Alle berichten van Johan Roels

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXVII

HOE DE VALKUIL VAN ‘SOPHIE’S CHOICE’ VERMIJDEN?

Bruce Springsteen dismantling a ‘Sophie’s Choice’:

Consider Springsteen at a critical inflection point in his career, documented in the film The Promise: The Making of Darkness on the Edge of Town, about the creation of his third album. Born to Run, his previous album, had shot him to stardom, but a lawsuit with his former manager had prevented him from recording.

After the suit was settled, Springsteen and the band went into the studio, but instead of rushing out another blockbuster they spent months winnowing 70 songs down to ten and obsessively recording and re-recording until he had what he wanted. The result was a dark-hued concept album that was released three years after Born to Run and didn’t sell nearly well. “It’s a bit tragic, in a way,” Van Zandt muses at the end of the film, “because he would have been one of the great pop songwriters of all time.”

But Springsteen knew exactly what he was doing, even if Van Zandt did not. He knew he could have continued as a successful purveyor of rock and roll revivalism, at least for the near future. Instead, the innovations of the album repositioned the then 28-year-old as a thoughtful interpreter of the lives of ordinary Americans. It is a role he has occupied ever since, fueling his phenomenal longevity and relevance, summed up in his recent Tony Award-winning show Springsteen on Broadway[i].

Eloïse, Edward en Elvire, in vorige column (Deel XXXVI) had ik het al over de metafoor ‘Sophie’s Choice’. Daarin definieerde ik een Sophie’s Keuze als een extreem moeilijke beslissing. Het beschrijft een situatie waarin geen enkele van de voorgestelde keuzes de voorkeur kan hebben. Dit kan zijn omdat de keuzes enerzijds even nodig en gewenst zijn of anderzijds, even te vermijden en ongewenst zijn.

Inleiding

Waar komt de metafoor ‘Sophie’s Choice’ vandaan? Zoals in vorige column gesteld is het de titel van een roman uit 1979 van William Styron. Het verhaal werd wereldberoemd door de verfilming van het boek in 1982 met Meryl Streep in de hoofdrol. Meer bepaald duidt de metafoor op de keuze die Sophie verplicht is te maken gedurende de Tweede Wereldoorlog. Bij aankomst met haar twee kinderen in Auschwitz wordt Sophie namelijk verplicht een onmogelijke keuze te maken: ze dient één van haar kinderen aan te duiden die niet naar de gaskamers zal worden gestuurd. Indien ze geen keuze maakt, worden beide kinderen vergast. Voor Sophie is er geen optie. Geen enkele van de keuzes is aanvaardbaar. Toch moet ze kiezen. Uiteindelijk kiest ze voor haar zoontje ten nadele van haar dochtertje. Van dat ogenblik af zit Sophie voor de rest van haar leven opgezadeld met een immens trauma. Nogmaals, Sophie diende een keuze te maken tussen twee verwerpelijke opties en indien ze niet koos waren de gevolgen nog erger.

De metafoor werd na het uitkomen van de film hoe langer een analogie voor een ‘lose-lose’ keuze. ‘Sophie’s Choice’ kan nu verwijzen naar elke beslissing over leven en dood zonder aanvaardbare resultaten, zoals in de originele roman. Ook kan het worden gebruikt als verwijzing naar een moeilijke keuze, met resultaten die zowel even goed als even slecht zijn. Het is zoals de keuze tussen de cholera en de pest.

De keuze van Sophie wordt soms verward met de keuze van Hobson. De oorspronkelijke betekenis van de keuze van Hobson kan worden samengevat als “Neem het of laat het.” Men kan kiezen het aangebodene te aanvaarden of het aangebodene te weigeren. Het is ook niet echt een vrije keuze, al lijkt het zo. Bij een ‘Sophie’s Choice’ heb je eigenlijk twee of meer opties, naast de optie niet te kiezen. Daarbij is geen enkele van de opties aanvaardbaar, ook het niet kiezen.

Sophie’s dilemma een keuze noemen is meegaan in de denkwijze van de sadistische arts uit het verhaal (die in de roman niet met naam genoemd wordt, maar er wordt algemeen aangenomen dat het om dr. Mengele, de ‘Engel des Doods’, gaat). De situatie van Sophie een keuze noemen, terwijl het aanbod helemaal geen keuze is, getuigt inderdaad van het meegaan met het verwerpelijk denkkader. Het is geen keuze en al helemaal geen waarin Sophie willens en wetens zou in meegaan. Sophie bevindt zich echter als niet-Joodse moeder van Joodse kinderen in Auschwitz en heeft de situatie helemaal niet in de hand. Ze kan deze met andere woorden niet van binnenuit beheersen. Toch vertelt het verhaal dat ze tot haar zelfdoding gebukt ging onder een immens schuldgevoel; hoewel ze geen schuld had aan haar keuze. Dit om de simpele reden dat het geen keuze was.

De Grieken lieten zich bij dit soort keuzes, waarbij elke gang van zaken catastrofale gevolgen had en er geen waarheid inhield, leiden tot het toeval.  In het geval van een Sophie keuze is er ook geen waarheid. De juiste keuze maken was onmogelijk! In het verhaal koos Sophie ervoor de schuld te dragen, hoewel ze een alternatief had, met name de pijn te dragen. In feite maakte ze geen keuze tussen die twee alternatieven en waren beide haar lot: ze ging de rest van haar leven gebukt onder de pijn en de schuld.

Het begrip ‘Sophie’s Choice’ was eigenlijk al ingeburgerd in de bedrijfswereld nog voor het boek was geschreven. Uiteraard werd de keuze, die veel managers opgedrongen werd, toen nog niet als dusdanig gelabeld. Nu vindt men in de literatuur nogal wat verwijzingen naar ‘Sophie’s Choice’:

  • In sommige gevallen stelt het topmanagement het lager en middenkader voor volgende keuze, die een echte ‘Sophie’s Choice’ is: “verlaag de staf van uw afdeling met 10 % of u wordt als incompetente manager zelf verwijderd[ii].“ Een ander voorbeeld van een ‘Sophie’s Choice’ spel dat gespeeld wordt door het management: “U verlaagt ‘uw’ loonkosten met 20 % of uw afdeling wordt geherstructureerd.”
  • Het ‘spelen van spelletjes op de rug van ondergeschikten door topmanagement’ werd voor het eerst verwoord door één van de beroemdste managementgoeroes, Peter Drucker als “een ogenschijnlijk geesteloos kansspel waarbij elke ezel kan winnen, mits deze meedogenloos is[iii].”
  • In sommige gevallen speelt topmanagement zelfs Drucker’s ‘mindless and ruthless game’ of ‘Sophie’s Choice’ with underlings[iv].

De opdracht: de ‘Sophie’s Choice’ zo goed mogelijk ontmijnen!

Kortom, een ‘Sophie’s Choice’ is een tragische morele keuze, in zo verre dat, wat je ook kiest ,de kans groot is dat er een niet leuke tot zelfs tragische consequentie op volgt. Vandaar dat het aangewezen is om de ‘Sophie’s Choice’ te ontmijnenDe enige manier die ik ken is het van binnenuit beleven van het creatief wisselwerkingsproces.

Tot nog toe ben ik theoretisch gebleven. Tijd dus om een eigen praktisch voorbeeld van een ‘Sophie’s Choice’ dilemma te geven. Dat doe ik aan de hand van een persoonlijk verhaal, van toen ik nog niet bewust in aanraking gekomen was met het levengevend proces dat ik Creatieve wisselwerking noem.

Zelf kreeg ik dus ooit een ‘Sophie’s Choice’ voorgeschoteld. Laten we deze cruciale anekdote uit m’n leven stap voor stap doorlopen. 

Op een avond in april 1987, ik had net m’n zestiende jaar als ingenieur op het bedrijf aan de Kuhlmannkaai in Rieme rondgemaakt,  werd ik dringend verzocht mij naar het kantoor van directeur Frans Reyntjes te begeven. Die gaf mij die avond een opdracht die ik mij lang zou heugen. Ik kreeg bedenktijd tot ’s anderendaags negen uur om hem een naam door te spelen. De directie had namelijk beslist dat één van de vijf bedienden, die mijn twee afdelingen rijk waren, ontslag diende te krijgen. De minder harde afvloeiingsmaatregelen waren onderhand volledig opgebruikt, dus ging het om een ‘naakt’ ontslag. Mijn taak bestond er in het slachtoffer aan te duiden.

Er was geen lieve moederen aan, Frans Reyntjens was duidelijk: één van m’n bedienden diende de laan uitgestuurd worden. De kostenreductie diende dus te gebeuren door het naakte ontslag van een van de vijf bedienden, dit in een poging om het zinkend ‘Kuhlmann’ schip vlot te krijgen. Een dot van een ‘Sophie’s Choice’, al kende ik die term toen nog niet.

Wel wist ik van nature dat ik, bij het oplossen van die vraag, diende te handelen in het belang van het bedrijf én in het belang van de personen in kwestie. Dit waren de richtsnoeren die mij hielpen een juiste keuze te maken. Door het belang van het bedrijf in overweging te nemen, kon ik twee namen van het lijstje schrappen. Die twee waren in de toekomst meer dan nodig. Toen werd het belang van de drie overblijvende personen in ogenschouw genomen: de jongste was ik, net 41 jaar geworden, en de twee andere waren een twaalftal jaar ouder. Eens ontslagen, zouden deze ‘met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid’ nooit nog een job vinden. 

Thuis gekomen zag ‘ons Rita’ aan m’n tronie dat ik met een ei zat. Het dilemma uitleggen duurde niet lang. Ze vroeg mij wat de criteria waren voor mijn uiteindelijke beslissing. Een ervan was: “Diegene die voor het bedrijf in de toekomst het minst nodig was, gaat de laan uit!” “Dan weet ik al wie dat is!”, was haar repliek. Het duurde nog een uurtje vooraleer ik tot hetzelfde besluit kwam.

Groot was de verbazing van Frans Reyntjens toen ik hem de volgende ochtend om negen uur adviseerde een zekere Johan Roels te ontslaan. De avond voordien had ik contact opgenomen met Willem Top. Hij bleek bereid mij de alleenrechten van het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk over te dragen. Als tegenprestatie zou ik tien percent van het bedrag, dat ik in de toekomst mijn klanten zou factureren, naar zijn bedrijf doorstorten.

Van Frans Reyntjens hoorde ik drie maand niks meer… tot hij langs zijn neus weg vroeg hoe het kwam dat hij mijn ontslagbrief nog niet ontvangen had. Ik antwoordde dat hij niet goed geluisterd had. Hij had blijkbaar gehoopt dat ik mij ondertussen zou vergaloppeerd hebben – ik was gekend om mijn valkuil ‘doordrammen’ – en vast zou zitten aan verplichtingen en daardoor zelf ontslag zou dienen te nemen. Ik verzekerde Frans dat ik, door ‘veiligheid’ van binnen uit te beleven, geleerd had vooruitziend te zijn. Daarop vroeg hij mij of ik op een ontslagvergoeding rekende. Ik diepte een berekening uit m’n binnenzak en overhandigde hem waar ik dacht recht op te hebben. Waar ik ook op gerekend had, was dat Frans zijn huiswerk niet goed gedaan had en dus over het hoofd gezien had dat hij te allen tijde over een Veiligheidsingenieur niveau 1 diende te beschikken. Hij had mijn raad daaromtrent steeds in de wind geslagen, dus werd hij uiteindelijk genoodzaakt mijn ontslag te faseren. Op 1 oktober 1987 werd ik ontslagen voor de eerste 50% (de afdeling goederenbehandeling) en op 1 oktober 1988 voor de andere (de afdeling veiligheid). Mijn contract met ILCI Nederland van Willem Top was rond in de loop van de maand september 1987. Daarom aanzie ik 1 oktober 1987 als de start van mijn tweede professionele leven. Als consultant in het tweede paradigma van het werkveld ‘Safety’; dit van Organisatorische veiligheid.

De tirannie van het ‘of, of’ denken

Op de keper beschouwd is ‘Sophie’s Choice’ een typisch voorbeeld van het ‘of, of’ denken. Veel dilemma’s worden zo voorgesteld. Wat moet ik kiezen … Werk of privé? Flexibiliteit of procedure? Vertrouwelijkheid of transparantie? Relatie of resultaat? Die dilemma’s worden vaak voorgesteld als ‘of, of’ keuzes en we lossen ze op met lineair denken. Dit is het rationele, analytische en oorzaak-gevolg denken. We hebben dat soort denken met de paplepel meegekregen en als men dan nog eens als burgerlijk ingenieur afstudeert, is het helemaal raak. Nu ja, dat soort denken heeft ons geen windeieren gelegd. Denk maar aan de vooruitgang door de opeenvolgende industrieële revoluties. Maar het succes van deze manier van denken heeft het zó instinctief gemaakt dat het feitelijk ons gemeenschappelijke wereldbeeld heeft bepaald.

In dat beeld functioneert de wereld als een klok. De aanname is dat er voor elk probleem een optimale oplossing is, mits we de juiste middelen hebben: meer data, betere algoritmes, meer geld. Met tools, zoals root cause analysis of multiple linear regression en vele andere, kunnen we uiteindelijk die knoppen vinden waar we op moeten drukken om de resultaten te krijgen die we zoeken. En vaak blijkt dat te kloppen. We vinden wel degelijk oplossingen met dit ‘of, of’ denken. Dit gaat door totdat we dilemma’s voorgeschoteld krijgen waarbij geen van de twee oplossingen beter is dan de ander, of, nog erger zoals in het geval van ‘Sophie’s Choice’, de twee ‘oplossingen’ verwerpelijk zijn. We krijgen er slapeloze nachten van, omdat we deze spanningen behandelen als een oplosbaar probleem.  Jim Collins, bekend management denker, noemt dit verschijnsel de “tyranny of the or.”  In ‘Built to last’[iv] beschrijven de auteurs Jim Collins en Scott Porras die wijd verbreide en een zeer kwalijke ‘zwart-wit’ tactiek die ze de ‘tirannie van de of’ dopen. Het is een restrictieve benadering van de besluitvorming die een unieke keuze voorschrijft tussen twee soms haaks tegenover elkaar staande uitkomsten. Het kiezen van de een sluit de andere uit. Hun definitie is het vermelden waard :

De tyrannie van de of is de rationele visie die de paradox niet kan accepteren, die niet tegelijkertijd kan leven met twee schijnbaar tegenstrijdige krachten of ideeën … [het]  drijft mensen om te geloven dat het antwoord A OF B moeten zijn, maar niet allebei.

Wij zijn opgegroeid met de ‘tyrannie van de of’, getuige daarvan de parabel die ik hier een paar keer vermelde. Ik bedoel het verhaal van ‘De Boer en z’n Zen Meester’ met de steeds terugkerende vraag: “Is dat goed of is dat slecht?” Eloïse, Edward en Elvire, jullie herinneren zich nog wel m’n antwoord op die vraag: “JA!” Dit antwoord bevat al de kiem van de strategie om een ‘Sophie’s Choice’ dilemma te ontmijnen.

De ‘tyrannie van de of’ laat het voorkomen alsof er geen derde, minder nefaste mogelijkheid is. Een ander historisch voorbeeld van de ‘tyrannie van de of’ komt uit hetzelfde tijdsgewricht als en is vergelijkbaar met ‘Sophie’s Choice’. Het is de rol die de Joodse raad in de tweede wereldoorlog speelde bij de deportatie van Joden uit vele steden van het door de nazi’s bezette Europa. In zowat alle bezette gebieden zetten de nazi’s al snel ‘Judenräte’ op: Joodse raden waarin toonaangevende Joodse leiders en rabbijnen zitting moesten nemen. Zo’n Joodse raad werd de enige geaccepteerde vertegenwoordiger van de Joodse gemeenschap die met de overheid en de bezetters mocht communiceren. Al gauw werd de Joodse raad ook belast met het ‘besturen’ van de Joodse gemeenschap. Het werk van de Joodse raad ging echter al vlug in het teken staan van de deportaties. Die moesten voorbereid worden, maar ook moesten de Joodse raden de keuze maken wie precies gedeporteerd werd. Alle werknemers van de Joodse raad kregen een ‘Sper’, een tijdelijke opheffing van deportatie. Op die manier maakten de nazi’s in het hele bezette gebied de Joodse raden medeplichtig. Eigenlijk werd hier ‘Sophie’s Choice’duizenden maal herhaald.

‘Of, of’ denken heeft zoals gesteld veel, zo niet alles, te maken met lineair denken. Deze term mag men letterlijk nemen: lineair denken is ‘rechtlijnig denken’. De lijnen worden grenzen voor het definiëren van de uitersten van onze mentale modellen. Rechtlijnig denken wordt vaak aangeduid als in-the-box-denken. Het definieert wat velen hun “comfortzone” noemen. Lineair redeneren is sequentieel denken, waarbij wordt verondersteld dat ideeën elkaar volgen in een logische progressie.

Lineair denken zorgt voor een gevoel van oorzaak en gevolg tussen gedachten, overtuigingen, waarden en percepties. Het wordt verondersteld rationeel, logisch en “feitelijk” te zijn. Ideeën, overtuigingen, waarden, etc. worden waar of onwaar, feit of fictie, logisch of onlogisch, rationeel of irrationeel. Dit is de basis voor “of, of” denken. Het is dualistisch en subject/ object georiënteerd. Het wordt de primaire manier van denken van, wat ik in deze columnreeks steevast gelabeld heb als, de gecreëerde zelf.

Met die manier van denken worden min en meer, min of meer; eens en oneens, eens of oneens. De ingebakken gedachte steeds gelijk te hebben, heeft een significante invloed op de cognitieve functie. Oordelen worden definitief, standpunten worden ingenomen, (winnen of verliezen) competitiviteit wordt dominant en zaken, zoals samen denken en samenwerken, komen in het gedrang. Kortom, Creatieve wisselwerking wordt belemmerd. 

Het lineaire denken is het denken van de gecreëerde zelf die zich opsluit in z’n versie van de Vicieuze Cirkel. Zoals we reeds vele malen gezien hebben (en ook het beeld van de hoofding van m’n website herinnert er continu aan) werkt de Vicieuze Cirkel het creatief wisselwerkingsproces tegen.

Het lineaire denken is in feite het ‘in-the-box’ denken, waarbij ‘the box’ overeenkomt met het persoonlijk Mentaal Model, paradigma of referentiekader. Onze dozen of alledaagse perspectieven fungeren als filters voor onze betekenisgeving. In-the-box denken is de manier waarop we ons dagelijks leven leiden. Het geeft de grenzen van ons gekleurd bewustzijn. Het wordt het denken van de gecreëerde zelf. Ouders, familieleden, opvoeders, leeftijdsgenoten en sociale media zijn de belangrijkste leveranciers van onze ‘oorzaak-en-gevolg-in-de-doos-denkende’ zelf.

Het geniale van het ‘en, en’ denken.

Be able to keep two completely contradictory ideas alive and well in your heart and in your head all the time. 

If it does not drive you crazy it will make you strong.

Bruce Springsteen

Jim Collins en Scott Porras verwijzen in hun reeds geciteerd boek ‘Built to Last’ naar de “genius of the and.” Met andere woorden, we moeten volgens hen een slag maken in ons denken, van het lineaire òf-òf denken naar het paradoxale èn-èn denken.

Charles Palmgren leerde mij inzien dat we opmerkelijk genoeg geboren zijn met dat ‘en, en’ denken. Als baby is alles nieuw en zien we alles als ‘en, en’. Dit komt omdat we dan nog enkel het helder bewustzijn gebruiken. We observeren de werkelijk zoals die is. We zijn, om het even op z’n Engels te zeggen, pure Awareness. Maar gaandeweg starten we met die pure obervatie te interpreteren, totdat we alles direct beginnen inkleuren met ons gekleurd bewustzijn. Anders gesteld, we worden pure Consciousness.

Hoe gaat dit in zijn werk? We appreciëeren de werkelijkheid. Appreciëren komt van het Latijnse appretiare (‘om te beoordelen’). In een fractie van een seconde transformeren interpretatie, evaluatie en besluitvorming awareness en observatie in consciousness en waarneming. Het ‘en, en’ (ook wel aangeduid met ‘zowel/ als’) van het heldere bewustzijn wordt her verpakt in het ‘of, of’ (ook wel aangeduid met het ‘ofwel/ of”) van het gekleurd bewustzijn. Charles Palmgren noemt dit de quasi automatische beweging van “pre-box” denken naar “in-the-box” denken. De manier waarop we waarderen legt barrières op en zorgt voor grenzen die bepalen wat veilig is om te worden opgenomen en wat schadelijk kan zijn en daardoor dient te worden afgesloten. We nemen op wat we waarderen en sluiten uit wat we niet waarderen. Onze voorkeuren polariseren verschillen. De zo noodzakelijke ‘en, en’ wordt gedevalueerd tot het schrale ‘of, of’: goed of kwaad, correct of fout, positief of negatief, gunstig of schadelijk. Polarisatie heeft zijn intrede gedaan. De werkelijkheid wordt als het een of het ander ervaren, dit is exclusief; en niet als het een en het ander, dus niet inclusief. Deze verschuiving, deze splitsing heeft talloze consequenties, zowel positief als negatief. De positieve hebben te maken met ‘snelheid’, de negatieve met ‘deugdelijkheid’.

‘En-en’ staat dus tegenover ‘of-of’ denken. En-en is kijken vanuit evenwaardigheid naar zaken die naast elkaar van waarde zijn door niet te oordelen. ‘En-en’ denken wordt ook wel parallel denken genoemd.

‘Parallel denken’ is een begrip dat bedacht en uitgewerkt werd door Edward de Bono[v]. Parallel denken is omschreven als een constructief alternatief voor de dialectische methode, waarin tegenstanders elkaar proberen te overtuigen van hun gelijk door zo veel mogelijk argumenten aan te dragen om de eigen visie te onderbouwen en die van hun opposant te weerleggen. Parallel denken is dus een alternatief voor het ‘of-of’ denken. Parallel denken is een verdere uitwerking van het begrip ‘lateraal denken’, eveneens door de Bono ontwikkeld. De nadruk ligt bij parallel denken nóg meer op dat wat kan zijn (alternatieve mogelijkheden) dan op dat wat is (rationeel af te leiden). Parallel denken is een denkproces dat gelijktijdig focust op verschillende, vaak tegengestelde, benaderingen van een probleem of vraagstuk. In een groep toegepast, wordt zo de dialectische benadering – die vaak leidt tot de vraag wie er gelijk heeft – effectief vermeden. Alle deelnemers in het denkproces kunnen bijdragen aan het verkennen van het onderwerp, vanuit hun eigen kunde, kennis en ervaring. Belangrijk hierbij is dat ze in hun eigen ‘spoor’ blijven en zich niet laten verleiden inhoudelijk op de argumenten van hun mede ‘parallelle denkers’ in te gaan. Dit vereist wel de bereidheid om zich aan de regels te houden en iemand de verantwoordelijkheid te geven over de regie, om zó het denkproces te bewaken. Eloïse, Edward en Elvire, parallel denken heeft veel te maken met Creatieve wisselwerking, maar dat hadden jullie al begrepen.

‘En-en’ denken komt neer op niet elkaar tegensprekende feiten of beweringen beide tot waarheid verheffen. Het is twee onafhankelijke concepten met elkaar verbinden. Men kan het ook op twee niveaus tegelijk kijken noemen. Het is niet enkel serieus nemen wat concreet en positief is, ook wat abstract en niet positief is. Het is doen en laten even zwaar laten wegen. Het is ‘wu wei’, doen door niet te doen en ook wel doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Het is een crisis zien als bedreiging en kans.

Even terug naar mijn anekdotisch verhaal: 

De opdracht van de heer Frans Reyntjens stelde mij voor een dilemma. Ofwel zet ik mezelf buiten schot en houd ik me niet aan mijn principes (eerlijkheid en billijkheid). Ofwel hou ik mij aan mijn principes en raad ik Frans Reyntjens aan om mij te ontslaan en heb ik geen job meer. Ik vond de oplossing door de opdracht niet te zien als een of-of probleem maar als een en-en probleem. Frans Reyntjens opdracht vertaalde ik in een persoonlijke opdracht: ik diende een oplossing te vinden waarbij ik én mij aan mijn principes kon houden én aan de slag kon blijven (dus geld in ‘ons Rita’s’ la blijven stoppen). Uiteraard speelde het feit dat ik reeds een bijberoep had en af en toe Willem Top, die geen Frans sprak, hielp om in Frankrijk het goede ‘Loss Control’ nieuws te verspreiden. Ook had ik door ervaringen binnen de Franse groep Rhône Poulenc geleerd dat het geven van opleidingen mij energie gaf. Dit waren opleidingen rond de Feitenboomanalyse methodiek, die ik eerst in Rieme en niet veel later in het RP bedrijf Saint-Fons Chimie nabij Lyon letterlijk tientallen keer had gegeven. Ook had ik bij een ander RP bedrijf nabij Lyon, Belle Eloile, waar Guy Bérat de veiligheidschef was, reeds m’n eerste officiële audit gedaan met het ISRS systeem van Frank Bird. Een audit met een US systeem door een Vlaming in Frankrijk met een Canadees-Franse vertaling van de vragenlijst. Deze ervaringen leerden mij dat consulting mij wel lag. Dus ééns ik besloten had dat ik Frans Reyntjens de volgende dag mijn oplossing zou meedelen, nam ik die avond contact op met Willem Top en kwamen we tot een principiëel akkoord rond het gebruik van het ISRS in België en Frankrijk (en voor de lol nam ik er Luxemburg bij). 

Eloïse, Edward en Elvire, een eenvoudig hulpmiddel hielp mij hierbij. Dat hulpmiddel ziet er als volgt uit: teken op papier twee lijnen zoals de assen van een tabel. Langs de verticale lijn ligt één wens, langs de andere lijn ligt de andere wens. Maak er nu een matrix of tabel met vier vlakken van. 

Het vlak linksonder staat dan voor een oplossing waarbij aan geen van beide wensen voldaan wordt. In de vlakken linksboven en rechtsonder wordt maar aan één wens voldaan. Het vlak rechtsboven is het én-én vlak: zowel de ene als de andere wens wordt vervuld. Dus de vraag werd: “Welke oplossingen kun je bedenken die in dat vlak vallen?” Ik vond die in een goed uur en koos er één uit en begon de implicatie ervan reeds voor te bereiden.

Ik had nog nooit van het creatief wisselwerkingsproces gehoord en was er wel mee geboren… Ik dacht dus buiten de ‘Kuhlmann’ box, verliet de comfortzone en het was één van de beste beslissingen die ik ooit nam!

Creatieve wisselwerking, het proces voor het bekomen van de ‘en’!

Eloïse, Edward en Elvire, Creatieve wisselwerking is het proces voor het bekomen van het ‘en-en’ denken en het vermijden van de ‘of-of’ denken, hier voorgesteld met de metafoor ‘Sophie’s Choice’. Dus eigenlijk komt het vermijden van de valkuil, die ‘Sophie’s Choice’ gegraven heeft, er op neer Creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven. Het komt er dus op neer de vorige 36 columns van binnen uit werkelijkheid te maken. Vandaar ook dat dit onderwerp nu in de 37e column aan de beurt is.

De start is het onderkennen van de ‘of-of’ keuze en die principieel te verwerpen. Dit komt neer op Authentieke Interactie, die uitmondt in het begrijpen dat het om een ‘Sophie’s Choice’ gaat. Dan komt de tweede karakteristiek aan de beurt. Dit is het Waarderend Begrijpen (tweede karakteristiek) van de valkuil en de beslissing nemen er niet in te trappen. Daartoe dient de Vicieuze Cirkel afgeremd en het creatief wisselwerkingsprocesaanzwengeld te worden. Het ontwijken van de ‘Sophie’s keuze’ gebeurt door het bewust op zoek te gaan naar  nieuwe oplossingen. Dit komt neer op het beleven van de derde karakteristiek Creatieve Integratie. Dit is het creatief integreren van verschillende ideeën die opkomen bij het oplossen van moeilijke vragen. Deze vragen zijn reeds een paar keer aan bod gekomen. Het betreft de reeks vragen: “Wat wil ik voor mezelf bereiken?”, “Wat wil ik dat de ander bereikt?” en “Wat wil ik voor onze onderlingen relatie bereiken?” Hierbij wordt het ‘het één of het ander’-denken ingewisseld voor het ‘het één en het het ander’-denken. Daarbij maakt men helder wat men in het kader van de, door het beleven van de vorige karakteristieken, gevormde gedeelde mening niet wil bereiken. Dit blijkt veelal de sleutel te zijn voor het vormen van ideeën omtrent wat men wel wil bereiken. Die ideeën zijn in feite antwoorden op de vraag “Hoe kan ik er toe komen dat wat ik niet wil bereiken, ontwijk en wat ik wel wil bereiken, bekom?”. De antwoorden op deze vraag zullen heel wat creatiever zijn dan wat men met de klassieke reacties op een ‘Sophie’s Choice’ zou bekomen. Want die komen neer op vermijden (wegvluchten) of het opdringen van één van de twee oplossingen. Het verhaal van het boek en de film ‘Sophie’s Choice’ maakt duidelijk dat het op die manier ‘oplossen’ van de keuze nefaste gevolgen heeft. In het beleven van de derde karakteristiek komt men, door het integreren van verschillende ideeën, vaak tot nog betere oplossingen dan ‘en-en’ oplossingen. Inderdaad, beide doelstellingen worden bereikt en de oplossing is nog sterker dan de simpele optelsom. Ik noem die een ‘zowel het één als het ander, én bovendien verschillend van’ oplossing, voorwaar een synergetische!

Laat ik dit eens toetsen aan mijn anekdote:

Van zodra dat ik de opdracht van Frans Reyntjens kreeg, ging ik er in een kort gesprek dieper op in om er zeker van te zijn dat ik die opdracht correct begrepen had. Dit is dus het beleven van de eerste karakteristiek Authentieke Interactie. De volgende karakteristiek Waarderend Begrijpen maakte mij helder duidelijk dat dit een ‘Sophie’s Choice’ was. Niet dat ik de opdracht van die label voorzag, maar ik was er van overtuigd dat ze mij voor een dilemma stelde. Na het beleven van die twee karaktistieken was ik tot een ‘gedeelde mening’ gekomen (ook al met ‘ons Rita’). Ik zou mijn principes niet verloochenen en dus geen van mijn medewerkers ontslaan. Ik moest dus eigenlijk Frans Reyntjens adviseren mij te ontslaan. Het daarbij laten zou toegeven zijn aan de druk van de ‘Sophie’s Choice’. Hoe kon ik ‘ontslagen worden en toch aan de slag blijven?’, werd de nieuwe kernvraag. Die gingen we met de derde karakteristiek te lijf: Creatief Integreren. Al heel vlug kozen we voor de onafhankelijkheid in verbondenheid. Ik had geen zin meer om nog ergens als ingenieur voor een ander bedrijf te werken. Ik koos voor het statuut van zelfstandige of “self employed employee,” zoals een paar jaar later een Noor mij op denigrerende wijze noemde (en dat is een ander verhaal). Om mij van een inkomen te verzekeren, nam ik die avond contact op met Willem Top. Ik verkreeg de belofte van de gebruiksrechten van het ISRS en ik had ondertussen genoeg ervaring om met innerlijke zekerheid te weten dat ik zou slagen. Er restte mij enkel Frans Reyntjens te adviseren mij te ontslaan en mijn synergetische oplossing: “Ontslagen worden en toch aan de slag blijven”, en de daaraan gekoppelde transitie zo zacht mogelijk te laten verlopen. Dit kwam neer op geen inkomsten derven en de transformatie volledig uit werken en realiseren. Bijkomende ‘en’-nen waren antwoorden op de cruciale vragen: “Hoe kunnen we langzaam in het zelfstandig statuut groeien” (antwoord: door één jaar nog halftijds aan de slag te zijn in Rieme). “Hoe kunnen we er voor zorgen dat we, tijdens de ‘inloop’ fase  geen loon verlies leiden?” (antwoord: door een correcte ontslagpremie te bedingen). “Hoe kunnen we zo vlug mogelijk opdrachten verwerven?” (antwoord: door mijn functionele RP baas Philippe Lacan te bewegen reclame voor mijn diensten te maken – wat direct lukte met audit opdrachten in de RP bedrijven, La Madeleine nabij Nancy en Belle Etoille nabij Lyon) en zo meer. 

Het dient gezegd, de vierde karakteristiek is, wanneer puntje bij paaltje komt de moeilijkste: Continu Transformeren. En ook die heb ik in dit specfiek geval behoorlijk beleefd. Na het tweede professionele leven, kwam het derde, waarin Charlie Palmgren m’n derde professionele vader werd en ik in contact kwam met Creatieve wisselwerking. Later kwam ik in m’n vierde professionele leven terecht, mede door m’n contact met Paul de Sauvigny de Blot SJ, en werd ik filosoof. Nu ben ik met pensioen en schrijf ik columns ten behoeve van mijn kleinkinderen, Eloïse, Elvire en Edward …


[i] Derik Lidow. What Entrepreneurs Can Learn About Undemocratic Decision Making From Bruce Springsteen. Forbes, January 22, 2019: https://www.forbes.com/sites/dereklidow/2019/01/22/what-entrepreneurs-can-learn-about-undemocratic-decision-making-from-bruce-springsteen/

[ii] Thomas Klikauer. Critical Management Ethics. New York, NY: Palgrave Macmillan. 2010

[iii] Joan Magretta. What Management Is. How it Works and Why it’s Everyone’s Business. New York, NY: The Fee Press, a Division of Simon & Schuster, Inc. 2002

[iv] Thomas Klikauer. Hegel’s Moral Corporation. New York, NY: Palgrave Macmillan. 2016

[iv] Jim Collins & Jerry I. Porras. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. New York, NY: HarperCollins Publishers Inc. 1994

[v] Edward de Bono. Parallel Thinking. From Socratic Thinking to de Bono Thinking. London, UK: Vermilion, an imprint of Ebury Publishing and part of the Penguin Random House Group, 1994


BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXVI

HOE CREATIEVE WISSELWERKING BLIJVEND BELEVEN (WATCH)?

Springsteen’s self-definition process has been characterized by the use of the critical and cultural instruments, he has drawn from  his historical and literary readings, but above all, from his knowledge of the culture of the American popular classes, particularly of their musical and poetic forms.

By using and elaborating continually the most different forms and genres of American popular song, both black and white, such as rhythm & blues, soul music, country music, and folk music, Springsteen has ended by mastering these expression means better and better, and by carrying out works in which the choice of one or more music genres is never arbitrary, but historical motivated, that is, determined by his knowledge of the historical, social and cultural context in which those genres originated and by his willingness to use always a music form which can suit perfectly his song’s personal or socio-political contents[i].

Eloïse, Edward en Elvire, met vorige column waren we aan het eind gekomen van het diepgaand beschrijven van Creatieve wisselwerking met z’n vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. Meermaals heb ik erop gedrukt dat de lineaire voorstelling eigenlijk een niet correcte voorstelling is van het chaotisch creatief wisselwerkingsproces. Inderdaad ben ik nog niet in staat om het chaotische basis leer- en veranderingsproces anders voor te stellen dan op de simplistische, lineaire manier die ik gebruikte. 

Ook weten jullie dat het vlindermodel, met dezelfde vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden, enkel maar een model is en niet die chaotische werkelijkheid. De Britse statisticus George E.P. Box is onder meer bekend geworden door volgende uitspraak: “Essentially, all models are wrong, but some are useful.[ii]” Deze quote heeft twee delen. 

Het eerste deel stelt dat alle modellen verkeerd zijn. Dat komt omdat alle modellen een vereenvoudiging zijn van de complexe realiteit. Sommige modellen zitten er maar een klein beetje naast. Die vindt men vooral in de ‘harde’ wetenschappen. Dus ook de relativiteitstheorie van Einstein is niet volledig correct, maar de fouten in z’n model zijn tot nu toe minimaal gebleken. Andere modellen zitten er heel wat naast. Die vindt men meestal in de ‘zachte’ wetenschappen, zoals het vereenvoudigd communicatiemodel met een zender, een boodschap, een medium, een effect, een ontvanger en ‘ruis’. 

Het tweede deel: “Maar sommige zijn bruikbaar” geeft aan de vereenvoudiging van de werkelijkheid wel degelijk nuttig kan zijn. Modellen kunnen ons helpen om de complexe wereld en al z’n componenten te verklaren, voorspellen en te begrijpen. Een bepaald type van een model is het grondplan van een streek of stad. Een goede kaart is zeer bruikbaar. Men moet zich wel in de stad bevinden van de kaart. Een kaart van Brussel is inderdaad weinig zinvol om de weg in Antwerpen te vinden.

Modellen zijn nodig want wanneer we enkel ruwe data van de werkelijkheid hebben, dan is die set meestal te complex om te begrijpen. We zijn dan verplicht om te vereenvoudigen teneinde enig inzicht in de werkelijkheid te bekomen. 

