professionele output, tevreden klanten, …) ten goede komt.

Het gaat bovendien altijd om maatwerk. De volgende stappen zijn in het kader van Veiligheid en Dienstverlening zinvol:

  • Kader vaststellen: vastleggen van gezamenlijke visie en doel, met duiden van de wezenlijke ‘waarom vraag’ en commitment onder de stakeholders en vastleggen van de gewenste resultaten en de monitoring ervan;
  • Operationaliseren van gewenst collectief gedrag: beeld krijgen van huidige cultuur en gedrag én van de gewenste cultuur en gedrag; uiteindelijk vastleggen van dit gedrag;
  • Faciliteren van het leren (individueel en collectief): dialoog en coaching (individueel en team; daarstellen van een interactieve leeromgeving;
  • Versterken van eigenaarschap: creëren van een samenhangend geheel van activiteiten gericht op bevordering van eigenaarschap.

Die activiteiten zijn alle activiteiten om het Creatief wisselwerkingsproces te bevorderen. Dus ook deze om de condities daartoe te creëren en om de vaardigheden te (kunnen) ontplooien.

[i] Roels, Johan. Cruciale dialogen, Het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

[ii] Wieman, Henry Nelson. What is Creative Interchange? Interchange, January, 1970.

Eigenaarschap en Engagement

Het meest recente rapport van Gallup, een wereld consultancy firma inzake ‘Human Capital’, ‘State of the Global Workplace’[i], dateert uit 2013 en is gebaseerd op een onderzoek van werknemers in 141 landen. Het geeft een kil verhaal betreffende het engagement binnen bedrijven:

The overall results indicate that 13% of the workers worldwide are engaged. In other words, about one in nine employees is emotionally connected to their workplaces and feels he or she has the resources and support they need to succeed. The majority of workers, 63%, are not engaged – that is, emotionally detached and likely doing little more than is necessary to keep their jobs. And 24% are actively disengaged, indicating they view their workplaces negatively and are liable to spread that negativity to others.

Een interessante studie o.l.v. Azka Ghafoor verduidelijkt de link tussen engagement en eigenaarschap[ii]. Het engagement van werknemers is gebaseerd op de bedrijfscultuur, de communicatie stijl, de management stijl, de leiderschapsstijl, de factoren ‘vertrouwen en respect’. Indien met een engagementscultuur in een bedrijf wil bekomen, dienen we een omgeving te creëren dat deze factoren ondersteunt (Lockwood, 2007). De ontwikkeling van een leiderschapscultuur en werknemers engagement zijn op die manier verbonden.

Heel wat literatuur duidt dat mensen die eigenaarschap hebben over om het even welk ‘object’, gemotiveerd zijn om meer zorg te dragen over en het in stand houden van dit ‘object’. Dit soort ‘zin voor bezit’ is een organisatorisch gedrag dat ons helpt om de individuele motivatie van mensen beter te begrijpen (Avey et al. 2009). Hiermee wordt de link tussen eigenaarschap en motivatie duidelijk.

Psychologisch eigenaarschap is:

  • een fenomeen waarbij de werknemer een gevoel van bezit van het doel ontwikkelt (Dyne en Pierce, 2004);
  • de perceptie van een individu dat het resultaat van eigenaarschap datgene is wat hij wenst en dit reflecteert wat hij denkt en gelooft betreffende het resultaat van eigenaarschap (Pierce et al., 2003);
  • aanzien als positief verbonden met andere organisatorische gedragingen zoals karaktersterkte en psychologisch wel bevinden (Wright en Cropanzano, 2004)

Dit alles leidt Ghafoor et al. tot volgend conceptueel model:

Eigenaarschap1

 

Waar Ghafoor et al. het in hun artikel over hebben, gaat over het ontwikkelen van een Creative Interchange (CI) Cultuur; niet meer, maar ook niet minder! Dus wat Lockwood stelt betreffende het creëren van engagement komt neer op het creëren van een Creatieve wisselwerking cultuur, wat hij de leiderschapscultuur noemt. Waardoor m’n boutade “The CI Process Is the Leader” kracht wordt bijgezet.

