2006 startte met een Kick-off meeting van het project “Beyond Loss Control 2006: Le Comportement” van Total Belgium waar we samenwerkten met directeur veiligheid, Patrick Simons, diens adjunct Roland Van Laere en een Frans consultant, Alain Lejeau. Patrick ging voor een eigen product dat hij samen met Alain en mezelf wou creëren. Doorheen het ganse jaar werd aan dit project – dat in feite een drieluik was – gewerkt. In het eerste luik werd naar de oorzaken en de remedies van ongevallen binnen Total Belgium gezocht. Door een enquête bureau werd ook een telefonische bevraging van Total Belgium medewerkers gedaan. Daarenboven heel wat bezoeken aan depots en TB stations en interviews met werknemers aldaar om een beeld te krijgen van de huidige situatie. Het project deed me veel denken aan het ‘3D’ project van de hoofdzetel van Total (zie hoger – 3e Professionele leven, Deel II). Uit dit alles diende een nieuwe aanpak te worden gepuurd. Ik vond het een hele uitdaging.

Ook volgende nieuwe projecten werden gestart: Oiltanking Antwerpen (een tweedaagse ‘Cruciale dialogen’ tbv directie), Daikin Oostende (Veiligheid van binnen uit), Decosteel (Optimalisatie Veilig Gedrag), Arteco (Optimalisatie Veilig gedrag), Tailored Blank Arcelor groep (OHSAS project in samenwerking met BVQI), Umicore France (Usine de Viviez), Taminco (Veiligheid is een waarde!), TiB Gent (Beyond VCA). Andere projecten werden verder gezet zoals bij Eternit, TPE en FAO (2 daagse Incidentenanalyse) en de TRA (Loss Control drie daagse).

De langverwachte APSYS aanpak startte met een drie tal dagen interviews van medewerkers van de Total Raffinaderij Antwerpen, nadien een pilot sessie voor het Uitgebreid Directie Comité. Het project werd TGV (Total Gedrag voor Veiligheid) gedoopt, het zou over twee jaar lopen.

Het jarenlange werken aan hoog tempo begon zijn tol te eisen. Ik besliste om meer nachtrust in te bouwen… Het was, achteraf bekeken, een eerste signaal van wat later een burn-out en nog later een diepe depressie zou worden. Toen dacht ik dat een paar uur meer nachtrust de oplossing zou zijn. Door deze situatie besliste ik noodgedwongen het ‘fine tunen’ van het Cruciale Dialogen Model en het schrijven van de opvolger van ‘Creatieve wisselwerking’, die ik al ‘Cruciale dialogen’ had gedoopt, op ‘the back burner’ te plaatsen.

In het voorjaar, met voorbereidende presentaties in de school zelf, twee dagen causerieën voor zesdes van het college OLV Ten Doorn in Longfaye en een volle week Rasen (Italië). In Rasen verzorgde ik in totaal zeven causerieën. Dit was te veel van het goede en ik informeerde Dirk Onghenae dat hij voor het volgend jaar niet meer op mij kon rekenen. “Trop is teveel en teveel is trop” beweerde Van den Boeynants ooit.

Toch werden dat voorjaar oudere beloftes ingelost: een workshop voor het Provinciaal Veiligheidsinstuut congres in Malle: “Evolutie van een Loss Control naar een Welzijnscultuur.” en een Key Note presentatie voor de Kamer Van Koophandel in Hasselt: “Hoe onveilig gewoontegedrag ombuigen?”

Begin maart startte het eigenlijke TGV project voor de TRA. Na de interviews waren twee modules van de aanpak van Pierre-Yves (Routine en gebrek aan proactiviteit) weerhouden voor de opleidingen van het jaar 2006. Eerst waren de leidinggevenden aan de beurt: vier dag sessies in relatief grote groepen . Mensen waren verrast wegens de bottom-up aanpak en hadden nogal wat kritiek op het verdere programma wat de opleiding van ploegmensen betrof (op zaterdag/zondag omdat dan de ploegen voltallig waren – een spin off van het premiesysteem…). Het feit dat Jean Marc Sohier, die de introductie gaf, nog steeds verre van populair was, gaf aanleiding tot heel wat ‘pispaal’ reacties gedurende deze opleidingen. Ondertussen was het duidelijk dat het positief effect van ‘Seneffe’ volledig teniet was gegaan.

Het laatste gesprek acquisitiegesprek bij de TRN in Vlissingen verliep stroef, zoals ik had voorzien. Zij zouden enkel de kersen uit de APSYS pap halen om hun eigen product te verbeteren. Pierre-Yves was verrast door de ‘zuinigheid’ van de Zeeuws-Vlamingen. Ik niet, ‘ons’ Rita is per slot van rekening een Zeeuwse, en bovendien lag het ook aan de ‘van buiten naar binnen’ aanpak: a) van het product zelf en b) van de Parijse hoofdzetel die aandrong om APSYS onder de arm te nemen.

In het kader van het TBA “OHSAS-Cornerstones’ project werd een tweedaagse opleiding door ons gegeven rond dit thema met een internationaal gezelschap waaronder twee waarnemers en drie BVQI mensen, die later de verschillende TBA bedrijven zouden auditen. Het begon mij te dagen dat BVQI het project zou ‘inpikken’. Ik rouwde daar echt niet om, mede omdat het een typisch project was van m’n tweede professionele leven.

Voor de Bussiness Unit Bâtiment van Umicore werd in april in hun fabriek van Viviez gedurende twee dagen interviews afgenomen teneinde de huidige cultuur te kunnen schetsen. Onze visie werd in mei aan de directie voorgesteld. Die directie had ook andere consultants gevraagd een voorstel te doen mbt een programma rond gedragsverandering. Onze insteek ‘van binnen naar buiten’ en met eerst gedragsverandering van (hoger) leidinggevenden zelf, wordt maar matig gesmaakt, is mijn indruk. Het is wel de invulling waarvoor ik in m’n derde professionele leven had gekozen. In juni zou het verdict vallen. Mijn intuïtie vertelde mij dat deze opdracht mij niet zou toekomen en die bedroog mij ook die keer niet.

De TGV sessies voor uitvoerenden verliepen nog moeizamer dan ik had verwacht. Jean-Marc Sohier had gekozen voor Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine’s aanpak omdat die nogal sterk met de vinger naar het gedrag van de uitvoerenden wees. De reacties van de uitvoerenden tijdens de sessies logen er niet om. Ook zij hadden verhalen die het gedrag van leidinggevenden en niet in het minst van Jean-Marc Sohier zelf, in een niet zo gunstig daglicht plaatsten. De opleidingen van de operators gingen uiteindelijk op een zondagen door, die van de onderhoudsmensen op weekdagen.

Het contrast tussen eigen opleidingen die hetzelfde thema behandelden (Optimalisatie Veilig Gedrag), edoch met een introductie tot cruciale dialoog, en de format van APSYS (PY Fichet-Clairfontaine) werd duidelijk bij de opleiding voor SEPPIC en eigenlijk nog meer bij Decosteel.

Een nieuwe opdracht voor Arkema Lavera kwam letterlijk uit de lucht vallen. Patrick Abadie wou het ISRS gebeuren nieuw leven inblazen. De Parijse directie had namelijk de eis van het behalen van het niveau 8 in het vooruitzicht gesteld en m’n eerste opdracht was de zogenaamde ‘element managers’ bij te spijkeren en te motiveren. Teneinde deze hun opdracht binnen het ISRS gebeuren terug ter harte zouden nemen. Hoewel de vraag gekoppeld was aan een product uit m’n tweede Professionele leven, aanvaardde ik toch de opdracht. Patrick en ik zaten op dezelfde golflengte en hij wou geen andere deze moeilijke opdracht laten uitvoeren. Ik besloot zijn vertrouwen niet te beschamen. Ik maakte hem wel duidelijk dat excentrieke motivatie niet werkt!

In mei werd ik gevraagd om een workshop te begeleiden in Malaga voor de groep ‘Oiltanking’. Dit was een spin-off van m’n opleidingen “Cruciale dialogen op de werkvloer” in Antwerpen.

In juni nieuwe opdrachten tbv Antwerpen Degussa: ‘Incidentenanalyse’. Dit waren een tiental cursussen van een dagdeel. Daarnaast ook een tweedaagse Loss Control voor FAO en het eerste gedeelte van een base line audit voor Arkema Lavéra. Die laatste bracht aan het licht dat het ISRS gebeuren als een kaartenhuisje in elkaar was gezakt en dus opnieuw diende opgebouwd te worden. Ik begreep waarom Patrick mij met die opdracht vereerd had. In oktober zou het tweede gedeelte volgen. We hoopten dat sommige elementen gedurende de zomer heropgestart zouden worden.

Begin juli was het eerste gedeelte van het Total Belgium project afgewerkt en werden meerdere dagen besteed aan het verwerken van alle verzamelde data. Dit met een werkgroep bestaande uit Total Belgium Managers (vier) en twee consultants (Lejeau en mezelf). Een hele klus en ik voelde dat ik bijna op m’n tandvlees zat. De opdracht werd door Patrick Simons als volgt gedefinieerd: “Définir des principes de base d’outils pédagogiques en matière de comportement pour les employés en stations et dépôts.” Het zou dus een product worden van het derde paradigma in Veiligheid. Aan mij om er voor te zorgen dat het een ‘van binnen naar buiten’ aanpak zou worden.

Hoewel bekaf stond er nog voor het verlof een uitzonderlijke tweedaagse op het programma t.b.v. McBride Etaimpuis. Patrick Vanderstichel, die ik kende van Yplon/McBride Ieper, was daar als Plant Manager terecht gekomen en had mij gevraagd een tweedaagse “Dialogues Significatif” te animeren. Gedurende die tweedaagse werd er gedurende de tweede dag uitvoerig gebruik gemaakt van de brainstormingsmethodiek van Synectics, die ik van Charlie Palmgren had geleerd en die ook beschreven is in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’.

Philippe Miclotte, opvolger van Kris Notebaert, had samen met Dirk Vandenberghe beslist om alle TBA plants door BVQI te laten auditen volgens de OHSAS norm. Gezien het ganse Veiligheidshandboek, op vraag van Dirk, was opgebouwd met behulp van zijn (Decosteel) Cornerstones, diende die hertaald te worden naar die norm. Omdat ik zowat alle veiligheidssystemen kon uitschrijven volgens alle toen bestaande normen, vroeg Philippe mij die vertaalslag gedurende het verlof te maken.

Bij Decosteel Geel werd het stuurcomité ‘Veilig gedrag’ opgenomen in hun TPM gebeuren, wat ik zeer zinvol vond. Alle lopende transformatieprocessen in een bedrijf dienen opgevolgd te worden door één stuurcomité en dit ‘van binnen uit’. Decosteel bewezen de managers eens te meer – zelfs nu Dirk Vandenberghe Decosteel ingeruild had voor TBA – dat ze de boodschap niet alleen begrepen hadden maar ook beleefden. Ooit was ik door Dirk ingehaald om op twee jaar de ongevallencijfers van z’n bedrijf te halveren. Door zich vast te bijten in de materie was Dirk er met z’n mensen in geslaagd om ‘zero’ te behalen. Omdat Dirk naast de know-how ook de passie had doorgegeven, heeft dit bedrijf meer dan tien jaar geen enkel ongeval met werkverlet gehad.

In die zomer kwam Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine voor een week naar Lembeke om samen een synthese te maken van de sensibilisatiefase en een voorstel te doen voor de operationele fase van het project Total Gedrag door Veiligheid (TGV). Hoewel de naam doet vermoeden dat het een sneltreinvaart zou lopen, was de realiteit helemaal anders. De arenden hadden lood in de vleugels. Ook werd met Pierre-Yves m’n voor zijn rekening uit te voeren prestatie in Polen voor een afdeling van Rhodia doorgenomen. Ten slotte werd hem inzicht gegeven in onze Synerchange International aanpak van de transformatie van gedrag. Op het einde van de week hadden we een vergadering met de CoPil (Comité de Pilotage) van de TRA.

Begin augustus hadden we een werkvergadering in Brussel bij Total Belgium met Alain Lejeu, Patrick Simons en Roland Van Laere om de acties na de studie te bespreken. Met zowat alles dat ik voorstelde ging Alain akkoord, daardoor schoot de vergadering goed op. Patrick Simons was bang dat ik ‘te ver zou gaan’ en maakte me diets dat ze ‘simpele tools’ nodig hadden. Deze modules werden uiteindelijk op 22 augustus voorgesteld. Naast een introductie module, die door Alain Lejeau was uitgewerkt, werden alle andere (angst in de organisatie, haast, het niet onderkennen van het risico, kritieke taak analyse, routine en gedrag op de werkvloer) door mij gecreëerd.

Ook in die maand werd er (eindelijk) gestart met het uitrollen van het APSYS programma bij TRN (Total Raffinaderij Antwerpen) en dus met het afnemen van een serie interviews.

Eind die maand trokken we dan naar Gorzow (Polen) voor een twee daagse training HSE Leadership bij Rhodia Polen en een ééndaagse ‘Behavioral Contacts’ opleiding met een goede dosis Cruciale Dialogen elementen. Die driedaagse kreeg een uiterst goede evaluatie. Een Franse observator, de heer Laurent, van Rhodia France bleek een adjunct te zijn van Jean-Pierre Perrez, die ik z’n twintig jaar eerder wegwijs in Rieme had gemaakt toen hij daar als onderdirecteur terecht gekomen was in het begin van z’n carrière.

Begin september werden gedurende een tweedaagse alle modules voorgesteld aan het stuurcomité van Total Belgium, dat voor de gelegenheid aangevuld was met een zestal managers van tankstations en dépôts. De modules werden gevalideerd en zouden nadien uitgerold worden door leden van het stuurcomité. Daartoe werden in september nog coaching en opleidingsdagen verzorgd (twee modules per dag).

De klassieke Loss Control opleidingen voor de TRA werden in september verstrekt. Daarenboven werden naast de APSYS modules, waarvan de opleidingen na de zomermaanden hervatten, ook bijkomende opleidingen ‘TGV-facilitatoren’ ontwikkeld en gegeven.

FAO hield het bij een tweedaagse ‘Incidentenonderzoek’ en een tweedaagse ‘Loss Control’.

In oktober gaf het tweede gedeelte van de base line ISRS audit in Arkema Lavéra geen echt beter beeld te zien. De resultaten van de audit gaven aan dat er de komende twee jaar veel werk aan de winkel zou zijn, indien men het door de groepsdirectie gewenste niveau wou halen. Dit niveau werd gekenmerkt door 8/8/8: niveau 8 in de 8ste maand van 2008.