Een bijkomend voordeel van een goed model is dat het leeft en je dingen leert ook lang nadat het model werd uitgedacht. Dit heb ik, Eloïse, Edward en Elvire, aan den lijve ondervonden met de twee modellen die ik in m’n professionele levens heb ontwikkeld. Beide modellen, het zeeftorenmodel en het vlindermodel, hebben mij heel wat nieuwe inzichten gegeven en dit tot lang na de ontwikkeling ervan. Wat het zeeftorenmodel betreft: dit was een ‘verbetering’ van het oorzaken en gevolg model van m’n tweede professionele vader Frank E. Bird Jr., dat op z’n beurt een verbetering was van het model van W. Heinrich. Door mijn model, dat het begrip ‘risico’ omvat (wat niet het geval is met het model van Frank), heb ik heel wat inzichten verworven, in de complexe wereld van oorzaak en gevolg. Inzichten die ik zonder het hanteren van mijn model nooit verworven zou hebben. Wat het vlindermodel betreft: het moge duidelijk zijn dat ik door het gebruik ervan nu nog elke dag leer. Want leren start met het bekomen van nieuwe inzichten!

Inleiding

Creatieve wisselwerking werkt 

voor diegenen die eraan werken. 

Johan Roels 

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer jullie de vorige columns in relatief korte tijd hebben doorgenomen, dan denk ik dat jullie hoofd nu duizelt. Daarom heb ik jullie dit steeds afgeraden. Deze columns dienen namelijk in homeopathische dosissen tot zich genomen te worden. Dit was en is nog steeds mijn standpunt. Want het is sterk spul. Zelfs indien jullie mijn raad zouden hebben opgevolgd, en daardoor heel wat later dan nu, de totale set van deze columns zouden hebben gelezen, zou het mij helemaal niet verbazen dat jullie zich dan zullen afvragen: “Hoe kan ik dit alles effectief gebruiken?” Hoe zet men dit alles – vier fasen, acht basiscondities en zestien vaardigheden – in hemelsnaam daadwerkelijk in? Niets is zo complex als Creatieve wisselwerking. Die kennis dan ook nog eens inzetten bij iets zo onvoorspelbaar en grillig als Cruciale Dialogen, dat lijkt niet alleen, het is ook, niet van de poes! 

Wat jullie tot nu toe hebben gelezen, betreft de kennis: wat jullie dienen te weten, met betrekking tot Creatieve wisselwerking. Niet alleen de kennis met betrekking tot het model en zijn kerncompetenties, maar ook kennis met betrekking tot de basiscondities en vaardigheden. Deze column heeft als doel jullie te helpen bij het gebruiken en het jullie eigen maken van de vaardigheden van Creatieve wisselwerking, waardoor, zoals we hebben gezien, ook de basiscondities meer werkelijkheid worden. 

Vaardigheden hebben te maken met het “kunnen doen”, in feite het vermogen om kennis werkelijk toe te passen en dus – in deze context – gebruik te maken van de know-how met als doel, bijvoorbeeld, Cruciale Dialogenvlekkeloos te laten verlopen en daardoor problemen op te lossen en vragen te beantwoorden. 

Jullie kerncompetenties beschrijven welk soort persoon jullie zijn. Dit laatste omvat onder meer jullie intrinsieke waardekernwaardenkernkwaliteitendoel, positieve intentie en persoonlijk engagement

Competentie op gebied van Cruciale dialogen heeft te maken met het vermogen om kennis, vaardigheden en persoonlijke capaciteiten en attitudes te gebruiken in alle gesprekssituaties, en dit voor zowel jullie professionele als voor jullie persoonlijke ontwikkeling. 

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zijn wellicht, mede door het lezen van deze columns, en voornamelijk door zelfreflectie, heel wat bewuster geworden. Wat sommige vaardigheden betreft zijn jullie, van niveau 1 – onbewust incompetent – naar niveau 2 – bewust incompetent – opgeklommen. Jullie zijn er zich met andere woorden bewust van dat jullie bepaalde vaardigheden nog niet beheersen. In dat geval dienen jullie de reis van niveau 2 – bewust incompetent – naar niveau 3 – bewust competent – aan te vatten. Niveau 3 is het niveau waar men zich de nieuwe vaardigheden toe-eigent. Let wel, het is heel goed mogelijk dat jullie zich, wat sommige van de zestien vaardigheden betreft, reeds op niveau 3 of zelfs niveau 4 bevinden. Door het bewust gebruiken van de vaardigheden komt men inderdaad uiteindelijk op niveau 4 terecht: de vaardigheden zijn dan een gewoonte geworden, hun gebruik een automatisme. Het hangt dus echt van persoon tot persoon af welke van de zestien vaardigheden zich op respectievelijk niveau 1, niveau 2, niveau 3 en niveau 4 bevinden. Wij hebben ervoor gekozen om in deze columns geen handige persoonlijke praktijkoefeningen betreffende de zestien vaardigheden op te nemen. Niet elkeen heeft namelijk praktijkoefeningen voor alle zestien vaardigheden nodig. Onze belofte naar jullie toe is dat jullie een of meerdere praktijkoefeningen, met betrekking tot de vaardigheden waaraan jullie willen werken, in m’n archief met de zestien mappen kunnen vinden, ook wanneer ik er niet meer zal zijn. Vraag die mappen maar aan Bonnie of, nog later, aan jullie mama Daphne. 

Eloïse, Edward en Elvire, dit is jullie eerste werk: nagaan hoe ver jullie nu al staan in het beleven van Creatieve wisselwerking. Het tweede is: beslissen waar jullie aan willen werken. Met andere woorden, aan welke van de vaardigheden willen jullie sleutelen teneinde deze op een hoger niveau te tillen. Vervolgens vragen jullie – indien jullie dat wensen – mij (of Bonnie of jullie mama Daphne) om ondersteuning in de vorm van praktijkoefeningen. Het inoefenen moet jullie uiteraard zelf doen. Oefenen, oefenen, oefenen, totdat de vaardigheid een goede gewoonte geworden is. Dat is de boodschap!

In het eerste deel van deze column beschrijf ik de strategie die ik zelf heb toegepast om beter te worden in het voeren van Cruciale dialogen en mijn vaardigheden daartoe op een hoger peil te krikken. Vervolgens stel ik een hulpmiddel voor dat de volledige methodiek op een unieke manier visualiseert. Tot slotte wordt er op een en ander dieper ingegaan. 

In mijn boek ‘Cruciale dialogen’ kunnen jullie ook een deel vinden dat het gebruik van de Cruciale Dialogenmethodiek behandelt in de context van een team en de betekenis van Creatieve wisselwerking voor Leiderschap[iii].

Twee hefbomen 

Give me a lever long enough and a fulcrum on which to place it, 

and I shall move the world. 

Archimedes 

De hefbomen van de Cruciale Dialoogmethodiek – de vaardigheden – zijn lang genoeg, maar ben jij – Eloïse, Edward of Elvire – wel het steunpunt dat nodig is om je wereld te veranderen, om je zelf te transformeren? De strategie die ik heb toegepast (en nog toepas, want ik ben er nog niet helemaal of … helemaal niet, wie zal het zeggen?) maakt gebruik van twee bijkomende stevige hefbomen. En vergeet niet, teneinde zichzelf te veranderen heeft men een steunpunt nodig en het uitzonderlijke hier is dat men dat zelf dient te zijn. Slechts één persoon kan jou veranderen en dat ben jij! 

Leren observeren 

Indien men zich echt de dialoogvaardigheden wil eigen maken, begint men zichzelf én de ander(en) te observeren met als doel om, door het observeren, te achterhalen of we ons nu in de dialoog of buiten de dialoog bevinden. Dit soort observeren heeft uiteraard alles te maken met het rees besproken procesbewustzijn (Deel XXXV). Eerder dan je krampachtig de vaardigheden en strategieën van het Cruciale Dialoogmodel te trachten te herinneren, vraag men zich af of men zich wel in een heuse dialoog bevindt en, indien niet, welke van de twee volgende strategieën van kracht zijn: ‘vermijden’ of ‘geweld’. Wanneer men merkt dat men zich ofwel in het gebied van het vermijden of in dat van de aanval bevindt, weet dan dat dit verre van aan te raden is en dat het de hoogste tijd is om terug in een echte dialoog te stappen. 

Herkennen dat men ofwel het speelveld van de dialoog verlaat en zich gaat verschansen ofwel gaat aanvallen en dit ook erkennen en verwoorden is een belangrijke stap in het dialoogproces. Men moet dus, wanneer dit het geval is, durven stellen: “Ik heb de indruk dat we het heilzaam pad van de dialoog aan het verlaten zijn”. Dit zo vlug mogelijk doen, zorgt ervoor dat de schade gering is. Men kan als het ware op zijn stappen terugkeren en binnen de dialoog blijven. 

Angst of woede bannen 

Dialoog is, zoals we hebben gezien, de meningen de vrije loop laten; anders gesteld, zeggen wat men te zeggen heeft. De meest geduchte rem op deze vrije meningsuiting is angst of woede. Wanneer men angstig is, of woedend, dan zegt men niet wat men te zeggen heeft, althans niet op een correcte manier. 

Angst bant men door open te staan voor de mening van de ander en dit ook met woord en daad te tonen. Echt interesse hebben voor wat de ander zegt en niet in verdediging gaan of vluchten, creëert veiligheid: veiligheid voor de ander opdat zij of hij zou kunnen zeggen wat zij of hij te zeggen heeft. Een veilig gevoel vermindert de angst of de woede. Een veilig gevoel geeft ook innerlijke zekerheid. 

Dit doet men door, wanneer men ziet dat de ander gekwetst is, te stellen dat dit niet de bedoeling was en, zo nodig, door zich te verontschuldigen. Empathie is ook hier nodig. Zich kunnen inleven in de angst of woede van de ander is een pluspunt. Vraag desnoods een ‘time out’ aan om de gemoederen wat te bedaren. Ga steeds terug naar de feiten. Ontzenuw de veronderstellingen en interpretaties. Zeg wat men wel bedoelde (de feiten – die blijkbaar niet duidelijk genoeg overkwamen) en zeg wat men niet bedoelde (meestal de interpretatie van de ander). Zet het contrast, het verschil, goed in de verf. 

Herinner elkaar ook aan het gemeenschappelijke doel. Dit doel heeft te maken met synergie en niet met een compromis en zeker niet met ‘His Master’s Voice’-oplossingen. Hierbij heiligt het doel niet de middelen, want het is een gemeenschappelijk doel. Het realiseren van het gemeenschappelijke doel is een engagement van de gesprekspartners. Durf hen dan ook aan dit engagement herinneren. Wanneer de ander vlucht in ontwijking of eerder woedend aanvalt, weet men dat de ander zich onzeker voelt. Door aan te tonen dat men eerlijk het gemeenschappelijke doel wil bereiken, zorgt men voor de zo broodnodige veiligheid. Durf te stellen: “Het is hier niet de bedoeling dat een van de partijen zijn wil opdringt. Ik engageer mij om in deze dialoog te blijven totdat we een oplossing gevonden hebben die ons beiden bevredigt.” 

Het horloge (WATCH) 

Hiermee heb ik beide hefbomen besproken die de basis vormen van een solide dialoog. Laat ik als bijkomend hulpmiddel een beeld voorstellen dat mogelijk maakt om tijdens de Cruciale Dialoog de verschillende onderdelen van de methodiek en de bedreigingen voor het goede verloop ervan, voor ogen te houden. Dit beeld is het analoge horloge of in het Engels “The Watch’. Denk hierbij heel specifiek aan een polshorloge. Ik heb voor dit beeld gekozen omdat de horloges gelijkzetten, het met elkaar eens worden betekent. Cruciale Dialogen hebben daar veel mee te maken. Men wordt het er tijdens Cruciale Dialogen niet alleen met elkaar over eens wat het probleem is en wat de oorzaken ervan zijn, men vindt ook gezamenlijk antwoorden op de cruciale vraag die het probleem inhoudt. 

De wijzers van het horloge vormen het vlindermodel en dat bevindt zich uiteraard op de horlogeplaat van het uurwerk. Het Cruciale dialogen-uurwerk geeft kwart voor negen aan. Het vlindermodel ligt dus horizontaal, het is tenslotte een ‘liggende 8’. In ons beeld bevat de wijzerplaat van het horloge de fasen, basiscondities en vaardigheden van Creatieve wisselwerking. Het zijn de elementen die – indien ze enerzijds aanwezig zijn (de basiscondities) en anderzijds optimaal ingezet worden (de vaardigheden) – de beleving van Creatieve wisselwerking vloeiend en succesvol doen verlopen. In wat volgt zal ik het voornamelijk over een toepassing van Creatieve wisselwerking, de Cruciale dialoog, hebben Deze kerncompetenties zorgen ervoor dat wij in dialoog blijven. Wanneer de dialoog een Cruciale dialoog wordt, dienen deze competenties wel heel solide te zijn om binnen de wijzerplaat te blijven. 

Zoals de Cruciale dialoog omringd is door de harde realiteit, is de horlogeplaat gevat in haar horlogekast. Op die horlogekast van ons beeld bevinden zich de zes gedragingen die een reëel gevaar zijn voor het goede verloop van de Cruciale dialoog. Deze gedragingen hebben te maken met ‘ontwijken’ en met ‘geweld’, dus met angst en woede. Ze zijn uitingen van de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel binnen de ander of binnen onszelf. Wanneer men deze gedragingen onderkent (ziet, vandaar ‘watch’), dan weet men dat men te maken heeft met angst of woede, met de Vicieuze Cirkel

Men dient deze gedragingen niet alleen te herkennen, men dient ook te erkennen dat men aan de grondslag ervan – angst of woede – iets moet doen. Daartoe dient men uit de inhoud van de dialoog (de horlogeplaat) te stappen (van ‘plaat’ naar ‘kast’) en die gedragingen te benoemen en te ontzenuwen (op de horlogekast). Zodra men de angst of woede uit de dialoog heeft gebannen, kan men terugkeren naar de inhoud van het gesprek. Men stapt terug in de dialoog (van ‘kast’ naar ‘plaat’). Het komt er niet op aan de argumentatie af te zwakken of ervan af te stappen. Het komt erop aan veiligheid te creëren en dus angst en woede te verdrijven (cf. Drive Fear Out[iv]). Men dient dit snel te doen, want hoe verder men wegdrijft van een gezonde Cruciale dialoog in de richting van vermijding of geweld, hoe moeilijker het wordt die te ontzenuwen en hoe groter de kosten. 

Laten we nu ook de acteurs aan het beeld toevoegen. Je vindt jezelf en de ander rond het Cruciale Dialoogmodel op de horlogeplaat van ons beeld. Het model heeft vier bogen: twee links en twee rechts van het midden. Dit midden (waar ook het probleem of de hamvraag zijn plaats vindt) kunnen we ook zien als ‘het reservoir van de gedeelde mening’ Het linker gedeelte van de ‘liggende acht’ zorgt voor het inzicht, het rechtergedeelte voor het maken en uitvoeren van een keuze (actie): 

Men ziet dat de vier fasen verbonden zijn met dit midden: het reservoir van gedeelde mening. Men is met de ander in dialoog waardoor men met elkaar echt verbonden blijft. Als men echt verbonden is, zorgen de gegevens, door het waarderend begrijpen ervan, voor inzicht en uiteindelijk voor een gedeelde mening. Die gedeelde mening is dan op haar beurt de voedingsbodem voor het bedenken (‘imaginatie’) van idee en oplossingen, keuze van een paar van die oplossingen en actie, kortom voor innovatie. 

Het procesbewustzijn (i.e. het observeren en begrijpen van het dialoogproces) zorgt ervoor dat we blijvend uit onze doppen kijken (we ‘watch out’ continously) en dus zien wanneer één van de vier boogstukken van het model loskomt en plots naar boven of naar beneden doorschiet. De dialoog verlaat het veiligheidsgebied en wordt vergiftigd door ontwijken of geweld. Angst of woede zijn de Cruciale dialoog binnengeslopen. Wanneer dit gebeurt, begint men nefaste spelletjes te spelen. Indien men ziet dat men afdrijft naar het vermijden van echte dialoog of toevlucht neemt tot geweld, dan dient men zich vliegensvlug opnieuw te verbinden met haar of zijn originele waarde, met haar of zijn kernwaarden en kernkwaliteiten, positieve intentie en engagement om van daaruit te handelen. Nadien dient men terug te keren naar een echte dialoog. 

Sophie’s Choice 

Men komt terug tot die dialoog door zich te focussen op wat men werkelijk wil en daarbij vermijdt men zich te laten meesleuren in het zogenaamde ‘Sophie’s Keuze-spel’. Dit ‘spel’ is nefast voor de gezonde dialoog. Het laat je geloven dat je moeten kiezen tussen twee kwalijke alternatieven. De naam van het spel komt van het prangende ‘Sophie’s Choice’-verhaal[v]. Dit is het schrijnend verhaal van een jonge vrouw in Auschwitz, die voor een verscheurende keuze wordt geplaatst. Ze dient zelf te beslissen welke van haar twee kinderen zal omgebracht worden. Indien ze niet beslist, worden beide kinderen gedood. 

Wat deze ‘Sophie’s Keuzes’ in dialoogcontext kenmerken, is dat men het voorstelt alsof men moet kiezen tussen twee kwalen: de cholera of de pest. Bijvoorbeeld, men laat ofwel blijken dat men het grondig oneens is met z’n baas, met het risico daarvoor gestraft te worden (de boodschapper van het slechte nieuws wordt in het bedrijf nogal eens vereenzelvigd met het slechte nieuws), of men slikt haar of zijn woorden in – en zodoende weigert men het reservoir van gedeelde mening met ideeën te voeden – waardoor men wel haar of zijn baan houdt. Dit komt neer op een ‘het één of het ander’-denkpatroon van het ergste soort. Indien men een ‘Sophie’s Keuze’ voorstelt, laat men het voorkomen alsof er geen derde, minder nefaste mogelijkheid, was. Men doet het voorkomen alsof men de boodschap niet eerlijk én respectvol kon brengen. Men laat uitschijnen dat het onmogelijk is een specifieke afwijkende mening op een veilige manier te verwoorden. Diegenen die een ‘Sophie’s Keuze’ te berde brengen, stellen dat ze geen derde gezonde mogelijkheid zien – wat in dit geval een eerlijke maar tragische fout is – of ze voeren deze valse tweespalt ten tonele om hun onverkwikkelijk gedrag te justifiëren. 

Een nefaste bijwerking van deze ‘Sophie’s Keuze’ is dat ze niet alleen aanzet tot ineffectieve acties, ze verhindert ook echte, waardevolle verandering. Deze keuze laat geloven dat er geen alternatief is voor het vlucht-of-vechtsyndroom en dus geen ruimte voor creatief denkwerk. ‘Sophie’s Keuzes’ zijn dus simplistische, negatgieve compromissen, die ons verhinderen om creatief in dialoog te blijven en die onze domme spelletjes verrechtvaardigen. 

Op zoek naar het ongrijpbare ‘En’ 

De besten in het voeren van Cruciale dialogen weigeren ‘Sophie’s keuzes’ en dit door bewust naar nieuwe oplossingen te zoeken. Zij stellen zich moeilijke vragen. Ze vervangen ‘het één of het ander’-denken door een zoektocht naar het, oh zo belangrijke en door velen als ongrijpbaar geziene, ‘En’. Zij gebruiken de derde karakteristiek Creatief Integreren teneinde die toch te vatten. 

Daarbij gaan ze strategisch te werk als volgt: 

  1. Eerst en vooral maakt men voor zichzelf duidelijk wat men in de gegeven omstandigheden (i.e. de gevormde gedeelde mening) echt wil bereiken. Dus wat men wil bekomen voor zichzelf, de ander en de onderlinge relatie. Dat geeft al een aanzet om zich niet te laten vangen in het net van ‘Sophie’s Keuzes’. 
  2. Vervolgens maakt men voor zichzelf duidelijk wat men in de gegeven omstandigheden (i.e. de gevormde gedeelde mening) niet wil bereiken. Dit is de sleutel tot het formuleren van de ‘en’- vraag. “Wat ik niet wil voorhebben, is verplicht te worden een simplistische ‘Sophie’s Keuze’ te moeten maken!” is de uitdaging die aan de orde is. 
  3. Ten slotte legt men zich toe op het vinden van een creatieve en productieve oplossing door de twee voorgaande punten in een ‘en’-vraag te vatten: ‘Hoe kan ik ertoe komen dat wat ik wil bereiken, bereik en wat ik niet wil bereiken, vermijd?” Het antwoord op deze vraag zal heel wat creatiever zijn dan wat met ‘vluchten’ en ‘vechten’ kan bekomen worden. Men zoekt daarbij naar ‘beide en verschillend van’, dus synergetische, oplossingen. 

Kijk uit voor Angst en/of Woede 

Diegenen die de Creatieve wisselwerking onder de knie hebben, zijn zoals gesteld niet alleen volledig aanwezig in de dialoog, ze zijn zich ook ten volle bewust van het dialoogproces. Ze kijken daarbij uit naar tekenen die aantonen dat angst of woede de dialoog binnenglipt. Wanneer de ander wegdrijft van de gezonde dialoog – i.e. ophoudt met het eerlijk vullen van het reservoir van gedeelde mening – door ofwel doelbewust z’n eigen mening te verzwijgen ofwel deze op te dringen, kijkt men uit of de ander niet angstig of woedend is. 

Wanneer er geen angst of woede is, kan men in principe zowat alles zeggen. Dialoog heeft behoefte aan en drijft op vrije meningsuiting. Niets doodt die vrije meningsuiting meer dan angst of woede. Wanneer men angstig is, omdat men vreest dat de dialoog haar of zijn carrière kan schaden, dan start men met het verzwijgen of verdoezelen van feiten. Wanneer men woedend wordt, omdat men de indruk heeft dat men om een of andere reden geen gelijk kan halen, begint men aan te vallen. Beide reacties – vluchten en vechten – vinden hun oorsprong in de emoties van angst en woede. Bovendien is het zo dat, wanneer angst en woede uit de dialoog geweerd wordt, er niet alleen over om het even wat kan gepraat worden, maar dat ook er geluisterd wordt. Wanneer men niet vreest aangevallen of vernederd te zullen worden, ook wanneer men zelf niet woedend is, dan kan men zelfs naar praktisch alles luisteren zonder direct defensief te worden. 

Eloïse, Edward en Elvire, denk in dit verband eens aan jullie eigen ervaringen. Kunnen jullie zich herinneren ooit eens van iemand scherpe feedback gekregen te hebben en dat jullie op dat ogenblik toch niet defensief reageerden? Dat jullie in plaats daarvan naar die niet zo prettige feedback luisterden op een open manier? Dat jullie alles deden om die feedback werkelijk te begrijpen en erover na te denken? Dat jullie toelieten door die feedback beïnvloed te worden? Indien jullie zich zoiets kunt herinneren, stel jullie dan de cruciale leervraag: “Waarom lukte dat toen?” Hoe kwam het dat jullie die – op dat ogenblik potentieel schadelijke – feedback toch positief benaderden? Als jullie zijn zoals ik – en met mij vele anderen – dan is dat heel waarschijnlijk omdat jullie geloofden dat die ander het goed met jullie voorhad. Daardoor respecteerden jullie de mening van die ander. Met andere woorden, jullie voelde zich veilig omdat je de motieven van de ander vertrouwde én zijn bekwaamheid om een en ander in te schatten. Jullie voelden niet de behoefte zich te verdedigen om de eenvoudige reden dat jullie zich niet aangevallen voelden. Jullie veilig voelen betekent dat jullie vrij zijn van angst en woede. 

Anderzijds is het ook zo dat men, wanneer men angstig of woedend is, geen ‘negatieve’ feedback kan verdragen. Wanneer men angstig of woedend is, zullen zelfs goed bedoelde commentaren negatief worden beoordeeld. Wanneer men angstig of vijandig is, wordt men verblind. 

Wanneer men uitkijkt naar tekenen van angst en woede bemerkt men niet alleen de gevaren voor de dialoog. Men houdt ook de geest levendig. Men is aandachtig. Zoals al gesteld worden, wanneer emoties de kop opsteken, de hersenfuncties afgeremd. Niet alleen start de voorbereiding voor het vluchten of het vechten, bovendien vernauwt het perifere zicht. Wanneer men zich echt bedreigd voelt, dan zie men zelfs met moeite wat zich vlak voor de neus bevindt. Met andere woorden kijkt men, wanneer men het gevoel heeft dat de uitkomst van de dialoog wordt bedreigd, niet verder dan de neus lang is. 

Wanneer men van de inhoud van de dialoog loskomt en uitkijkt naar tekenen van angst of woede, zet men het brein volledig in en krijgt men een volledig zicht op de werkelijkheid. Adrenalineopstoten zijn alarmerende processen verbonden aan vluchten en vechten. Deze maken het onmogelijk een gefundeerde beslissing te nemen. Ik noem het de ‘haas-in-de-koplampen’-reactie. Dit is uiteraard een metafoor, maar die reactie bestaat werkelijk. 

“Mijn schoonvader zaliger, Lionel Onghenae, gebruikte deze reactie van een haas, wanneer die gevangen wordt door de koplampen van een auto, als jachtwapen. De feiten zijn verjaard, dus kunnen ze gerust te boek worden gesteld. Lionel heeft bij mijn weten nooit een schot gelost, toch heb ik meermaals van een overheerlijke haas mo- gen smullen, die hij ‘geschoten’ had. Zijn tactiek was de volgende. Hij woonde in de polder, in het grensgebied ten noorden van Eeklo, nabij Watervliet. Een druilerige dag in het juiste seizoen was voldoende om hem ’s avonds, wanneer het opgeklaard was, te doen besluiten op jacht te gaan. Hij reed dan met zijn wagen over de smalle polderpa- den en steevast zaten er hazen op de al gedroogde betonbaantjes in het flauwe maanschijnsel te spelen. Toen ze gevangen werden door de koplichten van Lionels wagen, verstijfden ze van angst en bleven ze stokstijf staan, totdat de auto over hen heen reed. Toen werd het voor hen aardedonker en sprongen ze op, knal tegen de onderkant van het chassis van de wagen aan. Ze bleven verdoofd liggen. Lionel stapte bedaard uit en verloste elk van hen uit zijn lijden met een juist gemikte nekslag.” 

Nogmaals, door angst of woede ingegeven beslissingen zijn meestal niet overdachte reflexen. Het angst- of woedegevoel van de ander zet deze aan je eens goed aan te pakken. Het probleem hierbij is dat dit agressieve gedrag niet steeds de diplomaat in jou aanspreekt. In plaats van de aanval te kaderen, als een teken dat veiligheid onder druk komt, neemt men de actie van de ander letterlijk als een aanval op. Dan is volgens het ‘oog om oog, tand om tand’-principe de reactie mogelijks navenant. Men is dan niet meer aandachtig met het proces bezig, men stapt bijgevolg niet uit de inhoud van het gesprek om de angst of woede te ontzenuwen. Integendeel, men wordt een deel van het probleem en men wordt meegezogen in het vluchten of vechten van de Vicieuze Cirkel.

Eloïse, Edward en Elvire, ik ben er mij terdege van bewust dat wat ik hier voorstel niet makkelijk is. Ik vraag jullie om de tekenen van vermijden of aanvallen te zien als tekenen van angst of woede en daarbij jullie ‘natuurlijke’ reactie, teneinde de ander van hetzelfde laken een broek te geven, af te blokken. Met andere woorden ik vraag jullie jaren van praktijk en ingesleten gedrag om te buigen in nieuw gedrag. Inderdaad, in plaats van jullie ‘normaal’ gedrag vraag ik jullie uit de inhoud van de dialoog te stappen en de angst of de woede aan te pakken. Dit is aartsmoeilijk, maar heb ik ergens in deze serie columns boek beweerd dat het correct van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking makkelijk is? 

Vormen van vluchten en vechten 

De niet zo gezonde uitingen van angst of woede zijn enerzijds vluchten (een ‘negatief stilzwijgen’, waardoor feiten niet worden vermeld) en anderzijds verbaal geweld (waardoor feiten worden opgedrongen). 

Vormen van vluchten 

De verschillende vormen van vluchten zijn: maskeren, omzeilen en terugtrekken. 

Maskeren is zijn eigen mening niet verwoorden of niet laten zien. Daartoe zijn de meest gebruikte technieken: sarcasme, (het tegendeel) verbloemen of zelfs vleien. 

De meeste vormen van omzeilen bestaan erin het gesprek compleet weg te sturen van het gevoelige onderwerp. We praten wel maar benoemen belangrijke zaken niet. 

Terugtrekken, het woord zegt het, betekent zich uit de conversatie terugtrekken. Soms zelfs letterlijk, men verlaat de ruimte waar de dialoog plaats vindt. 

Vluchten is in vele gevallen negatieve stilte. Wij willen hierbij onderstrepen dat stilte op zich héél positief kan zijn, zeker in het kader van spiritualiteit. Dus ook in de context van Business Spiritualiteit. Paul de Chauvigny de Blot spreekt in dit verband van de kracht van de stiltetaal. Ook contemplatieve ordes hebben sinds eeuwen bewezen dat stilte een meerwaarde kan zijn. Recent onderzoek van het functioneren van de hersenen heeft dit overigens aangetoond. Dit onder meer door onderzoeken binnen het Mind and Life Institute; een gezamenlijk onderzoeksprogramma van een aantal Amerikaanse universiteiten en de Dalai Lama[vi].

Vormen van vechten 

Vechten uit zich in verbaal geweld. Verbaal geweld heeft vele vormen en eigenlijk maar één doel: de ander via dit verbaal geweld te overtuigen, te controleren, over te halen om je zienswijze bij te treden. Verbaal geweld dramt bij wijze van spreken de eigen mening in het reservoir van de gedeelde mening. 

De drie meest voorkomende vormen van verbaal geweld zijn: manipuleren, bestempelen (labelen) en regelrecht aanvallen. 

Manipuleren komt in deze context overeen met de ander, al dan niet subtiel, te dwingen jouw gedachtegang over te nemen. Dit gebeurt vaak door het vragen achterwege te laten en enkel te pleiten voor het eigen gelijk. Zodoende wordt de dialoog door één partij gedomineerd, waardoor de dialoog feitelijk een monoloog wordt. Door gebruik te maken van een rits technieken waaronder: de ander onderbreken, het verdraaien van feiten, het gebruikmaken van suggestieve, directieve of zelfs manipulerende vragen, wordt de dialoog door één partij beheerst. 

Bestempelen of labelen is iemand of iemands ideeën van een kwalificatie voorzien, zodat men die in een bepaalde categorie kan stoppen. 

Aanvallen spreekt voor zichzelf. Het doel is dan minder het eigen gelijk halen, eerder de ander te kwetsen en te doen lijden. Aanvalstechnieken zijn onder meer kleineren en regelrecht bedreigen. 

Kijk naar je gedrag onder stress 

Laat ik even samenvatten: angst kan leiden tot vluchten en woede tot vechten. Samen kunnen ze de basis vormen van stress. We nemen aan dat je aandachtig blijft tijdens het gehele dialoogproces. Men neemt daarbij zowel de inhoud als het inzetten van de condities en vaardigheden onder ogenschouw. Men geeft speciale aandacht aan tekenen waardoor men kan zien of de dialoog cruciaal wordt. Om dit belangrijk ogenblik te kunnen grijpen, kijkt men voornamelijk uit naar tekenen van angst of woede. Wanneer veiligheid in het gedrang komt, heeft men oog voor de verschillende vormen van vluchten en vechten. 

Is men nu volledig gewapend? Ziet men nu alles wat er te zien is? 

If the doors of perception were cleansed,

everything would be seen as it is.

William Blake

Het antwoord op deze vragen is: nee! Het moeilijkste element om er zeker van te zijn dat men op de verschillende niveaus aandacht heeft voor het volledige proces, is het eigen gedrag! Dit gedrag situeert zich ergens op volgend continuüm: vluchten, wegdeemsteren, passief, neutraal, assertief, agressief, buitensporig gewelddadig (i.e. het ‘vluchten – vechten’ continuüm). Eerlijk gezegd, het is uiterst moeilijk om het eigen gedrag te observeren wanneer men in een Cruciale dialoog verwikkeld is. Men kan nu eenmaal niet fysiek uit het eigen lichaam stappen en zichzelf observeren. Men bevindt zich aan de verkeerde kant van de oogballen. 

De waarheid is dat de meesten onder ons het moeilijk hebben om van binnenuit hun eigen gedrag te meten en te evalueren. Het komt nogal voor dat men tijdens Cruciale dialogen zelf angstig en woedend is en daardoor zelf vlucht of vecht. Het echt bewust zijn van Creatieve wisselwerking op alle niveaus is iets waar we door indoctrinatie en socialisatie niet bijster goed in geworden zijn. 

Het gebruik van de vaardigheid procesbewustzijn is inderdaad iets van het moeilijkste wat er is, zeker het gebruik ervan op het eigen functioneren. Niet alleen dient men dan aandachtig te zijn voor het eigen gedrag, maar ook voor wat dat gedrag bij de ander teweegbrengt. Het komt erop aan duidelijk te zien welke impact dit gedrag heeft op angst of woede. Indien het doel is angst of woede uit de dialoog te bannen, dan dient men te starten bij zichzelf: ban angst of woede uit jezelf! 

Door de vaardigheid procesbewustzijn is men er zich niet alleen bewust van de werking van het creatief wisselwerkingsproces in zichzelf en de ander, maar ook van de werking van de Vicieuze Cirkel binnen zichzelf en de ander. Inderdaad om de draaizin van de Vicieuze Cirkel te veranderen, dient men ten volle bewust en consistent de condities en vaardigheden van het creatief wisselwerkingsproces te beleven.


[i] Antonella D’Amore, Bruce Springsteen’s World Citizenship. Interdisciplinary Literary Studies Vol. 9, No. 1, Glory Days: A Bruce Springsteen Celebration (Fall 2007), University Park, PA: Penn State University Press. Bladzijden 162-181

[ii] George E.P. Box & Norman R. Draper. ©. Wiley, 1987. Bladzijde 424

[iii] Johan Roels. Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van creatieve wisselwerking. Antwerpen-Apeldoorn: Garant. 2012. Bladzijden 279-309

[iv] W. Edwards Deming. Out of the Crisis. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1982. Bladzijden 59-62, 202 en 266-268

[v] William Styron. Sophie’s Choice. New York, NY: Random House, Inc. 1979. & gelijknamige film van Alan J. Parker met Meryl Streep in de hoofdrol, 1982 

[vi] Felicity Mellor en Stephen Webster (Editors). The Silences of Science. Gaps and Pauses in the Communication of Science. New York, NY: Routledge (imprint of the Taylor and Francis Group), 2017


BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXV

HOE ZICH WERKELIJK BEWUST ZIJN VAN HET PROCES?

Previously, Springsteen’s awareness of his own alienation had begun faintly with “Stolen Car” and not reached its full development until “Living Proof” a dozen years later.

By the same token, his understanding of how close he constantly was to slipping away from his own best self-conception – “When I look at myself, I don’t see the man I wanted to be”, as he had written in “One Step Up”

he constantly was to slipping away from his own best self-conception – “When I look at myself, I don’t see the man I wanted to be”,  – underwent a similarly slow-dawning process. 

One might say this awareness was the major undeveloped theme on the three relationship albums as in the key switch in perspective during the bridge of “Brilliant Disguise.”

[ Now look at me, baby
Struggling to do everything right
And then it all falls apart
When out go the lights
I’m just a lonely pilgrim
I walk this world in wealth
I want to know if it’s you I don’t trust
‘Cause I damn sure don’t trust myself.
]

That shift in awareness (from the lover’s sins to the narrator’s) is echoed more starkly at a structurally similar moment in “Highway 29”: [I told myself it was all something in her. But as we drove, I knew it was something in me.]

When introducing “Highway 26” in Dublin a year later, Springsteen specifically called it a song about self-knowledge, Suggesting as he elaborated that it was this driving epiphany of the narrator’s that may have been the most clearly autobiographical moment in the song for him[i].

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In dit deel gaan we het hebben over de vierde vaardigheid van de vierde karakteristiek Continu TransformerenProcesbewustzijn.  Dit is de omega van de zestien vaardigheden en ook een van de moeilijkste vaardigheden om onder de knie te krijgen.

Inleiding

Het is niet afdoende om de gunstige condities te onderkennen, men moet ook de intentie hebben om deze bewust te creëren, en ook de kernvaardigheden bewust en consistent beleven in alles wat men doet[ii].

Stacie S. Hagan 

Het procesbewustzijn (Process Awareness) is een van die kernvaardigheden waarover Stacie het in haar bovenstaande quote heeft. Deze vaardigheid zorgt ervoor dat men zich niet alleen bewust is van wat men doet, maar ook van hoe men dit doet. Bovendien – en dit is uniek – zorgt het procesbewustzijn ervoor dat men zich bewust is van de mate waarin datgene wat men doet en hoe men het doet, congruent is met de condities en de kerncompetenties die onderliggend zijn aan Creatieve wisselwerking. In feite zorgt het procesbewustzijn er ook voor dat men zich ervan bewust is in welke mate men de zestien kernvaardigheden ook effectief gebruikt, met inbegrip van de vaardigheid procesbewustzijn

Het begrip procesbewustzijn binnen het creatief wisselwerkingsproces is niet exact wat er binnen de management wereld, in het bijzonder binnen veranderingsmanagement, mee wordt bedoeld. Daar heeft het begrip een specifieke definitie: de mate waarin de deelnemers aan een proces geïnformeerd zijn over de procesprocedures, de regels, de vereisten, de werkstroom, de doelen van het proces zelf en hun bijdragen in het behalen van die doelen. De aanname die daarbij gemaakt wordt, is dat een goed procesbewustijn bij het uitvoerend personeel een belangrijke voorwaarde is voor succes van elk bedrijfsproces, omdat het er voor zorgt dat mensen doen wat ze geacht worden te doen. Die aanname is aanvaardbaar omdat mensen nu eenmaal, om iets te doen, het moeten willen, kunnen en mogen doen en dat deze drie basisvoorwaarden (willen, kunnen en mogen) geborgd worden door het zich bewust zijn van het proces.