Door deze bedenkingen mondt ons parafraseren van bovenstaand conceptueel model uit in:

Eigenaarschap2

 

_______________

[i] http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/nl/brochures/Gallup-state-of-the-GlobalWorkplaceReport_20131.pdf

[ii] Ghafoor, A., Qureshi, T., Khan, M. A., & Hijazi, S. T. (2011). Transformational leadership employee engagement and performance: Mediating effect of psychological ownership. African Journal of Business Management, 5, 7391- 7403. doi:10.5897/AJBM11.126

Donderdag 14 april 2016 had de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Gezelschap plaats. Van de negentien deelnemers – een diende spijtig genoeg te elfder ure, door een overlijden in de naaste familie, af te haken – waren er zes nieuwe leden. Het was hartverwarmend om te zien hoe snel ze in de groep werden opgenomen en ‘meedraaiden’ alsof het hun n-de deelname was. Deze column serie kan je zien als de weerslag van de inhoud die ik meegaf. De warmte, de sfeer, om maar niet te spreken van: het plezier, de vreugde,  de diepgang van de vele bijdragen van de deelnemers, hun kwaliteitsdialogen en de kwaliteit van spijs en drank @ Ter Heide, … kan onmogelijk in een column weergegeven worden. Je dient om het geheel te kunnen appreciëren het echt zelf in levende lijve te hebben meegemaakt.

Eigenaarschap gedefinieerd

Er bestaan nogal wat definities van het begrip eigenaarschap. De werkzame definitie die ik voor de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap koos luidt: “Eigenaarschap is het integreren van zowel leiderschap als het uit te voeren werk in de uitvoerenden.”[i] Veel van wat in deze serie columns rond Eigenaarschap en Creatieve wisselwerking is geïnspireerd door Peter Block’s boek.

Eigenaarschap begint met de bereidheid verantwoordelijk te zijn voor een groter geheel dan onszelf – voor een organisatie of een gemeenschap. Eigenschap is dienstverlening verkiezen boven eigenbelang: we zijn bereid om echt verantwoordelijk te zijn, zonder anderen ons ‘van buiten naar binnen’ beheersen. Dit laatste is het oude ‘command & control’ wat weinig met eigenaarschap te maken heeft.

Eigenaarschap vereist een niveau van vertrouwen dat we gewoonlijk niet hebben. Dit vereist zowel het ontwikkelen van partnerschappen als zelfstandig handelen, een heuse paradox! Gezien afhankelijkheid de antithese is van eigenaarschap is empowerment ‘van binnen uit’ noodzakelijk. Tenslotte steunt eigenaarschap op interafhankelijkheid.

Het gaat fundamenteel over twee keuzes:

Eerste keuze:

De keuze voor partnerschap, hetgeen betekent de controle over te brengen naar de plaats waar het werk gedaan wordt, in plaats van de controle te handhaven als het voorrecht van het management. Implicatie voor het traditioneel management: het partnerschapsidee in teams betekent enerzijds het ‘micro management’ van die teams op te geven en anderzijds de teams te ondersteunen bij het ontwerpen van hun eigen procedures en beleid passend bij hun specifieke situatie.

Tweede keuze:

Is de keuze tussen afhankelijkheid en empowerment ‘van binnen uit’.

Afhankelijkheid steunt op de vooronderstelling dat er mensen aan de macht zijn die weten wat het beste is voor anderen (en dus ook voor diegenen lager in de hiërarchie). Die mensen zijn dan ook verantwoordelijk voor hoe deze laatste zich voelen en voor de hoeveelheid armslag die ze hebben.

Empowerment gaat ervan uit dat het antwoord op de vraag (het probleem, de crisis) in ieder van ons te vinden is. Empowerment gaat er van uit dat de medewerkers – de partners – het beste weten hoe het werk moet worden uitgevoerd teneinde de beoogde doelen te bereiken (binnen het budget, kwaliteitsvol en mét klantentevredenheid). Vandaar dat ik aan het begrip empowerment steeds ‘van binnen uit’ toevoeg. Dit om te duiden dat ik het nieuwe empowerment bedoel. De oude visie van het begrip ‘empowerment’ suggereert dat een persoon – de leider – haar ‘power’ deelt met anderen – de volgers. Dit oude denken is gebaseerd op de aanname dat de macht een ruilmiddel is dat door een persoon aan een andere persoon kan gegeven worden. Ons begrip eigenaarschap is gebaseerd op een andere aanname, met name dat macht niet kan gegeven worden maar enkel kan opgeëist worden. Het wordt opgeëist wanneer we onze gaven en vaardigheden onderkennen en onze competenties en ervaring inzetten op een dappere manier. Hierin volgen we dus Russ Moxley [ii]. Uiteindelijk gaat het om een innerlijke kracht van diep binnen ons, niet een kracht die ons ‘van buitenaf’ gegeven wordt. Wat we dienen te doen is ‘enkel’ het proces waar we mee geboren zijn, Creatieve wisselwerking, van binnen uit beleven. Empowerment is dus een element van Creative Interchange, die eigenlijk ‘The Force’ is waar Yoda het steeds maar over heeft.