Voor Daikin ontwikkelden we een nieuw programma voor hun ‘engineers’: “Veiligheid van binnenuit II”. Dit programma werd vijfmaal gegeven.

Het APSYS programma ondervond in TRN nogal wat weerstand, wat ik overigens had voorspeld. Een opleiding van de facilitatoren “Optimaliseren veilig gedrag’ zou daar wat verandering dienen in te brengen. De opleidingen naar de werknemers toe zouden door eigen mensen (de ‘facilitatoren’) verstrekt worden.

Naast de tankstations en dépôts was het smeerolie bedrijf van Total Belgium vragende partij mbt een aangepaste ‘Optimalisatie Veilig Gedrag’ opleiding. Die opleidingen verliepen in een heel goede sfeer. Het werd al duidelijk dat de Hiërarchische lijn opzag tegen het bijkomend werk. Mensen aanspreken op hun gedrag werd nog steeds gezien als ‘bijkomend werk’ …

Van hun kant werden de modules van Total Belgium na wat testruns gefinaliseerd, er werd ook beslist om een nieuwe module ‘Dialoog’ toe te voegen. Het totaal pakket had daardoor een stevig ‘van binnen naar buiten gehalte’, wat niet kon gezegd worden van de APSYS aanpak.

Electrabel Oost werd een nieuwe klant. Na de opleiding voor de Onderhoudsgroep van Oost-Vlaanderen waren zij vragende partij voor een opleiding Optimalisatie Veilig Gedrag. Er werd een pilot opleiding gegeven ten behoeve van het Top Management, waarna zou worden beslist of er met mij zou worden doorgegaan.

Voor alle bedrijven van Tailored Blank Arcelor werd in Luik een tweedaagse verzorgd in de Holiday Inn met presentaties van de actieplannen van de verschillende vestigingen. De mix ‘Ohsas-Cornerstones’ was een feit en het werd ook duidelijk, gezien de verschuiving naar OHSAS 18001 en het daar aan gekoppeld audit gebeuren dat de consultant voor de toekomst het auditing bedrijf zou worden. Dus zou BVQI geleidelijk mijn rol overnemen. Voorlopig bleven we nog wel eendaagse opleidingen geven voor de Hiërarchisch lijn van de Belgische vestiging in Genk. Ook werden de cornerstones uitgebreid en terug gestroomlijnd met het OHSAS gebeuren. Dit dossier werd afgewerkt op de laatste dag van het jaar.

Voor de directie van Total Belgium werd een presentatie ivm de kracht van de diversiteit gegeven en voor Taminco ‘najaarworkshops’ rond de jaaractieplannen van 2007.

Onze inspanningen voor Oiltanking leidden in december tot een serie opleidingen “Veilig gedrag op de Werkplek” en op het einde daarvan werd beslist in 2007 door te gaan met het project.

De dertig, wel heel moeilijke sessies, TGV voor de TRA werden gevolgd door een viertal sessies voor het effectief voeren van TGV contacten, de stap voor het effectief toepassen van de kennis op het terrein. Ook hier bleek duidelijk dat er heel wat weerstand tegen de verandering was. Operators zagen er tegen op om collega’s over hun gedrag aan te spreken en nog meer om e.e.a. vast te leggen. “Wij zijn de politie niet!” was hun boodschap! De eerste serie opleidingen (30) in de TRA werd geëvalueerd door de stuurgroep TGV met onder meer Jean-Marc Sohier en Paul Vermeiren. Er werd beslist, niettegenstaande de negatieve sfeer en aversie voor het project door de basis toch met de tweede serie (twee nieuwe modules) door te gaan in 2007, edoch wegens de voorziene onderhoudsstilstanden zouden die plaats vinden vanaf september 2007.

 

2007 startte met opleidingen: voor Arteco op vraag van Plant Manager Geer De Waele (een divisie van Total Belgium) “Risicobeheersing door Optimalisatie van Veilig Gedrag”, een dag herbezinning voor het management van Eternit: “Back to Basics – Value Based Safety’ en met een opleiding voor de laatste groep observatoren in het TGV programma bij de TRA.

TRN werd verder ondersteund met onze inbreng in de module ‘Haast’.

Patrick Simons (Total Belgium) was nu vragende partij om opleidingen te verzorgen in een afgeleid programma van het ISRS voor kleinere bedrijven: I3SRS. Dit was dus een terugkeer naar m’n tweede leven en dit viel tegen: veel te theoretisch en te statisch, toch kreeg ik goede evaluaties van de deelnemer

FAO een klassieke tweedaagse ‘Loss Control” met inbreng van een Dialoog gedeelte.

Voor rekening van Arkema Lavéra werd op uitdrukkelijke vraag van Patrick Adabie een ouderwetse ‘audit à blanc’ doorgevoerd. Daaruit bleek dat men jaren verzuimd had basisopleiding in Loss Control te voorzien, dus… werden we gevraagd om meerdere tweedaagse ISRS sessies te verzorgen. De Frank Bird tactiek bleek nog steeds te werken. Ze vroegen bij DNV een offerte aan en … kozen uiteindelijk voor mij. Ik aanvaardde de opdracht met ‘mixed feelings’. Vooral omdat het lastenboek van de opleiding, opgelegd door DNV, bol stond van theoretische uiteenzettingen. De recente ervaringen bij Total Belgium (I3SRS) leerden mij dat ISRS cursussen, waarvan het lastenboek door het systeem zelf is vastgelegd, per definitie nogal saai zijn wegens te weinig interactie en mogelijkheid tot oefenen. Die cursussen zijn zelfs stukken saaier dan deze die ik in m’n tweede leven zelf gaf binnen het ISRS gebeuren. Dit kwam omdat ik toen meer vrijheidsgraden had. Nu werden we geleefd door het oude Loss Control paradigma dat DNV nog aankleefde. Dit bleek uiteindelijk niet goed te zijn voor mijn gezondheid…

Voor Filiep Spriet van ESP gaven we in Geel onze opleiding “Veiligheid & Gedrag”: zes dagsessies en het gedragsprogramma bij Oiltanking Antwerpen – vergaderingen met de stuurgroep en tien groepen uitvoerenden – werd voortgezegd. Door de stuurgroep werd het belang van dialoog in het kader van gedragsverandering ingezien en er werd me gevraagd een bijkomende reeks opleidingen ‘Cruciale dialogen’ te geven.

Ook de Electrabel Oost opleidingen “Safety Behavior” werden hervat. Dit zijn half daagse opleidingen rond twee modules ‘haast’ en ‘het niet doorgeven van informatie’ met als cases: ‘The herald of Free Entreprise” en ‘Piper Alpha”. Geïnspireerd door de aanpak van APSYS (Pierre-Yves Fichet-Clairefontaine), voegden we er heel wat elementen van creatieve wisselwerking in het algemeen en cruciale dialogen in het bijzonder aan toe. Die opleidingen sloegen heel wat beter aan dan de opleidingen die ik diende te geven bij Total Raffinaderij Antwerpen, waar de ‘pure’ APSYS aanpak regel was. Toch bleven de werknemers argwanend en zagen ze ook binnen Electrabel vooral de ‘van buiten naar binnen’ aanpak, en dat zorgde voor ‘het zwarte gat’ en nogal wat wrevel. In totaal werden er een 30 sessies gegeven in Vilvoorde, Mol, Langerlo en Kallo. Die werden van redelijk goed tot zeer goed geëvalueerd.

Voor Total Belgium begeleiden we terug de analyse van de gebeurde ongevallen in het jaar 2006.

De tweedaagse opleidingen voor het kader van Arkema Lavera met als doel het volgend jaar niveau 8 te halen verliepen zoals ik voorzien en gevreesd had. Het was een uiterst moeilijk opgelegd programma. Ik moest alles uit de kast halen om het nog behapbaar te maken voor de cursisten. De evaluaties van de cursussen, in totaal twaalf tweedaagse, waren daardoor relatief goed. Hotel Paradou in Sausset-les-pins was voor de zoveelste keer m’n thuisbasis en ik ging er hoe langer hoe vroeger onder de wol. Dit om die zeer moeilijke opleiding toch correct te kunnen afwerken. Dat het ook een teken was van een burn-out wou ik niet inzien, laat staan toegeven.

Op vraag van Freddy Ginneberge werd voor McBride Ieper werd een thema avond “Dialoog als basis voor goed leiderschap” geanimeerd.

Grégory Declercq (AW Europe) was vragende partij voor een veiligheidsopleiding voor het Hoger Management, nadien zou beslist worden of die opleiding cascade gewijs zou verder gezet worden. Die opleiding werd na die van de directie herhaald voor de zogenaamde ‘deputy managers’.

Voor Electrabel West animeerden we een probleemoplossing sessie met behulp van de methodiek afgeleid van de Synectics methode met Creative Interchange elementen. Dit was zo’n succes dat ook door Electrabel West een aangepast ‘Behavior’ programma in het vooruitzicht werd gesteld.

Jean-Marc Sohier zag mij voor de tweede serie APSYS opleidingen, waarvan de data reeds in het voorjaar door Paul Vermeiren waren geconfirmeerd en dus in mijn agenda vastgelegd, ‘plots’ niet meer zitten. Dit werd mij in een ‘sec’ telefoongesprek door Paul gemeld. Doordat ik achter het stuur van m’n wagen zat, kon geen diepgaande dialoog over het waarom worden gevoerd. Mijn interpretatie was dat mijn gewoonte van ‘het authentiek overbrengen van de gevoelens van de deelnemers aan Paul en Jean-Marc’ uiteindelijk toch in het verkeerde keelgat waren geschoten. Een gesprek met Paul Vermeiren later in de maand in Sausset-les-Pins (Lavéra), dat ik met moeite toegezegd kreeg, leerde mij dat de officiële versie was dat het een beslissing betrof van het Comité de Pilotage. Nu ja, met een ‘command&control’ baas pure sang, werd het mij direct duidelijk. Toch bleef ik de manier waarop ondermaats vinden en dat raakte me meer dan dat ik wou toegeven. Nadien is gebleken dat ik daardoor ook een soort ‘persona non grata’ geworden was. Het herhaaldelijk melden van het zelfde slechte nieuws aan iemand die er niet in slaagt z’n gedrag te veranderen, kan inderdaad rare gevolgen hebben. Voornamelijk wanneer die iemand het voor het zeggen heeft. Nu, heel verwonderd was ik niet, wel midscheeps geraakt.

Jef Soetewey van Total Belgium Lubricants Ertvelde was dan weer vragende partij voor een vijftal tweedaagse Basis Loss Control cursussen ter voorbereiding van hun DNV ISRS audit dat jaar. Ze doen terug beroep op mij omdat de opleidingen van DNV geen voldoening geven wegens niet vernieuwend. Voor Total Belgium (dépots & tankstations) verzorgde ik een aangepaste “Arbre des Causes” opleiding;

Jef Teugels (Eternit) van z’n kant had een nieuwe eendaagse cursus aangevraagd voor het meestergast niveau met als thema “Hoe betrokkenheid en motivatie inzake veiligheid verhogen?”

De zomer van 2007 stond in het teken van het opladen van m’n batterijen. Toch gaan we in op een verzoek van ENECO om een paar Root Cause Analysis cursussen LCC stijl (met een flinke dosis Creative Interchange en dus Cruciale dialogen) te geven.

In het najaar 2007 werd een serie cursussen gegeven voor BALTA “Betrokkenheid & Motivatie” en startten de ‘communicatiedagen’ voor Electrabel West (in totaal vijf dagen), terwijl voor Electrabel Oost een tweede serie “Safety Behavior” opleidingen doorging, nu met als onderwerp ‘Cruciale dialogen”. Dit waren een dertigtal sessies van een halve dag rond feedback geven met betrekking tot onveilig gedrag volgens de cruciale dialogen methodiek.

De tweede reeks APSYS opleidingen voor de TRA mogen dan wel aan m’n neus voorbij zijn gegaan, ik word nog steeds gevraagd om de klassieke drie daagse én een daagse Loss Control training te verzorgen. De sfeer binnen de TRA lijkt zo mogelijk nog meer te verzuren. Het wordt ook hoe langer hoe duidelijker dat de TRA als klant een aflopende zaak is.

Op een van de avonden in hotel Paradou ontmoette ik ‘oude’ bekende Georges Madessis. Deze was nog steeds onder meer preventie adviseur van het Chemisch bedrijf in Feluy dat nogmaals een naamswijziging had doorstaan; het noemde nu Ineos Feluy. Georges was vragende partij voor twee opleidingen: “Le Risque” en de klassieke opleiding Loss Control – ISRS”.

De evaluatie van m’n opleidingen tbv Top Management en de Deputy Managers van AW Europe was positief, dus werd beslist de opleiding verder uit te rollen naar de andere leidinggevenden.

Voor FAO werd nog een keer een klassieke tweedaagse Loss Control geanimeerd.

In december werd ik ‘out of the blue’ terug naar Pirdop ontboden! Umicore Copper was Cumerio geworden. Bulgarije was veel veranderd in de drie jaar dat ik er niet was geweest en van de 20 Eagles die ik in 2004 had gelauwerd, was er nog wel geteld één in het bedrijf in Pirdop. De andere, m.i.v. de plant manager Tom Beamish, waren effectief weggevlogen. De vraag was om het Loss Control gebeuren nieuw leven in te blazen. Iuli Marinov, voorheen nog de secretaris van Sasha Vasileva, was nu Preventie adviseur en had sterk aangedrongen op m’n terugkomst. Ik had verschillende meetings met ‘oude’ bekenden en dus cruciale dialogen om er achter te komen wat er schortte. Op het einde van de derde dag werd m’n niet zo mals evaluatie rapport aan het Senior Management Team, nu onder leiding van de nieuwe executive director Nicolas Truand (een Zwitser die al jaren in Bulgarije vertoefde), voorgesteld

Voor Balta Rugs startten we een nieuwe serie (zowel in het Nederlands als het Frans): “Oog voor Veiligheid” – “Ayons l’oeil pour la Sécurité”.

In Rotterdam net voor Kerstmis terug een paar ééndaagse Root Cause Analysis cursussen LCC stijl voor ENECO.

 

2008 begon op vraag van Jan Teugels met een bezinningssessie met het management team van Eternit met betrekking tot Value Based Safety.

