Creative Interchange as Paradigm

 An important element in Wieman’s view on Creative Interchange is the distinction between “created good” and “Creative Good.” Created good is all that is the result of past operation of Creative Good (i.e. Creative Interchange): objects, ideas, actions and alike. Creative Good or Creative Interchange is that process by which we move beyond currently existing created goods toward a deeper insight and moral commitment. I have edited the following for gender neutral language, of which I am sure Wieman would approve.

“All the indications of maturity sum up to the first of them:  Putting one’s selfand all that one can command under the supreme control of what generates allvalue and not under the supreme control of any good that has, to date, beencreated in existence or envisioned in the mind.  Mature people find their ultimatesecurity and stability not in any created good and not in any vision of ideal possibilities but solely in that creativity which transforms the mind of the individual, the world relative to their mind, and all their community with other people…Thus, to reject every basis for ultimate security and stability other than the creative process itself is to meet the final test of maturity.”[i]

Thus Wieman called for – half a century ago (!) – leaving the old Command & Control paradigm, with its illusions ‘security’ and ‘stability’, and to choose for the new Creative Interchange paradigm. Creative Interchange – that can be lived from within but not controlled – is the creative process that will lead to a new Mindset, where embracing ambiguity and trusting the process are the new security and stability.

For Wieman Creative Interchange encourages people to sacrifice existing created good for the sake of newly emerging good. The Creative Interchange beliefs and practices encourage openness to and trust in transformation and the letting go of the present order of the self and society. In other words, people who live Creative Interchange from within are open to being changed by a power greater than themselves; a power that transforms human life in ways that could not be planned or controlled. Creative Interchange may lessen the hold of fear and desire, diminish the tendency to cling to the present beliefs, suppositions and mental model and inculcate trust in the process of growth and transformation. Creative Interchange is the answer to W. Edwards Deming ‘s command: Drive Out Fear (point #8 of Deming’s Way ‘Out of the Crisis’)[ii].

For Wieman, the greatest barrier to emergence of the new is the convulsive clinging to present beliefs, values, and habits giving them the loyalty and commitment that should be given to the Creative Good. Wieman’s central theme is self-commitment to growth and transformation through Creative Interchange. The Creative Interchange process transforms human life toward the Greatest Human Good.[iii]

Creative Interchange changes the mind in ways that the mind cannot do this by itself. The challenge of life is not to realize goods that we can now imagine but to undergo a change in consciousness in which there will arise possibilities of value that we cannot imagine on basis of our present awareness. This transformation of the mindset cannot be imagined before it arises and therefor cannot be planned or controlled, neither from the outside nor from the inside. One must cultivate a willingness to set aside present held values and open oneself to a creativity that leads the mind toward a wider awareness and a new consciousness. The human task is not to contrive a better form of living based on present understanding but rather to set the conditions under which creative interchange may operate to expand our awareness. The good of human life increases, as the mind becomes a more richly interconnected network of meanings.

Creative Interchange is a Paradigm since it needs a ‘Shift of Mind’ in order to see ‘the world anew’. The essence of the discipline Creative Interchange lies in a mind shift:

  • Embracing interdependence rather than dependence or independence;
  • Living the process of transformation rather than the process that leads to personal stress and organizational mediocrity.

 

The conditions for Creative Interchange to thrive

The concept of creative interchange makes it possible to study the conditions necessary for the occurrence of creative transformation toward greater good. Wieman started this study and found that the conditions for creative communication, the first characteristic of Creative Interchange, include honesty and authenticity in expressing our particular way of seeing reality. He also found that those involved in Creative Interchange must not cling to or insist upon the keeping of their present patterns of interpretation. In other words, they must not cling to their ‘truth’. Not only one must be open to express ‘his truth’, one must be open this ‘truth’ being changed by new insights. Not only one has to trust the other involved in Creative Interchange, one has the have trust in the process of creative transformation.

Charlie Palmgren took the challenge of continuing the search for the conditions necessary for Creative Interchange to thrive. His first contribution was to make the barriers within ourselves to Creative Interchange visible by discovering the counter productive process: the Vicious Circle. The Vicious Circle is Palmgren’s view of how humans become disconnected from their innate Worth. He believes that human worth is the capacity to participate in transforming creativity. Worth is innate! Worth is the innate need for creative transformation. He drives home his point clearly:

“Our need for creative transformation is to our psychological and spiritual survival what oxygen, water, food, exercise, and sleep are to physical well-being.”[iv]

Charlie helped me to understand that Creative Interchange (CI) is innate and the Vicious Circle (VC) is induced by conditioning, parenting and education. Both are processes that are more or less a reality in every one’s life. If the one is operating at full speed the other is slowed down. Thanks to my daughter, Daphne, I use following ‘gear’ metaphor:

If more energy is given to Creative Interchange the (right) CI gear drives the (left) VC gear anti-clockwise till one is re-connected with his Worth and thus with his capacity to participate in transforming creativity. The more you live Creative Interchange from within, the more you recognize your Worth and the more you are able to live Creative Interchange from within. This is a reinforcing process towards the Greatest Good.

If more energy is given to the Vicious Circle the VC gear drives the CI gear anti-clockwise till one is not expressing himself authentically any more and loses his capacity to participate in transforming creativity. This is in fact (another) reinforcing process that Peter Senge in his bestseller ‘The Fifth Discipline’ not surprisingly calls the ‘Vicious Cycle’ [v] towards the defending of the actual created good and thus resistance to transforming creativity or Creative Good.

 

Creative Interchange is a kind of dialogue

This dialogue begins with the candid expression (communication) by the ‘sender’ of one’s unique, personal perspective, which goes beyond the superficiality of much conversation. This perspective needs to be expressed without the desire to impress or to manipulate the other. Since those elicit a defensive or rejecting response.

The ‘receiver’ of the message must be free of self-preoccupation and not project interpretations or feelings onto what is said. In addition, the receiver does not cling to the present state of self (the ‘created self’) and is open to change, to transformation. He understands the message appreciatively (appreciation). The Authentic Interaction and Appreciative Understanding characteristics of the Creative Interchange process create in this dialogue a new insight and a new common meaning.

This new meaning or insight is then integrated into the mind, and this addition of a new perspective or pattern of interpretation leads to a novel mind (imagination) and if sustained through action (transformation) the process creates a new enlarged mindset which increases what the sender and receiver can know, feel, imagine and control.

In his poem ‘Revelation’[vi] Robert Frost talks about people that don’t live Creative Interchange being stuck in their Vicious Circle:

We make ourselves a place apart
Behind light words that tease and flout,
But oh, the agitated heart
Till someone find us really out.

‘Tis pity if the case require
(Or so we say) that in the end
We speak the literal to inspire
The understanding of a friend.

But so with all, from babes that play
At hide-and-seek to God afar,
So all who hide too well away
Must speak and tell us where they are.

Let’s analyze this poem:

Frost paints the picture that people who don’t interact authentically who they really are disguise their true image with lies or “light words that tease”. This far from authentic interaction (communication) tend to decieve, or tease. He goes on to say that “But, oh, the agitated hear, till someone really finds us out.” In this phrase he is basically saying, people tend to believe your story, they appreciatively understand (appreciation) it, … until they find out otherwise through other facts. If that’s the case, the liar mostly loses alot of respect.

In the second stanza, Frost also says, “We speak the literal to inspire, the understanding of a friend.” This further defines Frost’s point of lying to make some one think that you are something you are not.

But after all of the deception and lying, in the end of the poem, Frost wants to the reader to “see the light”. He says, “So all who hide to well away, must speak and tell us where they are.”

Frost’s message is, don’t make it seem like you are something you’re not. Just be you. The real you, the Original Self or Creative Self (the one who “hides too well away”) must come out in Authentic Interaction. The created self must stop lying, and speak form the Original or creative self. In Frost’s words: the “inner you” must speak and tell us where he or she is.

So genuine dialogue the Creative Interchange way starts with Authentic Interaction, which I’ve called in my book ‘Cruciale dialogen’[vii] Communication. The second phase is Appreciation of what’s being said. In dialogue we form a ‘common meaning’ about the question, the topic at hand. And from this place the right part of the model leads to action: Imagination, choice and Transformation.


______________________________________________________

[i] Henry Nelson Wieman, The Source of Human Good, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1964 (2nd printing 1967), p. 101.

[ii] W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Cambridge, Mass. MIT, Center of Advanced Engineering Study, 1983.

[iii] Johan Roels, Creative Interchange and the Greatest Human Good, https://www.slideshare.net/johanroels33/essay-creative-interchange-and-the-greatest-human-good

[iv] Stacie Hagan and Charlie Palmgren, The Chicken Conspiracy: Breaking The Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore, MA: Recovery Communications, Inc. 1998. p. 21.

[v] Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. New York NY: A Currency Book, Doubleday, a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc. 1990. p. 81.

[vi] Robert Frost, A boy’s will. New York: Henry Holt and Company, 1915. Poem #21.

[vii] Roels Johan, Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

 

Introduction

 The first time I heard about the living process I was born with was mid October 1992 in Atlanta (US). Not that it is of any direct importance, it happened during the week of the first baseball World Series in which games were played outside the United States. It pitted the American League (AL) champion, Toronto Blue Jays, against the National League (NL), champion Atlanta Braves. During that exceptional week I learned more about the Creative Interchange process than about the baseball game and I still remember those experiences as if they happened yesterday: both were great fun and a proof the Creative Interchange is a living process!

I happened to be in Atlanta for an ODR’s certification MOC® course level II. ODR’s CEO Daryl Conner, what I’d expected, did not run this course. Sharp on time another fellow stumbled into the Olton room of Atlanta’s Swissotel: he presented, and at the same time excused himself for, his bruised appearance (he fell the day before while running down his favorite hill ‘Stone Mountain’). I’ll never forget his opening phrase: “Our learning systems focus on what we got wrong, better approach is to look what was done right and to build on it the next day.” Officially it was a three day MOC® course. In what Charlie Palmgren taught us was extremely more deepness than what I’ve experienced during the three day Level III course run by Daryl Conner earlier that year. It took me some time to appreciatively understand that Charlie smuggled into the ODR course a basic introduction of Creative Interchange. And there was more, during the presentation of the ODR part around FOR (Frame of Reference) Charlie presented his own Vicious Circle, the process that hinders Creative Interchange.

At that course there were five participants: two ODR junior consultants and three ‘foreigners’. Those three stuck together for evening meals, to talk about what we’ve learned (for instance regarding Charlie’s one liners as “Culture teach us hypocrisy”) and to watch in the restaurant baseball games of the Atlanta Braves vs Toronto Blue Jays. One our company of three was a Canadian lady from Toronto and the other two European gents (A Dutch KPMG fellow and myself). Needless to say that we acted during those evenings as Blue Jay fans in the hometown of the Braves. Although I learned a lot during that unforgettable week about Baseball game rules, it was Creative Interchange that impressed me most.

A year later I found out that Charlie had been the ghostwriter of a chapter of Daryl Conner’s bestseller ‘Managing at the speed of Change’[i]: Chapter 12: The Synergistic Process. ICharlie called the Creative Interchange process in those years the Synergistic Process, although, off the record, as in the course in Swisotell, he called it by its genuine name: Creative Interchange.

I became a follower of Charlie Palmgren in 1994 and learned more about Creative Interchange and slowly started to live it. 

 

Creative Interchange

For Henry Nelson Wieman (Charlie’s Palmgren’s mentor), creative interchange is an experience, the kind of experience that transforms us in ways in which we cannot transform ourselves. According to him, creative interchange is the experience of spontaneous human-heartedness and human-thoughtfulness that opens us to an increasingly widened and deepened appreciation and understanding of ourselves as individual persons and of all other persons we encounter.

Ordinarily, the experience of most of us is dominated by the concerns of survival and security. This survival-security orientation easily minimizes creative Interchange between people since it is an orientation fed by the Vicious Circle[ii]. In fact, the harder we try to live within our Vicious Circle, the more intolerable life becomes. Charlie Palmgren has described the obstacles to Creative Interchange brilliantly in ‘The Chicken Conspiracy’. His mentor, Henry Nelson Wieman emphasizes, in his book, Man’s Ultimate Commitment, the obstacles as:

“These barriers to creative interchange are not only internal to the individual. They are also social. Barriers are built into all our social institutions.”[iii]

The reality is that the experience of creative interchange is a somehow difficult to attain experience of individuals and societies. Wieman is calling for the experience of creative interchange as something more than an occasional interlude in our lives; he is calling for the experience of creative interchange as the nurturing matrix out of which we continuously build, correct, and rebuild our individual lives, our societies, and the one world to which we are inescapably connected:

“Creative Interchange is that kind of interchange which creates in those who engage in it an appreciative understanding of the original experience of one another. … Creative interchange has two aspects, which are two sides of the same thing. One aspect is the understanding in some measure of the original experience of the other person. The other aspect is the integration of what one gets form others in such a way as to create progressively the original experience, which is oneself.”[iv]

 

The Nurturing Matrix of Creative Interchange

Creative interchange is that kind of experience that confirms and assures us of our sense of individuality, both apart from and in connections with other human beings. Human nature needs more than anything else if it is to be satisfied in the deepest and most far reaching ways.

Creative Interchange is not limited to the acquisition of information alone. “Creative communication in its most complete form can be described thus:

You express your whole sefl and your entire mind freely and fully and deeply an truly to the other persons who understand you most completely and appreciatively with joy in what you are as so expressed, and you yourself respond to others who express themselves freely and fully and deeply and truly while you understand them most completely and appreciatively with joy in the spirits they are.”[v]

This way, Creative communication encompasses two of the characteristics of Creative Interchange: Authentic Interacting and Appreciative Understanding. For Wieman this kind of free, full, deep and true expression between two persons is always experienced in the form of events. For him the fundamental experience of creative interchange, which is the most precious good in our lives, is rooted in events. Event, in his understanding, means passage, disclosure and growth. The Original Self emerges in a series of events, free and full of dynamic possibilities for insight, joy and constructive action. I envision this emerging as follows:

 

Creative interchange then is an ongoing series of events in the lives of people, transforming them in the direction of the greater good, as they cannot transform themselves. To Wieman “Transformation can occur only in the form of events.”[vi] Perhaps his most famous description of those events in connection with Creative Interchange is in chapter 3 “Creative Good” of ‘The Source of Human Good’. In that chapter he analyzes Creative Interchange into four subevents of emerging awareness, integrating meanings, expanding richness of quality in the appreciable world, and deepening community. His summary statement on these subevents is:

“The four subevents are: emerging awareness of qualitative meaning derived from other persons through communication [Authentic Interaction]; integrating these new meanings with others previously acquired [Appreciative Understanding]; expanding the richness of quality in the appreciable world by enlarging its meaning [Creative Integrating]; deepening the community among those who participate in this total creative event [Creative Interchange] of intercommunication [Crucial Dialogue].”[vii]

It has be underlined that those four subevents, or characteristics as Charlie Palmgren calls them, or phases as I has called them in ‘Crucial dialogues’ (one of the applications of Creative interchange), are working together and not any one of them working apart from the others constitute Creative interchange. Each may occur without the others, and often does and that’s ok. In that case though it is not creative interchange. The four can be distinguished and together they constitute creative interchange.

I described those subevents one by one in my books – ‘Creatieve wisselwerking’ as characteristics & ‘Cruciale dialogen’ as phases- and many articles. Mostly even as a ‘logic chain of events’. I made nevertheless clear that distinctions made for the purpose of analysis and understanding should not obscure the unitary and complexity of the four-fold combination necessary to Creative Interchange.

The experience of creative interchange is in itself an event with different dimensions. At its best it is the always moving, free, unplanned emerging, understanding, feeling, integrating, expanding and deepening qualities in our lives. It is our way of being in the world (and not of the world) with openness to new insights, new experiences and trusting new relationships. Through this living creative interchange from within we are able to think, feel, and act based on our core values and core qualities; we are willing and eager to be corrected, transformed and enriched by the novel possibilities inherent in shared experience.

Through Creative Interchange we have relational power. By this I mean the ability to affect others and to be affected by them. Relational power is opposed of unilateral power as Creative Interchange is opposed to the Vicious Circle. Unilateral power grows out of the dominant desire for survival, security and domination towards others and is the fruit of the Vicious Circle. Relational power nurtures a particular kind of human development and, if at work in Organizations, a particular kind of Organizational development. The secret of relational power lies in its capacity to enable people to meet one another with a basic openness of heart, mind and will, thereby rendering the progressively yielding, whenever appropriate, their most treasured and cherished beliefs and even values. Creative Interchange is the expression of relational power and, as such, is the experience of self-correction. From the perspective of Creative Interchange as relational power, we are open and expect to be transformed in the direction of the greatest good, i.e. our Original Self, as we meet others in moments of genuine dialogue. From Wieman’s point of view, any amount of knowledge, beliefs and values is fallible, and the insistence upon them as absolutely true and final is a direct blockage of the exercise of relational power, and thereby weakens the possibilities of Creative Interchange.

Creative Interchange is a self-corrective experience, and as such it is the unending experience of emerging, understanding, feeling, integrating/expanding and deepening. Therefor I use as ‘image’ of Creative Interchange the Lemniscate, which is the infinite symbol. In Wieman’s words:

“Every value pursued in modern life can become demonic – beauty, truth, morality alike – if and when it excludes the demands of creative good in the name of the false finality of what has been created.”[viii]

Charles Palmgren calls this the false finality of the created self. From Wieman and Palmgren’s frame of reference, any and every finality is false, and it is finality in its many forms that blocks and sometimes kills altogether this life enhancing self-corrective experience of Creative Interchange. Wieman makes this point extremely clear when he emphasizes that:

“At the ultimate level of commitment one commits [oneself] to the actuality, holding [one’s] beliefs about it subject to correction because [one] knows that [one’s] knowledge false short of omniscience.”[ix]

Palmgren makes his observations most forcibly when he points out that:

“Most people are just scared to death to ask them [the crucial questions regarding their created self]. For if we ask them, we may discover that we were wrong. Being wrong means being inadequate, and being inadequate means putting our worth on the line. The vicious circle plays itself out so strongly in the lives of many people that they won’t even let themselves think about ideas, ask questions, or expose topics that are beyond their current demands and expectations [i.e. their current mindset].”[x]

Those two quotes emphasize the duality between creative interchange and the vicious circle.

Our primary commitment must be to Creative Interchange, for Creative Interchange and Creative Interchange alone can transform us in ways we cannot transform ourselves. We must seek to imbed Creative Interchange into the center of all of our experiences, as the guiding principle for all that we think, express, understand, feel, imagine, decide and do in our lives. In order to do this we must abandon many of our habits, fruits of our personal Vicious Circle, thus much of our mindsets. This seems and is a very simple proposition, but like other simple propositions, we – curiously enough – have the greatest difficulty to successfully adopt it.

 

___________________________________________________________________________________________________

[i] Daryl R. Conner, Managing at the speed of Change. How resilient Managers Succed and Prosper Where Others Fail. New York: Villard Books, 1993, pp. 200-215.

[ii] Stacie Hagan and Charlie Palmgren, The Chicken Conspiracy, Breaking The Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore, MA: Recovery Communications, Inc. 1998.

[iii] Henry Nelson Wieman, Man’s Ultimate Commitment, Lanham, Maryland: University Press of America ®, Inc. Reprint, Originally published: Carbondale: Southern Illinois University Press, , 1958, p. 53.

[iv] Ibid. p. 22.

[v] Ibid. p. 23.