Het procesbewustzijn binnen het creatief wisselwerkingsproces omvat de voorwaarde dat men een grondige kennis heeft met betrekking tot het proces. Dit is een noodzakelijke, maar nog geen voldoende voorwaarde. Men moet ook nog het creatief wisselwerkingsproces kunnen beleven. Ten slotte is kennen en kunnen niet voldoende om dit ook effectief te doen. Men moet het proces ook willen beleven! Tot daar de overeenkomst tussen het begrip procesbewustzijn in onze toepassing en in de managementwereld. Ons begrip gaat echter nog een essentiële stap verder: het is zich bewust zijn van het verloop van het creatief wisselwerkingsproces tijdens het beleven ervan!

Het beleven van Creatieve wisselwerking vergt continu leren. Dit wil zeggen dat dit beleven de kans dient te krijgen te rijpen en bijgesteld te worden. Zowel de inhoud als de vorm dienen door de deelnemers aan het creatief wisselwerkingsproces bewaakt en aangepast te worden. Dit wil zeggen dat, terwijl het creatief wisselwerkingsproces zich ‘ontwikkelt’, men zich bewust is zowel van de inhoud van het proces als van het verloop en de kwaliteit ervan. Binnen het creatief wisselwerkingsproces en de toepassing ervan, Cruciale dialogen, noemen we die vaardigheid procesbewustzijn.

Eloïse, Edward en Elvire, het moge duidelijk zijn dat de vaardigheid procesbewustzijn kan ingezet worden tijdens het beleven van elke van de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces.  Wij hebben daarom deze vaardigheid als laatste geplaatst, ook al conform de ‘last but not least’ gedachte. 

Het procesbewustzijn is de wijze waarop we meten en evalueren in welke mate we intentioneel, bewust en consistent het creatief wisselwerkingsproces beleven, ondermeer bij het voeren van Cruciale Dialogen. Het betreft dus het bewust beleven van de basiscondities en vaardigheden van ons model voor Creatieve wisselwerking (dat ik ontwikkelde bij de toepassing van Creatieve wisselwerking bij Cruciale Dialogen), en het blijvend uitkijken voor de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel

Het volgende verhaal maakt de bedoeling van het procesbewustzijn enigszins duidelijk: 

Jade 

Dit is een oud verhaal over een verzamelaar van edelstenen, die op een dag besloot zich toe te leggen op het verzamelen van jade. Hij wilde er zeker van zijn dat hij enkel de fijnste jade in zijn collectie zou opnemen. Daartoe diende hij uiterst bekwaam te zijn in het onderscheiden van goede kwaliteitsjade van slechte kwaliteitsjade. Om dit niveau van bekwaamheid te kunnen bereiken, diende hij zich te laten opleiden door een ware meester. Hij onderzocht eerst heel grondig wie de wijste meester was in het onderscheiden van goede kwaliteitsjade van slechte kwaliteitsjade. Na een maandenlange zoektocht vond hij die wijze meester. Die ging akkoord om hem gedurende een periode van tien weken op te leiden. Gedurende die periode diende hij zich één avond per week naar het huis van de meester te begeven en op de tiende avond zou hij een test moeten afleggen teneinde zijn vakkundigheid te bepalen in het onderscheid maken tussen goede kwaliteitsjade en slechte. Natuurlijk diende hij een aanzienlijke geldsom op voorhand te betalen teneinde door de meester zelf te worden onderwezen. 

Op de eerste avond kwam hij bij het huis van de meester aan, leergierig en enthousiast om de lessen aan te vatten. De meester overhandigde hem een perfect exemplaar jade en vroeg hem dit gedurende een uur te observeren. Met enthousiasme bekeek hij het kleinood van alle kanten. Nadat het uur verstreken was, keerde hij naar huis terug, verlangend uitkijkend naar de volgende sessie. Hij was er zeker van de finesse van het vak onder de knie te zullen krijgen. De tweede week overhandigde de meester hem opnieuw een stuk jade van de hoogste kwaliteit en liet hem alleen opdat hij ook dit stuk aandachtig zou bestuderen. Hoewel de man enigszins ontgoocheld was, volgde hij toch de instructies van de meester. De derde week werd het scenario van de vorige twee weken herhaald. De ontgoocheling van de man ging over in irritatie. Hij had zijn zuurverdiende geld gespendeerd teneinde goede kwaliteitsjade van slechte kwaliteitsjade perfect te leren onderscheiden. Het enige wat hij tot nog toe gedaan had, was drie uur staren naar verschillende stukken perfecte jade. Dit leek op zeer dure verveling. 

De volgende weken waren niet anders. Dezelfde routine werd herhaald, niettegenstaande hij de meester zijn ongenoegen meermaals liet blijken. De meester ging daar echter niet op in. Gaandeweg vertelde hij familie en vrienden over zijn uitzichtloze situatie. Hij dacht er zelfs aan om zijn geld terug te vragen. Hij vond het echter sneu om zo gemeen te zijn tegen de beminnelijke bezielde meester, maar de maat was vol. Hij besloot echter geduld te oefenen en de laatste sessie af te wachten om te kijken of er geen verschil was met de vorige sessies, alvorens zijn geld terug te eisen. 

Later vertelde hij zijn advocaat over die laatste sessie: “De meester gaf me niet enkel weer een stuk jade om te observeren, hij gaf me deze keer een stuk jade van slechte kwaliteit!”

Moraal: De beste manier om slechte kwaliteit te herkennen, is de echt goede kwaltiteit te kennen. 

Inderdaad, hoe meer we echte Creatieve wisselwerking kunnen observeren en beleven door erin te participeren, hoe meer we bewust zullen zijn worden de kracht van het proces. Hoe vlugger we ook zullen merken dat we van het goede pad afdwalen, of nog erger, in de greep van de Vicieuze Cirkel terechtkomen. Hoe meer ook dat we, door bijsturing, continu zullen verbeteren in dit beleven. 

Het procesbewustzijn komt erop neer dat we, tijdens het uitvoeren van een taak, ons ervan bewust zijn dat we dit volgens een bepaald werkproces doen. We zijn er ons ook van bewust of wat we aan het doen zijn, gedaan wordt met de intentie en de gedragsvaardigheden van Creatieve Wisselwerking of dat we eerder handelen vanuit onze Vicieuze Cirkel.

Procesbewustzijn gedefinieerd 

Eloïse, Edward en Elvire, het is dus niet zo eenvoudig om het procesbewustzijn te definiëren, mede omdat het een complex fenomeen is dat op vrij veel verschillende niveaus werkzaam kan zijn. 

Laten we met het meest eenvoudige beginnen. Hierdoor wordt ook duidelijk waarom we uiteindelijk deze vaardigheid aan de vierde karakteristiek Continue Transformatie – dus tijdens de uitvoering van de overeengekomen activiteiten of taken – gekoppeld hebben. Het procesbewustzijn heeft in zijn meest eenvoudige vorm te maken met een tweevoudig bewustzijn. Dit wil zeggen dat een gedeelte van het bewustzijn zich focust op de taak (wat gedaan wordt). Terwijl men dat doet, is een ander gedeelte van het bewustzijn gefocust op het proces (hoe het gedaan wordt). Met andere woorden, diegene bij wie het procesbewustzijn operatief is, is niet volledig opgeslorpt door de taak; hij heeft ook oog voor het werkproces zelf. Zij of hij voldoet daarbij aan het eerste van H.N. Wiemans tweevoudige engagement (“twofold-commitment”). En op hetzelfde moment reserveert zij of hij ook een gedeelte van het procesbewustzijn voor het creatief wisselwerkingsproces. Dit gedeelte gaat na of iedere deelnemer aan het werkproces al dan niet de vaardigheden, nodig om Creatieve wisselwerking te kunnen beleven, effectief gebruikt, of eerder aan het worstelen is met haar of zijn Vicieuze Cirkel

Het bijkomend gedeelte, namelijk dat gedeelte dat ingezet wordt tijdens het bewaken van het werkproces en het onderkennen of het creatief wisselwerkingsproces al dan niet werkzaam is, wordt in teamvergaderingen soms toegewezen aan een coach of observator. Zelf heb ik in het verleden heel wat teams geholpen door die rol zo goed mogelijk te vervullen. In dit geval was het bewaken van zowel het werkproces als het creatief wisselwerkingsproces mijn taak als consultant. Laat het duidelijk zijn dat dit hoogstens een tijdelijke oplossing kan zijn, totdat het team zelf voor die specifieke taak kan instaan. Bij procesbewustzijn is het zo dat elke deelnemer aan het creatief wisselwerkingsproces zowel speler als observator is, en dus zowel de uitvoering van de taak, het volgen van het werkproces, als het beleven van Creatieve wisselwerking meet en evalueert. 

Procesbewustzijn is dus meer dan een tweevoudig bewustzijn. Het kan: 

  • wat je zegt en doet (i.e. de activiteit) monitoren; 
  • wat de anderen zeggen en doen (de activiteiten van anderen) onderkennen en evalueren; 
  • monitoren hoe allen het werkproces beleven (hoe de procedures gevolgd worden); 
  • maar ook hoe allen het creatief wisselwerkingsproces effectief beleven, of eerder tegenwerken. 

Het voordeel van het beheersen van onze versie van procesbewustzijn is dat men er zich werkelijk van bewust is of het creatief wisselwerkingsproces al dan niet operatief is en dat men continu de condities voor dat proces en het effectief gebruik van de vaardigheden beheerst,  kan monitoren. 

Voornamelijk het laatste element van het meervoudig bewustzijn, dat procesbewustzijn is, heeft te maken met het bewustzijn van jezelf (self awareness) en van je bekwaamheid om je los te maken van jezelf en van de informatie die je in je hoofd aan het verwerken bent. Laat ik, om dit laatste enigszins te verduidelijken, Einstein parafraseren: 

“The superiority of man lies not in his ability to perceive, but in his ability to perceive that he perceives, and to transfer his perception to others through words” 

Albert Einstein 

Zien waar we mee bezig zijn, dus zowel de taak als het verwerken van informatie (en beide als gelijkwaardig beschouwen), is één. Zien dat we zien waar we mee bezig zijn, is dus een diepere laag van het procesbewustzijn. Om te zien dat ik aan het zien ben, moet ik mij losmaken van diegene die ziet, in casu mezelf. Dit is niet gemakkelijk te verwezenlijken, zeker met het gegeven van de Vicieuze Cirkel

Procesbewustzijn heeft ook te maken met het begrip transcendentie. Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben misschien ooit wel eens volgende uitdrukking gehoord: “in de wereld zijn en toch niet van de wereld zijn”. In de wereld zijn betekent dat men zichzelf identificeert met haar of zijn gedachten, gevoelens en gedragingen. Van de wereld zijn betekent dat men overtuigd is dat alles wat men is een conglomeraat is van de eigen ervaringen en acties in deze wereld (en enkel dat). Niet van de wereld zijn betekent die wereld afstandelijk kunnen beschouwen. Men bevindt zich als het ware ‘boven’ de wereld en men beschouwt de werkelijkheid en dit zonder dat men effectief opgeslorpt geraakt. Ideaal is uiteraard dat men beide aankan op een perfecte manier. Zo is het product van de Vicieuze Cirkel, dat ik het ‘valse’, ‘geconstrueerde’ of ‘gecreëerde’ zelf genoemd hebt, van deze wereld. Die gecreeëerde zelf is een eenheid, vervaardigd uit een mix van ervaringen, percepties, verwachtingen, beelden, rollen, eisen en verwachtingen, cultuurspelletjes, en ga zo maar door. Het Originele Zelf echter is niet van de wereld. Het staat buiten en boven de wereld terwijl het toch perfect met beide voeten in de wereld staat. 

Stacie S. Hagan gebruikt ook volgende metafoor: teneinde niet van deze wereld te zijn moet men haar of zijn geconstrueerde zelf, met al zijn overtollige eisen en verwachtingen van zich afschudden, zoals een slang zich van haar oude huid ontdoet. Men bevrijdt zich als het ware zelf uit die bekrompenheid. Men wordt zich helder bewust dat men niet enkel het geconstrueerde zelf is. Men is veel meer en dit inzicht komt wanneer men zich realiseert dat het “zelf” een deel van een veel groter geheel is dan het “zelf” dat men dacht te zijn. Terwijl ik dit schrijf, krijg ik plots de behoefte om het woord zelf tussen aanhalingstekens te plaatsen. Dit komt omdat we, naarmate we onze oude huid, ons oude “zelf” afschudden, meer in lijn komen met ons originele “zelf” en daarbij de notie van “zelf” – als afgescheiden eenheid van andere “zelven” – begint te vervagen. Inderdaad we worden ons dan scherp bewust van onze onderlinge verbondenheid met elkaar, met de natuur en (voor gelovigen) in het bijzonder met de Schepper. Voor mij is dat verbonden zijn met het leven gevend en transformerend proces dat ik Creatieve wisselwerking noem.

Procesbewustzijn heeft dus te maken met het ontvankelijk zijn voor informatie verbonden aan activiteit of taak, evenals voor informatie verbonden aan het creatief wisselwerkingsproces.  Terwijl we met anderen werken (dat wil zeggen, in de wereld zijn) staan we compleet open voor het bestuderen van onszelf, van de interne data die reacties in ons genereren, zonder de gevangene te worden van deze data (dat wil zeggen, niet van deze wereld zijn). Bijvoorbeeld, als men voelt dat men woedend, nerveus of angstig wordt, bekijkt men die gevoelens als een niet door deze emotie beïnvloede buitenstaander. Men kijkt als het ware onbevangen naar de bron van deze emoties. Men gaat ook na welke rol de Vicieuze Cirkel daarbij speelt. Men bekijkt dit alles alsof het iemand anders overkomt. 

Inderdaad, Eloïse, Edward en Elvire, een niet zo gemakkelijk concept. In mijn workshops beperkte ik mij meestal tot de dualiteit van het procesbewustzijn en behandelde ik niet steeds de derde, diepere vorm. Alles hing af van de bekwaamheid van de deelnemers met betrekking tot Creatieve wisselwerking. De diepere vorm van procesbewustzijn gebruik ik uiteraard nog steeds zelf om mijn beheersing van het vrijmaken van het creatief wisselwerkingsproces op een hoger peil te tillen, en, zoals jullie reeds ervaren hebben, daar heb ik nog een heel vette kluif aan… 

Het Procesbewustzijn tijdens Creatieve wisselwerking

Dit procesbewustzijn is wel een heel specifieke vaardigheid van Creatieve wisselwerking, gezien deze in het ideale geval, optimaal functioneert gedurende de vier karakteristieken van dit leerproces. Dit geeft eens te meer aan dat ons model inzake Creatieve wisselwerking zeker geen lineair model is. Laten wij hier aangeven hoe het procesbewustzijn werkzaam kan zijn tijdens Authentieke Interactie, Waarderend Begrijpen, Creatieve Integratie en Continue Transformatie

Het procesbewustzijn tijdens de Autenthieke Interactie

Tijdens de eerste karakteristiek Authentieke Interactie zorgt het procesbewustzijn ervoor dat in kaart wordt gebracht of de verschillende deelnemers nu communiceren vanuit hun Originele Zelf ofwel vanuit hun gecreëerde zelf, met al zijn filters, spelletjes, rollen en beelden. Het Originele Zelf komt tot leven vanuit een positieve intentie en is zich bewust van haar of zijn Intrinsieke Waarde en de Intrinsieke Waarde van de ander. De Originele Zelf kijkt ook naar de werkelijkheid met wat ik het helder bewustzijn heb genoemd; dus wat Boedhisten ‘niet duaal’ noemen.

Het procesbewustzijn ziet ook wanneer men binnen zijn Vicieuze Cirkel gevangen zit, wanneer men denkt en ageert vanuit het geconstrueerde mentaal model, opgebouwd uit de rollen, spelletjes, beelden. Men is er zich in dit geval ook haarscherp van bewust dat men dit eigenlijk doet in een poging om achting te bekomen voor het ‘valse, gecreeerde zelf’ Dit ‘valse zelf’ is een product van de Vicieuze Cirkel. Het wenst geaccepteerd te worden, goed over te komen, intelligent uit de hoek te komen, kortom iemand te zijn. Het Originele Zelf is geworteld in de Intrinsieke Waarde, is open en zoekt originaliteit in diversiteit. Het procesbewustzijn maakt het mogelijk dat men, terwijl men in Authentieke Interactie is, meet en evalueert of deze interactie de in het creatief wisselwerkingsproces besloten criteria haalt, en of de vaardigheden doelmatig worden ingezet. Kortom, of men integer pleit voor het beste wat men kent en ook het beste wat de ander weet aan bod laat komen. Of men de non-verbale communicatie oppikt en af en toe de vaardigheid bevestigend herhalen inzet. 

Door het procesbewustzijn is men zich niet alleen bewust van de werking van het creatief wisselwerkingsproces, men ziet ook of men al dan niet gevangen zit in zijn mentaal model. De werking van de Vicieuze Cirkel wordt gemeten en geëvalueerd. Dit doet men om te evalueren in welke mate men de boodshap inkleurt vooraleer deze echt begrepen te hebben. Door het procesbewustzijn is het mogelijk om continu het proces zo dicht mogelijk bij het gewenste te sturen, door het consistent toepassen van de hulpmiddelen en de vaardigheden. Daardoor wordt de Authentieke Interactie wat zij behoort te zijn: het beste van zichzelf delen met de intentie het beste van anderen begrijpen. 

Het procesbewustzijn tijdens het Waarderend Begrijpen

Diegene die luistert, luistert met zijn ‘distincties’, i.e. zijn eigen manier om verschillen te ontdekken. Dit zagen we reeds in een eerdere column. Deze distincties kunnen echter ook tegendraads werken. Wat we verwachten te horen, willen horen, al weten, … zal de zuiverheid van de boodschap van de spreker contamineren. Daarom dienen alle deelnemers aan het creatief wisselwerkingsproces bewust te zijn van het (werk) proces en ook open staan voor het feit dat ze niet steeds correct horen wat de boodschap is; laat staan dat ze het waarderend begrijpen. 

Anderzijds is het ook zo dat de luisteraar soms heel goed hoort, zo goed zelfs dat hij de verborgen boodschappen van de spreker hoort. Boodschappen die eigenlijk verborgen hadden moeten blijven of zelfs boodschappen waarvan de spreker zich eigenlijk niet bewust is. Het wordt uiteraard moeilijk wanneer de ander uiteindelijk, wat je gehoord hebt en geparafraseerd hebt, niet confirmeert. Is dit omdat je inderdaad niet goed geluisterd hebt of is het omdat de spreker niet wenst of niet kan (wegens het feit dat hij zelf onbewust is van de boodschap) confirmeren. Dit is inderdaad geen eenvoudig op te lossen raadsel. Het is een voortdurend balanceren tussen openheid en in de fout gaan. 

Waarderend begrijpen, uitgaande van echt luisteren is juist enorm moeilijk omdat het gaat over het openbreken van het eigen mentaal model. Waarderend begrijpen is inderdaad totaal aanwezig zijn voor de ander, met de ander en zelfs in de ander. Om op een dergelijke wijze aanwezig te kunnen zijn, moet men zijn eigen wensen, zijn eigen behoeften en zijn eigen gedachten met betrekking tot het onderwerp laten varen. In essentie moet men, om zover te gaan in diep luisteren, haar of zijn eigen mindset op non-actief zetten. Door het gecrëerde zelf (het geconstrueerde eigen wezen) los te laten, worden de perceptuele filters als het ware doorlatend. Waarderend begrijpen is dus begrijpen vanuit het originele eigen wezen. Daarom moet diegene die begrijpt zowel nederig als eerlijk zijn. Hij of zij wil begrijpen, vooraleer begrepen te willen worden. Het procesbewustzijn maakt het mogelijk om bijvoorbeeld na te gaan of men zijn eigen mindset loslaat om volledig als luisteraar aanwezig te kunnen zijn. Het procesbewustzijn kan, indien het antwoord op het voorgaande negatief is, ook nagaan of men als spreker niet zijn wil aan de ander oplegt. Naar ons weten zijn er geen concrete, observeerbare, meetbare data die deze vraag beantwoorden. Nee, dit is een zeer specifiek gebeuren. Maar hetzelfde procesbewustzijn dat ons toelaat om te monitoren of we luisteren, laat ons ook toe om te weten of we wel waarderend begrepen hebben. 

Daartoe gaat men via het procesbewustzijn na of de vaardigheden wel degelijk correct werden ingezet. Daarbij worden volgende vragen beantwoord: 

  • Werden er nederig vragen gesteld?; 
  • Deed men moeite om de plussen in de boodschappen te vinden?; 
  • Deed men daarenboven ook moeite om de verschillen in het begrijpen van de boodschappen te integreren?
  • Brak men de gehanteerde mentale modellen open?

Het procesbewustzijn tijdens de Creatieve Integratie

Zoals we in deel XXI zagen steunt Creatieve Integratie op Creativiteit en Kunnen Integreren, met name heel maken door aandacht te besteden aan, en met elkaar verbinden van, losse ideeën.  Anders gesteld de derde karakteristiek is op zich al een creatieve integratie van de voorgaande karakteristieken en een voorbereiding op de vierde karakteristiek. Het is op zich een proces dat innerlijke transformatie mogelijk maakt door het creatief integreren van ideeën die authentiek werden geuit (Authentieke Interactie) en ten gronde begrepen (Waarderend Begrijpen).

Wat we Waarderend Begrijpen van wat er werd gesteld, kunnen we integreren in onze eigen mindset. Dit proces wordt door procesbewustzijn van binnen uit beheerst. Het procesbewustzijn maakt het mogelijk om bijvoorbeeld na te gaan of men wel degelijk gebruik maakt van de vaardigheden van deze vierde karakteristiek: het herkaderen van het probleem, gebruik maken van zowel analogieën als metaforen en het krachtige “4+ en 1 wens”.

Procesbewustzijn heeft hier te maken met het ontvankelijk zijn voor informatie verbonden aan het van binnen uit inzetten van die vaardigheden, terwijl we met anderen ideeën creatief aan het integreren zijn (dat wil zeggen, in de wereld zijn) en compleet open staan voor het reflecteren op onze bijdrage zonder de gevangene te worden van de data die deze reflectie genereert. (dat wil zeggen, niet van deze wereld zijn).

Hieruit blijkt dat procesbewustzijn te maken heeft met zelfreflectie. Zelfreflectie is op zich ook een proces dat verschillende definities heeft. Het heeft uiteraard te maken met het ‘naar jezelf kijken’, waardoor de nood van een zekere afstand duidelijk wordt. Men dient zich los te maken van de situatie, wat ik heb trachten uit te leggen als ‘inde wereld te zijn en niet van de wereld te zijn’. Inderdaad, wanneer men van de wereld is, zit men er middenin en is er geen afstand. Dit kijken gebeurt bovendien op het pure observatie niveau. Deze heldere beschouwing wordt gekoppeld aan een overweging en overdenking. Daarbij wordt ruimte gegeven voor gevoelens, gedachten en ervaringen, teneinde deze te kunnen analyseren. Zo leert men wie men echt is, waarom men handelt zoals men handelt en wat ons drijft. In mijn optiek richt die reflectie zich op hoe we het creatief wisselwerkingsproces – en in deze context de vaardigheden van de derde karakteristiek – beleven. Let wel, deze en volgende paragraaf zou ik dus ook bij de drie andere karakteristieken kunnen geschreven hebben.

Daarbij komt dat men bij het zelfreflectieproces zichzelf feedback geeft, bij creatieve wisselwerking is dat dan feedback naar alle deelnemers aan het proces toe. Zelfreflectie en dus procesbewustzijn geeft de mogelijkheid om verschillende niveau’s te bekijken:

  • Het denken,
  • Het waarderen,
  • Het evalueren,
  • Het imagineren,
  • Het beslissen,
  • Het handelen. 

Hierbij hebben we, Eloïse, Edward en Elvire, terug het creatief wisselwerkingsproces in een nutshell herhaald.

Het procesbewustzijn tijdens de Continue Transformatie

Dit is de karakteristiek waarin ik deze vaardigheid procesbewustzijn als vierde vaardigheid heb geplaatst. Het is daarmee ook de laatste van de zestien vaardigheden. Mijn keuze heeft een goede reden, procesbewustzijn is als het ware de alfa en omega van de Creatieve wisselwerking vaardigheden.     

Tijdens deze vierde karakteristiek dient men dus bewust te zijn van het verloop van het transformatieproces;  met name verloopt de transformatie zoals dit was voorzien. Hier komt het procesbewustzijn er op neer dat men, tijdens het uitvoeren van een activiteit, men zich ervan bewust is dat men dit doet volgens een bepaald werkproces. Eens te meer is het niet alleen nodig dat men, om het eens in wielertermen te zeggen “met de neus in de gidon zit [iii]”, alles geven wat in zich zit; men dient ook wakker te blijven en de werkelijkheid, die overigens constant wijzigt, blijvend in de gaten houden.

We dienen dus de beloofde taken uit te voeren zoals voorzien en, terwijl we deze blijvend uitvoeren ook blijvend aandachtig zijn over hun verloop en resultaat. Dit is de vaardigheid Herhalen en Evalueren. Het logisch gevolg van dit helderbewust zijn tijdens de uitvoering van de activiteiten is de toepassing van de volgende vaardigheid: Feedback. Ook tijdens het inzetten van de Feedback vaardigheid dienen we deze niet alleen uit te voeren, we dienen ons ook bewust zijn van de kwaliteit van deze uitvoering.  Terwijl we in de wereld navigeren, zijn we geen gevangene van die wereld maar blijven we wakker wat betreft het volgen van de richtlijnen van de vaardigheid. Dit zowel tijdens het geven als tijdens het ontvangen van feedback. Daarbij houden we onze persoonlijk Jahori venster, en dat van onze gesprekspartners, nauwlettend in het oog. Ook dienen we ons bewust te zijn van de voortgang van onze activiteiten en of die ons, al dan niet, naar het beoogde doel brengen (i.e. de vooruitgang inzake de beoogde transformatie). Ook hier is zelfreflectie, waarover ik het eerder in deze column had, aan de orde. Dit om uit te maken of het geen tijd wordt om de derde vaardigheid van deze karakteristiek in stelling te brengen: Durven wijzigen.

Kortom, Eloïse, Edward en Elvire, procesbewustzijn is een cruciale vaardigheid van Creatieve wisselwerking!


i] Marc Dolan. Bruce Springsteen and the Promise of Rock ‘n’ Roll. New York, NY: W.W. Norton & Company, Inc. 2012. Chapter 11, Look in their eyes, Mom, you’ll see me (1995-1997), pp 311-312.

[i] Stacie S. Hagan. e-mail van 25 mei 1998

[ii] Gidon komt van het Franse guidon. Ik parafraseer hier een van de sappige uitdrukkingen van het wielerjargon van de vrt sport commentator Michel Wuyts. Wanneer een renner met zijn neus in de gidon zit dan zit hij – zoals Michel het vaak zegt – met z’n beide handen in de gidon, dus in de beugel (en komt de positie van z’n neus heel dicht bij het stuur van s’n fiets, vandaar mijn parafrase: “Met de neus in de gidon”) en moet hij dus alles uit de kast halen: http://www.standaard.be/cnt/dmf20120628_186


BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXIV

VAN KOERS (DURVEN) VERANDEREN…

Bruce Springsteen vertoonde meermaals deze vaardigheid door de koers, die hij had uitgestippeld, te wijzigen:

Het eerste voorbeeld gaat over een optreden waarin het publiek, tijdens een show in Duitsland, een verzoeksnummer aanvraagt dat Bruce en z’n band sedert heel lang niet hebben gespeeld. Het nummer van Chuck Berry had bovendien nooit op een setlist van een live optreden gestaan.  

Bruce is bovendien op concerttournee met een uitgebreide E-Street Band met heel wat nieuwe leden, waaronder Jack Clemons de neef van zijn overleden side kick en legendarische saxspeler Clarence Clemons.

Bruce beslist de uitdaging aan te gaan en stapt in, wat ik in deze serie meermaals,  de Transformatie fase heb genoemd. Na zijn beslissing gaat Bruce direct in communicatie met de leden van z’n band [0:30-1:10]. 

Wanneer hij het lied wil inzetten realiseert hij zich dat hij iets te ambitieus geweest is en vervangt hij zijn guitaar door een andere, die beter past bij de toon en het ritme van de song [1:10-1:20]. Bruce durft dus van koers te veranderen en geeft, na nog een uitgebreide ‘soundtest’ [1:30-2:48],  met z’n, met de E-Street Horns, uitgebreide E-Street Band een enige versie van  ‘You Never Can Tell’ [2:48-8:33].

Het vertrouwen en het plezier van Bruce en de bandleden spatten er van af. En dat plezier slaat over naar het enthousiast publiek. 

Aandachtige lezers bemerken dat ik deze video reeds eerder gebruikte (Deel XII):

 Na het grote success van z’n dubbel album The River dachten velen dat Bruce verder op de ingeslagen weg gaan en dat de volgende plaat ook een paar radio vriendelijke rock songs zou bevatten. Het tegendeel was waar. Bruce wou bovendien het productieproces versnellen door eerst de nummers van Nebraska zelf op cassette vast te leggen. Het was de bedoeling om het album later met de E-street band in een heuse studio op te nemen. Om de E-Street Band een idee te geven waar hij naar toe wou met het album, investeerde Bruce in een Teac Tascam 144 four-track cassette recorder[i]. Hij vroeg zijn guitaar technicus Mike Blatan, die wel geen sound engineer was, de recorder, samen met een paar micro’s, in de gastenslaapkamer bij hem thuis (toen Colt Neck, N.J) te installeren. 

Volgens de legende startte Bruce op 3 januari 1982 een marathon sessie die tot diep in de nacht duurde. Hij nam die dag vijftien accoustische songs op. 

In april van dat jaar bleek dat, de E-Street Band in de studio sessies aan de klankkleur en intensiteit van de tapes niet kon tippen. Ook hij kon in de studio, solo en accoustisch, niet het resultaat van z’n slaapkamer evenaren. Springsteen wijzigde dus nogmaals van koers. Bruce vroeg toen zijn sound engineer of hij de tape cassettes kon omzetten. Toby Scott slaagde in het onmogelijke en op 30 september 1982 werd de ‘slaapkamerversie’  van Nebraska uitgebracht[ii]

Mike Blaton kreeg wel de credits als geluidsengineer…

Eloïse, Edward en Elvire, de derde vaardigheid Durven Wijzigen van de vierde karakteristiek Continu Transformeren staat een beetje haaks op de basisconditie Doorzetten van deze karakteristiek. Het is een vaardigheid die men dient in te zetten teneinde niet blijvend in een richting te stappen die niet tot het beoogde doel leidt. Dit is ook wat de bovenstaande Bruce Springsteen anekdotes ons leren. Die vaardigheid heeft veel te maken met het thema van deze columnreeks: Wakker Blijven! Men dient inderdaad helder bewust te blijven gedurende het ganse Creatief wisselwerkingsproces, dus ook tijdens de vierde karakteristiek: Continu Transformeren.

Changing the order of things is never easy. 

For you have enemies

in all those who have done well under the old system. 

And only lukewarm supporters

in those who may do well under the new. 

Nicolló Machiavelli 

Deze vaardigheid is wel een trendbreuk. We dienen te beseffen dat Continu Transformeren neerkomt op het uitvoeren van nieuwe activiteiten en daardoor, mits vallen en opstaan, het verwerven van kennis. Door jezelf en je medewerkers de ruimte te geven om te experimenteren en fouten te maken, creëert men een positief klimaat voor innovatie. Daarbij hoort het betreden van nieuwe paden en zelfontplooiing. Laat mensen hun eigen ontwikkelingsplan maken, laat mensen experimenteren met nieuwe taken en bespreek dit alles intensief met elkaar. Mogelijks vergroot dit ook het operationeel inzicht van eenieder en wordt strategisch denken een gemeengoed voor de hele organisatie. 

Na de beslissingsfase heeft men, als het goed is, een plan: ‘wie, wat, waar, wanneer zal doen’ om de gestelde doelen te bereiken. Ideeën zijn mooi, wat echt het verschil maakt, is de uitvoering ervan! Daar is het volgende voor nodig: focus, snelheid, evalueren van wat er gaande is, snel leren en de moed hebben om het roer om te gooien, indien noodzakelijk. Houdt men zich star aan het plan vast, of is het een goede zaak dit plan van tijd tot tijd bij te stellen? 

Eloïse, Edward en Elvire, wat als de zaken niet lopen zoals in de beslissingsfase (zie Deel XXVIII) voorzien was? Hoewel de vastgelegde activiteiten met verbetenheid correct uitgevoerd worden, en daarbij feedback op een positieve manier gebruikt wordt, kan het gebeuren dat de gestelde doelen niet bereikt worden. Misschien bewandelt men, niettegenstaande alle voorzorgen die gedurende de imaginatie- en daaropvolgende beslissingsfase werden genomen, de verkeerde weg. Dit kan onder meer komen doordat de wereld ondertussen niet stilstaat en de realiteit daardoor verandert. Mogelijks zelfs zodanig dat de oplossingen, die eerder bedacht en gekozen werden, geen echte oplossingen meer zijn. Dan is het aan te raden een andere oplossing te zoeken om het doel alsnog te bereiken. Hierbij wel deze kanttekening: het is raadzaam wel wat geduld te oefenen. Men bereikt doorgaans niet veel door om de haverklap het plan aan te passen. Men moet een ingeslagen weg ook de kans geven. Anderzijds mag doorzettings-vermogen geen halsstarrigheid worden wanneer de nieuwe werkelijkheid je leert dat de gekozen weg onmogelijk kan leiden naar het verhoopte doel.

Eloïse, Edward en Elvire, als jullie de gestelde doelen best aardig weten te bereiken dan rijst de vraag of het plan al dan niet moet worden bij gesteld veel minder. Toch kan het een goed idee zijn, om ook in dit geval het plan bij te stellen en niet alles bij het oude te laten. Ik hoor al jullie reactie: “Opa, ben je gek geworden? Het loopt toch goed, waarom dan iets veranderen?” Er zijn wel enkele argumenten om veranderingen in het plan aan te brengen, ook als jullie tevreden zijn over de uitvoering tot dan toe. Stel jullie daartoe volgende vragen: 

  • Hoe leuk is het, om telkens weer hetzelfde te doen en geen nieuwe uitdaging te hebben? 
  • Hoe groot is het werkplezier nog of is dit eerder sluipenderwijs toch iets afgenomen? 
  • Kan een nieuw plan met andere invalshoeken leiden tot meer werkplezier? 
  • Is de werkelijkheid ondertussen niet veranderd? Is er een nieuwe, andere (creatieve) aanpak mogelijk die de doelen nog effectiever en efficiënter weet te bereiken? 

Is plezier in het werk dan zo belangrijk? Volgens Paul de Blot[iii] wel degelijk. “Als je plezier in je werk hebt, dan presteer je veel beter, zelfs in tijden van crisis” luidt zijn stelling. In de geciteeerde lezing pleit Paul ook voor wederkerigheid. 

Als men kiest voor het bijstellen van het plan zal men zichzelf ook een bepaalde discipline moeten opleggen. De discipline van het nee zeggen. Het kan, zoals reeds gesteld, dat een bepaald onderdeel van de set oplossingen niet meer past in de nieuwe realiteit. Men moet dan nee durven zeggen tegen iets dat niet meer volledig werkt, ook al weet men nog niet zeker of het nieuwe überhaupt wel zal werken. Het nee zeggen is misschien nog wel het moeilijkste in die omstandigheden. Zegt men geen nee, dan schept men onvoldoende ruimte om nieuwe plannen te ontwikkelen en er een succes van te maken. 

Eloïse, Edward en Elvire, hiertoe behoort ook de keuze trouw te blijven aan zichzelf in jullie beslissing het plan te veranderen. Want dat is niets anders dan bereid zijn ook falen of mislukken te aanvaarden en de functie ervan in te zien. We missen voor een stuk de realiteit van het leven indien we denken dat mislukking of terugvallen duivels is en succes Goddelijk. Goddelijk is de ‘wederopstanding’. Dit klinkt wat plechtig, maar ik bedoel hiermee dat men moet kunnen en durven mislukken; het is onlosmakelijk verbonden aan het weer overeind krabbelen. Heb het vertrouwen dat jullie weer op mogen en kunnen staan als jullie er voor kiezen dat te willen. Een bekende uitspraak is: ‘Failure is not determined by when you fall, it’s determined by how you rise after your fall’. Zorg er dus voor dat jullie plan ook omvat hoe jullie omgaan met terugval en mislukking. 