Voor Total Belgium Ertvelde herstartten de heropfrissingscursussen ISRS voor kaderleden en leidinggevenden. Ook een drie daagse Loss Control voor de FRA die deze keer beter verliep dan de vorige opleidingen. Bovendien werden de sessies ‘Cruciale dialogen’ voor Electrabel Oost hervat (vijfentwintig sessies) en afgerond op vier maart. Er wordt ook beslist om een affiche campagne gebaseerd op deze aanpak door Fullmark te laten uitwerken.

Ook door Peter Theunissen (Total Nederland) werden I3SRS opleidingen gepland. Er werden in totaal zes eendaagse sessies in Voorburg gegeven. Dit op een boogscheut van de Schout van Eycklaan (Leidschendam) waar ik in 1970-1971 een half jaar met ‘ons’ Rita had gewoond. Dat voorjaar gaf ik ook op vraag van Peter Theunissen een Key Note speech voor meer dan honderd stationmanagers in het Pim Jacobs Theater in Maarssen. Nadien een paar FAM eendaagse. Ik zat nu wel echt op m’n tandvlees en blijkbaar was er niemand die het echt zag. En de boer … hij ploegde voort …

De opleidingen voor Ineos Feluys bij Georges Madessis startten in februari met een door ons gecreëerde specifieke dag sessie: ‘Le Risque’. Het waren opleidingen die risico aan dialoog koppelden. Ze dienden om zeven uur in de morgen van start te gaan, dus logeerde ik in een motel in de buurt. In totaal werden twaalf sessies verzorgd. De sfeer was op verre na niet zo zuur meer als in de periode BP Ameco Feluy. Nadien werd dezelfde opleiding vier maal aan de leidinggevenden gegeven. Later volgden de tweedaagse ISRS cursussen. Ook in Feluy werd het duidelijk dat die ‘opgelegde’ training te theoretisch was en daardoor moeilijk te verteren, en niet alleen door de deelnemers.

Voor Grégory Declercq (AW Europe) werd eerst een opleiding gecreëerd en nadien gegeven rond hun procedures.

Op 29 februari verzorgden we een proefsessie ‘Comportement Sécurité’ voor alle plantmanagers en het Top Management van Total Lubrication. De evaluatie en de beslissingsvergadering had nadien (zonder mijn aanwezigheid) plaats. Later verneem ik dat hun evaluatie positief was en dat ik in elk van hun bedrijven meerdere sessies mag verzorgen. De eerste sessies “ODAS-Light” vonden in Schoten en in Gonfreville (Fr.) plaats.

Half maart vernam ik gedurende een eendaagse Loss Control opleiding voor de TRA dat de tweede serie TGV opleidingen van APSYS gestart zijn met drie trainers waaronder ‘oude’ bekende Koen Thomas.

Hoewel ik hoe langer hoe vermoeider werd, nam ik toch een nieuwe opleiding voor mijn rekening. Deze keer voor de groep Saint-Gobain. Met Claude Deniet herwerkte ik zijn SMAT programma tot een TODO versie, met inbreng van het Cruciale dialoogmodel. Ik begon me wel sterk af te vragen of m’n gedrevenheid niet aan gek zijn grensde.

In mei werd het mij nog duidelijker dat ik uiterst vermoeid ben, toch verzorgde in nog een effectieve Root Cause Analysis van een technisch incident voor Theo De Bruin van Eneco Energie in Delft en aanvaardde ik om een introductie Dialogues Cruciaux te verzorgen voor het directiecomité van BASF Feluy o.l.v. Francis Dumez. Een ‘neen’ stond toen nog niet in m’n woordenboek.

Het werd ook hoe langer hoe duidelijker dat het huwelijk van dochter Daphne met de zoon van Paul Jacobs op de klippen liep door het promiscue gedrag van Hans. Dat m’n dochter dit moest meemaken en voornamelijk dat ik geen enkele hulp kon bieden (wat ik tot dan toe altijd had gedaan) zorgde ervoor dat m’n energie wegsijpelde tot een ongekend laag niveau.

Dit alles was mede de oorzaak dat een vernieuwde “Loss Control Management” opleiding voor de FAO, met heel wat Chinese vrijwilligers, vierkant draaide, ook de daaropvolgende driedaagse Loss Control opleiding voor de FRA was verre van schitterend; toch waren de key players (waaronder Wouter de Jong van de vetfabroel Beverwijk die een eendaagse in Voorburg had gevolgd) tevreden tot zeer tevreden. Ik vond dit eerlijk gezegd onbegrijpelijk, zelfs onwezenlijk.

De daaropvolgende SMAT/ODAS opleidingen voor Saint Gobain in Antwerpen en Chaineux, voor AW Europe (procedures) en voor Ineos Feluy (ISRS) verliepen uiterst moeizaam, toch bleken de opdrachtgevers tevreden.. De laatste weken van juni verzorgden we de laatste opleiding ISRS voor Ineos Feluy en verzorgden we een workshop ‘probleemoplossing met Synectics methodiek’ met de directie van BASF.

Een daaropvolgende serie sessies in Le Havre voor Normaplast (Comportement ODAS) toonden aan dat ik weggleden was in een depressie. Ik slaap nog gemiddeld een paar uur per nacht.

Begin Juli reisde ik voor de ‘laatste’ keer naar Pirdop. Ik doorworstelde vier dagen zonder slaap, werd enorm goed opgevangen door Iuly Marinov en besefte eindelijk ten volle dat ik in een zware depressie terechtgekomen was. Thuisgekomen ging ik direct naar m’n huisarts met die melding. Hij vertelde mij dat ik de eerste patiënt was die dat zelf zo duidelijk stelde en plaatste mij voor ten minste twee maand op non-actief. De zoektocht naar het juiste antidepressief middel kon beginnen. Het bleek een echte calvarietocht.

Die maand augustus was ronduit dramatisch, door m’n depressie misstapte ik mij op de trap en viel kwalijk. De breuk van een ruggenwervel zorgde er voor dat ik in de maanden augustus en september vier maal in het AZ Alma in Eeklo werd opgenomen. De behandeling van m’n depressie werd daardoor voor twee maand gestopt. Ik was ‘buiten strijd’ voor een onbepaalde tijd. Alle reeds geplande opleidingen voor het najaar, onder meer een op voorspraak van Patrick Adabie binnengerijfd ISRS programma in Fos sur Mer (Arkema) en de serie voor Total Lubricants, werden opgezegd. Het enige goede nieuws die zomer was dat Patrick Labadie zijn project 8/8/8 met succes had afgerond.

 

2009-2010 de inktzwarte jaren…

Het verloop van m’n depressie was er een van vallen en opstaan tot de juiste ondersteuning gevonden werd. Dat was in de zomer van 2009. Er werd toen ook beslist om de vennootschap Synerchange International te ontbinden en te vereffenen, wat ook heel wat voeten in de aarde had. Ook vroeg ik in die periode m’n pensioen aan.

Op 18 mei 2010 animeerde ik m’n eerste opleiding in praktisch twee jaar. Jan Teugels van Eternit had er zwaar op aangedrongen. Het was een opleiding voor nieuwe ingenieurs van de fabriek in Kapelle-op-den-Bosch met als onderwerp ‘De basiselementen van een goed veiligheidssysteem’. Het ging beter dan dat ik had verwacht en ik besliste weer open te staan voor opdrachten.

Eind september werd de draad bij AW Europe weer opgepakt met een opleiding ten behoeve van de Hiërarchische Lijn, een zestal sessies.

In november en december volgde dan de start van een serie opleidingen voor UZA met basisveiligheid als thema. Een preventie adviseur van Opel Antwerpen was na de sluiting van z’n bedrijf in het UZA beland. Geert Matthijsen vroeg mij die sessies te verzorgen voor de Professoren van dit Universitair ziekenhuis. De directie van het USA was er door de Technische Inspectie op gewezen dat ook binnen een Universitair Ziekenhuis de Hiërarchische Lijn een basisopleiding ‘Veiligheid’ diende gevolgd te hebben. Na m’n zware ziekte gaf ik terug les in een materie van m’n tweede Professionele leven aan professoren en chirurgen. Dit gebeurde in twee korte middagsessies van een paar uur, nadat de Directie die cursus had gekregen en gevalideerd. M’n aanpak werd door de Directie goed bevonden en zelf vond ik dit een goede manier om terug bij te benen.

Grégory Declercq (AW Europe) was terug vragende partij voor een Feitenboom Analyse Opleiding en een opleiding uit m’n derde Professionele leven : Comment changer le comportement?”

Het jaar werd afgesloten door een fel gesmaakte Key Note Presentatie ten behoeve van de Europese Bedrijfsleiders van de groep Eternit: “A talk on Stewardship and Accountability”. Ik was min of meer terug de ‘oude’…

Donderdag 6 oktober 2016 animeerde ik m’n vijftiende én laatste bijeenkomst van het Cruciale dialogen genootschap. Het was een feestelijke afronding van m’n professionele loopbaan. Het lijkt mij een goed idee om gedurende de rest van deze maand, begin volgende maand terug te blikken en m’n vier professionele levens te overschouwen.

Dezelfde eerste week van oktober 2016 werd ook gekenmerkt door de aankondiging van een massaal ontslag bij ING België. Hierbij onthoud ik uit het VRT een journaal van de dag nadien de uitspraak van Fons Leroy, Afgevaardigd bestuurder van de VDAB: “Mensen dienen wendbaar en weerbaar te worden”.

Niet toevallig las ik in die eerste week van oktober 2016: “Een job voor het leven, dat is voorbij. We zullen ons elke tien jaar moeten omscholen. Wij allemaal”. Dit is een quote van minister van Digitale Agenda Alexander De Croo (Open Vld) in een interview met Het Laatste Nieuws.

Dus is het eigenlijk normaal dat ik mij, denkend aan m’n professionele levens, volgende vragen stel: “Ben ik in m’n professionele loopbaan wendbaar en weerbaar gebleken?” en “Heb ik mij elke tien jaar omgeschoold?”.

Om dit alles begin ik volgende week een reeks columns met betrekking tot mijn vier professionele levens. Die zullen verschijnen op deze column website www.creativeinterchange.be .

Wat het beantwoorden van de twee bovenstaande cruciale vragen betreft: dat laat ik aan de lezer van die columns over.

4levensb

Een summier overzicht:

Eerste leven: Burgerlijk Werktuigkundig Ingenieur (eerste veiligheidsparadigma)

Tweede leven: Consultant Veiligheid (tweede veiligheidsparadigma)

Derde leven: Consultant Gedragsverandering (derde veiligheidsparadigma)

Vierde leven: Consultant Cultuurtransformatie (vierde veiligheidsparadigma)

Wordt dus vervolgd!

Creatively,

Johan

Op 14 april 2016 organiseer ik de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Deelnemers aan vorige bijeenkomsten weten nu reeds dat het ook deze keer een uitzonderlijk event wordt. Steevast getuigen zij namelijk van de hartelijke en warme sfeer, de waardevolle onderwerpen, waardoor verrijkend leren plaats vindt en de diepgaande dialogen. Uiteraard helpt het prachtig kader en de lekkere ‘natjes en droogjes’ van Ter Heide om die bijeenkomsten in het geheugen van de deelnemers te griffen.

Wilt u ook eens proeven van de uitzonderlijke sfeer en inhoud van de dertiende bijeenkomst? U bent hierbij alvast uitgenodigd! Het onderwerp is deze keer Eigenaarschap. Welke vorm van ‘Reinventing Organizations’ (Fréderic Laloux) methodiek uw organisatie ook nastreeft; wil de transformatie succesvol zijn, dient ze te steunen op het eigenaarschap van alle medewerkers.

Eigenaarschap is bovendien een karakteristiek van de ‘Creative Interchange’ (creatieve wisselwerking) cultuur. Deze is mede gebaseerd op ‘openheid en vertrouwen’, dus authentieke interactie; wat schril afsteekt tegen ‘de geslotenheid en het wantrouwen’ die de nog te veel gangbare Angstcultuur kenmerken.

Diegenen die inschrijven en m’n boek ‘Cruciale dialogen,  het dagelijks beleven van creatieve wisselwerking’ nog niet hebben gekregen, stuur ik per kerende een exemplaar van dit uniek ‘doenken’ boek op.

Creatively,

Johan

Hier de link naar de uitnodiging:

Workshop_april_2016

 

Vorige maandag, 15 juni 2015, kwam tijdens de 2de ontbijtconferentie in Ter Heide duidelijk naar voor dat de deelnemers, een voor een de top manager in hun bedrijf (een Vlaams, een Waals en een Frans), onder meer doende zijn met het begeleiden van een diepgaande cultuurtransformatie. Een transformatie naar een nog beter functionerend bedrijf, met nog meer geëngageerde, en daardoor gelukkiger, medewerkers. En, niet verwonderlijk, die transformatie heeft veel met gedragsverandering te maken. Wat deugd deed is dat alle drie top managers zich terdege bewust zijn dat ook hun gedrag aan continue  verbetering toe is; ze voelen zich echt ‘deel van het geheel’!

Ook werd tijdens een boeiende dialoog duidelijk dat er geen receptenboek inzake organisatie vernieuwing bestaat. Elke transformatie is uniek en wat bij de ene organisatie werkt, kan bij een andere organisatie totaal de mist in gaan: m. a. w. er bestaat geen ‘silver bullet’ of ‘passe-partout’. Waar ze het ook roerend over eens waren: de Leider dient zoveel mogelijk inspiratie op te doen en die informatie samen met zijn mensen evalueren, dus nagaan of de ‘oplossing’, die elders blijkt te werken, überhaupt in hun situatie kan werken. De toenemende onderlinge afhankelijkheid, wat ik ‘inter-afhankelijkheid’ noem, is voor hen een onderkende realiteit.

Een van de uitdagingen die door de leden van de werkgroep gezien wordt, betreft de beslissing die de Leider toekomt: “Welke tocht vatten we aan?”, “Welke weg nemen we?” en “Wat is de ‘eindbestemming’?” Deze laatste is bewust tussen haakjes geplaatst, want iedereen is er van overtuigd dat het een continue verbetering betreft; de ‘eindbestemming’ bereikt men dus nooit. Niet verwonderlijk dat ik toen zelf aan een van mijn mantra’s dacht: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange! Ook gingen mijn gedachten even naar kennissen die ooit de Camino de Santiago liepen: die getuigen steevast dat de tocht belangrijker is dan de bestemming.

Mijn rol tijdens die ontbijtconferenties is het aangeven en duiden van heel wat informatie met betrekking tot succesvolle transformaties en niet het voorstellen van een ‘stappenplan’. Gezien elk bedrijf en elke situatie uniek is, kan een eenheidsworst de transformatiehonger niet stillen. Wat ik wel met aandrang doe – een van mijn kernkwaliteiten (cf. de theorie van ir. Daniel Ofman) is namelijk daadkracht – is hen voortdurend terug in contact brengen met het natuurlijk leerproces, met Creatieve wisselwerking (Creative Interchange). Daartoe gebruik ik uiteraard uitvoering mijn op dit proces gestoeld Cruciale Dialoogmodel.