[vi] Henry Nelson Wieman, “Intelectual Autobiography,” in The Emperical Theology of Henry Nelson Wieamn, edited by Robert W. Bretall, The Library of Living Theology, New York: Macmillan, 1963, p. 3 & http://urantiabook.org/sources/wieman_autobiography.htm

[vii] Henry Nelson Wieman, The Source of Human Good, Chicago: University of Chicago Press, 1946, p. 58.

[viii] Ibid. p. 25.

[ix] Henry Nelson Wieman, “Commitment for Theological Inquiry,” in Seeking a Faith for a New Age, edited and introduced by Cedric L. Hepler. New Jersey: The Scarcrow Press, 1975. p. 145.

[x] Stacie Hagan and Charlie Palmgren, The Chicken Conspiracy, Breaking The Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore, MA: Recovery Communications, Inc. 1998. pp. 105-106.

 

In his book Man’s Ultimate Commitment Henry Nelson Wieman suggests that we have a need in our lives to achieve the infinite potentialities present in us at birth. In fact he stresses the importance of our commitment to a life-long process that enables us to live our lives to the fullest. In order to have the Greatest Human Good one has to commit to live Creative Interchange from within.

This special human interchange that Henry Nelson Wieman coined Creative Interchange is our ability to learn what others have learned, to appreciate what others appreciate, to feel what others feel, imagine what others imagine and to creatively integrate all this with what we have already acquired and form this way our true individuality. This creative interchange uniquely distinguishes the human mind from everything else.

You can see this beautiful process in action by watching the inquisitive behavior of any healthy young child (before the counter process, which Charlie Palmgren coined the Vicious Circle, sets in). We are all born with this ability (Creative Interchange); sadly we have lost so much (due to the Vicious Circle).

The Greatest Human Good is, according to Henry Nelson Wieman, not any state of existence or any realm beyond this world, it is the most complete transformation of the individual toward the qualities that life can yield and the fullest development of her/his humanity.

Because the Greatest Human Good must come from within ourselves and how we relate to each other we are pilgrims to the continuous improvement of this world. The Greatest Human Good is to undergo this creative transformation that enables us to appreciate most profoundly everything appreciable.

At the heart of this creative human interchange is the free mutual authentic expression of self, one to the other, while understanding and appreciating each other. So, the individual’s capacity for appreciative understanding is integral to this process.

Ironically human interchange is necessary to develop this capacity and the relationships we develop with other people are always imperfect to some degree. From infancy on we observe a decline in honest and integer interaction. At the same time we observe a rise in human interchanges that are deceptive, manipulative, … thus far from being honest and integer. Henry Nelson Wieman called this forms of interchange ‘evasive’ ones and those deaden our abilities to represent ourselves authentically and appreciatively understand the other. Charles Leroy Palmgren, who’s mentor was Henry Nelson, pointed rightly out that this evasiveness is a spin-off of a counter productive process he coined as the Vicious Circle. In fact, even our social institutions and our economical organizations are undermining our ability to creatively interchange with each other, since the Vicious Circle is omnipresent in these communities.

In these series, based on Man’s Ultimate Commitment[i], The Chicken Conspiracy[ii], Creatieve Wisselwerking[iii], The Greatest Good[iv], Ascent of the Eagle[v] and Cruciale dialogen[vi] we will discuss how creative interchange is a personal commitment; a commitment to direction rather than drift; a commitment to openness and to agility rather than closeness and rigidity; a commitment to a more comprehensive purpose, to a more inclusive understanding; a commitment to an abundance of creativity and more control from the inside-out (rather than from the outside-in) over the conditions of our existence.

By Creative Interchange Henry Nelson Wieman meant two things: (1) an authentic human dialogue that creates appreciative understanding of our unique individualities, and (2) the progressive integration within each of us what we discover from each other in this way.[vii]

Henry Nelson Wieman described Creative Interchange sometimes as having those two features and at other times as a four-fold process. Actually both are true. Each Feature has two aspects. Authentic Interacting leads to Appreciative Understanding, since the interaction involves both: sharing and appreciative understanding. Progressive integration involves both: creative integrating of what was appreciatively understood and transformation of the interacting parties. Creative interchange can be viewed as following four-fold process: Authentic Interacting, Appreciative Understanding, Creative Integrating and Continual Transformation. I’m always using the Lemniscate of Bernoulli tot picture the Creative Interchange process (and its application ‘Crucial dialogues), since the Lemniscate is the sign of infinity.

 

 

Authentic Interacting means sharing with integrity the best one knows and listening with humility to learn the best others know. Appreciative understanding is more than simply understanding ideas, facts and viewpoints of others (which is done during the interaction). Central to the concept of Appreciative Understanding is appreciation of the meaning those ideas have for the person sharing them. The meaning of ideas and facts depend very much on the mental model (mindset, frame of reference) from which they are viewed. Appreciative understanding respects the viewpoint of others. It assumes there is more than one way to look at reality and that each perspective provides some originality to see the ‘truth’. In dialogue, appreciatively understanding of each other’s views can lead to a common meaning, a common way to see the ‘truth’. The Creative Integrating aspect of the creative interchange process means that the interacting parties are changed in ways that strengthens who they were meant to be as individuals. The Continual Transformation aspect of Creative Interchange is continual transforming of oneself through the learning process Creative Interchange. For Henry Nelson Wieman this meant that we could learn form one another’s successes as well as each other’s failures. Both forms of learning have a continual transforming impact on us.

The following parts of this series discuss sources of obstruction of Creative Interchange (Part 2); the role of trust, reason, curiosity, imagination and freedom in our relationships (Part 3); the required conditions that enable the Creative Interchange process to flourish (Part 4); and our journey of transformation and commitment living Creative Interchange from within (Part 5).

______________________________________________________________________

[i] Wieman, Henry Nelson. Man’s Ultimate Commitment. Lanham, MD: University Press of America, 1991.

[ii] Hagan, Stacie and Palmgren Charlie. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore MD: Recovery Communications, Inc., 1999

[iii] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant, 2001

[iv] Palmgren, Charlie and Petrarca, William. The Greatest Good. Rethinking the role of relationships in the moral fiber of our companies and our communities. Victoria, Canada. Trafford Publishing, 2002.

[v] Palmgren, Charlie. Ascent of the Eagle. Being and Becoming your Best. Dayton, OH: Innovative InterChange Press, 2008

[vi] Roels, Johan. Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van creatieve wisselwerking. Antwerpen-Apeldoorn: Garant 2012.

[vii] Wieman, Henry Nelson, op cit. p. 305

 

 Het laatste deel van deze serie is uiteraard gewijd aan het sterk weer doorgaan. We zijn opgestaan en hebben verschillende opties voor het doorgaan gecreëerd en overwogen. Die verschillende opties kunnen gezien worden als besluiten. Besluiten betekent niet hetzelfde als beslissen, hoewel de twee begrippen soms (verkeerdelijk) als synoniemen door elkaar gebruikt worden. Besluiten is afwegingen maken, grondig over alternatieven nadenken en tot besluit een keuze maken. Beslissen legt de nadruk op het vastleggen van een afspraak, een antwoord gevend op de vragen serie betreffende het gekozen besluit: “Wie, doet wat, waar en wanneer?”

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het ‘passieve’ gedeelte van de cruciale dialoog afronden. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er werd namelijk niet beslist iets daadwerkelijk te doen. Je kunt nu eenmaal niet aangesproken worden op wat er besloten is. Gezien er niets beslist is, heeft niemand zich tot iets verbonden. Wanneer er een beslissing wordt genomen en deze bovendien wordt vastgelegd dan is er verantwoordelijkheid genomen. Er zal dus iets dienen te gebeuren, waardoor de creatiespanning wel aanwezig is. Indien ik in het kader van het ‘sterk-weer-doorgaan’ proces bovendien anderen van m’n beslissing op de hoogte breng, weet ik bovendien dat ik op mijn verantwoordelijkheid om mijn beloftes waar te maken, kan aangesproken worden. Dit is ook de raad die ik meegeef. Zorg, tijdens jouw persoonlijk ‘sterk-weer-doorgaan’ proces, ervoor dat mensen om je heen, die je dierbaar zijn, op de hoogte zijn van je beslissing opdat ze jou door eerlijke feedback zouden kunnen coachen.

Dit deel gaat over doorgaan door het effectief nakomen van de beloftes die je aan jezelf hebt gemaakt. Ik noem het ook transformatie omdat gedurende die fase ik mezelf transformeer. Ik groei naar een nieuwe ‘gecreëerde zelf’ met een nieuwe mindset. De oude mindset wordt losgelaten, indien we niet terug afglijden in oud stereotype gedrag. Deze transformatiefase vergt ook de meeste energie.

Men hoort tegenwoordig vaak dat de toekomst aan diegenen zijn die ‘wendbaar’ en ‘weerbaar’ zijn. Daarbij wordt het begrip wendbaar nogal eens ingewisseld voor het synoniem ‘Agile’. Agile is voor mij dan weer een synoniem voor Creatieve wisselwerking en iemand die het Creatief wisselwerkingsproces van binnen uit beleeft, is per definitie ook ‘resilient’ (weerbaar). Een wendbare persoon heeft geen ‘updates’ nodig want hij verbetert continu. Vandaar een van mijn favoriete slagzinnen: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

De transformatie is op de keper beschouwd een transformatie van de mindset.

Zien met nieuwe ogen is zien van uit een nieuw denkkader, van uit een nieuwe ‘mindset’ zou m’n derde vader Charlie Palmgren stellen. Diens mentor, Henry Nelson Wieman, zei ooit: “Creative Interchange is the process that changes the mind, since the mind cannot change itself.”

Beslissen betreft het omslagpunt tussen het opstaan en het doorgaan. Beslissen heeft te maken met kiezen van oplossingen uit de set die tijdens het vorige deel werd gecreëerd. Die zullen in de laatste fase ‘Transformatie’ effectief worden uitgevoerd.

Het omslagpunt kan gevisualiseerd worden met m’n Cruciale Dialoogmodel. Er bevindt zich als het ware een ‘staande’ lemniscaat in de ‘grote’ lemniscaat, die ik, in navolging van Lex Bos[i], gekozen heb als basisvorm voor het Cruciale Dialoogmodel. Het gaat als het ware om een dialoog rond de hamvraag “Welke van de mogelijke oplossingen kiezen we om daadwerkelijk uit te voeren?”. Deze ‘dialoog in de dialoog’, waarbij ook de voor de acties nodige middelen worden afgetoetst, dient de beslissing vooraf te gaan.

 

Stephen Covey schreef al meer dan twintig jaar geleden in zijn nog steeds actueel boek: ‘The 7 Habits of Highly Effective People’: “Begin met het einde voor ogen!”[ii] Die opdracht leidt naar de gegenereerde oplossingen, oplossingen die, met inzet van de daartoe nodige middelen, het gewenste doel, de gewenste toekomst creëren.

Ook schuilt er waarheid in mijn parafrase van de befaamde Edison quote: “Transformatie is voor 1% inspiratie en voor 99% transpiratie”. De originele quote heeft het over genialiteit. Je moet inderdaad geniaal zijn om een transformatie ‘within time and whitin budget’ tot een goed einde te brengen,.

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wiemans’ ‘two fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan, met gedrevenheid en hardnekkigheid, dus niet versagen is de boodschap. Anderzijds dient met voortdurend open te staan om te leren wat de veranderlijke werkelijkheid te bieden heeft en dus durven te wijzigen (indien die werkelijkheid daar om vraagt).

Commitment en Intrinsieke Motivatie het gouden duo.

Inzet (commitment) is de bereidheid om alles te doen wat nodig is om de acties die je gekozen en beloofd hebt uit te voeren, ook daadwerkelijk te verwezenlijken. Het gaat om de bereidheid buiten je ‘comfortzone’ te gaan. Onvoorwaardelijke inzet dus.

Intrinsieke motivatie is de prikkel om te doen wat je beloofd hebt te doen. Het is de reden waarom je elke dag weer je bed uit komt en weer de handen aan de ploeg slaat.

Als je wel gemotiveerd bent, maar je hebt onvoldoende commitment, dan zal de transformatie niet succesvol zijn. Dan ben je iemand die wel de correcte droom heeft maar denkt dat het vanzelf komt of niet bereid is zich maximaal in te zetten. Hierdoor zal je vlug ontmoedigd worden en uiteindelijk niet succesvol zijn.

Als je wel de bereidheid heeft je maximaal in te zetten, maar heeft daar geen duidelijke reden toe (motivatie) dan zal je uiteindelijk ook niet effectief zijn. Beide, naast de passie voor het leven, zijn dus essentieel voor succesvolle transformatie.

Tenaciteit

Intrinsieke Motivatie en Commitment zijn de ingrediënten voor de basisconditie Tenaciteit. Tenaciteit betekent “het vasthoudend nastreven van wat wordt gewenst” en heeft als synoniemen vasthoudendheid, volharding en doorzettingsvermogen. Het is het volhoudend uitvoeren van het actieplan teneinde het gewenste te realiseren. Tenaciteit omvat ook het actieplan blijvend volgen totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. Anders gesteld: het vasthouden aan een gekozen aanpak totdat het beoogde doel bereikt is en niet versagen op momenten van twijfel en ontgoocheling eigen aan verandering.

Belangrijk is ook dat het vasthoudend gedrag niet krampachtig en gesloten wordt, maar toegankelijk blijft voor verstandelijke beredenering en bovendien berust op een goed aanvoelen van de realiteit.

Endurance is patience concentrated.

Thomas Carlyle

Volharding is geconcentreerd geduld. Inderdaad, de kernkwaliteit ‘geduld’ is een noodzaak om te volharden in het verder bewandelen van de ingeslagen weg, totdat de realisatie van het beoogde een feit is. Ook mag niet uit het oog verloren worden dat elk veranderingsproces tijd vergt.

Geduldig uitvouwen van wat besloten werd, is de boodschap.

Understand that your success in life won’t be determined just by what’s given to you, or what happens to you, but by what you do with all that’s given to you; what you do with all that happens to you; how hard you try; how far you push yourself; how high you’re willing to reach. True excellence only comes to perseverance.

President Barack Obama (Remarks by the President at Kalamazoo Central High School Commencement, June 2010)

Vasthoudendheid mag echter geen koppigheid worden. Vasthoudendheid helt over naar koppigheid wanneer doorgezet wordt zonder dat men met de realiteit rekening houdt. Dan is men ook niet deskundig. Ook dat is tenaciteit: het blijven observeren van de veranderende werkelijkheid. Wanneer door het blijvend observeren van de werkelijkheid duidelijk wordt dat de gewenste realiteit op die manier onbereikbaar is of wanneer door nieuwe gegevens duidelijk wordt dat er betere oplossingen zijn, dient de aanpak grondig in vraag te worden gesteld.

Koppig volharden, wordt bijna altijd volharden in koppigheid.

Jean de Boisson (Pseudoniem van Cees Buddingh)

Interafhankelijkheid

De andere basisconditie van dit onderdeel in het ‘sterk-weer-opstaan’ proces is interafhankelijkheid. Voor de werkelijke uitvoering van onze beloftes om door te gaan zijn we afhankelijk van anderen. Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid.

Interdependence is and ought to be as much the ideal of man as self-sufficiency. Man is a social being.

Mahatma Gandhi

In Stephen Covey’s reeds geciteerde boek ‘Seven Habits of Highly Effective People’ wordt gesteld: Our objective is to move progressively on a maturity continuum from dependence to independence to interdependence. Although independence is the current paradigm of our society, we can accomplish much more by cooperation and specialization. However, we must achieve independence before we can choose interdependence.”

Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen:

  • Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen;
  • Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf;
  • Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen 
grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking.

Na de beslissing start dus een ‘lange tocht’ die meestal niet vrijblijvend is. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het besluit in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt gescho- ten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ en dus een beslissing wordt, ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt de belofte plots grote hinder in zoverre dat veel beloftes uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden.

Vaardigheden

Om die beloftes tijdens deze ruwe tocht te beschermen, omvat deze fase naast de reeds vermelde basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid en Interafhankelijkheid (i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn) en volgende vaardigheden:

  • Het blijvend Herhalen en Evalueren van de uitvoering van de beloofde activiteiten;
  • Vragen om Feedback (Positive Reinforcement en Corrigeren);
  • Durven Wijzigen (indien nodig);
  • Aandachtig beleven van het proces; het zó belangrijke 
Procesbewustzijn.

Door het effectief ‘doorgaan’ verandert – terwijl de wereld buiten ons niet ophoudt te veranderen – ook en vooral de wereld binnen ons. Dit is ook nodig volgens W. Edwards Deming. Deze kwaliteitsgoeroe verwoordde het zo: “Nothing changes without personal transformation”.

Personal transformation can and does have global effects.

As we go, so goes the world, for the world is us.

The revolution that will save the world is ultimately a personal one.

Marianne Williamson

Voor verdere beschrijving van de vaardigheden verwijs ik graag naar m’n boek ‘Cruciale dialogen’[iii]. Vooral het blijvend bewustzijn van het creatief wisselwerkingsproces tijdens de realisatie van de beloofde acties is van groot belang. We zijn ons binnen het procesbewustzijn er ook van bewust of wat we aan het doen zijn, gedaan wordt met de intentie en de gedragsvaardigheden van Creatieve Wisselwerking of dat we eerder handelen vanuit onze Vicieuze Cirkel. Blijvend verbonden zijn met het Creatief wisselwerkingsproces staat garant voor het uiteindelijk blijven doorgaan!

 

________________________________________________________________________________________________

[i] Bos, Alexander H. Oordeelsvorming in Groepen. Proefschrift Landbouwhogeschool Wageningen, H. Veenman & Zonen: Wageningen, 1974.

[ii] Covey, Stephen R. The seven habits of highly effective people, Fireside: New York, 1990. Habit 2, pp 95-144.

[iii] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

 

Ik ben tot mezelf gekomen in stilte en me verbonden met de gewenste toekomst. Het is nu tijd om als volledige mens met anderen in verbinding te komen en samen met hen de acties – noodzakelijk om de gewenste toekomst te verwezenlijken – te creëren en te kiezen. Anders gesteld: de weg naar de gewenste toekomst en het weer sterker doorgaan dan voor de val dient nu geplaveid worden, niet met goede voornemens, maar door het creëren én kiezen van de noodzakelijke acties. In het ‘sterk-weer-opstaan’ proces is de derde karakteristiek van Creative Interchange – Creatieve Integratie – aan zet. Het gaat hier niet om ons ‘zijn’ maar om ons ‘worden’. Ik dien mij letterlijk te overstijgen door nieuwe elementen in mezelf te integreren. Dit betekent vooral dat ik mijn huidig mentaal model, dat ik had toen ik tegen de vlakte sloeg, dien uit te breiden. Mijn persoonlijke mindset is aan vernieuwing toe, want zoals het gezegde zegt: “als je blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je kreeg.” Dit laatste strookt helemaal niet met de gewenste toekomst.

Deze vernieuwing veroorzaakt onzekerheid, ambiguïteit en, door het “nog niet weten wat exact te doen”, voor potentiële confusie. Het is een intermezzo tussen de oude manier van mens-zijn en het worden van de nieuwe wijze van mens-zijn.