The greatest glory in living lies not in never falling,

but in rising every time we fall.

Nelson Mandela

Hou vol. Hou vertrouwen. Ooit kom jullie bij jullie doel. Als men een berg wil beklimmen en men kijkt omhoog vanaf de voet ervan denkt men: ik kom er nooit. Maar het enige dat men hoeft te doen is met zichzelf af te spreken iedere dag een stap te nemen, al is deze nog zo klein. Op een dag blijkt men al veel verder te zijn dan men ooit dacht te zullen komen. Vergeet bovendien ook niet dat men op weg naar het doel vaak de meest interessante, uiteenlopende en onverwachte ervaringen en mensen ontmoet. Vaak is de reis zelf interessanter dan de eindbestemming, zoals pelgrims die de Camino lopen, bij aankomst in Santiago de Compostella, keer op keer getuigen. 

Eloïse, Edward en Elvire, onthoud dat de beste manier om het effect van veranderingen blijvend te maken in jullie motivatie schuilt. Is de motivatie meer zichzelf willen zijn, dichter bij zichzelf willen komen, dan hebben jullie de juiste onderbouwing voor jullie transformatie te pakken. Maar ook iets, en vooral iemand, om naar uit te kijken. Jullie creëeren met jullie transformatie de gelegenheid uiteindelijk zichzelf (beter) te leren kennen. 

Belangrijk is dat tijdens deze vierde fase, de transformatie, er continu wordt geëvalueerd en bijgestuurd. Tijdens de verandering blijkt altijd dat een net wat andere insteek handiger is. Het is dan de truc zich niet blind te staren op het plan, maar dit te durven aan passen. We dienen altijd in beweging te blijven, want dat vraagt de veranderende wereld van ons. In ons boek ‘Creatieve Wisselwerking’[iv] stelden we het al. Het veranderingsmodel van Kurt Lewin is achterhaald. Het betreft de traditionele benadering waarbij de huidige toestand gezien werd als een bevroren toestand, die tijdens het transformatieproces moet ontdooid worden en gewijzigd worden in de richting van de gewenste, toekomstige toestand. Men bevond zich dus gedurende een zekere tijd in een transitietoestand tot alles – bij het bereiken van de gewenste toestand – weer netjes bevroren wordt. De huidige manier van kijken naar veranderingen is totaal anders. Nog steeds wordt de bestaande toestand ontdooid en moeten we door een transitietoestand heen, maar men gaat niet meer bevriezen, want men is al met een nieuw veranderingsproces gestart. De transitie toestand, of vloeibare toestand, is de nieuwe werkelijkheid. Zodat er uiteindelijk zelfs geen sprake meer is van ontdooien en men zich permanent in een fluide toestandd bevindt.

Eloïse, Edward en Elvire, mijn vierde spirituele vader, Paul de Blot[v], stelt dat elk plan gedoemd is om te mislukken, indien het plan niet tijdens de uitvoering aangepast wordt aan de vernieuwde werkelijkheid, aan de continu veranderende realiteit. Om veranderingen tot een goed eind te brengen, stelt hij, heeft men deskundig realisme nodig. Realisme betekent continu kijken naar de werkelijkheid en zich aan de veranderende realiteit aanpassen. Als men effectief en efficiënt wil werken, dient men te luisteren naar wat die omgeving nodig heeft. Dat betekent dat men blijvend deskundig moet zijn in haar of zijn vakgebied. Over dit alles meer in een latere column (Deel XXXXI).

We moeten ons daarbij niet blind staren op het al dan niet behalen van langetermijndoelstellingen, maar veel meer waarderen wat we wel bereiken. En de geleerde lessen van de aan de gang zijnde ‘trektocht’ meenemen naar de volgende, zich opdringende queeste.  We zijn nu eenmaal onze eigen Camino aan het stappen.

Eloïse, Edward en Elvire, dit alles heeft uiteraard te maken met wendbaarheid! In het begin van deze 21ste eeuw is het begrip ‘Leadership Agility’ een trend geworden. De basisgedachte achter agility of wendbaarheid is dat de in het verleden behaalde resultaten geen garantie bieden voor de toekomst. In onze VUCA-wereld[vi] is de ‘volatiliteit’ zo groot dat de, in de beslissingsfase als praktisch zeker geachte resultaten, geen garantie bieden voor het werkelijk behalen ervan.  Juist omdat jullie wereld zo snel verandert, zijn jullie als het ware ‘gedoemd’ om wendbaar te zijn. Het is juist om jullie bij die levensopdracht te helpen dat ik deze serie columns Blijf Wakker! schrijf.  Teneinde jullie te ondersteunen wendbaar en weerbaar te blijven. Ik ben er mij wel van bewust dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, dat daartoe een voorwaarde is, niet van de poes is. Maar zoals Herman de Coninck ooit schreef: “Wat geen moeite kost, is vaak ook de moeite ook niet waard.” 

Jullie zullen zich dus blijvend dienen te ontwikkelen. Daartoe beschikken jullie over een uitzonderlijk leer-, en vooral, aanpassingsvermogen. Eloïse, Edward en Elvire, jullie begrijpen dat dit vermogen neer komt op het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking!


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen. 

[ii] http://brucebase.wikidot.com/stats:nebraska-studio-sessions In deze versie van dezelfde story is de hoofdrol met betrekking tot de technische verwezenlijkingen voor Toby Scott weggelegd.  Wie ook die cassettes klaarmaakte voor het persen van het album, feit is dat de oorspronkelijke opnames hiervoor werden gebruikt.

[iii] Prof. dr. Paul de Chauvingy de Blot SJ: “Het belang van wederkerigheid bij Betere Dienst en Leiderschap van binnenuit.” Key Note MKB Krachtcentrale Energiedag – 30 november 2010: http://vimeo.com/ 17357024 

[iv] Johan Roels. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel I, Hoofdstuk III, blz. 117-147. 

[v] Prof. dr. Paul de Chauvingy de Blot SJ: “Hoe uit de crisis komen?” Key Note MKB Krachtcentrale Energiedag – 10 november 2009: http://vimeo. com/7584175. 

[vi] VUCA wereld staat voor een Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous wereld. Wat zoiets betekent als een wereld die als volgt is:

  • Volatile – Snel veranderend;
  • Uncertain – Onzeker;
  • Complex – Comlex;
  • Ambioguous – Ambigu (Vaag/Dubbelzinnig).

Het gaat om een continue veranderende wereld met hoge onzekerheid en complexiteit die lang niet altijd helder is. Niet onzeker en ambigu is dat wereld, waarin wij ons nu bevinden Eloïse, Edward en Elvire, de komende jaren steeds meer VUCA gaat worden. 

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXIII

HOE CORRECT FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN?

Jon Landau’s feedback changed Bruce Springsteen’s carreer dramatically:

The Wild, The Innocent & The E Street Shuffle’s defining moment would arrive via a live show in Boston in 1974. In the audience of this performance stood a captivated Jon Landau, a music critic who was there writing for Real Paper.

“On a night when I needed to feel young (Springsteen) made me feel like I was listening to music for the first time,” wrote Landau, and “I saw my rock and roll past flash before my eyes. And I saw something else. I saw rock and rolls’ future and its name is Bruce Springsteen.”

The label quickly shipped stocks of Springsteen records back into stores while a promotional campaign based off of Landau’s review was initiated. However it’s not Columbia’s renewed interest in the singer-songwriter that demonstrates the true value of the record. The music critic, who met the musician after the show, was called in on the crafting of Born To Run when Springsteen needed help overcoming a few hurdles. Without Landau witnessing one of his hair-raising performances The Boss’ breakthrough may never have happened[i]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, een cruciaal onderdeel van de eerste vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue TransformatieHerhalen en Evaluatie,  is de evaluatie van de actie. De evaluatie van de actie wordt in die vaardigheid door  jullie zelf verricht: het betreft dus zelfevaluatie. De tweede vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue Transformatie, betreft de reactie en/of evaluatie van de actie door een andere persoon dan deze die de actie verricht: de Feedback. Het is die vaardigheid, Feedback, die het onderwerp is van deze column

Het uitvoeren van de acties, nodig om het probleem op te lossen, vereist een wederzijdse ondersteuning van de betrokkenen; dit is pure interafhankelijkheid. Wil men elkaar ondersteunen, dan is het van belang een open en directe sfeer te creëren en te onderhouden. Het geven en ontvangen van feedback, volgens de regels van de kunst, kan hier in sterke mate toe bijdragen. 

Laten we op elkaar letten en elkaar aansporen tot liefde en goede daden. 

Heb 10:24 

Een belangrijke vaardigheid van het creatief wissselwerkiingsproces is dus het correct kunnen geven en ontvangen van feedback. Feedback betreft hier vooral het terugkoppelen van wat men ziet en ervaart met betrekking tot de uitvoering van de beloofde acties. Van Dale omschrijft feedback als ‘informatieve reactie’. Het is inderdaad de vaardigheid waarbij de deelnemers aan het creatief wisselwerkingsproces elkaar informatie geven over hoe ze elkaars werk waarnemen. Bovendien is aan één van de basisvoorwaarden van feedback voldaan, namelijk het hebben van een gezamenlijk belang waarbij wij interafhankelijk zijn. De activiteiten zijn bovendien gekozen om samen een gezamenlijk probleem op te lossen. 

In het Engelse begrip ‘feedback’ zit ook het gegeven ‘voeden’, wat per definitie een positieve daad is (want een werk van barmhartigheid[ii]). We voeden de persoon die feedback krijgt met informatie waarover hij niet per se beschikt en waar hij wel nood aan heeft. Feedback geven is de ander bewust duidelijke informatie geven over zijn functioneren. Men koppelt de ander terug wat men vindt van de inzet en de resultaten van diens werk. Feedback geven betekent ook dat men de ander informeert over de effecten van diens gedrag. Doordat het gaat over het effect van dat gedrag op u, zegt feedback meestal net zoveel over u als over die ander. Feedback speelt dus een belangrijke rol in het vergroten van zelfinzicht. 

Eloïse, Edward en Elvire, met het geven van feedback koppelt men ook terug welk effect het gedrag van de ander, in verband met het nakomen van beloftes, op jou heeft. Door die informatie kan de ander leren over het effect van haar of zijn gedrag en bovendien zichzelf verder ontwikkelen in de richting van de overeengekomen doelen. Door het persoonlijk karakter valt het niet altijd mee om feedback te geven, zeker als het gaat om negatieve zaken. Hier spelen vragen mee zoals: “Mag je als ‘zondaar’ wel kritiek geven op een ‘mede-zondaar’?” Je maakt tenslotte zelf ook fouten in het nakomen van jouw beloftes (denk daarbij aan ‘de splinter en de balk’[iii]). Indien die vragen jou zouden doen besluiten feedback achterwege te laten is dit jammer. Want daardoor ontberen mensen het noodzakelijke inzicht om beter te presteren. Iedereen heeft blinde vlekken ten aanzien van zijn eigen functioneren, ook ik. Het mooie aan feedback is dat het niet alleen het zelfinzicht vergroot, maar ook de relatie kan verstevigen tussen de gever en ontvanger. 

Feedback krijgen, ook terugkoppeling genoemd, is het proces waarbij iemand anders jou informeert over hoe hij jouw gedrag ziet en ervaart. Deze informatie helpt je om zeker te zijn dat jouw bedoelingen, via jouw handelen, goed zijn overgekomen. Ook dat vergroot zelfkennis!

Eloïse, Edward en Elvire, feedback is als een zachte regen; het bevordert iemands groei, zonder zijn wortels te ondergraven. 

Zoals ijzer met ijzer wordt geslepen, zo scherpt de ene mens de ander. 

Spreuken 27:17 

Het JOHARI-venster 

Als men een ander feedback geeft over diens functioneren, dan kan het zijn dat iets benoemd wordt waarvan de ander zich niet bewust is. Bewustwording biedt aanknopingspunten voor het veranderen van dit functioneren. Een groot verschil kan bestaan tussen hoe wij zelf onze manier van werken ervaren en hoe anderen dit beleven. We handelen meestal op grond van diepgewortelde beelden, opvattingen, aannames en vooronderstellingen. Iedereen heeft een bepaalde mate van zelfkennis. Anderen in jouw omgeving hebben echter ook een zekere kennis betreffende jou. Feedback is een goede manier om erachter te komen of er een discrepantie bestaat tussen de eigen waarneming en die van de ander. Feedback vergroot jouw kennis van de manier waarop je op anderen overkomt. Dit effect van feedback geven en ontvangen wordt verduidelijkt aan de hand van het ‘Johari-venster’. 

Eloïse, Edward en Elvire, twee Amerikaanse menswetenschappers, Joseph Luft en Harry Ingham, hebben in 1955 in het kader van hun onderzoeken een model[iv] opgesteld, waarmee op eenvoudige wijze kan uitgelegd worden wat de relatie is tussen gedrag en feedback. Het model bevat vier kwadranten die verwijzen naar vier gebieden van iemands persoonlijkheid en gedrag. Persoonlijkheid wordt hierbij gedefinieerd als het geheel van waarden, motieven en gedragingen. 

Het Johari-venster ziet er als volgt uit: 

Stel je voor dat je zo aandachtig kunt zijn dat je naar jezelf kunt kijken. Je bent als het ware in de actie én staat er ook buiten. Deze gave is overigens sterk verwant met de vierde vaardigheid van de vierde karakteristiek Continu Transformeren van Creatieve wisselwerking: Procesbewustzijn (Deel XXXV). 

Hierbij ontdek je dat sommige dingen die je doet, voor een groot deel, bekend zijn bij jezelf en voor een ander geen geheim zijn. Dit gebied wordt de open of vrije ruimte genoemd. 

In je omgang met anderen zijn er ook een aantal zaken waar je jezelf wel bewust van bent, maar waar je ten opzichte van anderen niet voor uitkomt; waardoor die anderen ze niet kunnen waarnemen. Dit wordt het verborgen gebied genoemd. In zekere mate bepaal je eigenlijk zelf hoe groot dit gebied is. 

Een gebied waarop niemand direct invloed kan uitoefenen, omdat het noch bij jou noch bij anderen bekend is, is het onbekende zelf. Hierin zitten de onbewuste motieven die jou ertoe brengen iets te doen of te laten. Dit gebied wordt soms pas zichtbaar bij onverwachte gebeurtenissen. 

Het vierde en  laatste gebied wordt de blinde vlek genoemd. Dit is het gedeelte waarvan je je zelf niet bewust bent, terwijl anderen het wel waarnemen en ervaren. Het is het onbewuste en onbedoelde effect van je acties. Het wordt ook vaak het gebied van de ‘slechte adem’ genoemd. Net als bij slechte adem – bijvoorbeeld na het eten van knoflook – weet je dit zelf niet; maar de anderen weten, of beter gezegd, ruiken het wel! 

Eloïse, Edward en Elvire, het ‘Johari-venster’ wijst er ons op dat we slechts ten dele een open boek zijn voor onszelf en anderen (open gebied), dat we onszelf niet volledig kennen (blinde vlek), dat we een deel van onze waarden, ideeën en gedragingen voor de ander verborgen houden (verborgen gebied) en dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (onbekende zelf). De kwadranten hebben overigens voor dezelfde persoon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepalen de omvang van de vier gebieden. De omvang van de kwadranten evolueert ook in de tijd, naarmate relaties worden uitgebouwd. Het spreekt vanzelf dat wanneer we voor het eerst met iemand kennismaken, de open ruimte kleiner is en het verborgen gebied groter. 

Door het geven van informatie over hoe je elkaar ervaart en over de reacties die dat teweegbrengt, wordt de open ruimte van eenieder vergroot. Doordat je feedback krijgt van de ander over gedrag dat min of meer onbekend is voor jezelf, wordt een deel van je duidelijk. De ruimte van de blinde vlek wordt als het ware kleiner ten voordele van de open ruimte. Het uitwisselen van de informatie door middel van feedback heeft als voordeel dat het de communicatie tussen twee mensen inzichtelijker maakt, en daardoor effectiever. Bovendien kan men door feedback zich bewust worden van een groter aantal van eigen onbewuste gedragingen en van de onbedoelde effecten ervan op anderen. Dit bewustzijn geeft iemand de mogelijkheid te kiezen: de manier van werken handhaven of veranderen, en in elk geval afstemmen op de daadwerkelijke bedoeling. 

Doel van het feedback geven is dus ondermeer de open ruimte vergroten, waardoor de blinde vlek verkleint. Wanneer je feedback geeft, vergroot je ook je eigen open ruimte en verklein je eigen verborgen gebied. Je benoemt immers dingen die je zelf wel weet, maar tot dan toe niet kenbaar hebt gemaakt. Bij feedback geef je, zoals reeds gesteld, niet enkel informatie over de ander, maar ook informatie over jezelf. Als men dat wederzijds doet, kent men elkaar daardoor beter. Het ontstaan van vooroordelen en/of het voorbarig concluderen van iets, zal dan veel minder voorkomen. Met andere woorden het communicatieproces verloopt vlotter. 

Kenmerken van Feedback 

Feedback geef je best kort na het constateren van de feitelijke basis voor de feedback. De feedback zal inderdaad effectiever zijn indien de tijdspanne, die ligt tussen het tijdstip van het gedrag waarop de feedback betrekking heeft en dat van het feedback geven, zo klein mogelijk is. Dan ligt het gedrag nog vers in het geheugen. Je kiest wel een gepast tijdstip en een omgeving die bevorderlijk is voor een goede feedback, dus niet in een vergadering of ‘tussen neus en lippen’. 

Eloïse, Edward en Elvire, wij gaan vooral feedback geven opdat de ander zou kunnen groeien en de samenwerking zou verbeteren. Het geven en ontvangen van feedback is in feite een constructieve dialoog, die soms op een Cruciale Dialoog kan uitdraaien. Inderdaad, feedback wordt niet altijd in dank afgenomen. Het spreekt vanzelf dat de vorige karakteristieken van het creatief wisselwerkingsproces, en ook de basiscondities en vaardigheden, in deze specifieke dialoog aan bod komen. Ze zorgen voor een sfeer van veiligheid, respect en vertrouwen tussen hij die feedback krijgt en diegene die feedback geeft. Die veilige sfeer is trouwens broodnodig. 

Feedback is een onmisbare vaardigheid wanneer je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed. In beide gevallen dien je correcte feedback te geven. Feedback kan dus positief en negatief zijn. Mensen leren vaak meer van een duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan dan van kritiek op fouten. Positieve feedback is heel motiverend, het is een ‘plus plus’. Het werkt als het pure genot van een koel glas witte wijn op een warme zomerdag. Negatieve feedback heeft ook zijn functie. Het werkt als een deugddoende grog bij een zware verkoudheid. 

Feedback kan je geven én ontvangen. In deze context zijn het bedenkingen die we geven of ontvangen in het kader van het uitvoeren van acties die beslist werden tijdens een dialoog en die tot doel hebben een probleem op te lossen. 

Some people never say the words ‘I love you’, 

but like a child they’re longing to be told. 

Paul Simon, Something so Right 

Feedback moet in ieder geval oprecht zijn en zorgt dan voor de smering binnen een goed lopend veranderingsproces. Als feedback oprecht is, dan kan je heel wat maken en is vergiffenis werkelijk een optie mocht je per ongeluk een voorwaarde voor het goed geven van feedback over het hoofd hebben gezien. Feedback dient men echt te zien als een kans om te leren. Beide deelnemers aan het feedbackproces dienen echter de bereidheid hebben om van elkaar te leren. Feedback ondersteunt het goed uitvoeren van de beloofde acties en het bijsturen van die uitvoering wanneer een en ander te wensen overlaat. 

Afwegingen die bij het geven van feedback moeten worden gemaakt: 

  • Word ik er beter van? 
  • Wordt de ander er beter van? 
  • Wordt onze relatie er beter van? 
  • Hoe zal ik mij gedragen indien ik het vorige wens te bewerkstelligen? 
  • Wordt de organisatie er uiteindelijk beter van? 

Plan van aanpak voor het geven van feedback 

Wat geen moeite kost, is vaak de moeite ook niet waard. 

Herman de Coninck 

Eloïse, Edward en Elvire, een degelijke feedback kost moeite en vaak is ook durf nodig. Feedback geef je omdat je persoonlijk geraakt wordt door de actie van de ander. Je benoemt die actie zo snel mogelijk en daarbij geef je de materiële en emotionele consequenties aan die de bewuste actie voor jou heeft. We geven die het best op een gestructureerde manier: 

  • Stel je empathisch op en maak contact;
  • Beschrijf de actie, de manier van werken die je wenst te bespreken; 
  • Beschrijf hierbij concreet en specifiek wat je hebt gezien;
  • Gebruik stelselmatig ik-boodschappen;
  • Verklaar wat je hebt opgemerkt (i.e. geef jouw interpretatie);
  • Geef aan wat effect de huidige gang van zaken op jou heeft of de eventuele gevolgen;
  • Hou de dialoog open. Met andere woorden laat je gesprekspartner reageren;
  • Vraag om redenen voor de afwijkende uitvoering van de actie;
  • Zoek, indien nodig, samen naar oplossingen voor de bijsturing. 

Stel je empathisch op en maak contact 

Voor alle feedback is het van groot belang dat je de persoon aan wie je feedback geeft, enigszins kunt ‘aanvoelen’. Feedback is inlevend. Feedback heeft inderdaad te maken me jouw empathisch vermogen. Het helpt dat je de persoon in kwestie kent. Gezien je feedback geeft in verband met eerder gezamenlijk genomen beslissingen, ken je die persoon ten minste enigszins. 

Je leeft je eerst even in zijn situatie in: 

  • Ken je de context vanwaaruit iemand handelt? 
  • Ken je zijn gedragspatronen of manier van handelen? 
  • Ken je zijn waarden? 
  • Ken je de wijze waarop hij leert? 
  • Heb je inzicht in zijn relaties met anderen? 
  • Weet je zeker dat hij je vertrouwt? 

Deze informatie helpt je om er voor te zorgen dat de feedback overkomt op een dusdanige manier dat de ander er echt kan van leren. Met feedback raak je iemand persoonlijk aan, het helpt dus je eerst in zijn situatie in te leven. Je zorgt daarbij dat het tijdstip en de gespreksomgeving voor de ontvanger ‘respectvol’ zijn. 

Vervolgens dien je contact te maken met de ander, zodanig dat zij of hij je accepteert. Stem je houding, taalgebruik en spreektempo af op de ander. Zorg er daarbij voor dat je in het begin van de dialoog duidelijk de leiding van het gesprek neemt. Als je goed contact hebt, is de kans groot dat de ander naar jou zal luisteren. Heb daarbij het goede met de ander voor en wees daarom opbouwend. 

Beschrijf de actie 

De manier van werken, de actie waarover men feedback wil geven, dient eerst beschreven te worden. Wij gaan er hierbij van uit dat die actie überhaupt kan uitgevoerd worden. Deze aanname volgt uit de beslissingsevaluatie op het eind van vorige fase. Het komt er hier op aan het onderwerp van de feedback eerst te omschrijven. Laat het duidelijk zijn: feedback is niet gericht op de persoon maar op zijn manier van werken, op zijn manier van nakomen van beloftes. Je beschrijft de zaken in termen van gedrag. Dat wil zeggen: je benoemt het ‘doen’ in plaats van het ‘zijn’. 

Beschrijf concreet en specifiek wat je gezien hebt 

Eloïse, Edward en Elvire, hier komen we terug op het verschil tussen de eerste en de tweede karakteristiek van Creatieve wissselwerking. Observeren is inderdaad niet hetzelfde als interpreteren. Observeren is een beschrijving geven van wat je met je zintuigen waarneemt. Men geeft feedback over iets dat objectief kan vastgelegd worden door een camera. Je geeft in concrete termen een beschrijving van wat de ander doet, zoals je het gezien, gehoord of opgemerkt hebt. Feedback is een beschrijving van de werkelijkheid. Kortom: je richt je feedback op observaties in plaats van op gevolgtrekkingen, en op beschrijvingen in plaats van beoordelingen. Feiten en objectieve gegevens zijn stukken aanvaardbaarder dan meningen en vermoedens. Ze zijn zoals smaak, er valt niet over te twisten. 

Aangezien je feedback wenst te geven, ben je betrokken, ook op een zeker emotioneel niveau; je bent immers persoonlijk geraakt. Observeren van situaties waarbij je zelf min of meer emotioneel bent betrokken, is niet zo eenvoudig. De emoties (ontgoocheling, teleurstelling, boosheid, …) kleuren je bril. Je beschrijft met je feedback hoe je dat beleeft (het gevoel). Je bent geraakt en dus mag best ook duidelijk zijn dat het hier niet om kattenpis gaat. Wees dus niet te soft, maar zorg ervoor dat de ander ervan kan leren. Wees dus concreet, specifiek en gedetailleerd, om beider bestwil. 

Ook de woordkeuze is heel belangrijk. Feedback waarin woorden als ‘altijd’, ‘overal’ of ‘nooit’ voorkomen, geeft aanleiding tot welles-nietes-discussies. En die kunnen we hier missen als kiespijn. Wees dus concreet en precies! Hierbij is het van belang te onderlijnen dat je de elementen van je feedback zelf moet gezien of gehoord hebben. Anders krijg je steevast de reactie: ‘Wie heeft je dit gezegd en heeft die het wel goed gezien?’. Vragen die je steeds in een moeilijk parket brengen. Direct spreken – van gever naar ontvanger – in concrete en specifieke termen is de boodschap. Feiten verhinderen interpretatie. Door specifiek te zijn voorkom je misverstanden en weerstand. Hier bewijst de slagzin “Wie deed wat, waar, wanneer en hoe?” opnieuw zijn nut! Wees daarbij ook zo kort mogelijk, teneinde de essentie van de feedback correct te laten overkomen. 

Gebruik een ik-boodschap 

Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw visie op de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander, al dan niet terecht, in de verdediging. Feedback is altijd voor een stuk subjectief: vanuit je eigen referentiekader en werkelijkheid, zoals jij de acties van de ander ervaart. 

De werkelijkheid met betrekking tot de actie, die de ander geacht wordt op een zekere manier uit te voeren, wordt met een ik-boodschap op een concrete en specifieke manier beschreven. Je spreekt dus altijd voor jezelf, niet voor anderen of in het algemeen (generaliseren). Je neemt daarbij wel de verantwoordelijkheid voor de gevolgen van je feedback en dus ook voor de gevoelens en reacties van de ander. 

Geef daarna jouw verklaring van wat je zag 

Je beseft daarbij dat feedback geven aan een ander, ook iets over jezelf zegt. Je geeft daarbij ook jouw interpretatie van wat je hebt opgemerkt. Dit wil zeggen hoe je denkt dat de ander het bedoelt of bedoeld heeft. Je laat daarbij de mogelijkheid duidelijk open dat je je kunt vergissen. Vraag de ander dus of jouw interpretatie klopt. Beperk je uiteraard tot wat de ander deed en richt je niet op de persoon. Blijf daarbij in het hier en nu, met andere woorden bij wat je hier en nu hebt vastgesteld. 

Geef aan welk effect het gegeven op je heeft 

Hierbij geef je aan hoe dit feitelijk gegeven door jou geapprecieerd wordt. Je geeft aan wat voor jou het gevolg is en wat dat in relatie tot het gezamenlijke doel betekent. Je geeft daarbij ook aan waarom je de feedback geeft. Je kunt hierbij stellen welke gevoelens de manier van werken van de ander bij jou oproept. Je geeft dus aan hoe het voor jou voelt en niet wat je er van vindt. De grootste valkuil is dat je nalaat te vertellen wat het effect op jou is, maar wel zegt wat je van die ander vindt. 

Hou de dialoog open 

Uiteraard geef je de ander de gelegenheid te reageren. Je geeft de ander letterlijk en figuurlijk de ruimte voor een reactie. Hoewel je zo duidelijk mogelijk bent geweest, zodat de ontvanger de bedoeling kan begrepen hebben, check je daarbij eerst of de ander wel goed begrijpt wat je bedoelt. 

In je feedback ben je uitnodigend. Je geeft jouw feedback om de ander te helpen, niet om hem eens ‘de waarheid’ te vertellen. Je maakt duidelijk dat het over jouw mening gaat over iets dat je hebt gezien en dat de ander er best anders tegenover kan staan. Je hebt immers de waarheid niet in pacht. Hiervoor is een stiltemoment aangewezen en dit doe je effectief door een stilte te laten vallen. Het kan immers perfect dat de ander in eerste instantie de inhoud van jouw feedback niet begrepen heeft. Hij kan dan om bijkomende uitleg vragen of zelf uitleg geven waarom het loopt zoals het loopt. Hierbij wordt gestreefd naar het vormen van een gedeelde mening betreffende de manier van werken van de ander. 

Feedback moet de ontvanger in staat stellen er iets mee te doen. Het heeft dus geen zin, en werkt alleen maar frustrerend en contraproductief, als je iemand herinnert aan iets wat hij toch niet kan veranderen. De feedback moet zo gegeven worden, dat het de ander uitnodigt om te reageren en te reflecteren. Feedback is een uitnodiging tot dialoog. 

Daar feedback vaak wordt opgevat als kritiek, probeert men zich vaak te verdedigen door: 

  • Niet te horen wat er gezegd wordt; 
  • Te twijfelen aan de motieven van de feedbackgever; 
  • De geldigheid van de feedback in twijfel te trekken; 
  • Te rationaliseren, dus te verklaren waarom men zo handelde; 
  • Een tegenaanval te plaatsen op diegene die feedback geeft. 

Ga bij een ‘ja, maar’ of een andere defensieve reactie, niet drammen of uitleggen, integendeel reflecteer en vat samen. Benoem daarbij wat je bij de ander ziet aan gevoelens. Je gebruikt daarbij de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Vraag om de correcte uitvoering van de beslissingen 

De feedback gaat in deze context over de manier van uitvoeren van de beslissingen die eerder tijdens een beleven van Creatieve wisselwerking werden genomen. Het spreekt vanzelf dat de moeite die men zich in fase een tot en met drie getroost heeft om tot uitvoerbare oplossingen te komen, gehonoreerd dient te worden. Dit is de onderliggende behoefte die je hebt. Op dit moment is het dus zinvol de ander aan zijn belofte om de zaken correct uit te voeren te herinneren. Je verwoordt dit concrete verzoek in positieve zin. Toets daarbij of de ander de feedback begrepen heeft en hou blijvend de dialoog open. Geef hem steeds de gelegenheid te reageren. Herinner zo nodig de ander hoe de beloftes tot stand zijn gekomen. Je kunt slechts dat veranderen wat zich op de drempel van je geest bevindt. Ook hier is Johan Cruijffs uitspraak van toepassing: “Je snapt het pas als je het ziet.” Door de (vorige) dialoog werd transparantie gecreëerd. De afspraken, expliciete en impliciete verwachtingen waren voor jou duidelijk. Je gaat hierbij na of dat voor de ander ook zo was. Hij moet het zelf zien. 

Zoek, indien nodig, samen naar uitvoerbare oplossingen, dit is de bijsturing

Je kunt alleen feedback geven over zaken waar de ander iets aan kan doen. Het moet gaan over iets wat de ander kan veranderen. Het kan gebeuren dat de ander de gemaakte afspraken niet kon nakomen. In dit geval blijken de afspraken toch niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realiseerbaar en Tijdsgebonden) genoeg. Indien dit het geval is, dienen de afspraken opnieuw tegen het licht gehouden te worden. Blijken de middelen wel voldoende te zijn? Welke zijn de redenen voor het niet nakomen van de belofte? Je legt daarbij de verantwoordelijkheid voor het leren en veranderen ook bij de ander. Wanneer hij de beloftes niet kan nakomen omdat hij de middelen (tijd, kennis, inzicht, …) niet heeft, is het zijn verantwoordelijkheid dit zo snel mogelijk duidelijk te maken. Eventueel dienen de randvoorwaarden aangepast te worden of wijzigingen in de afspraken te worden aangebracht. 

De feedback wordt afgesloten met een bekrachtiging van de al dan niet vernieuwde afspraken. Er werd dus nagegaan of ze nu wel SMART zijn. Verwacht niet dat de ander op dat moment reeds in actie schiet. De ander heeft namelijk vaak tijd nodig om de feiten te erkennen en de feedback te verwerken. Bedenk ook dat enkel als er sprake is van vrije keuze, de verandering van manier van werken een permanent karakter kan hebben. Laat de ander aangeven op welke termijn je hierop kunt terugkomen. 

Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden:

Bekrachtigende feedback.

Richtlijnen voor het ontvangen van feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, ontvangen van feedback is niet evident. Feedback krijg je omdat de ander door jouw actie persoonlijk geraakt is. Doe je best om ook feedback ontvangen op een gestructureerde manier te laten plaatsvinden: 

  • Neem een lerende houding aan; 
  • Zorg voor een goede relatie;
  • Begrijp de feedback en de feedbackgever; 
  • Bedank de feedbackgever;
  • Beoordeel de feiten;
  • Beslis wat je met de feedback aanvangt. 

Neem een lerende houding aan 

Ga er a priori van uit dat feedback je persoonlijk iets oplevert. De mensen die het best zijn in het ontvangen van feedback, zijn diegenen die zich een lerende attitude aanmeten. Dit zijn mensen die beseffen dat zij niet alwetend zijn, maar voortdurend kunnen leren door ontvankelijk, verwonderd en leergierig te zijn. Leergierige mensen willen zichzelf ontplooien tot de best mogelijke versie van zichzelf. Ze zetten daartoe het creatief wisselwerkingsproces in. Ze gebruiken feedback als input voor hun leerproces. Als je jezelf een lerende attitude aanmeet, dan zal je merken dat je open staat voor allerlei feedback. 

Zorg voor een goede relatie 

Zorg ook voor een goede en gelijkwaardige relatie. Feedback is van groot belang voor effectieve samenwerking tussen mensen. Alleen in een goede, open en gelijkwaardige relatie is feedback op constructieve wijze mogelijk. Feedback is een onderdeel van een dialoog en tijdens een dialoog zijn de deelnemers gelijkwaardig.

Begrijp de feedback en de feedbackgever 

Als je feedback krijgt, is het eerste wat je moet doen deze trachten te begrijpen en niet in de verdediging te gaan. Vat feedback niet onmiddellijk op als een persoonlijke aanval. Beter is het de feedback voor kennisgeving aan te nemen en zorgvuldig na te gaan in hoeverre de inhoud van de feedback correct is. Ook hier is Sint-Franciscus’ regel goud waard: “Probeer eerst de ander te begrijpen vooraleer begrepen te willen worden.” Hierbij luister je actief. Luister goed en vraag om uitleg indien je niet direct begrijpt wat er met de feedback wordt bedoeld. Zorg ervoor dat de feedback concreet genoeg is, zodat je weet over welke actie het gaat. Vraag daarbij door naar de bedoeling. Het is belangrijk om naar de precieze strekking van de boodschap te vragen. Kortom, gebruik de vaardigheden van de eerste en tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie en Waarderend Begrijpen. Let daarbij zeker op jouw non-verbale gedrag. Dit houdt in dat je verbaal en non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gesprekspartner te zeggen heeft. Bedenk daarbij ook dat feedback ontvangen op een open manier niet wil zeggen dat je de feedback ook accepteert. Je moet er wel goed op reageren. Ga dus na of je de boodschap goed begrepen hebt, dit onder meer door gebruik te maken van de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Bedank de feedbackgever 

Vergeet echter niet de feedbackgever te bedanken voor diens informatie. Dat klinkt misschien vreemd, maar als je feedback ziet als een leerinstrument, is dat zo gek nog niet. De ander geeft je informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. Bovendien heeft de ander een zekere drempel moeten overschrijden om jou die feedback te geven. Hij geeft zich daarbij in zekere zin bloot: hij toont hoe hij jouw manier van werken opvat en loopt daarbij de kans dat ook zijn zwakke plekken zichtbaar worden. De ander vindt de relatie met jou echter zo belangrijk dat zij of hij het risico om afgewezen te worden neemt. Dit is op zich een bedankje waard! 

Beoordeel de feedback 

Wanneer je de feedback begrepen hebt, dien je deze te beoordelen. Vervang daarbij de ‘maar’ in de typische dooddoener ‘ja, maar’ door ‘en’. Denk bij die ‘ja, en’ goed na. In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol. Feedback is vaak ontzettend ambigu, dus voor meer dan één uitleg vatbaar. Ook hier komt de basisconditie ‘tolerantie voor ambiguïteit’ van pas. Pas ervoor op niet in jouw Vicieuze Cirkel terecht te komen. Inderdaad, feedback gaat in tegen een basisregel van de Vicieuze Cirkel. We hebben inderdaad van jongs af aan volgende regel geleerd: “Niet te tonen wat onaanvaardbaar is in onszelf én in de ander.” We moeten ervoor waken dat we niet in onze ‘natuurlijke’ ‘Fight, Freeze or Flight’-response terechtkomen. We dienen er bewust te kiezen voor een ‘Stay & Play’-houding. Dit kan je doen door rustig goed na te denken en zich daarbij volgende vragen te stellen: 

  • Vind ik deze feedback positief of negatief, terecht of onterecht? 
  • Hecht ik waarde aan deze feedback? 
  • Wat doet die feedback mij? 
  • Wat leert die feedback mij? 
  • Herken ik deze feedback? 
  • Heb ik deze al vroeger gehoord?
  • Kan ik bij anderen navragen of zij het ook zo (als de feedbackgever) zien? 
  • Kan ik er iets mee? 
  • Wil ik er iets mee? 
  • Wat zijn de consequenties als ik het op een andere manier doe? 