Bij de hogervermelde uitdaging hoort dus een beslissing: welke reis er ondernomen gaat worden, via welke weg en naar welke bestemming! Hierbij houdt de Leider het gezegde van Marcel Proust voor ogen: “The real act of discovery consist not in finding new lands, but in seeing with  new eyes.”

transformation

Zien met nieuwe ogen is zien van uit een nieuw denkkader, van uit een nieuwe ‘mindset’ zou m’n derde vader Charlie Palmgren stellen. Diens mentor, Henry Nelson Wieman, zei ooit: “Creative Interchange is the process that changes the mind, since the mind cannot change itself.”

Beslissen betreft het omslagpunt tussen fase 3 en fase 4 van het Cruciale Dialoogmodel. Beslissen heeft te maken met kiezen van oplossingen, uit de set die in fase 3 ‘Imaginatie’ werd gecreëerd, die in fase 4 ‘Transformatie’ effectief zullen worden uitgevoerd. Er bevindt zich als het ware een ‘staande’ lemniscaat in de ‘grote’ lemniscaat, dat de vorm het Cruciale Dialoogmodel tenslotte is (zie onderstaand figuur). Als het ware een dialoog rond de hamvraag “Welke van de mogelijke oplossingen kiezen we om daadwerkelijk uit te voeren?”. Deze ‘dialoog in de dialoog’ dient de beslissing vooraf te gaan.

CDM

Stephen Covey schreef al meer dan twintig jaar geleden in zijn nog steeds actueel boek: ‘The 7 Habits of Highly Effective People’: “Begin met het einde voor ogen!” Die opdracht leidt naar de gegenereerde oplossingen, oplossingen die het gewenste doel, de gewenste toekomst creëren. Dit ‘einde’ wordt in vele organisatieoefeningen als volgt verwoord: “Waar wil je als organisatie/team over x jaar staan?” Beginnen met het einde voor ogen heeft dus steeds te maken met de gewenste toekomst. Toekomst die per definitie ‘beter’ dient te zijn dan de huidige realiteit. Dit is zo, zowel voor probleemoplossing, als voor het realiseren van een opportuniteit. Wie zei ook weer dat een probleem eigenlijk een verhulde opportuniteit is?

Het kiezen van de weg heeft in de huidige tijd veelal te maken met het verlaten van platgetreden paden, van de brede, goed geplaveide weg, met het uit onze comfortzone stappen en voor het  smalle, hobbelige pad te kiezen. Een keuze die mooi wordt verwoord in het beroemde gedicht van Robert Frost ‘The Road not Taken’.

Ook hebben we allen aan de lijve ondervonden dat :

Als je blijft zien wat je zag (fase 1)

Blijf je denken wat je dacht (fase 2)

Blijf je kiezen voor wat je deed (fase 3)

En blijf je krijgen wat je kreeg (fase 4).

Als we willen transformeren zullen we uit een ander vaatje dienen te tappen. En daar  heeft elke deelnemer aan onze ontbijtconferentie reeks voor gekozen: voor een nieuwe toekomst én voor de nauwe poort; de poort van het ‘leven’, die leidt naar de smalle moeilijke weg (Mattheus 7:13-14).

Ten slotte was het hen meer dan duidelijk dat er veel waarheid schuilt in mijn paraphrase van de befaamde Edison quote: “Transformatie is voor 1% inspiratie en voor 99% transpiratie”. De originele quote heeft het over genialiteit. Je moet inderdaad geniaal zijn om een transformatie tot een goed einde te brengen, ‘within time and whitin budget’. Tenslotte ging in dit verband een boeiend gedeelte van de ontbijtconferentie over de paradox die in Henry Nelson Wiemans’ ‘two fold commitment’ besloten ligt. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan, met gedrevenheid en hardnekkigheid, dus niet versagen is de boodschap. Anderzijds dient met voortdurend open te staan om te leren wat de veranderlijke werkelijkheid te bieden heeft en dus durven te wijzigen (indien die werkelijkheid daar om vraagt). Ook deze dialoog was een merkwaardig moment van onze 2de ontbijtconferentie!

Het is voor mij een uniek voorrecht om met die drie personen een eindje op pad te mogen gaan. Ik hoop dat ik daarbij niet te veel doordram (de valkuil bij m’n eerder vermelde kernkwaliteit) …

 

A couple of months ago we – Charlie’s Eagles – were discussing Frederic Laloux’s book ‘Reinventing organization’ and the stories of Jean-François Zobrist (ex-CEO of FAVI) and Jan de Blok (CEO of BUURTZORG). I had read that book in February (see my Storify: https://storify.com/johanroels/reinventing-organizations-frederic-laloux) and to me the hidden secret of the ‘flat’ organizations FAVI (France) and BUURTZORG (Netherlands) is Creative Interchange.

Charlie’s Eagles is a group of people that gather every fortnight, using ooVoo, to discuss Creative Interchange: the process, its conditions, skills and behaviors. The name of our group is derived from the Christian name of Charlie Palmgren (through whom all the members got in contact with Creative Interchange) and from Charlie books: ‘The Chicken Conspiracy’ , who starts with Anthony de Mello’s story known as ‘The Golden Eagle’ while asking the question “Are you a Chicken or an Eagle?”, and ‘The Ascent of the Eagle’. So we are still ‘learning to Fly’ and ain’t Angels.

During that discussion, Carol Lishhalk, a member of our talk group, draw our attention to an article of Quest relating the memo of Mr. Tony Hsieh of Zappos: http://qz.com/370616/internal-memo-zappos-is-offering-severance-to-employees-who-arent-all-in-with-holacracy/  Charlie Palmgren will discuss in an upcoming column on our sister column website www.creativeinterchange.org what he thinks about this memo in the light of Creative Interchange.

From that day on I’ve read a series of columns, essays and blogs treating Zappos and Frederic Laloux’s book . In this column I want to focus on the critical notes in those articles regarding ‘Reinventing Organizations’.

Since I follow Dan Pontafract (@DanPontafract) on Twitter I read his article the day after he published it: http://www.forbes.com/sites/danpontefract/2015/05/11/what-is-happening-at-zappos/ As being said I’ll focus on Fred Laloux’s book in this column. Dan Pontafract: “Personally, I found the book to be reverse engineered. Dave Snowden went further, and referred to it as, “the most trivial management book I had read in a long time.” I immediately read Mr. Dave Snowden’s blog and was intrigued by his wordings, and since I did not know him, I sent following Tweet to Dan Pontefract :

dpontafract1

To my surprise it was not Dan Pontafract who replied but Mr. Dave Snowden:

dsnowden

You can read the rest of our conversation on Twitter. What I learned from the Twitter discussion I had with Mr. Dave Snowden is that a) he effectively read Laloux’s book in one hour – it took me eight hours, so I have still a lot of progress to make. BTW Mr. Dave Snowden gave folowing clear explanation why the book could be read in one hour:

dsnowden2

and b) the underlying cause for his negative appreciation of the book :  “I (Dave Snowden) have an allergic reaction to anything endorsed by the exemplar of cult leaders Ken Wilber, and something approaching pity for people who seek his endorsement, as the book in question does.”

This month I saw a lot of other articles around the Zeppos ‘ongoing’ story; like the interesting “Making Sense of Zappos’ War on Managers” of Gianpiero Pietroglieri: https://hbr.org/2015/05/making-sense-of-zappos-war-on-managers . He just mentions the Hsieh memo asking Zappos employees reading Frederic Laloux’s book . It was yet another article that gave me the idea of the title of this column: http://timkastelle.org/blog/2015/05/zappos-just-pulled-off-the-boldest-change-management-move-ever/ . Let me quote Mr. Tim Kastelle: “First off, like Dave Snowden and Dan Pontefract, I am skeptical of the book being used to frame the change – it’s not well-supported by data, and it’s pretty fuzzy.”  This time, as you can see, I did not sent a tweet to Mr. Tim Kastelle; I wrote a comment on his blogsite instead.

So my question is: “Are Dave Snowden, Dan Pontefract and Tim Kastelle victim of ‘Groupthink’?”  If yes, be reassured, the consequences of this case of Groupthink will not be as dramatic as in the case of Challenger (http://www.crmlearning.com/groupthink-2nd-edition ). Nevertheless, since a couple of days, a Dutch saying is lingering in my head. Translated in English it ‘sounds’ like this: “Are those gentlemen not throwing the baby out with the bathwater?” They all seem to see Fred Laloux’s book only as a book about Holacracy, a manager-less system to support self-management and self-organization. And, more surprisingly, they all seem to disregard the cases of FAVI and BUURTZORG, who have nothing to do with Ken Wilber nor Holacracy. Those cases are rather well documented and prove to me, far more than Zappos, the Force of Creative Interchange! To come to that conclusion, I not only read Fred Laloux’s book, I saw numerous key note talks and read articles of as well Jean-François Zobrist as Jos de Blok.

 

 

I met C. Otto Scharmer, author of Theory U[i], in Atlanta during the Systems Thinking in Action® Conference 1999 : “Learning Communities: Meeting the Challenges of a Global Enterprise”. This was the second System Thinking in Action® Conference I attended during the last decade of the 20th century. I was there to learn more about the Learning Organization because I thought that this movement could help me to spread Creative Interchange. Peter M. Senge, the guru of the Learning Organization, was, as always, the opening Key Note speaker at that conference. I spoke with Peter M. Senge the day before the conference (we met each other when I was picking up my conference badge). During our brief talk I gave Peter a copy of Charlie Palmgren and Stacie Hagan’s book ‘The Chicken Conspiracy’[ii], because of the similarities in his work and that of Charlie Palmgren, my third father. Since Otto was a colleague of Peter at MIT, I decided to attend the session Otto was conducting the second day of the conference. It was during Otto Scharmer’s session “A Practice Model for Leading Transformational Change” that Otto introduced one of his first versions of the U model, which he called then ‘The Process of Deep Cognizing’ (© Jaworski, Scharmer). That afternoon I saw immediately the deep connection between his U model and Creative Interchange and I informed him of my point of view (to my surprise I later found out that this brief conversation was even recorded on tape – i.e. Tape F01 – Systems Thinking In Action® Conference 1999).

So, since that Thursday afternoon, November 4th, 1999 I am convinced that Creative Interchange is the Hidden Secret and Force behind Otto Scharmer’s U model. Ten years later, Otto published his Theory U whilst I found myself in the midst of a massive depression. The moment I was fully recovered I restarted writing my book ‘Crucial dialogues, the daily application of Creative Interchange’[iii] on which I was working when I got ill. The year after I published this book another fight had to be fought (colon cancer). Those are the reasons it took me till this early spring to read Otto Scharmer’s Theory U.

In this column I will – in order to ‘prove’ the title of it – quote bits of Theory U directly followed by my interpretation, my paraphrasing if you will, from my Creative Interchange mindset. So let’s start!

Peter M. Senge sets the tone in the first lines of his Foreword : “Understanding the Creative [Interchange] Process is the foundation of genuine masters in all fields” (Theory U Foreword page xi) and Peter Senge continues: “Otto Scharmer suggests that the key for addressing the crises of our time lies in learning to access this source of mastery collectively.” This confirms my thinking: ‘In order to address the crises of our time we’d better learn to access Creative Interchange collectively through, for instance, having successful Crucial Dialogues.’

When reading Peter Senge’s phrase: “We see problems, then download our mental models to both define the problems and to come up with solutions” (Theory U Foreword page xiv) my Crucial Dialogue Model (based on Creative Interchange) sprung up in my mind (Figure 1):

Butterfly_eng_B

 

Figure 1

‘Define the problem” is the left part and ‘come up with solutions’ the right part of the Crucial Dialogue or ‘butterfly’ model.

“Otto Scharmer identifies three levels of deeper awareness and the related dynamics of change. ‘Seeing our Seeing’, so to speak, requires the intelligences of the open mind, the open heart and open will.” (Theory U Foreword page xiv) Paraphrased in CI language: ‘Seeing our seeing’, which is Process Awareness, requires the intelligences of the Open Mind (Left hand side Butterfly), Open Heart (Butterfly body) and Open Will (Right hand side Butterfly):

  1. Seeing with an open mind IS ‘Awareness’ (non-colored or naked consciousness) that is able to change our Mental models, i.e. our (colored) consciousness;
  2. Seeing with an open heart is seeing beyond the mind (feeling – butterfly body): this is also seeing one’s own part in maintaining the old and in denying the new;
  3. Seeing with an open will unlocks our deeper levels of commitment to which we ‘surrender’ in order to imagine what is needed, although the ‘what’ may be far from clear;
  4. The ‘how’ of the transformation is the ‘easiest’ part: transform corresponds with living Creative Interchange from the inside out. Creative Interchange is the meta process of all transformation, the process with which we all are born;
  5. The Creative Interchange Process being the foundation of my Crucial Dialogue Model.

We paraphrase what Scharmer calls “learning from the future as it emerges” (Theory U Foreword page xvi) as ‘learning the Creative Interchange way!’

“The leadership comes from all levels, not only from the ‘the top’, because significant innovation is about doing things differently, not just talking about new ideas.” (Theory U Foreword page xvi) This Theory U Leadership arises from people and groups who are truly living Creative Interchange (CI), hence my mantra: “The [Creative Interchange] Process IS the Leader”.

I second wholeheartedly Peter Senge’s warning: “New tools and techniques applied within the same mental models and ways of operating are not likely to produce much real change.” (Theory U Foreword page xviii). Indeed, Crucial Dialogue skills and techniques applied from within the same old mindset and ways of doing are not likely to produce real transformation. In this reality resides a problem, people have to adopt a Creative Interchange mindset first!

“When a shift in quality of thinking, conversing and collective action happens people can connect with a deeper source of creativity and knowing and move beyond the patterns of the past. They step into their real power, the power of their authentic self. I call this change a shift in the social field.” (Theory U  p. 4) In CI language the authentic self is the Original (or Creative) Self. The shift in the Social Field being a Paradigm shift towards the Creative Interchange Culture.

“When a group succeeds in operating in this zone once, it is easier to do it a second time. It is as if an unseen, but permanent, communal connection or bond has been created. It tends to stay on even when new members are added in the group” (Theory U p. 4) Let me paraphrase: When a group lives successfully Creative Interchange an unseen, but permanent communal bond is created (i.e. a Culture – the CI culture) who stays on even when new members are added.