Alleen daarom is dit voor mij een moeilijk onderdeel van het sterk-weer-opstaan proces. Ik hou helemaal niet van die fase van onzekerheid die steevast resulteert in een zeker onbehagen. Zelf heb ik moeten leren om mij over te geven aan die kritische karakteristiek van het Creatief wisselwerkingsproces. Je moet bereid zijn om de oude ‘zekerheden’ los te laten en onzekerheid niet alleen te tolereren, meer nog, te omarmen. Ik heb moeten leren om in deze fase alle basiscondities van de vorige karakteristieken van Creative Interchange blijvend van binnen uit te beleven. Ik dien dus blijvend te vertrouwen, open en nieuwsgierig te zijn en bovendien onzekerheid te omarmen zoals een heel jong kind dat doet. Ik moet het vertrouwen, dat ik als kind onbewust had in Creative Interchange, als volwassene bewust herwinnen. Volgens Jan Bommerez stelde Stephen Covey ooit: “Vertrouwen is zekerheid over de universele principes”[i]. Een van die universele principes is Creative Interchange. Daardoor is Stephen Covey’s definitie van vertrouwen eigenlijk mijn levensopdracht: innerlijke zekerheid blijvend hebben in Creative Interchange. “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard” is een universele wijsheid die ook ik aan de lijve heb ondervonden. Wat ik daardoor geleerd heb, is het vertrouwen ‘up front’ te geven en dat vertrouwen meestal groeit in de loop van een relatie. Indien in een relatie het vertrouwen niet groeit, is de relatie de moeite niet waard.

In die zoektocht naar acties, die mij niet alleen toe laten weer op te staan maar – ook en vooral – helpen door te gaan, dien ik samen met m’n reisgenoten elementen die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben toch op een creatieve manier met elkaar te verbinden. Daardoor ontstaat een ‘aha!’ moment waardoor een mogelijke oplossing plots ‘in zicht’ komt. In dit onderdeel van m’n queeste worden nieuwe zaken, die mij aangereikt worden, geïntegreerd in m’n oud denkpatroon, waardoor een nieuwe, vollere mindset wordt gecreëerd.

Charlie Palmgren noemt het soort bewustzijn dat aan zet is gedurende dit onderdeel van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces het ‘synergetisch bewustzijn’[ii]. Synergie betekent dat de oplossing die gecreëerd wordt door elementen met elkaar op unieke manier te verbinden ‘verschillend en meer is’ dan werd verwacht. Het resultaat is meer dan de ‘mathematische optelling’ van de eigenschappen van de elementen die worden geïntegreerd. Het gaat met andere woorden niet over een gewone menging. Er wordt eerder een nieuwe legering gerealiseerd. Deze nieuwe legering heeft unieke, verrassende eigenschappen. Een unieke, nieuwe oplossing om na de val weer te kunnen recht krabbelen en door te gaan.

Die fase vind ik de moeilijkste en dat komt ook omdat ik ze zelf nog te weinig heel bewust heb beleefd. Dit komt dan weer onder meer omdat ik in mijn opleiding tot burgerlijk ingenieur drastisch geconditioneerd werd in het lineair denken en ver gehouden werd van intuïtief denken. ‘Facts and figures” waren heilig in onze opleidingen en het gebruik van metaforen werd niet onderwezen. Na mijn opleiding ging die indoctrinatie door op ‘den Kuhlmann’. Mijn aanvaringen met directeur Nicolas Kopylov staan nog in m’n geheugen gegrift:

“Monsieur Roels vous n’êtes pas payé pour perdre votre temps à chercher des solutions créatives, vous êtes payé comme ingénieur, et un ingénieur sait!”

Ik heb hem toen gevraagd of hij “’la chanson, monologue parlé plus que chanté ‘Maintenant Je sais’ de Jean Gabin” kende; maar het bleek niet het juiste moment om naar Nicolas Kopylov’s kennis van het Franse chanson te vragen. Het lineair denken geeft aanleiding tot een ‘cause-and-effect’ reflex en voor elke oorzaak dient een tastbaar bewijs te bestaan. Ook in m’n tweede Professionele leven bleef het ‘in-the-cause-and-effect-box’ denken preferentieel. Het ISRS audit gebeuren gaf weinig ruimte voor creativiteit, hoewel ik zowat de meest creatieve Accredited Safety Auditor was dat ILCI ooit heeft gekend. Dit werd me overigens me niet steeds in dank afgenomen door de puristen. Puristen die ik op den duur ‘ayatollah’s’ noemde. Ik was wel langzamerhand aan het transformeren. Ik ging een stuk verder dan het puur lineair 5 Why denken door dit te verbeteren met m’n eigen versie van de sterk vertakte Feitenboom. Toch bleef ik grotendeels vast zitten in “het één of het ander” denken. Zelfs later, toen Charlie Palmgren mij initieerde in het ‘niet lineaire’ en zelfs ‘holistisch’ denken, bleef het lineaire denken mij sterk beïnvloeden. ‘Indoctrinatie’ heeft zo z’n langdurige neveneffecten.

Ook vertoonde ik gedurende mijn eerste drie Professionele Levens te veel ‘jump to conclusion’ gedrag. Daardoor kwam ik heel vlug tot mogelijke oplossingen die ik dan zonder veel gedraal aanwendde. Dit komt er terug op neer dat ik te weinig tijd nam om die derde fase – het creëren van unieke oplossingen – ten volle te beleven. Mijn kernkwaliteit ‘Gedrevenheid’ met z’n valkuil ‘Doordrammen’ is naar niet vreemd aan.

In mijn boek ‘Cruciale dialogen’ beschreef ik later wel vier vaardigheden die, door ze echt te beleven, de basiscondities van ‘verbinden’ en ‘creativiteit’ kunnen verstevigen. In elke fase beschrijf ik naast de twee basiscondities, die de karakteriek die aan zet is in de bewuste fase ondersteunen, ook vier vaardigheden. Een belangrijk gegeven van het Cruciale dialoogmodel is dat door het werkelijk beoefenen van de vier vaardigheden, de twee basiscondities worden versterkt en door dat versterken van de twee basiscondities krijgen dan weer de vier vaardigheden een ruggensteun. Die vaardigheden zijn (1) her kaderen van het probleem, gebruik maken van (2) analogieën en (3) metaforen en (4) het krachtige tool “4+ en 1 wens” en voor de beschrijving van deze vaardigheden verwijs ik graag naar m’n boek.

Het was in m’n vierde Professionele Leven dat ik van onder het juk van het preferentieel lineair denken uitkwam en dat ik de tijd nam om de vaardigheden van deze fase zelf te beoefenen. De massieve depressie die ik in de periode 2008-2010 doorworstelde had er voor gezorgd dat ik voor mezelf tijd gecreëerd had. Ik begreep in die periode de diepere betekenis van het Franse gezegde, dat ik geleerd had van m’n vriend Guy Bérat, “Il faut donner le temps au temps”. Niet toevallig was het ook Guy die mij hielp om terug vertrouwen te krijgen in Creative Interchange.

In m’n vierde professionele leven kreeg ik nieuwe tegenslag: darmkanker. Dit is een probleem waar verstijven, vluchten of zelfs vechten niet aan de orde is. “Wat niet weet, wat niet deert” is een oud Nederlands gezegde dat zeker in het geval van kanker één grote leugen is. Het is niet omdat je niet weet dat je kanker hebt, dat hij stopt met verder woekeren in je lichaam.

Het probleem met darmkanker is niet hoe je deze bestrijdt eens geïdentificeerd. De geneeskunde is goed gevorderd en de protocollen liggen klaar. In mijn geval werden die direct uitgetekend: beginnen met een dubbele aanpak van chemo en bestraling, vervolgens een chirurgische ingreep om de tumor te verwijderen en nadien nazorg chemo. De oplossing is dus reeds gevonden. Althans voor de puur lichamelijke kant van het probleem.

De geestelijke kant is een ander paar mouwen. “Hoe ga ik met mijn kanker om?” wordt een cruciale vraag. En op die vraag dien je het antwoord zelf te geven. In mijn geval heb ik de vraag her-kadert in “Hoe wil ik door m’n kleinkinderen herinnerd worden?” en onder meer die herkadering, die een toepassing is van bovenvermelde vaardigheid (1), leidde mij tot een deel van de oplossing. Je kunt kiezen om cynisch en verbitterd te worden, en die houdingen hebben bij m’n weten nog weinig succesvolle transformaties teweeg gebracht. Uiteraard weet je niet hoeveel dagen je nog tegoed hebt; je weet wel dat je met dat gebrek aan kennis niet alleen bent. Dus ik leerde in die derde fase dat het tegenovergestelde van cynisme en verbittering me wel tot de oplossing van m’n probleem zou leiden. In de periode na het ‘slechte nieuws’ gesprek met m’n dokter-specialist, doorliep ik de vorige fasen in heel korte tijd. Ik koos ten volle voor het van binnen uit beleven van Creative Interchange. Ik zag m’n eigen kankerverhaal ten volle onder ogen en koos uiteindelijk voor de gewenste toekomst: dat ik met mijn kleinkinderen – zolang het nog kon, veelvuldig en met plezier (ook en vooral van hun kant) – zou ‘samen-zijn’. Daartoe diende ik opgewekt te zijn en niet chagrijnig, dat wis ik door de vaardigheid ‘gebruik maken van analogieën’. Analogieën vinden was niet moeilijk. Zo moest ik mij enkel herinneren hoe dochter Daphne reageerde, toen haar grootvader Lionel korzelig, verbitterd en nijdig geworden was nadat bij hem een kwaadaardige hersentumor was geconstateerd. Uiteindelijk konden we haar maar heel zelden nog overtuigen ons te vergezellen voor een bezoekje aan haar opa. Ik wist daardoor wat ik zeker niet moest doen indien m’n doel was m’n kleinkinderen en mezelf nog een leuke tijd te bezorgen. Een tweede analogie uit m’n eigen verleden gaf mij een stuk van de oplossing. Een jeugdvriend, André De Decker (die uitgerekend vandaag 71 zou geworden zijn) kreeg, toen hij net aan de RU Gent was gestart, leukemie. Ik bezocht hem regelmatig in het Sint-Vincentius in Gent. Op een keer kwam plots z’n oudere broer Edgard met diens vriend – de legendarische Eeklose grafische artiest, Romain Coemelck – de kamer binnen. De twee spitsbroeders waren op hun paasbest. Ik begreep dat ze op weg waren naar een huwelijksfeest toen bij het afscheid André hen toefluisterde “Veel plezier hé op het feest!” André was toen reeds heel verzwakt en ik realiseerde mij toen dat het een kwestie van weken was geworden, voordat het toen onvermijdelijke zou geschieden. André, die stukken intelligenter en begaafder was dan ik, heb ik in die periode nooit horen klagen, misnoegd of cynisch ervaren, in tegendeel. Hij was vol interesse hoe ik het er in m’n eerste jaar vanaf bracht in Gent. Die analogie maakte mij wel heel duidelijk wat mij te doen stond, indien ik m’n doel wou bereiken.

Ik had met hun moeder Daphne besloten dat ze mij de eerste paar weken, toen ik in AZ St. Jan Brugge ‘met alle toeters en bellen’ lag, niet zouden bezoeken. ‘Met alle toeters en bellen’ was een kleurrijke uitspraak van m’n chirurg Tom Feryn. Die beeldrijke uitspraak duidde op het aantal buisjes en snoeren die m’n lichaam verbonden met allerlei hulpmiddelen en toestellen die netjes rond m’n bed waren opgesteld. Omdat dit echt geen mooi zicht is voor jonge kinderen besloten wij dat ze mij de eerste paar weken niet zouden komen opzoeken in St. Jan in Brugge.

Tijdens de periode van begin september tot eind december 2013 had ik wel de tijd om uit te zoeken welke de mogelijke acties waren die mijn innerlijke rust en vreugde zouden kunnen doen uitstralen. In die periode heb ik ten volle deze fase ‘het creëren en het kiezen van de noodzakelijke acties’ van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces beleefd. Uiteindelijk dien je ook echt te kiezen voor de oplossingen die je gecreëerd hebt. In het ‘sterk-weer-opstaan’ proces behoort die keuze jou toe. Dit omdat, als puntje bij paaltje komt, jij de enige bent die ‘accountable’ is met de betrekking tot de gevolgen van jouw keuze.

Gedurende de tweede van mijn drie weken durend verblijf, in wat ik toen ‘m’n luxe kamer met mooi uitzicht in een vier sterren hotel’ noemde, stelde een van de verpleegsters mij plots de vraag:

“Wat is jouw geheim Johan dat je elke dag zo vrolijk bent?”

“Dit komt omdat ik m’n eigen boek van binnen uit beleef, Christel”

Ze keek mij aan met grote ogen en zei: “Eigen boek?”

“Jawel, er ligt een exemplaar daar op de tafel aan het venster.”

Er lag daar inderdaad een exemplaar van ‘Cruciale dialogen’, want ik had, tot vijf minuten voor men mij kwam halen om naar het OK te vervoeren, aan de vertaling van hoofdstuk 1 naar het Frans gewerkt. Ik had het Franse vertaling toen via e-mail naar Guy Bérat gestuurd, die zorgde voor de verbetering ervan. Het boek was daar echter blijven liggen, want ik was m’n bed nog niet uit gekomen. De verpleegster ging naar m’n tafel en pikte het boek op.

“Hé, Johan, jouw naam staat op de cover!”

“Dat is de gewoonte hé, Christel. Men drukt steeds de naam van de schrijver op de cover.”

Ondertussen gaf ik een summiere uitleg waarover het boek ging. Over moeilijke babbels die men in het leven meermaals had en gaf een paar voorbeelden in haar context: cruciale dialogen met eigenwijze artsen, een bazige hoofdverpleegster en eventueel moeilijke patiënten… Christel bladerde in het boek en zei:

“Dit lijkt mij uiterst interessant, dat zou ik wel kunnen gebruiken!”

“Meen je dat, Christel?”

“Natuurlijk Johan”.

“Dan krijg je een exemplaar van m’n boek”

“Krijg ik dit?” En ze toonde het boek dat ze in haar handen had;

“Neen, dit exemplaar is te beduimeld. Ik vraag ‘ons’ Rita wel om deze middag een nieuw exemplaar mee te brengen.”

De volgende anderhalve week heeft Rita minstens vijfentwintig exemplaren meegesleurd naar Sint Jan.

Nadien heb ik meermaals verteld dat ik, door zelf van m’n eigenste boek van binnen uit te beleven, leerde dat het een uitzonderlijk goed boek is. Je moet het echter niet alleen lezen (wat al een hele klus is), je moet het vooral dagdagelijks van binnen uit beleven. En dat is een ander paar mouwen dan het begrijpen van het ‘vlindermodel’ …

_________________________________________________________________________________________________

[i] Bommerez J. Quote van Stephen Covey, geciteerd door Jan Bommerez tijdens het gesprek van Jan Bommerez en Jan Rotmans, in het InspiratieRijk: Arnhem, 8 december 2016. https://youtu.be/5nouorkdKbo

[ii] Palmgren C. The Creative Interchange Proces – Part II. http://www.creativeinterchange.org/?p=145

 

 

Het sterk-weer-opstaan proces is, zoals gesteld in deel I, het van binnen uit beleven van het creatief wisselwerkingsproces (Creative Interchange – CI). Door het CI proces van binnen uit te beleven, leren we ons miskleun verhaal en de daaruit voortkomende pijn onder ogen zien, zodat we beiden waarderend kunnen begrijpen waardoor we ze later positief kunnen benutten teneinde uiteindelijk moedig een nieuw vervolg op ons verhaal te schrijven. Dit deel II gaat over in stilte in verbinding komen met jezelf om nadien in volgende fasen het leven terug een kans te kunnen geven zodat je kan helen.

Brené Brown stelt meermaals in haar boeken: “Je eigen verhaal onder ogen zien en terwijl je dit doet van jezelf houden het moedigste is wat je ooit kan doen.”[i] Het gaat dus over in verbinding komen met je miskleun en je falen en toch van jezelf blijven houden. Het is niet alleen het moedigste, het is ook het wijste dat je kunt doen, wil je de befaamde quote van voetballer-filosoof Johan Cruijff “Elk nadeel heb z’n voordeel” bewaarheid zien door bewust naar het potentieel voordeel op zoek te gaan en dit voordeel uiteindelijk effectief te realiseren.

Het sterk-weer-opstaan proces begint met de feiten van jouw verhaal op een rijtje te zetten. Daartoe is onder meer de eerste karakteristiek van Creative Interchange nodig: Authentieke Interactie. Niet alleen authentieke interactie met je zelf; ook authentieke interactie met mensen uit jouw omgeving die getuige waren van je faal verhaal. Vervolgens dien je nieuwsgierig genoeg te zijn om de juiste vragen te stellen en op die vragen correcte antwoorden te krijgen. Daardoor begrijp je jouw verhaal uiteindelijk waarderend wat dan later zal uitmonden in min of meer heftige gevoelens (deel III). Daarbij trek je niet de eerste de beste conclusie en ga je dus niet over tot actie (het zo verfoeilijke ‘jump tot conclusion’ gedrag). Integendeel je blijft lang genoeg je eigen verhaal onder ogen zien totdat je ten volle de complexe ‘oorzaken en gevolgen’ keten waarderend begrijpt.

Daar zullen wij het in deze column over hebben. Het is een fase van verbinding en verstilling, niet van verlamming, van vechten of van vluchten. Op het einde van die fase voel je aan de lijve wat er dient veranderd te worden (deel III) en dien je die gevoelens via creatieve ideeën om te zetten in mogelijke oplossingen (deel IV) die eens gerealiseerd (deel V) er voor zorgen dat de quote van Johan Cruijff uiteindelijk werkelijkheid wordt: het nadeel (de val) is een voordeel geworden (we gaan weer door)!

In dit deel, ‘je eigen verhaal onder ogen zien’, dien je echt, authentiek en heel te zijn teneinde je rekenschap te kunnen geven van de werkelijke betekenis van je eigen verhaal. Dat is de start van het proces. Daarbij dienen wij te antwoorden op de vraag welke rol we in ons eigen leven gaan spelen: “Willen we zelf het verhaal schrijven of geven we de regie van ons leven aan iemand anders?” Er voor kiezen ons eigen verhaal te schrijven, geeft een ongemakkelijk gevoel: het is kiezen voor moed boven gemak.

Ons lichaam reageert vaak voor we ten volle begrepen hebben en die reacties zijn er op gericht om ons te beschermen door te vluchten, te vechten of te verstijven. Dit komt omdat ons lichaam een eeuwenoude programmatie met zich meedraagt. Reflex gedrag dat eeuwen lang in mensen is gesleten. In het sterk-weer-opstaan proces kunnen we geen dappere, nieuwe koers bepalen indien we niet exact inzien waar we ons bevinden, nieuwsgierig zijn naar hoe we daar terecht gekomen zijn en innerlijke zekerheid hebben waar we uiteindelijk naar toe willen; wij moeten emotioneel rekenschap aan onszelf geven.

Als we in de arena op ons gezicht gegaan zijn, is de eerste reactie vaak ‘rond kijken of iemand het gezien heeft’. Wij voelen direct schaamte opwellen en indien we leven volgens de ‘mainstream’ filosofie (zie deel I) gaan we aansluitend op zoek naar de ‘schuldige’. Uiteraard zoeken we die, conform de ‘heersende’ mindset, buiten onszelf. De combinatie schaamte/verwijt is zo gebruikelijk omdat we, uit wanhoop om onder de pijn uit te komen, verwijten als een snelle oplossing zien. Voor de meesten van ons, die hun toevlucht nemen tot verwijten maken, is de behoefte aan controle zo sterk dat ze schuld willen toewijzen. Ze denken dat ze zich beter voelen nadat ze met de vinger naar iets of iemand gewezen hebben, maar er verandert niets. Verwijten maken is juist dodelijk in relaties. Het is giftig. Maar het blijft de voorkeursreactie van de meesten van ons.