 

Doel is om via eigenaarschap (i.e. partnerschap én empowerment ‘van binnen uit’) een organisatie te creëren waarin we geloven, en dat te beschouwen als iets wat we mogen doen en niet wat we moeten doen. Niemand anders zal dat voor ons doen! De fundamentele verandering bij eigenaarschap bestaat uit het transfereren van identificatie en verantwoordelijkheid naar diegenen die de kernactiviteiten uitvoeren.

De oude visie van leiderschap – i.e. het handelen van enkelen die de macht in handen hebben, die de toekomst definiëren, de weg daarheen vastleggen, weten wat voor anderen het beste is en bovendien die anderen controleren – staat deze cultuurtransformatie in de weg.

De essentie van eigenaarschap voor de medewerkers is de keuze voor verantwoordelijkheid en vrijheid, waarbij vrijheid niet alleen statisch maar vooral dynamisch is. De essentie van eigenaarschap voor de leidinggevenden betekent nee zeggen tegen de wens van medewerkers om beschermd te worden én het laten varen van je rechten op controle (van buiten naar binnen).

Eigenaarschap is de medewerkers meer keuze geven in ruil voor een belofte. Er dient dus zowel sprake te zijn van een échte keuze als van een échte belofte. Bij de keuze gaat het op echte zeggenschap te hebben in de manier waarop het werk geleid en uitgevoerd wordt. Bij de belofte gaat het om de resultaten van die activiteiten!

In formulevorm kan dit als volgt uitgeschreven worden:

Eigenaarschap = identificatie met ondernemerschap + verantwoordelijkheid + controle van binnen uit.

En op de vraag: “Wie dient te veranderen, wie dient zich te transformeren?” antwoorden we met volgende quote:

“There is no change, without Personal Transformation”

Edwards Deming

[i] Block, Peter. Stewardship, Choosing Service over Self-Interest, San Francisco: Berret-Koehler, 1993.

[ii] Moxley, Russ S. Leadership and Spirit, Breathing new vitality and leadership into individuals and organizations, San Francisco: Jossey-Bass Inc., 2000

 

 

Onverwacht, onverhoopt en uniek….  

Van 5 tot 9 juli 2016 is onverhoopt mijn mentor m’n gast in Ter Heide (Lembeke). Hij is eigenlijk op familietrip en toch staat dr. Charles Leroy ‘Charlie’ Palmgren er uitdrukkelijk op dat ik tijdens z’n verblijf in Vlaanderen een workshop organiseer ten behoeve van ons Genootschap. Hoewel begin juli zowat de slechtste periode in het jaar is om zoiets te organiseren, kon ik niet weigeren. Vandaar deze aankondiging van de 14de bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap die doorgaat op donderdag 7 juli e.k. in het vertrouwde kader, de Grote Zaal van Ter Heide, Tragelstraat 2, 9971 Lembeke.

Het wordt een enige gelegenheid om in onze contreien m’n ‘derde vader’  Charlie Palmgren ‘in levende lijve’ aan het werk te zien. Dit unieke en uiterst interactieve event gaat uiteraard door in het ons bekende heerlijke kader. Gezien Charlie z’n ‘consulting fee’ in de Verenigde Staten laat, kunt u uw zitje reserveren aan de gebruikelijke investeringsprijs : Euro 250,- (excl. BTW). Echt een weggeefprijs! (Voor twee deelnemers van hetzelfde bedrijf een korting van 10%, vanaf drie 20%)

Het maximum aantal deelnemers is ook nu vastgelegd op twintig, dit om een hoog niveau van interactie tussen de deelnemers en Charlie en tussen de deelnemers onderling mogelijk te maken. De leden van het Cruciale Dialogen Genootschap heb ik een een voorgift van een vijftal dagen gegeven en daar hebben ze gretig van gebruik gemaakt: ik mocht reeds tien deelnemers noteren. Vanaf vandaag maak ik, voor de resterende tien zitjes, deze unieke bijeenkomst in bredere kring bekend. Dit via m’n groter netwerk en de Sociale Media.

Hoeft het nog gezegd? Warm aanbevolen!