“The third position of the advocates of individual and collective transformational change looks for a way to break the patterns of the past and tune into our highest future possibility – and to begin to operate from that place.” (Theory U, page 5) To me ‘this way’ IS Creative Interchange. Living Creative Interchange from the inside out will bring forth that highest possible future.

“Incidentally, when I use the word ‘leader’, I refer to all people who engage in creating change or shaping their future, regardless their formal positions in institutional structures.” (Theory U p. 5) Those people engage in Creative Interchange from the inside out, remember ‘The CI  Process IS the Leader.’

Otto Scharmer’s Blind Spot or his question “What sources are leaders actually operating from?” (Theory U p. 7) has in our frame of reference as answer: “They are operating from their Original (Creative) Self.” Indeed, the leaders of transformational change operate form their Creative Self using the Creative Good (i.e. Creative Interchange) to produce the created good.

In fact one can see the Blind Spot of Otto Scharmer as Simon Sinek’s WHY; this why being the source from which the actions originate (Theory U p. 7).

“My journey began with the recognition that I am not just one self but two selves. One self is connected to the past and the second self, connects to who I could become in the future.” (Theory U p. 25) In Creative Interchange language the self, connected to the past, is the ‘created self’ and the self, connected to who we could become in the future, is the ‘Creative Self’. The concepts, Creative Self and created self, are at the heart of the work of Henry Nelson Wieman and my third father Charlie Palmgren.

The five movements of the U Process (Theory U, page 19) seen as five movements of Creative Interchange. Hereby I use, once again, the Crucial Dialogue Model (figure 2):

figuur 1

Figure 2

Presencing is seeing from our deepest source. That is, sensing and operating one’s highest future potential.” (Theory U p. 29) Paraphrased in CI language: ‘Presencing is seeing from one’s Intrinsic Worth (see for an explanation of this concept ‘The Chicken Conspiracy’).’

The three movements of the U Process (Theory U, page 33) seen as three movements of the Crucial Dialogue Model (figure 3):

figuur 2

Figure 3

Most people know this because we are all born with Creative Interchange (CI) but we learn a second reality. Indeed, very soon in our life we learn the blocking process – i.e. the Vicious Circle (VC) -, who keeps us locked in the old downloading mode. In Charlie’s already mentioned ‘Chicken Conspiracy’ you find a powerful description of this blocking process. In other words, if we are locked in our downloading ‘created self’ (by the VC), we ‘kill’ in fact our ‘Creative Self’ (cf. CI). So, when we cling to our ‘created good’ we’re downloading and stop living from our ‘Creative Good’. On the other hand, if we live fully Creative Interchange, we slow down our Vicious Circle and reconnect with our Intrinsic Worth. My daughter Daphne learned me years ago to see those two processes as ‘spinning raders’ (figure 4):

raders-vc&ci_eng

Figure 4

“The Complete U with its inflection points” (Theory U p. 38) can be seen as a complete Lemniscate (Figure 5):

figuur 3

Figure 5

“Three Instruments of the Theory U” (Theory U, page 40) seen from the Crucial Dialogue Mindset (figure 6):

figuur 4

Figure 6

“The most important Leadership tool is Your Self” (Theory U p. 41) We see this as a ‘crucial’ dialogue between the Creative Self and the created self. This makes me, once again, think of one of my favorite sayings: “The [Creative Interchange] Process IS the Leader”.

The Leaders Self is pictured in the Crucial Dialogue Model – which is, once again, totally based on CI – as the body of the ‘butterfly’ (see figure 1).

“The U is [as Creative Interchange] a living field theory – not a linear Mechanical Process.” (Theory U p. 43)

“You dance all three movements of the U simultaneously, not sequentially.” “You could think of the U as holographic theory: each component reflects the whole.” (Theory U p. 44) As the U, Creative Interchange (cf The Crucial Dialogue Model) is – as the figure 8 suggests – endless and indeed, each characteristic reflects the whole.

“The Cycle of Presencing and the Cycle of Absencing relate to each other, both are aspects of a single evolutionary movement” (Theory U p.45). Our paraphrase is straight forward: the Cycle of Presencing IS the Creative Interchange (CI) Process and the Cycle of Absencing IS the Vicious Circle Process.

“We can switch from one space (the space of collective creativity) to the other (the space of collective destruction) in an instant and almost any time and anywhere, and our noticing this switch depends on how  awake we are to one another.” (Theory U p. 44) Our paraphrasing: those two forces (CI & VC) relate to each other, they are both aspects of a single reality. Indeed, one can switch from Creative Interchange to the Vicious Circle in an instant and about anytime and anywhere. Our noticing this switch depends on our Process Awareness (CI skill #16) capability. The CI skills are presented in green in ‘the outer wings’ (figure 1)

“The nature of successful managing and organizing has to do with seeing, appreciating and integrating a diverse range of perspectives.” (Theory U p.67) This corresponds with Henry Nelson Wieman’s description of Creative Interchange: ‘Creative Interchange has two aspects which are two sides of the same thing. One aspect is the [appreciative] understanding in some measure of the original experience of the other person. The other aspect is the integration of what one gets form others in such a way as to create progressively the original experience which is oneself.’ (Man’s Ultimate Commitment[iv] p. 22)

“Real knowledge, argue Ikujiro Nonake and Hirotaka Takeuchi in their groundbreaking book, The Knowledge-Creating Company[v], is a ‘situational living process that evolves in a spiraling movement between explicit and tacit dimensions of knowledge held by individuals, teams and organizations.’” (Theory U p. 70). Knowledge is a living Process, the Creative Interchange Process, endless as its model and it cannot be controlled from the outside in.

“Instead of managing or controlling knowledge, Nonaka says, we need to create conditions that will allow all three aspects of knowledge management to emerge…” (Theory U p. 70) Indeed, we need to create the conditions that will allow Creative Interchange to thrive from the inside out. Under those conditions Creative Interchange will create self-transcending, tacit AND explicit knowledge. Those conditions are presented (in red) in ‘the inner wings’ of the butterfly (figure 1).

“While management is about getting things done, leadership is about creating and cultivating the larger context – the fertile ground and soil – in which things can happen.” (Theory U p. 73). Couldn’t agree more: Leadership is creating and cultivating the fertile ground and soil for Creative Interchange, through which things will happen.

“We now find ourselves in a third phase, which is concerned with creating the conditions that inspire people and collective entities to operate from a ‘different place’.” (Theory U p.74). We live in the Leadership era where conditions are created that inspire people and teams to live Creative Interchange operating from their WHY.

“Again and again we are thrown into situations where we have to reinvent our professional, personal and relationships lives – redefining who we are and where we want to go.” (Theory U p. 87). I totally agree, and would like to add: Starting from our WHY and living Creative Interchange from the inside out!

“We exist in a constant creation and recreation of the self, often in ways that reflect our creativity. Spirituality can be defined as the source of our creativity.” (Theory U p. 90). Henry Nelson Wieman and Charlie Palmgren could not have said it better talking about the Creative Self and its Intrinsic Worth.

“At its essence, dialogue involves a collective shift of attention from politeness to conflict, from conflict to inquiry, and from inquiry to generative flow.” (Theory U p. 91). To me, flow is another word for Creative Interchange and it should not be a surprise that ‘my’ Crucial Dialogue model is totally based on Creative Interchange.

“I find following root questions alive in the hearts and minds of people across various cultures and civilizations:

  1. How can we create a more equitable global economy that would serve the needs of all, including today’s have-nots and the future generations?
  2. How can we deepen democracy and evolve our political institutions so that all people can increasingly directly participate in the decision-making processes that shape their context and future?
  3. How can we renew our culture so that every human being is considered a carrier of a sacred project – the journey of becoming one’s authentic self?”

(Theory U p. 95). IMHO those three ‘How can we?” questions have one answer: through creating the conditions for and living of Creative Interchange.

“We are on a journey of becoming who we really are…” (Theory U p. 96). Indeed, we are on a journey of becoming who we really are: our Original, Authentic, Creative Self.

“But we are at a stage now where we can begin to understand that our awareness and our consciousness determine the qualities of our actions and results.” (Theory U p.97) No problem to see the Hidden Secret of Theory U here (figure 7):

figuur 5

Figure 7

“Separation of self from Self – self-Self = connecting the current with the best future Self (Presencing).” (Theory U p. 99) According the Creative Interchange (CI) philosophy: the (Creative) Self is the source of the continuous improvement of the (created) self. In other words: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

“What is new here is how all of this is interlinked and grounded in the emerging arena of sources and self.” (Theory U p. 100). This is not at all new to us. All is interlinked and grounded in the emerging arena of sources and self, i.e. the body of the butterfly (figure 1).

“Finally, investigating the spiritual question at this deeper level leads to perhaps the most significant clash; the clash between the self and the Self. It is the clash between one’s old self, the person one has always been, and one’s emerging higher Self, the Self that embodies one’s highest future possibility … On one side of that clash are all of one’s accumulated accomplishments and ego forces, good and bad. On the other side is a source of possibility that, in order to come into presence, to be activated, requires one to let go of the old and open up to the now. The Living connection between these two selves – self and Self – in the now is what I refer to as Presencing.” Here Otto Scharmer finds himself on the ‘battle’ field of Henry Nelson Wieman, who was, after all, a religious philosopher. So to me it is crystal clear that Creative Interchange is the Hidden Secret behind his Theory U.  To Wieman the spiritual question at a deeper level leads to the clash between the created self (old self to Scharmer) and the Creative Self (Self to Scharmer). The living connection between those two in the now is Creative Interchange (Otto Scharmer’s Presencing).

“What would be the mapping of the battlefield look like if it were mapped from the perspective of the evolving self in the midst of battle on that field?” (Theory U p.103). Our answer: ‘It would look like the Crucial Dialogue Model!’. The middle of that model, the body of the butterfly, is indeed the evolving self-Self.

“Our blind spot, from a person to people point of view, keeps us from seeing that we do indeed have greatly enhanced direct access to the deeper sources of creativity and commitment, both as individuals and as communities.” (Theory U p. 103-104) Our paraphrase: ‘Not knowing our blind spot (cf our Personal WHY – Start with Why, Simon Sinek) keeps us from seeing that we have direct access to the deeper sources of creativity and commitment (cf our Original, Authentic, Creative Self – Man’s Ultimate Commitment, Henry Nelson Wieman).

“Argyris’s criterion for action research is: that real knowledge enables you to create the reality it talks about. To discover this type of knowledge, we must trust our own senses, experiences and insights – without having a clue as to where that journey will lead next.” (Theory U p. 104) Trusting one’s own senses, experiences and insights corresponds with the left side of our Crucial Dialogue Model, whilst without having a clue to where that journey will lead corresponds with the right side. By definition you can’t control where your journey will lead living Creative Interchange from the inside out, that’s why you have to trust the Creative Interchange process. In other words we must have successful ‘Crucial dialogues’ based on Creative Interchange with ourselves and within our communities.

“When operating from the place of downloading we are captured in our world like prisoner in a cell; there is no way out. We see only the mental constructs that we project onto the world.” (Theory U p. 121). Stephen Covey said “We think we see the world as it is; in fact we see it as we are.” We see it as our pair of glasses allow us to see it. Those glasses are our mental model. We observe (phase 1 of the Crucial Dialogue model) through our lenses (phase 2 of the Crucial Dialogue model) (figure 8):

figuur 7

Figure 8

 “Four learning barriers keep the system locked into the mode of downloading:

  1. Not seeing what you do (decoupling perception and action)
  2. Not recognizing what you see (decoupling perception and thought)
  3. Not saying what you think (decoupling thinking and talking)
  4. Not doing what you say (decoupling talking and ‘walking’).”

(Theory U p. 126)

Our interpretation of those four barriers (figure 9):

figuur 8

Figure 9

“Three distinct principles can help us move from downloading to actually seeing. They are: (1) clarify question and intent, (2) move into context that matters, and (3) suspend judgment and connect to wonder.” (Theory U p. 131) Moving from consciousness (downloading) to awareness (actually seeing) through: (1) clarifying the crucial question and intent (the middle of the Crucial Dialogue model; (2) stick to facts that matters (phase 1 of model), and (3) suspend judgment and connect to curiosity (phase 2 of the model).

“But it is only in the suspension of judgment that we can open ourselves up to wonder. Wonder about noticing that there is a world beyond our patterns of downloading. Wonder can be thought of as the seed from which the U process grows. Without the capacity for wonder, we will most likely remain stuck in the prison of our mental constructs.” (Theory U p. 133-134) It is only in the suspension of judgment that we can open up our curiosity. Curiosity about noticing that there is a world beyond our personal mindset. Curiosity can be thought of as the seed from which the Creative Interchange process grows. Without curiosity regarding the mental model of others we will most likely remain stuck in the prison of our own. Curiosity is one of the basic conditions of phase 2 of model (figure 1).

“In classes Schein always emphasized that the most important principle of managing change is to “always deal with reality’, that is, start by seeing what is actually going on. Our challenge is to find a way to cultivate and enhance the collective capacity of seeing.” (Theory U p. 134-135) Dealing with reality is seeing that reality from different perspectives, using all available lenses and using the tools of the Crucial Dialogue model: asking the crucial question regarding the reality, using alternatively advocacy and inquiry, correctly using nonverbal communication and confirmed paraphrasing, asking questions, finding ‘plusses’, integrating differences and finally daring to question the used mental models. The use of these Crucial Dialogue skills (figure 1) will cultivate and enhance the collective capacity of seeing.

“The primary job of leadership is to enhance the individual and systematic capacity to see, to deeply attend to the reality that people face and enact. Thus the leader’s real work is to help people discover the power of seeing and seeing together.” (Theory U p. 136) The primary job of leadership, the leader’s real work is to help people discover the power of Creative Interchange in providing the conditions necessary and having the appropriate behavior, displaying the Creative Interchange skills.

“The boundaries between three types of presence collapse: the presence of the past (current field), the presence of the future (the emerging field of the future), and the presence of one’s authentic Self.” (Theory U p. 165) In Creative Interchange language those three types of presence are; (1) the actual created self, (2) the future created self and (3) the Original or Creative Self.