Indien we, zoals ik, ‘tegendraads’ zijn, bekijken we ons verhaal eerst afstandelijk, alsof het een verhaal van iemand anders is. Anders gesteld, we observeren de feiten van ons verhaal met ons ‘helder’ bewustzijn. Dit wordt in Angelsaksische landen aangeduid met het begrip Awareness. We leggen eerst ons verhaal vast met wat ik het helder bewustzijn noem; we observeren met andere woorden de ‘naakte’ waarheid.

Pas daarna kleuren wij het verhaal met ons gekleurd bewustzijn (in Angelsaksische landen is dit het begrip Consciousness). Daarbij dragen wij er zorg voor ook, en vooral, onze eigen inbreng in het verhaal te begrijpen. We beleven ten volle de tweede karakteristiek van Creative Interchange: Waarderend Begrijpen. Dit betekent ook dat, indien we toch een andere actor identificeren dan onszelf, we ons eerst afvragen welke rol we daarbij zelf gespeeld hebben. “Hebben wij het gedrag van de ander gedoogd of getriggerd?” is een van de pertinente vragen die wij ons gedurende deze analyse dienen te stellen. Wij kijken oprecht in de spiegel en slaan hem niet stuk! We hoeden ons er voor onszelf verwijten te maken die ondermijnend zijn en weinig opleveren.

Ook zijn we er van overtuigd dat indien we onze miskleun verhalen ontkennen of ons losmaken van die moeilijke verhalen, deze niet weggaan. Integendeel, we begrijpen ten volle dat ze ons dan bezitten en ons daardoor bepalen. We kiezen er bewust voor dit niet te laten gebeuren. We laten ons niet ‘van buiten naar binnen’ beheersen!

Een van de redenen dat we soms geen rekenschap durven afleggen van onze miskleun verhalen is angst. Daarbij spelen volgende vragen: “Wat als ik iets vind met betrekking tot mijn gedrag dat niet zo prettig is?”” of “Wat gaan anderen daarvan denken?” Angst zorgt ervoor dat we onze verhalen in de doofpot willen steken, goed wetende dat die doofpot niet bestaat. Angst leidt naar struisvogel gedrag. Het is niet omdat wij onze kop in het zand steken dat onze medemensen ziende blind worden.

Wat nodig is om zich rekenschap te kunnen geven van je volledige eigen verhaal is nieuwsgierigheid, niet toevallig een van de basiscondities van de tweede karakteristiek ‘Waarderend begrijpen’ van Creative Interchange. Nieuwe informatie ‘as such’ verandert onze manier van denken en daardoor ook ons leven niet. Pater Paul de Blot SJ leerde mij dat wanneer iets je toevalt, je het niet alleen dient op te rapen. Je dient er vooral iets uit te leren en er iets mee te doen. Het echte leren is actie leren, niet het verzamelen van informatie. In feite heeft Paul de Blot het daarbij over het creatief wisselwerkingsproces. Informatie alleen zorgt niet voor transformatie!

De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid bewaren betekent voor mij te aanvaarden dat ‘niets voor niks is’ en dat ik die kennis beleef totdat het wijsheid wordt. Nieuwsgierigheid bewaren is een daad van kwetsbaarheid en moed. Je moet dapper zijn om meer te willen weten, omdat je nooit op voorhand weet of je iets gaat vinden waardoor er jou echt iets te verwijten valt of blijkt dat je geen gelijk had. Nieuwsgierigheid is onaangenaam omdat het naast kwetsbaarheid ook onzekerheid betekent. Nieuwsgierigheid is daardoor een tegendraadse eigenschap die afwijkt van de ‘mainstream’ norm.

Naast nieuwsgierigheid is kunnen omgaan met onzekerheid een basisconditie van deze fase van het sterk-weer-opstaan proces. De reden waardoor beiden cruciaal zijn voor dit proces is dat de gevarieerde en soms excentrieke koers van sterk weer opstaan ook tegendraads is. Het omarmen van kwetsbaarheid, nieuwsgierigheid en onzekerheid, dat nodig is om op te staan na een val, is ook een beetje gevaarlijk, vooral voor onze omgeving. Mensen die niet blijven liggen na een dreun, maar – zoals de bokser uit Paul Simon’s gelijknamige song – opstaan, zijn vaak onruststokers. Lastig in bedwang te houden want “the fighter still remains!” Ze stellen de juiste moeilijke vragen en dat is tegendraads, dat kan gevaarlijk zijn.

We dienen een bepaalde mate van kennis of bewustzijn te hebben vooraleer we nieuwsgierig kunnen worden. Het verhaal dat we onder ogen gezien hebben met ons helder bewustzijn (awareness) heeft onze nieuwsgierigheid gewekt. “Hoe is het in hemelsnaam mogelijk dat mij dit overkomen is?” Onze nieuwsgierigheid, die leidt naar het inkleuren van ons verhaal (consciousness), is echt vastgehaakt aan onze awareness met betrekking van ons miskleun-verhaal. Dit doen we door het nederig stellen van pertinente vragen (cf. ‘Humble Inquiry’ van Edgar Schein[ii]), die toch gevaarlijk in de oren kunnen klinken.

Het vastleggen van ons miskleun-verhaal is een cruciaal onderdeel om het waarderend te kunnen begrijpen. Wel dienen we bewust te zijn dat onze eerste versie in de meeste gevallen een verzonnen verhaal is, dat nadien dient verfijnd te worden. Het voordeel van dit ongecensureerde verhaal is dat er antwoorden verscholen liggen op drie uiterst belangrijke vragen; vragen die leiden tot meer zelfkennis en innerlijke integratie en die zorgen dan weer voor meer moed, empathie, mededogen en verbinding met ons leven:

  1. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over de situatie?
    1. Welke van m’n beweringen zijn objectief?
    2. Welke van m’n beweringen zijn gebaseerd op aannames?
  2. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over de andere spelers in m’n verhaal?
    1. Heb ik nog andere informatie nodig?
    2. Welke nederige vragen dien ik dienaangaande te stellen?
  3. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over mezelf?
    1. Welke rol speelde ik echt?
    2. Wat staat er in m’n linker kolom (cf. Oefening Argyris[iii])?

Het grootste gevaar dat in het onder ogen zien van ons miskleun-verhaal kan sluipen, is dat we daardoor onze intrinsieke waarde in twijfel trekken. We dienen het verschil tussen excentrieke waarde en intrinsieke waarde steeds voor ogen houden. Door onze miskleun zou misschien onze excentrieke waarde kunnen dalen (anderen zouden een lagere dunk van ons kunnen krijgen), edoch aan onze intrinsieke waarde kan nooit getornd worden. Charlie Palmgren zegt in dit verband dat we terug dienen te ont-dekken wat we nooit uit het innerlijk oog verloren; terugvinden wat we nooit verloren hebben: onze intrinsiek waarde. Over die intrinsieke waarde zingt Billy Joel in z’n song ‘River of Dreams’:

I’ve been searching for something

Taken out of my soul

Something I’d never lose

Something somebody stole …

“You never have been and you never will be worth more than you are right now. You are worth all you can be worth at this very moment” schrijft Charlie in het reeds geciteerde ‘The Chicken Conspiracy’. Hij stelt bovendien: “You are a human being of worth. Worth is a constant. Your worth is unconditional. In truth, your worth is a given.” Zijn definitie is verrassend in z’n eenvoud:

 

“Worth is defined by the capacity to engage in transforming creativity”

 

Brené Brown komt tot exact dezelfde conclusie in haar op haar onderzoek gebaseerd boek ‘Sterker dan ooit’ (‘Rising Strong’)[iv].

 

Door mijn kleinzoon Eward ben ik gaan houden van Star Wars en meer bepaald van de dialogen tussen Yoda en Luke Skywalker. Zo bevat The Empire Strikes Back[v] minstens een paar cruciale scènes.

In een eerste scène ziet Luke, tijdens een training, dat z’n X-Wing op punt staat in het moeras te verdwijnen. Dan ontspint zich volgende dialoog waarin Yoda Creative Interchange (‘the Force’) beschrijft:

Luke: Oh, neen! Nu zullen we het nooit uit het moeras krijgen!

Yoda: Ben je zo zeker? Het is altijd hetzelfde met jou, het kan niet. Hoor je niets van wat ik zeg?

Luke: Meester, stenen laten bewegen is één, maar dit is … totaal iets anders.

Yoda: Nee! Niet anders! Enkel anders in je geest. Je moet afleren wat je geleerd hebt.

Luke: Oké, ik zal het proberen.

Yoda: Nee! Probeer niet. Je doet het … of je blijft er van af. Proberen bestaat niet! 

Luke tracht met de Force z’n X-Wing uit het moeras te halen, maar hij faalt en zegt:

Luke: Ik kan het niet. Het is te groot.

Yoda: Grootte speelt geen enkele rol. Kijk naar mij. Beoordeel jij mij naar m’n grootte? Hmm? Hmm. Wel, je zou dat echt niet mogen doen. Dit omdat mijn bondgenoot de ‘Force’ is en wat voor krachtige bondgenoot is hij! Het leven creëert hem en doet hem groeien. Z’n energie omringt en verbindt ons. Lichtgevende wezens zijn we, niet deze ruwe materie (hij raakt daarbij Luke’s schouder aan). Je dient de ‘Force’ rondom je te voelen; hier, tussen u, mij, de boom, de rots, overal, … jawel. Zelfs tussen het land en je ruimteschip…

Luke: Je vraagt het onmogelijke.

Dan ziet Luke hoe Yoda de ‘Force’ inzet om de X-Wing uit het moeras te tillen en krijgt het op z’n heupen wanneer Yoda daar in lukt.

Luke: Ik… Ik geloof m’n eigen ogen niet!

Yoda: Dat is net de reden waarom je faalt.

In een andere scène traint Yoda Luke om een Jedi-strijder te worden. Hij leert hem hoe hij de ‘Force’ op een eervolle manier moet gebruiken en dat de duistere kant van de ‘Force’ – woede, angst, agressie – hem kan verteren als hij niet leert kalmte en innerlijke rust te vinden. U heeft het al begrepen: de ‘Force’ is voor mij een metafoor voor Creative Interchange en de duistere kant ervan een metafoor voor de Vicious Circle[vi].

In die scène staan Luke en Yoda in het duistere moeras waar ze hebben getraind, als Luke een vreemde grijns op z’n gezicht krijgt. Hij wijst naar een donkere grot onder een enorme boom, kijkt Yoda aan en zegt: “Iets is daar niet oké… Ik voel kou. De dood.”

Yoda legt Luke uit dat de grot gevaarlijk en sterk is in combinatie met de duistere kant van ‘the Force’. Luke kijkt verward en bang, maar Yoda’s antwoord luidt simpelweg: “Je zult er toch in moeten.”

Op Luke’s vraag wat er in de grot is, legt Yoda uit: “Alleen wat jij met je meeneemt.”

De grot is donker en vol klimplanten. Uit de grond stijgt spookachtige damp op. Een grote slang kronkelt om een tak en een prehistorisch uitziende hagedis rust op een twijgje. Terwijl Luke langzaam zijn weg door de grot zoekt, valt zijn vijand Darth Vader hem aan. Ze trekken allebei hun sabel en Luke snijdt snel het gehelmde hoofd van Vader af. Dat rolt op de grond en het masker valt van de helm, waardoor Vaders gezicht onthuld wordt. Het is echter niet Vaders gezicht, maar dat van hemzelf. Luke staart naar z’n eigen gezicht dat daar op de grond ligt.

Dit verhaal is een prachtige metafoor voor ons eigen verhaal binnen gaan, onder ogen zien. Ook dit kan eng en onheilspellend zijn, maar wat we uiteindelijk onder ogen moeten zien is onszelf. Het moeilijkste deel betreffende onze verhalen is vaak wat we er in meebrengen – wat ons gekleurd bewustzijn verzint over wie we zijn en hoe we (willen) gezien worden door anderen. Wat het verhaal zo pijnlijk maakt, is wat we onszelf vertellen over onze eigenwaarden en over wat we waard zijn. Daarbij ankeren we ons te veel vast aan onze excentrieke waardes (values) en te weinig aan onze intrinsieke waarde (Worth). Hoe we losgekomen zijn van onze intrinsieke waarde hebben we al duizend keer verteld; het is het verhaal van de Vicieuze Cirkel dat we van Charlie Palmgren leerden en dat we opgenomen hebben in zowel ‘Creatieve wisselwerking’[vii] als ‘Cruciale dialogen’[viii].

Ons eigen verhaal onder ogen zien, betekent dat we ons rekenschap geven van onze gevoelens en onze donkerste emoties niet uit de weg gaan. Wij observeren onze angst, boosheid, agressie, schaamte en ons schuldgevoel op ‘heldere’ wijze en trachten de diepere grondslagen ervan te begrijpen. Dat is niet gemakkelijk, maar het alternatief – ons verhaal ontkennen en ons distantiëren van onze emoties – betekent ervoor kiezen ons hele leven in het donker te leven.

Als we besluiten ons verhaal onder ogen te zien en te leven naar onze waarheid en die waarderend begrijpen, zijn we in staat om licht in de duisternis te brengen. Hoe we dat kunnen doen, beschrijven we in de volgende delen.

___________________________________________________________________________________________________

[i] Brown, B., Rising Strong, New-York: Spiegel & Grau, 2015.

[ii] Schein, E. H., Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling, San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc., 2013.

[iii] Senge, P.M. [et.al.], The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and tools for Building a Learning Organization. New York: Doubleday, 1994. Pp 246-252.

[iv] Brown, B., Sterker dan ooit, Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers B.V., 2015. pp 111-113

[v] Lucas, G., Brackett, L. En Kasdan, L., Star Wars Episode V – The Empire Strikes Back, geregisseerd door Irvin Keshner, Lucasfilm, Ltd./20th Century Foxe Home Entertainment 1980.

[vi] Hagan, S. and Palmgren, C., The Chicken Conspiracy. Breaking The Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore, Ma.: Recovery Communications, Inc., 1998.

[vii] Roels, J., Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001.

[viii] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

 

 

Bij miskleunen of falen heb je de keuze: of (1) je vertoont het mainstream gedrag en je begint ‘de ander’ de schuld te geven, je zoekt totdat je de zwarte piet gevonden hebt; wanneer je die niet vindt schuif je uiteindelijk de schuld door naar ‘Murphy’ of (2) je reageert tegendraads: je weigert te oordelen, de schuld in iemands schoenen te schuiven of ‘de ander’ te veroordelen; in de plaats daarvan start je een cruciale dialoog met jezelf en je omgeving rond de miskleun of het falen. Daarbij maak je best gebruik van het Cruciale dialoogmodel[i]. Zo los je het probleem op terwijl je voorkomt dat het nog de kop op steekt in de toekomst.

Om tegendraads te zijn en in de spiegel te kijken is er moed nodig teneinde te laten zien hoe het werkelijk is een miskleun te doorstaan; om de eigen kwetsbaarheid te voelen in plaats van de fout in het gedrag van anderen te zoeken of je frustratie op anderen af te reageren. Bereid zijn om de werkelijkheid onder ogen te zien en blijven leven in overeenstemming met eigen waarden en normen en dit bovendien daadwerkelijk tonen; daar heb ik voor gekozen.

Als het gaat om het van binnen uit beleven van creatieve wisselwerking en dus van m’n Cruciale Dialoogmodel – denken, emoties en menselijk gedrag – klopt de spreuk “Hoe meer ik leer, hoe minder ik weet” als een bus. Dit is het loon van het leren uit eigen fouten, men komt z’n eigen beperktheid tegen. Daardoor heb ik onder meer geleerd “de waarheid in pacht te hebben” op te geven. Ik beleef wel een basis- en universele waarheid: Creative Interchange (CI). Het is waar dat ik mij kwetsbaar dien op te stellen en mij over te geven aan het CI proces. Het is de moed hebben de uitdaging aan te gaan en daardoor het proces van binnen uit beleven en dit ook laten zien. Terwijl je heel goed weet dat je geen controle hebt over het uiteindelijke resultaat. Je kunt creatieve wisselwerking wel beleven, je kan het proces evenwel niet sturen naar een welbepaald resultaat.

Je zo kwetsbaar opstellen, zonder zeker te zijn van het resultaat, is geen teken van zwakte; moediger kan men niet zijn.

Als je zo leeft dan bevind je je op de ‘werkelijkheid van het terrein’; je bevindt je op het speelveld. Je bent evenwel geen ‘tribune speler’ en noch minder een toeschouwer. Je beschouwt jouw beleven van het proces wel, maar je bent een speler, geen toe-schouwer! Meer nog, je hebt lak aan toeschouwers die van op veilige afstand strooien met bekrompen kritiek en kleinerende opmerkingen. Dit is de hoofdreden waarvoor ik Twitter vorig jaar uiteindelijk de rug toekeerde. Twitter is overbevolkt met toeschouwers.

Dit wil ook zeggen dat ik selectief geworden ben met betrekking tot feedback die ik in mijn leven toelaat. Ik hanteer deze vuistregel: als je niet met mij in de arena staat en dus niet de kans loopt zelf onderuit gehaald te worden, dan ben ik niet geïnteresseerd in jouw feedback. Bevind je je wel op het strijdtoneel, dan waardeer ik uw feedback ten zeerste en zal er zelfs om vragen. Het voorgaande is op de keper beschouwd geen echte regel, en toch…, als je je niet kwetsbaar opstelt, niet met mij in dialoog gaat, met de kans dat deze uitdraait op een ‘cruciale’, dan hoeft het voor mij echt niet.

De moed hebben je authentiek op te stellen heeft als wetmatigheid dat je ook op je bek kan, zelfs ooit zal, gaan. Daardoor is de “The Boxer’ van Paul Simon mijn lijflied. Ik weet namelijk dat, wanneer ik de moed heb mij kwetsbaar op te stellen, ik ooit met het canvas zal in aanraking komen. Ik weet echter ook dat ik dan terug recht zal krabbelen, want ik heb van binnen uit gekozen voor Creative Interchange!

In the clearing stands a boxer

And a fighter by his trade

And he carries the reminders

Of every glove that laid him down

Or cut him till he cried out

In his anger and his shame

“I am leaving, I am leaving”

But the fighter still remains.

Door gekozen te hebben voor creatieve wisselwerking “beyond the point of no return” kan ik niet meer terug… “the fighter still remains”. Zoals ik niet terug kan keren naar de werkelijkheid van voor de val. Waar ik in geloof is dat ik uit die ervaring zal leren en terug zal komen op een ‘hoger’ niveau dan waarop ik me bevond voor de val. Ik weet ook dat ik echt door het stof zal dienen te gaan en dit met het bloed, het zweet en de tranen eigen aan het gevecht. Plezierig is anders, maar ik heb niet voor plezier gekozen, wel voor groei. En die gaat steeds gepaard met groeipijnen. Het is enerzijds pijnlijk en anderzijds weet ik dat ik aan het einde van de strijd als ‘herboren’ én ‘beter’ zal herrijzen. Door deze Awareness en dit Vertrouwen krijg ik de kracht om door te gaan, word ik door de creatie spanning naar een hoger niveau gestuwd. Die kracht (cf. The Force van Yoda) is niets anders dan Creative Interchange. Maar, eerlijk is eerlijk, makkelijk en vredig is deze strijd allerminst.

