BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXIV

VAN KOERS (DURVEN) VERANDEREN…

Bruce Springsteen vertoonde meermaals deze vaardigheid door de koers, die hij had uitgestippeld, te wijzigen:

Het eerste voorbeeld gaat over een optreden waarin het publiek, tijdens een show in Duitsland, een verzoeksnummer aanvraagt dat Bruce en z’n band sedert heel lang niet hebben gespeeld. Het nummer van Chuck Berry had bovendien nooit op een setlist van een live optreden gestaan.  

Bruce is bovendien op concerttournee met een uitgebreide E-Street Band met heel wat nieuwe leden, waaronder Jack Clemons de neef van zijn overleden side kick en legendarische saxspeler Clarence Clemons.

Bruce beslist de uitdaging aan te gaan en stapt in, wat ik in deze serie meermaals,  de Transformatie fase heb genoemd. Na zijn beslissing gaat Bruce direct in communicatie met de leden van z’n band [0:30-1:10]. 

Wanneer hij het lied wil inzetten realiseert hij zich dat hij iets te ambitieus geweest is en vervangt hij zijn guitaar door een andere, die beter past bij de toon en het ritme van de song [1:10-1:20]. Bruce durft dus van koers te veranderen en geeft, na nog een uitgebreide ‘soundtest’ [1:30-2:48],  met z’n, met de E-Street Horns, uitgebreide E-Street Band een enige versie van  ‘You Never Can Tell’ [2:48-8:33].

Het vertrouwen en het plezier van Bruce en de bandleden spatten er van af. En dat plezier slaat over naar het enthousiast publiek. 

Aandachtige lezers bemerken dat ik deze video reeds eerder gebruikte (Deel XII):

 Na het grote success van z’n dubbel album The River dachten velen dat Bruce verder op de ingeslagen weg gaan en dat de volgende plaat ook een paar radio vriendelijke rock songs zou bevatten. Het tegendeel was waar. Bruce wou bovendien het productieproces versnellen door eerst de nummers van Nebraska zelf op cassette vast te leggen. Het was de bedoeling om het album later met de E-street band in een heuse studio op te nemen. Om de E-Street Band een idee te geven waar hij naar toe wou met het album, investeerde Bruce in een Teac Tascam 144 four-track cassette recorder[i]. Hij vroeg zijn guitaar technicus Mike Blatan, die wel geen sound engineer was, de recorder, samen met een paar micro’s, in de gastenslaapkamer bij hem thuis (toen Colt Neck, N.J) te installeren. 

Volgens de legende startte Bruce op 3 januari 1982 een marathon sessie die tot diep in de nacht duurde. Hij nam die dag vijftien accoustische songs op. 

In april van dat jaar bleek dat, de E-Street Band in de studio sessies aan de klankkleur en intensiteit van de tapes niet kon tippen. Ook hij kon in de studio, solo en accoustisch, niet het resultaat van z’n slaapkamer evenaren. Springsteen wijzigde dus nogmaals van koers. Bruce vroeg toen zijn sound engineer of hij de tape cassettes kon omzetten. Toby Scott slaagde in het onmogelijke en op 30 september 1982 werd de ‘slaapkamerversie’  van Nebraska uitgebracht[ii]

Mike Blaton kreeg wel de credits als geluidsengineer…

Eloïse, Edward en Elvire, de derde vaardigheid Durven Wijzigen van de vierde karakteristiek Continu Transformeren staat een beetje haaks op de basisconditie Doorzetten van deze karakteristiek. Het is een vaardigheid die men dient in te zetten teneinde niet blijvend in een richting te stappen die niet tot het beoogde doel leidt. Dit is ook wat de bovenstaande Bruce Springsteen anekdotes ons leren. Die vaardigheid heeft veel te maken met het thema van deze columnreeks: Wakker Blijven! Men dient inderdaad helder bewust te blijven gedurende het ganse Creatief wisselwerkingsproces, dus ook tijdens de vierde karakteristiek: Continu Transformeren.

Changing the order of things is never easy. 

For you have enemies

in all those who have done well under the old system. 

And only lukewarm supporters

in those who may do well under the new. 

Nicolló Machiavelli 

Deze vaardigheid is wel een trendbreuk. We dienen te beseffen dat Continu Transformeren neerkomt op het uitvoeren van nieuwe activiteiten en daardoor, mits vallen en opstaan, het verwerven van kennis. Door jezelf en je medewerkers de ruimte te geven om te experimenteren en fouten te maken, creëert men een positief klimaat voor innovatie. Daarbij hoort het betreden van nieuwe paden en zelfontplooiing. Laat mensen hun eigen ontwikkelingsplan maken, laat mensen experimenteren met nieuwe taken en bespreek dit alles intensief met elkaar. Mogelijks vergroot dit ook het operationeel inzicht van eenieder en wordt strategisch denken een gemeengoed voor de hele organisatie. 

Na de beslissingsfase heeft men, als het goed is, een plan: ‘wie, wat, waar, wanneer zal doen’ om de gestelde doelen te bereiken. Ideeën zijn mooi, wat echt het verschil maakt, is de uitvoering ervan! Daar is het volgende voor nodig: focus, snelheid, evalueren van wat er gaande is, snel leren en de moed hebben om het roer om te gooien, indien noodzakelijk. Houdt men zich star aan het plan vast, of is het een goede zaak dit plan van tijd tot tijd bij te stellen? 

Eloïse, Edward en Elvire, wat als de zaken niet lopen zoals in de beslissingsfase (zie Deel XXVIII) voorzien was? Hoewel de vastgelegde activiteiten met verbetenheid correct uitgevoerd worden, en daarbij feedback op een positieve manier gebruikt wordt, kan het gebeuren dat de gestelde doelen niet bereikt worden. Misschien bewandelt men, niettegenstaande alle voorzorgen die gedurende de imaginatie- en daaropvolgende beslissingsfase werden genomen, de verkeerde weg. Dit kan onder meer komen doordat de wereld ondertussen niet stilstaat en de realiteit daardoor verandert. Mogelijks zelfs zodanig dat de oplossingen, die eerder bedacht en gekozen werden, geen echte oplossingen meer zijn. Dan is het aan te raden een andere oplossing te zoeken om het doel alsnog te bereiken. Hierbij wel deze kanttekening: het is raadzaam wel wat geduld te oefenen. Men bereikt doorgaans niet veel door om de haverklap het plan aan te passen. Men moet een ingeslagen weg ook de kans geven. Anderzijds mag doorzettings-vermogen geen halsstarrigheid worden wanneer de nieuwe werkelijkheid je leert dat de gekozen weg onmogelijk kan leiden naar het verhoopte doel.

Eloïse, Edward en Elvire, als jullie de gestelde doelen best aardig weten te bereiken dan rijst de vraag of het plan al dan niet moet worden bij gesteld veel minder. Toch kan het een goed idee zijn, om ook in dit geval het plan bij te stellen en niet alles bij het oude te laten. Ik hoor al jullie reactie: “Opa, ben je gek geworden? Het loopt toch goed, waarom dan iets veranderen?” Er zijn wel enkele argumenten om veranderingen in het plan aan te brengen, ook als jullie tevreden zijn over de uitvoering tot dan toe. Stel jullie daartoe volgende vragen: 

  • Hoe leuk is het, om telkens weer hetzelfde te doen en geen nieuwe uitdaging te hebben? 
  • Hoe groot is het werkplezier nog of is dit eerder sluipenderwijs toch iets afgenomen? 
  • Kan een nieuw plan met andere invalshoeken leiden tot meer werkplezier? 
  • Is de werkelijkheid ondertussen niet veranderd? Is er een nieuwe, andere (creatieve) aanpak mogelijk die de doelen nog effectiever en efficiënter weet te bereiken? 

Is plezier in het werk dan zo belangrijk? Volgens Paul de Blot[iii] wel degelijk. “Als je plezier in je werk hebt, dan presteer je veel beter, zelfs in tijden van crisis” luidt zijn stelling. In de geciteeerde lezing pleit Paul ook voor wederkerigheid. 

Als men kiest voor het bijstellen van het plan zal men zichzelf ook een bepaalde discipline moeten opleggen. De discipline van het nee zeggen. Het kan, zoals reeds gesteld, dat een bepaald onderdeel van de set oplossingen niet meer past in de nieuwe realiteit. Men moet dan nee durven zeggen tegen iets dat niet meer volledig werkt, ook al weet men nog niet zeker of het nieuwe überhaupt wel zal werken. Het nee zeggen is misschien nog wel het moeilijkste in die omstandigheden. Zegt men geen nee, dan schept men onvoldoende ruimte om nieuwe plannen te ontwikkelen en er een succes van te maken. 

Eloïse, Edward en Elvire, hiertoe behoort ook de keuze trouw te blijven aan zichzelf in jullie beslissing het plan te veranderen. Want dat is niets anders dan bereid zijn ook falen of mislukken te aanvaarden en de functie ervan in te zien. We missen voor een stuk de realiteit van het leven indien we denken dat mislukking of terugvallen duivels is en succes Goddelijk. Goddelijk is de ‘wederopstanding’. Dit klinkt wat plechtig, maar ik bedoel hiermee dat men moet kunnen en durven mislukken; het is onlosmakelijk verbonden aan het weer overeind krabbelen. Heb het vertrouwen dat jullie weer op mogen en kunnen staan als jullie er voor kiezen dat te willen. Een bekende uitspraak is: ‘Failure is not determined by when you fall, it’s determined by how you rise after your fall’. Zorg er dus voor dat jullie plan ook omvat hoe jullie omgaan met terugval en mislukking. 

The greatest glory in living lies not in never falling,

but in rising every time we fall.

Nelson Mandela

Hou vol. Hou vertrouwen. Ooit kom jullie bij jullie doel. Als men een berg wil beklimmen en men kijkt omhoog vanaf de voet ervan denkt men: ik kom er nooit. Maar het enige dat men hoeft te doen is met zichzelf af te spreken iedere dag een stap te nemen, al is deze nog zo klein. Op een dag blijkt men al veel verder te zijn dan men ooit dacht te zullen komen. Vergeet bovendien ook niet dat men op weg naar het doel vaak de meest interessante, uiteenlopende en onverwachte ervaringen en mensen ontmoet. Vaak is de reis zelf interessanter dan de eindbestemming, zoals pelgrims die de Camino lopen, bij aankomst in Santiago de Compostella, keer op keer getuigen. 

Eloïse, Edward en Elvire, onthoud dat de beste manier om het effect van veranderingen blijvend te maken in jullie motivatie schuilt. Is de motivatie meer zichzelf willen zijn, dichter bij zichzelf willen komen, dan hebben jullie de juiste onderbouwing voor jullie transformatie te pakken. Maar ook iets, en vooral iemand, om naar uit te kijken. Jullie creëeren met jullie transformatie de gelegenheid uiteindelijk zichzelf (beter) te leren kennen. 

Belangrijk is dat tijdens deze vierde fase, de transformatie, er continu wordt geëvalueerd en bijgestuurd. Tijdens de verandering blijkt altijd dat een net wat andere insteek handiger is. Het is dan de truc zich niet blind te staren op het plan, maar dit te durven aan passen. We dienen altijd in beweging te blijven, want dat vraagt de veranderende wereld van ons. In ons boek ‘Creatieve Wisselwerking’[iv] stelden we het al. Het veranderingsmodel van Kurt Lewin is achterhaald. Het betreft de traditionele benadering waarbij de huidige toestand gezien werd als een bevroren toestand, die tijdens het transformatieproces moet ontdooid worden en gewijzigd worden in de richting van de gewenste, toekomstige toestand. Men bevond zich dus gedurende een zekere tijd in een transitietoestand tot alles – bij het bereiken van de gewenste toestand – weer netjes bevroren wordt. De huidige manier van kijken naar veranderingen is totaal anders. Nog steeds wordt de bestaande toestand ontdooid en moeten we door een transitietoestand heen, maar men gaat niet meer bevriezen, want men is al met een nieuw veranderingsproces gestart. De transitie toestand, of vloeibare toestand, is de nieuwe werkelijkheid. Zodat er uiteindelijk zelfs geen sprake meer is van ontdooien en men zich permanent in een fluide toestandd bevindt.

Eloïse, Edward en Elvire, mijn vierde spirituele vader, Paul de Blot[v], stelt dat elk plan gedoemd is om te mislukken, indien het plan niet tijdens de uitvoering aangepast wordt aan de vernieuwde werkelijkheid, aan de continu veranderende realiteit. Om veranderingen tot een goed eind te brengen, stelt hij, heeft men deskundig realisme nodig. Realisme betekent continu kijken naar de werkelijkheid en zich aan de veranderende realiteit aanpassen. Als men effectief en efficiënt wil werken, dient men te luisteren naar wat die omgeving nodig heeft. Dat betekent dat men blijvend deskundig moet zijn in haar of zijn vakgebied. Over dit alles meer in een latere column (Deel XXXXI).

We moeten ons daarbij niet blind staren op het al dan niet behalen van langetermijndoelstellingen, maar veel meer waarderen wat we wel bereiken. En de geleerde lessen van de aan de gang zijnde ‘trektocht’ meenemen naar de volgende, zich opdringende queeste.  We zijn nu eenmaal onze eigen Camino aan het stappen.

Eloïse, Edward en Elvire, dit alles heeft uiteraard te maken met wendbaarheid! In het begin van deze 21ste eeuw is het begrip ‘Leadership Agility’ een trend geworden. De basisgedachte achter agility of wendbaarheid is dat de in het verleden behaalde resultaten geen garantie bieden voor de toekomst. In onze VUCA-wereld[vi] is de ‘volatiliteit’ zo groot dat de, in de beslissingsfase als praktisch zeker geachte resultaten, geen garantie bieden voor het werkelijk behalen ervan.  Juist omdat jullie wereld zo snel verandert, zijn jullie als het ware ‘gedoemd’ om wendbaar te zijn. Het is juist om jullie bij die levensopdracht te helpen dat ik deze serie columns Blijf Wakker! schrijf.  Teneinde jullie te ondersteunen wendbaar en weerbaar te blijven. Ik ben er mij wel van bewust dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, dat daartoe een voorwaarde is, niet van de poes is. Maar zoals Herman de Coninck ooit schreef: “Wat geen moeite kost, is vaak ook de moeite ook niet waard.” 

Jullie zullen zich dus blijvend dienen te ontwikkelen. Daartoe beschikken jullie over een uitzonderlijk leer-, en vooral, aanpassingsvermogen. Eloïse, Edward en Elvire, jullie begrijpen dat dit vermogen neer komt op het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking!


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen. 

[ii] http://brucebase.wikidot.com/stats:nebraska-studio-sessions In deze versie van dezelfde story is de hoofdrol met betrekking tot de technische verwezenlijkingen voor Toby Scott weggelegd.  Wie ook die cassettes klaarmaakte voor het persen van het album, feit is dat de oorspronkelijke opnames hiervoor werden gebruikt.

[iii] Prof. dr. Paul de Chauvingy de Blot SJ: “Het belang van wederkerigheid bij Betere Dienst en Leiderschap van binnenuit.” Key Note MKB Krachtcentrale Energiedag – 30 november 2010: http://vimeo.com/ 17357024 

[iv] Johan Roels. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel I, Hoofdstuk III, blz. 117-147. 

[v] Prof. dr. Paul de Chauvingy de Blot SJ: “Hoe uit de crisis komen?” Key Note MKB Krachtcentrale Energiedag – 10 november 2009: http://vimeo. com/7584175. 

[vi] VUCA wereld staat voor een Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous wereld. Wat zoiets betekent als een wereld die als volgt is:

  • Volatile – Snel veranderend;
  • Uncertain – Onzeker;
  • Complex – Comlex;
  • Ambioguous – Ambigu (Vaag/Dubbelzinnig).

Het gaat om een continue veranderende wereld met hoge onzekerheid en complexiteit die lang niet altijd helder is. Niet onzeker en ambigu is dat wereld, waarin wij ons nu bevinden Eloïse, Edward en Elvire, de komende jaren steeds meer VUCA gaat worden. 

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXIII

HOE CORRECT FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN?

Jon Landau’s feedback changed Bruce Springsteen’s carreer dramatically:

The Wild, The Innocent & The E Street Shuffle’s defining moment would arrive via a live show in Boston in 1974. In the audience of this performance stood a captivated Jon Landau, a music critic who was there writing for Real Paper.

“On a night when I needed to feel young (Springsteen) made me feel like I was listening to music for the first time,” wrote Landau, and “I saw my rock and roll past flash before my eyes. And I saw something else. I saw rock and rolls’ future and its name is Bruce Springsteen.”

The label quickly shipped stocks of Springsteen records back into stores while a promotional campaign based off of Landau’s review was initiated. However it’s not Columbia’s renewed interest in the singer-songwriter that demonstrates the true value of the record. The music critic, who met the musician after the show, was called in on the crafting of Born To Run when Springsteen needed help overcoming a few hurdles. Without Landau witnessing one of his hair-raising performances The Boss’ breakthrough may never have happened[i]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, een cruciaal onderdeel van de eerste vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue TransformatieHerhalen en Evaluatie,  is de evaluatie van de actie. De evaluatie van de actie wordt in die vaardigheid door  jullie zelf verricht: het betreft dus zelfevaluatie. De tweede vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue Transformatie, betreft de reactie en/of evaluatie van de actie door een andere persoon dan deze die de actie verricht: de Feedback. Het is die vaardigheid, Feedback, die het onderwerp is van deze column

Het uitvoeren van de acties, nodig om het probleem op te lossen, vereist een wederzijdse ondersteuning van de betrokkenen; dit is pure interafhankelijkheid. Wil men elkaar ondersteunen, dan is het van belang een open en directe sfeer te creëren en te onderhouden. Het geven en ontvangen van feedback, volgens de regels van de kunst, kan hier in sterke mate toe bijdragen. 

Laten we op elkaar letten en elkaar aansporen tot liefde en goede daden. 

Heb 10:24 

Een belangrijke vaardigheid van het creatief wissselwerkiingsproces is dus het correct kunnen geven en ontvangen van feedback. Feedback betreft hier vooral het terugkoppelen van wat men ziet en ervaart met betrekking tot de uitvoering van de beloofde acties. Van Dale omschrijft feedback als ‘informatieve reactie’. Het is inderdaad de vaardigheid waarbij de deelnemers aan het creatief wisselwerkingsproces elkaar informatie geven over hoe ze elkaars werk waarnemen. Bovendien is aan één van de basisvoorwaarden van feedback voldaan, namelijk het hebben van een gezamenlijk belang waarbij wij interafhankelijk zijn. De activiteiten zijn bovendien gekozen om samen een gezamenlijk probleem op te lossen. 

In het Engelse begrip ‘feedback’ zit ook het gegeven ‘voeden’, wat per definitie een positieve daad is (want een werk van barmhartigheid[ii]). We voeden de persoon die feedback krijgt met informatie waarover hij niet per se beschikt en waar hij wel nood aan heeft. Feedback geven is de ander bewust duidelijke informatie geven over zijn functioneren. Men koppelt de ander terug wat men vindt van de inzet en de resultaten van diens werk. Feedback geven betekent ook dat men de ander informeert over de effecten van diens gedrag. Doordat het gaat over het effect van dat gedrag op u, zegt feedback meestal net zoveel over u als over die ander. Feedback speelt dus een belangrijke rol in het vergroten van zelfinzicht. 

Eloïse, Edward en Elvire, met het geven van feedback koppelt men ook terug welk effect het gedrag van de ander, in verband met het nakomen van beloftes, op jou heeft. Door die informatie kan de ander leren over het effect van haar of zijn gedrag en bovendien zichzelf verder ontwikkelen in de richting van de overeengekomen doelen. Door het persoonlijk karakter valt het niet altijd mee om feedback te geven, zeker als het gaat om negatieve zaken. Hier spelen vragen mee zoals: “Mag je als ‘zondaar’ wel kritiek geven op een ‘mede-zondaar’?” Je maakt tenslotte zelf ook fouten in het nakomen van jouw beloftes (denk daarbij aan ‘de splinter en de balk’[iii]). Indien die vragen jou zouden doen besluiten feedback achterwege te laten is dit jammer. Want daardoor ontberen mensen het noodzakelijke inzicht om beter te presteren. Iedereen heeft blinde vlekken ten aanzien van zijn eigen functioneren, ook ik. Het mooie aan feedback is dat het niet alleen het zelfinzicht vergroot, maar ook de relatie kan verstevigen tussen de gever en ontvanger. 

Feedback krijgen, ook terugkoppeling genoemd, is het proces waarbij iemand anders jou informeert over hoe hij jouw gedrag ziet en ervaart. Deze informatie helpt je om zeker te zijn dat jouw bedoelingen, via jouw handelen, goed zijn overgekomen. Ook dat vergroot zelfkennis!

Eloïse, Edward en Elvire, feedback is als een zachte regen; het bevordert iemands groei, zonder zijn wortels te ondergraven. 

Zoals ijzer met ijzer wordt geslepen, zo scherpt de ene mens de ander. 

Spreuken 27:17 

Het JOHARI-venster 

Als men een ander feedback geeft over diens functioneren, dan kan het zijn dat iets benoemd wordt waarvan de ander zich niet bewust is. Bewustwording biedt aanknopingspunten voor het veranderen van dit functioneren. Een groot verschil kan bestaan tussen hoe wij zelf onze manier van werken ervaren en hoe anderen dit beleven. We handelen meestal op grond van diepgewortelde beelden, opvattingen, aannames en vooronderstellingen. Iedereen heeft een bepaalde mate van zelfkennis. Anderen in jouw omgeving hebben echter ook een zekere kennis betreffende jou. Feedback is een goede manier om erachter te komen of er een discrepantie bestaat tussen de eigen waarneming en die van de ander. Feedback vergroot jouw kennis van de manier waarop je op anderen overkomt. Dit effect van feedback geven en ontvangen wordt verduidelijkt aan de hand van het ‘Johari-venster’. 

Eloïse, Edward en Elvire, twee Amerikaanse menswetenschappers, Joseph Luft en Harry Ingham, hebben in 1955 in het kader van hun onderzoeken een model[iv] opgesteld, waarmee op eenvoudige wijze kan uitgelegd worden wat de relatie is tussen gedrag en feedback. Het model bevat vier kwadranten die verwijzen naar vier gebieden van iemands persoonlijkheid en gedrag. Persoonlijkheid wordt hierbij gedefinieerd als het geheel van waarden, motieven en gedragingen. 

Het Johari-venster ziet er als volgt uit: 

Stel je voor dat je zo aandachtig kunt zijn dat je naar jezelf kunt kijken. Je bent als het ware in de actie én staat er ook buiten. Deze gave is overigens sterk verwant met de vierde vaardigheid van de vierde karakteristiek Continu Transformeren van Creatieve wisselwerking: Procesbewustzijn (Deel XXXV). 

Hierbij ontdek je dat sommige dingen die je doet, voor een groot deel, bekend zijn bij jezelf en voor een ander geen geheim zijn. Dit gebied wordt de open of vrije ruimte genoemd. 

In je omgang met anderen zijn er ook een aantal zaken waar je jezelf wel bewust van bent, maar waar je ten opzichte van anderen niet voor uitkomt; waardoor die anderen ze niet kunnen waarnemen. Dit wordt het verborgen gebied genoemd. In zekere mate bepaal je eigenlijk zelf hoe groot dit gebied is. 

Een gebied waarop niemand direct invloed kan uitoefenen, omdat het noch bij jou noch bij anderen bekend is, is het onbekende zelf. Hierin zitten de onbewuste motieven die jou ertoe brengen iets te doen of te laten. Dit gebied wordt soms pas zichtbaar bij onverwachte gebeurtenissen. 

Het vierde en  laatste gebied wordt de blinde vlek genoemd. Dit is het gedeelte waarvan je je zelf niet bewust bent, terwijl anderen het wel waarnemen en ervaren. Het is het onbewuste en onbedoelde effect van je acties. Het wordt ook vaak het gebied van de ‘slechte adem’ genoemd. Net als bij slechte adem – bijvoorbeeld na het eten van knoflook – weet je dit zelf niet; maar de anderen weten, of beter gezegd, ruiken het wel! 

Eloïse, Edward en Elvire, het ‘Johari-venster’ wijst er ons op dat we slechts ten dele een open boek zijn voor onszelf en anderen (open gebied), dat we onszelf niet volledig kennen (blinde vlek), dat we een deel van onze waarden, ideeën en gedragingen voor de ander verborgen houden (verborgen gebied) en dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (onbekende zelf). De kwadranten hebben overigens voor dezelfde persoon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepalen de omvang van de vier gebieden. De omvang van de kwadranten evolueert ook in de tijd, naarmate relaties worden uitgebouwd. Het spreekt vanzelf dat wanneer we voor het eerst met iemand kennismaken, de open ruimte kleiner is en het verborgen gebied groter. 

Door het geven van informatie over hoe je elkaar ervaart en over de reacties die dat teweegbrengt, wordt de open ruimte van eenieder vergroot. Doordat je feedback krijgt van de ander over gedrag dat min of meer onbekend is voor jezelf, wordt een deel van je duidelijk. De ruimte van de blinde vlek wordt als het ware kleiner ten voordele van de open ruimte. Het uitwisselen van de informatie door middel van feedback heeft als voordeel dat het de communicatie tussen twee mensen inzichtelijker maakt, en daardoor effectiever. Bovendien kan men door feedback zich bewust worden van een groter aantal van eigen onbewuste gedragingen en van de onbedoelde effecten ervan op anderen. Dit bewustzijn geeft iemand de mogelijkheid te kiezen: de manier van werken handhaven of veranderen, en in elk geval afstemmen op de daadwerkelijke bedoeling. 

Doel van het feedback geven is dus ondermeer de open ruimte vergroten, waardoor de blinde vlek verkleint. Wanneer je feedback geeft, vergroot je ook je eigen open ruimte en verklein je eigen verborgen gebied. Je benoemt immers dingen die je zelf wel weet, maar tot dan toe niet kenbaar hebt gemaakt. Bij feedback geef je, zoals reeds gesteld, niet enkel informatie over de ander, maar ook informatie over jezelf. Als men dat wederzijds doet, kent men elkaar daardoor beter. Het ontstaan van vooroordelen en/of het voorbarig concluderen van iets, zal dan veel minder voorkomen. Met andere woorden het communicatieproces verloopt vlotter. 

Kenmerken van Feedback 

Feedback geef je best kort na het constateren van de feitelijke basis voor de feedback. De feedback zal inderdaad effectiever zijn indien de tijdspanne, die ligt tussen het tijdstip van het gedrag waarop de feedback betrekking heeft en dat van het feedback geven, zo klein mogelijk is. Dan ligt het gedrag nog vers in het geheugen. Je kiest wel een gepast tijdstip en een omgeving die bevorderlijk is voor een goede feedback, dus niet in een vergadering of ‘tussen neus en lippen’. 

Eloïse, Edward en Elvire, wij gaan vooral feedback geven opdat de ander zou kunnen groeien en de samenwerking zou verbeteren. Het geven en ontvangen van feedback is in feite een constructieve dialoog, die soms op een Cruciale Dialoog kan uitdraaien. Inderdaad, feedback wordt niet altijd in dank afgenomen. Het spreekt vanzelf dat de vorige karakteristieken van het creatief wisselwerkingsproces, en ook de basiscondities en vaardigheden, in deze specifieke dialoog aan bod komen. Ze zorgen voor een sfeer van veiligheid, respect en vertrouwen tussen hij die feedback krijgt en diegene die feedback geeft. Die veilige sfeer is trouwens broodnodig. 

Feedback is een onmisbare vaardigheid wanneer je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed. In beide gevallen dien je correcte feedback te geven. Feedback kan dus positief en negatief zijn. Mensen leren vaak meer van een duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan dan van kritiek op fouten. Positieve feedback is heel motiverend, het is een ‘plus plus’. Het werkt als het pure genot van een koel glas witte wijn op een warme zomerdag. Negatieve feedback heeft ook zijn functie. Het werkt als een deugddoende grog bij een zware verkoudheid. 

Feedback kan je geven én ontvangen. In deze context zijn het bedenkingen die we geven of ontvangen in het kader van het uitvoeren van acties die beslist werden tijdens een dialoog en die tot doel hebben een probleem op te lossen. 

Some people never say the words ‘I love you’, 

but like a child they’re longing to be told. 

Paul Simon, Something so Right 

Feedback moet in ieder geval oprecht zijn en zorgt dan voor de smering binnen een goed lopend veranderingsproces. Als feedback oprecht is, dan kan je heel wat maken en is vergiffenis werkelijk een optie mocht je per ongeluk een voorwaarde voor het goed geven van feedback over het hoofd hebben gezien. Feedback dient men echt te zien als een kans om te leren. Beide deelnemers aan het feedbackproces dienen echter de bereidheid hebben om van elkaar te leren. Feedback ondersteunt het goed uitvoeren van de beloofde acties en het bijsturen van die uitvoering wanneer een en ander te wensen overlaat. 

Afwegingen die bij het geven van feedback moeten worden gemaakt: 

  • Word ik er beter van? 
  • Wordt de ander er beter van? 
  • Wordt onze relatie er beter van? 
  • Hoe zal ik mij gedragen indien ik het vorige wens te bewerkstelligen? 
  • Wordt de organisatie er uiteindelijk beter van? 

Plan van aanpak voor het geven van feedback 

Wat geen moeite kost, is vaak de moeite ook niet waard. 

Herman de Coninck 

Eloïse, Edward en Elvire, een degelijke feedback kost moeite en vaak is ook durf nodig. Feedback geef je omdat je persoonlijk geraakt wordt door de actie van de ander. Je benoemt die actie zo snel mogelijk en daarbij geef je de materiële en emotionele consequenties aan die de bewuste actie voor jou heeft. We geven die het best op een gestructureerde manier: 

  • Stel je empathisch op en maak contact;
  • Beschrijf de actie, de manier van werken die je wenst te bespreken; 
  • Beschrijf hierbij concreet en specifiek wat je hebt gezien;
  • Gebruik stelselmatig ik-boodschappen;
  • Verklaar wat je hebt opgemerkt (i.e. geef jouw interpretatie);
  • Geef aan wat effect de huidige gang van zaken op jou heeft of de eventuele gevolgen;
  • Hou de dialoog open. Met andere woorden laat je gesprekspartner reageren;
  • Vraag om redenen voor de afwijkende uitvoering van de actie;
  • Zoek, indien nodig, samen naar oplossingen voor de bijsturing. 

Stel je empathisch op en maak contact 

Voor alle feedback is het van groot belang dat je de persoon aan wie je feedback geeft, enigszins kunt ‘aanvoelen’. Feedback is inlevend. Feedback heeft inderdaad te maken me jouw empathisch vermogen. Het helpt dat je de persoon in kwestie kent. Gezien je feedback geeft in verband met eerder gezamenlijk genomen beslissingen, ken je die persoon ten minste enigszins. 

Je leeft je eerst even in zijn situatie in: 

  • Ken je de context vanwaaruit iemand handelt? 
  • Ken je zijn gedragspatronen of manier van handelen? 
  • Ken je zijn waarden? 
  • Ken je de wijze waarop hij leert? 
  • Heb je inzicht in zijn relaties met anderen? 
  • Weet je zeker dat hij je vertrouwt? 

Deze informatie helpt je om er voor te zorgen dat de feedback overkomt op een dusdanige manier dat de ander er echt kan van leren. Met feedback raak je iemand persoonlijk aan, het helpt dus je eerst in zijn situatie in te leven. Je zorgt daarbij dat het tijdstip en de gespreksomgeving voor de ontvanger ‘respectvol’ zijn. 

Vervolgens dien je contact te maken met de ander, zodanig dat zij of hij je accepteert. Stem je houding, taalgebruik en spreektempo af op de ander. Zorg er daarbij voor dat je in het begin van de dialoog duidelijk de leiding van het gesprek neemt. Als je goed contact hebt, is de kans groot dat de ander naar jou zal luisteren. Heb daarbij het goede met de ander voor en wees daarom opbouwend. 

Beschrijf de actie 

De manier van werken, de actie waarover men feedback wil geven, dient eerst beschreven te worden. Wij gaan er hierbij van uit dat die actie überhaupt kan uitgevoerd worden. Deze aanname volgt uit de beslissingsevaluatie op het eind van vorige fase. Het komt er hier op aan het onderwerp van de feedback eerst te omschrijven. Laat het duidelijk zijn: feedback is niet gericht op de persoon maar op zijn manier van werken, op zijn manier van nakomen van beloftes. Je beschrijft de zaken in termen van gedrag. Dat wil zeggen: je benoemt het ‘doen’ in plaats van het ‘zijn’. 

Beschrijf concreet en specifiek wat je gezien hebt 

Eloïse, Edward en Elvire, hier komen we terug op het verschil tussen de eerste en de tweede karakteristiek van Creatieve wissselwerking. Observeren is inderdaad niet hetzelfde als interpreteren. Observeren is een beschrijving geven van wat je met je zintuigen waarneemt. Men geeft feedback over iets dat objectief kan vastgelegd worden door een camera. Je geeft in concrete termen een beschrijving van wat de ander doet, zoals je het gezien, gehoord of opgemerkt hebt. Feedback is een beschrijving van de werkelijkheid. Kortom: je richt je feedback op observaties in plaats van op gevolgtrekkingen, en op beschrijvingen in plaats van beoordelingen. Feiten en objectieve gegevens zijn stukken aanvaardbaarder dan meningen en vermoedens. Ze zijn zoals smaak, er valt niet over te twisten. 

Aangezien je feedback wenst te geven, ben je betrokken, ook op een zeker emotioneel niveau; je bent immers persoonlijk geraakt. Observeren van situaties waarbij je zelf min of meer emotioneel bent betrokken, is niet zo eenvoudig. De emoties (ontgoocheling, teleurstelling, boosheid, …) kleuren je bril. Je beschrijft met je feedback hoe je dat beleeft (het gevoel). Je bent geraakt en dus mag best ook duidelijk zijn dat het hier niet om kattenpis gaat. Wees dus niet te soft, maar zorg ervoor dat de ander ervan kan leren. Wees dus concreet, specifiek en gedetailleerd, om beider bestwil. 

Ook de woordkeuze is heel belangrijk. Feedback waarin woorden als ‘altijd’, ‘overal’ of ‘nooit’ voorkomen, geeft aanleiding tot welles-nietes-discussies. En die kunnen we hier missen als kiespijn. Wees dus concreet en precies! Hierbij is het van belang te onderlijnen dat je de elementen van je feedback zelf moet gezien of gehoord hebben. Anders krijg je steevast de reactie: ‘Wie heeft je dit gezegd en heeft die het wel goed gezien?’. Vragen die je steeds in een moeilijk parket brengen. Direct spreken – van gever naar ontvanger – in concrete en specifieke termen is de boodschap. Feiten verhinderen interpretatie. Door specifiek te zijn voorkom je misverstanden en weerstand. Hier bewijst de slagzin “Wie deed wat, waar, wanneer en hoe?” opnieuw zijn nut! Wees daarbij ook zo kort mogelijk, teneinde de essentie van de feedback correct te laten overkomen. 

Gebruik een ik-boodschap 

Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw visie op de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander, al dan niet terecht, in de verdediging. Feedback is altijd voor een stuk subjectief: vanuit je eigen referentiekader en werkelijkheid, zoals jij de acties van de ander ervaart. 

De werkelijkheid met betrekking tot de actie, die de ander geacht wordt op een zekere manier uit te voeren, wordt met een ik-boodschap op een concrete en specifieke manier beschreven. Je spreekt dus altijd voor jezelf, niet voor anderen of in het algemeen (generaliseren). Je neemt daarbij wel de verantwoordelijkheid voor de gevolgen van je feedback en dus ook voor de gevoelens en reacties van de ander. 

Geef daarna jouw verklaring van wat je zag 

Je beseft daarbij dat feedback geven aan een ander, ook iets over jezelf zegt. Je geeft daarbij ook jouw interpretatie van wat je hebt opgemerkt. Dit wil zeggen hoe je denkt dat de ander het bedoelt of bedoeld heeft. Je laat daarbij de mogelijkheid duidelijk open dat je je kunt vergissen. Vraag de ander dus of jouw interpretatie klopt. Beperk je uiteraard tot wat de ander deed en richt je niet op de persoon. Blijf daarbij in het hier en nu, met andere woorden bij wat je hier en nu hebt vastgesteld. 

Geef aan welk effect het gegeven op je heeft 

Hierbij geef je aan hoe dit feitelijk gegeven door jou geapprecieerd wordt. Je geeft aan wat voor jou het gevolg is en wat dat in relatie tot het gezamenlijke doel betekent. Je geeft daarbij ook aan waarom je de feedback geeft. Je kunt hierbij stellen welke gevoelens de manier van werken van de ander bij jou oproept. Je geeft dus aan hoe het voor jou voelt en niet wat je er van vindt. De grootste valkuil is dat je nalaat te vertellen wat het effect op jou is, maar wel zegt wat je van die ander vindt. 

Hou de dialoog open 

Uiteraard geef je de ander de gelegenheid te reageren. Je geeft de ander letterlijk en figuurlijk de ruimte voor een reactie. Hoewel je zo duidelijk mogelijk bent geweest, zodat de ontvanger de bedoeling kan begrepen hebben, check je daarbij eerst of de ander wel goed begrijpt wat je bedoelt. 