 

Workshop_july_2016

In z’n ronduit schitterend boek “Start with Why” stelt Simon Sinek zijn gouden cirkel voor.

goudencirkel1

Daarbij Sinek legt uit dat alle bedrijven weten “What they do”. Sommige weten “How they do it”. Slechts enkele personen en bedrijven weten “Why they do what they do“. En met “Why” bedoelt Simon niet de winst qua geld. Dat is een resultaat. Met “Why” bedoelt hij wat is je doel, wat wil je bereiken voor je doelgroep, wat is je overtuiging, waar geloof je in. Met andere woorden wat is je ”Purpose”.

TheGoldenCircle3

De boodschap van Simon is duidelijk: Wat je ook doet, en hoe je het doet, beiden moeten steunen op een duidelijke Waarom! In zijn boek geeft Sinek heel wat voorbeelden, zowel van personen als van organisaties en bedrijven. Een prachtig voorbeeld is dat van Apple.

Bekijk daarvoor deze video van 3:24 – 4:36:

De waarom men doet wat men doet, wordt dus ook je ‘missie’ (Purpose) genoemd. Toen ik, de eerste keer Simon Sinek’s boek las, dacht ik onwillekeurig aan een oefening die ik van m’n derde vader leerde: de “Purpose Game”.

 

De Purpose Game

Tijdens m’n werk als begeleider bij transformatieprocessen binnen bedrijven en organisaties heb ik heel veel gebruik gemaakt van deze (h)eerlijke oefening; dit voornamelijk tijdens opleidingen van teams. W. Edwards Deming leerde ons al dat er geen verandering mogelijk is zonder persoonlijke transformatie. De persoonlijke Waarom en deze van het bedrijf dienen zich dus op dezelfde golflengte te bevinden, wil er een kans zijn dat het transformatieproces een succes wordt. Vooraleer men met een transformatieproces start, wat de transformatie ook inhoudt, dient bovendien voornamelijk de waarom sterk omlijnd te worden. De Purpose Game geeft een goed inzicht in wat een persoonlijke Missie in wezen betekend.

Voor diegenen die deze column lezen en noch nooit van de Purpose Game gehoord hebben volgende uitleg. Aan de leden van het team wordt gevraagd om zich een activiteit voor de geest te halen. Deze activiteit dient aan volgende voorwaarden te voldoen: a) ze dient regelmatig uitgevoerd te worden en b) dit uit volle vrije wil. Steeds geef ik ook mee dat de activiteit zich zowel binnen het werkleven als het privéleven kan situeren. Wanneer iedereen een activiteit scherp voor ogen heeft, wordt gestart met het voorstellen van het spel en diens regels. Het spel wordt in duo’s gespeeld, daartoe wordt het team in koppels verdeeld. Wanneer het aantal leden van het team oneven is speel ik met graagte het spel mee. Elk lid van elk duo kiest een letter: A of B en ik zeg erbij dat er geen waardeverschil zit in de keuze. De regels van het spel zelf worden dan voorgesteld, deze zijn:

  • Persoon A start met persoon B te informeren met betrekking tot de activiteit die hij of zij regelmatig uit vrije wil uitvoert (enkel informeren, niet overdadig uitweiden, wordt als tip meegegeven);
  • Persoon B vraagt persoon A empatisch: “Wat is daar voor jou het doel van?” (i.e de onderliggende waarom van de activiteit);
  • Persoon A antwoord die vraag op een authentieke manier;
  • Waarop persoon B empatisch vraagt: “Wat is daar voor jou het doel van?”;
  • Persoon A beantwoordt ook die vraag op een authentieke manier;
  • Waarop persoon B empatisch vraagt: “Wat is daar voor jou het doel van?”;

Het spel wordt zolang gespeeld totdat persoon A zichzelf parafraseert. Op dat ogenblik maakt persoon B, persoon A daarop attent en wordt die parafrasering genoteerd. In feite is de missie van persoon A ontdekt.

Daarna wordt uiteraard het spel nog eens gespeeld: A wordt B en B wordt A.

Als laatste kanttekening wordt nog meegegeven dat het spel enkel correct gespeeld wordt indien iedere persoon bij zichzelf blijft en vlucht niet in antwoorden als: “Ik doe dit voor … mijn partner, mijn kinderen, … et cetera.” Indien dit wel gebeurt dient de andere persoon de ‘vluchter’ daarop attent te maken en die terug op de juiste rails zetten.