Het opstaan na de val is een persoonlijke opgave en toch sta ik er niet alleen voor. Ik bezit de innerlijke zekerheid dat – indien a) ik met anderen verbonden blijf en b) Creative Interchange met hen van binnen uit beleef – ik er kom! Met andere woorden: in de eenzaamheid van de tegenslag dien je wel de uitdaging om creatieve verbinding met anderen te zoeken én te vinden, aangaan. Daartoe is het ‘upfront’ geven van vertrouwen een voordeel. Het is beter dat je vertrouwen soms geschaad wordt dan dat je nooit je vertrouwen ‘upfront’ geeft; met andere woorden dat je wacht totdat dit vertrouwen ‘verdiend’ is, want dan zou het wel eens te laat kunnen zijn.

Echte Creatieve wisselwerking legt wat we leren uit een mislukking of falen vast in een beslissing tot actie. Door het continu uitvoeren van die actie met commitment en doorzettingsvermogen, zorgt Creative Interchange ervoor dat uiteindelijk het nieuwe gedrag een goede gewoonte wordt. Echt leren gaat via het hoofd, het hart en onze handen naar onze geest waardoor uiteindelijk onze mindset transformeert.

Zo is leren opstaan na een dreun, door het van binnen uit beleven van Creative Interchange, een deel van m’n mindset geworden. Ik weet dat ik af en toe zal vallen en ik weet ook dat ik, juist door het van binnen uit beleven van CI, er sterker en beter boven op kom. Dat ik terug rechtop, wendbaar en weerbaar, ten volle in het leven zal staan totdat ik terug zal vallen. Dat is, heb ik geleerd, een natuurwet zoals de zwaartekracht. Het proces van sterk weer op te staan na een tegenslag is steeds hetzelfde proces; of het nu over persoonlijke problemen gaat of over problemen op het werk; het creatief wisselwerkingsproces helpt ons er bovenop.

Kortom, om wendbaar (pro-actief) of weerbaar (re-actief) te zijn, dient men creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven. Dit werd uiteindelijk een levenswijsheid die ik nu, zo goed en zo kwaad ik dit al kan, doorgeef aan m’n drie kleinkinderen. Want die zullen het – zoals Fons Leroy het zo treffend schetste in een interview op het één journaal van 7 oktober 2016, de dag na de aankondiging van het massaontslag bij ING – in de toekomst meer dan nodig hebben. Die kennis nu doorgeven doe ik omdat ik besef dat de dag ooit komt dat ik niet meer op zal kunnen staan. Ook dat is een natuurwet, elk leven is eindig, ook het mijne. Wat wel zal voortleven is het creatief wisselwerkingsproces en hopelijk, mijn vurigste wens, ook in mijn kleinkinderen. Creative Interchange doorgeven doe ik onder meer door hen aan te tonen hoe gedachten, emoties en gedrag een samenhangend geheel vormen, zoals het Cruciaal dialoogmodel zo mooi duidelijk maakt.

Het grootste probleem met Creative Interchange is dat het als een makkelijke formule oogt die op iedereen van toepassing is. Begrijp mij niet verkeerd; Creatieve wisselwerking is op iedereen van toepassing; meer nog, we zijn er mee geboren! Het probleem zit in het feit dat Creative Interchange bij eerste bewuste kennismaking als makkelijk overkomt. Dit komt ook omdat ik er (nog) niet in geslaagd ben om het complex én bevattelijk voor te stellen. Mijn meest complexe voorstelling van CI is het ‘vlindermodel’ met z’n vier fasen, acht basiscondities en zestien vaardigheden.

Die voorstelling oogt inderdaad al ingewikkelder dan het lemniscaat model waarmee ik ooit startte. Ik leg echter het vlindermodel nog te veel uit als een soort ‘stap voor stap’ aanpak, wat het allerminst is. Het vlindermodel geeft een mogelijke route aan (communicatie à appreciatie à imaginatie à transformatie) maar die kan echter op verschillende manieren gelopen worden. Het oorzaak en gevolg denken, dat het model zou kunnen impliceren, kan volledig omgedraaid worden en bovendien bevat elk van de vier fasen ALLE vier fasen. Bijvoorbeeld: de vierde fase, transformatie, omvat de vaardigheid van het geven en ontvangen van feedback. Feedback dient gegeven te worden (communicatie), correct waarderend begrepen te worden (appreciatie), aanzetten tot verandering en dus het vinden van ideeën daartoe (imaginatie) die uiteindelijk dienen werkelijkheid te worden (transformatie).

Creatieve wisselwerking heeft echt geen lineaire volgorde. Toegegeven, ik stel het bijna steeds gemakshalve en als eerste kennismaking zo voor. Dit zoals reeds gesteld met de hulp van m’n Cruciale dialoogmodel en z’n vier fasen. Ik vertel of schrijf er steeds bij dat die voorstelling eigenlijk te simpel en te lineair is voor het levend, complex, organisch levensproces dat Creative Interchange is. Creatieve wisselwerking lijkt op het eerste gezicht inderdaad volgens bepaalde patronen te verlopen, maar is heus niet in een formule te vatten, laat staan in een stap-voor-stap lineaire volgorde. Het heeft in veel gevallen de vorm van de oude Echternach processie (drie stappen voorwaarts gevolgd door twee achterwaarts). Die regel leidde, zoals je misschien wel weet, tot een dusdanige chaos dat hij uiteindelijk drastisch werd gewijzigd: het werd een dansprocessie. Creatieve wisselwerking heeft veel weg van een dans waarbij de deelnemers met elkaar verbonden zijn. Niet met een witte zakdoek, zoals het huidig protocol van de Echternach processie voorschrijft, maar met het creatief wisselwerkingsproces zelf. “You have to go with the flow”, zeg ik soms, goed beseffend dat het fenomeen ‘Flow’ eigenlijk een van de vele verschijningsvormen van Creative Interchange is.

Creatieve wisselwerking is een zich herhalend, iteratief en zelfs intuïtief proces dat voor verschillende mensen verschillende vormen aanneemt. Ook zorgen verschillende contexten voor een verschillend beleven van Creative Interchange. Er is bovendien niet steeds een eenduidige relatie tussen inspanning en resultaat. Je kunt het enkel zo standvastig en zo zuiver mogelijk beleven. Wanneer het resultaat niet in verhouding is met de inspanning, dan dient men daarover te reflecteren, wat op zich weer een van binnen uit beleven van Creative Interchange is.

 

Door het beleven van creatieve wisselwerking van binnen uit, ook en vooral bij het opstaan na een doodsmak, leer je dat je deel uitmaakt van een groter geheel. De Franciscaan Richard Rohr vertolkt dit treffend wanneer hij stelt: “Na elke initiatie weet je dat je deel uitmaakt van een groter geheel. Het leven draait voortaan niet meer om jou, je gaat je inzetten voor het Leven!” [ii] Een andere pater, Paul de Sauvigny de Blot SJ, leerde mij, eigenlijk meer nog dan Charlie Palmgren, dat sterk weer op staan in wezen een spirituele oefening is. In zijn dissertatie[iii] met als hoofdfiguur de stichter van de Jezuïeten orde, Ignatius van Loyola, komt ‘spiritualiteit’ telkens weer uit diens levensverhaal naar boven als cruciaal onderdeel van veerkracht en het gevecht om na een zware tegenslag weer op te staan. Vader de Blot definieert spiritualiteit als ‘innerlijke ervaring die mijzelf overstijgt, richting geeft aan mijn leven en mijn bestaan zinvol maakt’.

De innerlijke ervaring van creatieve wisselwerking leidt naar volgende innerlijke zekerheid: creatieve wisselwerking is het levensproces. Het proces dat aan de grondslag ligt van alle leren en veranderen, dus van alle transformatie. Creative Interchange steunt op onze onderlinge verbondenheid en door het van binnen uit beleven worden onze ervaringen, i.e. onze ‘spirituele’ oefeningen. Voor mij is een van de belangrijkste toepassingen van Creative Interchange als spirituele oefening het weer opstaan nadat men zwaar ten gronde is gegaan. Want dit opstaan vereist een diepgeworteld geloof in de kracht van creatieve wisselwerking door verbondenheid en vereist een worsteling met jezelf en in de meeste gevallen het terugwinnen van betekenis en zingeving.

Wat ik ook geleerd heb, is dat zonder het beleven van creatieve wisselwerking het uiterst moeilijk is om terug op te staan. Die levensles leerde ik in m’n meest donkere periode tot nog toe (mijn massieve depressie: 2008-2010). Toen kwam de weerbaarheid rijkelijk laat, wat ik mij later maar met heel veel moeite heb vergeven. Ik had m’n kennis toen al in praktijk moeten brengen, want ik had jaren ervoor m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ geschreven. Uiteindelijk verbond ik mij terug met het levensproces. Om een of ander onverklaarbare reden dacht ik in die donkere periode veel aan de song “Don’t cry for me, Argentina”, uit ‘Evita’ waarbij ik ‘Argentina’ verving door ‘Creative Interchange’:

 

I had to let it happen, I had to change

Couldn’t stay all my life down at heel

Looking out of the window, staying out of the sun

So I chose freedom

Running around trying everything new

But nothing impressed me at all

I never expected it to

 

Don’t cry for me Argentina

The truth is I never left you

All through my wild days

My mad existence

I kept my promise

Don’t keep your distance

 

And as for fortune, and as for fame

I never invited them in

Though it seemed to the world they were all I desired

They are illusions

They’re not the solutions they promised to be

The answer was here all the time

I love you and hope you love me

 

….

 

Have I said too much?

There’s nothing more I can think of to say to you

But all you have to do is look at me to know that

Every word is true!

 

Bij m’n volgende dreun – darmkanker 2013 – deed ik het stukken beter en was ik de dreun eigenlijk voor. Door proactief, dus wendbaar, het Creative Interchange van binnen uit te beleven, met mezelf én mijn omgeving, zag ik die dreun ‘aankomen’. Spijtig genoeg geloofde m’n huisdokter mijn ‘innerlijke zekerheid’ toen helemaal niet; hij wist het beter. Darmkanker kon helemaal niet, gezien m’n voorgeschiedenis – hij was m’n derde huisarts in een serie grootvader-vader-zoon. Ik had wel nogal wat moeite om van onder die loyaliteit uit te komen, wat dan weer een Creative Interchange levensles was. Bij darmkanker is ontwijken echt geen optie, direct recht veren en doorgaan wel! En dat laatste heb ik dan ook gedaan! Je kunt dit steeds navragen bij m’n drie kleinkinderen: Eloïse, Edward en Elvire. Als puntje bij paaltje komt, zijn zij de grootste reden om ‘door te gaan zoals ik door ga’. Aldus het ‘oorzaak en gevolg’ model op z’n kop zettend.

[i] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

[ii] Rohr, R. Adam’s Return: The five promises of Male Initiation. New York: Crossroad Publishing, 2004.

[iii] de Sauvigny de Blot, P. SJ, Vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van de mens. Breukelen: Nyenrode University Press, 2004.

 

 

Er bestaat een sterke correlatie tussen mijn vier professionele levens en de vier paradigma’s in het werkveld. Die vier professionele levens kunnen voorgesteld worden in een figuur die bepaald wordt door twee assen. In die voorstelling is de x-as de tijds-as en de y-as geeft het aantal ‘miskleunen’ weer. In het werkveld Safety zijn die miskleunen ongevallen, incidenten en onaanvaardbare risico’s.

De figuur van m’n vier Professionele levens geeft aan dat de daling van het aantal ‘miskleunen’ (de groene curve) gekoppeld is aan de opeenvolging van de vier Paradigma’s in het werkveld ‘Safety’ (de blauwe curves). De namen die aan deze paradigma’s kunnen gegeven worden staan in het rood in onderstaande figuur.

De levenscyclus van elk paradigma heeft volgens Joel Barker[i] in de groeifase de vorm van de linker zijde van een Gauss curve. Het assenstelsel van zijn voorstelling van een paradigma betekent de y-as het ‘succes’ of de ‘vooruitgang’; de x-as blijft uiteraard de tijds-as. Indien men te lang in een bepaald paradigma vast blijft zitten, geeft volgende figuur het vervolg op de groeifase: de afbouwfase van het succes, wat overeenkomt met de rechterzijde van de Gauss curve.

Het succes van een paradigma kan gemeten worden aan de hand van het aantal problemen dat erdoor kan worden opgelost. Anders gesteld, wordt op de y-as de vooruitgang weergegeven.

In de opbouw van de curve en dus van het paradigma kunnen drie fasen worden onderscheiden:

De A-fase is de ontwikkelingsfase. Het nieuwe paradigma heeft dan nog weinig succes en daardoor ook weinig aanhang. Er worden binnen het nieuwe paradigma nog niet veel problemen opgelost. In het begin zijn de spelregels, de grensen en de mogelijkheden van het nieuwe paradigma vrijwel onbekend. Binnen die A-fase van het paradigma vindt men enkel de zogenaamde pioniers.

Indien men er in slaagt om het nieuwe paradigma goed te onderbouwen en te propageren, gaan meer en meer mensen van de tools ervan gebruik maken. Gaat het werkelijk om een nieuw paradigma, dan worden er hoe langer hoe meer problemen opgelost die vroeger onopgelost bleven. Wij komen in de B-fase terecht.

Laten we deze theorie toetsen aan het paradigma dat gedurende mijn tweede professionele leven opgang maakte. Frank E. Bird Jr. en met hem anderen zoals Willem N. Top in Nederland, hebben jarenlang in de A-fase gezwoegd om het ISRS van de grond te krijgen. Pas na een tiental jaren kwam het ISRS plots in een stroomversnelling, en dus in de B-fase, terecht. Het aantal consultants steeg binnen ILCI in een paar jaar van een twintigtal naar een honderdtal en in de Benelux werd de LCC-groep opgericht.[ii]

In deze fase gebruikten steeds meer grote bedrijven het ISRS om hun eigen veiligheidszorgsysteem vorm te geven, dit zowel in de Verenigde Staten als in Europa (BP-groep, Rhône-Poulenc Chimie, Rhône-Poulenc Rorer, British Rail, London Underground Ltd, Petrofina, Total, …). Dit grote succes ontging Det Norske Veritas (DNV) niet. DNV kocht dan ook in 1991 Frank Bird’s ILCI en controleerde daardoor meteen ook het hele ISRS gebeuren via haar wereldwijd vertakt net. Het succes, verliep mede door de schaalvergroting, nog in stijgende lijn.

Medio negentiger jaren constateerden wij meer en meer dat één van de problemen van het nieuwe paradigma, namelijk “het blijvend duurzaam verbeteren van het veiligheidsniveau” niet kon worden opgelost. Meerdere bedrijven die met het ISRS van start waren gegaan, hadden een spectaculaire verbetering doorgemaakt, maar na een zekere tijd kon de verbetering niet verder gezet worden, erger nog, sommige bedrijven konden het hogere Safety niveau niet behouden en werd er afgegleden. Dit is een teken dat de C-fase is bereikt. Dat DNV naliet het ISRS tijdig te vernieuwen, zal misschien ook wel een rol gespeeld hebben.

Nu blijkt dit een regel. Inderdaad, vroeg of laat beginnen zich in elk paradigma specifieke problemen op te stapelen, die er niet door opgelost worden. De enige manier om ze alsnog op te lossen, is een wezenlijke paradigma wissel.

Idealiter wordt een oud paradigma door een nieuw vervangen “voor het te laat is” (zie figuur die het verloop van een paradigma voorstelt), dus voordat de curve daalt. Het zijn uiteindelijk de door het oude paradigma niet-opgeloste problemen die de katalysator vormen voor het zoeken naar een nieuw paradigma.

Albert Einstein merkte reeds op:

“Onze huidige problemen kunnen niet opgelost worden

met de manier van denken die ze creëerde.”

Dat brengt ons tot een kernstatement. Bij een paradigma wissel hebben we een nieuwe manier van denken nodig, een nieuwe ‘mind-set’ om terug vooruitgang te boeken. Er is echter steeds een strijd tussen het bestaande en het nieuwe paradigma.

De moeilijkheid daarbij is dat het nieuwe paradigma doorgaans niet in dank wordt afgenomen door diegenen die het bestaande paradigma prediken. De pioniers staan er hier meestal letterlijk alleen voor en moeten optornen tegen heel wat scepticisme. Gezien het huidig paradigma nog sommige problemen oplost wordt de transformatie naar het nieuwe paradigma sterk belemmerd. Een paradigmawissel heeft te maken met een sprong in het onbekende. De pioniers van het nieuwe paradigma voelen intuïtief aan dat dit de manier is om verder te evolueren. Ze kunnen uiteraard geen data geven, want die hebben ze niet en kunnen ze ook niet hebben. Ze wisselen van paradigma omdat ze in het nieuwe paradigma geloven en zij omarmen onzekerheid, daar waar diegenen die in het oude paradigma willen blijven zelfs moeite hebben om onzekerheid te tolereren.

De ‘jo-jo beweging’

Een nefast verschijnsel, dat ik de ‘jo-jo beweging’ doopte, heb ik meermaals in bedrijven zien gebeuren. Het steekt z’n kop op eens is de directie beslist heeft om de reis naar het nieuwe paradigma aan te vatten en die directie met ‘tegenwind’ te maken krijgt. Een van de kenmerken van een paradigmawissel is namelijk dat er tijdelijk een terugval in succes is. Meerdere malen heb ik daardoor “jo-jo bewegingen” geconstateerd tussen de twee paradigma’s. Die is gevisualiseerd in vorigen tekening door de dubbele rode pijl tussen het oude en het nieuwe paradigma; Indien het top management dit “jo-jo spel” effectief speelt dan creëert het onvermijdelijk – en misschien opnieuw – een ‘zwart gat’[iii].

Een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen. Het is een kwestie van continue verbetering. Het nieuwe paradigma zal niet alleen de gewone problemen van het oude paradigma verder blijven oplossen, het zal bovendien de hardnekkige problemen, waarop het oude paradigma zich stukbeet, nu wel succesvol oplossen.

De start van het derde paradigma kwam overeen met de start van m’n derde professionele leven. In dit paradigma ging meer aandacht naar de Mens dan naar de Organisatie. Meer bepaald wordt in het derde paradigma in Safety de focus gelegd op het menselijk gedrag, daardoor noem ik dit derde paradigma het Mens-Gedrag paradigma. Anders dan de benadering van Dupont de Nemours en BST van Thomas R. Krauze, die voor een ‘van buiten naar binnen’ aanpak kozen, gingen wij met ons TODO concept resoluut voor de ‘van binnen naar buiten’ aanpak. Tijd maken om te Observeren en te Dialogeren ten einde Op te lossen is bovendien een zeer menselijke aanpak waarbij de feedback nooit bestraffend, noch belerend is. Feedback is een wezenlijk onderdeel van ons Cruciale Dialoogmodel dat op zijn beurt een toepassing is van het Creatief wisselwerkingsproces. Creative Interchange leerden we terug omarmen door toedoen van de spirituele vader van ons derde professionele leven: Charlie Palmgren. De vier fasen van ons model komen overeen met de vier karakteristieken van Creative Interchange: (1) Authentieke interactie mbt het feitelijk gedrag, (2) Waarderend Begrijpen (en dus niet oordelen of veroordelen) van dat feitelijk gedrag en daardoor een gedeelde mening creëren over zowel het feitelijk als het gewenste gedrag, (3) het Creatief Integreren van de mogelijke oplossingen om dit gewenste gedrag te kunnen bekomen en (4) het Continu Transformeren van het gedrag totdat het gewenste gedrag een gewoonte, dus duurzaam geworden is.