In je feedback ben je uitnodigend. Je geeft jouw feedback om de ander te helpen, niet om hem eens ‘de waarheid’ te vertellen. Je maakt duidelijk dat het over jouw mening gaat over iets dat je hebt gezien en dat de ander er best anders tegenover kan staan. Je hebt immers de waarheid niet in pacht. Hiervoor is een stiltemoment aangewezen en dit doe je effectief door een stilte te laten vallen. Het kan immers perfect dat de ander in eerste instantie de inhoud van jouw feedback niet begrepen heeft. Hij kan dan om bijkomende uitleg vragen of zelf uitleg geven waarom het loopt zoals het loopt. Hierbij wordt gestreefd naar het vormen van een gedeelde mening betreffende de manier van werken van de ander. 

Feedback moet de ontvanger in staat stellen er iets mee te doen. Het heeft dus geen zin, en werkt alleen maar frustrerend en contraproductief, als je iemand herinnert aan iets wat hij toch niet kan veranderen. De feedback moet zo gegeven worden, dat het de ander uitnodigt om te reageren en te reflecteren. Feedback is een uitnodiging tot dialoog. 

Daar feedback vaak wordt opgevat als kritiek, probeert men zich vaak te verdedigen door: 

  • Niet te horen wat er gezegd wordt; 
  • Te twijfelen aan de motieven van de feedbackgever; 
  • De geldigheid van de feedback in twijfel te trekken; 
  • Te rationaliseren, dus te verklaren waarom men zo handelde; 
  • Een tegenaanval te plaatsen op diegene die feedback geeft. 

Ga bij een ‘ja, maar’ of een andere defensieve reactie, niet drammen of uitleggen, integendeel reflecteer en vat samen. Benoem daarbij wat je bij de ander ziet aan gevoelens. Je gebruikt daarbij de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Vraag om de correcte uitvoering van de beslissingen 

De feedback gaat in deze context over de manier van uitvoeren van de beslissingen die eerder tijdens een beleven van Creatieve wisselwerking werden genomen. Het spreekt vanzelf dat de moeite die men zich in fase een tot en met drie getroost heeft om tot uitvoerbare oplossingen te komen, gehonoreerd dient te worden. Dit is de onderliggende behoefte die je hebt. Op dit moment is het dus zinvol de ander aan zijn belofte om de zaken correct uit te voeren te herinneren. Je verwoordt dit concrete verzoek in positieve zin. Toets daarbij of de ander de feedback begrepen heeft en hou blijvend de dialoog open. Geef hem steeds de gelegenheid te reageren. Herinner zo nodig de ander hoe de beloftes tot stand zijn gekomen. Je kunt slechts dat veranderen wat zich op de drempel van je geest bevindt. Ook hier is Johan Cruijffs uitspraak van toepassing: “Je snapt het pas als je het ziet.” Door de (vorige) dialoog werd transparantie gecreëerd. De afspraken, expliciete en impliciete verwachtingen waren voor jou duidelijk. Je gaat hierbij na of dat voor de ander ook zo was. Hij moet het zelf zien. 

Zoek, indien nodig, samen naar uitvoerbare oplossingen, dit is de bijsturing

Je kunt alleen feedback geven over zaken waar de ander iets aan kan doen. Het moet gaan over iets wat de ander kan veranderen. Het kan gebeuren dat de ander de gemaakte afspraken niet kon nakomen. In dit geval blijken de afspraken toch niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realiseerbaar en Tijdsgebonden) genoeg. Indien dit het geval is, dienen de afspraken opnieuw tegen het licht gehouden te worden. Blijken de middelen wel voldoende te zijn? Welke zijn de redenen voor het niet nakomen van de belofte? Je legt daarbij de verantwoordelijkheid voor het leren en veranderen ook bij de ander. Wanneer hij de beloftes niet kan nakomen omdat hij de middelen (tijd, kennis, inzicht, …) niet heeft, is het zijn verantwoordelijkheid dit zo snel mogelijk duidelijk te maken. Eventueel dienen de randvoorwaarden aangepast te worden of wijzigingen in de afspraken te worden aangebracht. 

De feedback wordt afgesloten met een bekrachtiging van de al dan niet vernieuwde afspraken. Er werd dus nagegaan of ze nu wel SMART zijn. Verwacht niet dat de ander op dat moment reeds in actie schiet. De ander heeft namelijk vaak tijd nodig om de feiten te erkennen en de feedback te verwerken. Bedenk ook dat enkel als er sprake is van vrije keuze, de verandering van manier van werken een permanent karakter kan hebben. Laat de ander aangeven op welke termijn je hierop kunt terugkomen. 

Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden:

Bekrachtigende feedback.

Richtlijnen voor het ontvangen van feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, ontvangen van feedback is niet evident. Feedback krijg je omdat de ander door jouw actie persoonlijk geraakt is. Doe je best om ook feedback ontvangen op een gestructureerde manier te laten plaatsvinden: 

  • Neem een lerende houding aan; 
  • Zorg voor een goede relatie;
  • Begrijp de feedback en de feedbackgever; 
  • Bedank de feedbackgever;
  • Beoordeel de feiten;
  • Beslis wat je met de feedback aanvangt. 

Neem een lerende houding aan 

Ga er a priori van uit dat feedback je persoonlijk iets oplevert. De mensen die het best zijn in het ontvangen van feedback, zijn diegenen die zich een lerende attitude aanmeten. Dit zijn mensen die beseffen dat zij niet alwetend zijn, maar voortdurend kunnen leren door ontvankelijk, verwonderd en leergierig te zijn. Leergierige mensen willen zichzelf ontplooien tot de best mogelijke versie van zichzelf. Ze zetten daartoe het creatief wisselwerkingsproces in. Ze gebruiken feedback als input voor hun leerproces. Als je jezelf een lerende attitude aanmeet, dan zal je merken dat je open staat voor allerlei feedback. 

Zorg voor een goede relatie 

Zorg ook voor een goede en gelijkwaardige relatie. Feedback is van groot belang voor effectieve samenwerking tussen mensen. Alleen in een goede, open en gelijkwaardige relatie is feedback op constructieve wijze mogelijk. Feedback is een onderdeel van een dialoog en tijdens een dialoog zijn de deelnemers gelijkwaardig.

Begrijp de feedback en de feedbackgever 

Als je feedback krijgt, is het eerste wat je moet doen deze trachten te begrijpen en niet in de verdediging te gaan. Vat feedback niet onmiddellijk op als een persoonlijke aanval. Beter is het de feedback voor kennisgeving aan te nemen en zorgvuldig na te gaan in hoeverre de inhoud van de feedback correct is. Ook hier is Sint-Franciscus’ regel goud waard: “Probeer eerst de ander te begrijpen vooraleer begrepen te willen worden.” Hierbij luister je actief. Luister goed en vraag om uitleg indien je niet direct begrijpt wat er met de feedback wordt bedoeld. Zorg ervoor dat de feedback concreet genoeg is, zodat je weet over welke actie het gaat. Vraag daarbij door naar de bedoeling. Het is belangrijk om naar de precieze strekking van de boodschap te vragen. Kortom, gebruik de vaardigheden van de eerste en tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie en Waarderend Begrijpen. Let daarbij zeker op jouw non-verbale gedrag. Dit houdt in dat je verbaal en non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gesprekspartner te zeggen heeft. Bedenk daarbij ook dat feedback ontvangen op een open manier niet wil zeggen dat je de feedback ook accepteert. Je moet er wel goed op reageren. Ga dus na of je de boodschap goed begrepen hebt, dit onder meer door gebruik te maken van de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Bedank de feedbackgever 

Vergeet echter niet de feedbackgever te bedanken voor diens informatie. Dat klinkt misschien vreemd, maar als je feedback ziet als een leerinstrument, is dat zo gek nog niet. De ander geeft je informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. Bovendien heeft de ander een zekere drempel moeten overschrijden om jou die feedback te geven. Hij geeft zich daarbij in zekere zin bloot: hij toont hoe hij jouw manier van werken opvat en loopt daarbij de kans dat ook zijn zwakke plekken zichtbaar worden. De ander vindt de relatie met jou echter zo belangrijk dat zij of hij het risico om afgewezen te worden neemt. Dit is op zich een bedankje waard! 

Beoordeel de feedback 

Wanneer je de feedback begrepen hebt, dien je deze te beoordelen. Vervang daarbij de ‘maar’ in de typische dooddoener ‘ja, maar’ door ‘en’. Denk bij die ‘ja, en’ goed na. In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol. Feedback is vaak ontzettend ambigu, dus voor meer dan één uitleg vatbaar. Ook hier komt de basisconditie ‘tolerantie voor ambiguïteit’ van pas. Pas ervoor op niet in jouw Vicieuze Cirkel terecht te komen. Inderdaad, feedback gaat in tegen een basisregel van de Vicieuze Cirkel. We hebben inderdaad van jongs af aan volgende regel geleerd: “Niet te tonen wat onaanvaardbaar is in onszelf én in de ander.” We moeten ervoor waken dat we niet in onze ‘natuurlijke’ ‘Fight, Freeze or Flight’-response terechtkomen. We dienen er bewust te kiezen voor een ‘Stay & Play’-houding. Dit kan je doen door rustig goed na te denken en zich daarbij volgende vragen te stellen: 

  • Vind ik deze feedback positief of negatief, terecht of onterecht? 
  • Hecht ik waarde aan deze feedback? 
  • Wat doet die feedback mij? 
  • Wat leert die feedback mij? 
  • Herken ik deze feedback? 
  • Heb ik deze al vroeger gehoord?
  • Kan ik bij anderen navragen of zij het ook zo (als de feedbackgever) zien? 
  • Kan ik er iets mee? 
  • Wil ik er iets mee? 
  • Wat zijn de consequenties als ik het op een andere manier doe? 

Beslis wat je met de feedback aanvangt 

Zodra je de feedback begrepen en geëvalueerd hebt, dien je te beslissen wat je er effectief mee zult aanvangen. Denk ook daar rustig over na. Alleen jij weet welk belang en welke functie je manier van doen voor je heeft. De mogelijkheden zijn: 

  • Er niets mee doen, omdat je de feedback als onzin hebt gecatalogeerd; 
  • Besluiten je manier van werken aan te passen (wanneer je de feedback terecht vindt); 
  • Bijkomende informatie vragen wanneer het je nog niet duidelijk is. Ga dus gerust terug naar de feedbackgever wanneer je nog op zijn opmerkingen terug wilt komen. 

Laat de feedbackgever weten wat jij met zijn commentaar doet. Als men besluit er niets mee aan te vangen, zeg dit dan ook! 

Je moet om feedback vragen! 

All lies and jest, still a man hears what he wants to hear and disregards the rest. 

Paul Simon, The Boxer 

Eloïse, Edward en Elvire, de term feedback roept tot nog toe in de praktijk nog veel weerstand op. Feedback wordt nog vaak geassocieerd met kritiek geven en dat is iets waarmee men iemand kan kwetsen zodat de relatie kan beschadigd worden. Feedback geeft men alleen als het nodig is of als er expliciet om gevraagd wordt. Het is nodig indien het gedrag van de persoon aanwijsbare consequenties heeft. Als feedback vragen een onderdeel is van de bedrijfscultuur, blijkt het veelal een succesvol instrument te zijn. Let wel, het is een onderdeel van een goede bedrijfscultuur als het doel is om ervan te leren, niet als men zich verplicht voelt feedback te vragen. Feedback vragen dient van binnenuit te gebeuren, niet van buitenaf opgelegd. Dan is het voordeel dat de vrager er in principe voor open staat. De vrager bepaalt immers zelf op welk moment aan wie feedback gevraagd wordt, en ook over welk aspect de feedback dient te gaan. 

In feite gaat het om een paradigmaverschuiving: van feedback geven naar feedback vragen. Gezien de Cruciale Dialogenmethodiek een middel is om te leren, dient duidelijk gemaakt te worden dat leren behoefte heeft aan het vragen van feedback. Feedback vragen is bevorderlijk om de genomen beslissingen vlug, effectief en efficiënt uit te voeren. Feedback vragen dient daarom onderdeel te zijn van het beslissingsmoment binnen de Cruciale Dialoog. Wanneer op dat moment degenen die bij de uitvoering van de beslissingen betrokken zijn aan elkaar om feedback, met betrekking tot die uitvoering, vragen, dan wordt die feedback nadien niet gezien als kritiek. De feedback wordt noodzakelijk geacht voor het snel en doeltreffend realiseren van de doelstellingen. Feedback wordt dan gezien als een essentieel element van het benutten van het lerend vermogen van diegenen die betrokken waren in de dialoog. 

Door het vragen om feedback komt de feedbackvrager meer te weten over zichzelf en zijn functioneren. Hij kan daarbij antwoorden krijgen op vragen als: 

  • Wat doe ik goed en wat doe ik fout? 
  • Hoe kom ik over op anderen: wat wordt als positief, wat wordt als negatief ervaren? 
  • Welke invloed heeft mijn manier van werken op anderen, welke reacties roep ik op? 
  • Hoe ga ik met feedback om: sta ik er echt open voor, kan ik op een correcte manier assertief reageren, zie ik feedback werkelijk als een onderdeel van mijn leerproces? 

Men werkt dan met ‘nieuwe stijl’ feedback. Bij ‘oude stijl’ feedback is het vooral de feedbackgever die iets wil veranderen (en minder de feedbackontvanger). In het nieuwe paradigma gaat het erom dat de ontvanger veranderen wil en vanuit die wil feedback over zijn functioneren vraagt. Feedback raakt op die manier onlosmakelijk verbonden met leren en het bereiken van doelen. 

Belangrijk voor succesvolle feedback is dat de feedbackvrager en feedbackgever zich bewust zijn van de relatie die ze met elkaar hebben. De relatie steunt op de gezamenlijke belofte de, in vorige fase gevonden en gekozen, oplossingen te verwezenlijken. In een relatie is het normaal dat men iets aan elkaar vraagt en dat men daar zorgvuldig mee omspringt. Zo ontstaat de volgende feedbackcyclus: 

  • Feedback vragen; 
  • Feedback geven; 
  • Feedback ontvangen; 
  • Feedback delen. 

Feedback vragen 

Door om feedback te verzoeken creëer je gevoelsmatig gelijkwaardigheid. Het vraagt om vertrouwen in de ander (basisconditie van de eerste karakteristiek) en het is tevens een mogelijkheid om vertrouwen te doen groeien. 

De kunst is nu de vraag om feedback te koppelen aan de beloftes die gedaan werden met betrekking tot het realiseren van de oplossingen. Men vraagt dus de ander de uitvoering van die activiteiten op te volgen en jouw functioneren te bevragen. Daarbij kies je van wie je feedback wilt krijgen en waarover. Daarbij ben je er zich van bewust dat je die feedback echt wil horen. Je vraagt er tenslotte om. Bovendien leg je de verantwoordelijkheid voor jouw leren bij jezelf. 

Feedback geven 

De kunst is dan de feedback zo te geven dat de groei van de vrager, diensq bewustzijn en reflectief vermogen erdoor bevorderd worden. Daardoor wordt ook de relatie tussen beiden verstevigd. Het geven van feedback moet op een zorgvuldige manier gebeuren. Nodig is daarbij dat de feedbackgever gebruikt maakt van gedeelde ervaringen (de een als uitvoerder, de ander als observator) en deze ook concreet benoemt. Daarbij verplaatst hij zich in de ander en beantwoordt hij de cruciale feedbackvraag: “Hoe kan ik zo feedback geven zodanig dat die bij de ander binnen kan komen?” Feedback is inderdaad bedoeld om de ander te laten reflecteren zodat zij of hij kan bijsturen. Het gaat om opbouwende kritiek. 

Uiteraard is de hoger vermelde gestructureerde manier van feedback geven hier volledig van toepassing. 

Feedback ontvangen 

Om feedback te kunnen ontvangen, is het nodig om stil te zijn. In de stilte kan de boodschap gehoord en verwerkt worden. Ontvangen is zoals eerder gesteld gericht op begrijpen.

Het is tevens het moment voor de feedbackgever om na te gaan of de feedback ontvanger zich herkent in de ontvangen informatie. Een belangrijk neveneffect kan zijn dat de vrager waardering ontvangt voor zijn bijdrage in de realisatie van de oplossingen. Het adagium: ‘Geen nieuws is goed nieuws’ kan door het vragen naar feedback doorbroken worden. Waardering wordt hierbij effectief uitgesproken. 

Feedback delen 

In dit deel van de cyclus evalueren de partners in het feedbackproces wat de betekenis is van het uitwisselen van de informatie voor zowel de betrokken individuen als voor de relatie. De ontvanger deelt me mee wat het effect is van de ontvangen informatie. Het met elkaar delen van die informatie is gericht op het verfijnen van de cyclus zelf en op het aanvaarden en waarderen van elkaar en het duidelijk maken wat men aan elkaar heeft. Het begrip interafhankelijke samenwerking krijgt hiermee een extradimensie en een concrete invulling. Feedback wordt daarbij een essentieel onderdeel van het veranderingsproces, dat bovendien ook een verrijkingsproces is, waarbij de deelnemers leren en groeien. 

De Functies van Feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, feedback heeft meerdere functies: 

  1. Door feedback wordt positief – i.e. door jou gewenst – gedrag ondersteund en bevestigd. Daardoor wordt de ander gestimuleerd dergelijk gedrag te blijven vertonen. Door de gemaakte afspraken blijvend te honoreren worden ze een goede gewoonte. Deze feedback noemt met ook ‘Positive Reinforcement’. 
  2. Door feedback wordt negatief – dit wil zeggen, door jou niet gewenst – gedrag  gecorrigeerd. Op de ander wordt een beroep gedaan om de gemaakte afspraken na te komen. 
  3. Feedback verduidelijkt de relaties tussen de mensen. Je leert door feedback elkaar beter te begrijpen. Daardoor wordt de samenwerking positief beïnvloed. 

Positive Reinforcement 

Positive Reinforcement maximizes performances, 

while negative reinforcement gets a level of performanc

 that is just enough to get by. 

Aubrey Daniels 

Een specifieke feedback is dus ‘reinforcement’ of bekrachtiging. Dit is straffen of belonen om het gewenste gedrag te bekomen, een methodiek gebaseerd op ‘operante conditionering’. Operante conditionering omvat een proces waarin het gedrag van een mens verandert als gevolg van de consequenties die dat gedrag heeft. Gedrag is een antwoord (respons) op een prikkel (stimulus) en heeft altijd consequenties, die de waarschijnlijkheid beïnvloeden dat het gedrag herhaald of juist nagelaten wordt. Het bestraffen van ongewenst en het belonen van gewenst gedrag zijn de bekendste methodes om gedrag te veranderen. 

People do what they do because of what happens to them when they do it. 

Aubrey Daniels 

Men onderscheidt echter in totaal vier types bekrachtiging van gedrag[v] : twee types beloningen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verhogen en twee types straffen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verlagen: 

  • Positieve bekrachtiging: het toevoegen of versterken van positieve consequenties van gewenst gedrag; men krijgt iets wat men wil (R+); 
  • Negatieve bekrachtiging: het wegnemen van negatieve consequenties van gewenst gedrag; men ontsnapt aan of vermijdt iets wat men niet wil (R-); 
  • Positief straffen: toevoegen of versterken van negatieve consequenties van ongewenst gedrag; men krijgt iets wat men niet wil (P+); 
  • Negatief straffen: wegnemen van positieve consequenties van ongewenst gedrag; men verliest iets wat men heeft (P-). 

Het operante conditioneren is een van de twee opvattingen over leren binnen het behaviorisme. De behavioristische theorie is gebaseerd op de reeds vernoemde stimulus-responstheorie. Deze theorie stelt dat leren plaatsvindt wanneer een prikkel uit de leeromgeving (stimulus) een reactie in de vorm van een bepaald gedrag (respons) teweegbrengt. Een positieve stimulus leidt tot een sneller en beter leerresultaat en door een negatieve stimulus kan iets worden afgeleerd. Binnen het behaviorisme zijn er twee opvattingen over leren: de klassieke conditionering en de operante conditionering. 

De klassieke conditionering verscheen aan het eind van de 19de eeuw in het werk van de Russische fysioloog Ivan Petrovitch Pavlov. Tijdens een onderzoek ontdekte Pavlov dat de speekselafscheiding bij een hond plaats kon vinden zonder dat de hond voedsel voorgeschoteld kreeg. Kennelijk bracht het geluid van zijn voetstappen al speekselvorming bij de hond op gang. Hij ontwikkelde een testsituatie waarin de hond gelijktijdig met het voedsel een willekeurige stimulus kreeg zoals een klank, een prik of iets dergelijks. Na verloop van tijd bleek dat de stimulus dezelfde functie ging vervullen als het voedsel. De stimulus alleen al leidde bij de hond tot speekselafscheiding. Pavlov toonde hiermee aan dat de fysiologische of aangeboren reflex kon worden vervangen door een geconditioneerde reflex. Het gaat hierbij om een principe waarbij twee gebeurtenissen die vaak tegelijkertijd of vlak na elkaar plaatsvinden ertoe leiden dat de ene gebeurtenis dezelfde functie voor het gedrag kan krijgen als de andere. Pavlov ontdekte ook dat de geconditioneerde reflex weer uitdoofde wanneer de respons na de stimulus niet meer werd aangeboden. Pavlov nam aan dat alle menselijke gedragingen volgens dit type leerproces werden geleerd. 

De operante conditionering werd ontdekt door de Amerikaan Thorndike. Hij voerde aan het begin van de twintigste eeuw een experiment uit met de ‘puzzle-box’, waarin een hongerige kat werd geplaatst die – eerst door toeval via trial-and-error, maar later sneller en ten slotte gericht – tegen een knop kon duwen, waardoor een deurtje openging waarachter een lekker ruikende vis lag te wachten. Thorndike ontdekte de wet van het effect: gedragingen die tot succes leiden worden versterkt, de ineffectieve gedragingen worden verzwakt en doven ten slotte uit (extinctie). Hij concludeerde dat leren plaatsvond door de versterking of bekrachtiging van (gewenst) gedrag. Het grote verschil met klassieke conditionering is dat bij operant conditioneren de prikkel uitgaat van het organisme zelf en niet van buitenaf wordt gegeven. 

Skinner[vi] ontwikkelde op basis van ‘de wet van het effect’ een onderwijsvorm: de geprogrammeerde instructie. Bij deze methode beantwoorden leerlingen vragen in hun eigen tempo nadat ze kleine stukjes tekst hadden gelezen waarin de antwoorden op de vragen al zijn opgenomen. Onmiddellijk daarna krijgen ze feedback over de juistheid van het gegeven antwoord. De instructie is zo opgezet dat zo weinig mogelijk fouten worden gemaakt en dat leerlingen actief bezig kunnen blijven. Inmiddels is duidelijk dat de geprogrammeerde instructie geen wondermiddel is, omdat het leerproces van tevoren te veel wordt vastgelegd. 

Brownie, you’re doing a heck of a job 

President George W. Bush Praising FMEA Director Michael D. Brownie

 02 September 2005 despite incompetent handling of the aftermath of Hurricane Katrina 

Eloïse, Edward en Elvire, Positieve Bekrachtiging verhoogt niet alleen de waarschijnlijkheid van het herhalen van gewenst gedrag maar ook van ongewenst gedrag. Let dus goed op wanneer je complimenten geeft, en doe dus niet zoals President George W. Bush, die zich schromelijk vergiste door iemand te prijzen wanneer het voor iedereen al duidelijk was dat de respons op Katrina zwaar ondermaats was. Dus ook hier geldt: richt je op wat beslist niet mag (of op wat per se moet). Waardeer het gedrag dat wel gewenst is. Alles wat je aandacht geeft, groeit… ook het negatieve! 

We gaan er voor alle duidelijkheid van uit dat het al dan niet uitvoeren van de overeengekomen activiteiten geen probleem is van vaardigheden en middelen (je kan het al dan niet doen) maar van motivatie (je wenst het al dan niet te doen). Robert Mager beschreef die essentiële stap in het oplossen van een gedragsprobleem in zijn boek, ‘Analyzing Performance Problems’[vii]. In dit boek stelt hij voor een geladen Magnum.45-pistool op de slaap van de ‘niet-uitvoerder’ te houden en deze te vragen te doen wat was overeengekomen. Je waarschuwt hem meteen dat je, wanneer hij dit niet doet, de trekker zult overhalen. Wanneer hij het in die omstandigheden toch niet voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘middelenprobleem’. Wanneer de persoon het dan wel voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘motivatieprobleem’. Uiteraard is dit een weinig praktisch voorbeeld. Het geeft wel het belang aan van het nagaan waar het probleem zich stelt, vooraleer men actie onderneemt: op het niveau van kennen en kunnen of op het niveau van willen. 

Aubrey Daniels heeft de inzichten uit de operante conditioneringstheorie uitgediept en toegespitst op gedragsverandering binnen organisaties. Daniels stelt in zijn reeds geciteerd boek dat gedrag zich slechts op twee manieren laat veranderen: via het antecedent of via de consequentie Het antecedent is dat wat gebeurt vóór het gedrag plaatsvindt en de consequentie is dat wat gebeurt nádat het gedrag heeft plaatsgevonden. Dit is de ABC (Antecedent – Behavior – Consequence) – Analyse, een systematische methode om de antecedenten en consequenties die een bepaald gedrag (behavior) beïnvloeden systematisch te analyseren. De “A” staat dus voor het antecedent en kan in dit model gezien worden als een, meestal geplande, gebeurtenis. De “B” staat voor behavior (gedrag) en de “C” staat voor consequentie, doorgaans in de vorm van een bekrachtiging of een straf. Deze analyse hebben we reeds diepgaand behandeld in het deel rond gewoontevorming (deel VIII). Hieruit volgt dat operant gedrag door z’n consequenties wordt beheerst. 

Elk gedrag heeft een antecedent[viii]. Antecedenten hebben als kenmerk dat ze gedrag uitlokken, aanwakkeren en activeren, maar ze garanderen niet dat het gedrag ook daadwerkelijk zal plaatsvinden. Een antecedent werkt het best als dit een goede voorspeller is voor een (positieve) consequentie. Positief versterken houdt in dat de medewerker iets krijgt wat hij wil, nadat gewenst gedrag heeft plaatsgevonden. Positief versterken wordt veelal belonen genoemd. Het gaat erom dat de medewerker de consequentie ook daadwerkelijk als een beloning ervaart. Positief versterken heeft, naast de vergrote kans op het optreden van het gewenste gedrag, een aantal positieve bijeffecten. Hierbij kan worden gedacht aan een verbeterde arbeidsrelatie, meer plezier in het werk, grotere loyaliteit naar het bedrijf toe, plezieriger werksfeer en medewerkers die bereid zijn om iets extra’s te doen. 

Overigens kunnen consequenties zelf ook antecedenten zijn. Zodra bijvoorbeeld een leidinggevende zijn medewerkers een antecedent aanbiedt (verzoek om bepaalde acties uit te voeren die het probleem oplossen) en daarna zorgt voor positieve consequenties (een compliment bij het zien van het gewenste gedrag), dan kan de betrokken medewerker het compliment zien als een antecedent om blijvend die activiteiten uit te voeren. 

Om echt het beoogde resultaat op te leveren dient positieve versterking aan een aantal voorwaarden te voldoen: 

  • Positieve versterking moet positief zijn in het perspectief van diegene die de actie uitvoert, het gedrag vertoont, de versterking ontvangt en dient dus persoonlijk te zijn.
  • Positieve versterking dient zo snel mogelijk te volgen op het gedrag, dus direct. 
  • Positieve versterking moet met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid volgen op het gewenste gedrag, dus frequent indien de prestatie frequent wordt geleverd. 

Positieve versterking moet, zoals reeds gesteld, wel verdiend zijn. Niets is zo funest om een positieve ‘stroke’ te geven na negatief gedrag. Het gevolg van het prijzen van een dergelijke prestatie is dat je meer krijgt van hetzelfde. Als je mensen prijst die risico’s (op niveau van veiligheid en/of van een ander werkgebied) nemen, dan kan je er van op aan dat ze in de toekomst nog meer risico’s zullen nemen. 

Corrigeren 

Corrigeren van ongewenst gedrag – in dit geval het niet uitvoeren van de beloofde acties – is wat volgt op een bepaalde manier van werken en de kans op herhaling ervan in de toekomst vermindert. Bij straffen krijgt de medewerker iets wat hij niet wil. Dit wordt ook ‘positief’ straffen genoemd. Het doel van dit corrigeren is het ongewenste gedrag te doen stoppen. Leidinggevenden die straffen, geven verwijten, berispingen en spreken medewerkers aan op de dingen die ze fout doen. Bij straffen neemt het afgekeurde gedrag af, maar de medewerker doet daarom nog niet wat hij wél had moeten doen. De bijeffecten van straffen zijn een verlaagde loyaliteit, “stiekem gedrag”, verhoogd ziekteverzuim, negatieve werksfeer, weinig wederzijds begrip en in sommige gevallen zelfs wraakzuchtig gedrag. 

Negatief straffen is dan weer het wegnemen van positieve consequenties van het ongewenste gedrag; men verliest iets wat men heeft, privileges bijvoorbeeld. 

Wat kiezen, positieve bekrachtiging of correctie? 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals de beginquote van Aubrey Daniels aangeeft, is positieve versterking steeds beter dan negatieve, omdat het eerste de prestaties op het hoogst mogelijke niveau tilt en het tweede een niveau van prestaties oplevert dat juist het gestelde doel bereikt, en niets meer. Zelfs al bekom je resultaat met negatieve versterking, dan misloop je de substantieel betere resultaten die je zou verkrijgen met positieve versterking. 

Ook is het zo dat correctie enkel ethisch is, wanneer de uitvoerder aansprakelijk kan gesteld worden voor de uitvoering van zijn acties. Dit wil zeggen dat hij zelf een zo groot mogelijke controle moet hebben over het al dan niet uitvoeren van de van hem verwachte activiteiten. Anders gesteld, wanneer uitvoerders verondersteld worden bepaalde taken uit te voeren waarbij ze weinig of geen invloed kunnen uitoefenen, dan hebben we te maken met een inherent unfaire werksituatie. Unfaire en niet-realistische verwachtingen aan iemand opdringen, zet de Vicieuze Cirkel in gang. Een waarheid als een koe in verandering is: dat ik niet kan weten waar ik naartoe ga, indien ik niet weet waar ik nu ben. Versterkende feedback werkt als een soort spiegel, die mensen in zuiver contact brengt met hun gedrag en de consequenties ervan. Die feedback ‘giet’ als het ware de pomp van gedragsverandering op. 


[i] https://tonedeaf.thebrag.com/40-years-on-bruce-springsteen-the-wild-the-innocent-the-e-street-shuffle/2/

[ii] Mattheüs 25, 35: https://www.biblegateway.com/passage/?search=Mattheüs+25%3A35-40&version=HTB

[iii] Lucas 6, 39-42: https://www.gewijderuimte.org/node/186144

[iv] Luft, J. and Ingham, H. The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, Proceedings of the western training laboratory in group develop- ment. Los Angeles: UCLA, 1955. 

[v] Daniels Aubrey, C. Bringing out the best in people: how to apply the astoni- shing power of positive reinforcement. New-York, McGraw-Hill, 1999. 

[vi] Skinner Burrhus, F. The Technology of Teaching, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hill, 1969. 

[vii] Mager Robert F. and Pipe Peter, Analyzing Performance Problems or You Re- ally Oughta Wanna, How to figure out why people aren’t doing what they should b, and what to do about it. Belmont, CA, Fearon-Pittman Publishers Inc., 1970. 

[viii] Daniels, Aubrey, C. Performance management. Atlanta: Performance Management Publications. 2006. 

BLIJF WAKKER ! DEEl xxxii

HOE BLIJVEND HERHALEN EN EVALUEREN VAN EEN ACTIVITEIT?

About the recording of Bruce Springsteen’s Born To Run (1975):

“The title track took nearly six months to complete with with Springsteen and the band — bassist Garry Tallent, saxophonist Clarence Clemons and drummer Ernest “Boom” Carter — working overtime to create an anthem. 

“My shot at the title,” the singer said years later of the song. “A 24-year-old kid aiming at the ‘greatest rock ’n’ roll record ever’.” Engineer Jimmy Iovine, who went on to co-found Interscope Records and is now at Apple Music, remembers Clarence Clemons working 16 hours on the sax solo for “Jungleland” to ensure it was what Springsteen wanted.[i]

There was a lot at stake for Bruce Springsteen with his 1975 release “Born to Run” and he was relying on Iovine, his engineer, to deliver on a sweet sound. “Sony was gonna drop him. It’s not a secret,” Jimmy said of Springsteen’s must-win predicament with what would be his third studio album. 

However, even with his back up against the wall, Jimmy revealed Bruce never faltered on sticking to his vision and putting out the album he wanted to put out. “Bruce is not for sale. He’s not even for rent,” Jimmy said. “There is nothing you have that he wants.” Bruce’s dedication led to long studio sessions spanning six to seven months. 

“He had a sound in his head and couldn’t get it,” Jimmy told Howard. But Bruce (and everyone working with him) stuck at it. “I learned my work ethic from this guy. This guy’s got the greatest work ethic, the most discipline, of anyone I’ve ever met in my life,” Jimmy said[ii].

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de eerste vaardigheid van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren: Herhalen & Evalueren.

Daarom koos ik voor bovenstaande twee anekdotes omtrent de opnames van Bruce Springsteens derde album in 1975. Het bleek later z’n grote doorbraak te zijn. En deze doorbraak was niet in het minst te wijten aan de vaardigheid die Bruce Springsteen tijdens die opnames ten toon spreidde: Herhalen en Evalueren tot het goed zat en de songs ingesleten waren.

Wat betekent Herhalen en Evalueren?

Het eerste deel van dit tweespan, Herhalen, is simpelweg het herhalen van een activiteit, zoals voorzien in het actieplan. Daarin staat, bijvoorbeeld, dat men beslist heeft zich één van de zestien vaardigheden van deze columnserie eigen te maken, opdat die vaardigheid een gewoonte zou worden. In het deel dat daarover gaat – Deel VIII – hebben we al besproken dat dit gedrag herhaald dient te worden totdat het ingesleten raakt en daardoor een gewoonte is geworden.

De kwaliteit van de uitvoering van die activiteit dient bovendien geëvalueerd te worden om uiteindelijk een vlekkeloze uitvoering te bekomen. Dit was exact wat Bruce Springsteen en Clarence Clemons gedurende negen uur deden totdat de sax solo van Jungleland perfect was. Dat ze daarbij niet in elkaars haren gevlogen zijn, is een van de mysteries van de Rock & Roll geschiedenis. Hier kunnen jullie, Eloïse, Edward en Elvire, van die legendarische solo genieten:

Evalueren is het verzamelen van gegevens over de uitvoering van een activiteit op een betrouwbare en valide wijze teneinde er een waarde aan toe te kennen en zo beslissingen te nemen met betrekking tot de uitvoering van die activiteit. 

In deze context is Evalueren dus:

  • Het beoordelen, waarderen, doorlichten, nabespreken van de uitvoering van een activiteit;
  • Het proces van ‘meten’ wat bereikt is en hoe het werd bereikt en daarbij de kwaliteit van de uitvoering vergelijken met de kwaliteit die werd vooropgesteld. 

Evalueren houdt meer in dan nagaan of de resultaten van de activiteit behaald werden. Een goede evaluatie bezorgt ook inzicht in waarom de uitvoering van die activiteit al dan niet succesvol is. Het laat ook toe om de uitvoering bij te sturen en biedt daardoor leerpunten voor de toekomst. 

Vaak wordt de evaluatie ervaren als het minst leuke onderdeel van de uitvoering van een activiteit. Het is inderdaad lastig zichzelf, steeds maar weer, een spiegel voor te houden 

Evalueren is alles, behalve een passief gebeuren. Het eindproduct is geen rapport, maar een leermoment. Een degelijke evaluatie helpt de juiste beslissingen te nemen over de werkelijke uitvoering van de activiteit. En leidt zo tot een nieuwe actie! Wat ontstaat of verandert door de evaluatie: dat is cruciaal!

De vaardigheid Herhalen en Evalueren

Herhalen betreft het blijvend uitvoeren van activiteiten. Het uitvoeringsplan uitvoeren en dus de activiteiten ervan. Niet een keer, wel herhaaldelijk. Zeker indien het een aanleren van een nieuw gedragspatroon betreft, en wij ons dit echt eigen willen maken, is herhaling van dit gedragspatroon de boodschap. Het komt erop neer de in de vorige fasen opgedane kennis in praktijk om te zetten. Deze vaardigheid is overigens ook nodig om jullie de vaardigheden, die in deze columns beschreven zijn, en die nog niet tot jullie arsenaal vaardigheden behoren, eigen te maken. Zodra we ervoor gekozen hebben ons een vaardigheid eigen te maken, wordt herhaling belangrijk. Herhalen is dus een techniek bij het toepassen van het geleerde. 

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer iets echt blijvend moet worden uitgevoerd, is naast actie ook evaluatie nodig. Deze dien elkaar bovendien op te volgen. Zoals de ‘Check’ op de ‘Do’ volgt in de PCDA-cyclus (of Deming wiel[iii]). In eerste instantie dienen jullie zelf voor de evaluatie, de reflectie op jullie actie, in te staan. Dit veronderstelt dat jullie, het eigen handelen observeren.