Wanneer elk duo hun spel hebben afgerond; vraag ik aan elke persoon welke de missie van hun tegenspeler is. Praktisch steeds krijgen alle deelnemers varianten van hun eigen missie te horen: “Ik doe dit mijn goed in m’n vel te voelen, omdat ik daarmee tot rust komt, omdat mij dit gelukkig maakt, …” Indien het bij een persoon dit niet het geval is, komt dit omdat het spel niet correct werd gespeeld en doe ik het nog eens met die bewuste persoon over. Niet manipulerend en wel de regels volgend.

“Moeder waarom leven wij ?” was de vraag van Lode Zielkens en titel van z’n ‘klassiek’ boek en het antwoord op deze levensvraag blijkt verassend eenduidig: “Om gelukkig te zijn.”

Wat ook duidelijk wordt is dat wij a) om gelukkig te zijn praktisch steeds anderen nodig hebben en b) ons 24 uur op 24 uur goed in ons vel willen voelen. Dus ook tijdens de 8 uur dat binnen een bedrijf of organisatie aan de slag zijn. In de dialoog die op de Purpose oefening volgt wordt het overigens steeds duidelijk dat wij soms in elkaars weg staan en dat de persoonlijke ‘purpose’ en deze van de organisatie in elkaars verlengde dienen te liggen, indien wij ten minste onze persoonlijk doel willen bereiken.

 

Mijn interpretatie van Simon Sinek’s Gouden Cirkel

Bedrijven komen er hoe langer hoe meer achter dat “het waarom?” van het bedrijf best veel te maken heeft met het gelukkig zijn van de werknemers en van hun klanten, kortom van alle ‘betrokken partijen’.

Simon Sinek stelt ook dat de waarom van een organisatie een vast gegeven is. De hoe heeft volgens Simon Sinek te maken met het proces waardoor de wat gerealiseerd wordt. Het spreekt vanzelf dat ik er hoe langer hoe meer van overtuigd ben dat zowat alle “hoe?’s” hun vorm krijgen door het beleven van het basis leer- en transformatieproces: creatieve wisselwerking. Ook voor mij is het onderhand duidelijk dat naast de waarom ook de hoe eigenlijk vast ligt, wil men een gelukkige en performante organisatie worden.

Wat je ook doet, doe je dit op de beste manier door het heel bewust van binnen uit beleven van het creatieve wisselwerking vanuit een heel klare waarom. Daardoor wordt mijn vertaling van Simon Sinek’s gouden cirkel.

SimonSinekRevisited1

 

Update van Simon Sinek’s Gouden Cirkel

Wat ik door het toepassen van de Gouden Cirkel ook begrepen heb, is dat de gouden cirkel van een bedrijf of organisatie behoefte heeft aan een bijkomende onderverdeling. Naast de waarom, de hoe en de wat…, is een antwoord op ‘de wie?’ belangrijk. Daardoor wordt mijn update van Simon Sinek’s gouden cirkel in het geval van een bedrijf:

SimonSinekRevisited2

Wanneer ik die update dan weer vertaal vanuit mijn denkkader kom ik tot volgende gouden cirkel:

SimonSinekRevisited3

Ten slotte heb ik mijn update van Simon Sinek’s Gouden Cirkel toegepast op het Vlaams succesvol familiebedrijf en “Great Place to Work”: Schoenen Torfs, uitgaande van het Twitter profiel van haar CEO:

WouterTorfs

SimonSinekRevisited4

Deze interpretatie werd om na te gaan of mijn interpretatie enigszins correct was via twitter doorgegeven aan Wouter Torfs. En m’n ‘Torfs Gouden Cirkel’ weld door hem, bij middel van een directe Twitter boodschap,  volmondig beaamt. Wel met de kanttekening dat hij in de nabije toekomst bij de WHO? niet alleen de eigen medewerkers wil betrekken maar ook de klanten. De Missie van Torfs vind je in de waardevolle beschrijving van Wouter Torf’s queeste “Werken met Hart en Ziel”[1]


[1] Torfs, W. Werken met Hart en Ziel, Bouwstenen voor een Great Place to Work. Het verhaal van Schoenen Torfs. Leuven: LannooCampus, 2015 (tweede druk)

 

Volgende week lees ik het boekje  “Taal en Stilte. Naar een leiderschap voorbij de angst” van Johan Verstraeten. Een must voor iemand zoals ik die al zo’n twintig jaar bezig is met de achtste van W. Edwards Deming ’s veertien opdrachten: “Drive Out Fear” en bovendien te pas en soms ten onpas z’n boutade lanceert met betrekking tot leiderschap: “The Creative Interchange Process Is the Leader.”