“In summary, each of us is not one but two. On the one hand, we are the person that we have become on our journey from the past to the present – the current self. On the other, there is the other, the dormant self, the one that is waiting within us to be born, to be brought into existence, to come into reality through our journey ahead. Presencing is the process of connecting these two selves. To connect our current with our authentic self. To move toward our real self from the future.” (Theory U p. 189). Indeed, it is also our view that each of us not one but two. Although our vision is slightly different: the current and the dormant self are two stages of the created self. Thus, on the one hand, we are the current, created self. On the other hand we are the Creative Self, who improves the created continuously, the real meaning of continuous improvement so to speak. Seen from this point of view, Presencing IS the Creative Interchange process. If we identify with the current, created self in such a way that we stop the Creative Interchange process, we kill so to speak the Creative Self. As I’ve said before, one of our mantra’s is: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

“Operationally that means that the defining feature of entering the field of presencing is the absence of manipulation and manipulative practices.” (Theory U p. 189) Indeed, Creative Interchange cannot be manipulated; manipulation and manipulative practices are the field of the Vicious Circle. As being said, the Vicious Circle slows down Creative Interchange. In his book ‘Man’s Ultimate commitment’ Henry Nelson Wieman offers following marvelous metaphor:

“Man is made for creative transformation as a bird is made for flight. To be sure he is in a cage much of the time. The bars of the cage are the resistances to creative transformation which are present in himself and in the world round about. Also, like most birds when long confined, he settles down in time and loses both the desire and the ability to undergo creative transformation. But in childhood creativity dominates. The mind expands in range of knowledge and power of control, its appreciative understanding of other minds and its participation in the cultural heritage. At no time is there so much expansion and enrichment of the mind and the world which the mind can appreciate. But resistances are encountered which brings anxiety, frustration, failure, and misunderstanding. To avoid suffering, the mind becomes evasive and creativity dies down. The bird ceases to beat against the bars of the cage.” (Man’s Ultimate Commitment. P. 72)

“Jaworski suggests that the whole U process is about just getting into the flow of deep intention and going with it.” (Theory U p. 199). Our paraphrase: The whole Creative Interchange process is about just getting into the flow of deep intention of the Creative Self and going with it.

“Doing so will require a new quality of awareness and attention: attention to not only what we do and how we dot it but to the inner source from which we operate – which is for most of us a blind spot.” (Theory U p. 227) Indeed, it will require a new quality of awareness and observation (first phase of Crucial Dialogue model): observation of what we do and how we do it (through Process awareness – tool #16) and of the WHY we do it (guided by our Intrinsic Worth, our Creative Self).

“Just as the U space of presencing spells out the economics of creation, the shadow space of absencing features the economics of destruction.” (Theory U p. 268) Paraphrase: ‘Just as Creative Interchange is about creation, the Vicious Circle is about destruction.’

“Thinking is an enormously powerful process – one that usually remains untapped, unused and unrecognized. Our thinking creates the world! But instead of discovering the creative power of real thinking, we are socialized into patterns of downloading.” (Theory U p. 270) Real thinking corresponds with characteristics Authentic Interacting and Appreciative Understanding of Creative Interchange, so the phases Communication and Understanding of Crucial Dialogues, the left hand side of the Crucial Dialogue model.

“Enacting the process of conversation from: Field 1 – Download, Field 2 – Debate, Field 3: Dialogue and Field 4 – Presencing” (Theory U pp; 274-281) Paraphrase : Field 1 Monologue, Field 2- Debate/Discussion, Field 4: Courteous Conversation/Dialogue, Field 4 – Dialogue, the CI way.

“Why Dialogue sometimes doesn’t happen.” (Theory U pp. 283-288) For our Paraphrase see ‘Cruciale dialogen’ pp 265-279.

“That’s how an inadequate learning culture operates. Only good news travel all up the way to the top. The bad news gets stuck someplace in the middle” (Theory U p. 318). That place is called “The Black Hole”! (cf my book ‘Creatieve wisselwerking’[vi] 2001).

“Those wo have a low quality of intention take advantage and exploit the weaknesses of those they are supposed to serve.” (Theory U p. 319) Indeed, those persons are locked in their Vicious Circle and they want to keep you in yours!

“Question: What is the invisible process and infrastructure that would help the species of institutional beings to evolve, to develop and to mature?” (Theory U p. 324) Answer: ‘The hidden secret behind theory U: Creative Interchange.’

“They can, as a result see each other’s contexts and issue areas and then progress to a shared understanding of the systemic forces at play and then begin to see and act from the emerging whole.” (Theory U p. 325) Paraphrase: ‘They express through authentic interacting their contexts/issues (phase 1), which they appreciatively understand (phase 2), progressing this way to a shared understanding, which creates a feeling through which we start imagining (phase 3) from the emerging whole; finally followed by transforming (phase 4).’

“Unless we address the real systemic root causes, we will not be successful in solving any key problem we face as a society today. How will we crack that nut?” (Theory U p. 331) Answer: ‘Through Crucial dialogues based on Creative Interchange.’

“Downloading is unilateral communication, non-inclusive and mostly nontransparent.” (Theory U p.  333) Downloading is conversing the monologue, the VC way; the opposite of Dialogue, the CI way.

“Generative communication (Collective Presence and Co-creation) is sensing and actualizing emerging opportunities.” (Theory U p. 337). Generative communication is Dialogue, the Creative Interchange way.

“Seeing and acting from the whole connecting players and stakeholders needing each other to take their system into the best future.” (Theory U p. 347) Once again (figure 10):

figuur 6

Figure 10

“Reinventing our entire educational system to emphasize the lifelong process of cultivating all the deeper learning capacities – the open mind, the open heart and the open will – would put whole societies on a different playing field.” (Theory U p. 349) That lifelong process is the Creative Interchange Process!

“Another missing piece and leveraging factor is Leadership – the capacity to collective sense, shape, and create our future.” (Theory U p. 352) Cannot miss this assist… so: “The Creative Interchange Process IS the Leader!”

Creatively,

[i] Scharmer, C. Otto. Theory U Leading From the Future as it Emerges The Social Technology of Presencing. San Francisco, Ca: Berret-Koehler Publishers, Inc. 2009

[ii] Hagan S. & Palmgren, C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, Ma: Recovery Communications, 1998.

[iii]Roels, Johan. Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Wieman, Henry Nelson. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1958.

[v] Nonaka, Ikujiro and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford: Oxford University Press. 1995

[vi] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking Nieuw Business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant. 2001

 

 

Sedert een viertal maanden is er in Nederland, en ook een beetje in Vlaanderen, heel wat te doen rond het werkwoord kantelen en diens afgeleiden: ‘kanteling’, ‘kantelaar’ en zo meer. Ik heb nog nooit een begrip zo vlug een buzzwoord weten worden en, ik geef het grif toe, ik heb ook nog nooit zo rap een hekel gekregen aan een woord, als nu met dit kantelen.

De dikke van Dale definieert:

Kantelen

I (overg. heeft gekanteld)

  1. (mbt. een hoekig voorwerp) over een kant wenden, syn. Omkeren: een steen kantelen;

(in ’t bijz.) bij herhaling over een kant wenden om te verplaatsen; een borreltje kantelen (noot: dit begrip leerde ik een kleine 50 jaar geleden van een Nederlander die later m’n schoonvader werd, om maar aan te tonen dat ik niets tegen Nederlanders heb)

  1. (w.g.) doen omslaan

II (onverg. is gekanteld)

  1. over een kant omvallen;

bij het voortrollen telkens op een andere kant komen te liggen: kantelende dobbelstenen

(fig.) omslaan, veranderen: gekantelde omstandigheden;

  1. omslaan door een zware belasting aan een zijde: de ferry boot kantelde.

Kanteling = het kantelen

Kantelaar is nog niet opgenomen in de dikke van Dale (maar misschien wordt het wel het Nederlandse woord van het jaar 2015, je weet maar nooit).

Het realiseren binnen de vier maand van het boek dat vandaag boven de doopvont wordt gehouden, ‘Het Kantelings Alfabet’, creëerde inderdaad een ‘hype’, niet meer… maar ook niet minder. Dit fenomeen voorstellen als een diepgaande ‘verandering’ is echter, de dikke van Dale indachtig, ronduit belachelijk.

Je hebt het al door dat ik niet van het begrip ‘kantelen’ hou. Dit komt voornamelijk omdat het niet dynamisch is. Het begrip duidt niet op een proces, eerder op een event. En ik heb al zoveel dusdanige events en hypes meegemaakt. Events die allen finaal een zachte dood stierven, geen echte transformatie teweeg brachten en waar uiteindelijk niemand beter van werd.

Er is nog een andere reden waarom ik m.b.t. het begrip ‘kantelen’ huiver. Ik weet niet of je bekend bent met de ‘oorzaak en gevolg’ domino theorie van o.m. Heinrich en mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. binnen (arbeids)veiligheid (een van mijn vakgebieden).

9heinrichsmodel

Domino Theorie (Herbert W. Heinrich 1930)

Birdsdominotheory

Domino Theorie (Frank E. Bird Jr. 1966)

Wel nu, zo’n domino steentje ‘kantelt’ en sleurt andere domino steentjes mee totdat ook het laatste kantelt en valt (dat laatste symboliseert de ‘verliezen’). En dan liggen ze daar te liggen. Dus een statisch model: even kantelen, vallen en dan liggen te apegapen…

Ik heb ooit een cruciale dialoog gehad met mijn tweede vader en ik vroeg Frank “Wat gebeurt er als het linkse steentje in de andere richting kantelt?” Ik bespaar je de details van het verloop van die cruciale dialoog van meer dan vijfentwintig jaar geleden. Wel heb ik uiteindelijk mijn eigen ‘oorzaak en gevolg’ model – de Zeeftoren (zie daarvoor hier) – gecreëerd. Dit model werd in 1997 enthousiast door Frank begroet. Dit was dan in feite een van de ‘Root Causes’ van het schrijven van m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’[i], edoch dit is een ander verhaal.

Vandaag, uitgerekend op 1 april, is het dus de zo naar uitgekeken Kantel dag in Nederland. Nogmaals … ik hou mijn hart vast. Hoop grondig dat Nederland niet op Vlaanderen kantelt! Je kon er op de Sociale Media de laatste tijd niet naast kijken. Diverse hoofdstukken van het KantelingsAlfabet werden zelfs op voorhand via diverse Sociale Media gepromoot en op de website van De alfabetboeken gepubliceerd https://www.dealfabetboeken.nl/blog-overzicht.

Jaren geleden leerde ik via het onvolprezen boek van Daniel Ofman “Bezieling en kwaliteit in organisaties”[ii] dat je het meest kan leren van iets of iemand die zich in jouw ‘allergie’ bevindt (cf. de Kernkwaliteiten theorie van Daniel Ofman). Vandaar dat ik meerdere van die blogs heb gelezen. Ik kon mij echter niet van de indruk ontdoen dat heel wat van die teksten niet echt nieuw zijn. En dat ze als hoofdstuk in het nieuwe boek werden opgenomen mits af en toe het woord ‘veranderen’ te vervangen door ‘kantelen’, kwestie van consistent te zijn met de hype.

Niet dat die hoofdstukken niet goed geschreven zouden zijn of geen deugdelijke boodschap zouden verspreiden. Dat wil ik helemaal niet beweren. Neem nu (‘om de gedachten te vestigen’ zou Professor Fernand Backes zaliger gezegd hebben) de twee bijdragen van mevrouw Emilie Kuijpers- de Vries: Kantelen naar ZIJN – Keuzes… ?!? en Kantelen naar ZIJN – Comfortzone.

Haar blog https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/169-kantelen-naar-zijn-keuzes omvat een beschrijving van het proces waarop het  Cruciale Dialoogmodel is gebaseerd en dat ik het creatief wisselwerkingsproces noem. Tijdens dit proces wordt een keuze gemaakt en nadien uitgevoerd. Emilie noemt het een proces waarbij hoofd en hart betrokken is; dit is uiteraard ook het geval met het creatief wisselwerkingsproces en diens dagelijkse toepassing de ‘Cruciale dialoog’[iii]. Het hoofd komt overeen met de linker lus van het Cruciale Dialoog model dat in verbinding staat met het midden, waar het hart zich bevindt. De rechter lus is dan weer het creëren van de ‘oplossing’, het beslissen (de keuze) en uiteindelijk het uitvoeren van de beslissing, het doen. Om met Paul de Sauvigny de Blot SJ te spreken: er is een wisselwerking tussen het DOEN (Zowel Denken als Uitvoeren) en het ZIJN. Het lichaam van de vlinder is een metafoor voor je ZIJN: jouw Intrinsieke waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten (talent), Doel, Intentie en Engagement.

Vlinder_Kleur_06

Het Cruciale Dialoogmodel (Johan Roels 2012)

Haar tweede blog https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/178-kantelen-naar-zijn-comfortzone gaat dan weer over hetgeen ik de mindset of het mentaal model noem. Emilie gaat in dit blog in op de creatie van de ‘mindset’ vanaf onze jonge jaren. Mindset die uiteindelijk het persoonlijk Mentaal Model (opgebouwd uit overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders) of het Wereldbeeld wordt. Stephen Covey gebruikte het begrip Paradigma: “Je ziet niet de wereld zoals die in werkelijkheid is, je ziet de wereld doorheen de brilglazen van je Paradigma (mindset, mentaal model, denkkader)”.  Even raakt Emilie ook de werking van de Vicieuze Cirkel[iv] aan, maar diep gaat ze er niet op in. Wel onderlijnt ze het oh! zo ware en verraderlijke ‘jouw beeld is jouw waarheid’. Ze noemt het mentaal model de comfortzone (dit was nieuw voor mij) en gebruikt een mooie metafoor: je kunt je comfortzone zien als een wc rolletje waar je door kijkt. Deze metafoor geeft duidelijk de begrensdheid van het mentaal model aan.

Emilie heeft het dus over de tweede fase van het Cruciale Dialoogmodel ‘Appreciatie’ en geeft ook aan hoe die gevormd wordt. De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid, een van de basiscondities van die tweede fase, wordt door haar in de verf gezet. Het is door die nieuwsgierigheid dat we durven uit onze comfortzone (mentaal model) treden en vragen gaan stellen met betrekking tot de comfortzone van de ander. Uit de creatieve wisselwerking tussen de twee comfortzone ’s (mentale modellen) wordt een nieuwe uitgebreidere, sterkere, vollere comfortzone (mentaal model) gecreëerd.

Emilie stelt terecht: ‘je bewustzijn ontwikkelt continu’,  wat me dan weer doet denken aan het ‘Valuing Consciousness’ concept vanHenry Nelson Wieman en dus aan het door hem ‘ont-dekte’ Creatieve wisselwerkingsproces “that is transforming us as we cannot transform ourselves.”[v] In feite stelt Wieman dat de expansie van het bewustzijn gebeurt via het creatief dialoogproces, waarin nieuwe perspectieven en interpretatiepatronen worden ontdekt in het mentaal model van de ander en dat sommige van deze worden ingebed in het eigen mentaal model, waardoor dit laatste voller, rijker en groter wordt.