Hier komt eigenlijk ook de leercyclus van Kolb[iv] om de hoek kijken. Die cyclus geeft een beschrijving van het individuele leergedrag wanneer het om ervaringsleren gaat. Dit wil zeggen dat ervaring een bepalende rol speelt in het leerproces. Kolb onderscheidt vier fasen in het leerproces: 

  1. Concrete ervaring (door het uitvoeren, door de actie);
  2. Reflectie (bezinning over die ervaring);
  3. Abstracte conceptualisering (denken, plannen);
  4. Experimenteren met het ‘nieuwe’ plan (beslissen wat moet gedaan worden en het ook doen).

De laatste fase betreft het testen van deze abstracte concepten door het implementeren ervan in nieuwe concrete situaties. Om uit de opgedane ervaring te kunnen leren, dienen alle fasen van de leercyclus van Kolb doorlopen te worden en … dan is men klaar voor een volgende cyclus. Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben zeker al de gelijkenissen tussen de leercyclus van Kolb en het Cruciale Dialoogmodel ontdekt. Het volledige model komt dus in deze vaardigheid van het model terug. Dit geeft eens te meer duidelijk aan dat het Cruciale Dialoogmodel niet lineair is maar cyclisch. 

Een belangrijke conclusie die uit Kolbs leermodel, en dus ook uit het Cruciale Dialoogmodel, kan worden getrokken, is dat de wisselwerkingen tussen denken en doen, tussen reflectie en actief uitproberen, essentieel zijn om leren uit ervaring mogelijk te maken. Het leren voltrekt zich, zoals gesteld, cyclisch, en dit idee vind je ook in de leercyclus van de ‘System Thinkers’[v]. Mensen leren op een cyclische manier. Actie wordt afgewisseld met reflectie, activiteit met rust. Leidinggevenden dienen deze cyclus in de organisatie te internaliseren, zoals ze er ook volgens mij dienen voor te zorgen de Cruciale Dialogenmethodiek te internaliseren. Dit is noodzakelijk om effectieve veranderingen te verwezenlijken. Er dient tijd te worden ingeruimd voor reflectie en collectieve dialoog. De ‘System Thinkers’- leercyclus heeft twee versies: een voor het individu en een voor het team. 

Eloïse, Edward en Elvire, deze vaardigheid betreft een individuele vaardigheid, vandaar dat ik hier de individuele cyclus presenteer. Die ziet er als volgt uit:

Reflectie:        evaluatie door observatie van eigen denken en handelen.


Verbinden:    ideeën en actiemogelijkheden creëren en deze in nieuwe vormen gieten. Hierbij dienen ook mogelijke implicaties van die actiemogelijkheden op het bredere geheel te worden nagegaan. 

Beslissen:       bepalen welke acties effectief ondernomen zullen worden; deze worden uiteraard gekozen uit de opties die in de vorige fase tot stand kwamen; in deze fase wordt de aanpak gekozen en verfijnd; de keuze wordt bovendien verantwoord. 

Handelen:      tijdens de doe-fase wordt zoveel mogelijk geanticipeerd op de werkelijke afwikkeling; ‘Al doende leert men’ wordt hierbij werkelijk beleefd. 

Malcolm Gladwell heeft het in zijn boek ‘The Outliers’[vi] over de 10000 uur-regel. Hierin stelt hij dat uitblinkers vaak door toeval zo goed zijn geworden. Uiteraard was er sprake van talent en aanleg. Maar zeker ook van een behoorlijke portie toeval of, zo je wil, geluk. Het belangrijkste punt in dit stuk maakt Gladwell echter wanneer hij het heeft over ‘uren maken’. Op basis van diverse voorbeelden berekent hij dat men minimaal 10000 uur moet oefenen om echt heel erg goed in iets te worden. 

Een van de voorbeelden die Malcolm aanhaalt in zijn stuk in de Guardian[vii], is het verhaal van de Beatles. Zij worden in 1960, toen ze nog een obscuur schoolbandje waren, uitgenodigd om in Hamburg te spelen. Speciaal aan deze opdracht was het enorm groot aantal uur dat de groep diende te spelen. John Lennon zei later met betrekking tot hun prestaties in de Hamburgse clubs: “In Liverpool, we’d only ever done one-hour sessions, and we just used to do our best numbers, the same ones, at every one. In Hamburg we had to play for eight hours, so we really had to find a new way of playing.” 

De Beatles verbleven tussen 1960 en eind 1962 in totaal vijf periodes van een paar maand in Hamburg. Zij traden 270 nachten op in meerdere clubs (Indra, Kaiser Keller en Top Ten Club) over een tijdsspanne van iets meer dan anderhalf jaar. Op het moment van de echte start van hun succes – in Engeland eind 1962, in Zweden in 1963 en in de VS en de rest van de wereld in 1964) hadden zij ongeveer 1200 maal live opgetreden. De meeste groepen halen dit aantal zelfs niet in hun ganse carrière. 

“They were no good on stage when they went there [Hamburg] and they were very good when they came back,” vertelt Beatles biograaf Philip Norman. “They learned not only stamina, they had to learn an enormous amount of numbers — cover versions of everything you can think of, not just rock & roll, a bit of jazz, too. They weren’t disciplined on stage at all before that. But when they came back, they sounded like no one else. It was the making of the Beatles!” 

Vakmanschap is Meesterschap 

Gerard Brummer, Reklamedirecteur Grolsh 

Eloïse, Edward en Elvire, een echt bewijs van het spreekwoord: ‘Oefening baart kunst’. Het is het leren door ervaring, het inslijten van gedrag. Het is door het effectief uitvoeren van de gekozen acties dat de correctheid van de oplossing wordt ervaren. De succesformule is ook de ondertoon van dé actiefilm uit 1984 ‘The Karate Kid’. Daarin toont leermeester Mr. Miyagi zijn leerling Daniel de weg naar meesterschap met zijn toverformule: herhaling = meesterschap = succes. Dus wil men succes behalen, dan is meesterschap de sleutel. En de enige manier om meesterschap te verwerven is door herhaald oefenen: doen en blijven doen ‘over and over and over again’. 

Daarin ligt nu juist de moeilijkheid. Heel wat mensen haken af wanneer het moeilijk of langdradig wordt. Die krijgen nooit genoeg ervaring door herhaling en bereiken daardoor dus nooit het niveau van meesterschap. Hier verwijs ik graag naar Mr. Miyagi’s eerste ‘Karate les’: “Wax on, wax off!”:

Leren doet pijn en zeker het aanleren van vaardigheden. Je stuntelt, je wordt kwaad, het gaat van kwaad naar erger, …, je voelt je een grienende idioot, je maakt jezelf belachelijk… Wanneer men zich tijdens het leerproces niet onwennig voelt, zet men waarschijnlijk niet haar of zijn volle leercapaciteit in. 

Twee grote struikelblokken op de weg naar meesterschap zijn enerzijds de wens dat het makkelijk loopt en anderzijds het afhaken wanneer het herhalen te moeilijk wordt of men zich verveelt. Niet iedereen beschikt over een Mr. Miyagi, die je met keiharde liefde op het goede spoor houdt. Je beschikt enkel over een engagement ten overstaan van jezelf en de innerlijke zekerheid dat herhaling de sleutel tot blijvende verandering is. 

Wij hadden het in een vorig deel uitvoerig over onze intrinsieke waarde (Deel IV). Door in de praktijk de gevonden oplossingen en activiteiten oeverloos te herhalen bereikt men langzamerhand meesterschap en komt men dichter bij de uitzonderlijke kracht van die unieke waarde, die wij intrinsieke waarde noemen 

Eloïse, Edward en Elvire, Herhalen is een sleutelvaardigheid in de context van Creatieve wisselwerking omdat herhaling ons leren op twee niveaus uitdiept. 

Op het bewuste niveau verhoogt herhaling ons meesterschap in het gebruik van de nieuwe kennis en vaardigheden. Door verhoogd meesterschap worden de nieuwe taken vloeiender uitgevoerd, waardoor je energie spaart. Herhaling kan je zien als het smeermiddel het creatief proces, waardoor de nieuwe manier van werken langzamerhand een gewoonte wordt. Wanneer een bepaalde taak niet geïnternaliseerd wordt, omdat ze niet werd herhaald, is het de eerstvolgende keer dat men die taak moet uitvoeren, nog steeds erg lastig. Een gedeelte van de tijd wordt gespendeerd aan het terug aanleren van wat men ondertussen al vergeten is. Indien het je doel is om creatief te groeien, is meesterschap door herhaling essentieel. 

Door voldoende herhaling wordt het leren op een bewuste manier verdiept tot het internaliseren op het onbewuste niveau. Het gedrag wordt als het ware ingesleten. Het wordt een goede gewoonte. Inderdaad, herhaling van een op het eerste gezicht ongewone werkwijze zorgt ervoor dat deze meer en meer aanvaard wordt. Het oncomfortabel gevoel verdwijnt langzamerhand, zodat men de taak met een zeker gemak begint uit te voeren. Door continu herhalen wordt de uitvoering een automatisme. 

If you learn a technique and repeat it 1000 times, you are still learning. 

If you repeat it 10000 times, then you know it. 

If you want to own it, you have to repeat it 100,000 times. 

Masutatsu Oyama, Legendary Karate Master 

Cited in Ken Blanchard, Feedback is the breakfast of champions 

Eloïse, Edward en Elvire, het inslijten van een vaardigheid kan men ondersteunen met een app. Zelf gebruik ik Any.do om mij aan mijn belofte dagelijks te schaven aan deze columns te herinneren. En dit doet men totdat men de app niet meer nodig heeft. Om de eenvoudige reden dat de actie een gewoonte geworden is.

Deze vaardigheid beoogt een specifieke evaluatie

Eloïse, Edward en Elvire, Herhalen en Evalueren is jullie verre van onbekend. Jullie komen dit fenomeen tijdens het schooljaar praktisch wekelijks tegen. Bij elke toets herhalen jullie de leerstof waar de toets over gaat en de toets zelf is de evaluatie. In de literatuur wordt die evaluatie Productevaluatie genoemd, nl. de evaluatie waarbij wordt nagegaan of een student heeft bereikt wat van haar of hem wordt verwacht. Hier wordt dus enkel het uiteindelijke resultaat bekeken.

Bij deze vaardigheid gaat het echter over de Procesevaluatie. Die verwijst naar het systematisch inwinnen van informatie over het verloop van het leerproces met betrekking tot de beloofde activiteit. Hierbij gaat het dus niet alleen om het uiteindelijke resultaat van dit proces, maar wordt vooral gekeken naar de manier waarop de doelstellingen werden nagestreefd en gerealiseerd. Met andere woorden of het actieplan en de middelen worden ingezet en het creatief wisselwerkingsproces van binnenuit wordt beleefd.

Standaard wordt een onderwijsperiode in jullie leefwereld afgesloten met een eindevaluatie, met als doel te beslissen of iemand al dan niet ‘is geslaagd’; met andere woorden of de student de doelstellingen heeft bereikt. Voor deze vorm van evaluatie, die in het onderwijsjargon de summatieve evaluatie wordt genoemd, verzamelt men meestal informatie over langere periodes. Essentieel is dat het hier om een beoordeling van de student gaat. 

Onze vorm van evaluatie, die in het onderwijs formatieve evaluatie wordt genoemd, is niet zozeer bedoeld om te beslissen of iemand ‘geslaagd is’, maar wel om de leerling in te lichten over zijn eigen kennen en kunnen in vergelijking met de verwachtingen en eisen van het didactisch team of de opleiding. Cruciaal is dat de studenten feedback krijgen over hun sterke en zwakke kanten en de kans krijgen om te oefenen, fouten te maken, te remediëren,… Bovendien krijgt het didactisch team via formatieve evaluatie informatie over de noodzaak om op bepaalde leerinhouden terug te komen of eventueel de cursus bij te stellen. 

Uiteraard is er bij onze vaardigheid Herhalen en Evalueren geen didactisch team. Wel is het heel raadzaam om anderen in te lichten over de geplande uitvoering van activitieten, zodat deze feedback kunnen geven. Dit is praktisch altijd zo wanneer Creatieve wisselwerking van binnenuit beleefd wordt in teamverband. Vandaar ook dat deze vaardigheid gevolgd wordt door de vaardigheid Feedback krijgen en geven (Deel XXXIII). De laatste schooljaren heeft het persoonlijk didactisch team van Eloïse een naam: Opa Johan. Inderdaad, praktisch dagelijks ondersteun ik, via Facetime, Eloïse en evalueren wij samen haar kennis en kunde met betrekking tot haar studievakken.

Evalueren is hier een quasi permanente activiteit gedurende het ganse verloop van de continue transformatiefase. Wij onderscheiden drie soorten evaluaties, die alle drie kunnen voorkomen gedurende het beleven van deze vaardigheid.

Zelfevaluatie verwijst naar het evalueren door de uitvoerders zelf van hun attitude, inzet, uitvoering van de activiteiten en het leerproces. Hierbij richt men zich systematisch op de eigen prestaties, meestal met als doel de toekomstige prestaties te verbeteren. Zelfevaluatie is eigenlijk in de spiegel kijken, het beschrijven van de eigen prestaties en het zonodig bekritiseren onmiddellijk gevolgd door bijsturing. Zelfevaluatie als evaluatiemethode is veelal formatief van karakter. Niet enkel het beoordelen is immers belangrijk, ook reflectie speelt een belangrijke rol. Van dit reflectieproces verwacht men dat het leidt tot verandering in het denken, de houding en het gedrag van de uitvoerder van de activiteiten. 

Peerevaluatie. Een ‘peer’ is gewoonlijk een leeftijdsgenoot of iemand die in dezelfde groep zit. Leden van hetzelfde team zijn dus mekaars ‘peers’. Peerevaluatie kan dan ook eenvoudig gedefinieerd worden als het evalueren door teamleden van elkaars werk. 

Collaboratieve[viii] evaluatie (of co-evaluatie) is een tussenstadium tussen de traditionele eenzijdige evaluatie door de teamleider enerzijds en de zelf- en peerevaluatie anderzijds. In een collaboratieve evaluatiemethode komen de uitvoerder van een bepaalde taak, de mede teamleden en de teamleider samen om te evalueren. In een bepaald opzicht doen wij, Eloïse en ik, dit via Facetime. Collaboratieve evaluatie creëert aldus een dialoog tussen de teamleider en de teamleden tijdens het beoordelen. De uitvoerder is niet de eindverantwoordelijke voor de evaluatie maar collaboreert wel in het evaluatieproces. Het gebruik van het begrip ‘collaboratie’ wijst er op dat deze evaluatie, die ook een dialoog is, één van de vele toepassingen van het creatief wisselwerkingsproces is.


[i] https://www.irishtimes.com/blogs/ontherecord/2015/08/25/born-to-run-at-40/

[ii] https://www.howardstern.com/show/2017/6/26/jimmy-iovine-shares-stories-john-lennon-bruce-springsteen-dr-dre-and-why-he-hid-stevie-nicks-his-basement/

[iii] Erik Demeulemeester & Dominiek Callewier, Integrale Kwaliteitszorg, Concepten, methoden en technieken. Tielt: Lannoo Scriptum Management, 1997.


[iv] David A Kolb. Experimental Learning. Experience as the source of learning and development. Englewood Cliff NJ: Prentice-Hall, 1984. 

[v] Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J. Smith. The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday, 1994. 

[vi] Malcolm Gladwell. Outliers. The story of success. New York NY: Little, Brown and Company, Hachette Book Group, 2008.


[vii] Malcolm Gladwell. Extract from Malcolm Gladwell’s Outliers: Is there such a thing as pure genius? The Guardian, November 15, 2008. Weekend Section, p.18.

[viii] Collaboratie is een woord dat in onbruik is geraakt door toedoen van de tweede wereldoorlog. Dit omdat, eerst in Frankrijk en nadien in België, het begrip bijna uitsluitend de betekenis van samenwerking met de vijand gekregen heeft. Het begrijp is afgeleid van het Franse werkwoord ‘collaborer’ dat oorspronkelijk samenwerken betekent. De negatieve betekenis kreeg het woord in Frankrijk tijdens de 2e wereldoorlog, toen een groot deel van Frankrijk bezet was door Duitse troepen.

Het begrip doelt echter een waardevol proces waarbij verschillende entiteiten informatie, middelen en verantwoordelijkheden delen om gezamenlijk een activiteitenprogramma te plannen, implementeren en evalueren om een ​​gemeenschappelijk doel te bereiken. Dit concept is eigenlijk afgeleid van het Latijnse ‘collaborare’, wat ‘samen werken’ betekent en kan worden gezien als een proces van gedeelde creatie. Een proces waardoor een groep entiteiten de mogelijkheden van elkaar verbetert. Het impliceert het delen van risico’s, middelen, verantwoordelijkheden en beloningen, die desgewenst door de groep ook aan een externe waarnemer het imago van een gezamenlijke identiteit kunnen geven. Samenwerking houdt wederzijdse betrokkenheid van deelnemers in om samen een probleem op te lossen, wat wederzijds vertrouwen inhoudt en dus tijd, moeite en toewijding kost. Bij collaboratie zijn partijen meer op elkaar afgestemd in de zin van ‘samenwerken’ om het gewenste resultaat te bereiken, in plaats van dat resultaat te bereiken door ‘individualistische’ participatie belemmerd door contextuele factoren zoals die opgelegd door klant-leverancier relaties.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXI

HOE INTERAFHANKELIJKHEID OMARMEN?

About Mary and the male character in Bruce Springsteen’s songs:

“Already halfway through Born to Run, and even more at the end of it, there is a subversion and displacement of the traditional American story that generated the male American identity.  In its place, there is now the need for a communal search and interdependence. The male character is not a self-sufficient hero. Rather he needs a female companion. Escapism provides neither salvation nor a stable collective identity.

[…]

When these two characters appear once again in 1980 in ‘The River,’ they find themselves in a different trap than the one represented by the suicidal urban environment of ‘Born to Run.’ The trap is now Mary’s unwanted pregnancy, her body, and an economic crisis that costs jobs. In this context, the Mary character is represented in a subversive way. One again she makes the class condition and relations shine with a dark light. Her pregnancy makes her both sexual and relational. If the economic forces reveal the characters’ social conditions, so too does Mary’s pregnancy, as to indicate a causal interdependence between the two.[i]” 

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de tweede basisconditie van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren: Interafhankelijkheid.

Dreams pass into the reality of action. From the actions stems the dream again; and this interdependence produces the highest form of living. 

Anaïs Nin

Transformeren van de werkelijkheid door het uitvoeren van de ideeën die we ontwikkeld én gekozen hebben, daar gaat het om! Voor de daadwerkelijke uitvoering van onze ideeën zijn we afhankelijk van anderen. Het kwalitatief uitvoeren van een idee hangt af van de kwaliteit van zowel het idee als de uitvoering. Ook hier is er sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. 

Interdependence is and ought to be as much the ideal of man as self-sufficiency. Man is a social being. 

Mahatma Ghandi

In Stephen Covey ‘s meesterlijk boek ‘Seven Habits of Highly Effective People[ii]’ wordt gesteld: 

“Our objective is to move progressively on a maturity continuum from dependence to independence to interdependence. Although independence is the current paradigm of our society, we can accomplish much more by cooperation and specialization. However, we must achieve independence before we can choose interdependence.[iii]

Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen[iv]

  • Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen;
  • Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf;
  • Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking.

Ik denk daarbij altijd aan het opgroeien van een kind: wanneer een baby geboren wordt, is het totaal afhankelijk van zijn omgeving. Wanneer het kind adolescent geworden is, start de fase van onafhankelijkheid: ik heb niemand nodig, ben m’n eigen baas en zorg wel voor mezelf. Dit totdat het kind tot de jaren van de wijsheid komt en inziet dat het voor haar of zijn geluk interafhankelijk is van anderen. Het is een wederzijds proces, dat in de quotes met betrekking tot de Mary figuur in Bruce Springsteen’s songs wordt weergegeven.

Eloïse, Edward en Elvire, voor ons geluk zijn we inderdaad interafhankelijk!

Interafhankelijkheid en afhankelijkheid zijn geen synoniemen!

Het begrip interafhankelijkheid zorgt wel voor duidelijkheid met betrekking tot de betekenis van afhankelijkheid. Er is geen mutualiteit betrokken bij afhankelijkheid. Bij afhankelijkheid gaat het om een groep, persoon of entiteit die sterk afhankelijk is van een andere groep, persoon of entiteit. Deze afhankelijkheid is vaak in de vorm van ondersteuning, of hulp bij iets. Bijvoorbeeld, een persoon kan afhankelijk zijn van een andere persoon voor financiële ondersteuning, zoals een kind afhankelijk van zijn ouders of een sporter afhankelijk is voor financiële steun van zijn sponsor.

Aan de andere kant betekent afhankelijkheid ook vaak dat men wordt gecontroleerd door een ander persoon of organisatie. Op internationaal niveau kan een ontwikkelingsland sterk afhankelijk zijn van de hulp of subsidies die door het IMF of de Wereldbank worden verstrekt. De toestand van afhankelijkheid omvat ook voorwaarden die moeten vervuld worden om de hulp blijvend te krijgen. Die voorwaarden worden, door die internationale instellingen, dan ook op nakomen gecontroleerd.

Het verschil tussen interafhankelijkheid en afhankelijkheid is:

  • Interafhankelijkheid is meerzijdig en komt voor tussen twee of meer mensen of entiteiten.
  • Afhankelijkheid is eenzijdig en betreft meestal een persoon die voor een of meerdere zaken volledig op een andere persoon of organisatie vertrouwt.
  • Interafhankelijkheid is een wederzijdse afhankelijkheid.
  • In geval van afhankelijkheid is er geen wederzijdsheid.

De groei naar Interafhankelijkheid

De groei naar interafhankelijkheid kenmerkt zich, zoals ik al opmerkte, door de groei die een ieder van ons doormaakt in haar of zijn leven. Van zuigeling naar puber, naar volwassene en naar partner.

Afhankelijkheid (zuigeling/slaafse volgeling)

Kinderen zijn, zeker in de vroegste kinderjaren, fysiek en psychologisch afhankelijk van hun omgeving. Ze vragen meer dan ze geven en hebben een overconcentratie op het eigenbelang. 

Afhankelijke volwassenen, die ik hier slaafse volgelingen noem,; realiseren zich niet altijd de keuzemogelijkheden die ze wel hebben. Zij:

  • Maken zich ondergeschikt aan de situatie en in hun beleving wordt hen veel aangedaan;
  • Doen wat er verwacht wordt, ongeacht persoonlijke opinies, waarden en normen;
  • Zijn overgevoelig voor machtsverhoudingen.

Op het groeicontinuüm is afhankelijkheid het paradigma voor jij:

  • jij zorgt voor mij;
  • jij zorgt dat ik succes heb;
  • het is jouw schuld als ik faal.

Tegenafhankelijkheid (puber/opposant)

Zich bewegen weg van afhankelijkheid gaat vaak gepaard met een sterke reactie tegenover die mensen die zo lang voor de afhankelijke gezorgd hebben. Denk daarbij aan pubers die hun ouders nodig hebben als een soort ‘pispaal’. Op onze weg naar ‘onafhankelijkheid’:

  • Zoeken wij naar erkenning van onze eigenheid door ons af te zetten;
  • Hebben we de anderen nodig, maar nu om ons tegen hen af te zetten;
  • Zijn we daarbij onze onzekerheden en twijfels aan het overschreeuwen.

Op het groeicontinuüm is tegenafhankelijkheid het paradigma voor het conflict tussen jij en ik:

  • Jij controleert mij teveel;
  • Jij belemmert mij;
  • Het is jouw schuld dat ik niet bekom wat ik wens te bekomen.

Onafhankelijkheid (volwassene/collega)

Eenmaal volwassen zien wij onszelf als onafhankelijke, verantwoordelijke individuen die zelf richting en sturing aan hun leven (kunnen) geven. Kenmerkend hiervoor is:

  • De zelfacceptatie en acceptatie van anderen. Ook van diegenen die ons in voorgaande ontwikkelingsstadia een moeilijke tijd bezorgd hebben;
  • Leven en werken op basis van gelijkwaardigheid en competenties;
  • Jezelf kennen, op waarde schatten en verder ontwikkelen.

Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik:

  • ik doe het;
  • ik ben verantwoordelijk;
  • ik kan kiezen.

Interafhankelijkheid (partner/teamlid)

Het is niet voldoende dat wij alleen onze eigen boontjes doppen. Het wordt steeds duidelijker dat alles met alles verbonden is en dat samenwerking ons brengt tot het benutten van eigen en andermans kwaliteiten. We realiseren ons dat:

  • Een team meer is dan een optelsom van onafhankelijke individuen;
  • Wederzijdse verbondenheid de keuze is voor interafhankelijkheid;
  • Interafhankelijkheid gefundeerd is op gelijkwaardigheid, openheid en samen delen;
  • Een team bestaat uit onafhankelijke mensen die ervoor kiezen van elkaar ‘mutueel’ afhankelijk te zijn.

Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij:

  • wij doen het;
  • wij kunnen samenwerken;
  • als wij onze krachten bundelen kunnen we iets beter realiseren.

Interafhankelijkheid in organisaties

Interafhankelijkheid wordt gezien als het belangrijkste proces van organiseren[v]. Dit begrip vindt, zoals we gezien hebben, zijn ontstaan in de ontwikkelingspsychologie om de ouder-kindrelatie aan te duiden en wordt het hoe langer hoe meer in de organisatie context gebruikt.

In de groepsdynamica wordt interafhankelijkheid beschouwd als de maturiteitsfase, die volgt op de afhankelijkheidsfase en de tegenafhankelijkheid. Het beleven van interafhankelijkheid wordt gezien als de voltooiing van een groei- of ontwikkelingsproces naar een maturiteit van wederkerigheid in geven en ontvangen[vi]. De verschillende leden van de groep worden zich bewust van het bestaan van complexe en veelvoudige relaties en zijn bereid om deel te nemen aan voortdurende onderhandelingen met elkaar. Dit betekent dat actoren kunnen leren om sociale dilemma’s te aanvaarden en om te leven met onevenwichten en verschillen in een flexibele en evoluerende wijze van geven en nemen, om zo tot duurzame interactiepatronen te komen. Heel belangrijk in deze fase is de erkenning en acceptatie van die wederzijdse interafhankelijkheid. Het is één van de factoren die de onderlinge binding tussen de deelnemers aan een samenwerkingsverband bevordert. Dat Creatieve wisselwerking die onderlinge band verstevigt is jullie, Eloïse, Edward en Elvire wel duidelijk.

In groepsdynamica wordt de relatie tussen de leider en de deelnemers dus gekenmerkt door interafhankelijkheid. De groepsleden zijn niet langer alleen afhankelijk van de teamleider, want omgekeerd wordt de leider ook afhankelijk van de teamleden om de doelen van het team te kunnen realiseren. Een groep die zich in deze fase bevindt zal duidelijk mee verantwoordelijkheid opnemen voor de uitvoering van het takenpakket en voor de inhoud ervan. Deelnemers gaan in deze fase ook bewuster kiezen voor en/of experimenteren met gedrag. Vanaf dat ogenblik kan de leider zich meer op de achtergrond plaatsen en zijn rol voor een belangrijk stuk beperken tot het begeleiden van de processen die zich in de groep afspelen. 

Interafhankelijkheid is wederzijdse afhankelijkheid!

In de literatuur staat interafhankelijkheid ook bekend als wederzijdse afhankelijkheid. Zo ook in Covey’s reeds geciteerde boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.’ Persoonlijk vind ik het spijtig dat de vertaler Covey’s begrip ‘habit’ vertaalt als ‘eigenschap’; ‘gewoonte’ of zelfs ‘vaardigheid’ omvat m.i. beter wat Covey beoogt. De gewoonten van wederzijdse afhankelijkheid zijn volgens Covey: denk win-win, eerst begrijpen … dan begrepen worden en synergie[vii]. Gewoonten die ook een onderdeel zijn van Creatieve wisselwerking. De term wederzijds is een integraal onderdeel van het begrijpen van de betekenis van interdependentie. Wederzijdse afhankelijkheid wijst erop dat afhankelijkheid niet een eenrichtingsstraat is. Het is een avenue die beide partijen ten goede komt. Het is het principe dat uiteindelijk de samenwerking bepaalt. Op haar beurt is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor de kwaliteit van het resultaat.

Eigenlijk gaat het om het gezamenlijk oplossen van een probleem of het beantwoorden van een cruciale vraag. Daarbij zijn oplossingen zogenaamde superordinate goals. Dit zijn gemeenschappelijk doelen die alleen door een samenwerking tussen twee of meer mensen kunnen bereikt worden. Dit leidt tot synergie en dus tot win-winsituaties. 

Het spreekt vanzelf dat bij dit alles motivatie een cruciale factor is. Het principe van wederzijdse afhankelijkheid is alleen maar werkzaam als mensen onderdeel willen zijn van een geheel of een netwerk en zij zich willen inzetten om dat geheel vloeiend te laten functioneren. Als de teamleden niet gemotiveerd zijn, dragen ze niet bij tot de instandhouding van het netwerk en tot het bereiken van het beoogde doel.

Go forward those who lie in foxhole. Lie there waiting to die. General George S. Patton Jr.

Wat we dienen te creëren is wat in de VS een Foxhole Mentality wordt genoemd; maar dan wel een mentaliteit van een hoger niveau, namelijk gebaseerd op hogere waarden. De term komt uit het militaire jargon en werd veel gebruikt in de Vietnamoorlog. Het betekent dat twee soldaten die zich in dezelfde schuilplaats (foxhole) bevinden hun verschillen in ras, achtergronden, … vlug aan de kant zetten indien ze een gemeenschappelijk doel hebben (in dit geval overleven ten koste van de Vietcong). Ze hebben elkaar nodig. Niettegenstaande hun grondige verschillen zijn ze – zeker indien de een het machinegeweer heeft en de ander de kogelladers – wel degelijk interafhankelijk[viii].

Ook zal het aantal discussies afnemen indien men een grotere mate van wederzijdse afhankelijkheid ervaart. Door discussies te ruilen voor dialogen, wordt de kans op creativiteit vergroot en van daaruit ook een grotere kans op probleemoplossend en samenwerkend gedrag. Doordat de invloed van de partijen op elkaar toeneemt, houden ze meer rekening met elkaar. In feite wordt wederzijdse afhankelijkheid een belangrijker gegeven dan het hiërarchisch niveauverschil tussen de deelnemers aan de Cruciale dialoog

Een van de voorwaarden die aan interafhankelijkheid wordt gesteld, is de aanwezigheid van emotionele intelligentie. Inzicht in je eigen emoties, de emoties van anderen en het effect van je eigen handelen op anderen, is een noodzaak om een evenwichtige relatie met een ander te kunnen onderhouden. 

Wederzijdse afhankelijkheid omvat volgens ons ook wederzijdse verantwoordelijkheid ; met andere woorden mensen, groeperingen of entiteiten die ‘mutueel’ afhankelijk zijn van elkaar zijn ook verantwoordelijk voor elkaar.

Interafhankelijkheid: alles hangt met alles samen.

Mededogen is het heldere besef dat alles onderling met elkaar verbonden is;

Thomas Merton

Het systeemdenken gaat uit van het gegeven dat alles met alles samenhangt. We onderscheiden hierbij vrijwillige en structurele afhankelijkheid.

Vrijwillige interafhankelijkheid: ik bepaal in belangrijk mate mijn positionering. Eloïse, Edward en Elvire, een voorbeeld: ik kan mijn eigen wagen niet onderhouden en dus ga ik op zoek naar iemand die dat voor mij kan doen. Ik heb een ruime keuze tussen meerdere garages die onderling uitwisselbaar zijn. Dit gegeven vormt een belangrijk element in de sociale omgang en dialoog met de gekozen garagist. Hier is dus sprake van vrijwillige afhankelijkheid.

Bij vrijwillige interafhankelijkheid is men zich bewust van de wederzijdse afhankelijkheid: ik heb hulp nodig van mijn garagist en mijn garagist heeft mij als klant nodig. Er is wel degelijk een spanningsveld want ik ben het die kiest voor mijn garagist, niet andersom.

Structurele interafhankelijkheid: praktisch onontkoombare relaties en lotsverbondenheid. Eloïse, Edward en Elvire, een voorbeeld: jullie klastitularis in de school (later jullie baas op het werk), jullie medeleerlingen in de klas (later jullie collega’s in jullie team) zijn niet zo gemakkelijk uitwisselbaar als, pakweg, jullie bakker. In die gevallen zijn we op zeer nabije een voelbare manier lotsverbonden en nemen we deel aan een relatie die onvermijdbaar is.

Structurele interafhankelijkheid impliceert een hiërarchie die regelt wie wat kan bepalen en welke hierbij geldende regels en afspraken zijn. Structurele afhankelijkheid vindt men eigenlijk ook terug in elk goed draaiend gezin.

Interafhankelijkheid vs. eigenbelang

Ietwat haaks op interafhankelijkheid staat het eigenbelang. Elke mens streeft ernaar z’n eigen droom, zijn waarden, kortweg haar of zijn levensparadigma te realiseren. Eigenbelang staat hier dus niet voor egoïsme of egocentrisme maar bedoelt hier het handelen volgens de eigen mindset, waarvoor ik ook het begrip paradigma gebruik. Die eigen mindset omvat de waarden, overtuigingen, vooronderstellingen waar mensen zich op baseert en waardoor men het waard vindt te leven. Wat het levensdoel ook moge zijn, wat men doet om het te bereiken streeft het eigenbelang na. Klein voorbeeld: ik wens m’n gecreëerde zelf op te krikken in de richting van m’n Originele Zelf en een van de middelen is het schrijven van deze columns ten behoeve van jullie, Eloïse, Edward en Elvire. Ik doe dit dus (ook) uit eigenbelang.

Er zijn twee manieren om eigenbelang na te streven: ofwel gaan we de andere beconcurreren ofwel gaan we er mee samenwerken.

Het spreekt van zelf dat ik – omdat ik Creatieve wisselwerking van binnenuit beleef – er voor gekozen heb om m’n eigenbelang te realiseren door samenwerking. Daarbij zijn belang en macht inclusief. Ik wens bijvoorbeeld gelukkig te worden door er alles aan te doen opdat jullie wendbaar en weerbaar blijven. Onze samenwerking leidt tot een versterking van macht en belang en niet tot het verliezen ervan. Hoe meer ik win aan belang, hoe meer jullie winnen en omgekeerd. Een echte ‘win-win’ dus! In deze optiek zijn belangen en macht inclusief en versterken ze elkaar.  Onze sociale omgeving steunt op het realiseren van het eigenbelang door samenwerking en vrijwillige interafhankelijkheid. Het is een niet-hiërarchisch omgeving waar er (minstens) vier partijen zijn: Eloïse, Edward, Elvire en Opa. Onze relatie is niet-hiërarchisch want een (h)echte gelijkwaardige partnerrelatie. Wij zijn inderdaad ‘partners in crime’. De ‘crime’ is hier: wendbaar en weerbaar blijven. Het centraal proces dat wij hiertoe beleven is het creatief wisselwerkingsproces. Het is een proces van geven en nemen met het oog op een goede samenwerking met een gemeenschappelijk doel voor ogen: wendbaar en weerbaar blijven. 

Interafhankelijkheid en diversiteit

De dynamieken in een netwerk zijn heel bijzonder en complex. Netwerk-partners hebben niet altijd veel gemeenschappelijk en toch zijn ze professioneel verbonden met een gemeenschappelijk doel voor ogen. Meestal onderschatten ze hun onderlinge verschillen en het effect van hun interafhankelijkheid. Het gebruik van metaforen is kenmerkend voor netwerkgroepen. Ze verwachten van elkaar dat ze aan hetzelfde zeel trekken en dat hun neuzen in dezelfde richting staan. Het nadeel van deze metaforen is dat de netwerkpartners nogal vaak hun verschillen (diversiteit en de effecten op hun interafhankelijkheid) negeren waardoor de ‘waarheid’ simpel lijkt. Edoch, die realiteit is verre van simpel. De diversiteit tussen de partners zorgt er voor dat elkeen een uniek en verschillende mindset heeft. Elkeen kijkt vanuit die eigen invalshoek naar de cruciale vraag. Ze formuleren elk vanuit hun eigen perspectief een antwoord op die vraag. Daarbij zien ze soms hun interafhankelijkheid over het hoofd. En juist hier is een Cruciale dialoog tussen de partners broodnodig; om die interafhankelijkheid uit te zuiveren en er voor te zorgen dat de diversiteit werkelijk een bron wordt van creativiteit. 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie ondertussen wel weten, gebruik ik als model voor Creatieve wisselwerking (en Cruciale dialoog) het lemniscaat, dat ik ook wel eens de liggende (kr)acht noem. Het lemniscaat staat voor het oneindige; geen begin en geen einde. Net als ons brein. Eeuwig bewegen, interafhankelijkheid en alles met elkaar verbonden.  Met de flow mee bewegen, zoeken naar evenwicht.  Tegenstellingen transformeren tot samenstellingen en veranderingen zien als een constante voortdurende dialoog.  Flexibel denken, de weg van het midden zoeken en extremen (en dus polarisatie) vermijden. Alles draait rond het middelpunt; de kernvraag die nu aan de orde is. Interdepentie gaat over het beste dat de diversiteit van het team het hele creatieve proces aanbiedt. Gedreven door interafhankelijkheid op weg naar efficiëntere resultaten, volgt het proces het ritme van het creatieve probleemoplossing, waarbij wordt gewaarborgd dat doelstellingen en kennis vanaf het begin met iedereen gedeeld en gecoördineerd worden.