Kortom, onze van ‘binnen naar buiten’ benadering was gebaseerd op Creative Interchange en daardoor meer innoverend dan de van ‘buiten naar binnen’ aanpak (Dupon, BST, …). Uiteraard werd in dat paradigma het cruciaal dialogenmodel ook ingezet om het goede van de vorige paradigma’s nog te verbeteren: de technische en organisatorische maatregelen om veiligheid op een hoger peil te brengen.

Het begon ons (eindelijk) te dagen dat het gedrag van de mens gestuurd wordt door z’n mindset. Dit inzien, was het scharnierpunt tussen het derde en het vierde paradigma. Ook begrepen we dat het collectief gedrag en dus de collectieve mindset binnen een gemeenschap, de cultuur van die gemeenschap genoemd wordt. Voor ons het moment om terug een paradigma wissel mee te maken. In dit vierde ‘cultuur’ paradigma wordt door veel consultancy bedrijven gebruik gemaakt van de Veiligheidscultuurladder van Parker en Hudson. Deze werd eigenlijk gecreëerd op vraag van Shell en ingebed in hun Hearts & Minds programma. Momenteel gebruiken heel wat consultancy bedrijven die Veiligheidscultuurladder, soms met een scan tool dat duidelijk schatplichtig is aan Frank Bird’s ISRS. Zelf ziet Shell maar drie paradigma’s en wordt in het ‘cultuur’ paradigma een tool uit het vorige gebruikt. We stelden het al: een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen.

Wij zien echter vier opeenvolgende paradigma’s en in het vierde Mens-Mind paradigma verschilt onze aanpak terug duidelijk van de meeste andere consultancy bedrijven, die nog steeds ‘van buiten naar binnen’ sturen en een weinig geloofwaardige sloganeske taal gebruiken met kreten als: ‘Zero accidents’, Goal Zero’ ‘Zero Harm’ die gekoppeld worden aan het aloude en nog steeds leugenachtige ‘Safety First’. Met onze aanpak toonden we direct aan dat zelfs het begrip Veiligheidscultuur misleidend is. Een Veiligheidscultuur is slechts een onderdeel van de Bedrijfscultuur. Ook was het volgende van meet af aan duidelijk. Indien we de cultuur van een bedrijf wensen te transformeren, dient de cultuur van alle afdelingen van het bedrijf te transformeren. Indien we de cultuur van een afdeling wensen te transformeren, dient de cultuur van alle teams binnen die afdeling te transformeren. Indien we de cultuur van een team wensen te transformeren, dient de cultuur van elk lid te transformeren. Die logica leert ons dat indien we de collectieve mindset van een gemeenschap wensen te transformeren, elk lid van die gemeenschap zijn individuele mindset dient te transformeren. Gezien het antwoord op volgende vraag: “Wat transformeert de ‘mind’ gezien die mind zelf niet in staat is zich te transformeren?”: het creatief wisselwerkingsproces is, wordt de opdracht kristal helder. In het vierde paradigma in het werkveld (dat onder meer Safety omvat) dienen we terug het creatief wisselwerkingsproces in eenieder ‘vrij’ te maken. Dit vierde Paradigma kan je gerust ook het ‘Spiritueel’ paradigma noemen want daarin was m’n geestelijke vader Paul de Blot SJ die Business Spiritualiteit niet alleen een gezicht gaf maar ook een oneindige diepgang.

Nu begrijpt u ook beter waarom we in ons vierde professionele leven ons boek ‘Cruciale dialogen’ schreven. Het voeren van succesvolle Cruciale dialogen is niets anders het dagdagelijks van binnen uit beleven van Creative Interchange. Door het overeenkomstig model dat de fasen, de basiscondities en de vaardigheden omvat, wordt het praktisch haalbaar een cultuur echt te transformeren. Daarmee beweer ik geenszins dat dit simpel of gemakkelijk is, integendeel!

____________________________

[i] Barker, Joel, A. The Business of Discovering the Future. New York: Harper Collins Publisher, 1992.

[ii] http://www.creativeinterchange.be/?p=621

[iii] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw Business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001. pp.135-138.

 

 

 

 

 

2014 startte met een rustige maand januari waarin dagelijks Christine of Els van het Wit-Gele Kruis langs kwamen voor wond- en stoma verzorging en ik leerde leven met een permanente stoma. Uiteraard ook de nazorg consulten bij dr. Feryn en later het opstarten van een nieuwe chemo kuur. Ook heel wat bezoeken van buren en kennissen die niet tot in Brugge geraakt waren. Ze kwamen allen binnen voor een klein halfuurtje, want ik was toch nog maar net terug van een zware operatie, en allen bleven voor ten minste vier uur ‘plakken’. Om maar te duiden dat ik me goed voelde. Ook die maand heel wat gezondheidswandelingen. De normale stomaverzorging voerde ik zelf uit. Ik wou zo snel mogelijk onafhankelijk zijn.

Op tien januari kreeg ik een telefoontje van Fabienne Brieber van BP Oil site Antwerpen met de vraag om een offerte op te maken voor het geven van nieuwe Take Five cursussen. De telefoon stond op ‘speaker’ en ‘ons’ Rita schudde heftig van nee. Ik vertelde Fabienne dat m’n agenda tot eind februari volgeboekt was (ik loog niet want de verpleegster van het Wit-Gele Kruis kwam dagelijks langs). Ik zou de gevraagde offerte opmaken en mijn mogelijkheden vanaf maart meegeven. Na het telefoontje vroeg ‘ons’ Rita of ik echt gek geworden was en of ik vergeten was dat ik amper tien dagen thuis was na een verblijf van een volle drie weken in St.Jan.

Op m’n 68e verjaardag gaf ik m’n eerste presentatie na de chirurgische ingreep. Niet voor een klant, maar in het klasje van Juffrouw Griet van kleindochter Eloïse. Het thema was studierichting en carrière. Eloïse zat toen in het laatste jaar van het lagere, vandaar het onderwerp. De school had gevraagd of er ouders zouden willen komen getuigen en Eloïse had haar opa gevraagd of ik dat niet wou doen. Uiteraard wou ik dat. Er waren twee zesdes toen en die werden verzameld voor de presentatie van opa Johan. Ik begon mijn zeer interactieve lezing met de open vraag naar de twaalfjarigen toe: “Hoeveel jaar denken jullie dat jullie nog zullen dienen te leren?” Sommige antwoorden zes jaar, anderen tien tot twaalf jaar en een enkeling, die misschien een PhD titel in gedachten had, kwam tot achttien jaar. Ze keken vol verwachting in mijn richting om mijn antwoord te leren kennen. Dat was: “Zoveel jaren dat jullie nog gaan leven” en ik voegde eraan toe en ik wens jullie allen nog minstens tachtig jaar. De beide leerkrachten waren plots ook zeer geïnteresseerd, want ik betrok ook hen in m’n interactieve dialoog.

Ik was door Guy Ethier van Umicore terug gevraagd om te zetelen in de jury van hun Umivation Award, sectie EHS toen ik in St Jan vertoefde en gelukkig kon veel via conference calls geregeld worden.

En op 26 januari kreeg ik ‘out of the blue’ een telefoontje van Francis Debal. Die had BP Oil Gent en Antwerpen ingeruild voor Klüber Lubricants Benelux in Dottignies en wou een ‘Safety Culture Transformation’ aldaar. We ontmoetten elkaar voor een eerste stevige babbel, uiteraard in Ter Heide en op 5 februari kreeg ik feedback: we zouden met het traject starten begin maart.

Ondertussen waren de nieuwe chemokuren gestart aan een tempo van twee per maand. Elke kuur startte op een maandag en het chemopompje werd afgekoppeld de woensdag nadien, nadien tien dagen rusten met de vrijdag voor de nieuwe sessie een bloedonderzoek. Eens diende een sessie overgeslagen te worden wegens niet gunstige bloedwaarden. Ik had echter weinig bijwerkingen dus kon ik aan de slag.

Op 11 februari (dus eerder dan voorzien) had m’n eerste betaalde prestatie plaats na de chirurgische ingreep. Het was het nieuwe programma voor BP Oil Antwerpen: “Take Five met een flinke dosis Cruciale dialogen”. Deze opleidingen startten om acht uur tot de middag. In totaal werden zes sessies gegeven. Genoeg om er terug ‘in te komen’.

Op 27 februari startte het project bij Francis Debal (Klüber Lubrication Benelux) met een ‘alles of niets’ sessie waarbij aan het ganse Management Team mijn aanpak grondig werd uitgelegd. Die aanpak voorzag een totaal commitment van binnen uit van elk lid van het management team. Ik maakte hen duidelijk dat niet alleen zij mij aan het ‘wegen’ waren, maar dat ik terzelfdertijd hun verbaal en non-verbaal gedrag interpreteerde en mij daarbij de vraag stelde: “Wil ik wel met dit team op pad?” Indien ik twijfels had zou het project ‘hier en nu’ stoppen. Met andere woorden, de beide ‘verkeerslichten’ dienden ’s middags op ‘groen’ te staan. Het werd een levendige sessie en op de middag werd er beslist om met m’n aanpak door te gaan.

Begin maart ging in Klüber Dottignies de voorziene drie daagse ‘Cruciale dialogen’ audit door. Na de derde dag vroeg ik Francis Debal om ‘ns naar Ter Heide af te zakken voor een cruciale dialoog voordat ik de restitutie van m’n auditverslag zou doen aan het totale Management Team. Die vergadering met Francis ging op 18 maart door. De dag nadien stelde ik, zoals voorzien het Audit verslag aan het management team voor. Die dag was toevallig ook de veiligheidschef van de Klüber Groep (München), Michael Trierbach, in Dottignies en die wou m’n presentatie meemaken. Dit was niet voorzien, vandaar dat ik m’n presentatie uiteindelijk in het Engels gaf ondersteund met de voorbereide Franse PowerPoint presentatie. Hoewel het verslag aangaf dat de Veiligheidscultuur van Klüber, om het eufemistisch uit te drukken, ‘voor verbetering vatbaar’ was, werd m’n foto (h)erkend en werd het vervolg van het programma gevalideerd.

Op 27 maart, tijdens een aangevraagd consult bij dr. Feryn, om de knoop ivm het aantal chemosessies door te hakken, gaf deze mij een tip ivm het dagelijkse irrigeren van de ‘colon’. Een tip die ik iets later, na een bezoek aan z’n stoma deskundige , in praktijk bracht en daardoor veel zekerder met m’n permanente stoma door het leven ging. Op den duur werd dit een dagelijks ritueel dat ik later ook ‘buitenshuis’ doorvoerde.

Op twee april had de slotvergadering in de hoofdzetel van Umicore – in verband met de Umivation Award 2014, categorie EHS – plaats. Voor de plechtige uitreiking van de Awards, die later dat jaar zouden plaats vinden, bedankte ik.

De vertaling van m’n boek naar het Frans werd ook terug aangevat. Het zou een werk van lange adem worden, toch had ik de vertaling van de eerste hoofdstukken nodig voor m’n werk bij Klüber Lubricants Benelux in Dottignies. Vandaar dat ik toch een sprintje trok.

Bij Metallo woonde ik op 10 april een VOS opleiding bij die gegeven werd door Jan Philippens (de nieuwe preventie adviseur) en Walter Guns. Die was schitterend.

Na de audit werd op 11 april bij Klüber Lubricants Dottignies gestart met de opleiding van het Management Team in het Creative Interchange gedachtengoed. Ik zou de opleidingen van het management voor m’n rekening nemen en vrijwilligers, leden van de Hiërarchische Lijn, zouden later de boodschap verder in cascade doorgeven. Tussendoor wou Francis Debal dat ik een sessie met de operationele directie zou animeren rond het beantwoorden van cruciale vragen. Daartoe werd een halve dag uitgetrokken waarbij de Synectics methode werd toegepast. Die happening leerde mij dat je die methode best niet toepast in het begin van een transformatietraject wegens het feit dat op dat moment ‘de neuzen nog niet in dezelfde richting staan’. Ook was er bij de directieleden een gebrek aan discipline om het Synectics format te kunnen volgen. Ze wensten nog te veel zelf te scoren, deden nog te veel aan ‘turf protection’, hadden weinig kaas gegeten van echte dialoog en waren bij lange na nog geen hecht team. Het gaf mij wel het inzicht dat mijn opdracht verre van simpel zou worden. De volgende sessies met het management team waren gericht op het uitkristalliseren van de waarden van de leden van het MT en het ontdekken van elkaars kernkwaliteiten.

Er werd ook herstart met het schrijven van columns op m’n column website, dit met een column over “The Process is The Leader” en om de veertien dagen was er een ooVoo sessie met Charlie’s Eagles. In mei had de laatste (achtste – ik had gekozen voor het AZ Alma en niet voor het AZ St. Jan protocol, dat twaalf sessies voorschreef) chemosessie plaats en werd een nieuw protocol voor de rest van mijn dagen vastgelegd: in juni een CT scan of echografie, een uitgebreid bloedonderzoek en een longfoto en in december dezelfde onderzoeken aangevuld met een coloscopie.

In mei hadden meerdere sessies in de cascade opleiding bij Klüber Lubricants Benelux (KLB) Dottignies plaats. Ik animeerde op vraag van het Management Team goed afgelijnde opleidingen en dit voor de verschillende niveaus binnen KLB: het Management Team zelf, de Chefs de Service, de Agents de Maîtrise en Chefs d’équipes. De meest uitgebreide opleiding was uiteraard gereserveerd voor het Management Team. Die opleiding was gericht op een Bedrijfscultuur transformatie, daar waar bij de Chefs d’Equipe de nadruk lag op een Veiligheidscultuur transformatie. Ook had ik een gesprek met dr. Dirk Loderer, afgevaardigd bestuurder van de Klüber Lubricants groep en chef van Francis. Dirk Loderer was blijkbaar goed gebriefd door Michael Trierbach, de veiligheidsman van de groep. Dirk was het met mij eens dat een veiligheidscultuur een van de facetten van een bedrijfscultuur is, en als men de veiligheidscultuur wou veranderen, men de transformatie inspanning best ‘opentrok’ en dat men een heuse bedrijfscultuur transformatie nastreefde. Nadien hoorde ik van Francis dat dr. Dirk Loderer positief stond tov onze aanpak en het veranderingstraject van Dottignies blijvend zou ondersteunen. De opleidingen tbv het Management Team behandelde uiteraard ook het aspect ‘Leadership’. Ondertussen waren de eerste hoofdstukken van ‘Cruciale dialogen’ in het Frans beschikbaar. In juni werd de formele opleiding van het Management Team afgerond en met het team het verdere verloop van het transformatieproces besproken. Niet de opleiding is het belangrijkste, maar het van binnen uit beleven van wat men leerde, hield ik hen voor. De transformatie kan maar lukken indien eenieder z’n manier van denken, z’n mindset en daardoor z’n manier van handelen transformeert. Ik gaf ook de criteria mee voor de keuze van de Trainers die nadien de boodschap dieper in de organisatie zouden uitdragen.

Op 2 oktober had de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap plaats, de eerste bijeenkomst van het jaar na het sabbatjaar. Het was een prachtige doorstart en de sfeer had niets ingeboet.

In het najaar startte ik ook met een column serie op de columnwebsite van Eric Alkemada: www.inovatieforganiseren.nl . Je vindt deze columns op die website door het intikken van de sleutelwoorden: creatieve wisselwerking en cruciale dialogen.

Op 20 oktober startte dan de Train the Trainer sessies tbv Klüber Lubrication Benelux in Dottingies. Er werd door de deelnemers aan Francis gevraagd om een video boodschap op te nemen, teneinde hun actie te ondersteunen, hetgeen hij met plezier inwilligde. Z’n video boodschap sloeg in als een bom wegens integer en naar de keel grijpend. In totaal werden vier sessies gegeven en waren de acht trainers dan klaar voor hun opdracht. Er zouden vier sessies van twee uur aan de ganse KLB gemeenschap gegeven worden. Ik raadde hen aan om die lessen in duo’s te geven. Ik heb nadien één duo geobserveerd om de kwaliteit van m’n eigen werk te kunnen evalueren. Van de acht trainers waren er twee ‘Chef de service’, twee ‘Agent de Maîtrise’, twee ‘Chef d’équipe’ en twee leden van de Interne dienst PBW; dus een goede mix. Ze doopten hun programma ODACS: ‘Observer et Dialoguer pour Améliorer la Culture Sécurité’. In die periode had ik ook meerdere ontmoetingen met Francis Debal in Ter Heide om de voortgang van de transformatie te bespreken.

Ondertussen was Klüber Lubricants München vragende partij in om in München een tweedaags seminarie te animeren rond m’n inzichten met betrekking tot Veiligheidscultuur. De steun van dr. Dirk Loderer was meer dan alleen ‘lip service’. Gezien het seminarie op het niveau van Freudenberg was (Klüber is één van de vele onderdelen van Freudenberg) werd mij gevraagd om een afdeling van Chem-Trend (een ander onderdeel van Freudenberg) te bezoeken, teneinde ik voor m’n lezingen gedurende het seminarie niet alleen zou steunen op de realiteit van Klüber Lubricants Benelux. Begin november was ik twee dagen in Hamburg en bezocht ik Chem-Trend Norderstedt. Ik had daar meerdere interviews teneinde een goed idee te krijgen van hun (veiligheids)cultuur. Ik werd er rondgeleid door hun hoofd van de dienst veiigheid, Stefan Krien. Het dient gezegd, Chem-Trend Norderstedt benaderde het best de cultuur die ik in gedachten had. Niettegenstaande ze nog nooit over Creative Interchange gehoord hadden, beleefden de grote meerderheid van de geïnterviewde personen Creative Interchange van binnen uit. Zo hadden ze gezamenlijk een (h)echte Creative Interchange Culture gecreëerd! Gedurende die trip werd ik vergezeld door Marcus Stahl van Klüber Lubrication München en ook die was hogelijk onder de indruk van de bedrijfscultuur van Chem-Trend Norderstedt. Ik besliste met Marcus Stahl om voor het tweedaags seminarie in december een Cultuur oefening gebaseerd op Schneiders’ Organisatie Cultuur Model door de deelnemers te laten voorbereiden en gedurende het seminarie te bespreken.

Op 12 en 13 november woonde ik in Amsterdam het Symposium EHSQ Elite ‘Risk & Safety’ bij. Dit werd onder meer door Pieter Jan Bots en Carsten Busch georganiseerd. Mijn Key Note: “The Fourth Paradigm in The Work Field: From outside-in to inside out“ (ook op deze website gepubliceerd en de bijhorende Powerpoint presentatie vind je via: http://www.slideshare.net/johanroels33/black-swan-award-winning-presentation-jr-symposium-amsterdam ) werd zo goed onthaald dat ik op het einde van het symposium de Black Swan Award mocht in ontvangst nemen. Mijn lezing werd als uitzonderlijk confronterend en vernieuwend beschreven door Pieter Jan en Carsten; wat mij dan weer hogelijk verbaasde. Hoewel, het was een aanduiding dat ik het klassieke Safety gebeuren deels ontstegen was.

Op 8 en 9 december had dan de SEO Conference Europe in het hoofdkantoor van Klüber Lubricants München plaats met onder andere volgende lezingen: Failure Culture and Accountability, Safety Culture part of Organizational Culture, The Creative Interchange Process en Crucial Dialogues, the Human Behavioral Based Safety. De Scheiders’ Organisatie Cultuur Model oefening was verbazingwekkend. Doordat de culturen van Chem-Trend Norderstedt en het bedrijf van de hoofdzetel van Chem-Trend in de States mijlen ver uit elkaar lagen – Norderstedt met een Creative Interchange Cultuur en de USA hoofdzetel met een ouderwetse ‘Command & Control’ cultuur – straalden de mensen van Norderstedt en waren die uit de States verbolgen. De tegenhanger van dr. Dirk Loderer bij Chem-Trend, een typische Amerikaan, was plots heel wat minder vriendelijk. Ik zou later niet uitgenodigd worden voor de SEO Conference USA, dat was nu al duidelijk. Het was een heel leerrijke en, eerlijk gezegd, heel prettige ervaring.