De titel van het boekje deed me denken aan een lezing die m’n vierde vader ooit gaf in Ter Heide. Hier het eerste deel van de video van die lezing die Paul de Sauvigny de Blot SJ gaf op 7 Juni 2012 gedurende een bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap.

 

De andere delen van deze video vind je op m’n youtube kanaal,

Creatively,

Johan

PS 1: Voor de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap op 14 april 2016 is er nog welgeteld één zitje vrij. De flyer betreffende deze happening vind je ook op deze wegstek (zie onder ‘Meest recente berichten’ in de rechterkolom).

PS 2 Over Drive out Fear, het achtste punt van Deming’s Way ‘Out of Crisis’, vind je meer in z’n boek ‘Out of the Crisis’. Cambridge: University Press, 1982 en ook in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’, Leuven/Apeldoorn, Garant, 2001

Een column over het Radio 1  programma Hautekiet van 27.01.2016 – http://www.radio1.be/hautekiet/het-huidige-vak-godsdienst-volstaat

Deze uitzending begon met een vette knipoog. Jan Hautekiet zei en tweette: “Dat we ‘Devil’s haircut’ van Beck draaiden, was puur toeval…”. Maak dat de kat wijs, dacht ik.

Hautekiet’s gast voor dit cruciale debat was Vice-Rector Didier Pollefeyt van de KU Leuven. Hoe dat kwam werd in de ronduit schitterende inleiding van Jan Hautekiet duidelijk gemaakt. Z’n verhaal over een vrijdag de dertiende e-mail van Didier Pollefeyt deed me breed glimlachen. Zelfs het tijdstip van die bewuste klaag e-mail werd wereldkundig gemaakt 0707 (eerlijk gezegd ik had 1313 verwacht). De achtbare vice-rector was in z’n ‘email’ gekropen omdat de even achtbare radiomaker vorig jaar iets te veel aandacht besteed had voor het LEF stokpaardje van een ook al even achtbare andere professor, met name Patrick Loobuyck. Het citeren van die bewuste e-mail van Didier Pollefeyt toverde opnieuw een monkelende glimlach op m’n oude lippen.

Hoeft het gezegd ?!? De uitzending van het radio 1 programma Hautekiet van deze morgen was (h)eerlijk! Heerlijk omdat ze heel onderhoudend was, eerlijk omdat er heel wat inzicht gegeven werd en dat gaandeweg de maskers afvielen.

U zult zich afvragen waarom ik in m’n column gekropen ben naar aanleiding van deze uitzending. Wel, ik doe nu nog wat ik, net 70 geworden, doe om drie goede redenen en elke van deze redenen begint met de letter E. U dient te weten, de namen van m’n drie kleinkinderen beginnen met die letter: Eloïse, Edward en Elvire. Onderwijs is voor hen van cruciaal belang, en het beste is juist goed genoeg. BTW, vorig jaar november – de maand van Didier’s e-mail – haalde ik zelfs een uitzending van Jan Hautekiet. Die uitzending ging toen over het voorlezen in klassen door ouders en grootouders. Jan, de snoodaard, wou me toen zelfs verleiden tot een stemmetjes-rollenspel. Tevergeefs. Vandaag heeft hij wel prijs! Gezien het onderwijs dus van cruciaal belang is voor m’n drie schatten, volg ik de krampachtige vernieuwingen van het onderwijs redelijk op de voet. In die mate zelfs dat ik ooit minister Crevits een open brief schreef ter gelegenheid van haar benoeming. Die vind je overigens ook op deze webstek: september 2014. Niet dat ik ooit een teken van leven gekregen heb van de minister of van een lid van haar kabinet (dat ik ook een link per e-mail toestuurde), maar dit terzijde; terug naar de uitzending van deze morgen en mijn bedenkingen dienaangaande.

En ja hoor, tien minuten in de uitzending kwam minister van onderwijs, mevrouw Hilde Crevits, terecht aan het woord. In de pakweg vijf minuten dat ze in gesprek was met Jan Hautekiet, gebruikte Hilde 8 maal het begrip dialoog. Toegegeven, Jan gaf haar de pap in de mond door te stellen: “Dialoog lijkt mij wel een redelijk cruciaal begrip.” [als auteur van ‘Cruciale dialogen’ spitste ik mijn oren]. En inderdaad, mevrouw Hilde Crevits, beaamde de stelling van Jan volledig: “Ja, dialoog is zeker in deze tijden cruciaal, zeker nu kinderen met andere levensbeschouwingen in Katholieke scholen terechtkomen.” De toon was gezet. Edoch, na een paar volzinnen volgde een prachtige ‘maar’: “Maar, de absolute neutraliteit, een zogenaamd neutraal iemand die op neutrale wijze over levensbeschouwing spreekt, zal nooit de levensbeschouwing echt kunnen beleven; dus ik geloof echt dat de beste manier om met levensbeschouwing om te kunnen gaan het dialogeren is met elkaar.” Het geheel van dit onderdeel van haar betoog is een ‘Ja, maar’ om in te kaderen. Overigens, een ‘ja, maar’ waar we een tijdje zouden kunnen over dialogeren …