In een samenwerkingsverband zijn de elementen divers en interafhankelijk! Dit leidt veelal tot natuurlijke spanningen die kunnen leiden tot conflicten. Dit zijn tekenen van zowel diversiteit als van groei binnen een team. Creatieve wisselwerking zorgt ervoor dat die conflicten hefbomen zijn voor verbinding, verrijking, verbetering en transformatie. Daartoe zijn beide elementen nodig – diversiteit en interafhankelijkheid – en een transformatieproces: Creatieve wisselwerking. Daarbij is de lotusbloem een krachtig metafoor: de prachtige bloem en de stinkende modder zijn interafhankelijk. Het is onmogelijk de ene te hebben zonder de ander. Conflict en Transformatie zijn zo aan elkaar geklonken. Eens te meer is het een ‘een en ander’ verhaal en geen ‘een of ander’ verhaal. Zo is geluk en lijden in wezen ook interafhankelijk, zoals Henry Nelson Wieman mij leerde[ix]. Het een kan niet zonder het ander, als twee zijden van eenzelfde muntstuk. 

Maar om werkelijk de lotus in de modder te zien, de vreugde in het lijden, moet je heel scherp kunnen kijken. Dit is een non-dualistische zienswijze – de eenheid in alle verschijningsvormen zien. Dit hebben we eerder het helder bewustzijn of awareness genoemd.

Hoe nu interafhankelijkheid omarmen?

Eloïse, Edward en Elvire, daartoe dienen jullie helder in te zien dat men anderen nodig heeft om gelukkig te worden. Dit doen jullie met eens na te gaan met wie jullie verbonden zijn en welke de kwaliteit is van deze ‘verbindingen’. Met andere woorden, hoe positief is elke connectie met anderen? 

Praktisch kunnen jullie een lijst maken van de personen waarmee jullie verbonden zijn. Uiteraard beginnen jullie de lijst met de namen van jullie familie leden: ouders, broer en zussen, neven en nichten, grootouders, … Die lijst breiden jullie uit met de namen van andere mensen: jullie vrienden en vriendinnen. Dit is niet zo moeilijk, want die kennen jullie per definitie (anders zouden het geen vrienden en vriendinnen zijn). Iets moeilijker zijn de namen van de nog verder van jullie afstaande verzameling. Dit zijn personen waarmee jullie een soms tijdelijke band hebben. Leraressen, leraren, klasgenoten, leiders en leden van jullie Chiro en sport teams en dito van jullie hobby verenigingen (dictie, toneel en dans).

Dan stellen jullie zich een cruciale vraag: “Hebben jullie die personen nodig om jullie doelen te bereiken?” Om die vraag te beantwoorden dienen jullie uiteraard ook jullie doelen goed kennen.

Dit alles is misschien nog steeds te theoretisch, dus laat ik één voorbeeld nemen en dat volledig uitwerken. Jullie en ik zijn met elkaar verbonden, dat is duidelijk want ik ben jullie grootvader. Wat zijn onze doelen van deze verbondenheid? Een ervan is het begrip ‘geluk’. Ik kan uiteraard het best vanuit mijn standpunt (denkkader, mindset) dit praktisch voorbeeld verder uitwerken.

Inderdaad ik wens dat jullie zo gelukkig mogelijk worden. Waarom? Simpelweg omdat dit mij gelukkig maakt? Dit is niet, zoals men zou kunnen denken een egoïstische reflex. Het heeft wel met eigenbelang, waar ik het eerder over had, te maken. Simpelweg gesteld: wanneer jullie gelukkig zijn dan ben ik het ook. Hoe komt dit? Wel heel eenvoudig, door de kwaliteit van de band die ik met elk van jullie heb. Deze is zeer positief. Het opmerkelijke aan dit gegeven is dat wat jullie voelen getransfereerd wordt, via de positieve connectie die ik met jullie heb, naar mij toe. Daardoor ‘voel’ ik wat jullie ‘voelen’. Praktisch:

  • Stel, er overkomt jullie iets positiefs. Deze plus transfereert naar mij en wat voel ik? Dit is als bij wiskunde: plus maal plus is plus! Voor alle duidelijkheid de volledige uitleg: het positieve wat jullie overkomt, komt naar mij toe over onze positieve band en daardoor is dat voor mij iets positiefs dat mij ‘overkomt’.  
  • Stel, er overkomt jullie iets negatiefs. Deze min transfereert naar mij toe en wat voel ik? Terug, zoals bij wiskunde: min maal plus is min! Er overkomt mij ook iets negatiefs! 

Opmerkelijk is dat de kwaliteit van de band die we met elkaar hebben, kan fungeren als een versterker. Een reëel voorbeeld om jullie dat duidelijk te maken: 

Ik had een sterke positieve band met m’n moeder Donatine, die jullie nooit gekend hebben, maar die wel voor een stuk voortleeft in jullie moeder Daphne. Op 15 augustus 1987 ging ik samen met Bonnie haar een bezoekje brengen. Donatine hield ervan dat haar kinderen op een hoogdag eens langs kwamen. Die dag had ze het over de moeder van haar schoonzus, Simonne, die overigens nog steeds in Bonheiden, niet ver van jullie, woont. Die moeder, die nog steeds in Maldegem woonde, was een paar dagen voordien schielijk overleden en m’n eigen moeke Donatine zou naar de begrafenis gaan. Dit een van de dagen die volgden op de (Antwerpse) Moederdag van dat jaar. Moeke Donatine had het ook over de kwaliteit van die dood en dat ze daar ook wel zou voor kiezen indien ze het voor het zeggen had. “Niet dat ik nu al wil sterven, maar zeg eens zelf Johan ik heb een mooi leven gehad en het zou voor mij niet al te erg zijn.” Ze voegde er nog aan toe: ”En dan zie ik vake Richard eindelijk terug.” Exact drie dagen nadien kreeg ik een telefoon: m’n moeder was schielijk overleden in Maldegem. Donatine Rieberghe had, op weg naar de begrafenis van de moeder van haar schoonzus, een fatale hartaderbreuk en overleed ter plaatse. 

Wel Eloïse, Edward en Elvire, een vraagje: “Hoe voelde ik mij?” Volgens m’n moeder was sterven geen groot verlies, geen grote min. Hoe raakte dit ‘kleine’ verlies mij? Inderdaad, als een ‘immens’ verlies! Met andere woorden: kleine min maal grote plus maakt grote min.

Dus besef heel goed dat je anderen nodig hebt en dat je best een heel goede band met die anderen hebt. Inderdaad, die versterkt het verlies. Maar vergeet niet, die positieve connectie versterkt ook de vreugde. En vergeet nooit het spreekwoord: “Gedeelde smart is halve smart en gedeelde vreugd, dubbele vreugd!”

Door interafhankelijkheid te omarmen creëert men een positieve band met z’n omgeving. En hoe doe je dat nu effectief? Het antwoord is simpel: door zo veel mogelijk Creatieve wisselwerking van binnenuit te beleven. Het antwoord mag dan wel eenvoudig zijn, dit antwoord dagdagelijks werkelijkheid maken, is een ander paar mouwen (zoals we reeds gezien hebben). Door dit te doen blijft men wendbaar en weerbaar, ook al omdat men er niet alleen voor staat, want men is interafhankelijk verbonden met mensen rondom zich, die een doel gezamenlijk doel hebben.  Mensen die gezamenlijk de richting vastleggen, die gedeelde meningen vormen rond reële vraagstukken die ertoe doen, die gezamenlijk creatieve oplossingen verzinnen, beslissen welke ervan ze zullen uitvoeren en gedurende de uitvoering ervan interafhankelijk blijven, waardoor die oplossingen met succes worden uitgevoerd. Nogmaals wordt hierdoor duidelijk dat de vier karakteristieken van Creatieve wisselwerking onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. 

Eloïse, Edward en Elvire, in de vier volgende delen behandel ik de vier vaardigheden van deze vierde karakteristiek: Continu Transformeren:

  • HOE BLIJVEND HERHALEN & EVALUEREN VAN ACTIE? (Deel XXXII) 
  • HOE CORRECT FEEDBACK GEVEN & KRIJGEN? (Deel XXXIII)
  • HOE DE KOERS DURVEN WIJZIGEN? (Deel XXXIV)
  • HOE WERKELIJK BEWUST ZIJN VAN HET PROCES? (Deel XXXV)

[i] Samuel F.S. Pardini. Bruce Zirilli: The Italian Sides of Bruce Springsteen. Italian Americana Vol 28, No. 1 (Winter 2010). Bladzijden 36-50, Bladzijde 42.

[ii] Stephen R. Covey.The seven habits of highly effective people. New York, NY: Fireside, 1990.

[iii] https://www.profitadvisors.com/seven_habits.shtml

[iv] Stephen R. Covey. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. (70e druk) 2014. Bladzijde 37.

[v] Karl E. Weick. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley. 1979.

[vi] René Bouwen & Tharsi Taillieu. Multi-party collaboration as social learning for interdependence: Developing relational knowing for sustainable natural resource management. Journal of Community & Applied Social Psychology, 14, 2004. Bladzijden 137-153.

[vii] Stephen R. Covey. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Op. cit. Bladzijden: 181-259.

[viii] Daryl Connor. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York, NY: Villard Books, 1992. Bladzijden 190-191.

[ix] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1958. Chapter 3: Living Richly with Dark Realities.


BLIJF WAKKER I – DEEL XXX

HOE VASTHOUDENDHEID VERHOGEN?

If I have a good trait it’s probably relentlessness. I’m a hound dog on the prowl. I can’t be shook![i]

Bruce Springsteen

Thus the methodology by which Springsteen came to his music is perhaps less interesting than the tenacity with which he held to his ideals.

–  Bruce Springsteen: Two Hearts, the Story[ii]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben een van de twee basiscondities van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren, namelijk Vasthoudendheid.

Vasthoudendheid heeft veel synoniemen: tenaciteit, persistentie, perseveratie, doorzettingsvermogen, volharding, verbetenheid, determinatie, halsstarrigheid, weerbarstigheid en uithoudingsvermogen. Het kan beschreven worden als de verbazingwekkende bekwaamheid die sommigen hebben om door te gaan daar waar anderen het opgeven. Ik vind het opmerkelijk dat een begrip, dat zoveel synoniemen heeft, een bekwaamheid benoemt die zo weinig mensen werkelijk hebben.

Het is wel een bekwaamheid die cruciaal is om wendbaar en weerbaar, wat het onderliggend thema van deze columnreeks is (zie Deel I), te blijven! Dat ik zowat elke column start met een quote van, of met betrekking tot, Bruce Springsteen is niet toevallig. Ook deze keer niet. Bruce Springsteen heeft, hoewel men het niet zou zeggen wanneer men hem hoort en ziet, ook te maken gehad met tegenslagen. Deze hebben hem er tot nog toe niet van weerhouden door te zetten op de weg die hij ingeslagen is. Zijn tenaciteit is bijna spreekwoordelijk geworden. Dat hij niet te beroerd is om mee te delen dat ook hij te kampen heeft gehad met depressies, maakt dat hij voor mij een voorbeeld is van terug op staan en weer doorgaan met de verbetenheid nodig om te slagen. Iets wat Brené Brown ‘Rising Strong’ noemt naar haar gelijknamig boek[i]. Een zeer lezenswaardig boek waarover ik ooit een heus essay schreef, zowel in het Engels[ii] als in het Nederlands[iii]. Daarin toon ik aan dat het ‘sterk-weer-opstaan’ proces niets anders is dan het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking na een miskleun.

Een ander voorbeeld van Vasthoudendheid: Paul de Sauvigny de Blot SJ

Paul de Sauvigny de Blot SJ, kortweg Paul de Blot, noem ik vaak m’n vierde (‘spirituele’) vader. Ooit verklaarde hij mij, tijdens één van de twee retraites dat ik bij hem volgde in het najaar van 2011 en het voorjaar van 2012, het volgende: “Het succes dat ik in mijn leven heb gehad, was voornamelijk te wijten aan iets dat me gewoon, door omstandigheden en interacties met anderen, toeviel. Ik was niet op zoek naar succes, succes kwam op mijn weg, ik herkende het, raapte het op en maakte er gebruik van, met héél veel doorzettingsvermogen.” Paul de Blot SJ leerde mij aldus dat, wanneer iets je toevalt, men het niet alleen dient op te rapen. Men dient er vooral iets uit te leren en er iets mee te doen. Het echte leren is actie leren, niet het verzamelen van informatie. Paul de Blot heeft het daarbij over het creatief wisselwerkingsproces. Informatie alleen zorgt niet voor transformatie!

Paul de Blot en Victor Frankl[iv] denken langs dezelfde lijnen met betrekking tot het hebben van succes en de zin van het leven. Er zijn nog paralellen te ontdekken in de levens van Paul en Victor. Beiden overleefden in de tweede wereldoorlog een verschrikkelijk concentratiekamp. Een verhaal dat Paul vaak vertelt, betreft zijn overleven in een Japans concentratiekamp. Paul leefde daar meer dan één jaar in een isoleercel waar hij geen licht kon zien en dus na een tijdje niet meer wist of het nu dag of nacht was. Het is fundamenteel een verhaal over relatie en niet opgeven. Paul getuigt dat het niet de sterkste mannen waren die overleefden, maar die mannen die in interactie met elkaar bleven en elkaar blijvend ondersteunden.

Onder de stammen van Noordelijk Natal in Zuid-Afrika is de meeste voorkomende groet, gelijkwaardig aan ons “Hallo!”, de uitdrukking “Sawubona!”. Die betekent letterlijk, “Ik zie je”.  En daarmee wordt niet zo zeer het effectief ‘zien’ bedoeld.  Het betekent vooral – zoals de bekender uitdrukking “Namaste” – “De God in mij ziet de God in jou of “Ik zie mezelf door jouw ogen” of nog “Ik kom tot leven door jou heen.” Volgens Peter de Jager wordt deze Zoeloe groet meestal beantwoord met “Ngikona!”, wat betekent: “Ik ben hier”[v]. De volgorde van deze uitwisseling is belangrijk: totdat jij mij ziet, besta ik eigenlijk niet. Het is alsof, wanneer jij mij ziet, jij mij tot leven wekt. 

Deze betekenis, die inherent is aan de taal, maakt deel uit van het Ubuntu gedachtengoed, dat een overwegende levenswijze is van vele inheemse volkeren in zuidelijk Afrika. Het Ubunto concept vloeit voort uit het Zulu gezegde “unmunto numuntu nagabuntu” dat vertaald klinkt als “Een persoon is een persoon omwille van andere mensen.[vi]” Het tweespan “Sawubona” en “Ngikhona” vormen de basis voor een diepgaande dialoog: Sawubona is een uitnodiging om deel te nemen aan elkaars leven, Ngikhona is het positieve antwoord op die uitnodiging. 

Volharden in die dialoog zorgt niet alleen voor Creatieve wisselwerking maar ook voor Continue Transformatie. Hoewel Paul de Blot in z’n isolatiecel zijn lotgenoten niet kon zien, bleven ze, via dialogen doorheen dikke gevangenismuren, in leven! Paul de Blot getuigde herhaaldelijk dat hij op punt stond het leven op te geven toen hij plots signalen hoorde en hij via morsetekens kon communiceren met een medegevangene aan de andere kant van de muur van zijn isolatiecel.

Een voorbeeld van gebrek aan Vasthoudendheid

Tijd voor een annekdote die aangeeft dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking en het opbrengen van de daartoe nodige Vasthoudendheid niet steeds lukt. Een goede kennis van mij, Bruno Chevolet, ingenieur bij het Gents staalbedrijf dat toen de naam Sidmar droeg, was, mede omdat Bruno in het Luikse geboren werd, terecht gekomen bij de joint venture SEGAL in Ivoz-Ramet (Flémalle). Hij was daar onder meer HR verantwoordelijke en Bruno kon z’n General Manager, Guido Detrez overhalen hun veiligheidssysteem te laten doorlichten met de veiligheidsaudit die ik had ontworpen. In mijn rapport parafraseerde ik ondermeer een hoofdstuk van Henry Nelson Wieman’s Man’s Ultimate Commitment: “From drift to direction.[vii]” De audit had duidelijk blootgelegd dat het bedrijf, ook wat veiligheid betrof, op drift was en dat er nood was aan een duidelijke richting. Het was mij ook zo klaar als een klontje geworden dat de neuzen van de directieleden, kaderleden van de drie moederbedrijven van SEGAL (Sidmar, Cocqueril en Hoogovens), verre van ‘aligned’ waren. Mijn audit rapport had de werkign van een ijskoude douche. Het pleitte voor hun weerbaarheid dat ik toch gevraagd werd hen te ondersteunen bij het opbouwen van hun veiligheidssysteem en het geven van ‘Beyond Loss Control’ trainingen.

Uiteindelijk zag Guido zelf in dat hij zijn gedrag – dat een uitzonderlijk hoog ‘command & control’ gehalte had – diende te transformeren. Hij vroeg mij hem te helpen bij dat persoonlijk transformatieproces. Guido had eindelijk waarderend begrepen dat een groot deel van het probleem binnen Segal bij hem zelf lag en was vol goede moed om een paar vaardigheden aan te leren, teneinde z’n medewerkers te tonen dat het hem menens was. Toen ik hem als opdracht gaf zich vier specifieke gedragingen eigen te maken, was zijn commentaar: “Die zullen vlug een gewoonte worden, want ze zijn zo ‘soft’, Johan”. We hadden een afspraak dat hij me wekelijks zou informeren over zijn vorderingen. De eerste week was hij enthousiast… , maar dat enthousiasme smolt weg als sneeuw voor de zon. We waren ook nog overeengekomen dat Guido binnen de vier maand zijn transformatie met succes zou hebben  afgerond. Hij beweerde tijdens ons eerste gesprek daaromtrent dat hij die vier maanden niet nodig zou hebben. Na twee maand vroeg hij mij om ‘langs te komen’. Zijn boodschap was dat hij onze samenwerking opblies, omdat wat ik hem vroeg te doen… te ‘hard’ voor hem was en dus onmogelijk. Als goede Waal en Bourgondiër, nodigde hij mij uit in een (h)eerlijk restaurant ‘La Ciboulette’, in de wijk Chokier tegenover z’n bedrijf, aan de andere oever van de Maas, voor een hartige lunch. Tijdens het aperitief van ons ‘afscheidsmaal’ vroeg ik hem wat hij zo in z’n weekends deed. Gedurende de ganse maaltijd onderhield hij mij over het edele golf spel. En hoe hij elke week, voor de start van zijn 18 holes tour, gedurende een vol uur z’n golfswing oefende op het oefenterrein. “Want, Johan, het geheim van golf ligt in het inslijpen van op zich eenvoudige bewegingen.” Tijdens het dessert gaf ik hem wel nog mee: “Toch spijtig, Guido, dat je het commitment en de tenaciteit kunt opbrengen voor jouw golf spel en niet voor vier eenvoudige basisgedragingen van Creatieve wisselwerking, die je naar mijn bescheiden mening meer nodig hebt, als mens én als manager, dan het meesterschap van uw golfswing”.

Hoewel ik een klant had kwijtgespeeld, leerde ik door die ervaring enorm veel bij. Een van de lessen was dat bij transformaties van gedrag, diegene die z’n gedrag wenst te veranderen dat best kenbaar maakt aan mensen die heel dicht bij haar of hem staan en die dan ook feedback kunnen geven. Daartoe dienen uiteraard de feedbackgevers te weten over welke veranderingen, in dit geval vaardigheden, het gaat en de moed te hebben die feedback ook daadwerkelijk te geven. We gaan op dit thema dieper in bij één van de volgende columns (Deel XXXIII). Dit gebeurde in het geval van de General Manager van Segal helemaal niet. Hij wou dat pertinent niet. Zijn medewerkers zouden wel vlug zien dat z’n gedrag grondig was veranderd. Het was een fluitje van een cent, toch?!? Niet dus!

Academische Vasthoudendheid[viii]

Dit is een term die gelanceerd werd door onder meer Carol Dweck, jawel, de professor waarover ik het al had in verband met de twee soorten mindsets: ‘growth mindset’ en ‘fixed mindset’ (Deel XIX). 

Eloïse, Edward en Elvire, academische vasthoudendheid is iets wat ik zie bij Eloïse, voor een groot stuk bij Elvire en wat ik Edward toewens. Academische vasthoudendheid is van uitzonderlijk belang voor jullie ontwikkeling, want het geeft een enorm verschil in jullie capaciteit om te leren en te transformeren.

Definitie

De niet-cognitieve factoren die langdurig leren en presteren bevorderen, kunnen worden samengebracht onder het label academische vasthoudendheid. Op het meest elementaire niveau gaat academische vasthoudendheid over, als student, langdurig en slim werken. 

Meer specifiek gaat academische vasthoudendheid over de denkwijzen en vaardigheden die studenten in staat stellen om:

  • verder te kijken dan korte termijn belangen, dus naar doelstellingen op de langere termijn en/of van een hogere orde, en 
  • niettegenstaande uitdagingen en tegenslagen, die onvermijdelijk gedurende een transformatie voorkomen, deze lange termijn doelstellingen blijven nastreven.

Uitdaging

Problemen met academische vasthoudendheid op de korte termijn kunnen te maken hebben met het zich zorgen maken over ‘niet slim genoeg’ zijn of buitengesloten worden op school. Die kunnen een onwil of onvermogen met zich meebrengen om onmiddellijke bevrediging uit te stellen ten gunste van resultaten op langere termijn. Daardoor streeft men vaak enkel succes na buiten de school.  Elk van deze factoren kan ervoor zorgen dat studenten minder met hun schooltaken bezig zijn, minder geneigd zijn om te profiteren van de mogelijkheden om te leren en minder toegerust zijn om uitdagingen en tegenslagen het hoofd te bieden.

Hoe ziet academische vasthoudendheid eruit?

Academisch vasthoudende studenten vertonen de volgende kenmerken en gedragingen: 

  • Ze geloven dat ze academisch en sociaal op school thuishoren. School is een deel van wie ze zijn en wordt gezien als een route naar toekomstige doelen, zoals het voorzien in hun toekomstig gezin of het bijdragen aan hun gemeenschap of samenleving;
  • Hun hoofdtaak is leren. Ze zien hun inspanningen positief en kunnen het korte termijn plezier opgeven omwille van hun schoolwerk, hetgeen uiteindelijk zal leiden naar lange termijn genoegdoening. Ze zoeken bijvoorbeeld uitdagende taken die hen helpen nieuwe dingen te leren, in plaats van taken die zich in hun comfortzone bevinden, die weinig moeite vergen en ook weinig gelegenheid bieden om te leren; 
  • Ze ontsporen niet door moeilijkheden, of die nu intellectueel of sociaal zijn. Ze liggen wel eens tegen het canvas en ze staan sterk weer op. Ze zien een tegenslag als een kans om te leren en een probleem als iets om op te lossen in plaats van deze te zien als een vernedering, een negatieve evaluatie van hun bekwaamheid of waarde, een symbool van toekomstige mislukkingen, of een bevestiging dat ze er niet bij horen. Dit geldt zowel voor een specifieke opdracht als voor hun studie in het algemeen; 
  • Ze weten hoe ze op de lange termijn niet alleen betrokken, maar ook geëngageerd dienen te blijven en hoe nieuwe strategieën kunnen worden ingezet om effectief vooruitgang te boeken;
  • Ze beleven daartoe tijdens hun persoonlijke Continue Transformatie van binnenuit het creatief wisselwerkingsproces.

Het zou nuttig zijn dat jullie, Eloïse, Edward en Elvire, bovenstaande kenmerken aftoetsen om te evalueren in welke mate jullie deze kenmerken bezitten. Het zijn uiteraard kenmerken van jullie ‘mindset’. En gezien elk van jullie m.i. een ‘growth’ mindset heeft, kan die individuele mindset getransformeerd worden. Totdat deze alle bovenstaande kenmerken omvat.

Over Mindsets en Doelen van Studenten

Mindsets van studenten met betrekking tot hun intelligentie

Studenten kunnen intelligentie zien als een vaste hoeveelheid die ze wel of niet bezitten (een vaste mindset) of als een transformeerbare hoeveelheid die kan worden verhoogd met inspanning en leren (een groei mindset). Eloïse, Edward en Elvire, jullie behoren tot die laatste groep. 

Studenten met een vaste mindset geloven dat hun intellectuele vermogen een bepaalde hoeveelheid is, en ze hebben de neiging zich meer zorgen te maken over het bewijs van die hoeveelheid, in plaats van hun zorgen te maken om die hoeveelheid op te krikken. Ze maken zich zorgen over hun vaardigheden, en dit kan, in het licht van uitdagingen en tegenslagen, leiden tot negatieve gedachten (bijv. “Ik faalde omdat ik dom ben”), gevoelens (zoals vernedering) en gedrag ( opgeven). 

Studenten met een groeimindset zullen daarentegen dezelfde uitdaging of tegenvaller vaak in een heel ander licht zien en als een kans om te leren. Als resultaat reageren ze met constructieve gedachten (bijv. “Misschien moet ik mijn strategie wijzigen of mij meer inzetten”), gevoelens (zoals de opwinding, dus positieve spanning die de uitdaging met zich meebrengt) en gedrag (doorzettingsvermogen). Deze mindset stelt studenten in staat tijdelijke tegenslagen te overstijgen en zich te concentreren op lange termijn leren. Veel onderzoek toont aan hoe belangrijk mindsets zijn voor academische vasthoudendheid en prestaties[ix].

Studenten met een groeimindset lieten in die studies een continue verbetering zien; degenen met een gefixeerde mindset deden dat niet. Hoe is dit mogelijk? Analyses toonden aan dat de studenten met de groeimindset hogere cijfers behalen omdat ze het leren hoger waarderen dan slim overkomen. Ze zien inspanning als een deugd, omdat inspanning helpt bekwaamheden te ontwikkelen. Ze hebben ook de neiging om academische tegenvallers te zien als een ‘wake-up call’ teneinde hun inspanningen te vergroten of om nieuwe strategieën uit te proberen. 

Daarentegen zijn studenten met een gefixeerde mindset minder geneigd om uitdagingen, die het potentieel hadden om tekortkomingen te onthullen, te verwelkomen. Ze zien deze inspanning vanuit een negatief daglicht, omdat velen geloven dat inspanning een factor is die wijst op een lage bekwaamheid in plaats van een factor die nodig is om die bekwaamheid uit te drukken of te vergroten. Ze hebben ook de neiging om academische tegenvallers te zien als bewijs dat ze vaardigheden ontberen.

Dus een groeimindset betreffende intelligentie bevordert vasthoudendheid – door studenten te inspireren om hun eigen efficiëntie te verhogen en niet toe te laten dat die efficiëntie onderuitgehaald wordt door een tegenslag. Het tegendeel gebeurt wanneer men behept is met een vaste mindset. Maar hoe worden deze twee totaal verschillende mindsets gevormd. Mueller en Dweck[x] toonden in hun studies aan hoe de ogenschijnlijk subtiele aspecten van een leerling lof toe te zwaaien dramatische effecten kan hebben op de mindsets en veerkracht van die leerling. Studenten lof toezwaaien voor hun bekwaamheid leerde hen een gefixeerde mindset en creëerde kwetsbaarheid. Dit terwijl studenten loven voor hun inspanningen of strategie bij deze studenten een groei mindset creëerde en hun veerkracht bevorderde.

Verassende resultaten, dat wel. Dus een leerling zeggen dat hij ‘slim’ is, vermindert de flexibiliteit van z’n mindset. Zij of hij begint te geloven slim geboren te zijn en dat hun intelligentie een gegeven is. Uiteindelijk zitten ze opgezadeld met een vaste mindset, ze zitten als het ware vastgeroest in hun eigen gelijk: “Ik ben intelligent en ik kan daar niets aan veranderen”. Een leerling anderzijds prijzen voor haar of zijn inzet, verhoogt de flexibiliteit van diens mindset. Zij of hij begint te geloven dat hun intelligentie naar hogere niveaus kan gestuwd worden door zich in te zetten bij het leren. Uiteindelijk verwerven ze een groei mindset. Ze weten dat ze die door inzet en doorzettingsvermogen steeds kunnen uitbreiden.

Kortom, mensen met een groei mindset zijn gemakkelijker te overtuigen, want ze voelen dit intuïtief aan, dat het van binnenuit beleven van Creative wisselwerking die mindset effectief zal doen groeien

De verschillende Doelstellingen van studenten 

“Prestatie” versus “Leer” doelen. Een manier waarop intelligentie-mindsets bijdragen ​​tot vasthoudendheid, is het vormgeven van de kerndoelstellingen van studenten. In algemene termen kunnen deze doelen zich richten op “prestaties” (als een manier om iemands bekwaamheid te bewijzen) of “leren” (als een manier om iemands bekwaamheid te verbeteren). Het onderschrijven door studenten van deze of gene doelstelling voorspelt vaak hun academische prestaties.

Zoals we reeds hebben gesteld, maken studenten met een vaste mindset inzake hun intelligentie zich vaak zorgen over de hoeveelheid intelligentie die ze hebben en willen ze die steeds maar weer bewijzen. Om deze reden hebben ze de neiging zich te concentreren op ‘prestatiedoelen’ – het doel om goed te presteren en daarbij doen ze alles om te voorkomen dat ze slecht presteren, dit teneinde hun bekwaamheid te bewijzen aan zichzelf en aan anderen. Ze hebben ook als doel zo min mogelijk moeite te doen, gezien ze geneigd zijn te geloven dat een hoge inspanning zal geïnterpreteerd worden als een teken van een lage bekwaamheid[xi]. Studenten met een groeimindset inzake hun intelligentie stellen zich vaak “leer” of “meesterschap” doelen – het doel om uitdagend academisch materiaal te leren en te beheersen.

Kortom,, studenten met een ‘fixed’ mindset zijn eerder geneigd om prestatiedoelen na te streven en daarbij kiezen ze taken binnen hun comfortzone, waar ze dus zeker goed kunnen presteren; terwijl studenten met een ‘growth’ mindset resoluut kiezen voor uitdagende leerdoelen en daarbij kiezen ze taken buiten hun comfortzone, waar ze van kunnen leren.

Zelfbeheersing

Zelfs als studenten de mindset en de doelstellingen hebben die vasthoudendheid bevorderen, kunnen ze nog steeds onder hun potentieel niveau presteren. Een verdere verhoging van hun academische vasthoudendheid, en daardoor de resultaten, is mogelijk door zelfregulerende vaardigheden, waardoor studenten boven de afleidingen en verleidingen van het moment kunnen uitstijgen, hun taak kunnen volbrengen en obstakels kunnen overwinnen voor prestaties op de lange termijn.

Een hoog niveau van academische prestaties vereist dat studenten afzien van activiteiten die hen op korte termijn kunnen afleiden of verleiden om taken, die belangrijk zijn voor hun academische succes op de lange termijn, niet uit te voeren. Bijvoorbeeld Edward, om goed te presteren op de wiskundetest van de volgende dag dien je te studeren voor de test en geen videogames te spelen. Zelfcontrole is blijkens een bepaalde studie zelfs een sterkere voorspeller van studiesucces dan de maatstaf bij uitstek voor het intellectuele vermogen van studenten – hun IQ score[xii]!

Zelfbeheersing zorgt voor meer tijd doorgebracht met studeren en minder tijd met televisie kijken. In een tijdperk waarin jullie, Eloïse, Edward en Elvire, steeds meer afgeleid worden, want Facebook, You Tube, WhatsApp, Messenger, Instagram, sms-berichten en videospelletjes zijn op jullie iPhone altijd beschikbaar, kan jullie vermogen om afleiding uit te schakelen, teneinde zich te concentreren op een moeilijke studietaak, hoe langer hoe meer belangrijker worden voor academisch succes.

Grinta (zich kunnen vastbijten)

Een andere belangrijke factor in academische vasthoudendheid is grinta, of ‘doorzettingsvermogen en passie voor lange termijn doelen’[xiii].  Terwijl zelfbeheersing het vermogen inhoudt om op korte termijn aan verleidingen te weerstaan, benadrukt grinta het doorzettingsvermogen bij het nastreven van lange termijn doelen. Voor zover hoge prestatieniveaus langdurige inspanningen vereisen bij moeilijke taken, zal grinta een belangrijke voorspeller zijn van het slagen op school. 

Hoe Academische Standvastigheid ten goede veranderen?

Eloïse, Edward en Elvire, wat kunnen jullie zelf doen om jullie academische standvastigheid op peil te houden? Het gaat hier om het cultiveren van een groei mindset, het ondersteunen van het geloof dat jullie thuishoren op school, het aanmoedigen van het zoeken naar specifieke doelen met betrekking tot die uitdaging, het bevorderen van jullie engagement tot leren, en het internaliseren van de vaardigheden die jullie in staat stellen deze doelen vasthoudend na te streven.

Mindsets

Zoals we hebben opgemerkt, is een kritisch aspect van academische vasthoudendheid het vermogen om directe zorgen te overstijgen en te reageren op leer tegenslagen met veerkracht. Nogmaals, het gaat dus om wendbaar en weerbaar te blijven, het hoofddoel van deze serie columns (zie ook Deel I). Studenten die een vaste mindset over intelligentie koesteren hebben, zoals we reeds zagen, de neiging om overdreven gefocust te zijn op zorgen over hun bekwaamheid op korte termijn en om leer tegenslagen te zien als bewijs van een gebrek aan bekwaamheid. Wanneer hun vermogen wordt bedreigd of ondermijnd, geven ze vaak hun leerinspanning op, wat uiteraard hun schoolprestaties schaadt.

Uit wetenschappelijke studies blijkt dat kennis omtrent hoe het brein werkt, nieuwe verbindingen vormt en slimmer wordt wanneer een student uitdagende taken uitvoert, positieve resultaten heeft op hun schoolresultaten. Die studenten zetten hun vaardigheden beter in! Een groei mindset begrijpt waarderend dat intelligentie groeit met moeite en hard werken, dat de hersenen gedurende het hele leven nieuwe neurale verbindingen kunnen vormen, en dat de geest, zoals een spier, sterker wordt bij gebruik. Over die neurale verbindingen heb ik al geschreven in een vorig deel, waar ik het had over het inslijten van gewoonten (Deel VIII). Uw mindset veranderen heeft daar veel mee te maken. Daarom ook is de eerste vaardigheid van deze vierde karakteristiek Continue Transformatie: Herhalen en Evalueren. Zie daarvoor een volgend deel (Deel XXXII).

Het veranderen van de manier van denken van studenten over intelligentie kan dus de manier veranderen waarop ze omgaan met uitdagingen en tegenslagen in hun schoolomgeving, waardoor ze vasthoudender leren en presteren.

Sociale samenhorigheid en waarde bevestigende interventies 

Jullie samenhorigheidsgevoel is een belangrijke factor bij het bepalen of jullie betrokken blijven en succes behalen op school. Het is dus belangrijk dat jullie zich op school opgenomen en gerespecteerd voelen. Dit gevoel van sociale samenhorigheid hebben jullie, samen met jullie mama Daphne, onder andere gecreëerd door jullie memorabele verjaardagsfeestjes en jullie Chiro kampen. En sociaal er bij horen verhoogt, volgens een studie van Walton & Cohen[xiv], jullie schoolmotivatie en schoolresultaten. 

Over samenhorigheid schreef Brené Brown ooit:

True belonging is the spiritual practice of believing in and belonging to yourself so deeply that you can share your most authentic self with the world and find sacredness in boty being a part of something and standing alone in the wilderness. True belonging doesn’t require you to change who you are; it requires you to be who you are[xv].

Brené Brown

Bovenstaande quote past dus naadloos in deze serie columns: Blijf Wakker! Ook daarin pleit ik voortdurend om jullie Originele Zelf te blijven (zie o.m. Deel III). Samenhorigheid betekent niet opgaan in de massa, het betekent jezelf blijven en Creatieve wisselwerking van binnenuit blijven beleven met je sociale groep. Dit ook op school!

In een ander onderzoek hebben Cohen en collega’s een waarden bevestigende interventie onderzocht[xvi]. Dit is een interventie die studenten in hun schoolomgeving herinnert aan de dingen die zij in zichzelf waarderen. Veel studenten, vooral diegenen die op een school worstelen met negatieve stereotypen, hebben misschien niet het gevoel dat de dingen die ze het meest waarderen – hun gevoel voor humor, hun relatie met hun familie, … – zaken zijn die hen waardevol maken in de schoolomgeving. Door na te denken en uit te weiden over de kwaliteiten die zij in zichzelf het meest waarderen, kunnen studenten deze waarden ‘brengen’ in de schoolomgeving en daarmee hun gevoel van verbondenheid vergroten. Inderdaad, de techniek van waarde bevestiging zorgt ervoor dat stress en bedreiging in schoolomgevingen verminderen voor studenten die op school negatief worden beïnvloed door stereotypen. Anders gesteld: wanneer jullie, Eloïse, Edward en Elvire, vanuit jullie Kernwaarden, Creatieve wisselwerking van binnenuit beleven, zal de Vicieuze Cirkel van de schoolomgeving worden afgeremd.