Op 10 december nam ik deel aan een HR Leaders Lunch georganiseerd door Edward Van Houte met een lezing door Ron Fry, de Appreciative Inquiry goeroe. Ik had ook een gesprek met Ron Fry en wat ik die dag leerde, bevestigde volledig de perceptie die ik al had: met name dat Creative Interchange = Appreciative Inquiry + Problem Solving. Inderdaad CI omvat volledig Appreciative Inquiry en daar waar AI zich afzet tegen Problem Solving, omarmt Creative Interchange deze denkwijze.

Op 12 december organiseerde ik een avondconferentie. Het was leuk en m’n lichaam vertelde mij dat avondconferenties niet meer voor deze jongen was. Deze keer luisterde ik en begreep ik de signalen van m’n oud karkas waarderend, dus was het effectief m’n laatste geweeest!

Op 17 december vertrok ik naar Rotterdam voor een zeer gezellige en inspirerende meeting met Peter Blok (geacht lid van het Cruciale dialogen genootschap) en Peter Henneveld, die Peter ook had uitgenodigd. Op 19 december organiseerde ik een ontbijtsessie in Ter Heide met Fons Leroy (VDAB), Karl Van Hoey en David Ducheyne (Securex). Ik deed daarbij m’n gedachtengoed uit de doeken.

 

2015 begon met het valideren van de presentaties van de trainers van Klüber Lubrication Dottignies, ze waren klaar voor hun taak!

Geert De Waele was nu plant manager in het Total Smeeroliebedrijf ‘Imperator’ in Noord Frankrijk geworden en wou mij polsen voor een opdracht in het kader van het transformeren van de veiligheidscultuur in dit bedrijf. Gezien mijn ervaring met Total en met dit soort transformatieprocessen vroeg ik hem om eens langs te komen. Wij hadden een stevige babbel in Ter Heide waarbij ik hem mijn aanpak schetste aan de hand van m’n lezingen van de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Hij had niet alleen mij uitgenodigd, maar ook ‘ons’ Rita. Hij vroeg haar of ze mij wou toestaan hem in z’n plan te ondersteunen. Hij wist als geen ander wie bij ons thuis de broek draagt. Rita had haar twijfels, dat zag ik aan haar non-verbaal gedrag en stemde wel toe. Ik maakte Geert ook duidelijk dat, (a) gezien hij een door de Parijs zetel in Baisieux als Plant Manager gedropt was, (b) in een bedrijf dat nota bene niet zo lang geleden een familiebedrijf was en (c) wij beiden Vlamingen zijn, ik nu wel heel zeker wou zijn dat de andere managers van zijn team met mij in zee wilden gaan. Bovendien wou ik zo zeker mogelijk zijn dat zij het ‘goed meenden’ én mijn aanpak van binnen uit aanvaardden. Daartoe sprak ik met Geert een zorgvuldig traject af. Ik had de aarzeling in ‘ons’ Rita’s toestemming gezien en wegens eerdere ervaringen met haar intuïtie wou ik echt al het mogelijke doen om niet tegenvoets genomen te worden. Eerst zouden Geert en ik samen een gesprek hebben met het diensthoofd veiligheid van Imperator, mevrouw Morgane Reffas. Die zou haar onvoorwaardelijke steun aan ons project dienen te geven, of de kous was toen al af. Geert, zoals steeds gedreven, plande die ontmoeting de week nadien, en ‘noblesse oblige” het ging door in een leuk Gents Restaurant, waarvan ik het bestaan zelfs niet vermoedde. Dit onderhoud verliep heel goed en wij spraken af dat Morgane ‘er eens mocht over slapen’ vooraleer haar positie te bepalen. Nadien vernam ik van Geert dat Morgane het volledig zag zitten en Geert stelde dat hij mijn offerte verwachtte.

Gezien ik nu vier bedrijven ondersteunde bij het transformeren van hun cultuur had ik het idee om de vier bedrijfsleiders samen te brengen tijdens een ontbijtsessie in Ter Heide. Zo konden ze van elkaar leren; alle vier hadden ze echt met de ‘werkelijkheid van het terrein’ te maken. De eerste sessie was vrijblijvend en drie managers: Dirk, Francis en Geert schreven zich in. De plant manager van Genzyme, Gunther Pauwels – al de tweede na Piet Houben – zag het niet zitten om daarvoor naar Lembeke af te zakken, wegens te druk. Dat verwonderde mij niet want het transformatieproces verliep helemaal niet zoals Piet Houben en ik in gedachten hadden toen we er aan begonnen. Zoals ik zoveel maal had meegemaakt en in alle vier professionele levens, was het ook nu duidelijk dat de nieuwe plant manager andere prioriteiten had. Besluit: “Wanneer een veranderingsproces niet verankerd is wanneer de top manager het schip verlaat verloopt het niet zoals voorzien!”

Op 5 februari ging de tiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap in Ter Heide met het gebruikelijke succes door. Deze keer was het volledig uitverkocht: twintig deelnemers (het maximum dat ik had vastgelegd). Het thema was “De Creative Interchange Cultuur”.

Ondertussen was ik terug gestart met het lezen van management boeken. Nu vatte ik die samen in de vorm van een serie tweets, waarmee op het eind een Storify werd gepubliceerd. In februari was dat “Act like a Leader, Think like a Leader” van Herminia Ibarra. Eind februari volgde dan Reinventing Organizations van Fréderic Laloux. De Storify’s kan je vinden op Storify.com, bijvooorbeeld: https://storify.com/johanroels/reinventing-organizations-frederic-laloux

Op 18 februari 2015 startte het traject van Imperator in Baisieux (Fr.) met het interviewen van drie meestergasten om zicht te krijgen op de huidige cultuur binnen Imperator. Een van de drie meestergasten zou het bedrijf die maand verlaten om familiale redenen, vandaar dat die interviews, op uitdrukkelijke vraag van Geert, vooruitgeschoven waren in de tijd.

In maart werd ik met de neus op het feit gedrukt dat Twitter alles behalve een dialoog medium is… Twitter was wel OK als informatiebron. Zo ontdekte ik ‘Liminal Thinking’ van Dave Gray en leerde dat dit – zoals Appreciative Inquiry – eigenlijk een onderdeel is van Creative Interchange: http://www.creativeinterchange.be/?p=353 Een tweet van Dave Gray leerde mij dat hij het met mijn interpretatie eens was.

Op 20 maart had dan de beslissingsmeeting met de CoDir van Imperator plaats. Het was de bedoeling dat op het einde van de meeting, waarbij ik het ganse traject voorstelde, elk van de twee partijen (de CoDir en mezelf) hun verkeerslicht op één van de twee basiskleuren (rood of groen) plaatste. Gedurende de meeting zelf mocht het verkeerslicht op oranje springen, edoch op het einde diende de kleur of groen (we gaan door) of rood (we stoppen) te zijn. Ik maakte duidelijk dat ik niet stond te springen om, op mijn leeftijd, dit project te begeleiden en dat ik dit enkel deed wanneer ik in het team geloofde. Voor mijn ‘schone ogen’ dienden ze heus hun verkeerslicht niet op groen te laten springen. Op het einde van de sessie had ik, niettegenstaande één directielid heel afwezig leek en daarentegen een ander – die mij zowel door Geert als Morgane was aangeduid als een mogelijk struikelblok – een heel goede indruk gaf, voldoende positieve zaken gezien zodat ik m’n verkeerslicht op groen zette. Het verkeerslicht van de directie sprong ook op groen, dus we zouden doorgaan!

Op maandag 23 maart ging de eerste ontbijtsessie door met Dirk, Francis en Geert. Er werd op het einde ervan beslist met deze sessies door te gaan. Mijn inbreng zou voornamelijk bestaan uit de verbanden te schetsen tussen wat in huidige management lectuur verschijnt en het Creative Interchange proces. Na de sessie had ik nog een meeting met Francis over het Cultuur transformatie project bij Klüber Lubrication Benelux in Dottignies.

In April lees ik (eindelijk) het boek ‘Theory U’ van Otto C. Scharmer (https://storify.com/johanroels/theory-u-c-otto-scharmer ). Later schreef ik de column: “The Hidden Secret Behind Theory U” (http://www.creativeinterchange.be/?p=377 ) en startte ik met het lezen van Edgar Schein’s ‘Humble Inquiry’. Dit laatste beschrijft één van de zestien vaardigheden van het Cruciale dialogenmodel tot in het kleinste detail.

Op 22 en 23 april realiseerde ik m’n audit ‘Cruciale Dialogen Stijl” bij Imperator in

Baisieux (Fr.) en op 20 mei had ik een coaching sessie met Morgane Reffas in Ter Heide. Ook bereidden we die dag de sessie van begin juni voor.

Op 27 mei werd ik door de directie van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies gevraagd voor een werkvergadering met als onderwerp een nieuw project Oregano, een onderdeel van een totale rennovatie van het bedrijf. De werking van de Operations afdeling zal ook grondig herzien worden. Oregano, leerde ik, was het organisatorisch luik van het project en men streefde naar het geven van meer empowerment aan de productieteams. De directie vroeg mij of ik een offerte wilde indienen met betrekking tot mijn ondersteuning. Ik bood in de marge bovendien aan een Leadership 360° enquête door te voeren. Sedert een maand was ik in contact met een vriend van Charlie Palmgren, Brian Griffith, professor aan de Vanderbilt University in Nashville. Deze had een 360° tool ontwikkeld dat volgens Charlie nogal wat CI elementen bevatte. Brian was bereid om gratis z’n tool te laten uittesten bij een van m’n klanten. Francis Debal en z’n mededirecteurs Bernard Henry (administratie) en Cécile Delplancq (HR) grepen die opportuniteit met beiden handen vast. De enquête zelf verliep elektronisch, en daar zat ik voor niets tussen. Wel zou ik later de resultaten van alle betrokkenen, individueel en van de groep als geheel, toegestuurd krijgen en deze in een sessie van commentaar voorzien. Ik beschikte uiteindelijk dus over de eindresultaten, niet over de input (de statements van de individuele leden).

Op 4 juni ging de 11de Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap door. Het thema was deze keer: “Creatieve Wisselwerking en zelfsturende teams”. Omdat de eerste datum niet voor iedereen paste werd de bijeenkomst op twee data gehouden. Ook in kleine groepen is de sfeer schitterend. Dat jaar was Geert De Waele, al lid van het genootschap sedert het gastoptreden van Paul de Blot SJ, steevast aanwezig op alle bijeenkomsten. Dit was ook het geval voor een afvaardiging van Metallo meestal onder leiding van Inge Maes. Van Klüber was een nieuw lid van de Interne Dienst PBW, Danny Vandeghinste, vaak aanwezig. Deze keer kregen de deelnemers een exemplaar van ‘Humble Inquiry’ mee naar huis.

De ooVoo meetings van Charlie’s Eagles gingen nog steeds door, hoewel de harde kern nu tot vier herleid was: Charlie, Mike Murray, Donna Palmer en ikzelf.

Op 9 juni had de eerste echte opleiding van de CoDiR van Imperator plaats. Deze werd gestart met de restitutie van de audit resultaten. Die toonden duidelijk aan dat er nog heel wat angst binnen de organisatie aanwezig was. Ieder directielid werkte gemotiveerd mee en de topics ‘Waarden’ en ‘Kernkwaliteiten’ werden behandeld. Er werd als voorbereiding op volgende sessie, voorzien voor september, huiswerk meegegeven: het lezen van hoofdstukken 1 en 2 van de Franse vertaling van ‘Cruciale dialogen’. Ik hoopte hierdoor vlugger te kunnen opschieten. In m’n vierde professionele leven had ik gekozen op een zo kort mogelijke aanwezigheid in het bedrijf. De transformatie wordt niet door een consultant doorgevoerd maar door de betrokken gemeenschap. Heel anders dan een vermaard consultancy bedrijf uit het Antwerpse lijmde ik mij geenszins vast aan een klant, integendeel!

Op 15 juni ging de tweede ontbijtsessie door met Dirk, Francis en Geert. Ook zij kregen een exemplaar van ‘Humble Inquiry’. Naar aanleiding van deze ontbijtsessie schreef ik een column: “Transformaties: Mijmering in verband met de Reis, de Weg en de Bestemming” (http://www.creativeinterchange.be/?p=402 )

Op 19 juni hadden we dan een werkvergadering met de Directie van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies met betrekking tot hun Oregano project. De data van de cruciale dialoog sessies, voorzien voor september en oktober, werden vastgelegd. Ook werd over de samenstelling van de verschillende groepen werknemers duchtig gedialogeerd. Het doel van deze sessies werd bevestigd: een goede visie verkrijgen over de inzichten van de werknemers betreffende de Oregano transformatie.

Eind juni lazen en tweetten wij over het boek van Wouter Torfs “Werken met Hart en Ziel” (https://storify.com/johanroels/werken-met-hart-en-ziel-wouter-torfs

Op 9 juli kreeg ik een e-mail van Geert De Waele. Alle leden van z’n CoDir vroegen een pauze in te lassen. Hun huiswerk – om tegen de volgende sessie twee hoofdstukken van het boek ‘Cruciale dialogen’ te lezen – zagen ze niet zitten (te lastig en teveel andere prioriteiten). Ook de sessie van begin september werd meteen afgelast. Geert gaf hen hun zin. Toen ik ‘ons’ Rita dit nieuws meldde glimlachte ze zoals enkel Mona Lisa haar dit voordeed.

Niettegenstaande ik alle mogelijke voorzorgen genomen had, nam de CoDir van Imperator me tegenvoets en gaf Geert, gezien de productiedruk, hen hun zin. Ik moest terug aan de Total slogan ‘Safety First’ denken… en kon een, weliswaar lichtjes zure, glimlach niet onderdrukken Ik begon uiteraard ernstig te twijfelen aan de intrinsieke motivatie van sommige leden van dit directie team. In de zomer ontspon zich een e-mail conversatie tussen Geert en mezelf. Ik maakte hem deelgenoot van m’n interpretatie dat z’n operations manager een tegenoffensief had ingezet en dat daardoor de anderen, die geen echte Total mensen waren, eieren voor hun geld gekozen hadden. In alle geval wisten ze dat Geert nog maar een paar jaar in Baisieux de plak zou zwaaien en dat hij nadien naar andere horizonten zou vertrekken. Zo goed kenden ze wel de Total geplogenheden. De operations manager had geen mutatie verplichting en was blijkbaar, wegens zijn technische kennis, ‘incontournable’. Geert en ik hadden eind augustus nog een stevige babbel in de Publiek in Gent (een van Geert’s adresjes). Niettegenstaande mijn teleurstelling over een en ander was het, zoals steeds, een gemoedelijk gesprek. Onze vriendschap leed niet onder deze miskleun.

Op 27 augustus werd de port-a-cath in het AZ Sijsele verwijderd. Volgens de artsen zal die niet meer nodig zijn. “Wait and See” dacht ik en volgde wel hun aanbeveling.

In de zomermaanden werd het boek ‘ScholenSlim Organiseren” van Tom Van Acker en Yves Demartelaere gelezen: https://storify.com/johanroels/scholen-slim-organiseren Ik had het boek niet gekocht, er had namelijk een boekenruilhandel plaatsgevonden. Tom Van Acker was verbonden aan Flanders Synergy, die het Creative Interchange m.i. goed zouden kunnen gebruiken. Misschien zou Tom het licht zien na het lezen van m’n boek.

Op 1 september hadden we een stevige vergadering met de directie aangaande de Klüber 360° Feedback. Een heuse ‘Day Away’ werd in het vooruitzicht gesteld om de resultaten van de Feedback grondig door te nemen.

Ik had al jaren last van hartritmestoornissen. Ik kon er mee leven, want die werden onderdrukt door het innemen van medicatie (Sotalol). Ik kreeg echter meer en meer last van duizelingen. Blijkbaar door een te lage bloeddruk en Sotalol werd door m’n nieuwe huisdokter, Inge de Gussem, met de vinger gewezen. Later werd die diagnose door de op haar raad geconsulteerde hartspecialist onderschreven. Ik kreeg van hem een ‘instant’ medicijn voorgeschreven, in te nemen op het moment dat ik hartritmestoornissen had. Dit instant medicijn werkte echter niet begin september niet en ik kwam (voor de zoveelste keer) in de spoeddienst van AZ Alma terecht. Daar was dr. Wim Hutse blij dat hij mij uiteindelijk zag mét hartritmestoornissen. De twee voorgaande fietsproeven in z’n kabinet hadden niets uitgelokt. Doordat de stoornis plots wegviel bij het toedienen een bepaalde stof, was hij formeel. De onderliggende oorzaak was gevonden! Een ‘simpele’ ablatie zou soelaas bieden. Die werd vastgelegd in St Jan op 13 oktober…

In september startten dan de Dialoogsessies in het kader van het Oregano project. Het waren sessies van een halve dag. Iedere groep had recht op twee sessies en m’n besluiten zou ik, aan een doorsnede van de vier groepen, ter validatie van m’n waarderend begrijpen op het einde van de rit voorstellen. Ik doopte die sessies uiteraard ‘Cruciale dialogen’ en die leerden mij ook dat binnen Klüber Lubricants Dottignies het cultuurveranderingsproces nog niet het verhoopte succes had. Er was nog sprake van een Management Team waarvan de neuzen nog steeds niet in dezelfde richting stonden. Dit was althans de visie van m’n gesprekpartners gedurende die ‘Cruciale dialogen’ sessies. Ik had daarover een onderhoud met Francis Debal. Ook de nachtploeg (i.e. vierde groep) kwam aan de beurt. Daar was het ‘zwarte gat’, wegens hun grotere autonomie, heel wat kleiner. Dit gegeven pleitte dus voor het invoeren van meer zelfsturende teams, wat eigenlijk de bedoeling van Oregano was. Ik had ook gedurende die dagen een ontmoeting met de groep trainers. Hun perceptie was voor 90% gelijklopend als deze van de eerste ‘Cruciale dialogen’ sessies.

Eind september hadden de tweede reeks dialoogsessies met de vier groepen plaats. Daarin startte ik met wat ik gedurende de eerste sessie begrepen had en elke van die vier groepen valideerden zonder uitzondering mijn perceptie.

De Day Away met het Management Team van Klüber rond de G 360° survey resultaten toonden mij dan weer aan dat er nog wat ‘niet bespreekbare’ items binnen die groep rondspookten en dat het vertrouwen nog niet op het verhoopte peil was.

Op 13 oktober wordt de ablatie in het cahtlab in St. Jan door dr. Sebastien Knecht en z’n Franse assistent dokter met succes uitgevoerd. Na een nachtje kliniek wordt ik gezond en wel ontslagen uit het ziekenhuis.

Op 20 oktober had de restitutie van m’n rapport aan de leden van de vier dialooggroepen plaats. Iedereen was overtuigd van wat een deelnemer als volgt uitdrukte: “Il s’agit d’une transformation personelle par tous les niveaus, y compris le niveau des travailleurs.” M’n restitutie werd unaniem als correct gevalideerd. De volgende dag werd dezelfde presentatie gegeven aan het Directiecomité: Francis Debal, Bernard Henry en Cécile Delplanq. Ze beslisten om werkgroepen rond de geïdentificeerde thema’s te installeren. Deze zouden dan de praktische oplossingen voor de geïdentificeerde problemen uitwerken.