Emilie schrijft: “De essentie is dat je unieke zelf je voortstuwt, altijd, ondanks je ontwikkelde comfortzone”, wat dan weer in Henry Nelson Wieman’s taal wordt: “De essentie is dat je Originele (Creatieve) Zelf je voortstuwt, en dit ondanks je Actuele (Gecreëerde) Zelf.” Indien Creatieve wisselwerking stilvalt, onder meer door de werking van de Vicieuze cirkel, stellen we ons tevreden met het Gecreëerde Goed (Created Good) en doden we in feite het Creatieve Goed (Creative Good). Puur ZIJN is dan het steeds beleven van binnen uit van het Creatieve wisselwerkingsproces ten koste van de Vicieuze Cirkel,  waardoor ik naadloos terecht kom bij een van mijn slagzinnen: “(CI)² = Continous Improvement through Creative Interchange”.

Zo zie je, je kunt inderdaad steeds leren van iets dat je in je ‘allergie’ raakt. Ik heb alvast een dot van een metafoor gekregen… een wc-rolletje!

Laat ons wel wezen, het begrip ‘kantelen’ gebruiken als synoniem voor ‘transformeren’ getuigt van een grote naïviteit. Het publiceren van een boek met honderd schrijvers in een recordtempo kan een hype veroorzaken, edoch geen duurzame transformatie. Mijn derde vader Charles Leroy (Charlie) Palmgren leerde mij in 1998 dat, omdat het zo moeilijk van binnen uit te beleven is wegens het negatieve proces de ‘Vicieuze Cirkel’, het creatief wisselwerkingsproces nooit een hype zal worden. Charlie verwoordde het als volgt:

“Seeking to live in authentic interacting, appreciative understanding, creative integrating and continuous transformation will never be popular.”

Charles L. Palmgren

[i] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking Nieuw Business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Ofman, D. Daniel. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Kosmos-Z&K Uitgevers (Servire), 1992

[iii] Roels, Johan. Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Hagan S. & Palmgren, C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, Ma: Recovery Communications, 1998.

[v] Wieman, Henry Nelson. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1958.

 

 

Deze column is een parafrasering van Harrie Van Rooij’s blog ‘Hoe je wordt wat je zegt:  het web van consistentie (https://harrievanrooij.wordpress.com/ van 16 maart 2015). Dus het meeste credit gaat naar Harrie.

Reeds bij de eerste lezing van dit blog ‘hertaalde’ ik zijn model in ‘de lemniscaat van consistentie’. Niet zo verwonderlijk gezien ik reeds zo’n vijftien jaar de lemniscaat van Bernouilli gebruik als symbool van het creatief wisselwerkingsproces. Zo’n tien jaar geleden werd die lemniscaat, in navolging van de Nederlandse Dialoog Stichting, ook het symbool van de Cruciale dialoog; dus van het Cruciale dialoogmodel, AKA het vlindermodel.

Het is het werkmodel bij uitstek om het creatieve wisselwerkingproces en diens dagelijkse toepassing ‘cruciale dialogen’ beter te begrijpen en ook een, zoals is gebleken in projecten bij bedrijven zoals Metallo, Genzyme, Klüber en nu Imperator, cruciaal hulpmiddel bij de transformatie van een bedrijfscultuur.  In deze column zal ik onder meer aantonen dat het ook een handig middel is om het verschijnsel consistentie beter te begrijpen.

Wie consistentie wil ervaren, zorgt voor samenhang tussen vijf praktijken: wat je doet is wat je zegt, wat je voelt, wat je vindt en wat je ziet. In ideaaltypische beschrijvingen van zowel het creatief wisselwerkingsproces als het cruciale dialoogmodel, en dus van de redelijke mens, vormen deze elementen met elkaar een ordentelijke en voorspelbare keten. Die keten wordt m.b.v de lemniscaat als volgt voorgesteld:

figuur 1

In de werkelijkheid verlopen deze processen, zoals we herhaaldelijk in zowel ‘Creatieve Wisselwerking’[i] als ‘Cruciale dialogen’[ii] hebben gesteld, heel wat complexer en kan de onderlinge beïnvloeding allerlei richtingen opgaan. Het lemniscaat model heeft noch een begin, noch een einde. Alle onderdelen, karakteristieken genoemd binnen Creatieve wisselwerking en fasen binnen Cruciale dialogen, vormen een systeem. Om Peter M. Senge te parafraseren: deze onderdelen ‘uit elkaar halen’ doodt het levend systeem (cf. ‘Wat heb je als je een olifant in twee splitst?”).

Wat Harrie Van Rooij in zijn blog terecht opmerkt, is dat we meesters zijn in het vertellen van verhalen om inconsistent gedrag toch met verhalen ‘consistent’ te maken. Inconsistent gedrag is echter veelal te verklaren door het proces dat creatieve wisselwerking tegenwerkt, zijnde de Vicieuze Cirkel.

Consistent gedrag verklaart men meestal door te stellen dat gedrag volgt op een beslissing, dus wat je zegt te gaan doen. En wat je zegt te gaan doen is dan weer gebaseerd is op wat je voelt (het centrum van het cruciale dialoog model). Het vlindermodel geeft ook aan dat wat je voelt te maken heeft met je ‘zijn’: intrinsieke waarde, kernwaarden, kernkwaliteiten en zo meer, zoals het lichaam van de vlinder aangeeft:

Vlinder_Kleur_02bis

Je kan dus gedrag terug redeneren met behulp van de lemniscaat. Elk gedrag is gesteund op een beslissing (al dan niet bewust), deze beslissing is de keuze van een ‘oplossing’ van een probleem dat als een persoonlijk probleem werd ‘aangevoeld’. Dit komt omdat het probleem in feite een van de kernwaarden danig in het gedrang brengt. Dit komt dan weer omdat de feiten op een bepaalde manier ‘waarderend begrepen’ worden. Dit begrijpen steunt dan weer op feiten, dus objectieve gegevens.

Wanneer men er met dit teruglezen van de lemniscaat niet uitkomt kan de reden liggen in de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel. Deze werking verklaart waarom ons gedrag in bepaalde gevallen inconsistent is met onze waarden. Wij zijn als het ware in oorlog met onszelf. Een manier om de werking van de twee processen, die allebei in elk van ons op een bepaalde manier in werking zijn, is het volgend beeld:

figuur 47

Een bepaalde vorm van inconsistent gedrag wordt in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ aangehaald: ‘Kernkwaliteiten onder Stress” (gebaseerd op het werk van Daniel Ofman). In extreme gevallen van stress (de rechterzijde van de Vicieuze Cirkel) kunnen wij in onze eigen allergie terecht komen, en dus vanuit onze eigen allergie gaan functioneren. Op die momenten herkent onze omgeving on niet meer. Het gedrag dat wij vertonen is voor die omgeving ongewoon, want inconsistent en er ontstaat daardoor onbegrip. Wanneer dit gedrag zich meermaals herhaalt, anders gesteld wanneer de inconsistentie consistent wordt, is het hoog tijd voor een ‘time-out’ en een cruciale dialoog, anders is een crisis binnen handbereik. Ik heb dit spijtig genoeg op een dramatische manier ondervonden. Met name toen ik in een bepaalde periode zeer passief werd en ik uiteindelijk niet meer vooruit te branden was, begreep ik dat ik via een stresstoestand, nadien in een burn-out en uiteindelijk  in een massieve depressie sukkelde.

Ik zie/ik weet

Wat je ziet en weet is de voedingsbodem voor het begrijpen van de werkelijkheid. Daarom is observeren een belangrijke activiteit van de eerste fase van een Cruciale Dialoog. Het grote probleem daarbij is dat we blijkbaar niet kunnen zien zonder praktisch direct in te kleuren. Het bewustzijn heeft twee facetten die in het Engels ‘Awareness’ en ‘Consiousness’ worden genoemd. Observeren doen we idealiter met het ‘naakte bewustzijn’ (Awareness). Daarmee nemen we waar, zien we de feiten, de objectieve gegevens.

Ik vind

Overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders worden ingezet bij het ‘gekleurde bewustzijn’ (Consciousnes).  We zien maar wat we ‘kunnen’ zien door onze filters, brilglazen en andere paradigma’s. De praktijk leert ons dat het aanpassen van onze ‘mindsets’ onder invloed van nieuwe feiten nogal zeldzaam is, omdat we deze nieuwe feiten praktisch direct inkleuren via onze dierbare overtuigingen.
Daarom pleiten we voor een rustpunt tussen de eerste fase en de tweede fase: het ‘inzicht’. Daarom ook bevragen wij in het begin van de tweede fase zoveel mogelijk de werkelijkheid ZONDER deze direct in te kleuren. We zetten onze ‘interpretatie’-molen even stil. Anders zien we maar wat we kunnen zien (door onze gekleurde bril).

Wij noemen dit in de tweede fase: het appreciërend begrijpen van de werkelijkheid; waarbij we ook soms eens een andere bril opzetten, in de schoenen van de ander gaan staan om die werkelijkheid vanuit een ander gezichtspunt te kunnen zien en appreciëren. In een goede dialoog komen we uiteindelijk tot een ‘gedeelde mening’ met betrekking tot die werkelijkheid: de vraag, de opportuniteit of het probleem.

Ik voel

Deze gedeelde mening creëert gevoelens wanneer ze verbonden worden met onze waarden. Gevoelens en emoties spelen in de lemniscaat de rol van energie en stuwen ons al dan niet naar een oplossing.  Het betreft het al dan niet ‘eigenen’ van de vraag. Men is zich niet alleen bewust van het probleem, men oordeelt ook m.b.t. het eigenaarschap van het probleem. Het probleem dient niet alleen appreciërend begrepen te worden, maar ook dient men zich al dan niet eigenaar van het probleem verklaren. Indien men het eigenaarschap niet opneemt, stopt de lemniscaat hier. Men ‘herkent’ het probleem, maar men erkent niet dat het ook zijn probleem is. Met andere woorden, men kan er mee leven of er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het eigenaarschap te aanvaarden. Als er in de organisatie geen menselijk aangrijpingspunt gevonden wordt, dan is het probleem niet oplosbaar. Er is als het ware geen probleem, want niemand erkent het als een probleem.

Op de keper beschouwd is er uiteraard wel een probleem, dat bovendien meestal nog preventief op te lossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan het gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing enkel reactief én curatief mogelijk is, mits enorme kosten.

Het gaat bij het eigenaarschap van het probleem om de volgende vraag: ‘Wat is mijn relatie met het probleem, met de vraag?” Het gaat hier om een verbindingsvraagstuk.  Elk probleem heeft een eigenaar en die eigenaar dient het probleem niet alleen te onderkennen, hij dient ook te erkennen dat hij zelf het probleem veroorzaakt heeft of minstens in stand houdt. Indien dit wezenlijk gebeurt wordt het hem duidelijk dat het probleem enkel kan worden opgelost wanneer ook hijzelf verandert: zijn aannames en denkkader (m.i.v. zijn attitudes), zijn gevoelens en wensen, het maken van zijn keuzes en uiteindelijk zijn acties (het doen, zijn gedrag).

 

Hierbij is het zo bekende ‘jump to conclusion’ gedrag uit den boze. Anders gesteld, wij mogen noch vluchten in een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf wegvluchten. Het probleem moet dus én open én levendig in de geest gehouden worden.

Ik zeg

De oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Vandaar dat fasen 1 en 2 zo belangrijk zijn. Hoe meer wij zien en begrijpen van de werkelijkheid, hoe meer oplossingen er kunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties, de verschillende denkkaders zorgen voor de voedingsbodem van een synergetische benadering van het probleem. Hierbij komen twee spanningen aan bod: de emotionele spanning en de creatie spanning. Zonder in detail te treden: het verschil tussen deze twee spanningen is van dezelfde orde als het verschil tussen ‘slechte’ (di-) en ‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt tot het ‘moeten’. De creatie spanning verbonden met het creatief wisselwerkingsproces en leidt door het van binnen uit ‘kiezen’ tot bevrijding.

In die Imaginatie fase worden de vaardigheden ingezet die nuttig zijn om de creativiteit van de deelnemers aan de Cruciale dialoog in te zetten bij het oplossen van het probleem. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast te zitten in één denkkader en in het ‘of/of’ denken en zetten we de gave in om meer verbindingen te maken. Deze is nodig om de ‘één en de ander’-mentaliteit te ontwikkelen in plaats van af te glijden in ‘het één of het ander’-doemdenken. Uiteindelijk leidt dit synergetisch denken tot ‘het één en het ander en verschillend van’-resultaat. Daar wordt dan voor gekozen (cf. het keuze punt). Hetgeen uiteindelijk wordt geuit: ‘ik zeg’.

Ik doe

In de Transformatie fase wordt de gekozen oplossing uitgevoerd. Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en het kiezen voor een set oplossingen. Creatieve transformatie heeft ook vasthoudendheid nodig. Vasthoudendheid betreft geduldig aanhoudend inoefenen en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: “De uitvinding stoelt voor 10% op inspiratie en 90% op transpiratie”. Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en blijvend engagement ervoor dat de genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Daarbij is het zogenaamde procesbewustzijn van uitzonderlijk belang. Het procesbewustzijn is de wijze waarop we evalueren in welke mate het creatief wisselwerkingsproces intentioneel, bewust en consistent beleven. Bij dit procesbewustzijn komen de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces en dus de vier fasen van het Cruciale Dialoogmodel, meestal op een atypische manier terug aan bod.

[i] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Roels, Johan Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

 

The majority of change initiatives fail to achieve their goals. The primary causes given in most surveys are people issues, like resistance to change, management failures, and unclear communication. But what does this really mean?

What it means is that people chose not to support the change. Leaders managed their bodies, but failed to win their hearts and minds. To become truly effective at leading and managing change, leaders must focus on winning people’s hearts and minds, so they truly support the change.

But how? It’s hard enough to change your own mind, let alone someone else’s.

Dave Gray, a leader and manager with a background in design, has refined an approach to winning hearts and minds by focusing on beliefs. If people believe the basic premises behind the change, they will tend to support it. If they don’t, they won’t. Dave is actually in the process of writing a book regarding his approach: Liminal Thinking.

Last Monday he was in Antwerp where he conducted a one-day workshop during the two day ‘No Pants Festival’. I did not attend, I just ‘followed’ the two day happening via the hashtag #NoPantsFest, thus Twitter.