Beslis wat je met de feedback aanvangt 

Zodra je de feedback begrepen en geëvalueerd hebt, dien je te beslissen wat je er effectief mee zult aanvangen. Denk ook daar rustig over na. Alleen jij weet welk belang en welke functie je manier van doen voor je heeft. De mogelijkheden zijn: 

  • Er niets mee doen, omdat je de feedback als onzin hebt gecatalogeerd; 
  • Besluiten je manier van werken aan te passen (wanneer je de feedback terecht vindt); 
  • Bijkomende informatie vragen wanneer het je nog niet duidelijk is. Ga dus gerust terug naar de feedbackgever wanneer je nog op zijn opmerkingen terug wilt komen. 

Laat de feedbackgever weten wat jij met zijn commentaar doet. Als men besluit er niets mee aan te vangen, zeg dit dan ook! 

Je moet om feedback vragen! 

All lies and jest, still a man hears what he wants to hear and disregards the rest. 

Paul Simon, The Boxer 

Eloïse, Edward en Elvire, de term feedback roept tot nog toe in de praktijk nog veel weerstand op. Feedback wordt nog vaak geassocieerd met kritiek geven en dat is iets waarmee men iemand kan kwetsen zodat de relatie kan beschadigd worden. Feedback geeft men alleen als het nodig is of als er expliciet om gevraagd wordt. Het is nodig indien het gedrag van de persoon aanwijsbare consequenties heeft. Als feedback vragen een onderdeel is van de bedrijfscultuur, blijkt het veelal een succesvol instrument te zijn. Let wel, het is een onderdeel van een goede bedrijfscultuur als het doel is om ervan te leren, niet als men zich verplicht voelt feedback te vragen. Feedback vragen dient van binnenuit te gebeuren, niet van buitenaf opgelegd. Dan is het voordeel dat de vrager er in principe voor open staat. De vrager bepaalt immers zelf op welk moment aan wie feedback gevraagd wordt, en ook over welk aspect de feedback dient te gaan. 

In feite gaat het om een paradigmaverschuiving: van feedback geven naar feedback vragen. Gezien de Cruciale Dialogenmethodiek een middel is om te leren, dient duidelijk gemaakt te worden dat leren behoefte heeft aan het vragen van feedback. Feedback vragen is bevorderlijk om de genomen beslissingen vlug, effectief en efficiënt uit te voeren. Feedback vragen dient daarom onderdeel te zijn van het beslissingsmoment binnen de Cruciale Dialoog. Wanneer op dat moment degenen die bij de uitvoering van de beslissingen betrokken zijn aan elkaar om feedback, met betrekking tot die uitvoering, vragen, dan wordt die feedback nadien niet gezien als kritiek. De feedback wordt noodzakelijk geacht voor het snel en doeltreffend realiseren van de doelstellingen. Feedback wordt dan gezien als een essentieel element van het benutten van het lerend vermogen van diegenen die betrokken waren in de dialoog. 

Door het vragen om feedback komt de feedbackvrager meer te weten over zichzelf en zijn functioneren. Hij kan daarbij antwoorden krijgen op vragen als: 

  • Wat doe ik goed en wat doe ik fout? 
  • Hoe kom ik over op anderen: wat wordt als positief, wat wordt als negatief ervaren? 
  • Welke invloed heeft mijn manier van werken op anderen, welke reacties roep ik op? 
  • Hoe ga ik met feedback om: sta ik er echt open voor, kan ik op een correcte manier assertief reageren, zie ik feedback werkelijk als een onderdeel van mijn leerproces? 

Men werkt dan met ‘nieuwe stijl’ feedback. Bij ‘oude stijl’ feedback is het vooral de feedbackgever die iets wil veranderen (en minder de feedbackontvanger). In het nieuwe paradigma gaat het erom dat de ontvanger veranderen wil en vanuit die wil feedback over zijn functioneren vraagt. Feedback raakt op die manier onlosmakelijk verbonden met leren en het bereiken van doelen. 

Belangrijk voor succesvolle feedback is dat de feedbackvrager en feedbackgever zich bewust zijn van de relatie die ze met elkaar hebben. De relatie steunt op de gezamenlijke belofte de, in vorige fase gevonden en gekozen, oplossingen te verwezenlijken. In een relatie is het normaal dat men iets aan elkaar vraagt en dat men daar zorgvuldig mee omspringt. Zo ontstaat de volgende feedbackcyclus: 

  • Feedback vragen; 
  • Feedback geven; 
  • Feedback ontvangen; 
  • Feedback delen. 

Feedback vragen 

Door om feedback te verzoeken creëer je gevoelsmatig gelijkwaardigheid. Het vraagt om vertrouwen in de ander (basisconditie van de eerste karakteristiek) en het is tevens een mogelijkheid om vertrouwen te doen groeien. 

De kunst is nu de vraag om feedback te koppelen aan de beloftes die gedaan werden met betrekking tot het realiseren van de oplossingen. Men vraagt dus de ander de uitvoering van die activiteiten op te volgen en jouw functioneren te bevragen. Daarbij kies je van wie je feedback wilt krijgen en waarover. Daarbij ben je er zich van bewust dat je die feedback echt wil horen. Je vraagt er tenslotte om. Bovendien leg je de verantwoordelijkheid voor jouw leren bij jezelf. 

Feedback geven 

De kunst is dan de feedback zo te geven dat de groei van de vrager, diensq bewustzijn en reflectief vermogen erdoor bevorderd worden. Daardoor wordt ook de relatie tussen beiden verstevigd. Het geven van feedback moet op een zorgvuldige manier gebeuren. Nodig is daarbij dat de feedbackgever gebruikt maakt van gedeelde ervaringen (de een als uitvoerder, de ander als observator) en deze ook concreet benoemt. Daarbij verplaatst hij zich in de ander en beantwoordt hij de cruciale feedbackvraag: “Hoe kan ik zo feedback geven zodanig dat die bij de ander binnen kan komen?” Feedback is inderdaad bedoeld om de ander te laten reflecteren zodat zij of hij kan bijsturen. Het gaat om opbouwende kritiek. 

Uiteraard is de hoger vermelde gestructureerde manier van feedback geven hier volledig van toepassing. 

Feedback ontvangen 

Om feedback te kunnen ontvangen, is het nodig om stil te zijn. In de stilte kan de boodschap gehoord en verwerkt worden. Ontvangen is zoals eerder gesteld gericht op begrijpen.

Het is tevens het moment voor de feedbackgever om na te gaan of de feedback ontvanger zich herkent in de ontvangen informatie. Een belangrijk neveneffect kan zijn dat de vrager waardering ontvangt voor zijn bijdrage in de realisatie van de oplossingen. Het adagium: ‘Geen nieuws is goed nieuws’ kan door het vragen naar feedback doorbroken worden. Waardering wordt hierbij effectief uitgesproken. 

Feedback delen 

In dit deel van de cyclus evalueren de partners in het feedbackproces wat de betekenis is van het uitwisselen van de informatie voor zowel de betrokken individuen als voor de relatie. De ontvanger deelt me mee wat het effect is van de ontvangen informatie. Het met elkaar delen van die informatie is gericht op het verfijnen van de cyclus zelf en op het aanvaarden en waarderen van elkaar en het duidelijk maken wat men aan elkaar heeft. Het begrip interafhankelijke samenwerking krijgt hiermee een extradimensie en een concrete invulling. Feedback wordt daarbij een essentieel onderdeel van het veranderingsproces, dat bovendien ook een verrijkingsproces is, waarbij de deelnemers leren en groeien. 

De Functies van Feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, feedback heeft meerdere functies: 

  1. Door feedback wordt positief – i.e. door jou gewenst – gedrag ondersteund en bevestigd. Daardoor wordt de ander gestimuleerd dergelijk gedrag te blijven vertonen. Door de gemaakte afspraken blijvend te honoreren worden ze een goede gewoonte. Deze feedback noemt met ook ‘Positive Reinforcement’. 
  2. Door feedback wordt negatief – dit wil zeggen, door jou niet gewenst – gedrag  gecorrigeerd. Op de ander wordt een beroep gedaan om de gemaakte afspraken na te komen. 
  3. Feedback verduidelijkt de relaties tussen de mensen. Je leert door feedback elkaar beter te begrijpen. Daardoor wordt de samenwerking positief beïnvloed. 

Positive Reinforcement 

Positive Reinforcement maximizes performances, 

while negative reinforcement gets a level of performanc

 that is just enough to get by. 

Aubrey Daniels 

Een specifieke feedback is dus ‘reinforcement’ of bekrachtiging. Dit is straffen of belonen om het gewenste gedrag te bekomen, een methodiek gebaseerd op ‘operante conditionering’. Operante conditionering omvat een proces waarin het gedrag van een mens verandert als gevolg van de consequenties die dat gedrag heeft. Gedrag is een antwoord (respons) op een prikkel (stimulus) en heeft altijd consequenties, die de waarschijnlijkheid beïnvloeden dat het gedrag herhaald of juist nagelaten wordt. Het bestraffen van ongewenst en het belonen van gewenst gedrag zijn de bekendste methodes om gedrag te veranderen. 

People do what they do because of what happens to them when they do it. 

Aubrey Daniels 

Men onderscheidt echter in totaal vier types bekrachtiging van gedrag[v] : twee types beloningen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verhogen en twee types straffen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verlagen: 

  • Positieve bekrachtiging: het toevoegen of versterken van positieve consequenties van gewenst gedrag; men krijgt iets wat men wil (R+); 
  • Negatieve bekrachtiging: het wegnemen van negatieve consequenties van gewenst gedrag; men ontsnapt aan of vermijdt iets wat men niet wil (R-); 
  • Positief straffen: toevoegen of versterken van negatieve consequenties van ongewenst gedrag; men krijgt iets wat men niet wil (P+); 
  • Negatief straffen: wegnemen van positieve consequenties van ongewenst gedrag; men verliest iets wat men heeft (P-). 

Het operante conditioneren is een van de twee opvattingen over leren binnen het behaviorisme. De behavioristische theorie is gebaseerd op de reeds vernoemde stimulus-responstheorie. Deze theorie stelt dat leren plaatsvindt wanneer een prikkel uit de leeromgeving (stimulus) een reactie in de vorm van een bepaald gedrag (respons) teweegbrengt. Een positieve stimulus leidt tot een sneller en beter leerresultaat en door een negatieve stimulus kan iets worden afgeleerd. Binnen het behaviorisme zijn er twee opvattingen over leren: de klassieke conditionering en de operante conditionering. 

De klassieke conditionering verscheen aan het eind van de 19de eeuw in het werk van de Russische fysioloog Ivan Petrovitch Pavlov. Tijdens een onderzoek ontdekte Pavlov dat de speekselafscheiding bij een hond plaats kon vinden zonder dat de hond voedsel voorgeschoteld kreeg. Kennelijk bracht het geluid van zijn voetstappen al speekselvorming bij de hond op gang. Hij ontwikkelde een testsituatie waarin de hond gelijktijdig met het voedsel een willekeurige stimulus kreeg zoals een klank, een prik of iets dergelijks. Na verloop van tijd bleek dat de stimulus dezelfde functie ging vervullen als het voedsel. De stimulus alleen al leidde bij de hond tot speekselafscheiding. Pavlov toonde hiermee aan dat de fysiologische of aangeboren reflex kon worden vervangen door een geconditioneerde reflex. Het gaat hierbij om een principe waarbij twee gebeurtenissen die vaak tegelijkertijd of vlak na elkaar plaatsvinden ertoe leiden dat de ene gebeurtenis dezelfde functie voor het gedrag kan krijgen als de andere. Pavlov ontdekte ook dat de geconditioneerde reflex weer uitdoofde wanneer de respons na de stimulus niet meer werd aangeboden. Pavlov nam aan dat alle menselijke gedragingen volgens dit type leerproces werden geleerd. 

De operante conditionering werd ontdekt door de Amerikaan Thorndike. Hij voerde aan het begin van de twintigste eeuw een experiment uit met de ‘puzzle-box’, waarin een hongerige kat werd geplaatst die – eerst door toeval via trial-and-error, maar later sneller en ten slotte gericht – tegen een knop kon duwen, waardoor een deurtje openging waarachter een lekker ruikende vis lag te wachten. Thorndike ontdekte de wet van het effect: gedragingen die tot succes leiden worden versterkt, de ineffectieve gedragingen worden verzwakt en doven ten slotte uit (extinctie). Hij concludeerde dat leren plaatsvond door de versterking of bekrachtiging van (gewenst) gedrag. Het grote verschil met klassieke conditionering is dat bij operant conditioneren de prikkel uitgaat van het organisme zelf en niet van buitenaf wordt gegeven. 

Skinner[vi] ontwikkelde op basis van ‘de wet van het effect’ een onderwijsvorm: de geprogrammeerde instructie. Bij deze methode beantwoorden leerlingen vragen in hun eigen tempo nadat ze kleine stukjes tekst hadden gelezen waarin de antwoorden op de vragen al zijn opgenomen. Onmiddellijk daarna krijgen ze feedback over de juistheid van het gegeven antwoord. De instructie is zo opgezet dat zo weinig mogelijk fouten worden gemaakt en dat leerlingen actief bezig kunnen blijven. Inmiddels is duidelijk dat de geprogrammeerde instructie geen wondermiddel is, omdat het leerproces van tevoren te veel wordt vastgelegd. 

Brownie, you’re doing a heck of a job 

President George W. Bush Praising FMEA Director Michael D. Brownie

 02 September 2005 despite incompetent handling of the aftermath of Hurricane Katrina 

Eloïse, Edward en Elvire, Positieve Bekrachtiging verhoogt niet alleen de waarschijnlijkheid van het herhalen van gewenst gedrag maar ook van ongewenst gedrag. Let dus goed op wanneer je complimenten geeft, en doe dus niet zoals President George W. Bush, die zich schromelijk vergiste door iemand te prijzen wanneer het voor iedereen al duidelijk was dat de respons op Katrina zwaar ondermaats was. Dus ook hier geldt: richt je op wat beslist niet mag (of op wat per se moet). Waardeer het gedrag dat wel gewenst is. Alles wat je aandacht geeft, groeit… ook het negatieve! 

We gaan er voor alle duidelijkheid van uit dat het al dan niet uitvoeren van de overeengekomen activiteiten geen probleem is van vaardigheden en middelen (je kan het al dan niet doen) maar van motivatie (je wenst het al dan niet te doen). Robert Mager beschreef die essentiële stap in het oplossen van een gedragsprobleem in zijn boek, ‘Analyzing Performance Problems’[vii]. In dit boek stelt hij voor een geladen Magnum.45-pistool op de slaap van de ‘niet-uitvoerder’ te houden en deze te vragen te doen wat was overeengekomen. Je waarschuwt hem meteen dat je, wanneer hij dit niet doet, de trekker zult overhalen. Wanneer hij het in die omstandigheden toch niet voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘middelenprobleem’. Wanneer de persoon het dan wel voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘motivatieprobleem’. Uiteraard is dit een weinig praktisch voorbeeld. Het geeft wel het belang aan van het nagaan waar het probleem zich stelt, vooraleer men actie onderneemt: op het niveau van kennen en kunnen of op het niveau van willen. 

Aubrey Daniels heeft de inzichten uit de operante conditioneringstheorie uitgediept en toegespitst op gedragsverandering binnen organisaties. Daniels stelt in zijn reeds geciteerd boek dat gedrag zich slechts op twee manieren laat veranderen: via het antecedent of via de consequentie Het antecedent is dat wat gebeurt vóór het gedrag plaatsvindt en de consequentie is dat wat gebeurt nádat het gedrag heeft plaatsgevonden. Dit is de ABC (Antecedent – Behavior – Consequence) – Analyse, een systematische methode om de antecedenten en consequenties die een bepaald gedrag (behavior) beïnvloeden systematisch te analyseren. De “A” staat dus voor het antecedent en kan in dit model gezien worden als een, meestal geplande, gebeurtenis. De “B” staat voor behavior (gedrag) en de “C” staat voor consequentie, doorgaans in de vorm van een bekrachtiging of een straf. Deze analyse hebben we reeds diepgaand behandeld in het deel rond gewoontevorming (deel VIII). Hieruit volgt dat operant gedrag door z’n consequenties wordt beheerst. 

Elk gedrag heeft een antecedent[viii]. Antecedenten hebben als kenmerk dat ze gedrag uitlokken, aanwakkeren en activeren, maar ze garanderen niet dat het gedrag ook daadwerkelijk zal plaatsvinden. Een antecedent werkt het best als dit een goede voorspeller is voor een (positieve) consequentie. Positief versterken houdt in dat de medewerker iets krijgt wat hij wil, nadat gewenst gedrag heeft plaatsgevonden. Positief versterken wordt veelal belonen genoemd. Het gaat erom dat de medewerker de consequentie ook daadwerkelijk als een beloning ervaart. Positief versterken heeft, naast de vergrote kans op het optreden van het gewenste gedrag, een aantal positieve bijeffecten. Hierbij kan worden gedacht aan een verbeterde arbeidsrelatie, meer plezier in het werk, grotere loyaliteit naar het bedrijf toe, plezieriger werksfeer en medewerkers die bereid zijn om iets extra’s te doen. 

Overigens kunnen consequenties zelf ook antecedenten zijn. Zodra bijvoorbeeld een leidinggevende zijn medewerkers een antecedent aanbiedt (verzoek om bepaalde acties uit te voeren die het probleem oplossen) en daarna zorgt voor positieve consequenties (een compliment bij het zien van het gewenste gedrag), dan kan de betrokken medewerker het compliment zien als een antecedent om blijvend die activiteiten uit te voeren. 

Om echt het beoogde resultaat op te leveren dient positieve versterking aan een aantal voorwaarden te voldoen: 

  • Positieve versterking moet positief zijn in het perspectief van diegene die de actie uitvoert, het gedrag vertoont, de versterking ontvangt en dient dus persoonlijk te zijn.
  • Positieve versterking dient zo snel mogelijk te volgen op het gedrag, dus direct. 
  • Positieve versterking moet met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid volgen op het gewenste gedrag, dus frequent indien de prestatie frequent wordt geleverd. 

Positieve versterking moet, zoals reeds gesteld, wel verdiend zijn. Niets is zo funest om een positieve ‘stroke’ te geven na negatief gedrag. Het gevolg van het prijzen van een dergelijke prestatie is dat je meer krijgt van hetzelfde. Als je mensen prijst die risico’s (op niveau van veiligheid en/of van een ander werkgebied) nemen, dan kan je er van op aan dat ze in de toekomst nog meer risico’s zullen nemen. 

Corrigeren 

Corrigeren van ongewenst gedrag – in dit geval het niet uitvoeren van de beloofde acties – is wat volgt op een bepaalde manier van werken en de kans op herhaling ervan in de toekomst vermindert. Bij straffen krijgt de medewerker iets wat hij niet wil. Dit wordt ook ‘positief’ straffen genoemd. Het doel van dit corrigeren is het ongewenste gedrag te doen stoppen. Leidinggevenden die straffen, geven verwijten, berispingen en spreken medewerkers aan op de dingen die ze fout doen. Bij straffen neemt het afgekeurde gedrag af, maar de medewerker doet daarom nog niet wat hij wél had moeten doen. De bijeffecten van straffen zijn een verlaagde loyaliteit, “stiekem gedrag”, verhoogd ziekteverzuim, negatieve werksfeer, weinig wederzijds begrip en in sommige gevallen zelfs wraakzuchtig gedrag. 

Negatief straffen is dan weer het wegnemen van positieve consequenties van het ongewenste gedrag; men verliest iets wat men heeft, privileges bijvoorbeeld. 

Wat kiezen, positieve bekrachtiging of correctie? 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals de beginquote van Aubrey Daniels aangeeft, is positieve versterking steeds beter dan negatieve, omdat het eerste de prestaties op het hoogst mogelijke niveau tilt en het tweede een niveau van prestaties oplevert dat juist het gestelde doel bereikt, en niets meer. Zelfs al bekom je resultaat met negatieve versterking, dan misloop je de substantieel betere resultaten die je zou verkrijgen met positieve versterking. 

Ook is het zo dat correctie enkel ethisch is, wanneer de uitvoerder aansprakelijk kan gesteld worden voor de uitvoering van zijn acties. Dit wil zeggen dat hij zelf een zo groot mogelijke controle moet hebben over het al dan niet uitvoeren van de van hem verwachte activiteiten. Anders gesteld, wanneer uitvoerders verondersteld worden bepaalde taken uit te voeren waarbij ze weinig of geen invloed kunnen uitoefenen, dan hebben we te maken met een inherent unfaire werksituatie. Unfaire en niet-realistische verwachtingen aan iemand opdringen, zet de Vicieuze Cirkel in gang. Een waarheid als een koe in verandering is: dat ik niet kan weten waar ik naartoe ga, indien ik niet weet waar ik nu ben. Versterkende feedback werkt als een soort spiegel, die mensen in zuiver contact brengt met hun gedrag en de consequenties ervan. Die feedback ‘giet’ als het ware de pomp van gedragsverandering op. 


[i] https://tonedeaf.thebrag.com/40-years-on-bruce-springsteen-the-wild-the-innocent-the-e-street-shuffle/2/

[ii] Mattheüs 25, 35: https://www.biblegateway.com/passage/?search=Mattheüs+25%3A35-40&version=HTB

[iii] Lucas 6, 39-42: https://www.gewijderuimte.org/node/186144

[iv] Luft, J. and Ingham, H. The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, Proceedings of the western training laboratory in group develop- ment. Los Angeles: UCLA, 1955. 

[v] Daniels Aubrey, C. Bringing out the best in people: how to apply the astoni- shing power of positive reinforcement. New-York, McGraw-Hill, 1999. 

[vi] Skinner Burrhus, F. The Technology of Teaching, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hill, 1969. 

[vii] Mager Robert F. and Pipe Peter, Analyzing Performance Problems or You Re- ally Oughta Wanna, How to figure out why people aren’t doing what they should b, and what to do about it. Belmont, CA, Fearon-Pittman Publishers Inc., 1970. 

[viii] Daniels, Aubrey, C. Performance management. Atlanta: Performance Management Publications. 2006. 

BLIJF WAKKER ! DEEl xxxii

HOE BLIJVEND HERHALEN EN EVALUEREN VAN EEN ACTIVITEIT?

About the recording of Bruce Springsteen’s Born To Run (1975):

“The title track took nearly six months to complete with with Springsteen and the band — bassist Garry Tallent, saxophonist Clarence Clemons and drummer Ernest “Boom” Carter — working overtime to create an anthem. 

“My shot at the title,” the singer said years later of the song. “A 24-year-old kid aiming at the ‘greatest rock ’n’ roll record ever’.” Engineer Jimmy Iovine, who went on to co-found Interscope Records and is now at Apple Music, remembers Clarence Clemons working 16 hours on the sax solo for “Jungleland” to ensure it was what Springsteen wanted.[i]

There was a lot at stake for Bruce Springsteen with his 1975 release “Born to Run” and he was relying on Iovine, his engineer, to deliver on a sweet sound. “Sony was gonna drop him. It’s not a secret,” Jimmy said of Springsteen’s must-win predicament with what would be his third studio album. 

However, even with his back up against the wall, Jimmy revealed Bruce never faltered on sticking to his vision and putting out the album he wanted to put out. “Bruce is not for sale. He’s not even for rent,” Jimmy said. “There is nothing you have that he wants.” Bruce’s dedication led to long studio sessions spanning six to seven months. 

“He had a sound in his head and couldn’t get it,” Jimmy told Howard. But Bruce (and everyone working with him) stuck at it. “I learned my work ethic from this guy. This guy’s got the greatest work ethic, the most discipline, of anyone I’ve ever met in my life,” Jimmy said[ii].

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de eerste vaardigheid van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren: Herhalen & Evalueren.

Daarom koos ik voor bovenstaande twee anekdotes omtrent de opnames van Bruce Springsteens derde album in 1975. Het bleek later z’n grote doorbraak te zijn. En deze doorbraak was niet in het minst te wijten aan de vaardigheid die Bruce Springsteen tijdens die opnames ten toon spreidde: Herhalen en Evalueren tot het goed zat en de songs ingesleten waren.

Wat betekent Herhalen en Evalueren?

Het eerste deel van dit tweespan, Herhalen, is simpelweg het herhalen van een activiteit, zoals voorzien in het actieplan. Daarin staat, bijvoorbeeld, dat men beslist heeft zich één van de zestien vaardigheden van deze columnserie eigen te maken, opdat die vaardigheid een gewoonte zou worden. In het deel dat daarover gaat – Deel VIII – hebben we al besproken dat dit gedrag herhaald dient te worden totdat het ingesleten raakt en daardoor een gewoonte is geworden.

De kwaliteit van de uitvoering van die activiteit dient bovendien geëvalueerd te worden om uiteindelijk een vlekkeloze uitvoering te bekomen. Dit was exact wat Bruce Springsteen en Clarence Clemons gedurende negen uur deden totdat de sax solo van Jungleland perfect was. Dat ze daarbij niet in elkaars haren gevlogen zijn, is een van de mysteries van de Rock & Roll geschiedenis. Hier kunnen jullie, Eloïse, Edward en Elvire, van die legendarische solo genieten:

Evalueren is het verzamelen van gegevens over de uitvoering van een activiteit op een betrouwbare en valide wijze teneinde er een waarde aan toe te kennen en zo beslissingen te nemen met betrekking tot de uitvoering van die activiteit. 

In deze context is Evalueren dus:

  • Het beoordelen, waarderen, doorlichten, nabespreken van de uitvoering van een activiteit;
  • Het proces van ‘meten’ wat bereikt is en hoe het werd bereikt en daarbij de kwaliteit van de uitvoering vergelijken met de kwaliteit die werd vooropgesteld. 

Evalueren houdt meer in dan nagaan of de resultaten van de activiteit behaald werden. Een goede evaluatie bezorgt ook inzicht in waarom de uitvoering van die activiteit al dan niet succesvol is. Het laat ook toe om de uitvoering bij te sturen en biedt daardoor leerpunten voor de toekomst. 

Vaak wordt de evaluatie ervaren als het minst leuke onderdeel van de uitvoering van een activiteit. Het is inderdaad lastig zichzelf, steeds maar weer, een spiegel voor te houden 

Evalueren is alles, behalve een passief gebeuren. Het eindproduct is geen rapport, maar een leermoment. Een degelijke evaluatie helpt de juiste beslissingen te nemen over de werkelijke uitvoering van de activiteit. En leidt zo tot een nieuwe actie! Wat ontstaat of verandert door de evaluatie: dat is cruciaal!

De vaardigheid Herhalen en Evalueren

Herhalen betreft het blijvend uitvoeren van activiteiten. Het uitvoeringsplan uitvoeren en dus de activiteiten ervan. Niet een keer, wel herhaaldelijk. Zeker indien het een aanleren van een nieuw gedragspatroon betreft, en wij ons dit echt eigen willen maken, is herhaling van dit gedragspatroon de boodschap. Het komt erop neer de in de vorige fasen opgedane kennis in praktijk om te zetten. Deze vaardigheid is overigens ook nodig om jullie de vaardigheden, die in deze columns beschreven zijn, en die nog niet tot jullie arsenaal vaardigheden behoren, eigen te maken. Zodra we ervoor gekozen hebben ons een vaardigheid eigen te maken, wordt herhaling belangrijk. Herhalen is dus een techniek bij het toepassen van het geleerde. 

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer iets echt blijvend moet worden uitgevoerd, is naast actie ook evaluatie nodig. Deze dien elkaar bovendien op te volgen. Zoals de ‘Check’ op de ‘Do’ volgt in de PCDA-cyclus (of Deming wiel[iii]). In eerste instantie dienen jullie zelf voor de evaluatie, de reflectie op jullie actie, in te staan. Dit veronderstelt dat jullie, het eigen handelen observeren.

Hier komt eigenlijk ook de leercyclus van Kolb[iv] om de hoek kijken. Die cyclus geeft een beschrijving van het individuele leergedrag wanneer het om ervaringsleren gaat. Dit wil zeggen dat ervaring een bepalende rol speelt in het leerproces. Kolb onderscheidt vier fasen in het leerproces: 

  1. Concrete ervaring (door het uitvoeren, door de actie);
  2. Reflectie (bezinning over die ervaring);
  3. Abstracte conceptualisering (denken, plannen);
  4. Experimenteren met het ‘nieuwe’ plan (beslissen wat moet gedaan worden en het ook doen).

De laatste fase betreft het testen van deze abstracte concepten door het implementeren ervan in nieuwe concrete situaties. Om uit de opgedane ervaring te kunnen leren, dienen alle fasen van de leercyclus van Kolb doorlopen te worden en … dan is men klaar voor een volgende cyclus. Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben zeker al de gelijkenissen tussen de leercyclus van Kolb en het Cruciale Dialoogmodel ontdekt. Het volledige model komt dus in deze vaardigheid van het model terug. Dit geeft eens te meer duidelijk aan dat het Cruciale Dialoogmodel niet lineair is maar cyclisch. 

Een belangrijke conclusie die uit Kolbs leermodel, en dus ook uit het Cruciale Dialoogmodel, kan worden getrokken, is dat de wisselwerkingen tussen denken en doen, tussen reflectie en actief uitproberen, essentieel zijn om leren uit ervaring mogelijk te maken. Het leren voltrekt zich, zoals gesteld, cyclisch, en dit idee vind je ook in de leercyclus van de ‘System Thinkers’[v]. Mensen leren op een cyclische manier. Actie wordt afgewisseld met reflectie, activiteit met rust. Leidinggevenden dienen deze cyclus in de organisatie te internaliseren, zoals ze er ook volgens mij dienen voor te zorgen de Cruciale Dialogenmethodiek te internaliseren. Dit is noodzakelijk om effectieve veranderingen te verwezenlijken. Er dient tijd te worden ingeruimd voor reflectie en collectieve dialoog. De ‘System Thinkers’- leercyclus heeft twee versies: een voor het individu en een voor het team. 

Eloïse, Edward en Elvire, deze vaardigheid betreft een individuele vaardigheid, vandaar dat ik hier de individuele cyclus presenteer. Die ziet er als volgt uit:

Reflectie:        evaluatie door observatie van eigen denken en handelen.


Verbinden:    ideeën en actiemogelijkheden creëren en deze in nieuwe vormen gieten. Hierbij dienen ook mogelijke implicaties van die actiemogelijkheden op het bredere geheel te worden nagegaan. 

Beslissen:       bepalen welke acties effectief ondernomen zullen worden; deze worden uiteraard gekozen uit de opties die in de vorige fase tot stand kwamen; in deze fase wordt de aanpak gekozen en verfijnd; de keuze wordt bovendien verantwoord. 

Handelen:      tijdens de doe-fase wordt zoveel mogelijk geanticipeerd op de werkelijke afwikkeling; ‘Al doende leert men’ wordt hierbij werkelijk beleefd. 

Malcolm Gladwell heeft het in zijn boek ‘The Outliers’[vi] over de 10000 uur-regel. Hierin stelt hij dat uitblinkers vaak door toeval zo goed zijn geworden. Uiteraard was er sprake van talent en aanleg. Maar zeker ook van een behoorlijke portie toeval of, zo je wil, geluk. Het belangrijkste punt in dit stuk maakt Gladwell echter wanneer hij het heeft over ‘uren maken’. Op basis van diverse voorbeelden berekent hij dat men minimaal 10000 uur moet oefenen om echt heel erg goed in iets te worden. 

Een van de voorbeelden die Malcolm aanhaalt in zijn stuk in de Guardian[vii], is het verhaal van de Beatles. Zij worden in 1960, toen ze nog een obscuur schoolbandje waren, uitgenodigd om in Hamburg te spelen. Speciaal aan deze opdracht was het enorm groot aantal uur dat de groep diende te spelen. John Lennon zei later met betrekking tot hun prestaties in de Hamburgse clubs: “In Liverpool, we’d only ever done one-hour sessions, and we just used to do our best numbers, the same ones, at every one. In Hamburg we had to play for eight hours, so we really had to find a new way of playing.” 

De Beatles verbleven tussen 1960 en eind 1962 in totaal vijf periodes van een paar maand in Hamburg. Zij traden 270 nachten op in meerdere clubs (Indra, Kaiser Keller en Top Ten Club) over een tijdsspanne van iets meer dan anderhalf jaar. Op het moment van de echte start van hun succes – in Engeland eind 1962, in Zweden in 1963 en in de VS en de rest van de wereld in 1964) hadden zij ongeveer 1200 maal live opgetreden. De meeste groepen halen dit aantal zelfs niet in hun ganse carrière. 

“They were no good on stage when they went there [Hamburg] and they were very good when they came back,” vertelt Beatles biograaf Philip Norman. “They learned not only stamina, they had to learn an enormous amount of numbers — cover versions of everything you can think of, not just rock & roll, a bit of jazz, too. They weren’t disciplined on stage at all before that. But when they came back, they sounded like no one else. It was the making of the Beatles!” 

Vakmanschap is Meesterschap 

Gerard Brummer, Reklamedirecteur Grolsh 

Eloïse, Edward en Elvire, een echt bewijs van het spreekwoord: ‘Oefening baart kunst’. Het is het leren door ervaring, het inslijten van gedrag. Het is door het effectief uitvoeren van de gekozen acties dat de correctheid van de oplossing wordt ervaren. De succesformule is ook de ondertoon van dé actiefilm uit 1984 ‘The Karate Kid’. Daarin toont leermeester Mr. Miyagi zijn leerling Daniel de weg naar meesterschap met zijn toverformule: herhaling = meesterschap = succes. Dus wil men succes behalen, dan is meesterschap de sleutel. En de enige manier om meesterschap te verwerven is door herhaald oefenen: doen en blijven doen ‘over and over and over again’. 

Daarin ligt nu juist de moeilijkheid. Heel wat mensen haken af wanneer het moeilijk of langdradig wordt. Die krijgen nooit genoeg ervaring door herhaling en bereiken daardoor dus nooit het niveau van meesterschap. Hier verwijs ik graag naar Mr. Miyagi’s eerste ‘Karate les’: “Wax on, wax off!”:

Leren doet pijn en zeker het aanleren van vaardigheden. Je stuntelt, je wordt kwaad, het gaat van kwaad naar erger, …, je voelt je een grienende idioot, je maakt jezelf belachelijk… Wanneer men zich tijdens het leerproces niet onwennig voelt, zet men waarschijnlijk niet haar of zijn volle leercapaciteit in. 

Twee grote struikelblokken op de weg naar meesterschap zijn enerzijds de wens dat het makkelijk loopt en anderzijds het afhaken wanneer het herhalen te moeilijk wordt of men zich verveelt. Niet iedereen beschikt over een Mr. Miyagi, die je met keiharde liefde op het goede spoor houdt. Je beschikt enkel over een engagement ten overstaan van jezelf en de innerlijke zekerheid dat herhaling de sleutel tot blijvende verandering is. 

Wij hadden het in een vorig deel uitvoerig over onze intrinsieke waarde (Deel IV). Door in de praktijk de gevonden oplossingen en activiteiten oeverloos te herhalen bereikt men langzamerhand meesterschap en komt men dichter bij de uitzonderlijke kracht van die unieke waarde, die wij intrinsieke waarde noemen 

Eloïse, Edward en Elvire, Herhalen is een sleutelvaardigheid in de context van Creatieve wisselwerking omdat herhaling ons leren op twee niveaus uitdiept. 

Op het bewuste niveau verhoogt herhaling ons meesterschap in het gebruik van de nieuwe kennis en vaardigheden. Door verhoogd meesterschap worden de nieuwe taken vloeiender uitgevoerd, waardoor je energie spaart. Herhaling kan je zien als het smeermiddel het creatief proces, waardoor de nieuwe manier van werken langzamerhand een gewoonte wordt. Wanneer een bepaalde taak niet geïnternaliseerd wordt, omdat ze niet werd herhaald, is het de eerstvolgende keer dat men die taak moet uitvoeren, nog steeds erg lastig. Een gedeelte van de tijd wordt gespendeerd aan het terug aanleren van wat men ondertussen al vergeten is. Indien het je doel is om creatief te groeien, is meesterschap door herhaling essentieel. 

Door voldoende herhaling wordt het leren op een bewuste manier verdiept tot het internaliseren op het onbewuste niveau. Het gedrag wordt als het ware ingesleten. Het wordt een goede gewoonte. Inderdaad, herhaling van een op het eerste gezicht ongewone werkwijze zorgt ervoor dat deze meer en meer aanvaard wordt. Het oncomfortabel gevoel verdwijnt langzamerhand, zodat men de taak met een zeker gemak begint uit te voeren. Door continu herhalen wordt de uitvoering een automatisme. 

If you learn a technique and repeat it 1000 times, you are still learning. 

If you repeat it 10000 times, then you know it. 

If you want to own it, you have to repeat it 100,000 times. 