Mijn rol in het versterken van jullie Academische Standvastigheid

Eloïse, Edward en Elvire, mijn rol bevat onder meer het voortdurend versterken van de boodschap dat jullie “thuishoren” in de school die jullie met jullie mama gekozen hebben en dat jullie het potentieel hebben om te groeien en uit te blinken. Dat doe op een manier die consistent is met wat ik hier heb geschreven.

Ik doe dit binnen drie brede categorieën: ‘Uitdaging’, ‘Scaffolding’ en ‘Er bij horen’. Jullie zullen dit reeds ‘gevoeld’ hebben. 

Ik daag jullie continu uit om vast te houden aan hoge normen met betrekking tot het bevorderen van jullie groei mindset en het stellen van uitdagende leerdoelen), terwijl ik ondersteuning bied op kennis en motivatie vlak waardoor effectieve zelfregulering wordt bevorderd. Daardoor help ik jullie om jullie leer-doelstellingen te bereiken. Ik zorg er ook voor dat jullie zich verbonden en gesteund voelen net door het bevorderen van jullie gevoel van verbondenheid en bevestiging. Dat ik dit doe op de tonen van Creatieve wisselwerking is een evidentie.

De term ‘Scaffolding’ (steiger) werd geïntroduceerd in het baanbrekende werk van Jerome Bruner en zijn collega’s[xvii]. In het oorspronkelijke gebruik verwees het naar het bieden van ondersteuning, bijvoorbeeld door een mentor aan een student, dat ‘subtiel maar voldoende’ is, net genoeg om de student vooruit te helpen, schijnbaar op zijn of haar eigen manier. Ik ga hierna iets dieper in op twee vormen van ‘Scaffolding’: die van jullie ‘cognitief’ leren (Educatieve ‘Scaffolding’) en die van jullie motivatie om te leren (Motiverende‘Scaffolding’). Beide soorten ‘Scaffolding’ dragen bij tot academische vasthoudendheid.

Educatieve ‘Scaffolding’ is van groot belang onder uitdagende omstandigheden. Jullie dienen de cognitieve ondersteuning te krijgen die jullie nodig hebben om de hoge standaard te bereiken. En zeker bij Eloïse zijn de SUI omstandigheden uitdagend, vandaar dat ik mij momenteel ook leerling voel van het zesde middelbaar. En ik geef toe, ook ik leer bij! Daarbij gebruik ik de Feedback vaardigheid waar ik later (Deel XXXIII) nog uitvoerig op terug kom. Een deel van de effectiviteit van dergelijke feedback ligt in het bewijs dat ik hierdoor geef van mijn commitment naar Eloïse toe en in m’n geloof in haar groeicapaciteit. En ik mag met een gerust hart zeggen dat actueel (voorjaar 2020) de effecten al meer dan zichtbaar zijn! Daarbij neem ik voortdurend, zo goed als ik dit al kan, voortdurend het perspectief in van Eloïse. Daardoor is het gemakkelijker mijn feedback en hints naar Eloïse toe te personaliseren en bespreken we samen de lacunes in de kennis en hebben wij voortdurend oog voor haar behoeften op het vlak van motivatie. En de eerste bewijzen dat deze subtiele interpersoonlijke dynamiek van de interactie opa-kleinkind een grote bijdrage levert aan de vasthoudendheid van Eloïse zijn reeds zichtbaar. Niet dat het al optimaal is. Ik heb inderdaad nog veel te leren!

Motiverende ‘Scaffolding’ verwijst naar de ondersteuning die ik gebruik om de motiverende hulpmiddelen te promoten die Eloïse nodig heeft om uitdagingen in de klas (en daarbuiten) aan te gaan. Dergelijke motivatie-instrumenten omvatten (a) doelen stellen en zelfmanagementstrategieën, en (b) gezonde motivationele oriëntaties. Daarbij gebruik ik ondersteunende intrinsieke motivatie. Ik besprak hoger al de rol van leerdoelen en een gevoel van doelgerichtheid in de vasthoudendheid van studenten. Hier heb ik het over het motiveren van het leren van Eloïse om intrinsieke redenen in plaats van extrinsieke. Wanneer studenten intrinsieke motieven hebben, ondernemen ze taken voor zichzelf, voor het leren of voor doelen met intrinsieke inhoud, zoals groei, gemeenschap en gezondheid. Wanneer studenten daarentegen extrinsieke motieven hebben, ondernemen ze de taken om een ​​extrinsiek doel te bereiken, zoals geld of roem. Ik zeg niet dat extrinsieke motivatie per definitie verkeerd is, en Bonnie en ik gebruiken die ook wel. Dan wel enkel op het einde van de rit (schooljaar) en het bedrag van de prestatie gift wordt niet op voorhand meegedeeld. Intrinsieke motivatie pas ik bij wijze van spreken dagelijks toe. Het is veelzeggend dat veel studies aantonen hoe de vasthoudendheid van studenten meer wordt gevoed door intrinsieke doelen dan door extrinsieke doelen (zie onder meer Pink[xviii]).

Vansteenkiste en z’n collega’s stellen, wat Eloïse en ik dit jaar ondervonden:

 “If instructors help students see the long-term relevance [of an activity] to themselves in terms of intrinsic goals such as personal growth, meaningful relationships with others, becoming more healthy and fit, or contributing to their community . . . the students are likely to become more engaged with the learning activities and in turn to understand the material more fully and to perform better in demonstrating their competence.[xix]” 

Het derde element waar ik Eloïse ondersteun is ‘Er bij horen’. Ik heb al besproken dat ‘Er bij horen’ een cruciaal element is van standvastigheid. Ik waarschuw Eloïse echter herhaaldelijk dat ‘erbij horen’ niet hetzelfde is als ‘Er de slaaf van zijn’. In de laatste graad van het middelbaar kan het al eens gebeuren dat men vergeleken wordt met klasgenoten en dat daardoor soms wat wrevel ontstaat, wat kan leiden tot verstrikt geraken in het web van de Vicieuze Cirkel. Ik hou Eloïse voor zich slechts te vergelijken met anderen via de mediaan resultaten. Belangrijker nog is Eloïse leren zich te vergelijken met zichzelf om te zien of er zich een progressie in de resultaten aftekent. En indien er een toets of examen tegenvalt, niet in paniek te slaan. Integendeel de test op te vragen en de oorzaken van de fouten trachten vast te pinnen. En daaruit te leren. Dit is leren uit fouten; want fouten maken mag, indien er lessen uit getrokken worden. Iedere miskleun is namelijk een uitnodiging tot verbeteren!

Wat ik hierboven schrijf in verband met Eloïse is onlangs (schooljaar 2019-2020) ook gestart met Edward. Edward zit nog in de eerste graad van het SUI en … volgend jaar steken we een tandje bij, is het niet Edward ?!?

Wat Elvire betreft de toekomst zal uitwijzen welke rol ik kan spelen wanneer zij volgend jaar start aan het SUI.


[i] Brené Brown. Rising Strong. London, UK: Vermilion, Penguin Random House group. 2015.

[ii] https://www.slideshare.net/johanroels33/the-rising-strong-process

[iii] https://www.slideshare.net/johanroels33/het-sterkweeropstaan-proces

[iv] Viktor E. Frankl. Man’s Search for Meaning. The Classic Tribute to Hope from the Holocaust. London, Rider, an imprint of Ebury Publishing, a Random House Group company, 2011

[v] https://www.linkedin.com/pulse/parsing-personal-privacy-puzzle-peter-de- jager/

[vi] Peter M. Senge [et al.] The Fifth Discipline Fieldbook, strategies and tools for building a learning organization. Doubleday, New York, 1994.

[vii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press, 1958. Bladzijden: 36-55.

[viii] http://www.howyouthlearn.org/pdf/Academic%20Tenacity,%20Dweck%20et%20al..pdf

[ix] Blackwell, L., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S. Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Child Development, 78, 2007 Bladzijden 246–263.

[x] Mueller, C.M., & Dweck, C.S. (1998). Intelligence praise can undermine motivation and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 1998. Bladzijden: 33-52.


[xi] Blackwell, L., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S.. Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Op. Cit.

[xii] Duckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science, 16, 2005, pp: 939-44.


[xiii] Duckworth, A.L., Peterson, C., Matthews, M.D., & Kelly, D.R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Personality Processes and Individual Differences, 92, page 1087.

[xiv] Gregory M. Walton and Geoffrey L. Cohen. Brief Social-Belonging Intervention Improves Academic and Health Outcomes of Minority Students. Science. 18 March 2011: Vol. 331, issue 6023, pp. 1447-1451

[xv] Brené Brown. Braving The Wilderness. A Quest for True Belonging and the Courage to Stand Alone. New York, NY: Random House, a division of Penguin Random House, LLC. 2017.

[xvi] Cohen, G. L., Garcia, J., Apfel, N., & Master, A. (2006). Reducing the racial achievement gap: a social-psychological intervention. Science, 313, pp. 1307-1310. 

en

Cohen, G. L., Garcia, J., Purdie-Vaughns, V., Apfel, N., & Brzustoski, P. (2009). Recursive processes in self-affirmation: intervening to close the minority achievement gap. Science, 324, pp. 400-403. 

[xvii] Wood, D., Bruner, J., & Ross, G. The role of tutoring in problem solving. Journal of child psychology and psychiatry, 17,1976. Pp. 89-100. 

[xviii] Dan H. Pink Drive: The surprising truth about what motivates us. New York, NY: Riverhead Books. 2009.

[xix] Vansteenkiste, M., Lens, W., & Deci, E. L. Intrinsic versus extrinsic goal contents in self-determination theory: Another look at the quality of academic motivation. Educational Psychologist, 41, 2006. pp. 19-31; Bladzijde 28


[i] Josh Tyrangiel. Reborn in the USA. Time Magazine, Saturday, July 27, 2002.

[ii] Dave March. Two Hearts, the Story. New York, NY: Routledge, Taylor&Francis group. 2004. Blz. 88.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXIX

4DE KARAKTERISTIEK CREATIEVE WISSELWERKING: CONTINU TRANSFORMEREN

DNA is a big part of what the show is about: turning yourself into a free agent. Or, as much as you can, into an adult, for lack of a better word. 

It’s a coming-of-age story, and I want to show how this—one’s coming of age—has to be earned. 

It’s not given to anyone. It takes a certain single-minded purpose. It takes self-awareness, a desire to go there. And a willingness to confront all the very fearsome and dangerous elements of your life —your past, your history—that you need to confront to become as much of a free agent as you can.

Bruce Springsteen in an interview regarding his show ‘Springsteen on Broadway’ [i]

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de vierde karakteristiek: Continu Transformeren. Het beleven van de vorige drie karakteristieken heeft maar zin indien de vierde karakteristiek een succes wordt. Hier worden de vruchten al dan niet geplukt van de vorige inspanningen!

The universe is transformation; our life is what our thoughts make it. 

Marcus Aurelius 

Het objectief van het beleven van deze karakteristiek – en in feite van het totale Creatief wisselwerkingsproces – is Huidige Realiteit effectief om te zetten in de Gewenste Toekomst. Door het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking zijn we tot een gedeelde mening gekomen met betrekking tot de oplossingen en hebben we beslist wat we effectief gaan doen. Dat is mooi, maar uiteraard niet voldoende. Wil de beleving van Creatieve Wisselwerking het beoogde doel werkelijk bereiken, dan dienen de gekozen oplossingen ten volle gerealiseerd te worden. Anders gesteld, we voeren de besliste activiteiten daadwerkelijk uit, gebruikmakend van de middelen, de strategische aanpak en het actieplan. 

Ideeën worden geen werkelijkheid omdat het briljante ideeën zijn. Ze worden ook niet per ongeluk verwezenlijkt. Steeds opnieuw blijkt dat het hebben van het juiste idee enkel maar een miniem gedeelte is van het ganse proces, misschien slechts één percent van de totale reis. Het grootste gedeelte van de reis is het effectief stappen op, soms onbestaande, wegen en blijven doorstappen tot het doel van de reis bereikt wordt. Slechts daardoor wordt de werkelijkheid getransformeerd. Stap voor stap, vandaar dat deze karakteristiek Continue Transformatie wordt genoemd.

Vraag tien personen wat zij verstaan onder transformatie, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Dat het iets te maken heeft met verandering weten de meesten wel, maar wat het precies is, daar bestaan verschillende meningen over. Let wel, niet iedere verandering is een transformatie. Een transformatie kenmerkt zich door haar insteek, omvang, complexiteit en strategische waarde, maar ook vooral door het feit dat de gehele bedrijfsvoering geraakt wordt. Pas dan is een verandering ook een transformatie! 

Het is dus ook niet vreemd dat het begrip in onze samenleving, en daarmee ook in het bedrijfsleven, niet steeds correct wordt gebruikt, terwijl de noodzaak voor een transformatie in jaren niet zo groot is geweest. Zo worden er verschillende termen gebruikt: Transitie, Transformatie en, het in Nederland een heuse hype geworden begrip, Kanteling.

Transitie vs Transformatie

Deze twee begrippen zijn geen synoniemen. Ze duiden op twee verschillende processen bij diepgaande veranderingen. Het eerste proces, het transitieproces, heeft te maken met het maken van een duidelijke belofte en het tweede proces, het transformatieproces, gaat over het effectief realiseren van deze belofte.

Het transitieproces heeft te maken met het veranderen van de ‘huidige structuur’: de regels, wetten, financiële verhoudingen en dergelijke, die het mogelijk moeten maken om tot de nieuwe situatie te kunnen komen. Dit heeft directe impact op de organisatie van de uitvoering, omdat de verantwoordelijkheden van de betrokken partijen daarbij vastgelegd worden. 

Het transitieproces kent meestal een duidelijke startpunt, dito eindpunt en doorloopt een aantal stadia:

  • verkenningen en onderzoek (hoe zou het anders kunnen); 
  • vertaling in een voorstel betreffende de broodnodige verandering (concrete voorstellen over verantwoordelijkheden, financiële middelen, wegen, actieplan); 
  • overleg met het veld over de voorgestelde veranderingen; 
  • het nemen van de beslissing betreffende de transformatie.

In organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor het transitieproces vooral bij het topmanagement, daarbij ondersteund door de meest betrokken partijen (zoals de hiërarchische lijn met inbegrip van de uitvoereden). 

Eloïse, Edward en Elvire, in deze serie columns over het creatief wisselwerkingsproces komt het transitieprocesovereen met de voorgaande columns, dus met het beleven van de voorgaande karacteristieken van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie, Waarderend Begrijpen en Creatieve integratie. In de volgende columns zal ik het transformatieproces beschrijven.

Het transformatieproces (vooral de effectieve vernieuwing van de mindset en cultuur) is gericht op het realiseren van de beoogde inhoudelijke effecten van de belofte: in organisatie is dat een ander gedrag van het management, de hiërarchische lijn en de uitvoerenden, een andere organisatie cultuur, andere werkwijzen en vooral ook het anders met elkaar omgaan tussen alle betrokken partijen (management, hiërarchische lijn, uitvoerenden, klanten, omgeving). 

Het startpunt van het transformatieproces is nog wel redelijk te duiden, maar het eindpunt heel waat moeilijker, omdat het meestal over continue transformatie gaat. Wat in gang wordt gezet is veel meer dan een simpel veranderingsproces. Ook is er geen standaardindeling te maken van stadia die doorlopen zouden moeten worden. Dit komt neer op het chaotisch karakter van Creatieve wisselwerking. Bij het beleven van deze vierder karakteristiek Continu Transformeren is het goed mogelijk dat de drie andere karakteristieken een of meerdere keren terug aan zet komen.

Kanteling vs Transformatie

Eloïse, Edward en Elvire, ik heb het niet echt voor deze, vooral Nederlandse, hype. Dit komt voornamelijk omdat het begrip Kantelen niet dynamisch is. Het duidt niet op een proces, eerder op een event. Mijn afkeer voor deze hype komt ook door het feit dat ik in mijn leven al zoveel dusdanige events en hypes meegemaakt. De overgrote meerderheid ervan stierven finaal een zachte dood, brachten geen echte transformatie teweeg en van de hype werd uiteindelijk niemand beter van.

Er is nog een andere reden waarom ik m.b.t. het begrip ‘kantelen’ huiver. Laat ik dat verklaren aan de hand van de ‘oorzaak en gevolg’ dominotheorie van o.m. Heinrich en mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. binnen arbeidsveiligheid, het vakgebied uit voornamelijk mijn tweede professionele leven.

Domino Theorie (Herbert W. Heinrich 1930)

Domino Theorie (Frank E. Bird Jr. 1966)

Wel nu, zo’n dominosteentje ‘kantelt’ en sleurt andere dominosteentjes mee totdat ook het laatste kantelt en valt (dat laatste symboliseert de ‘verliezen’). En dan liggen die domino’s daar te liggen. Dus een statisch model: even kantelen, vallen en dan liggen te apegapen…

Ik had ooit een dialoog met mijn tweede vader rond zijn wereldberoemd model en ik vroeg hem “Wat gebeurt er als het linkse steentje in de andere richting kantelt?” Ik bespaar je de details van het verloop van dit gesprek van meer dan vijfentwintig jaar geleden. 

Wel heb ik uiteindelijk mijn eigen ‘oorzaak en gevolg’ model – de Zeeftoren[ii]  – gecreëerd. Dit model werd in 1997 enthousiast door Frank begroet. Eloïse, Edward en Elvire, jullie moeder en ik waren die zomer bij Frank op bezoek op z’n domein in Loganville, nabij Atlanta. Die ontmoeting was dan in feite een van de ‘Root Causes’ van het schrijven van m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’, edoch dit is een ander verhaal.

Jaren geleden leerde ik via het onvolprezen boek van Daniel Ofman “Bezieling en kwaliteit in organisaties”[iii], waarover ik het reeds vroeger een paar keer had, dat je het meest kan leren van iets of iemand die zich in jouw ‘allergie’ bevindt (cf. de Kernkwaliteiten theorie van Daniel Ofman – zie deel IV). 

Op 1 april 2016 werd dan een heus boek ‘Het Kantelingsalfabet’ gepubliceerd, waarvan heel wat hoofdstukken in blog vorm konden gelezen worden op hun website. Dus om te leren vanuit m’n allergie las ik meerdere van die blogs. Ik kon mij niet van de indruk ontdoen dat heel wat van die teksten niet echt nieuw zijn. En dat ze als hoofdstuk in het nieuwe boek werden opgenomen mits af en toe het woord ‘veranderen’ te vervangen door ‘kantelen’, kwestie van consistent te zijn met de hype.

Niet dat die hoofdstukken niet goed geschreven zouden zijn of geen deugdelijke boodschap zouden verspreiden. Dat wil ik helemaal niet beweren. Neem nu (‘om de gedachten te vestigen’ zou Professor Fernand Backes zaliger gezegd hebben) de twee bijdragen van mevrouw Emilie Kuijpers- de Vries: Kantelen naar ZIJN – Keuzes… ?!? en Kantelen naar ZIJN – Comfortzone.

Haar blog[iv] omvat een beschrijving van het proces waarop het Cruciale Dialoogmodel is gebaseerd en dat ik het creatief wisselwerkingsproces noem. Tijdens dit proces wordt een keuze gemaakt en nadien uitgevoerd. Emilie noemt het een proces waarbij hoofd en hart betrokken is en dit is uiteraard ook het geval bij het beleven van het creatief wisselwerkingsproces en de dagelijkse toepassing ervan, de ‘Cruciale dialoog’[v]. Het hoofd komt overeen met de linker lus van het Cruciale Dialoog model dat in verbinding staat met het midden, waar het hart zich bevindt. De rechter lus is dan weer het creëren van de ‘oplossing’, het beslissen (de keuze) en uiteindelijk het uitvoeren van de beslissing, het doen. Om met Paul de Sauvigny de Blot SJ te spreken: er is een wisselwerking tussen het DOEN (Zowel Denken als Uitvoeren) en het ZIJN. Het lichaam van de vlinder is een metafoor voor je ZIJN: jouw Intrinsieke waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten (talent), Doel, Intentie en Engagement.

Het Cruciale Dialoogmodel (Johan Roels 2012)

Haar tweede blog[vi] gaat dan weer over hetgeen ik de mindset of het mentaal model noem. Emilie gaat in dit blog in op de creatie van de ‘mindset’ vanaf onze jonge jaren. Mindset die uiteindelijk het persoonlijk Mentaal Model (opgebouwd uit overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders) of het Wereldbeeld wordt. Stephen Covey gebruikte het begrip Paradigma: “Je ziet niet de wereld zoals die in werkelijkheid is, je ziet de wereld doorheen de brilglazen van je Paradigma (mindset, mentaal model, denkkader)”.  

Even raakt Emilie ook de werking van de Vicieuze Cirkel[vii] aan, maar heel diep gaat ze er niet op in. Wel onderlijnt ze het oh! zo ware en verraderlijke ‘jouw beeld is jouw waarheid’. Ze noemt het mentaal model de comfortzone (dit was nieuw voor mij) en gebruikt een mooie metafoor: je kunt je comfortzone zien als een wc-rolletje waar je door kijkt. Deze metafoor geeft duidelijk de begrensdheid van het mentaal model aan.

Emilie heeft het dus over de tweede fase van het Cruciale Dialoogmodel ‘Appreciatie’ en geeft ook aan hoe die gevormd wordt. De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid, een van de basiscondities van die tweede fase, wordt door haar in de verf gezet. Het is door die nieuwsgierigheid dat we durven uit onze comfortzone (mentaal model) treden en vragen gaan stellen met betrekking tot de comfortzone van de ander. Uit de creatieve wisselwerking tussen de twee comfortzone ’s (mentale modellen) wordt een nieuwe uitgebreidere, sterkere, vollere comfortzone (mentaal model) gecreëerd.

Emilie stelt terecht: ‘je bewustzijn ontwikkelt continu’, wat me dan weer doet denken aan het ‘Valuing Consciousness’ concept van Henry Nelson Wieman en dus aan het door hem ‘ont-dekte’ Creatieve wisselwerkingsproces “that is transforming us as we cannot transform ourselves.”[viii] In feite stelt Wieman dat de expansie van het bewustzijn gebeurt via het creatief dialoogproces, waarin nieuwe perspectieven en interpretatiepatronen worden ontdekt via het mentaal model van de ander en dat sommige van deze worden ingebed in het eigen mentaal model, waardoor dit laatste voller, rijker en groter wordt.

Emilie schrijft: “De essentie is dat je unieke zelf je voortstuwt, altijd, ondanks je ontwikkelde comfortzone”, wat dan weer in Henry Nelson Wieman’s taal wordt: “De essentie is dat je Originele (Creatieve) Zelf je voortstuwt, en dit ondanks je Actuele (Gecreëerde) Zelf.” Indien Creatieve wisselwerking stilvalt, onder meer door de werking van de Vicieuze Cirkel, stellen we ons tevreden met het Gecreëerde Goed (Created Good) en doden we in feite het Creatieve Goed (Creative Good). Puur ZIJN is dan het steeds beleven van binnenuit van het Creatieve wisselwerkingsproces ten koste van de Vicieuze Cirkel,  waardoor ik naadloos terecht kom bij een van mijn slagzinnen: “(CI)² = Continous Improvement through Creative Interchange”.

Zo zien jullie  Eloïse, Edward en Elvire, je kunt inderdaad steeds leren van iets dat je in jouw ‘allergie’ raakt. Ik heb alvast een dot van een metafoor gekregen… een wc-rolletje!

En, laat ons wel wezen, het begrip ‘kantelen’ gebruiken als synoniem voor ‘transformeren’ getuigt van een grote naïviteit. Het publiceren van een boek met honderd schrijvers in een recordtempo kan een hype veroorzaken, edoch geen duurzame transformatie. Mijn derde vader Charles Leroy (Charlie) Palmgren leerde mij in 1998 dat, omdat het zo moeilijk van binnenuit te beleven is wegens het negatieve proces de Vicieuze Cirkel, het creatief wisselwerkingsproces nooit een hype zal worden. Charlie verwoordde het als volgt:

“Seeking to live in authentic interacting, appreciative understanding, creative integrating and continuous transformation will never be popular.”

Charles L. Palmgren

Het belang van Continue Transformatie

Genius is 1 percent inspiration and 99 percent perspiration 

Thomas Edison 

Deze quote van Edison geeft het belang aan van de vierde karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Continu Transformeren. Het van binnenuit beleven van de vorige karakteristieken, die geleid hebben tot de ideeën, oplossingen, besluiten en beslissingen, blijken maar 1 percent van het volledige traject uit te maken. We hebben dus nog een enorme reis voor de boeg. Het beleven van die vierde karakteristiek moet de overige 99 percent waar maken. En de quote van Edison geeft aan dat die reis niet gemakkelijk zal zijn. De creativiteit, die zorgt voor de ideeën, speelt zich af in de ‘ruimte’. Nu moet het ideeën set landen en die start van de ‘lange tocht’ is meestal niet vrij- blijvend. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het idee in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt geschoten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt het idee plots grote hinder in zoverre dat heel wat ideeën uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden; de transformatie is door de wrijving tot stilstand gekomen. 

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wieman’s “two-fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan , met gedrevenheid en hardnekkigheid. Daarbij is niet versagen de boodschap. Anderzijds dient men voortdurende open te staan om te leren wat de continu veranderende werkelijkheid te bieden heeft en dus te durven wijzigingen aanbrengen (indien die werkelijkheid daar om vraagt).

Commitment en Intrinsieke Motivatie, het gouden duo voor Continue  Transformatie

Inzet (commitment) is de bereidheid om alles te doen wat nodig is om de acties die werden gekozen en beloofd te worden uitgevoerd, ook daadwerkelijk te verwezenlijken. Het gaat heel dikwijls om de bereidheid buiten de eigen ‘comfortzone’ te treden. Het gaat dus om onvoorwaardelijke inzet! Intrinsieke motivatie is de prikkel om te doen wat men beloofd heeft te doen. Het is de kracht en reden waarom men elke dag weer opstaat en de handen aan de ploeg slaat.

Wanneer men wel gemotiveerd is en onvoldoende inzet heeft, dan zal de transformatie niet succesvol zijn. Dan is men iemand die wel de correcte droom heeft maar denkt dat die zich wel vanzelf zal realiseren of niet bereid is er zich maximaal voor in te zetten. Hierdoor wordt men vlug ontmoedigd en bereikt men uiteindelijk niet het vooropgestelde doel. Wanneer men wel de bereidheid heeft zich maximaal in te zetten, maar men niet echt een reden heeft om dat blijvend te doen (intrinsieke motivatie), dan zal men ook dan uiteindelijk niet effectief zijn.

Beiden, inzet én intrinsieke motivatie zijn, naast de passie voor het leven, essentieel voor een succesvolle transformatie!

Hoe nu verder?

Om die ideeën tijdens de ruwe landing te beschermen, omvat deze fase als basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid (Deel XXX) en Interafhankelijkheid i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn (Deel XXXI) en als handvatten, stukken gereedschap, vaardigheden of disciplines: 

  1. Herhalen en Evaluatie van de uitvoering van de activiteiten (Deel XXXII);
  2. vragen om en geven van Feedback i.e. Positive Reinforcement en Corrrigeren (Deel XXXIII);
  3. indien nodig Durven Wijzigen (Deel XXXIV);
  4. aandachtig beleven van het ganse proces i.e. het zó belangrijke Procesbewustzijn (Deel XXXV).

Zoals bij de vorige karakteristieken is er ook hier een versterkende wisselwerking tussen de basiscondities en de vaardigheden. Hoe meer een van de vaardigheden van binnenuit wordt beleefd hoe meer een of beide basiscondities versterkt worden; hoe meer de basiscondities versterkt worden hoe meer de vaardigheden worden ingezet. Bijvoorbeeld: zo zal het Herhalen van het beloofde gedrag en de Evaluatie ervan, de basicconditie Vasthoudendheid versterkt worden en door die versterking houdt men ook vast aan de beleving van de vaardigheden, waaronder het geven van Feedback, waardoor de basiscondities Interafhankelijkheid versterkt wordt, wat dan weer …

Personal transformation can and does have global effects. 

As we go, so goes the world, for the world is us. 

The revolution that will save the world is ultimately a personal one. 

Marianne Williamson 


[i] Michael Hainy. Beneath the surface of Bruce Springsteen. https://www.esquire.com/entertainment/a25133821/bruce-springsteen-interview-netflix-broadway-2018/

[ii] http://www.slideshare.net/johanroels33/linked-indiscussion2014-tower

[iii] Daniel Ofman, Bezieling en Kwaliteit in Organisaties. Utrecht-Antwerpen: Kosmos-Z&K Uitgevers, Servire, 1999, blz 31-51.

[iv] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/169-kantelen-naar-zijn-keuzes

[v] Johan Roels. Cruciale dialogen, Het dagdagelijks beleven van ‘Creatieve wisselwerking’. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

[vi] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/178-kantelen-naar-zijn-comfortzone

[vii] Stacie Hagan and Charlie Palmgren. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, MA: Recovery Communications, 1998.

[viii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press, 1958.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVIII

HOE BESLISSEN EN NIET BLIJVEN STEKEN IN BESLUITEN?

One of the things that concerned Bruce was the length of time it took to make his records.  

[…] 

He concluded to change the method, hoping to move faster now.

[…]

”So this time, I got a little Teac four-track cassette machine, and I decided, “I’m gonna record these songs, and if they sound good with just me doing them, then I’ll teach them to the band.”[i]

Story of the making of ‘Nebraska’ – Bruce Springsteen

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, op het einde van deze fase dient er niet alleen besloten te worden met welke ideeën men theoretisch het gewenste doel zou kunnen bereiken, maar ook, en vooral, welke van die ideeën werkelijk zullen worden uitgevoerd. Het is een reflectiepunt in de opeenvolging van de karakteristieken van Creatieve Wisselwerking. Na een warrelende toepassing van de eerste drie: Authentieke InteractieWaarderend Begrijpenen Creatief Integreren is men tot heel wat antwoorden gekomen op de cruciale vraag waarmee het gesprek of de vergadering startte. Men is tot een besluit gekomen wat er aan de cruciale vraag kan gedaan worden. Men heeft echter nog niets effectief gedaan. Met andere woorden, men weet wat men zou kunnen doen – welke de oplossingen zijn – maar er is nog niets beslist, laat staan uitgevoerd. Men heeft besloten wat er allemaal kan gebeuren en dit alles ‘hangt nog in de lucht’. Ik noem dit, indien het daarbij blijft: “Blijven hangen in besluiten.” In dat geval is ook volgende gekende uitdrukking van toepassing: “Ze dronken een glas, ze deden een plas en alles bleef zoals het was.”

Whether you think you can, 

or whether you think you can’t, 

you’re probably right. 

Henry Ford 

Het wezenlijk verschil tussen besluiten en beslissen

Deze twee begrippen zijn wezenlijk verschillend, hoewel ze in het dagelijkse gebruik vaak door elkaar worden gebruikt. Er is ook meestal sprake van een opvolging van beiden: besluiten vooraleer te beslissen. Ik heb meermaals meegemaakt dat op het eind van een gesprek of vergadering een besluit werd geformuleerd maar niets beslist werd, hoewel sommige van de deelnemers in de waan waren dat er wel degelijk iets beslist was. Het lijkt mij dus nuttig om even bij deze twee, aan elkaar verwante begrippen, stil te staan. Bij besluiten ligt het accent op na rijp beraad komen tot een set mogelijke alternatieven, bij beslissen ligt de nadruk op het doorhakken van knopen, zodat duidelijk wordt wie, wat gaat waar doen, wanneer en wie voor een en ander verantwoordelijk is.

Besluiten en beslissen dienen in het kader van Creatieve wisselwerking duidelijk van elkaar gescheiden te worden, al was het maar ‘in de tijd’. Nogmaals eerst besluiten, dan beslissen. Besluiten hoort bij de derde karakteristiek van Creatief Integreren en omvat dus een set oplossingen. De belangrijkste regel bij creativiteit is heel eenvoudig: zoek nog oplossingen. Zelfs een individu mag niet tevreden zijn vooraleer zij of hij niet minstens drie alternatieve oplossingen heeft. In een groep wordt men zo uiteraard creatief en komt men op die manier, op het einde van het beleven van de derde karakteristiek, tot een vat vol oplossingen. Die oplossingen vormen samen het besluit!

Het is inderdaad zo dat wanneer iemand of de groep zegt: “Ik heb besloten om…” of “Wij hebben besloten dat…” er in feite nog niets werd beslist. Maar soms interpreteren we dat ‘wat besloten werd’ ook wel zal uitgevoerd worden. In veel gevallen komt men later bedrogen uit. Er werd wel besloten en er werd niet beslist dat wat besloten werd, ook zou worden uitgevoerd. 

Kortom, wanneer we op het eind van een dialoog besluiten dan het vat mogelijke oplossingen voldoende is, dan wordt het ‘passieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel afgerond. Het is de afronding van een oordeelsvorming (fase een en twee) en van het zoeken en vinden van een set oplossingen voor het probleem (fase 3). Het besluit is een gedeelde mening over wat er zou kunnen gebeuren. Het besluit geeft een vorm aan wat wenselijk is, en in het beste geval een duidelijke intentie: “Dit zullen we doen!” 

Maar zullen we dit ook doen?!? Dit is nog niet beslist! Niets doen is namelijk stukken makkelijker dan tot actie overgaan. Blijven steken in het besluiten is wanneer men zegt: “Ik wil er nog even over nadenken en kom er later op terug”. Veelal is er geen ‘later’. Besluiten om het anders aan te pakken brengt spanning met zich mee. 

Later is de gemakkelijkste weg om de spanning 

die het nu met zich meebrengt te verminderen. 

Maar later leidt zelden tot de actie 

die wij nodig hebben om te veranderen.

Wanneer je te maken krijgt men de spanning van nu, 

veroorzaakt door de urgentie van de actie, 

leun in de richting van meer spanning, niet minder.

– Seth Godin[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer we beslissen, zetten we een stap naar de uitvoering. Een stap naar het ‘actieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel, naar de vierde fase. Beslissen betekent dat er duidelijke afspraken worden gemaakt rond wat besloten is. Met andere woorden: beslissen betekent duidelijke afspraken maken rond de cruciale vragen met betrekking tot het uitvoeren van het besluit. Het antwoord op de “wat? vraag” is reeds gekend, want dat is het besluit. Nu moet er beslist worden: “Wie doet dit wat?”, “Wanneer?”, “Waar?”, “Hoe?” (met welke middelen?) en voornamelijk: “Wie neemt de verantwoordelijkheid?” 

Die vragen dienen een antwoord te krijgen gedurende een reflectiemoment dat ik visueel aanduid met een ‘staande acht binnen de liggende acht’:

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer het een interne dialoog betreft, is het duidelijk dat diegene die a) de hamvraag gesteld heeft, b) besloten heeft wat er kan aan gedaan worden ook c) dient te antwoorden op bovenstaande reflectie vragen. Laten we eens een simpel voorbeeld geven. Stel (let wel; ik gebruik het woord ‘stel’) dat het Eloïse op een bepaald ogenblik door haar weegschaal en haar lintmeter duidelijk wordt dat er iets aan haar gewicht dient gedaan te worden. Dan is haar cruciale vraag voor de hand liggend: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik x kg afval?” Zij start daartoe een interne dialoog en informeert zich over de verschillende mogelijkheden en besluit op een gegeven moment wat ze allemaal zou kunnen doen om haar gewicht onder controle te krijgen. De Wat is op dat ogenblik duidelijk. De Wie eigenlijk ook; het is de eigenaar van de vraag! De WanneerWaar en Hoe dienen nog een duidelijk te worden. Wie verantwoordelijk is voor de opvolging, daar kan geen twijfel over bestaan. In dit voorbeeld is Eloïse de enige verantwoordelijke is voor haar gedrag.

Wanneer het een groepsgebeuren betreft, is het jullie hopelijk duidelijk dat die beslissing in onderling overleg dient genomen te worden. Dit is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. Daarbij mogen wij ook niet vergeten dat men eigenlijk niet voor een ander kan beslissen indien het gaat over het oplossen van een persoonlijk probleem. Bij het oplossen van een probleem binnen een organisatie kan op dit precieze moment van de Cruciale Dialoog één van de regels, met name “iedereen bevindt zich op hetzelfde niveau”, effectief doorbroken worden. Dat is niet per se slecht. We leven nog altijd in een hiërarchische maatschappij, waar er nog steeds ‘bazen’ zijn. Maar die zijn dan ook verantwoordelijk voor hun beslissing. 