In preparation I viewed Dave Gray’s remarkable (I envy his drawing talent) video:

https://www.youtube.com/watch?v=2G_h4mnAMJg

The video starts with the ancient story of the Blind People and the Elephant, story that I’ve used numerous times during the last twenty years. You can find the story on following column on this website: http://www.creativeinterchange.be/?p=109

In his video Dave explains mainly the ‘pyramid of belief’ and you’ll have to wait until 9:55 before he unveils that this is in fact the concept of Chris Argyris ‘Organizational Defensive Routines’, better known as ‘the Ladder of Inference’. He borrows also the concept ‘self-ceiling-logic’ from this Professor Emeritus from Harvard Business School. The Ladder of Inference has becoming popular since it was spread by Peter M. Senge ea. in ‘The Fifth Discipline Fieldbook’[i]

I’ve presented Chris Argyris’ concept ‘The Ladder of Inference’ in both of my latest books: Creatieve wisselwerking[ii] and Cruciale dialogen[iii] and to me, the idea of ‘self-ceiling-logic’ is the same as being locked in your belief system created by your ‘demands and expectations’ (the ‘nine dots metaphor’) of your personal ‘Vicious Circle’ mindset. See for more regarding the Vicious Circle, my already mentioned books and The Chicken Conspiracy[iv] of my third father Charlie Palmgren and his business partner Stacie Hagan of SynerChange International.
Another word for ‘self-ceiling logic’ is mental model. Indeed, differences in mental models explain why two people can observe the same event and describe it differently. There colored consciousness is different so to speak.

Dave says rightly that the problem with the closed (impermeable) mental model or mindset is that when a ‘new’ idea is uttered by another person, we are looking for two things:

  1. Internal coherence (does it fit with what I already believe) and
  2. External validity (can we test it and does it work?)

Unfortunately, if the idea is really ‘new’ the odds are high that it won’t have any internal coherence AND that we will be ready to reject that new idea. In my latest book ‘Cruciale dialogen’ I’ve collected some ‘killer phrases’, phrases used to reject new ideas: http://www.slideshare.net/johanroels33/killerphrases

In fact the self-ceiling logic (mindset, mental model) of Chris Argyris and Dave Gray protects you from what you needs the most: ideas that will expand your world view and ultimately your belief system. This is at the heart of resistance to change. Why? Because we feel safe within our Frame Of Reference (mindset, mental model, paradigm …) and we hunger for Safety and Certainty, although we should know by now that they are illusions, which I ‘proved’ in my book Creatieve wisselwerking (2001). We protect ourselves from the Fears and the ‘Fog’ of Reality (which is by default uncertain, since the world is transforming continuously), and this despite the fact that the late W. Edwards Deming asked us to ‘Drive Out Fear’. So we protect ourselves from ‘new’ ideas, and if this happens in a team, this is called ‘groupthink’. We tend to embrace the status quo and fight change (even if this is badly needed).

Since our experiences are limited, it would be wise to accept the experiences of others. Since their experiences have created their beliefs, which are not our beliefs, we see them as the enemy.

How do we solve this problem?

One way is to step down the ‘ladder of inference’ and observe and revisit our experiences as ‘reality’ in an Awareness way. I often call Awareness ‘observing with the naked eye’ or ‘the non-colored consciousness’. When we have both stepped down of our ladder, we should meet each other ‘in the middle’:

Out Beyond the Ideas of Right and Wrong

There is a field – I will meet you there

Jelaluddin Rumi, 13th century Mystic Sufi Poet

Secondly, we should appreciatively understand other people beliefs and how they came to them. We do not have to agree with them, we just have to understand their colored consciousness in an appreciatively way. Therefor we should suspend judgment and disbelieve as William Isaac explains so clearly in his book Dialog[v]. You have to understand that their reality makes sense to them.  So ask you the following question: “What do I have to see in order to understand appreciatively the other?”

Dave Gray calls this the start of Liminal Thinking; I call this the start of Creative Interchange or, in the case of its application ‘Crucial dialogues’, the start of one.

Liminal is Latin for threshold. Literally a threshold is a doorway. But a threshold is also a starting point, the initial stage of a transition from one thing to another. For example, to use one of my sayings “We are on the threshold of a new beginning, the fourth Paradigm of the Work Field.” (See in this column website my Black Swan Award winning talk of November last year: http://www.creativeinterchange.be/?p=274 ) .

A threshold is also a limit or boundary that marks a point of transition between one state and another. The problem with this idea is that we are in continuous change and … hopefully in continuous improvement. To use the metaphor of Kurt Lewin’s ancient change model, we are continuously in fluid state, no more freezing any more. Therefor I like following expression: (CI) ²=Continuous Improvement through Creative Interchange.

Liminal thinking is, according to Dave Gray, the art of finding, creating and unlocking potential, while connecting people and ideas. Expanding our ways of understanding the world so that we can see better and communication better. Let me paraphrase this using our mental model: Liminal Thinking corresponds with the left hand side of my Crucial Dialogue Model (Communication and Appreciation), thus with two characteristics of Creative Interchange ‘Authentic Interacting’ and ‘Appreciative Understanding’. Since Crucial Dialogue is an application of Creative Interchange, I claim that Liminal Thinking is part of Creative Interchange, thus the title of this column.

In this Crucial Dialogue model the left hand side represents ‘Seeing and Thinking’, the middle ‘Feeling’ and the right hand side ‘Creating and Innovating’.

SEE-FEEL-DO_eng

One of the principles of liminal thinking (and of Creative Interchange) is that it not only about helping people change their minds, it is also (and perhaps mostly) about examining and understanding one’s own beliefs, and having the ability and flexibility to change one’s own mind. Charlie Palmgren often says rightfully: “Creative Interchange is the Process through which the mind is changed, since the mind cannot change itself.”

PS:

Feel free to stroll through the other columns for more detail on Creative Interchange and its application: Crucial Dialogues.

 

[i] Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J. Smith. The fifth discipline fieldbook. New York: Doubleday, 1994.

[ii] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Hagan S. and Palmgren C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications Inc. 1998.

[v] Isaacs, W. Dialog and the Art of thinking together. New York: Doubleday, 1999.

Deze column is een reactie op een blog dat deze morgen op Twitter werd aangeprezen als een ‘fijn’ blog:

Knipsel

Het blog in kwestie: “Waarom teamwork prestaties gemiddeld maakt en hoe je dat voorkomt” is van de hand van Janna Van den Munckhof, Junior Projectleider bij Raet en kan je hier vinden:

http://www.raet.nl/nl-nl/mediatheek/blogs/2015/march/waarom-teamwork-prestaties-gemiddeld-maakt-en-hoe-je-dat-voorkomt/

Volgens dit artikel leidt teamwork niet altijd tot betere prestaties. Janna schrijft dat vaak het tegendeel het geval is en stelt zich daarbij twee vragen (die ze in haar blog beantwoordt):

  • Hoe komt dat?
  • En wat kun je eraan doen?

De hoofdingen heb ik overgenomen uit Janna’s blog.

Het fenomeen dat synergie heet

Wanneer een team samen beter presteert dan elk van de individuen afzonderlijk mag het zich volgens Janna synergetisch noemen. En dat beaam ik. Zij splitst het begrip ‘synergie’ uit in twee varianten:

  1. Wanneer groepen erin slagen om beter te presteren dan het gemiddelde prestatieniveau binnen de groep, dan duidt dit op zwakke synergie.
  2. Wanneer groepen samen zelfs beter weten te presteren dan de beste persoon binnen de groep, dan wordt dit sterke synergie

Ze gaat dan verder met de mededeling dat ze dit fenomeen het afgelopen jaar, in het kader van haar masterscriptie organisatiewetenschappen, binnen organisaties onderzocht heeft. Hierbij bleek dat slechts de helft van de groepen sterke synergie behaalde. Dit betekent dat in de andere helft van de gevallen niet het volledige potentieel van de groep werd benut.

Haar succesformule belooft ze nadien te delen, als antwoord op de vraag “Hoe kun je als groep synergie behalen?” Ze stelt dat dit allereerst vraagt om een goede teamsamenstelling, waarbij mensen in staat worden gesteld om op een goede manier samen te werken. En daar gaat het vaak al mis, is haar vaststelling.

Janna vermeldt niet wat synergie eigenlijk is, misschien veronderstelt ze dat het begrip gemeengoed is. Ik doe dit hier wel, omdat ik daarmee de lacunes in haar betoog beter kan duiden. De meest simpele definitie van het begrip is 1+1>3 (zie ook m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’[i]). Synergie is in feite een synoniem voor wat wij (Charlie Palmgren, ikzelf en vele anderen) ‘Creatieve wisselwerking’ noemen. Charlie werd jarenlang in de States dr. Synergy genoemd en was de ghostwriter van deel IV van Daryl Connors’ boek ‘Managing at the speed of Change’[ii]. De basisgrondstof voor synergie is diversiteit. Diversiteit is de drijvende kracht van de vooruitgang, indien ze goed aangewend wordt. Niet effectief gebruik van diversiteit is het compromis: 1+1=1,5 of ‘het één en het ander’. Uiteraard is het compromis stukken beter dan de ‘His Masters Voice’ oplossing: 1+1=1 of ‘het één of het ander’. Diversiteit een noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit, edoch niet een voldoende voorwaarde. Je dient dus ten minste diversiteit in je team toe te laten. Deze kan zorgen voor synergie, de tweede noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit: 1+1>3 of ‘het één en het ander & verschillend van’. Beide, diversiteit én synergie, zijn noodzakelijk en tezamen voldoende voor creativiteit. Mijn stelling: dit kan alleen indien Creatieve wisselwerking in het team wordt beleefd.

De generatiekloof die samenwerking in de weg staat

Janna stelt dat de aanwezigheid van deze kloof een ontzettend belangrijke factor is die ervoor kan zorgen of mensen elkaar wel of niet begrijpen en kunnen samenwerken. Ik citeer haar: “Hoe groter het leeftijdsverschil tussen groepsgenoten, hoe groter de kans dat zij elkaar niet goed begrijpen. Mensen van dezelfde leeftijd begrijpen elkaar nou eenmaal beter. Ze zijn in dezelfde tijd geboren en kunnen zich identificeren met de context van die tijd. Daardoor communiceren ze vaak op dezelfde manier.”

Ze besluit dan: “Bij het samenstellen van teams is het daarom belangrijk om rekening te houden met leeftijd. Teveel verschillende leeftijden in een team verhoogt de kans dat groepsleden elkaars taal niet spreken en daardoor minder goed met elkaar samenwerken.”

Van wat zij een ‘goede teamsamenstelling qua leeftijd’ noemt, krullen echt m’n tenen. De generatiekloof zorgt namelijk ook voor diversiteit en deze wil Janna voor een stuk uitgommen. Onbegrijpelijk! Elkaars taal niet spreken is niet het probleem. Elkaars taal niet appreciërend begrijpen is dat wel. Dit is mijn grootste kritiek op haar blog: Janna gaat volledig voorbij aan het proces dat synergie creëert: het creatief wisselwerkingsproces (zie mijn andere columns op m’n column website: www.creativeinterchange.be ).

Het team gaat niet minder goed met elkaar samenwerken omdat ze elkaars taal niet spreken, het gaat minder goed met elkaar samenwerken omdat ze het cruciale dialoogmodel, dat volledig steunt op het creatief wissselwerkingsproces, niet beheersen (zie m’n jongste boek ‘Cruciale dialogen’[iii]).

Vrouwen als verbindende factor binnen het team

Janna stelt: “De juiste samenstelling van de groep in termen van geslacht is dus belangrijk voor een goede samenwerking binnen de groep.” Dat kan ik alleen maar beamen, want dit verhoogt de diversiteit.

De cognitieve afstand die mensen uit elkaar drijft

Ik laat Janna terug aan het woord:

“Teams die samen beter presteren dan de individuen afzonderlijk bestaan meestal uit mensen met hetzelfde denk- en kennisniveau. Zulke groepen zijn in staat om sterke synergie te behalen, waardoor zij beter presteren dan het beste individu.

Het is daarom wenselijk dat het verschil in kennis tussen de groepsleden klein is. Als er een klein verschil zit tussen wat mensen weten, dan kan dit net voor dat beetje extra zorgen wat mensen nog van elkaar willen aannemen. Hierdoor schiet de prestatie van de groep omhoog, waardoor zij beter gaan presteren dan elk van de individuen afzonderlijk.”

Ook met dit standpunt ben ik het niet eens. Het gaat namelijk volledig voorbij aan de kracht van de echte synergie, met name uit twee heel verschillende ideeën een derde idee puren dat voller rijker en krachtiger is dan zelfs de som van de initieel sterk verschillende ideeën. Ik heb als ingenieur het meest geleerd van m’n arbeiders. Er was een cognitieve kloof; zij waren op bepaalde gebieden inderdaad ‘slimmer’. Het is alsof Janna een pleidooi maakt voor eenheidsworst. Mensen met het zelfde denkkader zullen uiteraard gemakkelijker samenwerken, want hun ideeën ‘wringen’ niet , verrassen niet, doen niet nadenken over de validiteit van de eigen ideeën, …. Het is het recept, niet voor synergie, maar voor ‘groupthink’. Mensen met hetzelfde denkkader zijn praktisch niet in staat tot creativiteit.

Een onmisbaarheidsgevoel om het verschil te kunnen maken

Jana hierover: “Er is echter nog één punt waar teamleden zich bewust van moeten zijn om synergie te kunnen behalen. Een van de belangrijkste succesfactoren van groepswerk, is dat groepsleden een realistisch beeld hebben van elkaars – en hun eigen – kwaliteiten.

Er moet een bepaald onmisbaarheidsgevoel heersen binnen de groep.

Om synergie te bereiken is het belangrijk te weten wat mensen binnen je team kunnen en ze te bevestigen hierin. Hoe beter een groep hiertoe in staat is, hoe hoger het prestatieniveau van de groep.”

Het onmisbaarheidsgevoel komt m.i. nu net van diversiteit: diversiteit in leeftijd, geslacht, afkomst, opleiding, ervaring, ras, denkkader, paradigma …. Het is niet zozeer nodig de mensen te bevestigen in hun kwaliteiten, het is nodig dat die kwaliteiten ten volle aan te wenden door:

Authentieke Interactie van de diversiteit en

Waarderend Begrijpen ervan, waardoor

Creatieve Integratie, dus synergie, mogelijk wordt; hetgeen uiteindelijk uitmondt in

Continue Transformatie.

Kortom het Creatief wisselwerkingsproces!

[i] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Conner, Daryl R. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1993

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van het ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012