Masutatsu Oyama, Legendary Karate Master 

Cited in Ken Blanchard, Feedback is the breakfast of champions 

Eloïse, Edward en Elvire, het inslijten van een vaardigheid kan men ondersteunen met een app. Zelf gebruik ik Any.do om mij aan mijn belofte dagelijks te schaven aan deze columns te herinneren. En dit doet men totdat men de app niet meer nodig heeft. Om de eenvoudige reden dat de actie een gewoonte geworden is.

Deze vaardigheid beoogt een specifieke evaluatie

Eloïse, Edward en Elvire, Herhalen en Evalueren is jullie verre van onbekend. Jullie komen dit fenomeen tijdens het schooljaar praktisch wekelijks tegen. Bij elke toets herhalen jullie de leerstof waar de toets over gaat en de toets zelf is de evaluatie. In de literatuur wordt die evaluatie Productevaluatie genoemd, nl. de evaluatie waarbij wordt nagegaan of een student heeft bereikt wat van haar of hem wordt verwacht. Hier wordt dus enkel het uiteindelijke resultaat bekeken.

Bij deze vaardigheid gaat het echter over de Procesevaluatie. Die verwijst naar het systematisch inwinnen van informatie over het verloop van het leerproces met betrekking tot de beloofde activiteit. Hierbij gaat het dus niet alleen om het uiteindelijke resultaat van dit proces, maar wordt vooral gekeken naar de manier waarop de doelstellingen werden nagestreefd en gerealiseerd. Met andere woorden of het actieplan en de middelen worden ingezet en het creatief wisselwerkingsproces van binnenuit wordt beleefd.

Standaard wordt een onderwijsperiode in jullie leefwereld afgesloten met een eindevaluatie, met als doel te beslissen of iemand al dan niet ‘is geslaagd’; met andere woorden of de student de doelstellingen heeft bereikt. Voor deze vorm van evaluatie, die in het onderwijsjargon de summatieve evaluatie wordt genoemd, verzamelt men meestal informatie over langere periodes. Essentieel is dat het hier om een beoordeling van de student gaat. 

Onze vorm van evaluatie, die in het onderwijs formatieve evaluatie wordt genoemd, is niet zozeer bedoeld om te beslissen of iemand ‘geslaagd is’, maar wel om de leerling in te lichten over zijn eigen kennen en kunnen in vergelijking met de verwachtingen en eisen van het didactisch team of de opleiding. Cruciaal is dat de studenten feedback krijgen over hun sterke en zwakke kanten en de kans krijgen om te oefenen, fouten te maken, te remediëren,… Bovendien krijgt het didactisch team via formatieve evaluatie informatie over de noodzaak om op bepaalde leerinhouden terug te komen of eventueel de cursus bij te stellen. 

Uiteraard is er bij onze vaardigheid Herhalen en Evalueren geen didactisch team. Wel is het heel raadzaam om anderen in te lichten over de geplande uitvoering van activitieten, zodat deze feedback kunnen geven. Dit is praktisch altijd zo wanneer Creatieve wisselwerking van binnenuit beleefd wordt in teamverband. Vandaar ook dat deze vaardigheid gevolgd wordt door de vaardigheid Feedback krijgen en geven (Deel XXXIII). De laatste schooljaren heeft het persoonlijk didactisch team van Eloïse een naam: Opa Johan. Inderdaad, praktisch dagelijks ondersteun ik, via Facetime, Eloïse en evalueren wij samen haar kennis en kunde met betrekking tot haar studievakken.

Evalueren is hier een quasi permanente activiteit gedurende het ganse verloop van de continue transformatiefase. Wij onderscheiden drie soorten evaluaties, die alle drie kunnen voorkomen gedurende het beleven van deze vaardigheid.

Zelfevaluatie verwijst naar het evalueren door de uitvoerders zelf van hun attitude, inzet, uitvoering van de activiteiten en het leerproces. Hierbij richt men zich systematisch op de eigen prestaties, meestal met als doel de toekomstige prestaties te verbeteren. Zelfevaluatie is eigenlijk in de spiegel kijken, het beschrijven van de eigen prestaties en het zonodig bekritiseren onmiddellijk gevolgd door bijsturing. Zelfevaluatie als evaluatiemethode is veelal formatief van karakter. Niet enkel het beoordelen is immers belangrijk, ook reflectie speelt een belangrijke rol. Van dit reflectieproces verwacht men dat het leidt tot verandering in het denken, de houding en het gedrag van de uitvoerder van de activiteiten. 

Peerevaluatie. Een ‘peer’ is gewoonlijk een leeftijdsgenoot of iemand die in dezelfde groep zit. Leden van hetzelfde team zijn dus mekaars ‘peers’. Peerevaluatie kan dan ook eenvoudig gedefinieerd worden als het evalueren door teamleden van elkaars werk. 

Collaboratieve[viii] evaluatie (of co-evaluatie) is een tussenstadium tussen de traditionele eenzijdige evaluatie door de teamleider enerzijds en de zelf- en peerevaluatie anderzijds. In een collaboratieve evaluatiemethode komen de uitvoerder van een bepaalde taak, de mede teamleden en de teamleider samen om te evalueren. In een bepaald opzicht doen wij, Eloïse en ik, dit via Facetime. Collaboratieve evaluatie creëert aldus een dialoog tussen de teamleider en de teamleden tijdens het beoordelen. De uitvoerder is niet de eindverantwoordelijke voor de evaluatie maar collaboreert wel in het evaluatieproces. Het gebruik van het begrip ‘collaboratie’ wijst er op dat deze evaluatie, die ook een dialoog is, één van de vele toepassingen van het creatief wisselwerkingsproces is.


[i] https://www.irishtimes.com/blogs/ontherecord/2015/08/25/born-to-run-at-40/

[ii] https://www.howardstern.com/show/2017/6/26/jimmy-iovine-shares-stories-john-lennon-bruce-springsteen-dr-dre-and-why-he-hid-stevie-nicks-his-basement/

[iii] Erik Demeulemeester & Dominiek Callewier, Integrale Kwaliteitszorg, Concepten, methoden en technieken. Tielt: Lannoo Scriptum Management, 1997.


[iv] David A Kolb. Experimental Learning. Experience as the source of learning and development. Englewood Cliff NJ: Prentice-Hall, 1984. 

[v] Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J. Smith. The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday, 1994. 

[vi] Malcolm Gladwell. Outliers. The story of success. New York NY: Little, Brown and Company, Hachette Book Group, 2008.


[vii] Malcolm Gladwell. Extract from Malcolm Gladwell’s Outliers: Is there such a thing as pure genius? The Guardian, November 15, 2008. Weekend Section, p.18.

[viii] Collaboratie is een woord dat in onbruik is geraakt door toedoen van de tweede wereldoorlog. Dit omdat, eerst in Frankrijk en nadien in België, het begrip bijna uitsluitend de betekenis van samenwerking met de vijand gekregen heeft. Het begrijp is afgeleid van het Franse werkwoord ‘collaborer’ dat oorspronkelijk samenwerken betekent. De negatieve betekenis kreeg het woord in Frankrijk tijdens de 2e wereldoorlog, toen een groot deel van Frankrijk bezet was door Duitse troepen.

Het begrip doelt echter een waardevol proces waarbij verschillende entiteiten informatie, middelen en verantwoordelijkheden delen om gezamenlijk een activiteitenprogramma te plannen, implementeren en evalueren om een ​​gemeenschappelijk doel te bereiken. Dit concept is eigenlijk afgeleid van het Latijnse ‘collaborare’, wat ‘samen werken’ betekent en kan worden gezien als een proces van gedeelde creatie. Een proces waardoor een groep entiteiten de mogelijkheden van elkaar verbetert. Het impliceert het delen van risico’s, middelen, verantwoordelijkheden en beloningen, die desgewenst door de groep ook aan een externe waarnemer het imago van een gezamenlijke identiteit kunnen geven. Samenwerking houdt wederzijdse betrokkenheid van deelnemers in om samen een probleem op te lossen, wat wederzijds vertrouwen inhoudt en dus tijd, moeite en toewijding kost. Bij collaboratie zijn partijen meer op elkaar afgestemd in de zin van ‘samenwerken’ om het gewenste resultaat te bereiken, in plaats van dat resultaat te bereiken door ‘individualistische’ participatie belemmerd door contextuele factoren zoals die opgelegd door klant-leverancier relaties.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXI

HOE INTERAFHANKELIJKHEID OMARMEN?

About Mary and the male character in Bruce Springsteen’s songs:

“Already halfway through Born to Run, and even more at the end of it, there is a subversion and displacement of the traditional American story that generated the male American identity.  In its place, there is now the need for a communal search and interdependence. The male character is not a self-sufficient hero. Rather he needs a female companion. Escapism provides neither salvation nor a stable collective identity.

[…]

When these two characters appear once again in 1980 in ‘The River,’ they find themselves in a different trap than the one represented by the suicidal urban environment of ‘Born to Run.’ The trap is now Mary’s unwanted pregnancy, her body, and an economic crisis that costs jobs. In this context, the Mary character is represented in a subversive way. One again she makes the class condition and relations shine with a dark light. Her pregnancy makes her both sexual and relational. If the economic forces reveal the characters’ social conditions, so too does Mary’s pregnancy, as to indicate a causal interdependence between the two.[i]” 

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de tweede basisconditie van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren: Interafhankelijkheid.

Dreams pass into the reality of action. From the actions stems the dream again; and this interdependence produces the highest form of living. 

Anaïs Nin

Transformeren van de werkelijkheid door het uitvoeren van de ideeën die we ontwikkeld én gekozen hebben, daar gaat het om! Voor de daadwerkelijke uitvoering van onze ideeën zijn we afhankelijk van anderen. Het kwalitatief uitvoeren van een idee hangt af van de kwaliteit van zowel het idee als de uitvoering. Ook hier is er sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. 

Interdependence is and ought to be as much the ideal of man as self-sufficiency. Man is a social being. 

Mahatma Ghandi

In Stephen Covey ‘s meesterlijk boek ‘Seven Habits of Highly Effective People[ii]’ wordt gesteld: 

“Our objective is to move progressively on a maturity continuum from dependence to independence to interdependence. Although independence is the current paradigm of our society, we can accomplish much more by cooperation and specialization. However, we must achieve independence before we can choose interdependence.[iii]

Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen[iv]

  • Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen;
  • Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf;
  • Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking.

Ik denk daarbij altijd aan het opgroeien van een kind: wanneer een baby geboren wordt, is het totaal afhankelijk van zijn omgeving. Wanneer het kind adolescent geworden is, start de fase van onafhankelijkheid: ik heb niemand nodig, ben m’n eigen baas en zorg wel voor mezelf. Dit totdat het kind tot de jaren van de wijsheid komt en inziet dat het voor haar of zijn geluk interafhankelijk is van anderen. Het is een wederzijds proces, dat in de quotes met betrekking tot de Mary figuur in Bruce Springsteen’s songs wordt weergegeven.

Eloïse, Edward en Elvire, voor ons geluk zijn we inderdaad interafhankelijk!

Interafhankelijkheid en afhankelijkheid zijn geen synoniemen!

Het begrip interafhankelijkheid zorgt wel voor duidelijkheid met betrekking tot de betekenis van afhankelijkheid. Er is geen mutualiteit betrokken bij afhankelijkheid. Bij afhankelijkheid gaat het om een groep, persoon of entiteit die sterk afhankelijk is van een andere groep, persoon of entiteit. Deze afhankelijkheid is vaak in de vorm van ondersteuning, of hulp bij iets. Bijvoorbeeld, een persoon kan afhankelijk zijn van een andere persoon voor financiële ondersteuning, zoals een kind afhankelijk van zijn ouders of een sporter afhankelijk is voor financiële steun van zijn sponsor.

Aan de andere kant betekent afhankelijkheid ook vaak dat men wordt gecontroleerd door een ander persoon of organisatie. Op internationaal niveau kan een ontwikkelingsland sterk afhankelijk zijn van de hulp of subsidies die door het IMF of de Wereldbank worden verstrekt. De toestand van afhankelijkheid omvat ook voorwaarden die moeten vervuld worden om de hulp blijvend te krijgen. Die voorwaarden worden, door die internationale instellingen, dan ook op nakomen gecontroleerd.

Het verschil tussen interafhankelijkheid en afhankelijkheid is:

  • Interafhankelijkheid is meerzijdig en komt voor tussen twee of meer mensen of entiteiten.
  • Afhankelijkheid is eenzijdig en betreft meestal een persoon die voor een of meerdere zaken volledig op een andere persoon of organisatie vertrouwt.
  • Interafhankelijkheid is een wederzijdse afhankelijkheid.
  • In geval van afhankelijkheid is er geen wederzijdsheid.

De groei naar Interafhankelijkheid

De groei naar interafhankelijkheid kenmerkt zich, zoals ik al opmerkte, door de groei die een ieder van ons doormaakt in haar of zijn leven. Van zuigeling naar puber, naar volwassene en naar partner.

Afhankelijkheid (zuigeling/slaafse volgeling)

Kinderen zijn, zeker in de vroegste kinderjaren, fysiek en psychologisch afhankelijk van hun omgeving. Ze vragen meer dan ze geven en hebben een overconcentratie op het eigenbelang. 

Afhankelijke volwassenen, die ik hier slaafse volgelingen noem,; realiseren zich niet altijd de keuzemogelijkheden die ze wel hebben. Zij:

  • Maken zich ondergeschikt aan de situatie en in hun beleving wordt hen veel aangedaan;
  • Doen wat er verwacht wordt, ongeacht persoonlijke opinies, waarden en normen;
  • Zijn overgevoelig voor machtsverhoudingen.

Op het groeicontinuüm is afhankelijkheid het paradigma voor jij:

  • jij zorgt voor mij;
  • jij zorgt dat ik succes heb;
  • het is jouw schuld als ik faal.

Tegenafhankelijkheid (puber/opposant)

Zich bewegen weg van afhankelijkheid gaat vaak gepaard met een sterke reactie tegenover die mensen die zo lang voor de afhankelijke gezorgd hebben. Denk daarbij aan pubers die hun ouders nodig hebben als een soort ‘pispaal’. Op onze weg naar ‘onafhankelijkheid’:

  • Zoeken wij naar erkenning van onze eigenheid door ons af te zetten;
  • Hebben we de anderen nodig, maar nu om ons tegen hen af te zetten;
  • Zijn we daarbij onze onzekerheden en twijfels aan het overschreeuwen.

Op het groeicontinuüm is tegenafhankelijkheid het paradigma voor het conflict tussen jij en ik:

  • Jij controleert mij teveel;
  • Jij belemmert mij;
  • Het is jouw schuld dat ik niet bekom wat ik wens te bekomen.

Onafhankelijkheid (volwassene/collega)

Eenmaal volwassen zien wij onszelf als onafhankelijke, verantwoordelijke individuen die zelf richting en sturing aan hun leven (kunnen) geven. Kenmerkend hiervoor is:

  • De zelfacceptatie en acceptatie van anderen. Ook van diegenen die ons in voorgaande ontwikkelingsstadia een moeilijke tijd bezorgd hebben;
  • Leven en werken op basis van gelijkwaardigheid en competenties;
  • Jezelf kennen, op waarde schatten en verder ontwikkelen.

Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik:

  • ik doe het;
  • ik ben verantwoordelijk;
  • ik kan kiezen.

Interafhankelijkheid (partner/teamlid)

Het is niet voldoende dat wij alleen onze eigen boontjes doppen. Het wordt steeds duidelijker dat alles met alles verbonden is en dat samenwerking ons brengt tot het benutten van eigen en andermans kwaliteiten. We realiseren ons dat:

  • Een team meer is dan een optelsom van onafhankelijke individuen;
  • Wederzijdse verbondenheid de keuze is voor interafhankelijkheid;
  • Interafhankelijkheid gefundeerd is op gelijkwaardigheid, openheid en samen delen;
  • Een team bestaat uit onafhankelijke mensen die ervoor kiezen van elkaar ‘mutueel’ afhankelijk te zijn.

Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij:

  • wij doen het;
  • wij kunnen samenwerken;
  • als wij onze krachten bundelen kunnen we iets beter realiseren.

Interafhankelijkheid in organisaties

Interafhankelijkheid wordt gezien als het belangrijkste proces van organiseren[v]. Dit begrip vindt, zoals we gezien hebben, zijn ontstaan in de ontwikkelingspsychologie om de ouder-kindrelatie aan te duiden en wordt het hoe langer hoe meer in de organisatie context gebruikt.

In de groepsdynamica wordt interafhankelijkheid beschouwd als de maturiteitsfase, die volgt op de afhankelijkheidsfase en de tegenafhankelijkheid. Het beleven van interafhankelijkheid wordt gezien als de voltooiing van een groei- of ontwikkelingsproces naar een maturiteit van wederkerigheid in geven en ontvangen[vi]. De verschillende leden van de groep worden zich bewust van het bestaan van complexe en veelvoudige relaties en zijn bereid om deel te nemen aan voortdurende onderhandelingen met elkaar. Dit betekent dat actoren kunnen leren om sociale dilemma’s te aanvaarden en om te leven met onevenwichten en verschillen in een flexibele en evoluerende wijze van geven en nemen, om zo tot duurzame interactiepatronen te komen. Heel belangrijk in deze fase is de erkenning en acceptatie van die wederzijdse interafhankelijkheid. Het is één van de factoren die de onderlinge binding tussen de deelnemers aan een samenwerkingsverband bevordert. Dat Creatieve wisselwerking die onderlinge band verstevigt is jullie, Eloïse, Edward en Elvire wel duidelijk.

In groepsdynamica wordt de relatie tussen de leider en de deelnemers dus gekenmerkt door interafhankelijkheid. De groepsleden zijn niet langer alleen afhankelijk van de teamleider, want omgekeerd wordt de leider ook afhankelijk van de teamleden om de doelen van het team te kunnen realiseren. Een groep die zich in deze fase bevindt zal duidelijk mee verantwoordelijkheid opnemen voor de uitvoering van het takenpakket en voor de inhoud ervan. Deelnemers gaan in deze fase ook bewuster kiezen voor en/of experimenteren met gedrag. Vanaf dat ogenblik kan de leider zich meer op de achtergrond plaatsen en zijn rol voor een belangrijk stuk beperken tot het begeleiden van de processen die zich in de groep afspelen. 

Interafhankelijkheid is wederzijdse afhankelijkheid!

In de literatuur staat interafhankelijkheid ook bekend als wederzijdse afhankelijkheid. Zo ook in Covey’s reeds geciteerde boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.’ Persoonlijk vind ik het spijtig dat de vertaler Covey’s begrip ‘habit’ vertaalt als ‘eigenschap’; ‘gewoonte’ of zelfs ‘vaardigheid’ omvat m.i. beter wat Covey beoogt. De gewoonten van wederzijdse afhankelijkheid zijn volgens Covey: denk win-win, eerst begrijpen … dan begrepen worden en synergie[vii]. Gewoonten die ook een onderdeel zijn van Creatieve wisselwerking. De term wederzijds is een integraal onderdeel van het begrijpen van de betekenis van interdependentie. Wederzijdse afhankelijkheid wijst erop dat afhankelijkheid niet een eenrichtingsstraat is. Het is een avenue die beide partijen ten goede komt. Het is het principe dat uiteindelijk de samenwerking bepaalt. Op haar beurt is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor de kwaliteit van het resultaat.

Eigenlijk gaat het om het gezamenlijk oplossen van een probleem of het beantwoorden van een cruciale vraag. Daarbij zijn oplossingen zogenaamde superordinate goals. Dit zijn gemeenschappelijk doelen die alleen door een samenwerking tussen twee of meer mensen kunnen bereikt worden. Dit leidt tot synergie en dus tot win-winsituaties. 

Het spreekt vanzelf dat bij dit alles motivatie een cruciale factor is. Het principe van wederzijdse afhankelijkheid is alleen maar werkzaam als mensen onderdeel willen zijn van een geheel of een netwerk en zij zich willen inzetten om dat geheel vloeiend te laten functioneren. Als de teamleden niet gemotiveerd zijn, dragen ze niet bij tot de instandhouding van het netwerk en tot het bereiken van het beoogde doel.

Go forward those who lie in foxhole. Lie there waiting to die. General George S. Patton Jr.

Wat we dienen te creëren is wat in de VS een Foxhole Mentality wordt genoemd; maar dan wel een mentaliteit van een hoger niveau, namelijk gebaseerd op hogere waarden. De term komt uit het militaire jargon en werd veel gebruikt in de Vietnamoorlog. Het betekent dat twee soldaten die zich in dezelfde schuilplaats (foxhole) bevinden hun verschillen in ras, achtergronden, … vlug aan de kant zetten indien ze een gemeenschappelijk doel hebben (in dit geval overleven ten koste van de Vietcong). Ze hebben elkaar nodig. Niettegenstaande hun grondige verschillen zijn ze – zeker indien de een het machinegeweer heeft en de ander de kogelladers – wel degelijk interafhankelijk[viii].

Ook zal het aantal discussies afnemen indien men een grotere mate van wederzijdse afhankelijkheid ervaart. Door discussies te ruilen voor dialogen, wordt de kans op creativiteit vergroot en van daaruit ook een grotere kans op probleemoplossend en samenwerkend gedrag. Doordat de invloed van de partijen op elkaar toeneemt, houden ze meer rekening met elkaar. In feite wordt wederzijdse afhankelijkheid een belangrijker gegeven dan het hiërarchisch niveauverschil tussen de deelnemers aan de Cruciale dialoog

Een van de voorwaarden die aan interafhankelijkheid wordt gesteld, is de aanwezigheid van emotionele intelligentie. Inzicht in je eigen emoties, de emoties van anderen en het effect van je eigen handelen op anderen, is een noodzaak om een evenwichtige relatie met een ander te kunnen onderhouden. 

Wederzijdse afhankelijkheid omvat volgens ons ook wederzijdse verantwoordelijkheid ; met andere woorden mensen, groeperingen of entiteiten die ‘mutueel’ afhankelijk zijn van elkaar zijn ook verantwoordelijk voor elkaar.

Interafhankelijkheid: alles hangt met alles samen.

Mededogen is het heldere besef dat alles onderling met elkaar verbonden is;

Thomas Merton

Het systeemdenken gaat uit van het gegeven dat alles met alles samenhangt. We onderscheiden hierbij vrijwillige en structurele afhankelijkheid.

Vrijwillige interafhankelijkheid: ik bepaal in belangrijk mate mijn positionering. Eloïse, Edward en Elvire, een voorbeeld: ik kan mijn eigen wagen niet onderhouden en dus ga ik op zoek naar iemand die dat voor mij kan doen. Ik heb een ruime keuze tussen meerdere garages die onderling uitwisselbaar zijn. Dit gegeven vormt een belangrijk element in de sociale omgang en dialoog met de gekozen garagist. Hier is dus sprake van vrijwillige afhankelijkheid.

Bij vrijwillige interafhankelijkheid is men zich bewust van de wederzijdse afhankelijkheid: ik heb hulp nodig van mijn garagist en mijn garagist heeft mij als klant nodig. Er is wel degelijk een spanningsveld want ik ben het die kiest voor mijn garagist, niet andersom.

Structurele interafhankelijkheid: praktisch onontkoombare relaties en lotsverbondenheid. Eloïse, Edward en Elvire, een voorbeeld: jullie klastitularis in de school (later jullie baas op het werk), jullie medeleerlingen in de klas (later jullie collega’s in jullie team) zijn niet zo gemakkelijk uitwisselbaar als, pakweg, jullie bakker. In die gevallen zijn we op zeer nabije een voelbare manier lotsverbonden en nemen we deel aan een relatie die onvermijdbaar is.

Structurele interafhankelijkheid impliceert een hiërarchie die regelt wie wat kan bepalen en welke hierbij geldende regels en afspraken zijn. Structurele afhankelijkheid vindt men eigenlijk ook terug in elk goed draaiend gezin.

Interafhankelijkheid vs. eigenbelang

Ietwat haaks op interafhankelijkheid staat het eigenbelang. Elke mens streeft ernaar z’n eigen droom, zijn waarden, kortweg haar of zijn levensparadigma te realiseren. Eigenbelang staat hier dus niet voor egoïsme of egocentrisme maar bedoelt hier het handelen volgens de eigen mindset, waarvoor ik ook het begrip paradigma gebruik. Die eigen mindset omvat de waarden, overtuigingen, vooronderstellingen waar mensen zich op baseert en waardoor men het waard vindt te leven. Wat het levensdoel ook moge zijn, wat men doet om het te bereiken streeft het eigenbelang na. Klein voorbeeld: ik wens m’n gecreëerde zelf op te krikken in de richting van m’n Originele Zelf en een van de middelen is het schrijven van deze columns ten behoeve van jullie, Eloïse, Edward en Elvire. Ik doe dit dus (ook) uit eigenbelang.

Er zijn twee manieren om eigenbelang na te streven: ofwel gaan we de andere beconcurreren ofwel gaan we er mee samenwerken.

Het spreekt van zelf dat ik – omdat ik Creatieve wisselwerking van binnenuit beleef – er voor gekozen heb om m’n eigenbelang te realiseren door samenwerking. Daarbij zijn belang en macht inclusief. Ik wens bijvoorbeeld gelukkig te worden door er alles aan te doen opdat jullie wendbaar en weerbaar blijven. Onze samenwerking leidt tot een versterking van macht en belang en niet tot het verliezen ervan. Hoe meer ik win aan belang, hoe meer jullie winnen en omgekeerd. Een echte ‘win-win’ dus! In deze optiek zijn belangen en macht inclusief en versterken ze elkaar.  Onze sociale omgeving steunt op het realiseren van het eigenbelang door samenwerking en vrijwillige interafhankelijkheid. Het is een niet-hiërarchisch omgeving waar er (minstens) vier partijen zijn: Eloïse, Edward, Elvire en Opa. Onze relatie is niet-hiërarchisch want een (h)echte gelijkwaardige partnerrelatie. Wij zijn inderdaad ‘partners in crime’. De ‘crime’ is hier: wendbaar en weerbaar blijven. Het centraal proces dat wij hiertoe beleven is het creatief wisselwerkingsproces. Het is een proces van geven en nemen met het oog op een goede samenwerking met een gemeenschappelijk doel voor ogen: wendbaar en weerbaar blijven. 

Interafhankelijkheid en diversiteit

De dynamieken in een netwerk zijn heel bijzonder en complex. Netwerk-partners hebben niet altijd veel gemeenschappelijk en toch zijn ze professioneel verbonden met een gemeenschappelijk doel voor ogen. Meestal onderschatten ze hun onderlinge verschillen en het effect van hun interafhankelijkheid. Het gebruik van metaforen is kenmerkend voor netwerkgroepen. Ze verwachten van elkaar dat ze aan hetzelfde zeel trekken en dat hun neuzen in dezelfde richting staan. Het nadeel van deze metaforen is dat de netwerkpartners nogal vaak hun verschillen (diversiteit en de effecten op hun interafhankelijkheid) negeren waardoor de ‘waarheid’ simpel lijkt. Edoch, die realiteit is verre van simpel. De diversiteit tussen de partners zorgt er voor dat elkeen een uniek en verschillende mindset heeft. Elkeen kijkt vanuit die eigen invalshoek naar de cruciale vraag. Ze formuleren elk vanuit hun eigen perspectief een antwoord op die vraag. Daarbij zien ze soms hun interafhankelijkheid over het hoofd. En juist hier is een Cruciale dialoog tussen de partners broodnodig; om die interafhankelijkheid uit te zuiveren en er voor te zorgen dat de diversiteit werkelijk een bron wordt van creativiteit. 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie ondertussen wel weten, gebruik ik als model voor Creatieve wisselwerking (en Cruciale dialoog) het lemniscaat, dat ik ook wel eens de liggende (kr)acht noem. Het lemniscaat staat voor het oneindige; geen begin en geen einde. Net als ons brein. Eeuwig bewegen, interafhankelijkheid en alles met elkaar verbonden.  Met de flow mee bewegen, zoeken naar evenwicht.  Tegenstellingen transformeren tot samenstellingen en veranderingen zien als een constante voortdurende dialoog.  Flexibel denken, de weg van het midden zoeken en extremen (en dus polarisatie) vermijden. Alles draait rond het middelpunt; de kernvraag die nu aan de orde is. Interdepentie gaat over het beste dat de diversiteit van het team het hele creatieve proces aanbiedt. Gedreven door interafhankelijkheid op weg naar efficiëntere resultaten, volgt het proces het ritme van het creatieve probleemoplossing, waarbij wordt gewaarborgd dat doelstellingen en kennis vanaf het begin met iedereen gedeeld en gecoördineerd worden.

In een samenwerkingsverband zijn de elementen divers en interafhankelijk! Dit leidt veelal tot natuurlijke spanningen die kunnen leiden tot conflicten. Dit zijn tekenen van zowel diversiteit als van groei binnen een team. Creatieve wisselwerking zorgt ervoor dat die conflicten hefbomen zijn voor verbinding, verrijking, verbetering en transformatie. Daartoe zijn beide elementen nodig – diversiteit en interafhankelijkheid – en een transformatieproces: Creatieve wisselwerking. Daarbij is de lotusbloem een krachtig metafoor: de prachtige bloem en de stinkende modder zijn interafhankelijk. Het is onmogelijk de ene te hebben zonder de ander. Conflict en Transformatie zijn zo aan elkaar geklonken. Eens te meer is het een ‘een en ander’ verhaal en geen ‘een of ander’ verhaal. Zo is geluk en lijden in wezen ook interafhankelijk, zoals Henry Nelson Wieman mij leerde[ix]. Het een kan niet zonder het ander, als twee zijden van eenzelfde muntstuk. 

Maar om werkelijk de lotus in de modder te zien, de vreugde in het lijden, moet je heel scherp kunnen kijken. Dit is een non-dualistische zienswijze – de eenheid in alle verschijningsvormen zien. Dit hebben we eerder het helder bewustzijn of awareness genoemd.

Hoe nu interafhankelijkheid omarmen?

Eloïse, Edward en Elvire, daartoe dienen jullie helder in te zien dat men anderen nodig heeft om gelukkig te worden. Dit doen jullie met eens na te gaan met wie jullie verbonden zijn en welke de kwaliteit is van deze ‘verbindingen’. Met andere woorden, hoe positief is elke connectie met anderen? 

Praktisch kunnen jullie een lijst maken van de personen waarmee jullie verbonden zijn. Uiteraard beginnen jullie de lijst met de namen van jullie familie leden: ouders, broer en zussen, neven en nichten, grootouders, … Die lijst breiden jullie uit met de namen van andere mensen: jullie vrienden en vriendinnen. Dit is niet zo moeilijk, want die kennen jullie per definitie (anders zouden het geen vrienden en vriendinnen zijn). Iets moeilijker zijn de namen van de nog verder van jullie afstaande verzameling. Dit zijn personen waarmee jullie een soms tijdelijke band hebben. Leraressen, leraren, klasgenoten, leiders en leden van jullie Chiro en sport teams en dito van jullie hobby verenigingen (dictie, toneel en dans).

Dan stellen jullie zich een cruciale vraag: “Hebben jullie die personen nodig om jullie doelen te bereiken?” Om die vraag te beantwoorden dienen jullie uiteraard ook jullie doelen goed kennen.

Dit alles is misschien nog steeds te theoretisch, dus laat ik één voorbeeld nemen en dat volledig uitwerken. Jullie en ik zijn met elkaar verbonden, dat is duidelijk want ik ben jullie grootvader. Wat zijn onze doelen van deze verbondenheid? Een ervan is het begrip ‘geluk’. Ik kan uiteraard het best vanuit mijn standpunt (denkkader, mindset) dit praktisch voorbeeld verder uitwerken.

Inderdaad ik wens dat jullie zo gelukkig mogelijk worden. Waarom? Simpelweg omdat dit mij gelukkig maakt? Dit is niet, zoals men zou kunnen denken een egoïstische reflex. Het heeft wel met eigenbelang, waar ik het eerder over had, te maken. Simpelweg gesteld: wanneer jullie gelukkig zijn dan ben ik het ook. Hoe komt dit? Wel heel eenvoudig, door de kwaliteit van de band die ik met elk van jullie heb. Deze is zeer positief. Het opmerkelijke aan dit gegeven is dat wat jullie voelen getransfereerd wordt, via de positieve connectie die ik met jullie heb, naar mij toe. Daardoor ‘voel’ ik wat jullie ‘voelen’. Praktisch:

  • Stel, er overkomt jullie iets positiefs. Deze plus transfereert naar mij en wat voel ik? Dit is als bij wiskunde: plus maal plus is plus! Voor alle duidelijkheid de volledige uitleg: het positieve wat jullie overkomt, komt naar mij toe over onze positieve band en daardoor is dat voor mij iets positiefs dat mij ‘overkomt’.  
  • Stel, er overkomt jullie iets negatiefs. Deze min transfereert naar mij toe en wat voel ik? Terug, zoals bij wiskunde: min maal plus is min! Er overkomt mij ook iets negatiefs! 

Opmerkelijk is dat de kwaliteit van de band die we met elkaar hebben, kan fungeren als een versterker. Een reëel voorbeeld om jullie dat duidelijk te maken: 

Ik had een sterke positieve band met m’n moeder Donatine, die jullie nooit gekend hebben, maar die wel voor een stuk voortleeft in jullie moeder Daphne. Op 15 augustus 1987 ging ik samen met Bonnie haar een bezoekje brengen. Donatine hield ervan dat haar kinderen op een hoogdag eens langs kwamen. Die dag had ze het over de moeder van haar schoonzus, Simonne, die overigens nog steeds in Bonheiden, niet ver van jullie, woont. Die moeder, die nog steeds in Maldegem woonde, was een paar dagen voordien schielijk overleden en m’n eigen moeke Donatine zou naar de begrafenis gaan. Dit een van de dagen die volgden op de (Antwerpse) Moederdag van dat jaar. Moeke Donatine had het ook over de kwaliteit van die dood en dat ze daar ook wel zou voor kiezen indien ze het voor het zeggen had. “Niet dat ik nu al wil sterven, maar zeg eens zelf Johan ik heb een mooi leven gehad en het zou voor mij niet al te erg zijn.” Ze voegde er nog aan toe: ”En dan zie ik vake Richard eindelijk terug.” Exact drie dagen nadien kreeg ik een telefoon: m’n moeder was schielijk overleden in Maldegem. Donatine Rieberghe had, op weg naar de begrafenis van de moeder van haar schoonzus, een fatale hartaderbreuk en overleed ter plaatse. 

Wel Eloïse, Edward en Elvire, een vraagje: “Hoe voelde ik mij?” Volgens m’n moeder was sterven geen groot verlies, geen grote min. Hoe raakte dit ‘kleine’ verlies mij? Inderdaad, als een ‘immens’ verlies! Met andere woorden: kleine min maal grote plus maakt grote min.

Dus besef heel goed dat je anderen nodig hebt en dat je best een heel goede band met die anderen hebt. Inderdaad, die versterkt het verlies. Maar vergeet niet, die positieve connectie versterkt ook de vreugde. En vergeet nooit het spreekwoord: “Gedeelde smart is halve smart en gedeelde vreugd, dubbele vreugd!”

Door interafhankelijkheid te omarmen creëert men een positieve band met z’n omgeving. En hoe doe je dat nu effectief? Het antwoord is simpel: door zo veel mogelijk Creatieve wisselwerking van binnenuit te beleven. Het antwoord mag dan wel eenvoudig zijn, dit antwoord dagdagelijks werkelijkheid maken, is een ander paar mouwen (zoals we reeds gezien hebben). Door dit te doen blijft men wendbaar en weerbaar, ook al omdat men er niet alleen voor staat, want men is interafhankelijk verbonden met mensen rondom zich, die een doel gezamenlijk doel hebben.  Mensen die gezamenlijk de richting vastleggen, die gedeelde meningen vormen rond reële vraagstukken die ertoe doen, die gezamenlijk creatieve oplossingen verzinnen, beslissen welke ervan ze zullen uitvoeren en gedurende de uitvoering ervan interafhankelijk blijven, waardoor die oplossingen met succes worden uitgevoerd. Nogmaals wordt hierdoor duidelijk dat de vier karakteristieken van Creatieve wisselwerking onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. 

Eloïse, Edward en Elvire, in de vier volgende delen behandel ik de vier vaardigheden van deze vierde karakteristiek: Continu Transformeren:

  • HOE BLIJVEND HERHALEN & EVALUEREN VAN ACTIE? (Deel XXXII) 
  • HOE CORRECT FEEDBACK GEVEN & KRIJGEN? (Deel XXXIII)
  • HOE DE KOERS DURVEN WIJZIGEN? (Deel XXXIV)
  • HOE WERKELIJK BEWUST ZIJN VAN HET PROCES? (Deel XXXV)

[i] Samuel F.S. Pardini. Bruce Zirilli: The Italian Sides of Bruce Springsteen. Italian Americana Vol 28, No. 1 (Winter 2010). Bladzijden 36-50, Bladzijde 42.

[ii] Stephen R. Covey.The seven habits of highly effective people. New York, NY: Fireside, 1990.

[iii] https://www.profitadvisors.com/seven_habits.shtml

[iv] Stephen R. Covey. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. (70e druk) 2014. Bladzijde 37.

[v] Karl E. Weick. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley. 1979.