Een concreet voorbeeld. In een dialoog rond het gedrag van een van jullie, Eloïse, Edward en Elvire, is het nogal eens zo dat jullie moeder, op het einde van het gesprek met een van jullie, beslist dat deze in de toekomst iets op een bepaalde manier moet doen. Jullie (Daphne en Elvire bijvoorbeeld) zijn tot het gezamenlijke besluit gekomen dat een specifieke manier de beste en ook de veiligste manier is om een specifieke taak (het wassen van fijn linnen, bijvoorbeeld) uit te voeren. Die taak en wijze van uitvoeren is voor beiden duidelijk: de taakstappen die nodig zijn, de eventuele persoonlijke beschermingsmiddelen die zullen gedragen worden, de middelen (soort wasmiddel) die zullen gebruikt worden, de randvoorwaarden (was temperatuur, …) enz. Wanneer Daphne beslist dat Elvire het in de toekomst effectief zo zal doen, dan beslist Daphne ook die instructies duidelijk te maken, de middelen ter beschikking te stellen en de taakuitvoering in de toekomst op te volgen. Dat is haar verantwoordelijkheid. Het is aan Elvire om te beslissen die instructies te volgen en die middelen effectief te gebruiken. Dat is dan weer Elvire’s verantwoordelijkheid. 

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het passieve gedeelte van de dialoog afronden en dan ook effectief uit elkaar gaan. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er is immers niet beslist iets werkelijk te doen. Je kunt daardoor niet aangesproken worden op wat er besloten is. Je hebt namelijk niets beslist, of anders gesteld, je hebt je tot niets verbonden. Wanneer er een beslissing werd genomen – in veel gevallen heb je (of de ander, het hangt ervan af wie ‘de baas’ is, of in het beste geval gezamenlijk) beslist – dan hebben de deelnemers elk een verantwoordelijkheid opgenomen. Er dient iets te gebeuren, de creatiespanning is aanwezig. Het is de spanning waarover Seth Godin het in z’n hierboven geciteerde quote heeft. Beide betrokkenen weten bovendien dat zij op hun verantwoordelijkheid kunnen worden aangesproken. Men leunt zo inderdaad naar meer spanning!

Hoe beslissen?

Uitzonderlijk belangrijk is dat vooraleer te beslissen de haalbaarheid van de uitvoering van de gevonden ideeën wordt nagegaan. Het is zinloos iets te beslissen dat niet haalbaar is. Dus moet er op het einde van het gesprek, het passieve gedeelte van de dialoog, worden nagegaan hoe het zit met de basiselementen van de vierde karakteristiek Transformatie. Eerst en vooral wordt nagegaan of de nodige middelen om het besluit te kunnen uitvoeren wel degelijk aanwezig zijn. 

Concreet: heeft diegene die een besluit werkelijk moet uitvoeren, de nodige tijd, kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om wat besloten werd ook te kunnen uitvoeren? Het heeft dus te maken met het belangrijke drieluik: KennenKunnen en Willen. Dus gaan de gesprekspartners na of bij de uitvoerder en de opvolger dit drieluik in voldoende mate aanwezig is. Er moet daar duidelijkheid over zijn vooraleer er effectief kan beslist worden.

Vooraleer effectief te beslissen projecteert men als het ware het besluit in de toekomst en gaat na of de nodige middelen aanwezig zijn om het besluit überhaupt te kunnen realiseren. Bovendien dient te worden nagegaan of voor iedereen het actieplan duidelijk en uitvoerbaar is, welke de specifieke aanpak is, welke de strategie is. Enkel indien het antwoord op deze projectie positief is, kan er beslist worden. Zo kan de beslissing in stappen worden onderverdeeld. Zo kan de strategie de volgende zijn: eerst de nodige opleiding verstrekken, intussen de middelen voorzien en dan overgaan tot uitvoering na duidelijk afgesproken te hebben, wie, wat, wanneer uitvoert én controleert. 

Ten slotte dient nagegaan te worden wat de gevolgen zullen zijn. De niet-materiële gevolgen en deze voor derde partijen dienen precies te worden beschreven.

De valkuil bij beslissen

De valkuil bij beslissen heeft veel te maken met het ego van de beslisser. Als het ego van de hoogte manager gekoppeld is aan ‘zijn’ oplossing, dan is het bijna onmogelijk om later nog tijdig en voldoende bij te sturen.  Het drama van ‘oordelen en beslissen’ van een topmanager is dat diens oordeel vaak leidt naar moeilijk te veranderen beslissingen. Laat ik dit duidelijk maken met een anekdote over m’n eerste directeur Nicolas Kopylov, waarover ik het in het vorig deel al uitvoerig had. Zoals reeds gesteld zou ik een boekje kunnen vullen met mijn herinneringen aan Nicolas.

Nicolas Kopylov was een schrandere directeur die altijd deed alsof hij de opdrachten van de Parijse zetel opvolgde en tegelijkertijd zijn eigen goesting deed. Ook heeft hij mij meermaals voor z’n kar gespannen. Het dient gezegd dat ik door die ervaringen wel enorm veel heb geleerd. Ooit werd Nicolas gevraagd om met een drietal van zijn ‘volgelingen’ naar Parijs te komen teneinde een uiteenzetting van de CEO over de toekomst en de nodige veranderingen van de groep PCUK (Produits Chimiques Ugine Kuhlmann) te aanhoren. Het was op een zaterdag en heel vroeg spoorden we met het door Nicolas samengestelde viertal vanuit Gent, via Brussel naar Parijs. Om tien uur was de uiteenzetting en om één uur waren we terug in de restaurantwagen van de exprestrein terug naar Brussel. Nicolas vroeg wat ik van de uiteenzetting van de CEO vond en of we met diens ideeën iets konden doen in Rieme. De CEO had mij overtuigd en dus zei ik dat ook. Ik zou dus de richtlijnen – die neerkwamen op een vorm van Participatief Management – in mijn zwavelzuur afdelingen in voege brengen. Toen zei Kopylov: “Dat ga je niet doen!” Ik was stomverbaasd, de CEO had toch gesteld dat het ‘vijf voor twaalf was’? Nicolas vervolgde: “Wat de CEO vertelde kan allemaal wel waar zijn voor de andere (Franse) bedrijven, maar wij in Rieme hebben dat niet van doen.” Ik riposteerde nog: “Maar, mijnheer Kopylov, de CEO heeft toch gezegd dat we hem de voortgang dienen te rapporteren?!?” Kopylov: “Wat ben je toch nog groen achter je oren, Johan, ik kan wel een rapport in het Frans schrijven hoor en rapporteren wat de CEO wenst te lezen.” Het was mijn eerste ervaring met wat ik later, door toedoen van Daryl Conner, het ‘zwarte gat’ ben gaan noemen [iii]

Toen ik Nicolas Kopylov er later op wees dat volgens mij de feiten aantoonden dat de CEO het toch wel aan het rechte eind had gehad, antwoorde Nicolas: “Ik heb een beslissing genomen, Johan, val me nu niet lastig met de feiten!”

De opeenvolgende condities met betrekking tot het besluit en de beslissing op het einde van het passieve gedeelte van dialoog of om het even welke andere toepassing van Creatieve wisselwerking zijn: 

  • Wees helder. Beide gesprekpartners zijn duidelijk met betrekking tot de vragen: “Wat hebben we besloten?” “Welke zijn onze intenties?”;
  • Formuleer deze besluiten zeer helder en zorg voor consensus over de formulering;
  • Formuleer vervolgens de beslissingen kort en krachtig, in concrete en actieve termen;
  • Wees duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is;
  • Kom ook overeen wie, wie, over wat zal aanspreken (met betrekking tot de uitvoering van de beslissing) en ook hoe en wanneer.

Samenvatting

Beslissen gaat over het uitvoeren van een select deel van de besluiten. Het verschil tussen zogenaamde winners en losers ligt onder meer in het feit dat winners een select deel van goede ideeën uitvoeren en losers ze alle trachten uit te voeren[iv]. Daarbij worden besluiten concreet zodat men er ook zeker van is dat ze effectief uitgevoerd worden. Hiervoor is het zinvol om bij elke beslissing minstens onderstaande punten te bepalen: 

  • Wie is de eigenaar? (Wie zorgt ervoor dat er iets mee gebeurt? Wie volgt de uitvoering op?) 
  • Wie doet wat? (Hoe concreter, hoe beter. Uiteraard word er voor gezorgd dat de diverse besluiten realiseerbaar zijn.) 
  • Tegen wanneer? (Wanneer is het af? Wanneer kan het geëvalueerd worden? Zijn er tussenevaluaties?) 
  • Hoe? (Wat zijn de modaliteiten? Binnen welke voorwaarden, procedures, regelgeving, budgetten…) 
  • Welke zijn de voorzienbare gevolgen en voor wie? (Welke gevolgen zal de uitvoering van dit besluit hebben en wie zal betrokken zijn?)
  • Wie moet er op de hoogte zijn? (en wie brengt deze personen op de hoogte?)
  • Wat als…? (Voorzie alternatieven als de uitvoering niet kan verlopen zoals voorzien.) 

Het is geraadzaam om van de beslissingen een verslag te maken. Dit verslag omvat voor elke beslissing tot uitvoeren van een van de besluiten bovenstaande lijst en dit op een eenduidige, transparante en openbare manier. Het beslissingsverslag dient door iedereen die betrokken is consulteerbaar te zijn. Het wordt ook gebruikt om de uitvoering van de beslissingen betreffende de besluiten op te volgen gedurende de beleving van de laatste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingContinu Transformeren.


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen.

[ii] https://seths.blog/2015/06/the-tension-of-now/ geraadpleegd op 15 april 2019.

[iii] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, Random House, Inc. 1993. Bladzijden 117-121.

[iv] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden 130-132.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVII

HOE SYNERGIE BEKOMEN (4+ & 1 WENS)?

Now one plus one equals two, that happens every day, that is not magic. That’s the grind. That’s when you get up, one. Go to work, one. Go to bed…, two. 

But when one plus one equals three, that’s when your life changes, and you see everything new, and these are days when you are visited by visions, when the world around you brings down the spirit and you feel blessed to be alive. 

It is the essential equation of love. There is no love without one plus one equaling three. It’s the essential equation of art. It’s the essential equation of rock ‘n’ roll. t’s the reason the universe will never be fully comprehensible. It’s the reason Louie Louie will never be fully comprehensible.  

And it’s the reason true rock ‘n’ roll, and true rock ‘n’ roll bands, ill never die! [i]

Springsteen On Broadway – Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) – 2018

Eloïse, Edward en Elvire, ook dit deel gaat over het opwaarderen van ideeën. Het is de vierde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren4+ & 1 Wens waardoor de ideeën, die bij middel van de drie vorige vaardigheden van deze karakteristiek werden gevonden, synergetisch gesmolten worden tot oplossingen. Dit is dus de vaardigheid om vanuit ideeën, die het probleem – althans volgens de aandragers ervan – theoretisch kunnen oplossen, realistische oplossingen vast te leggen. Men komt dan tot een besluit welke oplossingen mogelijk zijn. Het is wel zo dat het niet altijd doenbaar, en zelfs wenselijk is, om elke mogelijke oplossing ook effectief uit te voeren. Daarover zullen we het hebben in een volgend deel. Dit zal onder meer gaan over het verschil tussen besluiten en beslissen.

Het begrip Synergie

Synergie wordt gebruikt voor een situatie waarin een samenwerking effectiever is dan deze waarbij elkeen voor zich zou werken. Het begrip benadrukt de positieve kant van de samenwerking: door de krachten te bundelen, kan er meer bereikt worden dan bij individueel werk. Het woord synergie komt van het Griekse ‘synergia’, wat ‘samenwerken’ betekent. 

Er is dus sprake van synergie wanneer de optelsom (oftewel het resultaat) van samenwerkende partijen groter is dan de optelsom van ieders bijdrage. Het bijvoeglijk naamwoord van synergie is synergetisch.

Het begrip wordt veel in de bedrijfswereld gebruikt en daarbij gaat het over het samenwerken van partijen. Dat kan zowel slaan op samenwerkende partijen die onafhankelijk blijven, als op bedrijven die hun krachten verenigen middels een fusie, overname of joint venture. Naast de samenwerking tussen bedrijven of divisies, kan synergie ook betrekking hebben op verschillende activiteiten of processen binnen de organisatie. Betrokken activiteiten kunnen gelijkwaardig aan elkaar zijn of ondersteunend. In alle gevallen geldt dat, om synergie te laten ontstaan, de onderdelen elkaar dusdanig versterken het geheel groter wordt dan de som der delen.

Eloïse, Elvire en Edward, ik gebruik hier het begrip niet in de management context, want in die context spreken ze over synergie, waar het in werkelijkheid meestal over synergisme gaat. Behalve het begrip synergie bestaat inderdaad ook de verwante term synergisme. Waar synergie vooral slaat op het versterkende, positieve effect van samenwerking, worden met synergisme alle consequenties van een samenwerking bedoeld. Dus zowel de versterkende en positieve als de verzwakkende en negatieve. En bij joint ventures en overnames, bijvoorbeeld, spreekt het top management meestal over synergie, terwijl de medewerkers later vooral synergisme ervaren. De negatieve effecten van synergisme in de bedrijfswereld zijn meestal ontslagen en inkrimping van de budgetten (want de overname moet toch betaald worden). Soms gaat het bedrijf zelfs over kop, zoals het Fortis debacle in België ons leerde. 

Toen Fortis eind 2007 de Nederlandse ABN-Amro bank overnam, had de voorzitter Maurice Lippens het vooral over synergie. Hij werd door de financiële toestand van Fortis wel verplicht heel wat fondsen binnen te rijven teneinde de deal rond te krijgen. Daarbij prees hij de synergie tussen de twee banken de hemel in. Dit zelfs in een uitzending van Terzake (juni 2008), waarin hij, regelrecht op tv, iedereen aanraadde Fortis aandelen te kopen, wat heel wat mensen ook deden. Zijn woorden: “ Wij hebben de mooiste parel binnengehaald. We nemen er een matras bij. Ik zou zeggen: dames en heren, investeer zo snel dat u het kunt” is ondertussen een iconische quote geworden. Maar onder meer de financiële crisis besliste er kort nadien heel anders over en uiteindelijk ging Fortis totaal kopje onder en vluchtte graaf Lippens in de anonimiteit, heel wat Belgische families – die zijn mooi synergie verhaal geloofd hadden en met de negatieve gevolgen van synergisme geconfronteerd werden – met hem meesleurend.

De mogelijke uitkomsten van synergisme

Eloïse, Edward en Elvire, hierna zal ik met wat anekdotes uit m’n professionele levens de mogelijke verschillende uitkomsten van synergisme voorstellen. Nadien zal ik het nog uitsluitend over synergie zelf hebben. Ik zal die mogelijke uitkomsten van synergisme, de integratie van (minstens) twee verschillende ideeën, duidelijk maken aan de hand van de optelsom 1 + 1 uit het eerste leerjaar van de basisschool. Daar leren we dat de uitkomst twee is. Het echte leven leert ons dat men met de optelsom 1 + 1 alle kanten uit kan, waardoor we de betekenis van synergisme, soms met schade en schande, leren. We zullen ook steeds het begrip meegeven dat kan gekoppeld worden aan het resultaat.

Eerste mogelijkheid: 1 + 1 = 0 

Wanneer de optelsom kleiner is dan een, en zeker als die nul is, is de integratie uiteraard verre van optimaal. De interactie tussen de twee personen die de ideeën aanbrachten en willen integreren kan men destructief noemen. Er is minstens een conflict tussen die twee en er is sprake van een lose-lose situatie

Ik kwam in het eerste jaar van m’n eerste professionele leven ooit met een briljant idee binnen gestormd in het kantoor van m’n toenmalige directeur, de onvergetelijke Nicolas Kopylov. Ik kan jullie wel meer dan een dozijn anekdotes uit die tijd vertellen, dit is er eentje van. Ik wou namelijk een verandering doorvoeren in de ploegensamenstelling van de verschillende shiften van m’n zwavelzuur afdelingen. Toen ik m’n voorstel op tafel legde, veegde Nicolas dit er ogenblikkelijk van af en legde zijn voorstel in de plaats. Zijn idee kon ik helemaal niet aanvaarden. Bij wijzigingen, die we zelf wouden doorvoeren, dienden we de goedkeuring van de directeur te bekomen, maar voorstellen van buitenaf omtrent onze ‘bollenwinkel’, mochten we, zelfs indien komende van de directeur, afwijzen. Ik zag, indien ik de directeur z’n voorstel zou doorvoeren, de bui al hangen. In plaats van rust in de tent zou er nog meer chaos komen en die kon ik missen als kiespijn. Ik verliet het kantoor van Nicolas Kopylov met lege handen, 1 + 1 was inderdaad nul gebleken. “En we dronken een glas, en we plasten een plas en alles bleef zoals het was”, zegt het spreekwoord. Hoewel, ik had een belangrijke les geleerd: ik had de grenzen van m’n ‘macht’ afgetast en begrepen dat de baas, effectief meestal de baas is.

Tweede mogelijkheid: 1 + 1 = 1 

Wanneer de optelsom juist één is, heeft één idee het gehaald. In feite is het gesprek tussen de twee opponenten uitgedraaid op een discussie en is van de twee de ‘winnaar’. Ik heb dit soort win-lose situaties metaforisch steevast His Master’s Voice situaties genoemd. 

Eloïse, Edward en Elvire, HMV (de afkorting van His Master’s Voice) was een Brits platenlabel en is vooral bekend vanwege het opvallende beeldmerk: een hondje, Nipper genaamd, dat zijn oren bij een luidspreker van een ouderwetse grammofoon houdt. 

Volgens de overlevering luisterde het hondje op dat moment naar de stem van zijn baasje – “His master’s voice”, dus. Het beeldmerk is eind 19e eeuw ontworpen door de Britse kunstenaar Francis Barraud. Het werd in 1899 aangekocht door The Gramophone Company in Groot-Brittannië, maar het beeldmerk werd pas tien jaar later gebruikt op de platenlabels van de platenmaatschappij. Het logo van het hondje luisterend naar het geluid van de grammofoon werd zo populair, dat de platen van The Gramophone Company al snel werden uitgebracht onder de naam His Master’s Voice, hoewel de officiële naam van het bedrijf Gramophone Company bleef.

Volgend persoonlijk verhaal maakt duidelijk waarom ik 1+1=1 uitkomsten His Master’s Voice resultaten noem:

Toen ik al een paar keer met Nicolas Kopylov in een serieuze discussie was terecht gekomen om een ‘nul’ als resultaat te boeken, werd mij door hem, gedurende m’n eerste jaarlijkse evaluatie, fijntjes meegedeeld dat ik de scherpe kantjes van mijn manier van optreden toch wel dringend diende af te vijlen. Het bedrag van m’n jaarlijkse weddeaanpassing dat Nicolas mij dat eerste jaar toekende was … inderdaad nul. Bonnie was daar helemaal niet tevreden mee! Ik dacht dat ik me kon redden door te stellen dat er dat jaar blijkbaar geen weddeaanpassingen waren uitgevoerd, wegens ‘tegenvallende bedrijfsresultaten’. Ik had echter buiten het vernuft en de charme van Bonnie gerekend. Zij hoorde de derde zaterdag van januari, tijdens het dansen met m’n jonge collega’s op een van Kopylov’s legendarische nieuwjaarsfuiven, de waarheid. Bonnie was er achter gekomen dat die wel een weddeverhoging hadden bekomen. Wat collega’s in die tijd niet aan elkaar meedeelden, had Bonnie achterhaald. Die collega’s waren ook nog zo lief om Bonnie mee te geven waarom ik nul op het rekest gekregen had: ik was te authentiek en zei te veel mijn gedacht. Ik bespaar jullie het commentaar dat ik die nacht van Bonnie te horen kreeg.

Kort daarop had ik een nogal diepgaand en zeker leerrijk gesprek met de directeur van m’n directeur en die leerde mij een vuistregel, die ik m’n ganse verdere leven gehuldigd heb (en ik raad jullie aan die in jullie jonge oren te knopen en er naar te handelen). Deze luidt als volgt: “In het bedrijfsleven dien je twee zaken vooral niet te doen: je ondergeschikten onderschatten en je baas overschatten.” En dat om te overleven in de jungle die ‘den Kuhlmann’ toen was, het raadzaam was om af en toe eens met de tegenwind ‘mee te plooien’. Directeurs krijgen graag gelijk, was de uitleg van die Parijse heer Rondeau.

Ik kwam Rondeau later in m’n tweede en derde professionele leven, zelfs toen ik de groep reeds verlaten had, nog meerdere keren tegen. Hij was steeds echt geïnteresseerd in waar ik op dat moment mee bezig was en dus in m’n opeenvolgende professionele levens, hun waarom, wat en hoe? Rondeau heeft bovendien fabrieksdirecteuren, die onder hem ressorteerden, een paar keer daadwerkelijk geadviseerd om beroep te doen op m’n consultancy diensten. 

Slotsom: ik ging af en toe flexibel mee met de ideeën van Nicolas Kopylov, wanneer ik voelde dat mijn idee geen kans van slagen had, speelde ik het spel dat ik nog steeds metaforisch “The HMV game’ noem. Het heeft mij uiteindelijk geen windeieren gelegd. Inderdaad, bij mijn tweede jaarlijkse evaluatie was Nicolas uiterst tevreden. Bonnie deed terug haar audit bij m’n collega’s op het nieuwjaarsfeest dat Nicolas jaarlijks gaf en deelde mij glunderend mee dat ik een dubbel zo grote weddeaanpassing had bekomen. Ik dacht m’n achterstand ingelopen te hebben en had terug buiten de waard, in casu Bonnie gerekend. Die reef de helft daarvan binnen, als consultancy vergoeding voor haar goed advies. Bedrag dat ze uiteraard besteedde in boetiekjes van Olivier Strelli en Chine. Toen ze daar decennia later mee stopte, omdat ze toen andere merken verkoos, gingen beide modehuizen op de fles. Ik weet tot op de dag van vandaag niet of er hier sprake was van een oorzakelijk verband of een correlatie.

Derde mogelijkheid: 1 + 1 ~ 1,5 

De derde mogelijkheid, noem ik metaforisch de Belgische, want de uitkomst is een compromis. Het wordt ook wel een win-win situatie genoemd (elke partij heeft uiteindelijk meer dan vooraf). Ik zie het echter als een schrale win-win en zo voelt het ook. Een compromis, in de betekenis die wij hier gebruiken, is volgens de ‘van Dale’: 2. Schikking tussen partijen waarbij ieder van beide iets toegeeft, synoniem tussenoplossing: een compromis sluiten, tot een compromis komen 3 handeling waarbij men een deel van zijn beginselen prijsgeeft. Vooral dit laatste maakt dat ik die derde mogelijkheid ondermaats vind.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zien het al: een compromis komt neer op ‘water bij de wijn doen’. De wijn dient echter nog drinkbaar te blijven. Een compromis komt er op neer dat beide partijen iets toegeven: niemand is volledig ongelukkig en niemand is ook echt gelukkig. “Ik kan er mee leven”, is bij het bekomen van een compromis, een vaak gehoord commentaar. Vandaar dat ik het geen echte win-win noem!

Het Belgisch compromis speelt zich vooral af op het politiek en sociaal-economische domein. Daar betekent het een in elkaar geknutselde regeling waarbij elke partij in de onderhandeling ‘wint’. Het Belgisch compromis gaat niet zozeer uit van het toegeven of prijsgeven, maar eerder van het gelijkhalen of binnenhalen. Dat is een belangrijke nuance. Het Belgisch compromis kan dan ook heel ver gaan in ‘gekunsteldheid’. Op het federaal vlak ligt het Belgisch compromis dikwijls in de lijn van de zogenaamde wafelijzerpolitiek (het evenwicht tussen de Walen en de Vlamingen), maar ook op regionaal, gewestelijk en zelfs lokaal vlak is het Belgisch compromis van toepassing (maar dan eentje om het evenwicht tussen politieke partijen te behouden). Een Belgisch compromisbenadrukt de politieke evenwichten eerder dan de efficiëntie van de oplossing. De symbolen bij uitstek van de wafelijzerpolitiek zijn:  het hellend vlak van Ronquières [ii] en de scheepslift van Strépy-Thieu [iii]. Beide kunstwerken kwamen er in Wallonië als tegenhanger (ander deel van het wafelijzer) van de investeringen in Vlaanderen, voornamelijk in de haven van Zeebrugge en de staalfabriek Sidmar in het Gentse.

Het spelen van het HMV Game, hoewel geldelijk een schot in de roos, werd ik vlug beu. Ook was ik er niet gelukkig mee. Later begreep ik hoe dit kwam. Wij zijn namelijk als arenden geboren en ik gedroeg mij als een regelrechte kip. Ik zat dus hoe langer hoe meer gevangen in de gouden kooi van de Vicieuze Cirkel. 

Het deurtje van die kooi werd geopend door het feit dat ik met glans slaagde in een moeilijk examen. Een was echter een klein probleempje; ik wist niet dat er een examen had plaatsgehad en al zeker niet dat ik was geslaagd. Beide zaken kwam ik slechts toevallig te weten meer dan tien jaar na datum, en dan nog wel door de openheid van de Vice-président van Rhône-Poulenc, de heer Palau. Dit gedurende een lunch in het hoofdkantoor van RP in Parijs met de veiligheidsingenieurs van die groep. Deze hadden die dag hun driemaandelijkse bijeenkomst. Het was de laatste keer dat ik aan die vergadering deelnam, want ik nam die dag in september 1988 afscheid van m’n Franse collega’s. Ik startte namelijk de maand daarop als zzp’er (zelfstandige zonder personeel). Philippe Lacan, onze veiligheidsdirecteur, had de heer Palau uitgenodigd en omdat ik het feestvarken was, mocht ik tijdens de lunch, voor de gelegenheid in het exclusieve restaurant op de directieverdieping van het hoofdkantoor, naast hem plaats nemen. En toen hoorde ik voor het eerst hoe de vork elf jaar daarvoor in de steel had gezeten.

Jullie moeten weten Eloïse, Edward en Elvire, dat de heer Palau ooit directeur van het chemisch bedrijf Zuid-Chemie in Sas Van Gent (NL) was in de periode dat ik door ‘den Kuhlmann’ in Rieme (op een 5-tal km gelegen van Sas Van Gent) voor m’n eerste opstart naar India werd gestuurd. Wat ik toen niet wist, was dat Palau en Kopylov vrienden waren en om de veertien dagen samen kwamen om een kaartje te leggen. Palau, een uitzonderlijk man, want de enige Franse directeur die ik ooit heb gekend die vlekkeloos Nederlands sprak, had een ijzersterk geheugen. Die middag vertelde hij mij zaken rond m’n wedervaren in Indië waar ik totaal, tot dan, onwetend was over geweest. Het bleek dat Kopylov bij elke ontmoeting in het voorjaar van 1977 verslag uitbracht over m’n wedervaren en de weerslag ervan, en dat zelfs lang nadat ik uit Indië teruggekeerd was. Daaruit bleek dat ze, als het ware vanuit hun’ loge in de  tribune’ gekeken hadden naar m’n Indisch optreden. Bovendien leerde ik dat Kopylov mij – met de legendarische woorden: “Vous allez aux Indes” –gestuurd had omdat hij het dwingend verzoek van de hoofdzetel daartoe gekregen had. De reden daarvoor dan weer was dat geen enkele reguliere opstartingenieur die klus in Visakhapathnam wou op zich nemen, wegens veel te risicovol voor de eigen carrière. Ik leerde dus, meer dan elf jaar na datum, dat ik naar een figuurlijk mijnenveld gestuurd. Uiteraard zonder het te weten en niet bezwaard door enige voorkennis. Dat ik het er zonder kleerscheuren van af had gebracht, werd toen hogelijk, naast door Kopylov en Palau ook door de Parijse directie gewaardeerd.

Ik viel bijna van m’n stoel! Ik herinnerde mij wel dat ik na m’n India avontuur naar Parijs ontboden was, waar ik door Rondeau heel hartelijk ontvangen werd. Ik herinnerde mij zelfs haarfijn de discussie die ik die dag met Rondeau had. Hij vond namelijk dat ik het heel keurig gedaan had. Ik riposteerde toen dat ik vond van niet, omdat zich een Indische ingenieur zwaargekwetst had tijdens de opstart (ik heb dit verhaal al meermaals gedaan, jullie kennen dit wel). Rondeau riposteerde dat van de zeven eenheden die op dat nieuw chemisch complex in Visag waren opgestart, er maar één was waar geen enkele dode was gevallen. Ik herinner mij tot op de dag van vandaag dat ik dat een verschrikkelijk argument vond om mijn prestatie hoog in te schatten.

Het verhaal van Palau maakte mij toen wel duidelijk waarom ik, na m’n Indisch avontuur, door m’n directie in Rieme plots wel voor vol werd aangezien en dat ik een transitie gemaakt had van een HMV situatie naar een compromis situatie. Het was een verbetering maar nog verre van het ideale dat ik voor ogen had en wat toen Participatief Management werd genoemd. 

Een compromis, iedereen kan er blijkbaar mee leven, maar niemand wordt er echt gelukkig van. Een compromis, ik hield er hoe langer hoe minder van en sprak het begrip in m’n derde en vierde professionele leven heel vele keren uit, toen ik het Frans in Frankrijk les gaf op z’n Frans: ‘Un con promis’, ter ere van Jacques Brel en een van m’n lievelingsliederen van hem[iv].

Vierde mogelijkheid: 1 + 1 > 3 

En nu komen we uiteindelijk waar we dienden te zijn: de echte win-win of het synergetisch voordeel! Deze vierde mogelijkheid van synergisme is de énige echte synergie. Hier zijn de verschillende ideeën, geuit binnen deze karakteristiek van Creatieve wisselwerking, geen obstakels maar bronnen van vooruitgang. Het begrip Synergie werd door Charlie Palmgren een hele tijd gebruikt als regelrecht synoniem voor Creatieve wisselwerking. Charlie had ondervonden dat het gebruik van begrip Creatieve wisselwerking ‘not done’ was in de vorige eeuw, vooral wegens z’n connotatie met religie. De ontdekker ervan, Henry Nelson Wieman, is tenslotte een religieus filosoof en het bedrijfsleven zat niet te wachten op een religieuze invalshoek. Religie was een hele tijd taboe, omdat het aanleiding gaf voor conflicten: denk maar in Europa aan de situatie in Noord-Ierland vorige eeuw. Uiteindelijk werd Charlie zelfs dr. Synergy genoemd. Mooiste bewijs van een en ander is het deel IV van Daryl Conner’s boek ‘Managing at the speed of change’ [v]. Dit hoofstuk werd eigenlijk door Charlie geschreven. Charlie was toen één van de senior consultants van ODR, het bedrijf van Daryl. Daryl Conner integreerde het hoofdstuk Synergy in zijn boek met een summiere verwijzing naar Charlie. De voetnoot op bladzijde 184 van dit boek is, wanneer je beide heerschappen goed kent en weet hoe de vork in de steel zat, werkelijk hilarisch te noemen:

My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to understand this phenomenon.

Ik betwijfel ten zeerste of Daryl Conner ooit het creatief wisselwerkingsproces ten volle waarderend begrepen heeft, laat staan dat hij het zelf ten volle van binnen uit beleefde. Daarvoor is Daryl te veel een ‘control oriented’manager. Voorgaande neemt niet weg dat het reeds vermelde deel IV – dat als titel ‘One plus one is greater than two’ – meekreeg – van Daryl’s boek een goed inzicht geeft in het Creatief wisselwerkingsproces vanuit de synergie invalshoek. Eigenlijk nogal voor de hand liggend wanneer men weet dat Charlie Daryl’s pen meer dan vasthield.

Het synergetisch voordeel wordt in dit hoofdstuk uiteraard beschreven in het domein van veranderingsmanagement (MOC – Management of Change). Bij management veranderingsprocessen leiden synergetische relaties inderdaad tot het zogenaamde synergetisch voordeel. Ik wijd hierover niet verder uit, gezien ik in m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’ daar een volledig hoofdstuk – De verandering is een proces – heb gewijd [vi].

Om in een relatie tot synergie te komen dienen volgens Charlie voorafgaandelijk twee voorwaarden vervuld te zijn. Er dient de bereidheid én de bekwaamheid (het vermogen) te zijn om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven. Ik geloof dat ik met deze serie columns een en ander aantoon, door jullie Eloïse, Edward en Elvire, niet alleen aan te geven dat beiden nodig zijn. Ik reik jullie bovendien handvatten aan om, althans de bekwaamheid, op te bouwen. Jullie bereidheid om creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven, daar kan ik zelf weinig aan doen – tenzij door het zelf zo goed als mogelijk, met vallen en opstaan zelf te beleven en daardoor een rolmodel te zijn.

En Creatieve wisselwerking dient men niet enkel van binnen uit te beleven wanneer de druk van buitenaf toeneemt. Daar lag en ligt het grote verschil tussen de aanpakken van Daryl Conner en Charlie Palmgren. Daryl R. Conner promoot de van buiten naar binnen verandering en Charles L. Palmgren de van binnen naar buiten transformatie! Daryl Conner gebruikt metaforen – zoals The Foxhole Mentality of A Burning Platform Decision – die bol staan van oorlogsretoriek en angst gekoppeld aan pijn. Charlie daarentegen maakt gebruik van metaforen voor de eeuwigdurende energieomschakeling tussen controle van binnen naar buiten – het creatief wisselwerkingsproces: de Gouden Arend – en van buiten naar binnen, de Gouden Kooi van de Vicieuze Cirkel.

De bekwaamheid om Creatieve wisselwerking te beleven wordt door Daryl nogal ouderwets met de Participatief Managementhype van de jaren zeventig vergeleken.  Ouderwets, zeker en toch wel enigszins correct. Mijn eerste persoonlijke ervaring met synergie was uiteraard de geboorte van onze dochter Daphne, jullie moeder. Ik noem dat een biologische synergie, en die geeft exact weer waar het om draait. Ik heb deze metafoor wel duizendmaal gebruikt in m’n cursussen. De geijkte vraag daaromtrent was: “Wie heeft met z’n ega meer dan één kind?” En de opgestoken ‘vingers’ kregen de formule 1 + 1> 3 aangereikt. En om die uitkomst te bereiken is inderdaad bereidheid én bekwaamheid voor nodig: eicel + zaadcel > 3; met name een wonder van een baby! Participatief Management leidde wel naar m’n eerste professionele synergie ervaring:

In 1973 brak de Jom-Kippoer oorlog uit, die al snel een oorlog tussen Israël en de Arabische landen werd. Als reactie op Westerse, en met name Amerikaanse, steun aan Israël, besloten de OAPEC landen samen de macht van de Westerse oliemaatschappijen ver in te perken. Ze beperkten drastisch de olieproductie waardoor de olieprijs steeg en de oliereserves slonken. Was dat goed of was dat slecht? JA! Het goede was dat daardoor we op ‘den Kuhlmann’ eindelijk bewust werden dat we misschien wel heel wat energie verspilden. Dus vaardigde Nicolas Kopylov een kaasschaaf regel uit. Elke afdeling diende 10% van z’n energie verbruik in te perken. Het objectief was duidelijk en de weg daar  heen was de verantwoordelijkheid van elk afdelingshoofd; typische Kuhlmann aanpak. De randvoorwaarden werden door de directie opgelegd, hoe we die binnen onze afdeling – ‘onze box’ – in acties omzetten was ons ‘pakkie aan’. Ik had net een cursus Participatief Management gevolgd, georganiseerd door de Parijse zetel van PCUK. Meestal verwijs ik hier naar het begrip ‘den Kuhlmann’. Hoewel het bedrijf aan de Kuhlmannkaai zo’n negen keer van naam veranderde in de zeventien jaar dat ik er werkte, bleef de volksmond van Rieme en Klein Rusland het bedrijf ‘den Kuhlmann’ noemen. Dus besloot ik de theorie in praktijk om te zetten. Ik organiseerde meerdere werksessies met de verschillende ploegen arbeiders aangevuld met de bedienden: meestergasten en toezichthouders. Uiteindelijk werd een lijst van maatregelen opgesteld. De berekeningen wat die ideeën zouden opbrengen, indien effectief uitgevoerd, was uiteraard mijn verantwoordelijkheid. Ik kwam op een vermindering van het energieverbruik van onze afdeling op 20%, het dubbele van wat Kopylov had gevraagd. Ik had echter bij onze bespreking nooit de kaaschaafmethodiek van Kopylov aangehaald. Ik had namelijk enkel de cruciale vraag: “Wat zijn jullie ideeën om ons energieverbruik drastisch in te perken?” gesteld. Toen ik tijdens de eindvergadering met alle deelnemers aan ons project fier aankondigde dat ik het resultaat (minus 20%!) de dag daarop aan directeur zou meedelen, floot de goegemeente mij terug. Mijn arbeiders waren , door de ‘Kuhlmannn tam-tam’ op de hoogte van Kopylov’s objectief: 10% en stelden: “We geven aan Caesar wat Caesar, volgens Caesar zelf, toekomt”; dus 10% en zo geschiedde. De mogelijke synerie van 1+1>3 werd teruggeschroefd tot de gevraagde kaasschaaf: 1+1=2. Hun argument was: volgend jaar vraagt hij nog eens 10% en die hebben we nu al in onze zak. En of ze gelijk hadden!!! Nogmaals: overschat nooit je bazen en onderchat nooit je ondergeschikten…

De vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Zoals we reeds gezien hebben zijn bij het van binnenuit beleven van de derde karakteristiek Creatief Integreren alle ideeën welkom. Dit is de gouden regel van creativiteit. Elke vorm van oordeel, inclusief zelfkritiek, werkt verlammend op het genereren van ideeën. De ‘idea killers’ hebben we reeds in een van de vorige delen behandeld. Ze remmen in deze fase de creatieve vulkaan en zorgen ervoor dat bepaalde ideeën nooit geuit worden. Kortom, ze zijn uiterst contraproductief.