Hautekiet4

Iets later heeft mevrouw Hilde Crevits het over het project “Katholieke Dialoog School”, waar inderdaad ook het begrip dialoog aan bod komt. In haar verder betoog, waarin door Jan prachtig de zienswijze van Patrick Loobuyck terug in het debat gebracht wordt, krijg ik sterk de indruk (let wel, ik weeg mijn woorden, het is een mening die nog niet bevestigd of weerlegd is door een dialoog), dat:

  • Men in dit gesprek en bij uitbreiding in deze context het begrip dialoog wel vlot in de mond neemt en niet echt ten volle begrijpt;
  • De dialoog tussen Patrick Loobuyck en Didier Pollefeyt/Hilde Crevits nog verre van afgerond is, met name de vorming van een ‘gedeelde mening’ is nog niet in zicht.

Hautekiet0

Na de interventie van de minister bleef de uitzending uitermate boeiend. Ronduit schitterend vond ik hoe Jan Hautekiet de vice-rector Didier Pollefeyt confronteerde met een uitspraak van diens rector Rik Torfs: “Je kunt niet gaan dialogeren met mensen die zichzelf niet mogen zijn”. Hiermee geeft Rik Torfs aan te begrijpen dat een dialoog enkel kan gevoerd worden onder ‘gelijken’; m.a.w. in de dialoog zijn hiërarchische niveaus, letterlijk én figuurlijk, uit den boze!

Patrick Loobuyck werd dan nog eens uit archief gehaald met z’n visie op de professionele attitude van de leraar. Didier Pollefeyt had het dan weer over de mentaliteit die leidt naar een ‘cours de rien’, blijkbaar een Canadese uitvinding, kwestie van Patrick te counteren…

Hautekiet1

Na een toepasselijke song van Nils Lofgrenn ‘Shine Silently’ – een fijne knipoog van de persoon achter de schermen die voor de muziekkeuze tekende – verzuchtte Jan Hautekiet: “Merkwaardig hoeveel emoties er naar boven komen!” Dat deze verzuchting mij als muziek in de oren klonk is duidelijk; emoties zijn namelijk één van de voorwaarden om een dialoog als ‘cruciaal’ te kunnen bestempelen.

Tom De Wolf gaf dan een voorzet om alle discussie rond LEF vs. Godsdienst stop te zetten door een vak in te voeren dat het volgende omvat: “Emotionele Intelligentie, geweldloze communicatie, mindfulness, filosofie en het meegeven aan kinderen van een mindset dat maakt dat men succesvol is zonder IQ test”. In één woord schitterend: de hele smik huidige management-en leiderschapskreten in één volzin; moet kunnen in Jan’s programma!

Voor de unieke en zeer waardevolle bijdrage van Heidi Lenaerts verwijs ik graag naar http://www.radio1.be/hautekiet/heidi-lenaerts-er-niet-één-juist-geloof

De bijdrage die mij in dit debat – het was geen discussie en zeker geen dialoog – het meest aansprak, was die van Anton Geerts. Anton pleitte ook voor een nieuw vak: “Een vak dat in de eerste plaats jongeren sterker maakt, dus hen helpt en hen begeleidt; om te bekijken wat de mogelijkheden zijn, wat ze kunnen doen, welke kansen ze hebben en … dat hen ook kritisch maakt door hen te confronteren met teksten en ervaringen uit het verleden om in het heden sterker naar de toekomst te kunnen kijken.