[vi] René Bouwen & Tharsi Taillieu. Multi-party collaboration as social learning for interdependence: Developing relational knowing for sustainable natural resource management. Journal of Community & Applied Social Psychology, 14, 2004. Bladzijden 137-153.

[vii] Stephen R. Covey. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Op. cit. Bladzijden: 181-259.

[viii] Daryl Connor. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York, NY: Villard Books, 1992. Bladzijden 190-191.

[ix] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1958. Chapter 3: Living Richly with Dark Realities.


BLIJF WAKKER I – DEEL XXX

HOE VASTHOUDENDHEID VERHOGEN?

If I have a good trait it’s probably relentlessness. I’m a hound dog on the prowl. I can’t be shook![i]

Bruce Springsteen

Thus the methodology by which Springsteen came to his music is perhaps less interesting than the tenacity with which he held to his ideals.

–  Bruce Springsteen: Two Hearts, the Story[ii]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben een van de twee basiscondities van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren, namelijk Vasthoudendheid.

Vasthoudendheid heeft veel synoniemen: tenaciteit, persistentie, perseveratie, doorzettingsvermogen, volharding, verbetenheid, determinatie, halsstarrigheid, weerbarstigheid en uithoudingsvermogen. Het kan beschreven worden als de verbazingwekkende bekwaamheid die sommigen hebben om door te gaan daar waar anderen het opgeven. Ik vind het opmerkelijk dat een begrip, dat zoveel synoniemen heeft, een bekwaamheid benoemt die zo weinig mensen werkelijk hebben.

Het is wel een bekwaamheid die cruciaal is om wendbaar en weerbaar, wat het onderliggend thema van deze columnreeks is (zie Deel I), te blijven! Dat ik zowat elke column start met een quote van, of met betrekking tot, Bruce Springsteen is niet toevallig. Ook deze keer niet. Bruce Springsteen heeft, hoewel men het niet zou zeggen wanneer men hem hoort en ziet, ook te maken gehad met tegenslagen. Deze hebben hem er tot nog toe niet van weerhouden door te zetten op de weg die hij ingeslagen is. Zijn tenaciteit is bijna spreekwoordelijk geworden. Dat hij niet te beroerd is om mee te delen dat ook hij te kampen heeft gehad met depressies, maakt dat hij voor mij een voorbeeld is van terug op staan en weer doorgaan met de verbetenheid nodig om te slagen. Iets wat Brené Brown ‘Rising Strong’ noemt naar haar gelijknamig boek[i]. Een zeer lezenswaardig boek waarover ik ooit een heus essay schreef, zowel in het Engels[ii] als in het Nederlands[iii]. Daarin toon ik aan dat het ‘sterk-weer-opstaan’ proces niets anders is dan het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking na een miskleun.

Een ander voorbeeld van Vasthoudendheid: Paul de Sauvigny de Blot SJ

Paul de Sauvigny de Blot SJ, kortweg Paul de Blot, noem ik vaak m’n vierde (‘spirituele’) vader. Ooit verklaarde hij mij, tijdens één van de twee retraites dat ik bij hem volgde in het najaar van 2011 en het voorjaar van 2012, het volgende: “Het succes dat ik in mijn leven heb gehad, was voornamelijk te wijten aan iets dat me gewoon, door omstandigheden en interacties met anderen, toeviel. Ik was niet op zoek naar succes, succes kwam op mijn weg, ik herkende het, raapte het op en maakte er gebruik van, met héél veel doorzettingsvermogen.” Paul de Blot SJ leerde mij aldus dat, wanneer iets je toevalt, men het niet alleen dient op te rapen. Men dient er vooral iets uit te leren en er iets mee te doen. Het echte leren is actie leren, niet het verzamelen van informatie. Paul de Blot heeft het daarbij over het creatief wisselwerkingsproces. Informatie alleen zorgt niet voor transformatie!

Paul de Blot en Victor Frankl[iv] denken langs dezelfde lijnen met betrekking tot het hebben van succes en de zin van het leven. Er zijn nog paralellen te ontdekken in de levens van Paul en Victor. Beiden overleefden in de tweede wereldoorlog een verschrikkelijk concentratiekamp. Een verhaal dat Paul vaak vertelt, betreft zijn overleven in een Japans concentratiekamp. Paul leefde daar meer dan één jaar in een isoleercel waar hij geen licht kon zien en dus na een tijdje niet meer wist of het nu dag of nacht was. Het is fundamenteel een verhaal over relatie en niet opgeven. Paul getuigt dat het niet de sterkste mannen waren die overleefden, maar die mannen die in interactie met elkaar bleven en elkaar blijvend ondersteunden.

Onder de stammen van Noordelijk Natal in Zuid-Afrika is de meeste voorkomende groet, gelijkwaardig aan ons “Hallo!”, de uitdrukking “Sawubona!”. Die betekent letterlijk, “Ik zie je”.  En daarmee wordt niet zo zeer het effectief ‘zien’ bedoeld.  Het betekent vooral – zoals de bekender uitdrukking “Namaste” – “De God in mij ziet de God in jou of “Ik zie mezelf door jouw ogen” of nog “Ik kom tot leven door jou heen.” Volgens Peter de Jager wordt deze Zoeloe groet meestal beantwoord met “Ngikona!”, wat betekent: “Ik ben hier”[v]. De volgorde van deze uitwisseling is belangrijk: totdat jij mij ziet, besta ik eigenlijk niet. Het is alsof, wanneer jij mij ziet, jij mij tot leven wekt. 

Deze betekenis, die inherent is aan de taal, maakt deel uit van het Ubuntu gedachtengoed, dat een overwegende levenswijze is van vele inheemse volkeren in zuidelijk Afrika. Het Ubunto concept vloeit voort uit het Zulu gezegde “unmunto numuntu nagabuntu” dat vertaald klinkt als “Een persoon is een persoon omwille van andere mensen.[vi]” Het tweespan “Sawubona” en “Ngikhona” vormen de basis voor een diepgaande dialoog: Sawubona is een uitnodiging om deel te nemen aan elkaars leven, Ngikhona is het positieve antwoord op die uitnodiging. 

Volharden in die dialoog zorgt niet alleen voor Creatieve wisselwerking maar ook voor Continue Transformatie. Hoewel Paul de Blot in z’n isolatiecel zijn lotgenoten niet kon zien, bleven ze, via dialogen doorheen dikke gevangenismuren, in leven! Paul de Blot getuigde herhaaldelijk dat hij op punt stond het leven op te geven toen hij plots signalen hoorde en hij via morsetekens kon communiceren met een medegevangene aan de andere kant van de muur van zijn isolatiecel.

Een voorbeeld van gebrek aan Vasthoudendheid

Tijd voor een annekdote die aangeeft dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking en het opbrengen van de daartoe nodige Vasthoudendheid niet steeds lukt. Een goede kennis van mij, Bruno Chevolet, ingenieur bij het Gents staalbedrijf dat toen de naam Sidmar droeg, was, mede omdat Bruno in het Luikse geboren werd, terecht gekomen bij de joint venture SEGAL in Ivoz-Ramet (Flémalle). Hij was daar onder meer HR verantwoordelijke en Bruno kon z’n General Manager, Guido Detrez overhalen hun veiligheidssysteem te laten doorlichten met de veiligheidsaudit die ik had ontworpen. In mijn rapport parafraseerde ik ondermeer een hoofdstuk van Henry Nelson Wieman’s Man’s Ultimate Commitment: “From drift to direction.[vii]” De audit had duidelijk blootgelegd dat het bedrijf, ook wat veiligheid betrof, op drift was en dat er nood was aan een duidelijke richting. Het was mij ook zo klaar als een klontje geworden dat de neuzen van de directieleden, kaderleden van de drie moederbedrijven van SEGAL (Sidmar, Cocqueril en Hoogovens), verre van ‘aligned’ waren. Mijn audit rapport had de werkign van een ijskoude douche. Het pleitte voor hun weerbaarheid dat ik toch gevraagd werd hen te ondersteunen bij het opbouwen van hun veiligheidssysteem en het geven van ‘Beyond Loss Control’ trainingen.

Uiteindelijk zag Guido zelf in dat hij zijn gedrag – dat een uitzonderlijk hoog ‘command & control’ gehalte had – diende te transformeren. Hij vroeg mij hem te helpen bij dat persoonlijk transformatieproces. Guido had eindelijk waarderend begrepen dat een groot deel van het probleem binnen Segal bij hem zelf lag en was vol goede moed om een paar vaardigheden aan te leren, teneinde z’n medewerkers te tonen dat het hem menens was. Toen ik hem als opdracht gaf zich vier specifieke gedragingen eigen te maken, was zijn commentaar: “Die zullen vlug een gewoonte worden, want ze zijn zo ‘soft’, Johan”. We hadden een afspraak dat hij me wekelijks zou informeren over zijn vorderingen. De eerste week was hij enthousiast… , maar dat enthousiasme smolt weg als sneeuw voor de zon. We waren ook nog overeengekomen dat Guido binnen de vier maand zijn transformatie met succes zou hebben  afgerond. Hij beweerde tijdens ons eerste gesprek daaromtrent dat hij die vier maanden niet nodig zou hebben. Na twee maand vroeg hij mij om ‘langs te komen’. Zijn boodschap was dat hij onze samenwerking opblies, omdat wat ik hem vroeg te doen… te ‘hard’ voor hem was en dus onmogelijk. Als goede Waal en Bourgondiër, nodigde hij mij uit in een (h)eerlijk restaurant ‘La Ciboulette’, in de wijk Chokier tegenover z’n bedrijf, aan de andere oever van de Maas, voor een hartige lunch. Tijdens het aperitief van ons ‘afscheidsmaal’ vroeg ik hem wat hij zo in z’n weekends deed. Gedurende de ganse maaltijd onderhield hij mij over het edele golf spel. En hoe hij elke week, voor de start van zijn 18 holes tour, gedurende een vol uur z’n golfswing oefende op het oefenterrein. “Want, Johan, het geheim van golf ligt in het inslijpen van op zich eenvoudige bewegingen.” Tijdens het dessert gaf ik hem wel nog mee: “Toch spijtig, Guido, dat je het commitment en de tenaciteit kunt opbrengen voor jouw golf spel en niet voor vier eenvoudige basisgedragingen van Creatieve wisselwerking, die je naar mijn bescheiden mening meer nodig hebt, als mens én als manager, dan het meesterschap van uw golfswing”.

Hoewel ik een klant had kwijtgespeeld, leerde ik door die ervaring enorm veel bij. Een van de lessen was dat bij transformaties van gedrag, diegene die z’n gedrag wenst te veranderen dat best kenbaar maakt aan mensen die heel dicht bij haar of hem staan en die dan ook feedback kunnen geven. Daartoe dienen uiteraard de feedbackgevers te weten over welke veranderingen, in dit geval vaardigheden, het gaat en de moed te hebben die feedback ook daadwerkelijk te geven. We gaan op dit thema dieper in bij één van de volgende columns (Deel XXXIII). Dit gebeurde in het geval van de General Manager van Segal helemaal niet. Hij wou dat pertinent niet. Zijn medewerkers zouden wel vlug zien dat z’n gedrag grondig was veranderd. Het was een fluitje van een cent, toch?!? Niet dus!

Academische Vasthoudendheid[viii]

Dit is een term die gelanceerd werd door onder meer Carol Dweck, jawel, de professor waarover ik het al had in verband met de twee soorten mindsets: ‘growth mindset’ en ‘fixed mindset’ (Deel XIX). 

Eloïse, Edward en Elvire, academische vasthoudendheid is iets wat ik zie bij Eloïse, voor een groot stuk bij Elvire en wat ik Edward toewens. Academische vasthoudendheid is van uitzonderlijk belang voor jullie ontwikkeling, want het geeft een enorm verschil in jullie capaciteit om te leren en te transformeren.

Definitie

De niet-cognitieve factoren die langdurig leren en presteren bevorderen, kunnen worden samengebracht onder het label academische vasthoudendheid. Op het meest elementaire niveau gaat academische vasthoudendheid over, als student, langdurig en slim werken. 

Meer specifiek gaat academische vasthoudendheid over de denkwijzen en vaardigheden die studenten in staat stellen om:

  • verder te kijken dan korte termijn belangen, dus naar doelstellingen op de langere termijn en/of van een hogere orde, en 
  • niettegenstaande uitdagingen en tegenslagen, die onvermijdelijk gedurende een transformatie voorkomen, deze lange termijn doelstellingen blijven nastreven.

Uitdaging

Problemen met academische vasthoudendheid op de korte termijn kunnen te maken hebben met het zich zorgen maken over ‘niet slim genoeg’ zijn of buitengesloten worden op school. Die kunnen een onwil of onvermogen met zich meebrengen om onmiddellijke bevrediging uit te stellen ten gunste van resultaten op langere termijn. Daardoor streeft men vaak enkel succes na buiten de school.  Elk van deze factoren kan ervoor zorgen dat studenten minder met hun schooltaken bezig zijn, minder geneigd zijn om te profiteren van de mogelijkheden om te leren en minder toegerust zijn om uitdagingen en tegenslagen het hoofd te bieden.

Hoe ziet academische vasthoudendheid eruit?

Academisch vasthoudende studenten vertonen de volgende kenmerken en gedragingen: 

  • Ze geloven dat ze academisch en sociaal op school thuishoren. School is een deel van wie ze zijn en wordt gezien als een route naar toekomstige doelen, zoals het voorzien in hun toekomstig gezin of het bijdragen aan hun gemeenschap of samenleving;
  • Hun hoofdtaak is leren. Ze zien hun inspanningen positief en kunnen het korte termijn plezier opgeven omwille van hun schoolwerk, hetgeen uiteindelijk zal leiden naar lange termijn genoegdoening. Ze zoeken bijvoorbeeld uitdagende taken die hen helpen nieuwe dingen te leren, in plaats van taken die zich in hun comfortzone bevinden, die weinig moeite vergen en ook weinig gelegenheid bieden om te leren; 
  • Ze ontsporen niet door moeilijkheden, of die nu intellectueel of sociaal zijn. Ze liggen wel eens tegen het canvas en ze staan sterk weer op. Ze zien een tegenslag als een kans om te leren en een probleem als iets om op te lossen in plaats van deze te zien als een vernedering, een negatieve evaluatie van hun bekwaamheid of waarde, een symbool van toekomstige mislukkingen, of een bevestiging dat ze er niet bij horen. Dit geldt zowel voor een specifieke opdracht als voor hun studie in het algemeen; 
  • Ze weten hoe ze op de lange termijn niet alleen betrokken, maar ook geëngageerd dienen te blijven en hoe nieuwe strategieën kunnen worden ingezet om effectief vooruitgang te boeken;
  • Ze beleven daartoe tijdens hun persoonlijke Continue Transformatie van binnenuit het creatief wisselwerkingsproces.

Het zou nuttig zijn dat jullie, Eloïse, Edward en Elvire, bovenstaande kenmerken aftoetsen om te evalueren in welke mate jullie deze kenmerken bezitten. Het zijn uiteraard kenmerken van jullie ‘mindset’. En gezien elk van jullie m.i. een ‘growth’ mindset heeft, kan die individuele mindset getransformeerd worden. Totdat deze alle bovenstaande kenmerken omvat.

Over Mindsets en Doelen van Studenten

Mindsets van studenten met betrekking tot hun intelligentie

Studenten kunnen intelligentie zien als een vaste hoeveelheid die ze wel of niet bezitten (een vaste mindset) of als een transformeerbare hoeveelheid die kan worden verhoogd met inspanning en leren (een groei mindset). Eloïse, Edward en Elvire, jullie behoren tot die laatste groep. 

Studenten met een vaste mindset geloven dat hun intellectuele vermogen een bepaalde hoeveelheid is, en ze hebben de neiging zich meer zorgen te maken over het bewijs van die hoeveelheid, in plaats van hun zorgen te maken om die hoeveelheid op te krikken. Ze maken zich zorgen over hun vaardigheden, en dit kan, in het licht van uitdagingen en tegenslagen, leiden tot negatieve gedachten (bijv. “Ik faalde omdat ik dom ben”), gevoelens (zoals vernedering) en gedrag ( opgeven). 

Studenten met een groeimindset zullen daarentegen dezelfde uitdaging of tegenvaller vaak in een heel ander licht zien en als een kans om te leren. Als resultaat reageren ze met constructieve gedachten (bijv. “Misschien moet ik mijn strategie wijzigen of mij meer inzetten”), gevoelens (zoals de opwinding, dus positieve spanning die de uitdaging met zich meebrengt) en gedrag (doorzettingsvermogen). Deze mindset stelt studenten in staat tijdelijke tegenslagen te overstijgen en zich te concentreren op lange termijn leren. Veel onderzoek toont aan hoe belangrijk mindsets zijn voor academische vasthoudendheid en prestaties[ix].

Studenten met een groeimindset lieten in die studies een continue verbetering zien; degenen met een gefixeerde mindset deden dat niet. Hoe is dit mogelijk? Analyses toonden aan dat de studenten met de groeimindset hogere cijfers behalen omdat ze het leren hoger waarderen dan slim overkomen. Ze zien inspanning als een deugd, omdat inspanning helpt bekwaamheden te ontwikkelen. Ze hebben ook de neiging om academische tegenvallers te zien als een ‘wake-up call’ teneinde hun inspanningen te vergroten of om nieuwe strategieën uit te proberen. 

Daarentegen zijn studenten met een gefixeerde mindset minder geneigd om uitdagingen, die het potentieel hadden om tekortkomingen te onthullen, te verwelkomen. Ze zien deze inspanning vanuit een negatief daglicht, omdat velen geloven dat inspanning een factor is die wijst op een lage bekwaamheid in plaats van een factor die nodig is om die bekwaamheid uit te drukken of te vergroten. Ze hebben ook de neiging om academische tegenvallers te zien als bewijs dat ze vaardigheden ontberen.

Dus een groeimindset betreffende intelligentie bevordert vasthoudendheid – door studenten te inspireren om hun eigen efficiëntie te verhogen en niet toe te laten dat die efficiëntie onderuitgehaald wordt door een tegenslag. Het tegendeel gebeurt wanneer men behept is met een vaste mindset. Maar hoe worden deze twee totaal verschillende mindsets gevormd. Mueller en Dweck[x] toonden in hun studies aan hoe de ogenschijnlijk subtiele aspecten van een leerling lof toe te zwaaien dramatische effecten kan hebben op de mindsets en veerkracht van die leerling. Studenten lof toezwaaien voor hun bekwaamheid leerde hen een gefixeerde mindset en creëerde kwetsbaarheid. Dit terwijl studenten loven voor hun inspanningen of strategie bij deze studenten een groei mindset creëerde en hun veerkracht bevorderde.

Verassende resultaten, dat wel. Dus een leerling zeggen dat hij ‘slim’ is, vermindert de flexibiliteit van z’n mindset. Zij of hij begint te geloven slim geboren te zijn en dat hun intelligentie een gegeven is. Uiteindelijk zitten ze opgezadeld met een vaste mindset, ze zitten als het ware vastgeroest in hun eigen gelijk: “Ik ben intelligent en ik kan daar niets aan veranderen”. Een leerling anderzijds prijzen voor haar of zijn inzet, verhoogt de flexibiliteit van diens mindset. Zij of hij begint te geloven dat hun intelligentie naar hogere niveaus kan gestuwd worden door zich in te zetten bij het leren. Uiteindelijk verwerven ze een groei mindset. Ze weten dat ze die door inzet en doorzettingsvermogen steeds kunnen uitbreiden.

Kortom, mensen met een groei mindset zijn gemakkelijker te overtuigen, want ze voelen dit intuïtief aan, dat het van binnenuit beleven van Creative wisselwerking die mindset effectief zal doen groeien

De verschillende Doelstellingen van studenten 

“Prestatie” versus “Leer” doelen. Een manier waarop intelligentie-mindsets bijdragen ​​tot vasthoudendheid, is het vormgeven van de kerndoelstellingen van studenten. In algemene termen kunnen deze doelen zich richten op “prestaties” (als een manier om iemands bekwaamheid te bewijzen) of “leren” (als een manier om iemands bekwaamheid te verbeteren). Het onderschrijven door studenten van deze of gene doelstelling voorspelt vaak hun academische prestaties.

Zoals we reeds hebben gesteld, maken studenten met een vaste mindset inzake hun intelligentie zich vaak zorgen over de hoeveelheid intelligentie die ze hebben en willen ze die steeds maar weer bewijzen. Om deze reden hebben ze de neiging zich te concentreren op ‘prestatiedoelen’ – het doel om goed te presteren en daarbij doen ze alles om te voorkomen dat ze slecht presteren, dit teneinde hun bekwaamheid te bewijzen aan zichzelf en aan anderen. Ze hebben ook als doel zo min mogelijk moeite te doen, gezien ze geneigd zijn te geloven dat een hoge inspanning zal geïnterpreteerd worden als een teken van een lage bekwaamheid[xi]. Studenten met een groeimindset inzake hun intelligentie stellen zich vaak “leer” of “meesterschap” doelen – het doel om uitdagend academisch materiaal te leren en te beheersen.

Kortom,, studenten met een ‘fixed’ mindset zijn eerder geneigd om prestatiedoelen na te streven en daarbij kiezen ze taken binnen hun comfortzone, waar ze dus zeker goed kunnen presteren; terwijl studenten met een ‘growth’ mindset resoluut kiezen voor uitdagende leerdoelen en daarbij kiezen ze taken buiten hun comfortzone, waar ze van kunnen leren.

Zelfbeheersing

Zelfs als studenten de mindset en de doelstellingen hebben die vasthoudendheid bevorderen, kunnen ze nog steeds onder hun potentieel niveau presteren. Een verdere verhoging van hun academische vasthoudendheid, en daardoor de resultaten, is mogelijk door zelfregulerende vaardigheden, waardoor studenten boven de afleidingen en verleidingen van het moment kunnen uitstijgen, hun taak kunnen volbrengen en obstakels kunnen overwinnen voor prestaties op de lange termijn.

Een hoog niveau van academische prestaties vereist dat studenten afzien van activiteiten die hen op korte termijn kunnen afleiden of verleiden om taken, die belangrijk zijn voor hun academische succes op de lange termijn, niet uit te voeren. Bijvoorbeeld Edward, om goed te presteren op de wiskundetest van de volgende dag dien je te studeren voor de test en geen videogames te spelen. Zelfcontrole is blijkens een bepaalde studie zelfs een sterkere voorspeller van studiesucces dan de maatstaf bij uitstek voor het intellectuele vermogen van studenten – hun IQ score[xii]!

Zelfbeheersing zorgt voor meer tijd doorgebracht met studeren en minder tijd met televisie kijken. In een tijdperk waarin jullie, Eloïse, Edward en Elvire, steeds meer afgeleid worden, want Facebook, You Tube, WhatsApp, Messenger, Instagram, sms-berichten en videospelletjes zijn op jullie iPhone altijd beschikbaar, kan jullie vermogen om afleiding uit te schakelen, teneinde zich te concentreren op een moeilijke studietaak, hoe langer hoe meer belangrijker worden voor academisch succes.

Grinta (zich kunnen vastbijten)

Een andere belangrijke factor in academische vasthoudendheid is grinta, of ‘doorzettingsvermogen en passie voor lange termijn doelen’[xiii].  Terwijl zelfbeheersing het vermogen inhoudt om op korte termijn aan verleidingen te weerstaan, benadrukt grinta het doorzettingsvermogen bij het nastreven van lange termijn doelen. Voor zover hoge prestatieniveaus langdurige inspanningen vereisen bij moeilijke taken, zal grinta een belangrijke voorspeller zijn van het slagen op school. 

Hoe Academische Standvastigheid ten goede veranderen?

Eloïse, Edward en Elvire, wat kunnen jullie zelf doen om jullie academische standvastigheid op peil te houden? Het gaat hier om het cultiveren van een groei mindset, het ondersteunen van het geloof dat jullie thuishoren op school, het aanmoedigen van het zoeken naar specifieke doelen met betrekking tot die uitdaging, het bevorderen van jullie engagement tot leren, en het internaliseren van de vaardigheden die jullie in staat stellen deze doelen vasthoudend na te streven.

Mindsets

Zoals we hebben opgemerkt, is een kritisch aspect van academische vasthoudendheid het vermogen om directe zorgen te overstijgen en te reageren op leer tegenslagen met veerkracht. Nogmaals, het gaat dus om wendbaar en weerbaar te blijven, het hoofddoel van deze serie columns (zie ook Deel I). Studenten die een vaste mindset over intelligentie koesteren hebben, zoals we reeds zagen, de neiging om overdreven gefocust te zijn op zorgen over hun bekwaamheid op korte termijn en om leer tegenslagen te zien als bewijs van een gebrek aan bekwaamheid. Wanneer hun vermogen wordt bedreigd of ondermijnd, geven ze vaak hun leerinspanning op, wat uiteraard hun schoolprestaties schaadt.

Uit wetenschappelijke studies blijkt dat kennis omtrent hoe het brein werkt, nieuwe verbindingen vormt en slimmer wordt wanneer een student uitdagende taken uitvoert, positieve resultaten heeft op hun schoolresultaten. Die studenten zetten hun vaardigheden beter in! Een groei mindset begrijpt waarderend dat intelligentie groeit met moeite en hard werken, dat de hersenen gedurende het hele leven nieuwe neurale verbindingen kunnen vormen, en dat de geest, zoals een spier, sterker wordt bij gebruik. Over die neurale verbindingen heb ik al geschreven in een vorig deel, waar ik het had over het inslijten van gewoonten (Deel VIII). Uw mindset veranderen heeft daar veel mee te maken. Daarom ook is de eerste vaardigheid van deze vierde karakteristiek Continue Transformatie: Herhalen en Evalueren. Zie daarvoor een volgend deel (Deel XXXII).

Het veranderen van de manier van denken van studenten over intelligentie kan dus de manier veranderen waarop ze omgaan met uitdagingen en tegenslagen in hun schoolomgeving, waardoor ze vasthoudender leren en presteren.

Sociale samenhorigheid en waarde bevestigende interventies 

Jullie samenhorigheidsgevoel is een belangrijke factor bij het bepalen of jullie betrokken blijven en succes behalen op school. Het is dus belangrijk dat jullie zich op school opgenomen en gerespecteerd voelen. Dit gevoel van sociale samenhorigheid hebben jullie, samen met jullie mama Daphne, onder andere gecreëerd door jullie memorabele verjaardagsfeestjes en jullie Chiro kampen. En sociaal er bij horen verhoogt, volgens een studie van Walton & Cohen[xiv], jullie schoolmotivatie en schoolresultaten. 

Over samenhorigheid schreef Brené Brown ooit:

True belonging is the spiritual practice of believing in and belonging to yourself so deeply that you can share your most authentic self with the world and find sacredness in boty being a part of something and standing alone in the wilderness. True belonging doesn’t require you to change who you are; it requires you to be who you are[xv].

Brené Brown

Bovenstaande quote past dus naadloos in deze serie columns: Blijf Wakker! Ook daarin pleit ik voortdurend om jullie Originele Zelf te blijven (zie o.m. Deel III). Samenhorigheid betekent niet opgaan in de massa, het betekent jezelf blijven en Creatieve wisselwerking van binnenuit blijven beleven met je sociale groep. Dit ook op school!

In een ander onderzoek hebben Cohen en collega’s een waarden bevestigende interventie onderzocht[xvi]. Dit is een interventie die studenten in hun schoolomgeving herinnert aan de dingen die zij in zichzelf waarderen. Veel studenten, vooral diegenen die op een school worstelen met negatieve stereotypen, hebben misschien niet het gevoel dat de dingen die ze het meest waarderen – hun gevoel voor humor, hun relatie met hun familie, … – zaken zijn die hen waardevol maken in de schoolomgeving. Door na te denken en uit te weiden over de kwaliteiten die zij in zichzelf het meest waarderen, kunnen studenten deze waarden ‘brengen’ in de schoolomgeving en daarmee hun gevoel van verbondenheid vergroten. Inderdaad, de techniek van waarde bevestiging zorgt ervoor dat stress en bedreiging in schoolomgevingen verminderen voor studenten die op school negatief worden beïnvloed door stereotypen. Anders gesteld: wanneer jullie, Eloïse, Edward en Elvire, vanuit jullie Kernwaarden, Creatieve wisselwerking van binnenuit beleven, zal de Vicieuze Cirkel van de schoolomgeving worden afgeremd.

Mijn rol in het versterken van jullie Academische Standvastigheid

Eloïse, Edward en Elvire, mijn rol bevat onder meer het voortdurend versterken van de boodschap dat jullie “thuishoren” in de school die jullie met jullie mama gekozen hebben en dat jullie het potentieel hebben om te groeien en uit te blinken. Dat doe op een manier die consistent is met wat ik hier heb geschreven.

Ik doe dit binnen drie brede categorieën: ‘Uitdaging’, ‘Scaffolding’ en ‘Er bij horen’. Jullie zullen dit reeds ‘gevoeld’ hebben. 

Ik daag jullie continu uit om vast te houden aan hoge normen met betrekking tot het bevorderen van jullie groei mindset en het stellen van uitdagende leerdoelen), terwijl ik ondersteuning bied op kennis en motivatie vlak waardoor effectieve zelfregulering wordt bevorderd. Daardoor help ik jullie om jullie leer-doelstellingen te bereiken. Ik zorg er ook voor dat jullie zich verbonden en gesteund voelen net door het bevorderen van jullie gevoel van verbondenheid en bevestiging. Dat ik dit doe op de tonen van Creatieve wisselwerking is een evidentie.

De term ‘Scaffolding’ (steiger) werd geïntroduceerd in het baanbrekende werk van Jerome Bruner en zijn collega’s[xvii]. In het oorspronkelijke gebruik verwees het naar het bieden van ondersteuning, bijvoorbeeld door een mentor aan een student, dat ‘subtiel maar voldoende’ is, net genoeg om de student vooruit te helpen, schijnbaar op zijn of haar eigen manier. Ik ga hierna iets dieper in op twee vormen van ‘Scaffolding’: die van jullie ‘cognitief’ leren (Educatieve ‘Scaffolding’) en die van jullie motivatie om te leren (Motiverende‘Scaffolding’). Beide soorten ‘Scaffolding’ dragen bij tot academische vasthoudendheid.

Educatieve ‘Scaffolding’ is van groot belang onder uitdagende omstandigheden. Jullie dienen de cognitieve ondersteuning te krijgen die jullie nodig hebben om de hoge standaard te bereiken. En zeker bij Eloïse zijn de SUI omstandigheden uitdagend, vandaar dat ik mij momenteel ook leerling voel van het zesde middelbaar. En ik geef toe, ook ik leer bij! Daarbij gebruik ik de Feedback vaardigheid waar ik later (Deel XXXIII) nog uitvoerig op terug kom. Een deel van de effectiviteit van dergelijke feedback ligt in het bewijs dat ik hierdoor geef van mijn commitment naar Eloïse toe en in m’n geloof in haar groeicapaciteit. En ik mag met een gerust hart zeggen dat actueel (voorjaar 2020) de effecten al meer dan zichtbaar zijn! Daarbij neem ik voortdurend, zo goed als ik dit al kan, voortdurend het perspectief in van Eloïse. Daardoor is het gemakkelijker mijn feedback en hints naar Eloïse toe te personaliseren en bespreken we samen de lacunes in de kennis en hebben wij voortdurend oog voor haar behoeften op het vlak van motivatie. En de eerste bewijzen dat deze subtiele interpersoonlijke dynamiek van de interactie opa-kleinkind een grote bijdrage levert aan de vasthoudendheid van Eloïse zijn reeds zichtbaar. Niet dat het al optimaal is. Ik heb inderdaad nog veel te leren!

Motiverende ‘Scaffolding’ verwijst naar de ondersteuning die ik gebruik om de motiverende hulpmiddelen te promoten die Eloïse nodig heeft om uitdagingen in de klas (en daarbuiten) aan te gaan. Dergelijke motivatie-instrumenten omvatten (a) doelen stellen en zelfmanagementstrategieën, en (b) gezonde motivationele oriëntaties. Daarbij gebruik ik ondersteunende intrinsieke motivatie. Ik besprak hoger al de rol van leerdoelen en een gevoel van doelgerichtheid in de vasthoudendheid van studenten. Hier heb ik het over het motiveren van het leren van Eloïse om intrinsieke redenen in plaats van extrinsieke. Wanneer studenten intrinsieke motieven hebben, ondernemen ze taken voor zichzelf, voor het leren of voor doelen met intrinsieke inhoud, zoals groei, gemeenschap en gezondheid. Wanneer studenten daarentegen extrinsieke motieven hebben, ondernemen ze de taken om een ​​extrinsiek doel te bereiken, zoals geld of roem. Ik zeg niet dat extrinsieke motivatie per definitie verkeerd is, en Bonnie en ik gebruiken die ook wel. Dan wel enkel op het einde van de rit (schooljaar) en het bedrag van de prestatie gift wordt niet op voorhand meegedeeld. Intrinsieke motivatie pas ik bij wijze van spreken dagelijks toe. Het is veelzeggend dat veel studies aantonen hoe de vasthoudendheid van studenten meer wordt gevoed door intrinsieke doelen dan door extrinsieke doelen (zie onder meer Pink[xviii]).

Vansteenkiste en z’n collega’s stellen, wat Eloïse en ik dit jaar ondervonden:

 “If instructors help students see the long-term relevance [of an activity] to themselves in terms of intrinsic goals such as personal growth, meaningful relationships with others, becoming more healthy and fit, or contributing to their community . . . the students are likely to become more engaged with the learning activities and in turn to understand the material more fully and to perform better in demonstrating their competence.[xix]” 

Het derde element waar ik Eloïse ondersteun is ‘Er bij horen’. Ik heb al besproken dat ‘Er bij horen’ een cruciaal element is van standvastigheid. Ik waarschuw Eloïse echter herhaaldelijk dat ‘erbij horen’ niet hetzelfde is als ‘Er de slaaf van zijn’. In de laatste graad van het middelbaar kan het al eens gebeuren dat men vergeleken wordt met klasgenoten en dat daardoor soms wat wrevel ontstaat, wat kan leiden tot verstrikt geraken in het web van de Vicieuze Cirkel. Ik hou Eloïse voor zich slechts te vergelijken met anderen via de mediaan resultaten. Belangrijker nog is Eloïse leren zich te vergelijken met zichzelf om te zien of er zich een progressie in de resultaten aftekent. En indien er een toets of examen tegenvalt, niet in paniek te slaan. Integendeel de test op te vragen en de oorzaken van de fouten trachten vast te pinnen. En daaruit te leren. Dit is leren uit fouten; want fouten maken mag, indien er lessen uit getrokken worden. Iedere miskleun is namelijk een uitnodiging tot verbeteren!

Wat ik hierboven schrijf in verband met Eloïse is onlangs (schooljaar 2019-2020) ook gestart met Edward. Edward zit nog in de eerste graad van het SUI en … volgend jaar steken we een tandje bij, is het niet Edward ?!?

Wat Elvire betreft de toekomst zal uitwijzen welke rol ik kan spelen wanneer zij volgend jaar start aan het SUI.


[i] Brené Brown. Rising Strong. London, UK: Vermilion, Penguin Random House group. 2015.

[ii] https://www.slideshare.net/johanroels33/the-rising-strong-process

[iii] https://www.slideshare.net/johanroels33/het-sterkweeropstaan-proces

[iv] Viktor E. Frankl. Man’s Search for Meaning. The Classic Tribute to Hope from the Holocaust. London, Rider, an imprint of Ebury Publishing, a Random House Group company, 2011

[v] https://www.linkedin.com/pulse/parsing-personal-privacy-puzzle-peter-de- jager/

[vi] Peter M. Senge [et al.] The Fifth Discipline Fieldbook, strategies and tools for building a learning organization. Doubleday, New York, 1994.

[vii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press, 1958. Bladzijden: 36-55.

[viii] http://www.howyouthlearn.org/pdf/Academic%20Tenacity,%20Dweck%20et%20al..pdf

[ix] Blackwell, L., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S. Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Child Development, 78, 2007 Bladzijden 246–263.

[x] Mueller, C.M., & Dweck, C.S. (1998). Intelligence praise can undermine motivation and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 1998. Bladzijden: 33-52.


[xi] Blackwell, L., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S.. Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Op. Cit.

[xii] Duckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science, 16, 2005, pp: 939-44.


[xiii] Duckworth, A.L., Peterson, C., Matthews, M.D., & Kelly, D.R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Personality Processes and Individual Differences, 92, page 1087.

[xiv] Gregory M. Walton and Geoffrey L. Cohen. Brief Social-Belonging Intervention Improves Academic and Health Outcomes of Minority Students. Science. 18 March 2011: Vol. 331, issue 6023, pp. 1447-1451

[xv] Brené Brown. Braving The Wilderness. A Quest for True Belonging and the Courage to Stand Alone. New York, NY: Random House, a division of Penguin Random House, LLC. 2017.

[xvi] Cohen, G. L., Garcia, J., Apfel, N., & Master, A. (2006). Reducing the racial achievement gap: a social-psychological intervention. Science, 313, pp. 1307-1310. 

en

Cohen, G. L., Garcia, J., Purdie-Vaughns, V., Apfel, N., & Brzustoski, P. (2009). Recursive processes in self-affirmation: intervening to close the minority achievement gap. Science, 324, pp. 400-403. 