Spelregels 

Creatieve wisselwerking heeft in deze fase meerdere bijkomende spelregels. Een paar kwamen reeds aan bod bij de bespreking van de vorige karakteristieken. De eerste spelregel ‘uitstel van oordeel’ heeft de bedoeling dit fenomeen te voorkomen en geeft nieuwe ideeën een kans. Alle ideeën zijn welkom, ook de bizarre. Let wel, het gaat om een tussentijdse houding: een oordeel betreffende de haalbaarheid van de ideeën komt er wel degelijk, maar na het creatief proces. In deze serie columns wordt dit aspect behandeld in het volgend deel (Deel XXVIII). Met andere woorden het genereren van ideeën en het beoordelen ervan worden gescheiden gehouden. 

Een tweede spelregel in deze fase is dat openheid, een van de basiscondities voor het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, actief wordt ondersteund. Dit betekent niet alleen dat openheid niet gefnuikt wordt door het gebruik van afknalzinnen maar ook dat de privacy van de oplossingsvergadering wordt gerespecteerd. Met andere woorden niet alle ideeën, die in deze fase worden geuit, zijn voor de buitenwereld bestemd. Enkel wat door de beoordelingsfase geraakt (zie volgend deel) kan naar buiten toe gecommuniceerd worden. Tot op dat moment geldt de privacy regel voor de deelnemers aan de dialoog. Zo behoud je grotere openheid binnen de groep. Deelnemers durven meer te zeggen en dieper te spitten. Niemand wordt op een idee afgerekend. Het gaat mij in dit deel dus uitsluitend om het synergetisch samenvoegen van ideeën en elementen van ideeën. Het optellen van elementen waardoor de som héél wat groter wordt dan de wiskundige som ervan, daar gaat het om. Een nieuw idee past per definitie niet binnen onze oude denkpatronen. Het is daarom verstandig om een vaardigheid te hebben om bijzondere aandacht te kunnen geven aan verrassende, niet direct passende ideeën. Mogelijk is hier de doorbraak te vinden waar de deelnemers aan de dialoog naar op zoek zijn. 

Let wel, binnen de dialoog is er geen hiërarchie. leder is gelijk voor de wet, is de derde spelregel. In een dialoog spelen verschillen in status, ouderdom, ervaring, enz. geen enkele rol. En arrogantie is zeker uit den boze. Het is de diversiteit van de deelnemers aan de dialoog en hun bekwaamheid om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven, die de kwaliteit van de ideeën bepaalt. Het idee van de ene fungeert als opstapje voor andere ideeën. Het is dus een vaardigheid die aan elk idee aandacht besteedt. En dat kan je het beste doen door in te spelen op het idee van de ander. Zelfs wanneer het idee voor jou vaag is of zelfs gek overkomt, heeft het de potentie een springplank te zijn naar een haalbaar, zelfs schitterend idee. 

Dus hou je niet in om in te haken op ideeën van anderen. Inhaken op ideeën, niet inhakken op ideeën, is de vierde spelregel. Daardoor kan bijvoorbeeld een vaag idee verder uitgesponnen worden. Zo ook kan een gek idee een haalbaar idee uitlokken of een nieuwe invalshoek blootleggen. Met andere woorden, als iemands idee een nieuw idee bij jou doet ontvlammen, breng het dan naar voren. En accepteer terzelfder tijd dat een ander voortbouwt op jouw lievelingsidee. 

Dit leidt naar een volgende spelregel: een idee is niet het bezit van één van de deelnemers aan de dialoog. Elk idee is van ‘ons’. Dit gekoppeld aan het basisgegeven dat in elk idee iets goeds zit, brengt ons naadloos naar de vierde vaardigheid van deze fase: vier plussen en een wens

4 + & 1 Wens gedefinieerd

Het is een vaardigheid die de ‘waarde’ van elk idee opkrikt en gebaseerd is op de onderliggende waarheid dat letterlijk elk idee enige waarde heeft.  Die vaardigheid is uiterst waardevol om de ‘knee-jerk’ reactie elk idee af te knallen, eigen aan de gecreëerde zelf, af te blokken. De vaardigheid wordt ook vaak gebruikt in het onderwijs en opvoeding, waar het doel is de motivatie van het kind om mee te werken te ondersteunen. Zelf leerde ik die vaardigheid ooit van Charlie Palmgren als onderdeel van een probleemoplossingsmethodiek die hij ontwikkelde gebaseerd op ideeën van Synectics en, uiteraard, Creative Interchange. Zelf publiceerde ik die methodologie in men boek ‘Creatieve wisselwerking’ en labelde die als Synergy [vii].

4 + & 1 Wens werkt als volgt 

Diegene die een idee van de ander niet ten volle begrijpt gaat er toch vanuit dat er iets positiefs in zit en vertolkt die positieve waardering door drie, liefst vier, voor haar of hem, positieve aspecten van het idee te belichten. Gezien zij of hij het idee nog niet ten volle kan appreciëren, vraagt hij diegene de het idee heeft geopperd om hem daarbij te helpen. Hij doet dit door een wens te uiten. Die wens kan een ‘omgekeerde’ afknalzin zijn. 

Bijvoorbeeld, indien je een idee niet realistisch vindt, omdat er daarvoor volgens jouw mening geen budget voor is, ga je niet over tot het uiten van een of andere afknalzin. Integendeel, je verwoordt vier positieve effecten van het idee en je formuleert je wens ook al op een positieve manier: “Ik zou dit graag willen realiseren binnen onze huidige mogelijkheden (budget, mankracht, …). Zie jij een mogelijkheid om dit voor elkaar te brengen?” 

Dan is het de bedoeling dat diegene die het idee initieel had, antwoord op de ‘wens’ van de ander. Ondertussen is zij of hij wel gesteund door de positieve feedback op het initieel idee en daardoor gemotiveerd om aan de wens tegemoet te komen. Zij of hij geeft dus een bijkomende verdieping aan het idee of komt met een nieuw idee, die de wens van de ander inwilligt. Op dit nieuw idee, herhaalt zich het schema van hierboven en dit totdat iedereen volledig achter het uiteindelijk idee staat. Op die manier werken beiden aan de creatie van super ideeën.

De vaardigheid kan ook (en wordt vooral) in groepen gebruikt. Men kan de werkwijze ook met behulp van een serie tekeningen weergeven. Dit deed Daniel Ofman ook in z’n boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ [viii]en haalde daarbij de mosterd, overigens zoals Charlie Palmgren, ook bij Synectics. 

De tekening is gebaseerd op een ander principe. Blijkbaar heeft iedereen ergens in z’n achthoofd een fictieve schaal om de waarde van ideeën in te schalen. Het is een horizontale schaal met twee polen: uiterst links bevinden zich de totaal waardeloze ideeën en uiterst rechts de totaal perfecte ideeën. Ergens op de schaal bevindt zich ook de aanvaarbaarheidsdrempel. Die ligt voor elke persoon uiteraard op een andere plaats. 

Een nog andere regel blijkt te zijn dat alle eigen ideeën rechts van de acceptatiedrempel liggen en de meeste ideeën van anderen meestal links van die drempel. “Mijn kind, schoon kind”, toch?!? 

Het kenmerk van de aanvaardingsdrempel is dus dat alles wat aan de linkerkant ervan ligt ‘onaanvaardbaar’ is en aan de rechterkant ervan ‘aanvaardbaar’. Ideeën die zich links van de acceptatiedrempel bevinden worden vanuit het eigen denkkader afgedaan als ‘niet goed genoeg’ en nogal vaak, zoals reeds uitvoerig besproken, ‘afgeschoten’ met een heuse ‘afknalzin’. Bij het gebruik van de vaardigheid ‘4 + & 1 Wens’ wordt die ‘afknalzin’ ingeslikt en gezocht naar drie, vier positieve aspecten van het idee :

De werking wordt nog duidelijker door volgend voorbeeld dat mij ooit Charlie vertelde:

Een vriendin van Charlie, Elisabeth, had, door de terminale ziekte van haar beide ouders, haar job opgezegd teneinde voor hen te kunnen zorgen en hen een waardig levenseinde te bezorgen. Toen een paar jaar later haar ouders overleden waren, diende ze dringend terug een job te vinden, want er is in de States geen echt sociaal vangnet voor dit soort situaties. Elisabeth vroeg vrienden haar te helpen in haar zoektocht. Ze kwamen samen voor een ‘brainstorm’ sessie rond de vraag: “Welke loopbaan dien ik in de nabije toekomst na te streven?”

Die dag was Elisabeth in een “ja, maar” bui. Letterlijk elk voorstel dat haar vrienden haar voorschotelden, werd door Elisabeth afgeknald. Na goed uur was iedereen aan een koffie pauze toe. Charlie, die net een week cursus gevolgd had bij Synectics [ix], nam Elisabeth apart en kwam met haar het volgend overeen. Na de pauze zou Elisabeth telkens haar “ja, maar” inslikken en vervangen door een echte “ja, en”. Een echte “ja, en” bevat vooreerst een authentieke ‘ja’: Elisabeth zou daartoe drie tot vier, voor haar, positieve elementen van het idee verwoorden. De echte “ja, en” bevat uiteraard ook een ‘en’: Elisabeth zou, indien het idee haar aanvaardingsdrempel niet haalde, een als wens uitgedrukte richting, waarin zij wel wou stappen, meegeven. Zonder het zo te laten klinken had Charlie haar de vaardigheid 4+ & 1 Wens uit de doeken gedaan.

Zo gezegd, zo gedaan. Na de pauze, gaf Charlie, die Elisabeth kende als iemand met nogal puriteinse waarden, het volgend idee: “Elisabeth, wat denk je van het idee een zelfstandige “Call-Girl” te worden?” en voegde er als verklaring aan toe: “Je bent nog jong, ziet er zeer patent uit en je bent single.” Elisabeth, wou al in de aanval trekken met een van haar stevige “ja, maar’s”, maar zag bijtijds de vier opgestoken vingers van Charlie’s rechterhand. Met veel moeite kwam Elisabeth met de voor haar vier positieve aspecten van het beroep “Call Girl”. Daarbij werd ze geholpen door andere leden van het gezelschap, Charlie eiste wel dat elk voorstel door haar ten volle aanvaard werd. Op die manier kwam ze tot volgend lijstje: a) het is een vrij beroep, b) je kiest zelf of je ingaat op een werkvoorstel, c) je gaat steeds prachtig gekleed naar je werk en d) je hebt glijdende uren (figuurlijk bedoeld onderstreepte ze met een glimlach). De ‘en’ liet niet op zich wachten en was te  voorspellen: “Ik zou graag zien dat jullie mij een eerbaar beroep zouden voorstellen, eentje dat aansluit bij mijn waarden.”

Door het uitspreken van de vier positieve elementen van het idee hoort de ander in de dialoog wat je in het idee aanspreekt. De afknalzin die opwelde wordt omgezet in een wens. Die herformulering start met de woorden “Hoe er toe komen”, “Ik wens dat” of iets dergelijks, gevolgd door “de positieve kern van de afknalzin”. Daardoor wordt de richting aangegeven in dewelke de idee dient te evolueren, teneinde over de acceptatiedrempel te landen. Inderdaad, de ander hoort door de geuite wens in welke richting kan verbeterd worden. Door rekening te houden met de positieve kenmerken van een idee én met de wens, schuiven we met het nieuwe idee meer naar de aanvaardingsdrempel toe. Daardoor worden de negatieve gevoelens met betrekking tot de idee omgezet in het vastleggen van de richting naar het positieve doel. 

Door de afknalzinnen om te draaien in wensen wordt een soort ideeën-judo beoefent. Je gaat, zoals bij judo, mee met de beweging (idee) van de ander en door een wens te formuleren neemt men de beweging over in de richting van een voor jou aanvaardbaar doel.

Niet dat het idee reeds acceptabel wordt bij de eerste doorgang. Maar omdat men a) aangegeven heeft welke aspecten van de idee goed zijn en b) de richting voor de verbetering aangegeven is, komt het tweede idee sowieso dichter bij de aanvaardbaarheidsgrens. De opties om het idee te verbeteren kunnen zowel een aanvulling zijn van het initiële idee, of kan een totaal nieuw idee zijn. Dat nieuw idee omvat wel de positieve elementen van het initiële en komt men dichter bij de acceptiedrempel. Men houdt dus de waardevolle elementen van het idee vast, waarbij het idee kan losgelaten worden en vervangen door het nieuwe idee.  Anders gesteld, men haalt uit het idee wat er als waardevols in zit en gebruikt dit om een nieuw, nog waardevoller, idee te genereren.

In het verhaal van Elisabeth was het voorstel: “Avon Lady” [x]. Dit beroep behoudt de vier voorgaande positieve elementen en komt tegemoet aan de wens van Elisabeth. Het idee landde nog wel aan de ‘verkeerde’ zijde van de aanvaardingsdrempel. Dus diende Elisabeth nu vier positieve elementen dat het idee ‘Avon Lady’ voor haar had te formuleren, samen met een nieuwe wens. Wat ze aantrekkelijk vond in het idee was: a) het kwam tegemoet aan haar wens, b) het was met producten die haar wel interesseerden, c) het was een beroep waarbij conversaties belangrijk zijn en ze hield wel van een leuk gesprek en d) het was een beroep waar ze vriendinnen zou aan overhouden. Haar wens was: Ik zou graag zien dat ik wat assertiever was, want zo deur aan deur aanbellen, dat zie ik nu nog niet zitten. Ik zal veel afgewezen worden en daar ben ik (nog) niet klaar voor.

Het idee dat haar wens tegemoetkwam, was het volgen van een zeer professionele assertiviteitstraining bij een gerenommeerde trainer. Ook dit idee werd door Elisabeth gewaardeerd: a) Dit is iets waarvan ik het gevoel reeds langer had dat ik het nodig heb, b) Daardoor zal m’n leven iets makkelijker worden, c) Het zal me helpen om bij sociale contacten toch voor m’n eigen gedachten uit te komen en d) Misschien vind ik daardoor nog een levenspartner. Toch was er nog een wens: “Ik zou graag hebben dat ik mij die dure training kon veroorloven!”

Toen het gezelschap bereid was haar de daartoe nodige geldsom voor te schieten, was ze bereid dit idee waar te maken en schreef ze zich in voor die cursus. 

Een paar maand nadien werd ze zzp’er en fungeerde als gesprekdame bij begoede, eenzame mensen. Het waren eigenlijk therapi sessies aan huis, zonder dat de bijeenkomsten die beladen naam meekregen. Daar bleek in Atlanta in die tijd daar hoe langer hoe meer behoefte aan te zijn. En door de mond aan mondreclame onder de begoede ouderen in de grootstad Atlanta, kon ze het na een tijd het alleen niet meer aan. Ondertussen had ze de lening al dubbel en dik ingelost en verzamelde ze de initiële groep jaarlijks in haar (nu riante) woning, om de voor haar eerste toepassing van die vaardigheid te vieren. Moraal: in een paar jaar bouwde Elisabeth een eigen businessmodel uit, waren haar financiële problemen nog slechts een nare verre herinnering en … was ze gelukkig getrouwd.

Men gaat dus door met het verbeteren van de ideeën totdat plots een oplossing gevonden wordt; het laatste idee komt rechts van de aanvaardingsdrempel en is dus aanvaardbaar. De methodiek toont effectief aan hoe een idee kan groeien. 


Bedenkingen bij de vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Met betrekking tot het nut ervan

Is deze vaardigheid niet te omslachtig en heeft ze wel nut? Ze is niet gemakkelijk, ik geef dit grif toe. Positieve zaken ontdekken in ideeën die je eerder dwars in de maag treffen, is niet iets dat men in z’n jeugd geleerd heeft. Wat we toen wel geleerd hebben is de “ja, maar” reflex! Van de 4 + & 1 Wens vaardigheid een goede gewoonte maken heeft heel wat voordelen. De opdracht om in het begin drie, vier positieve kenmerken in het idee te ontdekken, verplicht ons te zoeken naar wat er voor ons positief is aan het idee. Daardoor vinden we de krachtige elementen van het idee. Het zorgt ook voor een rustpauze in het gesprek. Wanneer men bezig is met het zoeken naar de positieve punten in het idee, wordt men minder emotioneel en komt men als het ware tot rust. Het is ook een zeer humane aanpak. Diegene die het ‘warrige’ idee heeft geopperd voelt zich gewaardeerd omdat de ander de moeite neemt om meerdere positieve zaken in het idee te ontdekken. Dit verhoogt het niveau van de communicatie en het niveau van betrokkenheid. De vaardigheid zorgt ervoor dat het denkkader verandert: je toont aan dat het je doel is een goede oplossing te vinden en niet zelf te scoren. 

Voordelen van deze vaardigheid in twee- en groepsgesprekken

De  4 + & 1 Wens vaardigheid heeft heel wat positieve neveneffecten. Inderdaad, ze: 

  • bewijst dat er geluisterd wordt;
  • beschermt het goede in een idee;
  • waardeert de persoon die het idee heeft geuit;
  • verhoogt het aantal en de kwaliteit van de ideeën;
  • helpt om reactief/defensief gedrag om te vormen tot proactief/reactief gedrag;
  • cultiveert het positief gedrag;
  • helpt om iemands gezichtspunt te veranderen;
  • transformeert meningsverschillen in gedeelde oplossingen;
  • vermindert starre verdediging en sterke competitiviteit;
  • helpt om deze karakteristiek van de Creatieve wisselwerking in een goede richting te sturen
  • zonder te manipuleren;
  • zorgt voor een leerproces voor de deelnemers aan de dialoog;
  • toont aan dat ideeën kunnen groeien (zie het verhaal van Elisabeth);
  • vergroot de kans op creatieve oplossingen.

Mogelijke valkuilen ervan 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals met alles, kan ook deze vaardigheid misbruikt worden. De hamer is een nuttig werktuig, maar ze zijn ontelbaar diegenen die met een hamer de hersenen zijn ingeslagen. Dus gebruik de vaardigheid niet om recht te praten wat wel degelijk krom is.  Hou dus vast aan de waarde van het idee, maar laat, indien nodig, het idee los!

Gebruik de vaardigheid ook niet als moreel wapen om mensen te dwingen om iets positiefs te zeggen over jullie idee. Het is geen dwangbuis, wel een hulpmiddel. Het komt soms voor dat de probleemeigenaar blijft dwars liggen en weigert het spel te spelen. Wanneer de vaardigheid niet gebruikt wordt, is ze inderdaad niet nuttig! We kunnen dan alleen constateren dat men weigert de vaardigheid in te zetten.

De vaardigheid is ook geen middel ter vervanging van de analyse van het probleem. Zonder grondige voorbereiding (i.e. het bewandelen van de paden van de vorige karakteristieken), en dus probleemanalyse, kan men nauwelijks richting geven en wellen de afknalzinnen sowieso op. Deze zijn dan ook nog eens vaak gebaseerd op veronderstellingen en waardeoordelen en niet op feiten!

De vaardigheid is geen actie op zich, er wordt niets effectief uitgevoerd, en kan dus geen eindpunt zijn. Actie is vereist (de oplossingen dienen uitgevoerd te worden)! Deze actie dient voorafgegaan te worden door een heuse formele beslissing. Door de vier vaardigheden van deze karakteristiek toe te passen komt men maximaal uit op een heel degelijke besluitvorming; maar zoals reeds gesteld besluiten staat niet gelijk aan beslissen. Dit is dan ook het thema van het volgend deel (Deel XXVIII).


[i] Bruce Springsteen, Quote uit Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) van het live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018

[ii] Het hellend vlak van Ronquières is een in die Henegouwse gemeente gebouwde 1500m lange rail waarop schepen omhoog worden gehesen. Onder een hoek van 5 graden verscheept men de vaartuigen naar het vervolg van het kanaal Brussel-Charleroi dat 67,50m hoger ligt. Zowat iedereen stelde ook hiervan het nut in vraag, maar na een bouwperiode van 6 jaar werd het ding in 1968 effectief in gebruik genomen.

[iii] De scheepslift Strépy-Thieu (een 20 km van Ronquières gelegen) is een gigantisch bouwwerk en het grootste ter wereld in zijn soort. Op geen enkele andere plaats overbruggen schepen een dergelijk hoogteverschil in enkele meters. Het niveauverschil bedraagt 73,15 meter. De constructie sleepte 20 jaar aan (van 1982 tot 2002) en kostte wellicht miljarden en miljarden oude Belgische franken. Het impliceerde ook de aanleg van een nieuw en verbreed Canal du Centre, dat het kanaal Brussel-Charleroi met Mons en het noorden van Frankrijk verbindt. Qua techniek een meesterwerk, maar men kan natuurlijk vragen stellen bij de opportuniteit ervan.

[iv] Jacques Brel. La chanson de Jacky, van het album Ces gens-là, Barclay, 1966 & het onvergetelijk refrein:

“Être une heure, une heure seulement
Être une heure, une heure quelquefois
Être une heure, rien qu’une heure durant
Beau, beau, beau et con à la fois.”

[v] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, 1993. Bladzijden 182-215.

[vi] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden: 117-147.

[vii] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Op. Cit. Bladzijden: 329-335.

[viii] Daniel D. Ofman. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht/Antwerpen: Servire, onderdeel van Kosmos-Z&K Uitgevers. 1999 (negende druk). Bladzijden 171-175.

[ix] Synectics is een probleem oplossing methodologie ontworpen en verfijnd door het Amerikaans bedrijf Synectics, Inc. Zie voor meer uitleg: Johan Roels. Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 2012. Bladzijden 205-207.

[x] Avon Lady. Is een uitdrukking voor het beroep van verkoopster van Avon producten. Dit gebeurt zowel ‘huis aan huis’ als gedurende zogenaamde ‘Avon parties’.  In België te vergelijken met de zogenaamde ‘Tupperware parties’.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVI

HOE METAFOREN GEBRUIKEN?

The River – Bruce Springsteen

The song might be best described as a rock ballad whose musical simplicity is accompanied by lyrical richness. 

 It is also insightful, describing a personal journey from youthful optimism to bittersweet acceptance that such optimism is not always fulfilled. Springsteen uses a river as a metaphor for life. 

The river in the song is both individual and universal – it is a particular river  – a place that he went to with his girlfriend, as well as an archetypal river that develops from a spring to a mature river. 

The central metaphor is confirmed musically by the fact that the only line in the song that closes with a perfect cadence is in the chorus ‘and into the river we’d dive’.  Diving into the the river also to alludes to the cleansing power of water as well as the river as an entity.

Springsteen also uses landscape phraseology that can be interpreted as both literal and metaphorical.  For example he comes from ‘down in the valley’ (he has the need to ‘rise’) and he rides ‘out of this valley to where the fields were green’.  The suggestion is that the valley he leaves is not a pastoral one like the location of the river.

Soniglyph – 2016[i]

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel is het de beurt aan de derde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren: Het gebruik van Metaforen. Ook dit is een vaardigheid om ideeën, die het probleem kunnen oplossen, te vinden. 

Het begrip Metafoor

But the greatest thing by far is to be a master of the metaphor 

Aristoteles 

Laat ik starten met een persoonlijk ‘statement’:

A Bridge Over Troubled Water,’ het lied van Simon en Garfunkel, dat werd uitgebracht in 1970 – het jaar dat ik afstudeerde als burgerlijk ingenieur en mijn eerste (beroeps)leven instapte – combineert elementen van poëzie, folkmuziek en rock. Telkens als ik naar een metafoor zoek, denk ik aan dit lied, dus aan ‘een brug over’.

Volgens Aristoteles is er eenvoudigweg geen krachtiger communicatiemiddel en innoverende vaardigheid dan het gebruik van metaforen. Metaforen helpen nieuwe ideeën te creëren en deze te delen met anderen, op een manier die een onwennig idee begrijpelijk maakt en daardoor meer kan aanspreken. Het slaat als het ware een brug van het 
ongrijpbare naar het begrijpbare, van het onwennige naar het vertrouwde. 

Een poging om het begrip metafoor te definiëren.

Wij zagen al dat het begrip metafoor twee volle neven heeft: de analogie en de gelijkenis. Omdat hun verwantschap zo groot is, worden de termen metafoor en analogie vaak door elkaar gebruikt en voor velen zelfs onderling inwisselbaar. Toch is er een , ik geef toe vaak over het hoofd gezien, verschil.

De eenvoudigste manier om het onderscheid te duiden vond ik het boek ‘Metaphor and Analogy’[ii]:

In een metafoor, wordt van A gezegd dat het B is, en in een analogie dat A zoals B is. Vanuit dit standpunt, gebruiken we de metafoor, de student is tabula rasa, en daarmee suggereren we dat de student bij het betreden van het leslokaal geen voorafgaande kennis heeft over het onderwerp. Wanneer we echter de analogie, de student is als een spons, gebruiken, we suggereren dat de student en een spons gemeenschappelijke kenmerken hebben en tegelijkertijd geven we daarmee impliciet toe dat ze ook op andere punten heel wat verschillen.

Ik heb me zelf ooit analogisch met een spons vergeleken, een analogie die ‘ons Rita’ niet begreep zoals ze was bedoeld.

In april 1971 startte ik als adjunct afdelingshoofd in de nieuwe zwavelzuur productie eenheid van wat toen in de volksmond ‘den Kuhlmann’ noemde. Gezien ik nog alles te leren had, vroeg ik m’n directeur Nicolas Kopylov of ik in shift mocht meedraaien gedurende de opstart van die eenheid. Hij raadde mij dat af, en ik zette door, en ik heb de gevolgen daarvan mogen dragen. Het werd de meest rampzalige opstart van een zwavelzuur eenheid uit m’n loopbaan. Vandaar dat ik uiteindelijk meer dan vier maand shift liep. Ik wisselde om de zes weken van ploeg, zodat ik heel wat leerde over de algemene bedrijfscultuur en over de cultuurverschillen tussen ploegen van dezelfde eenheid binnen het bedrijf. Zaken die ik niet aan de unief had geleerd. Eerlijk gezegd, ik heb in m’n volwassen leven nooit meer bruikbare kennis omgezet in wijsheid dan gedurende die vier maand (en dat niet alleen binnen de muren van het bedrijf …). 

Inderdaad , want na de zevende namiddagshift reed ik niet rechtstreeks naar huis (wij woonden toen in Evergem). Nee, er werd met de shift ‘nagepraat’ in een van de café’s rond het bedrijf. En toen kwamen de tongen los en kreeg ik énorm veel inzichte in het werkelijke fabrieksleven. Toen ik dan rond drie uur in de nacht uiteindelijk thuis toekwam, was de voordeur op de grendel. Uit armoe diende ik aan m’n eigen voordeur aan te bellen. ‘Ons Rita’ vroeg mij, toen ze de deur ontgrendelde, wat er aan de hand was geweest. Ik antwoorde met een analogie: “Ik was als een spons vannacht” en Rita repliceerde:”Dat is je wel aan te zien” en ik mocht op de sofa slapen… 

Dus ‘ons Rita’ hoorde toen ik zei “Ik was als een spons” als “Ik ben een spons”, ik gebruikte een analogie, zij hoorde een metafoor.

Een metafoor is een vorm van beeldspraak, waarbij twee of meer betekenissen met elkaar worden verbonden en daardoor een nieuw idee mogelijk wordt. Etymologisch gezien betekent de term ‘metafoor’ ‘overdracht’ (‘transfer’). Door middel van metaforen wordt vaak geprobeerd een nog onbekend, moeilijk, abstract of niet begrepen concept te verwoorden en te begrijpen via termen van een ander, al wel bekend, concept. 

Het gebruik van metaforen is overigens helemaal niet nieuw. Bekende voorbeelden hiervan zijn de pomp als metafoor voor het kloppend hart (Harvey, 1628[iii]) en de vergelijking van het menselijk lichaam met een machine of uurwerk (Descartes, 1637[iv]). De vergelijking tussen het nieuwe en het bekende berust op een aantal (vermeende) gemeenschappelijke kenmerken: Een hart is uiteraard geen pomp, maar is qua werking te vergelijken met het werk dat een pomp verricht. Een menselijk lichaam is geen machine of mechanisch uurwerk, maar heeft wel met een klok of machine gemeen dat alle ‘radertjes’ op elkaar inwerken. Door de vergelijking met een mechanisch uurwerk en het gebruik van hieraan ontleende woorden als ‘radertjes’, is een deel van de werking van het menselijk lichaam te begrijpen. Beter te begrijpen dan een feitelijke weergave van deze werking met inbegrip van alle biologische en medische begrippen die hierbij horen, zeker voor leken. 

Een persoonlijk voorbeeld is volgende metafoor: het schrijven van mijn vierde boek was een processie van Echternach. Het woord processie voegt enerzijds heel wat beelden toe aan het schrijfproces. Anderzijds illustreert de metafoor Processie van Echternach, met haar drie stappen voorwaarts en twee stappen achteruit, dat het schrijven van ‘Cruciale dialogen’ traag en inefficiënt verliep. Een ander voorbeeld dat ik ooit heb gebruikt, betreft het gedrag van een manager die ik goed heb gekend: “Die was een olifant in een porseleinkast”. Ik wed erop, Eloïse, Edward en Elvire, dat jullie nog nooit een olifant aan de gang gezien hebben in een porseleinkast, toch vermoed ik dat die metafoor jullie een goed beeld geeft van wat er aan de hand was én van het gevoel dat ik had bij die ervaring. 

Een metafoor bestaat uit een onderwerp – datgene waarover iets wordt gezegd – en een spiegel – dat waarmee het onderwerp wordt gelijkgesteld. De overeenkomst die door de metafoor tussen beide termen wordt gesuggereerd, wordt de teneur van de metafoor genoemd. Bij metaforen ligt de nadruk heel sterk op het gemeenschappelijke; kenmerken die niet overeenkomen worden gemakshalve buiten beschouwing gelaten. Zo gebruik ik om de werking van metaforen te verduidelijken hierna verhelderende metaforen: een metafoor is een gekleurde bril, een manier om de wereld waar te nemen, een spiegel die de werkelijkheid wordt voorgehouden.

Laat ik een paar eigenschappen op een rij plaatsen. Een metafoor: 

  • geeft op een indirecte wijze een boodschap (die daardoor sneller wordt begrepen);
  • helpt op een creatieve manier naar een oplossing zoeken (de metafoor
  • zet je even buiten het probleem zelf);
  • geeft overzicht over een situatie en werkt dan stress verlagend (kan namelijk door het humoristisch karakter ervan de spanning doorbreken);
  • is soms een krachtige manier om feedback te geven;
  • verlevendigt het verhaal (en vermijdt daardoor saaiheid en dus afhaken).

Een metafoor kan zijn:

  • een verhaal met een boodschap;
  • een humoristische opmerking;
  • Een voorbeeld van iemand anders (die een gelijkaardig probleem heeft
  • meegemaakt en op een unieke manier heeft opgelost);
  • een voorbeeld uit je eigen leven.

De kracht van de metafoor ligt in het feit dat ze een beroep doet op ons creatief vermogen. Door het gebruik van een metafoor verlaat men het eigen denkkader. De metafoor helpt op een andere manier naar de werkelijkheid te kijken doordat ze schijnbaar plots het onderwerp verandert. Een metafoor reikt ook veelal een nieuwe manier van denken aan. Een nieuw manier van denken die nieuwe ideeën genereert, en daar gaat het nu net om. Wat er gebeurt, is dat door de metafoor de manier waarop iemand over het thema denkt, wordt uitgebreid en eigenlijk verandert. Stap voor stap ziet het er als volgt uit: 

  • Formuleer de probleemstelling (dit is hier mbv de vorige vaardigheden reeds gebeurd). 
  • Herformuleer de probleemstelling binnen de nieuwe context van de metafoor.
  • Bedenk oplossingen binnen de nieuwe context van de metafoor. 
  • Vertaal deze ideeën naar het oorspronkelijke probleem. 

Keren we Eloïse, Edward en Elvire, even terug naar het schrijfproces van Cruciale dialogen en mijn metafoor ervoor: De processie van Echternach:

In 1947 werd de regel van de processie veranderd omdat de ‘drie stappen vooruit en de twee stappen achteruit’ voor te veel chaos zorgde. De oplossing, die nadien succesvol bleek, bestond erin dat de deelnemers met elkaar te verbinden met een witte zakdoek en zich al springend in de maat van de processiemars naar voor laten bewegen, zich afwisselend op hun linker- en rechtervoet afzettend.

De chaos was eruit, de snelheid was efficiënter, de mensen waren niet allen fysisch maar ook psychisch met elkaar verbonden, de processie werd nog meer een toeristische attractie en wordt nu de springprocessie of dansprocessie genoemd. 

Die oplossing heb ik dan vertaald naar mijn probleem: de schrijver werd verbonden met z’n kritische lezers en het schrijfproces werd ondersteund door een hoofdstuk-per-hoofdstuk-feedback door de ‘kritische lezers’. Het schrijfproces vorderde in de maat van de schrijfmars: één hoofdstuk per maand. 

Verschillende types metaforen

In de literatuur wordt in het kader van probleemoplossing over vier types metaforen gesproken: de persoonlijke, directe, symbolische en de fantasiemetafoor: 

  • Bij de persoonlijke metafoor identificeert men zich met een element van het probleem, en daardoor kan men het probleem van binnenuit bekijken.
  • Bij de directe metafoor vindt men een bestaande metafoor voor het probleem; zo vond Alexander Bell de telefoonhoorn uit door als metafoor het menselijk oor te gebruiken.
  • Bij een symbolische metafoor wordt een imaginaire metafoor voor het probleem gecreëerd. De Duitse chemicus Friedrich Kekulé zorgde voor een doorbraak in het inzicht in de benzeen- structuur door zich een slang voor te stellen, die haar eigen staart opat. Zo kreeg hij het vermoeden dat de benzeenmolecule wel eens een ring zou kunnen zijn: de benzeenring was geboren.
  • Bij de fantasiemetafoor projecteert men een beeld van de nog niet bestaande oplossing en keert men van daaruit terug naar het probleem, dat nu bekeken wordt vanuit de oplossing. 

Het gebruik van metaforen stimuleert creativiteit

Wanneer men een metafoor gebruikt om twee ideeën aan elkaar te koppelen, combineert men elementen die weinig of zelfs geen logische verbindingen hebben. Metaforen kunnen door op deze manier de regels van de logica te doorbreken, de creatieve kant van de hersenen aanzwengelen. Eloïse, Edward en Elvire, ik bedoel hiermee dat deel van de hersenen dat gestimuleerd wordt door beelden, ideeën en concepten. Daardoor kan metaforisch denken helpen bij het creatief probleem oplossen. Om het met een beroemde metafoor te stellen, metaforisch denken is “out-of-the-box” te denken.

Bij het gebruik van metaforen voor het oplossen van problemen, koppelt men het probleem aan iets schijnbaar niet verwant. Hierdoor worden de hersenen tegenvoets genomen en wordt het brein verplicht om de kwestie vanuit een volledig ander perspectief te zien. Wanneer het probleem bijvoorbeeld gaat over het feit dat we als huisgezin te veel kosten hebben, kan men dit probleem koppelen via een metafoor aan het slanker worden. De volgende stap is dan het genereren van ideeën die later eventueel oplossingen kunnen zijn voor het verminderen van het gewicht. Men denkt in dit probleem niet aan het initieel probleem. Het is pas wanneer men ideeën heeft gegenereerd betreffende het ‘metaforisch’ probleem dat men die oplossingen terugvertaald naar het initieel probleem. Nu is het afvallen een probleem waar heel wat oplossingen voor bestaan. Zo kan men bijvoorbeeld stoppen met het eten van calorische ‘bommen’, zaken die niet levensnoodzakelijk zijn en wel het gewicht doen toenemen. Dan vraagt men zich af wat de ‘calorische bommen’ betekenen in de context van het initieel probleem. Met andere woorden welke zijn de uitgaven die een grote hap uit het gezinsbudget happen. Die wegschrappen en eventueel de gewoonten die ermee verband houden afleren kan één van de creatieve oplossingen zijn.


Een metafoor is een overdrachtelijke, figuurlijke uitdrukking, die berust op een vergelijking. Door metaforen te gebruiken brengen we drie verbindingen tot stand: 

  • Een verbinding tussen de huidige situatie en de gewenste situatie; zowel de probleemtoestand als de doeltoestand wordt besproken; dat geeft enerzijds herkenning en biedt anderzijds de oplossingsrichting aan. 
  • Een verbinding tussen de spreker en de luisteraar. Door een verhaal (metafoor) te aanhoren, wordt de luisteraar met de verteller verbonden, zonder dat dit weerstand opwekt.
  • Een verbinding tussen het probleem en de metafoor. Ineens kan het gebeuren dat een van beiden bewust de boodschap uit de metafoor krijgt en die verbindt met de bestaande situatie. In dat geval heeft de metafoor gewerkt als een inzicht.

Ingrediënten voor het gebruik van een goede metafoor bij probleemoplossing zijn: 


De metafoor van de processie van Echternach gaf mij het inzicht dat het zo niet verder kon (het boek zou nooit op die manier afgewerkt raken). Door mij via een belofte van regelmaat aan kritische lezers te koppelen, kwam het ritme van het schrijven op een aanvaardbaar niveau. 