Hoewel Jan Hautekiet dit ronduit schitterend idee ‘neerknalde’ met een verwijzing naar de eerder gebruikte helikopter metafoor en het begrip ‘cours de rien’ – begrip dat Jan net had geleerd; het dient gezegd, Jan heeft een open mind(set) –  met als afsluitende mokerslag “die niet vanuit engagement vertrekt’. De feiten waarop Jan zich steunde voor deze felle inkleuring van Anton’s voorstel ontgingen mij volledig, maar dit terzijde. Anton deed een verdienstelijke poging om zijn het ‘daarmee oneens zijn’ te staven met een ‘koetjes en kippetjes’ metafoor. Deze metafoor – die eigenlijk de gemeenschappelijke intrinsieke creativiteit van heel jonge kinderen voorstelt – werd vervolgens vakkundig de grond ingeboord met behulp van een ‘schitterende’ ‘ja, maar’ door vice-rector, Didier Pollefeyt. De maar: “ De kinderen kunnen niet uit zichzelf tot een levensbeschouwing komen, je dient hen iets aan te reiken (hetgeen Anton juist had onderstreept) en …” nu komt het “belangrijk daarbij is ‘het recht van de ouders’ om ‘te kiezen op welke manier hun kinderen binnen de school levensbeschouwing kunnen beleven’ … en … ‘de grondwet beschermt dit recht van de ouders!”. Ik hoor “nog een veelvoud van kaders is mogelijk, maar… het onze is het beste, punt!. Ik geef toe dit laatste is een inkleuring; ik ben ook maar een mens.

Jan Verbeeck krijgt  het eindwoord met z’n mooi verhaal over heer Custermans. Daarin wordt betoogt dat het dialogisch project niets nieuws is: “Er wordt daarmee niets nieuws uitgevonden…” En inderdaad…, het pedagogisch project is verre van nieuw! Het is niets anders dan het beleven van binnen uit (met engagement zou Jan Hautekiet zeggen) van wat ik het Creatief wisselwerkingsproces noem. En laat dit natuurlijk leer- en transformatieproces, Creatieve wisselwerking (Creative Interchange), nu juist de grondslag zijn van m’n boek ‘Cruciale dialogen’.
Spijtig genoeg wordt dit natuurlijk leerproces, waarmee alle gezonde kinderen worden geboren, vanaf hun zesde, zevende levensjaar vakkundig de nek omgewrongen. ‘Toevallig’ in de periode dat de kinderen leerplichtig zijn, zet zich de dalende lijn van hun creativiteitscurve drastisch in. Ik beweer niet dat het onderwijs daarvan de enige schuldige is (wat Sir Ken Robinson ook moge beweren). De echte schuldige is m.i.. het tegenwerkende proces: de Vicieuze Cirkel maar dat is een heel andere verhaal.

De echte opdracht van het onderwijs is eigenlijk simpel: het eerst in leven en nadien levend houden van het creatief wisselwerkingsproces. Daar had de heer Anton Geerts het m.i. over. Spijtig genoeg heb ik vandaag alweer sterk gedacht aan een oude Vlaamse spreuk “Wat baten kaars en bril ….” Onder meer omwille van de ingevoegde tweets, waaronder:

Hautekiet2

Op 14 april 2016 organiseer ik de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Deelnemers aan vorige bijeenkomsten weten nu reeds dat het ook deze keer een uitzonderlijk event wordt. Steevast getuigen zij namelijk van de hartelijke en warme sfeer, de waardevolle onderwerpen, waardoor verrijkend leren plaats vindt en de diepgaande dialogen. Uiteraard helpt het prachtig kader en de lekkere ‘natjes en droogjes’ van Ter Heide om die bijeenkomsten in het geheugen van de deelnemers te griffen.

Wilt u ook eens proeven van de uitzonderlijke sfeer en inhoud van de dertiende bijeenkomst? U bent hierbij alvast uitgenodigd! Het onderwerp is deze keer Eigenaarschap. Welke vorm van ‘Reinventing Organizations’ (Fréderic Laloux) methodiek uw organisatie ook nastreeft; wil de transformatie succesvol zijn, dient ze te steunen op het eigenaarschap van alle medewerkers.

Eigenaarschap is bovendien een karakteristiek van de ‘Creative Interchange’ (creatieve wisselwerking) cultuur. Deze is mede gebaseerd op ‘openheid en vertrouwen’, dus authentieke interactie; wat schril afsteekt tegen ‘de geslotenheid en het wantrouwen’ die de nog te veel gangbare Angstcultuur kenmerken.

Diegenen die inschrijven en m’n boek ‘Cruciale dialogen,  het dagelijks beleven van creatieve wisselwerking’ nog niet hebben gekregen, stuur ik per kerende een exemplaar van dit uniek ‘doenken’ boek op.

Creatively,

Johan

Hier de link naar de uitnodiging:

Workshop_april_2016