[xvii] Wood, D., Bruner, J., & Ross, G. The role of tutoring in problem solving. Journal of child psychology and psychiatry, 17,1976. Pp. 89-100. 

[xviii] Dan H. Pink Drive: The surprising truth about what motivates us. New York, NY: Riverhead Books. 2009.

[xix] Vansteenkiste, M., Lens, W., & Deci, E. L. Intrinsic versus extrinsic goal contents in self-determination theory: Another look at the quality of academic motivation. Educational Psychologist, 41, 2006. pp. 19-31; Bladzijde 28


[i] Josh Tyrangiel. Reborn in the USA. Time Magazine, Saturday, July 27, 2002.

[ii] Dave March. Two Hearts, the Story. New York, NY: Routledge, Taylor&Francis group. 2004. Blz. 88.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXIX

4DE KARAKTERISTIEK CREATIEVE WISSELWERKING: CONTINU TRANSFORMEREN

DNA is a big part of what the show is about: turning yourself into a free agent. Or, as much as you can, into an adult, for lack of a better word. 

It’s a coming-of-age story, and I want to show how this—one’s coming of age—has to be earned. 

It’s not given to anyone. It takes a certain single-minded purpose. It takes self-awareness, a desire to go there. And a willingness to confront all the very fearsome and dangerous elements of your life —your past, your history—that you need to confront to become as much of a free agent as you can.

Bruce Springsteen in an interview regarding his show ‘Springsteen on Broadway’ [i]

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de vierde karakteristiek: Continu Transformeren. Het beleven van de vorige drie karakteristieken heeft maar zin indien de vierde karakteristiek een succes wordt. Hier worden de vruchten al dan niet geplukt van de vorige inspanningen!

The universe is transformation; our life is what our thoughts make it. 

Marcus Aurelius 

Het objectief van het beleven van deze karakteristiek – en in feite van het totale Creatief wisselwerkingsproces – is Huidige Realiteit effectief om te zetten in de Gewenste Toekomst. Door het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking zijn we tot een gedeelde mening gekomen met betrekking tot de oplossingen en hebben we beslist wat we effectief gaan doen. Dat is mooi, maar uiteraard niet voldoende. Wil de beleving van Creatieve Wisselwerking het beoogde doel werkelijk bereiken, dan dienen de gekozen oplossingen ten volle gerealiseerd te worden. Anders gesteld, we voeren de besliste activiteiten daadwerkelijk uit, gebruikmakend van de middelen, de strategische aanpak en het actieplan. 

Ideeën worden geen werkelijkheid omdat het briljante ideeën zijn. Ze worden ook niet per ongeluk verwezenlijkt. Steeds opnieuw blijkt dat het hebben van het juiste idee enkel maar een miniem gedeelte is van het ganse proces, misschien slechts één percent van de totale reis. Het grootste gedeelte van de reis is het effectief stappen op, soms onbestaande, wegen en blijven doorstappen tot het doel van de reis bereikt wordt. Slechts daardoor wordt de werkelijkheid getransformeerd. Stap voor stap, vandaar dat deze karakteristiek Continue Transformatie wordt genoemd.

Vraag tien personen wat zij verstaan onder transformatie, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Dat het iets te maken heeft met verandering weten de meesten wel, maar wat het precies is, daar bestaan verschillende meningen over. Let wel, niet iedere verandering is een transformatie. Een transformatie kenmerkt zich door haar insteek, omvang, complexiteit en strategische waarde, maar ook vooral door het feit dat de gehele bedrijfsvoering geraakt wordt. Pas dan is een verandering ook een transformatie! 

Het is dus ook niet vreemd dat het begrip in onze samenleving, en daarmee ook in het bedrijfsleven, niet steeds correct wordt gebruikt, terwijl de noodzaak voor een transformatie in jaren niet zo groot is geweest. Zo worden er verschillende termen gebruikt: Transitie, Transformatie en, het in Nederland een heuse hype geworden begrip, Kanteling.

Transitie vs Transformatie

Deze twee begrippen zijn geen synoniemen. Ze duiden op twee verschillende processen bij diepgaande veranderingen. Het eerste proces, het transitieproces, heeft te maken met het maken van een duidelijke belofte en het tweede proces, het transformatieproces, gaat over het effectief realiseren van deze belofte.

Het transitieproces heeft te maken met het veranderen van de ‘huidige structuur’: de regels, wetten, financiële verhoudingen en dergelijke, die het mogelijk moeten maken om tot de nieuwe situatie te kunnen komen. Dit heeft directe impact op de organisatie van de uitvoering, omdat de verantwoordelijkheden van de betrokken partijen daarbij vastgelegd worden. 

Het transitieproces kent meestal een duidelijke startpunt, dito eindpunt en doorloopt een aantal stadia:

  • verkenningen en onderzoek (hoe zou het anders kunnen); 
  • vertaling in een voorstel betreffende de broodnodige verandering (concrete voorstellen over verantwoordelijkheden, financiële middelen, wegen, actieplan); 
  • overleg met het veld over de voorgestelde veranderingen; 
  • het nemen van de beslissing betreffende de transformatie.

In organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor het transitieproces vooral bij het topmanagement, daarbij ondersteund door de meest betrokken partijen (zoals de hiërarchische lijn met inbegrip van de uitvoereden). 

Eloïse, Edward en Elvire, in deze serie columns over het creatief wisselwerkingsproces komt het transitieprocesovereen met de voorgaande columns, dus met het beleven van de voorgaande karacteristieken van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie, Waarderend Begrijpen en Creatieve integratie. In de volgende columns zal ik het transformatieproces beschrijven.

Het transformatieproces (vooral de effectieve vernieuwing van de mindset en cultuur) is gericht op het realiseren van de beoogde inhoudelijke effecten van de belofte: in organisatie is dat een ander gedrag van het management, de hiërarchische lijn en de uitvoerenden, een andere organisatie cultuur, andere werkwijzen en vooral ook het anders met elkaar omgaan tussen alle betrokken partijen (management, hiërarchische lijn, uitvoerenden, klanten, omgeving). 

Het startpunt van het transformatieproces is nog wel redelijk te duiden, maar het eindpunt heel waat moeilijker, omdat het meestal over continue transformatie gaat. Wat in gang wordt gezet is veel meer dan een simpel veranderingsproces. Ook is er geen standaardindeling te maken van stadia die doorlopen zouden moeten worden. Dit komt neer op het chaotisch karakter van Creatieve wisselwerking. Bij het beleven van deze vierder karakteristiek Continu Transformeren is het goed mogelijk dat de drie andere karakteristieken een of meerdere keren terug aan zet komen.

Kanteling vs Transformatie

Eloïse, Edward en Elvire, ik heb het niet echt voor deze, vooral Nederlandse, hype. Dit komt voornamelijk omdat het begrip Kantelen niet dynamisch is. Het duidt niet op een proces, eerder op een event. Mijn afkeer voor deze hype komt ook door het feit dat ik in mijn leven al zoveel dusdanige events en hypes meegemaakt. De overgrote meerderheid ervan stierven finaal een zachte dood, brachten geen echte transformatie teweeg en van de hype werd uiteindelijk niemand beter van.

Er is nog een andere reden waarom ik m.b.t. het begrip ‘kantelen’ huiver. Laat ik dat verklaren aan de hand van de ‘oorzaak en gevolg’ dominotheorie van o.m. Heinrich en mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. binnen arbeidsveiligheid, het vakgebied uit voornamelijk mijn tweede professionele leven.

Domino Theorie (Herbert W. Heinrich 1930)

Domino Theorie (Frank E. Bird Jr. 1966)

Wel nu, zo’n dominosteentje ‘kantelt’ en sleurt andere dominosteentjes mee totdat ook het laatste kantelt en valt (dat laatste symboliseert de ‘verliezen’). En dan liggen die domino’s daar te liggen. Dus een statisch model: even kantelen, vallen en dan liggen te apegapen…

Ik had ooit een dialoog met mijn tweede vader rond zijn wereldberoemd model en ik vroeg hem “Wat gebeurt er als het linkse steentje in de andere richting kantelt?” Ik bespaar je de details van het verloop van dit gesprek van meer dan vijfentwintig jaar geleden. 

Wel heb ik uiteindelijk mijn eigen ‘oorzaak en gevolg’ model – de Zeeftoren[ii]  – gecreëerd. Dit model werd in 1997 enthousiast door Frank begroet. Eloïse, Edward en Elvire, jullie moeder en ik waren die zomer bij Frank op bezoek op z’n domein in Loganville, nabij Atlanta. Die ontmoeting was dan in feite een van de ‘Root Causes’ van het schrijven van m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’, edoch dit is een ander verhaal.

Jaren geleden leerde ik via het onvolprezen boek van Daniel Ofman “Bezieling en kwaliteit in organisaties”[iii], waarover ik het reeds vroeger een paar keer had, dat je het meest kan leren van iets of iemand die zich in jouw ‘allergie’ bevindt (cf. de Kernkwaliteiten theorie van Daniel Ofman – zie deel IV). 

Op 1 april 2016 werd dan een heus boek ‘Het Kantelingsalfabet’ gepubliceerd, waarvan heel wat hoofdstukken in blog vorm konden gelezen worden op hun website. Dus om te leren vanuit m’n allergie las ik meerdere van die blogs. Ik kon mij niet van de indruk ontdoen dat heel wat van die teksten niet echt nieuw zijn. En dat ze als hoofdstuk in het nieuwe boek werden opgenomen mits af en toe het woord ‘veranderen’ te vervangen door ‘kantelen’, kwestie van consistent te zijn met de hype.

Niet dat die hoofdstukken niet goed geschreven zouden zijn of geen deugdelijke boodschap zouden verspreiden. Dat wil ik helemaal niet beweren. Neem nu (‘om de gedachten te vestigen’ zou Professor Fernand Backes zaliger gezegd hebben) de twee bijdragen van mevrouw Emilie Kuijpers- de Vries: Kantelen naar ZIJN – Keuzes… ?!? en Kantelen naar ZIJN – Comfortzone.

Haar blog[iv] omvat een beschrijving van het proces waarop het Cruciale Dialoogmodel is gebaseerd en dat ik het creatief wisselwerkingsproces noem. Tijdens dit proces wordt een keuze gemaakt en nadien uitgevoerd. Emilie noemt het een proces waarbij hoofd en hart betrokken is en dit is uiteraard ook het geval bij het beleven van het creatief wisselwerkingsproces en de dagelijkse toepassing ervan, de ‘Cruciale dialoog’[v]. Het hoofd komt overeen met de linker lus van het Cruciale Dialoog model dat in verbinding staat met het midden, waar het hart zich bevindt. De rechter lus is dan weer het creëren van de ‘oplossing’, het beslissen (de keuze) en uiteindelijk het uitvoeren van de beslissing, het doen. Om met Paul de Sauvigny de Blot SJ te spreken: er is een wisselwerking tussen het DOEN (Zowel Denken als Uitvoeren) en het ZIJN. Het lichaam van de vlinder is een metafoor voor je ZIJN: jouw Intrinsieke waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten (talent), Doel, Intentie en Engagement.

Het Cruciale Dialoogmodel (Johan Roels 2012)

Haar tweede blog[vi] gaat dan weer over hetgeen ik de mindset of het mentaal model noem. Emilie gaat in dit blog in op de creatie van de ‘mindset’ vanaf onze jonge jaren. Mindset die uiteindelijk het persoonlijk Mentaal Model (opgebouwd uit overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders) of het Wereldbeeld wordt. Stephen Covey gebruikte het begrip Paradigma: “Je ziet niet de wereld zoals die in werkelijkheid is, je ziet de wereld doorheen de brilglazen van je Paradigma (mindset, mentaal model, denkkader)”.  

Even raakt Emilie ook de werking van de Vicieuze Cirkel[vii] aan, maar heel diep gaat ze er niet op in. Wel onderlijnt ze het oh! zo ware en verraderlijke ‘jouw beeld is jouw waarheid’. Ze noemt het mentaal model de comfortzone (dit was nieuw voor mij) en gebruikt een mooie metafoor: je kunt je comfortzone zien als een wc-rolletje waar je door kijkt. Deze metafoor geeft duidelijk de begrensdheid van het mentaal model aan.

Emilie heeft het dus over de tweede fase van het Cruciale Dialoogmodel ‘Appreciatie’ en geeft ook aan hoe die gevormd wordt. De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid, een van de basiscondities van die tweede fase, wordt door haar in de verf gezet. Het is door die nieuwsgierigheid dat we durven uit onze comfortzone (mentaal model) treden en vragen gaan stellen met betrekking tot de comfortzone van de ander. Uit de creatieve wisselwerking tussen de twee comfortzone ’s (mentale modellen) wordt een nieuwe uitgebreidere, sterkere, vollere comfortzone (mentaal model) gecreëerd.

Emilie stelt terecht: ‘je bewustzijn ontwikkelt continu’, wat me dan weer doet denken aan het ‘Valuing Consciousness’ concept van Henry Nelson Wieman en dus aan het door hem ‘ont-dekte’ Creatieve wisselwerkingsproces “that is transforming us as we cannot transform ourselves.”[viii] In feite stelt Wieman dat de expansie van het bewustzijn gebeurt via het creatief dialoogproces, waarin nieuwe perspectieven en interpretatiepatronen worden ontdekt via het mentaal model van de ander en dat sommige van deze worden ingebed in het eigen mentaal model, waardoor dit laatste voller, rijker en groter wordt.

Emilie schrijft: “De essentie is dat je unieke zelf je voortstuwt, altijd, ondanks je ontwikkelde comfortzone”, wat dan weer in Henry Nelson Wieman’s taal wordt: “De essentie is dat je Originele (Creatieve) Zelf je voortstuwt, en dit ondanks je Actuele (Gecreëerde) Zelf.” Indien Creatieve wisselwerking stilvalt, onder meer door de werking van de Vicieuze Cirkel, stellen we ons tevreden met het Gecreëerde Goed (Created Good) en doden we in feite het Creatieve Goed (Creative Good). Puur ZIJN is dan het steeds beleven van binnenuit van het Creatieve wisselwerkingsproces ten koste van de Vicieuze Cirkel,  waardoor ik naadloos terecht kom bij een van mijn slagzinnen: “(CI)² = Continous Improvement through Creative Interchange”.

Zo zien jullie  Eloïse, Edward en Elvire, je kunt inderdaad steeds leren van iets dat je in jouw ‘allergie’ raakt. Ik heb alvast een dot van een metafoor gekregen… een wc-rolletje!

En, laat ons wel wezen, het begrip ‘kantelen’ gebruiken als synoniem voor ‘transformeren’ getuigt van een grote naïviteit. Het publiceren van een boek met honderd schrijvers in een recordtempo kan een hype veroorzaken, edoch geen duurzame transformatie. Mijn derde vader Charles Leroy (Charlie) Palmgren leerde mij in 1998 dat, omdat het zo moeilijk van binnenuit te beleven is wegens het negatieve proces de Vicieuze Cirkel, het creatief wisselwerkingsproces nooit een hype zal worden. Charlie verwoordde het als volgt:

“Seeking to live in authentic interacting, appreciative understanding, creative integrating and continuous transformation will never be popular.”

Charles L. Palmgren

Het belang van Continue Transformatie

Genius is 1 percent inspiration and 99 percent perspiration 

Thomas Edison 

Deze quote van Edison geeft het belang aan van de vierde karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Continu Transformeren. Het van binnenuit beleven van de vorige karakteristieken, die geleid hebben tot de ideeën, oplossingen, besluiten en beslissingen, blijken maar 1 percent van het volledige traject uit te maken. We hebben dus nog een enorme reis voor de boeg. Het beleven van die vierde karakteristiek moet de overige 99 percent waar maken. En de quote van Edison geeft aan dat die reis niet gemakkelijk zal zijn. De creativiteit, die zorgt voor de ideeën, speelt zich af in de ‘ruimte’. Nu moet het ideeën set landen en die start van de ‘lange tocht’ is meestal niet vrij- blijvend. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het idee in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt geschoten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt het idee plots grote hinder in zoverre dat heel wat ideeën uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden; de transformatie is door de wrijving tot stilstand gekomen. 

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wieman’s “two-fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan , met gedrevenheid en hardnekkigheid. Daarbij is niet versagen de boodschap. Anderzijds dient men voortdurende open te staan om te leren wat de continu veranderende werkelijkheid te bieden heeft en dus te durven wijzigingen aanbrengen (indien die werkelijkheid daar om vraagt).

Commitment en Intrinsieke Motivatie, het gouden duo voor Continue  Transformatie

Inzet (commitment) is de bereidheid om alles te doen wat nodig is om de acties die werden gekozen en beloofd te worden uitgevoerd, ook daadwerkelijk te verwezenlijken. Het gaat heel dikwijls om de bereidheid buiten de eigen ‘comfortzone’ te treden. Het gaat dus om onvoorwaardelijke inzet! Intrinsieke motivatie is de prikkel om te doen wat men beloofd heeft te doen. Het is de kracht en reden waarom men elke dag weer opstaat en de handen aan de ploeg slaat.

Wanneer men wel gemotiveerd is en onvoldoende inzet heeft, dan zal de transformatie niet succesvol zijn. Dan is men iemand die wel de correcte droom heeft maar denkt dat die zich wel vanzelf zal realiseren of niet bereid is er zich maximaal voor in te zetten. Hierdoor wordt men vlug ontmoedigd en bereikt men uiteindelijk niet het vooropgestelde doel. Wanneer men wel de bereidheid heeft zich maximaal in te zetten, maar men niet echt een reden heeft om dat blijvend te doen (intrinsieke motivatie), dan zal men ook dan uiteindelijk niet effectief zijn.

Beiden, inzet én intrinsieke motivatie zijn, naast de passie voor het leven, essentieel voor een succesvolle transformatie!

Hoe nu verder?

Om die ideeën tijdens de ruwe landing te beschermen, omvat deze fase als basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid (Deel XXX) en Interafhankelijkheid i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn (Deel XXXI) en als handvatten, stukken gereedschap, vaardigheden of disciplines: 

  1. Herhalen en Evaluatie van de uitvoering van de activiteiten (Deel XXXII);
  2. vragen om en geven van Feedback i.e. Positive Reinforcement en Corrrigeren (Deel XXXIII);
  3. indien nodig Durven Wijzigen (Deel XXXIV);
  4. aandachtig beleven van het ganse proces i.e. het zó belangrijke Procesbewustzijn (Deel XXXV).

Zoals bij de vorige karakteristieken is er ook hier een versterkende wisselwerking tussen de basiscondities en de vaardigheden. Hoe meer een van de vaardigheden van binnenuit wordt beleefd hoe meer een of beide basiscondities versterkt worden; hoe meer de basiscondities versterkt worden hoe meer de vaardigheden worden ingezet. Bijvoorbeeld: zo zal het Herhalen van het beloofde gedrag en de Evaluatie ervan, de basicconditie Vasthoudendheid versterkt worden en door die versterking houdt men ook vast aan de beleving van de vaardigheden, waaronder het geven van Feedback, waardoor de basiscondities Interafhankelijkheid versterkt wordt, wat dan weer …

Personal transformation can and does have global effects. 

As we go, so goes the world, for the world is us. 

The revolution that will save the world is ultimately a personal one. 

Marianne Williamson 


[i] Michael Hainy. Beneath the surface of Bruce Springsteen. https://www.esquire.com/entertainment/a25133821/bruce-springsteen-interview-netflix-broadway-2018/

[ii] http://www.slideshare.net/johanroels33/linked-indiscussion2014-tower

[iii] Daniel Ofman, Bezieling en Kwaliteit in Organisaties. Utrecht-Antwerpen: Kosmos-Z&K Uitgevers, Servire, 1999, blz 31-51.

[iv] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/169-kantelen-naar-zijn-keuzes

[v] Johan Roels. Cruciale dialogen, Het dagdagelijks beleven van ‘Creatieve wisselwerking’. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

[vi] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/178-kantelen-naar-zijn-comfortzone

[vii] Stacie Hagan and Charlie Palmgren. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, MA: Recovery Communications, 1998.

[viii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press, 1958.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVIII

HOE BESLISSEN EN NIET BLIJVEN STEKEN IN BESLUITEN?

One of the things that concerned Bruce was the length of time it took to make his records.  

[…] 

He concluded to change the method, hoping to move faster now.

[…]

”So this time, I got a little Teac four-track cassette machine, and I decided, “I’m gonna record these songs, and if they sound good with just me doing them, then I’ll teach them to the band.”[i]

Story of the making of ‘Nebraska’ – Bruce Springsteen

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, op het einde van deze fase dient er niet alleen besloten te worden met welke ideeën men theoretisch het gewenste doel zou kunnen bereiken, maar ook, en vooral, welke van die ideeën werkelijk zullen worden uitgevoerd. Het is een reflectiepunt in de opeenvolging van de karakteristieken van Creatieve Wisselwerking. Na een warrelende toepassing van de eerste drie: Authentieke InteractieWaarderend Begrijpenen Creatief Integreren is men tot heel wat antwoorden gekomen op de cruciale vraag waarmee het gesprek of de vergadering startte. Men is tot een besluit gekomen wat er aan de cruciale vraag kan gedaan worden. Men heeft echter nog niets effectief gedaan. Met andere woorden, men weet wat men zou kunnen doen – welke de oplossingen zijn – maar er is nog niets beslist, laat staan uitgevoerd. Men heeft besloten wat er allemaal kan gebeuren en dit alles ‘hangt nog in de lucht’. Ik noem dit, indien het daarbij blijft: “Blijven hangen in besluiten.” In dat geval is ook volgende gekende uitdrukking van toepassing: “Ze dronken een glas, ze deden een plas en alles bleef zoals het was.”

Whether you think you can, 

or whether you think you can’t, 

you’re probably right. 

Henry Ford 

Het wezenlijk verschil tussen besluiten en beslissen

Deze twee begrippen zijn wezenlijk verschillend, hoewel ze in het dagelijkse gebruik vaak door elkaar worden gebruikt. Er is ook meestal sprake van een opvolging van beiden: besluiten vooraleer te beslissen. Ik heb meermaals meegemaakt dat op het eind van een gesprek of vergadering een besluit werd geformuleerd maar niets beslist werd, hoewel sommige van de deelnemers in de waan waren dat er wel degelijk iets beslist was. Het lijkt mij dus nuttig om even bij deze twee, aan elkaar verwante begrippen, stil te staan. Bij besluiten ligt het accent op na rijp beraad komen tot een set mogelijke alternatieven, bij beslissen ligt de nadruk op het doorhakken van knopen, zodat duidelijk wordt wie, wat gaat waar doen, wanneer en wie voor een en ander verantwoordelijk is.

Besluiten en beslissen dienen in het kader van Creatieve wisselwerking duidelijk van elkaar gescheiden te worden, al was het maar ‘in de tijd’. Nogmaals eerst besluiten, dan beslissen. Besluiten hoort bij de derde karakteristiek van Creatief Integreren en omvat dus een set oplossingen. De belangrijkste regel bij creativiteit is heel eenvoudig: zoek nog oplossingen. Zelfs een individu mag niet tevreden zijn vooraleer zij of hij niet minstens drie alternatieve oplossingen heeft. In een groep wordt men zo uiteraard creatief en komt men op die manier, op het einde van het beleven van de derde karakteristiek, tot een vat vol oplossingen. Die oplossingen vormen samen het besluit!

Het is inderdaad zo dat wanneer iemand of de groep zegt: “Ik heb besloten om…” of “Wij hebben besloten dat…” er in feite nog niets werd beslist. Maar soms interpreteren we dat ‘wat besloten werd’ ook wel zal uitgevoerd worden. In veel gevallen komt men later bedrogen uit. Er werd wel besloten en er werd niet beslist dat wat besloten werd, ook zou worden uitgevoerd. 

Kortom, wanneer we op het eind van een dialoog besluiten dan het vat mogelijke oplossingen voldoende is, dan wordt het ‘passieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel afgerond. Het is de afronding van een oordeelsvorming (fase een en twee) en van het zoeken en vinden van een set oplossingen voor het probleem (fase 3). Het besluit is een gedeelde mening over wat er zou kunnen gebeuren. Het besluit geeft een vorm aan wat wenselijk is, en in het beste geval een duidelijke intentie: “Dit zullen we doen!” 

Maar zullen we dit ook doen?!? Dit is nog niet beslist! Niets doen is namelijk stukken makkelijker dan tot actie overgaan. Blijven steken in het besluiten is wanneer men zegt: “Ik wil er nog even over nadenken en kom er later op terug”. Veelal is er geen ‘later’. Besluiten om het anders aan te pakken brengt spanning met zich mee. 

Later is de gemakkelijkste weg om de spanning 

die het nu met zich meebrengt te verminderen. 

Maar later leidt zelden tot de actie 

die wij nodig hebben om te veranderen.

Wanneer je te maken krijgt men de spanning van nu, 

veroorzaakt door de urgentie van de actie, 

leun in de richting van meer spanning, niet minder.

– Seth Godin[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer we beslissen, zetten we een stap naar de uitvoering. Een stap naar het ‘actieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel, naar de vierde fase. Beslissen betekent dat er duidelijke afspraken worden gemaakt rond wat besloten is. Met andere woorden: beslissen betekent duidelijke afspraken maken rond de cruciale vragen met betrekking tot het uitvoeren van het besluit. Het antwoord op de “wat? vraag” is reeds gekend, want dat is het besluit. Nu moet er beslist worden: “Wie doet dit wat?”, “Wanneer?”, “Waar?”, “Hoe?” (met welke middelen?) en voornamelijk: “Wie neemt de verantwoordelijkheid?” 

Die vragen dienen een antwoord te krijgen gedurende een reflectiemoment dat ik visueel aanduid met een ‘staande acht binnen de liggende acht’:

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer het een interne dialoog betreft, is het duidelijk dat diegene die a) de hamvraag gesteld heeft, b) besloten heeft wat er kan aan gedaan worden ook c) dient te antwoorden op bovenstaande reflectie vragen. Laten we eens een simpel voorbeeld geven. Stel (let wel; ik gebruik het woord ‘stel’) dat het Eloïse op een bepaald ogenblik door haar weegschaal en haar lintmeter duidelijk wordt dat er iets aan haar gewicht dient gedaan te worden. Dan is haar cruciale vraag voor de hand liggend: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik x kg afval?” Zij start daartoe een interne dialoog en informeert zich over de verschillende mogelijkheden en besluit op een gegeven moment wat ze allemaal zou kunnen doen om haar gewicht onder controle te krijgen. De Wat is op dat ogenblik duidelijk. De Wie eigenlijk ook; het is de eigenaar van de vraag! De WanneerWaar en Hoe dienen nog een duidelijk te worden. Wie verantwoordelijk is voor de opvolging, daar kan geen twijfel over bestaan. In dit voorbeeld is Eloïse de enige verantwoordelijke is voor haar gedrag.

Wanneer het een groepsgebeuren betreft, is het jullie hopelijk duidelijk dat die beslissing in onderling overleg dient genomen te worden. Dit is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. Daarbij mogen wij ook niet vergeten dat men eigenlijk niet voor een ander kan beslissen indien het gaat over het oplossen van een persoonlijk probleem. Bij het oplossen van een probleem binnen een organisatie kan op dit precieze moment van de Cruciale Dialoog één van de regels, met name “iedereen bevindt zich op hetzelfde niveau”, effectief doorbroken worden. Dat is niet per se slecht. We leven nog altijd in een hiërarchische maatschappij, waar er nog steeds ‘bazen’ zijn. Maar die zijn dan ook verantwoordelijk voor hun beslissing. 

Een concreet voorbeeld. In een dialoog rond het gedrag van een van jullie, Eloïse, Edward en Elvire, is het nogal eens zo dat jullie moeder, op het einde van het gesprek met een van jullie, beslist dat deze in de toekomst iets op een bepaalde manier moet doen. Jullie (Daphne en Elvire bijvoorbeeld) zijn tot het gezamenlijke besluit gekomen dat een specifieke manier de beste en ook de veiligste manier is om een specifieke taak (het wassen van fijn linnen, bijvoorbeeld) uit te voeren. Die taak en wijze van uitvoeren is voor beiden duidelijk: de taakstappen die nodig zijn, de eventuele persoonlijke beschermingsmiddelen die zullen gedragen worden, de middelen (soort wasmiddel) die zullen gebruikt worden, de randvoorwaarden (was temperatuur, …) enz. Wanneer Daphne beslist dat Elvire het in de toekomst effectief zo zal doen, dan beslist Daphne ook die instructies duidelijk te maken, de middelen ter beschikking te stellen en de taakuitvoering in de toekomst op te volgen. Dat is haar verantwoordelijkheid. Het is aan Elvire om te beslissen die instructies te volgen en die middelen effectief te gebruiken. Dat is dan weer Elvire’s verantwoordelijkheid. 

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het passieve gedeelte van de dialoog afronden en dan ook effectief uit elkaar gaan. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er is immers niet beslist iets werkelijk te doen. Je kunt daardoor niet aangesproken worden op wat er besloten is. Je hebt namelijk niets beslist, of anders gesteld, je hebt je tot niets verbonden. Wanneer er een beslissing werd genomen – in veel gevallen heb je (of de ander, het hangt ervan af wie ‘de baas’ is, of in het beste geval gezamenlijk) beslist – dan hebben de deelnemers elk een verantwoordelijkheid opgenomen. Er dient iets te gebeuren, de creatiespanning is aanwezig. Het is de spanning waarover Seth Godin het in z’n hierboven geciteerde quote heeft. Beide betrokkenen weten bovendien dat zij op hun verantwoordelijkheid kunnen worden aangesproken. Men leunt zo inderdaad naar meer spanning!

Hoe beslissen?

Uitzonderlijk belangrijk is dat vooraleer te beslissen de haalbaarheid van de uitvoering van de gevonden ideeën wordt nagegaan. Het is zinloos iets te beslissen dat niet haalbaar is. Dus moet er op het einde van het gesprek, het passieve gedeelte van de dialoog, worden nagegaan hoe het zit met de basiselementen van de vierde karakteristiek Transformatie. Eerst en vooral wordt nagegaan of de nodige middelen om het besluit te kunnen uitvoeren wel degelijk aanwezig zijn. 

Concreet: heeft diegene die een besluit werkelijk moet uitvoeren, de nodige tijd, kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om wat besloten werd ook te kunnen uitvoeren? Het heeft dus te maken met het belangrijke drieluik: KennenKunnen en Willen. Dus gaan de gesprekspartners na of bij de uitvoerder en de opvolger dit drieluik in voldoende mate aanwezig is. Er moet daar duidelijkheid over zijn vooraleer er effectief kan beslist worden.

Vooraleer effectief te beslissen projecteert men als het ware het besluit in de toekomst en gaat na of de nodige middelen aanwezig zijn om het besluit überhaupt te kunnen realiseren. Bovendien dient te worden nagegaan of voor iedereen het actieplan duidelijk en uitvoerbaar is, welke de specifieke aanpak is, welke de strategie is. Enkel indien het antwoord op deze projectie positief is, kan er beslist worden. Zo kan de beslissing in stappen worden onderverdeeld. Zo kan de strategie de volgende zijn: eerst de nodige opleiding verstrekken, intussen de middelen voorzien en dan overgaan tot uitvoering na duidelijk afgesproken te hebben, wie, wat, wanneer uitvoert én controleert. 

Ten slotte dient nagegaan te worden wat de gevolgen zullen zijn. De niet-materiële gevolgen en deze voor derde partijen dienen precies te worden beschreven.

De valkuil bij beslissen

De valkuil bij beslissen heeft veel te maken met het ego van de beslisser. Als het ego van de hoogte manager gekoppeld is aan ‘zijn’ oplossing, dan is het bijna onmogelijk om later nog tijdig en voldoende bij te sturen.  Het drama van ‘oordelen en beslissen’ van een topmanager is dat diens oordeel vaak leidt naar moeilijk te veranderen beslissingen. Laat ik dit duidelijk maken met een anekdote over m’n eerste directeur Nicolas Kopylov, waarover ik het in het vorig deel al uitvoerig had. Zoals reeds gesteld zou ik een boekje kunnen vullen met mijn herinneringen aan Nicolas.

Nicolas Kopylov was een schrandere directeur die altijd deed alsof hij de opdrachten van de Parijse zetel opvolgde en tegelijkertijd zijn eigen goesting deed. Ook heeft hij mij meermaals voor z’n kar gespannen. Het dient gezegd dat ik door die ervaringen wel enorm veel heb geleerd. Ooit werd Nicolas gevraagd om met een drietal van zijn ‘volgelingen’ naar Parijs te komen teneinde een uiteenzetting van de CEO over de toekomst en de nodige veranderingen van de groep PCUK (Produits Chimiques Ugine Kuhlmann) te aanhoren. Het was op een zaterdag en heel vroeg spoorden we met het door Nicolas samengestelde viertal vanuit Gent, via Brussel naar Parijs. Om tien uur was de uiteenzetting en om één uur waren we terug in de restaurantwagen van de exprestrein terug naar Brussel. Nicolas vroeg wat ik van de uiteenzetting van de CEO vond en of we met diens ideeën iets konden doen in Rieme. De CEO had mij overtuigd en dus zei ik dat ook. Ik zou dus de richtlijnen – die neerkwamen op een vorm van Participatief Management – in mijn zwavelzuur afdelingen in voege brengen. Toen zei Kopylov: “Dat ga je niet doen!” Ik was stomverbaasd, de CEO had toch gesteld dat het ‘vijf voor twaalf was’? Nicolas vervolgde: “Wat de CEO vertelde kan allemaal wel waar zijn voor de andere (Franse) bedrijven, maar wij in Rieme hebben dat niet van doen.” Ik riposteerde nog: “Maar, mijnheer Kopylov, de CEO heeft toch gezegd dat we hem de voortgang dienen te rapporteren?!?” Kopylov: “Wat ben je toch nog groen achter je oren, Johan, ik kan wel een rapport in het Frans schrijven hoor en rapporteren wat de CEO wenst te lezen.” Het was mijn eerste ervaring met wat ik later, door toedoen van Daryl Conner, het ‘zwarte gat’ ben gaan noemen [iii]

Toen ik Nicolas Kopylov er later op wees dat volgens mij de feiten aantoonden dat de CEO het toch wel aan het rechte eind had gehad, antwoorde Nicolas: “Ik heb een beslissing genomen, Johan, val me nu niet lastig met de feiten!”

De opeenvolgende condities met betrekking tot het besluit en de beslissing op het einde van het passieve gedeelte van dialoog of om het even welke andere toepassing van Creatieve wisselwerking zijn: 

  • Wees helder. Beide gesprekpartners zijn duidelijk met betrekking tot de vragen: “Wat hebben we besloten?” “Welke zijn onze intenties?”;
  • Formuleer deze besluiten zeer helder en zorg voor consensus over de formulering;
  • Formuleer vervolgens de beslissingen kort en krachtig, in concrete en actieve termen;
  • Wees duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is;
  • Kom ook overeen wie, wie, over wat zal aanspreken (met betrekking tot de uitvoering van de beslissing) en ook hoe en wanneer.

Samenvatting

Beslissen gaat over het uitvoeren van een select deel van de besluiten. Het verschil tussen zogenaamde winners en losers ligt onder meer in het feit dat winners een select deel van goede ideeën uitvoeren en losers ze alle trachten uit te voeren[iv]. Daarbij worden besluiten concreet zodat men er ook zeker van is dat ze effectief uitgevoerd worden. Hiervoor is het zinvol om bij elke beslissing minstens onderstaande punten te bepalen: 

  • Wie is de eigenaar? (Wie zorgt ervoor dat er iets mee gebeurt? Wie volgt de uitvoering op?) 
  • Wie doet wat? (Hoe concreter, hoe beter. Uiteraard word er voor gezorgd dat de diverse besluiten realiseerbaar zijn.) 
  • Tegen wanneer? (Wanneer is het af? Wanneer kan het geëvalueerd worden? Zijn er tussenevaluaties?) 
  • Hoe? (Wat zijn de modaliteiten? Binnen welke voorwaarden, procedures, regelgeving, budgetten…) 
  • Welke zijn de voorzienbare gevolgen en voor wie? (Welke gevolgen zal de uitvoering van dit besluit hebben en wie zal betrokken zijn?)
  • Wie moet er op de hoogte zijn? (en wie brengt deze personen op de hoogte?)
  • Wat als…? (Voorzie alternatieven als de uitvoering niet kan verlopen zoals voorzien.) 

Het is geraadzaam om van de beslissingen een verslag te maken. Dit verslag omvat voor elke beslissing tot uitvoeren van een van de besluiten bovenstaande lijst en dit op een eenduidige, transparante en openbare manier. Het beslissingsverslag dient door iedereen die betrokken is consulteerbaar te zijn. Het wordt ook gebruikt om de uitvoering van de beslissingen betreffende de besluiten op te volgen gedurende de beleving van de laatste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingContinu Transformeren.


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen.

[ii] https://seths.blog/2015/06/the-tension-of-now/ geraadpleegd op 15 april 2019.

[iii] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, Random House, Inc. 1993. Bladzijden 117-121.

[iv] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden 130-132.