Ingrediënten voor het gebruik van een goede metafoor bij probleemoplossing 

  • Verbinding: De metafoor versterkt de verbinding tussen beide gesprekspartners en maakt daarmee andere verbindingen, naar de ideeën, toe mogelijk. 
  • Stemgebruik: Speel met volume, timbre, tempo en toonhoogte. 
  • Breng variatie aan in je stemgebruik, accentueer belangrijke delen, herhaal sommige woorden en bouw af en toe een pauze in. 
  • Lichaamstaal: Gebruik je lichaam, handen en gezichtsuitdrukkingen om een metafoor kracht bij te zetten. Staan zendt andere informatie uit dan zitten, lopen drukt beweging uit, stilstaan doorbreekt dat patroon weer, etc. 

De conclusie van een in 2011 gepubliceerde studie: Methaphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning[v] luidt als volgt: 

The way we talk about complex and abstract ideas is suffused with metaphor. In five experiments, we have explored how these metaphors influence the way that we reason about complex issues and forage for further information about them. We find that metaphors can have a powerful influence over how people attempt to solve complex problems and how they gather more information to make “well-informed” decisions. Our findings shed further light on the mechanisms through which metaphors exert their influence, by instantiating frame-consistent knowledge structures, and inviting structurally consistent inferences. Interestingly, the influence of the metaphorical framing is covert: people do not recognize metaphors as an influential aspect in their decisions. Finally, the influence of metaphor we find is strong: different metaphorical frames created differences in opinion as big or bigger than those between Democrats and Republicans. 

Uit deze studie blijkt dat metaforen krachtig kunnen zijn bij het oplossen van complexe problemen en voor het samenbrengen van informatie teneinde goede beslissingen te kunnen nemen. Wat mij nog het meest opvalt in deze conclusie, is dat de invloed van het metaforisch kaderen op een bedekte manier gebeurt. 

Ons brein voelt metaforen op een reële manier. Tot dit besluit kwamen andere onderzoekers onlangs. In februari 2012 werd hun studie gepubliceerd in het wetenschappelijk tijdschrift: Brain and Language.[vi] In het onderzoek geven de wetenschappers als voorbeeld ‘Having a rough day’. Letterlijk betekent dat zoiets als ‘Een ruwe dag hebben’. Figuurlijk betekent het: ‘Een zware dag hebben’. Dit is zo’n metafoor die het deel van de hersenen waarmee we normaal informatie over textuur verwerken, activeert. 

Een praktisch stappenplan

Hierna volgen de mogelijke praktische stappen om een probleem op te lossen bij middel van een metafoor. Om het voor jullie bevattelijk te maken pas ik het stappenplan meteen toe op een mogelijks in de nabije toekomst bij jullie opduikend probleem: jullie zakgeld is niet meer toereikend!

Vooreerst identificeren jullie een metafoor voor jullie uitdaging.

Let wel er bestaat geen ‘juiste metafoor’! Wanneer jullie uitdaging zien als iets dat moet verminderd worden (de uitgaven bijvoorbeeld), zorg dan dat jullie metafoor iets te maken heeft met iets dat krimpt. Wanneer jullie de uitdaging zien als iets dat moet groeien (het zakgeld in dit geval), zorg dan dat jullie metafoor iets te maken heeft met iets dat groeit. Anders wordt het misschien moeilijk om ideeën te visualiseren. Je kunt in dit geval het metaforen spel zelfs tweemaal spelen! 

            Uitgaven doen krimpen –> Vermageren

            Het zakgeld doen aangroeien –> Hamsteren

Laat ik het bij het eerste houden waarbij het probleemvraag is “Hoe kan ik mijn uitgaven inkrimpen” en de metafoor: “Hoe kan ik gewicht verliezen.”

Genereren van ideeën betreffende mogelijke oplossingen van het metaforisch probleem, in dit geval dus het verliezen van gewicht. Wanneer dit in groep gebeurt is Brainstorming een goede manier om veel ideeën te bekomen:

  • Het aantal calorieën tellen;
  • Meer aan sport of gym oefeningen doen;
  • De inname van het voedsel monitoren;
  • Bepaalde voedingstoffen bannen uit het dieet;
  • Bepaalde laag calorie voedsel toevoegen aan het dieet;
  • Veel water drinken;
  • Een wandelclub vervoegen;
  • Lid worden van een zwemclub;
  • Wekelijks gaan joggen met een vriend(in);

De volgende stap is bekijken hoe de oplossing ideeën voor het metaforisch probleem zich zouden kunnen vertalen binnen het initieel probleem:

Oplossing ideeën voor het metaforisch probleemVertaalde oplossing ideeën voor het initieel probleem
Tellen van de calorieënCatalogeren van de uitgaven
Meer lichamelijke beweging om calorieën te verbrandenFietsen is goedkoper dan openbaar vervoer
De inname van voedsel monitorenHet monitoren van de uitgaven (monitoren = meten en evalueren t.o.v. een vooraf vastgelegde standaard)
Bepaald voedsel schrappen uit het dieetBepaalde uitgaven schrappen (bijvoorbeeld optreden van Shawn Mendes en consoorten)
Laag calorie voedsel toevoegen aan het dieetOp zoek gaan naar minder dure uitgaven (geen merkkledij, op bezoek gaan bij Bonnie en met haar naar Hunkemöller trekken, …)
Veel water drinkenWijn en bier vervangen door een watertje
Een wandelclub vervoegenSamen met vrienden goedkope lol maken

Tip:

Jullie niet teveel zorgen maken of de ideeën wel kloppen, dus geen zelfkritiek op dit moment, het is de bedoeling om zoveel mogelijk ideeën te genereren.

Wat nu?

De twee vaardigheden Analogieën en Metaforen helpen ons dus om veel ideeën te genereren. Maar ideeën zijn nog geen oplossingen. De vraag Wat nu? is dus terecht Hoe nu ideeën transformeren in reële mogelijke oplossingen is nu aan de orde. Het antwoord op die vraag zullen we geven in volgend deel. Inderdaad het toepassen van de vaardigheid ‘vier plussen en een wens’ (Deel XXVII) zet daadwerkelijk ideeën om in mogelijke oplossingen.


[i] http://soniglyph.com/the-river-bruce-springsteen

[ii] Aubusson, P.J., Harrison, A.G. & Ritchie, S.M. Metaphor and analogy. Serious thought in science education. In P.J. Aubusson, A.G. Harrison & S.M. Ritchie. Metaphor and analogy in science education. Dordrecht: Springer, 2006. Bladzijden 1-9. 

[iii] William Harvey, Exercitatio Anatomica de Motu Cordis et Sanguinis. Frankfort, 1628

[iv] René Descartes, Discours de la méthode pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences. Leiden: Jan Maire, 1637.

[v] Paul H. Thibodeau , Lara Boroditsky, Metaphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning. PLoS ONE 6(2): e16782. doi:10.1371/ journal.pone.0016782, 2011. V. Bladzijde 10.

[vi] Simon Lacey, Randal Stilla and K. Sathian, Metaphorically Feeling: Comprehending Textural Metaphors Activates Somatosensory CortexBrain and Language. Elsevier, 2012. 

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXV

HOE ANALOGIËEN GEBRUIKEN?

Springsteen has been seeking to better understand his inner life. Here, too, he has used his own experience to inspire others. His use of psychotherapy demonstrates his belief disciplined self-discovery. Therapy helped Springsteen work through the scars of his childhood and learn how to appreciate life beyond work especially real intimacy and the family he’s created. 

Talking about this pursuit of self-knowledge turned him into a role model, helping to de-stigmatize therapy and open doors for people,  especially men, whomight not otherwise seek such help. It wasn’t easy to talk about these things publicly, but Sringsteen mustered the will to do so.

He crafted an analogy (going to your auto mechanic to check under the hood) to convey what he was doing. He showed others there are practical means available – tools they can use – to heal their own scars. Springsteen is a teacher.[i]

–  Lessons on Life and Harmony from Bruce Springsteen[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel is het de beurt om de tweede vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief IntegrerenGebruiken van Analogieën. Dit is een vaardigheid om het vinden van ideeën, die het probleem kunnen oplossen, aan te wakkeren.

Het begrip Analogie

Het woord is afgeleid van het Griekse analôgia (evenredigheid). Het betekent een overeenkomst, een gelijk(aardig)heid, een parallellisme. Een Analogie wordt gebruikt als grondslag van een redenering, waarbij men de waarheid tracht te omlijnen aan de hand van analoge feiten. 


Het leuke aan de titel van dit onderdeel ‘Het begrip Analogie’ is dat het op zich ook een analogie is.  In deze column serie gaat het over denken en doen, dus – zoals ik het soms noem – over ‘doenken’ en daarin spelen analogieën en begrippen een hoofdrol. Zonder analogieën kunnen er geen begrippen zijn, zonder begrippen geen gedachten en zonder gedachten geen ideeën. Zonder ideeën kan er niet gekozen en beslist worden. Zonder beslissing kan er niet uitgevoerd worden en zonder de effectieve uitvoering van ideeën wordt het probleem niet opgelost. 

Elk idee in ons hoofd dankt zijn bestaan dus aan een lange serie analogieën die we in de loop der jaren hebben gemaakt en die op dat moment selectief geactiveerd worden door nieuwe analogieën. Analogieën worden onophoudelijk door ons brein gemaakt in een poging om het nieuwe en het onbekende te doorgronden in termen van het oude en bekende. Toegepast op probleemoplossing helpen analogieën dus om nieuwe oplossingen te genereren voor het probleem.

Een Griekse filosoof, volgens de meeste bronnen was dat Aristoteles, heeft ooit beweerd dat “wie de analogie beheerst, het leven beheerst’”. Daar zit zeker een kern van waarheid in. Wie analogieën herkent en weet toe te passen heeft een krachtig stuk gereedschap om de vraag te structuren en nieuwe ideeën te krijgen. En wie nieuwe ideeën heeft, heeft een voorsprong op gelijk wie die ze niet heeft en kan dus “het leven beheersen”.

De analogie heeft ook nauwe neven: de metafoor (waarop we uitgebreid terugkomen in volgend Deel XXVI) en de vergelijking. Een metafoor is een stijlfiguur dat gebruik maakt van een ding en eigenlijk een ander ding bedoelt. Een vergelijking vergelijkt dan weer twee verschillende zaken met als doel een ‘nieuwe’ of ‘diepgaander’ betekenis te creëren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de tussenwoorden ‘zoals’ of ‘als’.  Voorbeeld daarvan is de uitdrukking “Slapen als een beer”; dat is niet ‘gewoon’ slapen, maar ‘heel diep’ slapen.  Een song met een schat aan vergelijkingen is ‘It’s A Big Old Goofy World’ van John Prine[iii]; een paar parels:

My head is just as empty
As the day is long
Why it’s clear as a bell
I should have gone to school
I’d be wise as an owl
Stead of stubborn as a mule.

Een analogie is vergelijkbaar met een metafoor en een vergelijking doordat de analogie laat zien hoe twee dingen vergelijkbaar zijn en toch is een analogie iets complexer. In plaats van een stijlfiguur is een analogie eerder een logisch argument waarvan de structuur leidt tot een nieuw begrip.

Het doel van dit deel XXV is dus analogie geven wat analogie toekomt, dit wil zeggen, hoe het menselijk vermogen tot het maken van analogieën aan de basis ligt van onze ideeën; anders gesteld, hoe ideeën worden opgeroepen door analogieën. Ik hoop, Eloïse, Edward en Elvire, dat ik jullie zal kunnen overtuigen dat analogie het voedsel en het vuur van ons denken is.

Twee misleidende karikaturen van het begrip analogie

Zoals met zoveel begrippen – zoals dialoog, het Zelf, … – heeft het begrip analogie last van simplistische en enigszins misleidende stereotypen.

Een eerste stereotype vorm van het gebruik van vat het begrip analogie op als het label voor een nogal beperkte klasse van volzinnen, behept met een schijnbaar wiskundige precisie, bijvoorbeeld:

West is voor oost wat links is voor rechts

Nogal wat mensen geloven dat dit alles is, wat analogie is; namelijk een woordbeeld met altijd exact vier woorden en met de strenge, sobere en ook wel precieze vorm van de logische syllogismen van Aristoteles. Jullie zullen mij zeker ooit het ‘klassieke’ “Alle mensen zijn sterfelijk; Opa is een mens, ergo Opa is sterfelijk” hebben horen parafraseren. Aristoteles had uiteraard niet over jullie Opa, maar over Socrates. Gezien een quote van Socrates m’n lijfspreuk is, dacht ik dat ik dit geintje wel met jullie mocht uithalen. Je hebt dit devies ook al meerdere keren gehoord: “Ik ben een wijs man, want ik weet dat ik het niet weet.”

Wat als een paal boven water staat is dat Aristoteles zowat de eerste was die de zogenaamde proportioneleanalogieën bestudeerde. Voor hem was deze strenge vorm van analogie een manier van redeneren zoals deductie, inductie en abductie. Dus is het feit dat heel wat mensen het begrip ‘analogie’ enkel maar in deze enge betekenis zien, in historisch opzicht heel goed te begrijpen. 

Het nadeel van deze enge visie is dat dit soort analogie de bedoeling heeft het juiste antwoord uit te lokken, daar waar wij met onze Creatieve wisselwerking aanpak juist streven naar meerdere ‘juiste’ antwoorden. Dus het begrip analogie beperken tot deze betekenis is misleidend, juist omdat de werkelijkheid heel wat complexer is dan het vinden van ‘het juiste’ antwoord? Een probleem heeft inderdaad steeds meerdere oplossingen.

Een tweede stereotype vorm van analogievorming is dat de analogie de vrucht dient te zijn van geniale ingevingen of in elk geval van diepzinnige en ongebruikelijke inzichten. Die opvatting komt voort uit het feit dat dit soort inzichten toegeschreven worden aan geleerden en kunstenaars als Henri Poincaré, Michelangelo, Galilei, Einstein en vele anderen van dat niveau. Dit stereotype van analogievorming gaat er van uit dat dergelijke inzichten onmogelijk zijn voor gewone stervelingen.

Niets is minder waar. Jullie zullen tijdens jullie schooltijd zeker meerdere analogieën te horen krijgen of reeds gekregen hebben, zoals die tussen het atoom en het zonnestelsel, een elektrisch circuit en een waterleidingstelsel, en die tussen de benzeenmolecule en een slang die in haar eigen staart bijt. Deze ringvormige voorstelling werd dr. August Kekulé (von Stradonitz) naar verluidt ingegeven tijdens een droom[iv]. Men kan dus moeilijk het stereotype blijven aanvaarden dat het vinden van een analogie enkel weggelegd zou zijn voor uitzonderlijke geesten en dan nog na diepzinnig nadenken. 

Bij analogie worden steeds verbindingen gelegd tussen terreinen die, oppervlakkig beschouwd, ver van elkaar lijken te liggen. We kunnen analogieën aantreffen in alledaagse discussies, bijvoorbeeld wanneer iemand ‘zijn’ idee verdedigt of het idee van ‘de ander’ tracht neer te halen. De analogie is een vergelijking tussen twee begrippen op basis van overeenkomst van een of meerdere eigenschappen van deze begrippen. De analogie tussen een appel en een ei, denk maar aan de uitspraak “voor een appel en een ei”, is dat ze beiden min of meer rond zijn en beiden niet veel geld kosten. Dit is nogal voor de hand liggend. Bij het gebruik van analogieën bij deze karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Creatief Integreren, mag het ook minder voor de hand liggend zijn. De analogie tussen een monnik en een ei is daar een voorbeeld van. Niet makkelijk te vinden als je niet bij het begrip monnik aan een tripel trappist denkt. Als je dat wel doet, wordt het eigenlijk makkelijk. Beiden zijn namelijk geel vanbinnen. Het ei door de dooier, de monnik door het drinken van ettelijke tripels. 

Het ontstaan van analogieën

Analogieën komen heel vaak in ons brein op. Die analogieën bevinden zich op een continuüm van alledaagse trivialiteiten tot briljante inzichten. Uiteraard legt een groot deel van deze analogieën het loodje, met andere woorden er wordt niets mee gedaan. De vaardigheid die wij hier uit de doeken doen gebruiken wij als een manier om een idee op te roepen, te begrijpen, te kaderen aan de hand van analoge feiten. In onze aanpak is een analogie niets anders dan een vergelijking die wijst op relaties tussen zaken die anders zijn en toch gelijkaardige kenmerken hebben. 
Je zegt dat twee elementen analogie vertonen als ze – gezien vanuit onze hersenen – gelijkaardige kenmerken vertonen. Deze gemeenschappelijke eigenschappen noemt men de analogiebasis. 

En omdat we het hier over imaginatie hebben, een proces dat zich in de hersenen afspeelt, kunnen we als voorbeeld de analogie tussen een gezonde organisatie en een gezond stel hersenen nemen. Met andere woorden: “Welke kenmerken van de hersenen zijn nodig voor een gezonde organisatie?” 

Kijken we vooreerst naar een paar kenmerken van de hersenen: 

  • In elk hersendeel zitten alle erfelijke eigenschappen opgeslagen;
  • Indien een deel wegvalt, neemt een ander deel de taken over;
  • Ze kunnen het handelen van delen van het lichaam coördineren;
  • Ze vormen een dynamisch netwerk;
  • Ze zijn gevoelig voor de omgeving;
  • Er is interafhankelijkheid en continue interactie tussen alle delen.

Kortom, hersenen zijn intelligent, flexibel, veerkrachtig, inventief en ook kwetsbaar!

De uitdaging van bedrijfsleiders wordt dan een gezonde organisatiestructuur ontwikkelen, die even creatief en flexibel functioneert als de hersenen. En dit in een maatschappij die zich onder meer kenmerkt door globalisering, informatisering en het continu omzetten van informatie in hanteerbare kennis in een sterk veranderende context. De uitdaging van de huidige organisaties is het leiden van alle afdelingen en werknemers, gebaseerd op een correct begrip van de context, dus aangepast aan een voortdurend veranderende situatie én in onstabiele omstandigheden: dit is de werking van het menselijk brein. En vergeet niet dat de mens de spilfiguur is binnen een organisatie: de mens en zij of hij alleen, zet informatie om in kennis en wijsheid. En elk brein doet dat op zijn manier. 

 Creatieve wisselwerking is dan het proces dat ervoor zorgt dat er meer geleerd wordt uit die informatie en de taak van het management bestaat erin een kader te creëren waarin zoveel mogelijk kennis gecreëerd en gedeeld wordt. Vandaar mijn standpunt dat het management verantwoordelijk is voor het scheppen van de condities die Creatieve wisselwerking mogelijk maken.

Trust things that are alien, 

and alienate things that are trusted 

Bill Gordon

Het gebruik van analogieën

Bij de creatieve analogietechnieken maken we gebruik van deze basisvaardigheid, maar wel op andere manieren dan gewoonlijk. We proberen verrassende verbanden te leggen tussen een element binnen de probleemcontext (onderwerp) en een erbuiten (analogon). We keren vanuit de analogon terug naar het onderwerp, naar het probleem en vragen ons af wat voor nieuwe ideeën dan tevoorschijn komen. 

Een eenvoudige maar veelgebruikte toepassing van analogieën vind je in de ‘Change Analysis’-methode. De probleemsituatie wordt vergeleken met een gelijkaardige situatie in dezelfde context maar zonder probleem. De verschillen leiden je naar mogelijke oorzaken en die worden getoetst aan legitimiteit. Zijn de verschillen waarachtig dan kunnen zo soms leiden tot het oplossen van het probleem. 

Ik was in Zuid-Frankrijk aan de slag, in Lavéra om precies te zijn en zoals zo vaak in die tijd had ik ’s avonds telefonisch contact met ‘ons Rita’ (Bonnie voor jullie): “De wasmachine doet het niet meer” was haar boodschap. Gebruikmakend van Change Analysis vroeg ik: “Wanneer heeft deze voor het laatst normaal gewerkt?” “Gisteren”, was het antwoord. “En heb je iets gedaan op het einde van de laatste wasbeurt?” was mijn volgende vraag. “Ik heb de filter onder in de machine gereinigd”. En toen zei ik: “En op dat ogenblik heeft je moeder Madeleine gebeld”. “Hoe weet je dat?” vroeg ‘ons Rita’. “Wel … je hebt waarschijnlijk het waterkraantje dichtgedraaid voor de filterreiniging en, door de interventie van je ma, vergeten, na de reiniging van de filteer, dit kraantje open te draaien”. “Denk je?” “Zie maar…”. En ja, zo had Change Analysis alweer een probleempje opgelost. 

Categorisering en analogieën

Vragen waarom het ene idee tot een ander verwant idee leidt kan men vergelijken met het vragen waarom iets naar beneden valt wanneer je het loslaat. Het verschijnsel van de zwaartekracht is zo vertrouwd en vanzelfsprekend dat niemand nog de behoefte heeft om er vragen over te stellen. Behalve heel jonge kinderen en fysici, zoals jij, jaren geleden, Eloïse en ook wel Albert Einstein, nog langer geleden. Door zijn doorgronden van zwaartekracht werd hem, onverwacht, de relativiteitstheorie geopenbaard.

Volgens ons vindt cognitie plaats dankzij een constante stroom van categorisering, niet gebaseerd op classificatie (dat alles in vaste hokjes plaatst) maar op analogieën, waaraan het menselijke denken zijn specifieke flexibiliteit ontleend. Dankzij categorisering via analogieën kunnen we gelijkenissen op spoor komen, die we gebruiken om het nieuwe en het vreemde een plaats te geven. Door een in het heden aangetroffen probleemsituatie te verbinden met andere, lang geleden aangetroffen gelijkaardige situaties, die gecodeerd in ons geheugen zijn opgeslagen liggen, kunnen we ideeën krijgen om deze huidige situatie aan te pakken. Zonder verleden en zonder analogie zijn er geen gedachten, want juist dankzij analogie kunnen we heden en verleden met elkaar in verband brengen. Zo zou ik kunnen stellen dat hoe meer ervaring, hoe meer analogieën kunnen ‘opspringen’, dus hoe meer ideeën er kunnen worden aangewend. Een gouden tip om in een team ook oudere mensen op te nemen.

Het belang van interferentie 

Ook hier maak ik gebruik van de brede betekenis van het begrip interferentie. Ik bedoel met het maken van een interferentie eenvoudig weg het invoeren van een nieuw mentaal element in de situatie waarmee we worden geconfronteerd. Of dat nieuwe element dat werd geactiveerd nu echt nieuw is of bruikbaar doet er niet toe. ‘Interferentie’ betekent simpelweg dat er in onze geest een nieuw idee is geactiveerd. Wanneer we iemand rood aangelopen zien gesticuleren dan interfereren we dat die persoon danig van streek is. En zo interfereren wij er maar op los. Het zijn wel cruciale bijdragen aan ons denken, en ze komen uit categorieën via analogie, want we steunen ons voortdurend op punten van overeenkomst die worden waargenomen tussen de huidige situatie en eerder beleefde situaties, die worden opgeroepen uit het geheugen. 

Indien we niet voortdurend onze kennis zouden extrapoleren naar nieuwe situaties, indien we zouden afzien van het maken van inferenties, zouden we conceptueel blind zijn. We zouden niet kunnen denken, begrijpen, blijvend ronddwalen in onzekerheid (ambiguïteit) en dus niet kunnen komen tot een besluit, beslissing en handelen (actie).  

Kortom, bij het waarnemen van de wereld om ons heen zijn we evenzeer afhankelijk van categorisering via analogie als van onze zintuigen.

De paradoxale analogie 

The Unbearable Lightness of Being 

Milan Kundera, 

Ik wil nu even stilstaan bij de paradoxale analogie. Deze analogie wordt ook wel ‘boektitelanalogie’ genoemd, omdat boektitels vaak paradoxen bevatten. 

Uitgangspunt van de paradoxale analogie is dat in elk probleem een tegenstelling zit. Een probleem hebben betekent dat iets ‘haalbaar’ wordt geacht, terwijl het feitelijk hier en nu ‘onhaalbaar’ is. De uitspraak ‘haalbare onhaalbaarheid’ noemt men een paradox of schijnbare tegenstelling. Vele tot dan toe onopgeloste problemen hebben iets paradoxaals in zich. Het zijn net de paradoxen die je op het spoor kunnen brengen van een richting van de oplossing. 

Praktisch gaat men op de volgende manier tewerk: 

  • Vertaal de kern van het vraagstuk in enkele paradoxen;
  • Vervolgens ga je op zoek naar voorbeelden in de context van cultuur, natuur of techniek, waarin deze paradox grotendeels is opgelost;
  • Ten slotte probeer je zoveel mogelijk kenmerken van het gekozen voorbeeld op te sommen en terug te koppelen naar de oorspronkelijke probleemstelling of vraag.

In Japan zegt men dat als in de natuur de paradox aanwezig is, deze paradox de oplossing van het probleem in zich draagt. En dat is eigenlijk niet alleen zo in de natuur. Ga steeds op zoek naar de essentie van het conflict in je probleemstelling. De oplossing ligt in de vraag. De oplossing verschuilt zich in hetgeen al aanwezig is. De oplossing zit in het idee dat door de ander wordt aangereikt. Het is de kunst deze oplossing te herkennen. Generaliseren van je dilemma door paradoxale analogie is een goed hulpmiddel: de generieke oplossing terugleiden naar jouw oplossing … dat is wat het is!

Voorstanders en tegenstanders van analogie

Sommige oude filosofen, zoals Plato en Aristoteles, waren fervente voorstanders van analogie. Aristoteles bekritiseerde wel veel analogieën van z’n voorgangers. De modernere filosofen Immanuel Kant en Friedrich Nietzsche – die dag en nacht verschilden qua persoonlijkheid, filosofie en opvattingen over religie – hadden een onwrikbaar geloof in analogie met elkaar gemeen. Voor Kant was analogie de bron van alle creativiteit en Nietzsche heeft een unieke definitie van de waarheid gegeven als ‘een beweeglijk metaforenleger’. De metaforen zijn eigenlijk neefjes van analogieën, maar daarover later meer (Deel XXVI).

Andere filosofen hadden het dan niet op analogieën begrepen en hebben zich naar hartenlust gewijd aan het hekelen van de analogie en de metafoor, die ze beschreven als oppervlakkige, misleidende, nutteloze vormen van denken. Voornamelijk Engelse filosofen, zoals Thomas Hobbes en John Locke, vonden analogieën en metaforen dubbelzinnig en daardoor nutteloos. Hobbes opvattingen komen neer op: waarheid is licht, woorden dienen gezuiverd en gereinigd te worden van dubbelzinnigheid en ironisch genoeg hanteert hij in z’n fulmineren tegen metaforen, nogal wat analogieën. Lees z’n betoog[v] uit Leviathan, Hobbes bekendste werk, maar na:

Het licht van ’s mensen geest is te vinden in duidelijke woorden, die door exacte definities van tevoren zijn gezuiverd en gereinigd van dubbelzinnigheid; […] metaforen zijn net als nutteloze, dubbelzinnige woorden een soort ignes fatui[vi]; wie ze gebruikt zwerft tussen een massa ongerijmdheden. 

Praktisch gebruik van analogieën bij Creatieve Integratie

Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben het reeds begrepen. Hier kunnen analogieën fungeren als hulpmiddelen om ideeën te genereren.

Concreet helpen ze om ons te verwijderen van het probleem door gebruik te maken van onderwerpen die op het eerste zicht niets met het probleem te maken hebben. Door het zoeken naar overeenkomsten tussen deze twee verschillende onderwerpen – het probleem en het ‘probleem-vreemde’ – komt men tot nieuwe inzichten en ideeën voor het oplossen van de probleemstelling. De techniek wordt ook ‘random stimulus’ genoemd. Er zijn verschillende manieren om te werken met analogieën en te komen tot een oplossingen voor de vraagstelling. Men kan vertrekken vanuit willekeurig gekozen begrippen uit woordenboeken, de natuur, trefwoorden, boektitels, personages, voorwerpen etc.

Spelregels bij het in groep gebruiken van Analogieën

Deze zijn uiteraard de spelregels van het Creatief wisselwerkingsproces:

1. Geen hiërarchie in de groep, wel diversiteit! Tijdens het genereren van ideeën bestaat er (uiteraard tijdelijk) geen hiërarchie. Eenieder bevindt zich op hetzelfde niveau. Verschillen in afkomst, geslacht, ouderdom, ervaring, status, enz. spelen geen enkele rol. Wel dient ervoor gezorgd te worden dat binnen de groep de diversiteit maximaal is, omdat die juist garant staat voor het hebben van veel mindsets, dus van een grote diversiteit aan ideeën. In dit stadium is kwantiteit het belangrijkste.

2. Wees open binnen de groep en respecteer de privacy naar buiten. Geen enkel idee dat tijdens de divergerende fase wordt geuit is voor de buitenwereld bestemd. Uit de context van de creatieve sessie gerukt, is het idee van geen positief nut voor een andere gemeenschap. Die openheid creëert zoals we gezien hebben psychologische veiligheid.

3. Stel je oordeel uit. Alle ideeën zijn welkom. Elke vorm van oordeel, en nog niet in het minst de zelfkritiek, werkt verlammend voor deze vaardigheid.  Dus alle ideeën zijn welkom in deze fase van het genereren ervan.

 4. Geef extra aandacht aan waanzinnige en naïeve ideeën. Elk echt nieuw idee past per definitie niet in de huidige denkpatronen. Ze zijn geboren door het denken ‘out-of-the-box’. Daarom juist is het verstandig om bijzondere aandacht te geven aan verassende, niet direct passende ideeën. Jullie herinneren zich zeker Einstein’s beroemde uitspraak: “If at first the idea is not absurd, then there is no hope for it.” Wanneer je weigert absurditeit toe te laten, zal je verstoken blijven van heel wat goede ideeën. Overweeg alles wat op het eerste gezicht heel raar overkomt. Mogelijk is net hier de doorbraak te vinden waar je op zoek naar bent.

5. Surf mee op de golf van de ideeën van anderen. Elk idee fungeert als opstapje voor andere ideeën. Begrijp de ideeën van anderen waarderend en hou je vooral niet in om er op in te haken. Dit is de spirit, die diametraal staat op het inhakken op andermans ideeën. Zo lokt een ‘gek’ idee nieuwe, haalbare ideeën uit en die helpen een nieuwe invalshoek bloot te leggen. Wanneer dit effectief gebeurt en een idee bij jou een nieuw idee doet ontvlammen, breng het dan zeker naar voren. En accepteer terzelfdertijd dat anderen voortbouwen op jouw lievelings idee. Daarover gaat bovendien een volgend deel (Deel XXVII).

Zoals we hierboven zagen, vertonen twee elementen analogie als ze, gezien vanuit ons brein, gelijkaardige kenmerken vertonen. De gemeenschappelijke kenmerken noemt men de analogiebasis. Een stel hersenen en een scalpel of chirurgenmes noemen we analoog omdat ze een zekere analogiebasis hebben. Er zijn natuurlijk ook verschillen. Het schema hieronder maakt een en ander duidelijk.

Hersenen

Opgebouwd uit neuronen

Zachte massa

Kneedbaar

Chirurgenmes

Opgebouwd uit atomen

Harde massa

Niet echt kneedbaar

Beide

Scherp

Kunnen zowel goed als minder goed gebruikt worden

Hebben meerdere ‘kanten’

Bij nefast gebruik, catastrofale gevolgen

Dienen héél regelmatig ‘aangescherpt’ worden

Worden ingezet om problemen op te lossen

Vereisen een gezond lichaam

Het herkennen van analogie is een basiskwaliteit van het menselijk denken. Telkens we iets nieuws observeren, maken we verbindingen met onze bestaande kennis, we kleuren die nieuwe werkelijkheid in, en dan herkennen we het nieuwe. Bij deze vaardigheid maken we dus eigenlijk gebruik van een basisvaardigheid van ons denken. Wel op een andere manier dan gewoonlijk.  We proberen namelijk verrassende verbanden te leggen tussen een element binnen de probleemcontext (de cruciale vraag, het onderwerp) en een element buiten de probleemcontext (wat de analogon wordt genoemd). Van daaruit ontspringen nieuwe ideeën.

Hoe werkt die vaardigheid?

Eloïse, Edward en Elvire, door de directe analogie wordt men geïnspireerd door een thema (analogon) dat ver van het probleem af staat. Dit analogon wordt gebruikt als startpunt om terug te redeneren naar de startformulering van het probleem toe. Dit gaat concreet als volgt:

Je kiest een concrete en cruciale term uit de startformulering van het probleem als ‘onderwerp’. Het is belangrijk dat dit onderwerp een concrete term is. Is er geen concrete term als cruciaal aan te wijzen, wordt er een cruciale abstracte term genomen en wordt die concreet gemaakt. Financieel wordt daarbij concreet gemaakt door de term ‘geld’ of zelfs ‘muntstuk’; klantgericht wordt concreter geformuleerd met de term ‘klant’.

Daarna kiest men een analogon dat als inspiratiebron zal dienen.

Dit analogon dient aan een paar voorwaarden te voldoen: a) een concrete term, b) ver weg van het onderwerp en c) inspirerend. Het kan wel elk onderwerp zijn die aan bovenstaande drie voorwaarden voldoen. Dan worden eigenschappen van de analogon opgezocht en opgelijst.

Praktisch voorbeeld: 

Nemen we een probleem van een Colruyt winkel en de startformulering van een van hun problemen: “Hoe kunnen we het wachten aan onze kassa’s voor onze klanten aangenamer maken?” 

De concrete term uit de probleemdefinitie: klant.

De analogon: Italië – voldoet aan de drie voorwaarden: is concreet, ver weg van het onderwerp (klantenrij bij Colruyt) en inspirerend (een bruisend land op zich).

Nu zoeken we vijf eigenschappen die specifiek zijn voor dit analogon: Italië. Dit mogen clichés of stereotypen zijn, dat maakt het makkelijker om die eigenschappen te vinden. Hier zijn deze die ik vond:

  • Auto’s claxonneren veel;
  • Er rijden daar veel scooters rond;
  • Lekker eten;
  • Corruptie (maffia);
  • Familiecultuur.

Associëren met het onderwerp: de klantenwachtrij:

  • Claxonneren: Je laten horen in de rij wachtenden of rustige muziek in die ruimte.  
  • Scooters: die wringen zich door het verkeer, dus Colruyt kan voorzien voor een kassa voor diegenen met weinig boodschappen.
  • Lekker eten: de wachtenden kan een versnapering aangeboden worden die dan in de rij kan verorberd worden.
  • Corruptie, Maffiapraktijken: Je kan altijd trachten mensen voor u in de rij ‘om te kopen’ om in de rij wachtenden te kunnen ‘opschuiven’;
  • Familiecultuur: Men kan een praatje maken met de wachtenden voor en na u en zo, dat is gezellig en zo gaat de tijd ‘vlugger’ voorbij.

Een tweede mogelijkheid is te vertrekken van uit een analogon geïnspireerd door het onderwerp: de wachtrij. We kiezen bijvoorbeeld als analogon een mierenkolonie. Wat hebben deze gemeenschappelijk?

  • Het is een groepsgebeuren;
  • Er is een ingang en uitgang,
  • Mieren en mensen lijken op elkaar;
  • Er is transport mee gemoeid;
  • Er zijn ongeschreven regels. 

Dit zou kunnen aanleiding geven tot de volgende associaties:

  • De mensen in de wachtrij als groep gezamenlijk een activiteit laten doen: zingen, quiz, popsongs herkennen vanaf de intro van 10 seconden, …
  • Er is een ingang en een uitgang; het groepsgebeuren kan verdergezet worden aan de uitgang: een gezellige koffiebar bijvoorbeeld.;
  • Mensen lijken op elkaar, dus hebben gelijklopende interesses. Daarop inspelen kan door met klantenkaarten te werken waarop die interesses vrijblijvend zijn aangeduid. Op die interesses inspelen om het wachten aangenamer te maken.
  • Er is transport: dit transport individualiseren door individuele ‘out check’ punten te creëren.
  • De ongeschreven regels in vraag laten stellen door een bevraging van het cliënteel.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zien dat deze vaardigheid heel wat ideeën creëert. Hoe die verder kunnen uitgediept worden bespreek in bij de behandeling van de vierde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief IntegrerenVier plussen en een wens (Deel XXVII).


[i] Stewart D. Friedman. Lessons on Life and Harmony from Bruce Springsteen. https://www.fastcompany.com/3037099/lessons-on-life-and-harmony-from-bruce-springsteen

[ii] Stewart D. Friedman. Leading the life you want: skills for integrating work and life. Boston MA: Harvard Business Review Press. 2014. Bladzijden 129-151

[iii] https://www.youtube.com/watch?v=ZACwVOJXpn0

[iv] https://ojs.ugent.be/index/article/view/8029  

[v] Douglas Hofstadter en Emmanuel Sander. Analogie: de kern van ons denken. Amsterdam: Atlas Contact, 2014

[vi] Ignes Fatui is hier onvertaald gelaten. Het begrip komt van het Middeleeuws Latijn: ignis (vuur) en fatui (dwaas). Het heeft twee betekenissen a) dwaallicht en, zoals het hier is bedoeld, b) iets dat misleidt en bedriegt, een illusie.

Johan Roels