Ondertussen had Klüber München gevraagd de SEO Conference Europe van vorig jaar december te herhalen in China. Zoals verwacht had de SEO Conference USA zonder mij plaats gehad.

Anderzijds had ik Charlie gevraagd de ooVoo meetings wat doelgerichter te maken. Met Mike en Donna waren het gezellige babbels over en weer geworden en was het doel: “De nieuwste inzichten van Charlie rond Creative Interchange, het proces, de condities en de tools vast te leggen”, totaal uit het oog verloren. Charlie stemde in met m’n analyse en we kwamen overeen er nu echt werk van te maken. We waren er ons van bewust dat het een werk van lange adem zou worden.

In oktober – november volgde ik ook nog de U.lab MOOC van Otto C. Scharmer en co. Die bevestigde mijn mening: de ‘hidden Force behind Theory U’ is Creative Interchange!

Op zaterdag 7 november vertrok ik voor de tweede keer in m’n leven naar Shanghai, nu voor hetzelfde programma als het vorige jaar december voor de Freudenberg groep. Nu kwamen plantmanagers en veiligheidsmensen van de Freudenberg bedrijven in Azië samen voor de SEO Conference Asia 2015 in Shanghai. De conferentie zelf had plaats op 9 en 10 november. Ik ontmoette er terug dr. Dirk Loderer, Michael Trierbach en Marcus Stahl. Sommige van de Plant Managers in Azië waren Europeanen. Gezien het cultuurverschil (Europa – Azië) startte ik m’n verhaal met de Zuid-Afrikaanse begroeting Sawubona (“Ik zie je”) en dit was een voltreffer. Ook al omdat ik een parallel trok tussen Sawubona en het Indische Namasté. Bovendien leefde de Indische plantmanager R.C. Jagedesh van Klüber Lubrication India reeds ten volle in het vierde paradigma in Leiderschap. Daardoor was de toon was gezet voor wat het meest inspirerend seminarie werd dat ik ooit mocht begeleiden.

Op 13 november ging ik naar het congres van het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen rond hun “Naakte waarheid” en het verhaal van zelfsturende teams. Alles wat ik al wist, werd daar bevestigd. Ze worstelden volgens een van de directeurs, Danielle Van Landuyt, echter nog wel met het cultuur luik van hun transformatieproces. Ik begreep dat dit kwam omdat ze (nog) niet Creative Interchange van binnenuit beleefden. Ik schonk haar die dag een exemplaar van m’n boek. En onderstreepte daarbij nogmaals dat het boek niet alleen diende gelezen te worden maar voornamelijk van binnen uit beleefd. Het is tenslotte een DOE boek! Ook ontmoette ik er Tom Van Acker van Flanders Synergy die Master of Ceremony van het congres was. Hij had m’n boek nog steeds niet gelezen. Nogmaals, het lezen van m’n boek is slechts de eerste stap tot het van binnen uit beleven ervan. Indien men echter de eerste stap niet zet, is de kans groot dat men niet geniet van de wonderlijke kracht van Creative Interchange (CI), omdat men er niet toe kan komen CI van binnen uit te beleven.

Het begon mij ook te dagen dat er nogal wat organisaties in Vlaanderen bezig zijn met vernieuwend leiderschap, het nieuwe werken, zelfsturende teams, teal, …. Ook werd het mij hoe langer hoe duidelijker dat die verschillende organisaties geen oren hadden voor mijn boodschap. Niettegenstaande diverse pogingen om hen over te halen ook eens Creative Interchange in bekijken, werd ik door organisaties zoals de TFLI (Management School Antwerpen – prof. dr. Jesse Segers en drs. Koen Marichal) en Flanders Synergy blijkbaar niet voor vol aangezien. Het viel mij hoe langer hoe meer ook op dat veel mensen die pleiten voor growth mindset, eigenlijk worstelen met hun fixed mindset en diegenen die de mond vol hebben over ‘uit de comfort zone’ treden, zelf gevangene zijn van hun eigen comfort zone.

De derde ontbijtsessie van wat ik de CI Culture Club gedoopt had ging door op 23 november. Toen Geert het relaas deed over de tribulaties met z’n CoDir, raadden Dirk en Francis hem aan om een ‘one on one’ cruciale dialoog te hebben met elk van de leden van dit Comité. De twaalfde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap met als thema: “De persoonlijke transformatie door Creatieve wisselwerking” ging door op 25 november. Beiden waren, zoals gewoonlijk, een succes.

Omdat de leden van het Directiecomité van Klüber Lubricants Benelux niet het niveau van samenwerking bereikt hadden dat Francis en ik voor ogen hadden, had ik vanaf november een ontmoeting met elk lid van het team. Met hen had ik telkens gedurende twee uur een cruciale dialoog rond het beleven van Creatieve wisselwerking binnen het Management Team. Francis kwam als eerste aan de beurt na de sessie van de CI culture Club in november en Bernard Henry op 7 december.

In december lazen we als voorbereiding op de vierde ontbijtsessie van de CI Culture Club “Leadership & Spirit” van Russ S. Moxley. Mijn opdracht was nu die boeken in te dikken tot een stevige samenvattingen. Ik maakte van die samenvattingen gebruik om de links die ik zag tussen de tekst van Moxley en Creatieve wisselwerking in de verf te zetten. Dat zou ik van dan af doen met alle boeken die ik voor die club las.

 

2016 startte met het lezen en samenvatten van het volgend boek van Russ S. Moxley: “Becoming a Leader is becoming yourself.” Ook dit boek bevat veel paralellen met Creative Interchange.

Op 6 januari had ik een cruciale dialoog met Cécile Delplancq (HR – Klüber Lubricants Benelux).

Op 13 januari werd het in een meeting met Geert De Waele duidelijk: bij z’n CoDir was het van uitstel tot afstel gekomen. Mijn samenwerking met Imperator en z’n directieteam was op een sisser afgelopen. Zij zagen niet in hoe hun persoonlijke transformatie de cultuurverandering van het bedrijf ten goede zou komen. Ze waren op zoek naar een consultant die rechtstreeks de basis zou bewerken. Wie zei al weer ‘Het is wat het is”? Oh, ja dat was Spinoza en dat was eeuwen geleden. Of was het toch Rumi? Dan was dat nog veel langer geleden. “Het kan verkeren zie Bredero”, maar niet zo in Baisieux. Met Geert zelf zouden we in contact blijven. Hij beloofde nog eens met Morgane langs te komen en mij nog eens uit te nodigen voor een slotinterventie met het management team van Imperator. Ik had zo mijn twijfels en inderdaad de afspraak werd tot tweemaal toe afgezegd en … de slotinterventie heeft nooit plaats gehad. Nu ik terugkeek zag ik dat m’n eerste interventie ook de slotinterventie was. Die miskleun had ik echt niet zien aankomen op die juni dag!

Vroeger zou ik door die ervaringen met Imperator, TFLI en Flanders Synergy ongelukkig geworden zijn, nu begreep ik eindelijk het oud Engels gezegde: “Je kunt paarden wel naar het water leiden, je kunt ze niet verplichten er van te drinken.” Wel is het uiteraard aangewezen om na te gaan of je er wel alles zelf aan gedaan hebt! Indien dit zo is dan rest je enkel het ‘los te laten’, en dat deed ik. Wat ik mezelf aanwreef was dat ik te veel in m’n eigen valkuil terecht kwam en dus te veel bleef doordrammen. Ik besliste om niet meer te trachten de wereld te verbeteren en mij nog in te zetten waar ik misschien nog invloed kon hebben: het transformatieproces van m’n drie kleinkinderen. Op 21 januari werd ik zeventig en ik begon ernstig na te denken hoe ik best een punt achter m’n vierde professionele leven kon plaatsen. En eerlijk, met dit alles had ik vrede!

Ondertussen bleef ik verder columns schrijven, zo ook een update van Simon Sinek’s gouden cirkel, las ik verder boeken en vatte die samen voor de leden van de ‘CI Culture Club’. Het boek dat ik in februari las “Taal & Stilte’ van Johan Verstraeten, was op vraag van een lid van de club: Geert De Waele.

Op 5 februari toog ik terug naar Dottignies voor een dialoog met Benoît Royez, lid van het management team van KLB. Ik trachtte ook steeds een stevige babbel te hebben met Francis Debal. Die keer lukte het en hadden we een goed gesprek. Zo bleef ik hem ondersteunen in z’n niet zo simpel transformatie proces.

Op 8 februari startte ik met het herlezen van het boek ‘Stewardship’ van Peter Block. Ik had dit vroeger al gelezen, maar gezien de volgende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap “Eigenaarschap” als thema had, las ik het boek nog eens en vatte ik het meteen samen tbv de leden van de CI Culture Club en zette uiteraard de verbanden met Creative Interchange in de verf.

Ondertussen was de Franse vertaling van hoofdstuk 5 van Cruciale dialogen afgewerkt en startten we met hoofdstuk 6 Imaginatie.

Eind februari kreeg ik een uiterst onverwachte mail van Charlie Palmgren, met het nieuws dat hij die zomer langskwam en dat hij graag een sessie zou geven voor m’n Cruciale Dialogen Genootschap. In feite was z’n Europese trip het inlossen van een zestig jaar oude belofte aan z’n ega Marian om haar ooit Parijs te laten ontdekken. We startten praktisch direct met de voorbereiding van dit uniek event.

Op 11 maart had dan het volgende gesprek bij Klüber Lubrication Benelux plaats, dit keer met Alastair Fyfe. Ook had ik die dag een gesprek met Véronique Top die zou deelnemen aan de volgende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Véronique was lid van de Trainers groep. Ook een lunch meeting met Francis Debal stond op het programma. Hij gaf mij toen goed nieuws gaf betreffende het Oregano project.

Op 11 april had de vierde ontbijtsessie met de CI Culture Club plaats, zoals steeds een zinvolle sessie en op 14 april de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap, een warm event dat de goede lijn doortrok. De wel heel uitzonderlijke happening van juli, de vijftiende Bijeenkomst van het CDG ft. Charlie Palmgren werd uiteraard in de verf gezet, dit door een korte presentatie door Charlie via ooVoo. Het was ook de eerste keer dat Filip Beyers de stap naar het genootschap had gewaagd.

Op 28 april had ik m’n stevige babbel met een ander lid van het Management Team van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies: Bruno Hainaut. Van al de leden van dit team beleeft Bruno Creative Interchange het zuiverst; dus is het altijd een plezier om met Bruno in dialoog te gaan.

Een boek, getipt door Charlie, “An Everyone Culture” van Robert Kehan & Lisa Laskow Lahay, werd in één ruk verslonden. Het beste boek dat ik tot nog toe las dat de Creative Interchange Cultuur beschrijft en aantoont wat CI, met organisaties die CI van binnen uit beleven, doet. Gefundes fressen noemen ze dit in Duitsland!

Op 18 mei had ik m’n laatste cruciale dialoog met een lid van het Management Team van Klüber Lubrication Benelux in Dottingies: Cécile Brioux: een aangename stevige babbel. En op 21 mei een pro deo optreden tbv het Management Team van de KBC cluster van Eeklo waarvan de directeur, Nathalie Rooselaer, lid is van het Cruciale Dialogen Genootschap.

Door de voorbereiding op het verblijf van Charlie Palmgren in Lembeke en de vijftiende bijeenkomst van het CDG en nadien het ontbinden en vereffenen van m’n vennootschap, werd beslist de vertaling van het boek naar het Frans tijdelijk te staken.

Op 1 juni had ik een uitstekende meeting met Filip Beyers. Hij zag mij als sparring partner en klankbord in het kader van een uniek business idee dat hij wou verwezenlijken en op 7 juni eentje met Sus Van Oorschot en een van z’n medewerkers. Uiteraard hadden deze meetings plaats in m’n “bruin café”: Ter Heide.

Het unieke bezoek van Charlie Palmgren die vergezeld was van echtgenote Marian, dochter Julie en kleinzoon Nathan verliep uitstekend. De voorbereiding van de veertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap was, gezien er al maanden via ooVoo sessies aan gewerkt was, die week kort en krachtig. De bijeenkomst op 7 juli zelf was zoals ik ze mij had voorgesteld. De volledige dag werd door m’n video man Guy Van Coillie vastgelegd. Later die maand werd die video captatie in vijftien thema videos gegoten en aan alle deelnemers toegestuurd. M’n introductie kan je hier vinden: https://www.youtube.com/watch?v=qf7lEPbS7PA

Ondertussen had ik beslist om op 6 oktober een punt achter m’n vierde leven te zetten met de vijftiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Nadien zou de VOF ontbonden en vereffend worden, wat hopelijk tegen het eind van het jaar rond zou zijn. Op 15 juli postte ik op LinkedIn een bijdrage: “Er is een tijd van komen en er is een tijd van gaan…” met de aankondiging van de laatste Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Ik had ook een belofte gedaan aan de leden van de het CD Genootschap om diegenen die het genootschap zou verder zetten te steunen. Ik zou echter geen ‘schoonmoeder’ rol spelen en had maar één voorwaarde: de cornerstone van de opvolger zou Creative Interchange dienen te zijn. Twee leden voelden zich geroepen en die zouden samen voor vernieuwing zorgen: Freddy Ginneberge (een lid van het eerste uur) en Filip Beyers (een lid van de laatste lichting). Charles Petré nodigde ‘ons’ Rita en mezelf uit voor een goed gesprek in Ter Heide om de stichting van het nieuwe genootschap te bespreken. Charles, het oudste en meest trouwe lid van het Genootschap, wou dat het overdragen van de fakkel goed zou verlopen. Uiteindelijk had daartoe zelfs een heuse stichting vergadering plaats. Daaraan namen naast Freddy, Filip, Charles en mezelf ook Christophe Vandevoorde deel. Christophe is iemand die Creative Interchange van binnen uit beleeft en die het voortouw zelf niet kon nemen, maar niet naliet mede richting te geven aan de transformatie. Ook Jean Godts had graag deelgenomen aan die vergadering, maar diende door een op handen zijnde mutatie ter elfder ure af te zeggen. Mijn grote dank gaat uit naar zowel Charles, Christophe als Jean en uiteraard het duo Freddy & Filip. Die stichting vergadering had plaats op 22 september en de nieuwe naam van het genootschap werd “Community of Practice of Creative Interchange”.

Ik zette ook een punt achter m’n aanwezigheid op twee sociale media: Twitter (na zo’n kleine 15000 tweets) en Facebook. Enkel op LinkedIn bleef ik actief. Eigenlijk actiever dan ooit met heel wat blog posts! Kwestie van af te kicken van Twitter…

Plots vroeg Francis Debal terug om m’n hulp. Z’n veranderingsproces Oregon, zo veelbelovend gestart, was tot een knarsende stilstand gekomen. Dit omdat veel van z’n managers ‘koud water’ vrees gekregen hadden. Allen waren in het begin enthousiast, maar zodra de transformatie dicht bij ‘het vel’ van velen kwam, kreeg Francis te maken met paniekreacties. M’n hulp bestond er in om een soort sparring partner/spiegel te zijn, zodat hij de keuzes zou maken die hij diende te maken om het veranderingsproces vlot te krijgen. We hadden meerdere meetings met Francis zelf en uiteindelijk een dag sessie met de consultants die hij gekozen had om z’n project vlot te trekken. Op 29 september deden we, uiteraard in Ter Heide, tov die consultants, die verbonden zijn aan de Université de Lille, de reeds geleverde inspanningen uit de doeken.

Op 3 oktober ging de vijfde en laatste ontbijtsessie van de CI Culture Club door. De leden, Dirk, Francis en Geert, besloten gedurende deze goede laatste sessie zonder mij door te gaan en om beurten de twee anderen uit te nodigen in het eigen bedrijf voor een halve dag ‘cruciale dialoog’. Mijn glimlach kon die morgen moeilijk breder.

Op 6 oktober ging dan de vijftiende en laatste bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap door met twintig deelnemers, waaronder ‘verloren zoon’, Geert Gysel. Het gebruikelijk niveau werd zowel inhoudelijk (met lezingen over de CI Lijm en Excellente ‘Top’ Teams) als wat sfeer betreft (met een heuse onverwachte feestrede van oudste en trouwste lid Charles Petré) overtroffen. Freddy en Filip gaven een korte introductie van het CoP of Creative Interchange. Net voor de ‘afscheidsdrink’ had ik nog voor een verrassingsact – zanger-bard Johan Crul – gezorgd. Die sloot de vijftiende bijeenkomst af met een meesterlijke vertolking van twee van mijn lijfsongs: Thunder Road (Bruce Springsteen) en Against the Wind (Bob Seger).

Van dan af stond alles in het teken van het ontbinden en vereffenen van de vennootschap en het schrijven van deze columnserie rond m’n vier professionele levens. Een beklijvende en arbeidsintensieve oefening. De VOF LCCB werd stopgezet op 15 november.

Een afrondende meeting met Inge Maes had nog plaats in Ter Heide op 18 november. Inge had om professionele redenen verstek moeten laten gaan voor de laatste twee bijeenkomsten en wou toch in schoonheid onze samenwerking afronden.

Ook Geert De Waele wou een kers op de taart plaatsen en nodigde ‘ons’ Rita en mezelf uit in een van zijn restaurants in Gent, om dit met enige zwier te kunnen doen. Deze keer had hij gekozen voor Karel de Stoute, dat gerund wordt door twee ‘oude’ gekenden van Ter Heide. Het werd op 22 november, zoals steeds, een gezellig etentje.

In het staatsblad verscheen de aankondiging van de stopzetting van de VOF. Een punt was geplaatst achter m’n vierde professionele leven. De columns zijn geschreven, dus kan ik met een gerust gemoed met pensioen gaan en eindelijk de vertaling van m’n boek afwerken. Mijn belofte aan Guy Bérat maakt namelijk die schuld. Ook zal ik Charles Palmgren blijven aanporren bij zijn ‘ultieme’ beschrijving van Creative Interchange (CI): z’n karakteristieken, condities en vaardigheden. De vrucht van die inspanning is te volgen op www.creativeinterchange.org

Creatively,

Johan

 

 

 

 

 

 

 

2011 startte met een dag bezinning met de directie van Eternit rond het thema: “Eigenaarschap en de perceptie ervan door onze medewerkers.” De cursussen ‘Rondgang voor het beperkt Comité” en “Veiligheid van binnenuit II” tbv Daikin werden die maand afgewerkt.

In februari verzorgden we nog een paar cursussen tbv de Hiërarchische Lijn van AW Europe. De ontbinding en vereffening van de naamloze vennootschap is een feit, edoch er wordt, omdat er nog aanvragen zijn, een VOF opgestart. Dit is de meest lichte vennootschapsvorm.

Gezien ik nu volledig genezen ben, herstartten de pro deo opleidingen voor de zesdes ‘Economie’ van het college OLV Ten Doorn, met nu “Cruciale dialogen” causerieën, in Longfaye. Dat voorjaar betekende dit twee korte weken met twee zesdes.

In maart worden de opleidingen voor de Medische diensthoofden van het UZA: “Veiligheid van binnenuit” afgewerkt. Op een van die sessies kom ik in aanvaring met de in Vlaanderen wereldberoemde spoedarts dr. Luc Beaucourt, die een van de cursisten was. Ik heb m’n openingsverhaal mbt het ongeval in Vizag, India nog maar net verteld of dr. Luc Beaucourt roept: “Dat kan niet!” “Wat kan er niet, Dokter?” was mijn vraag. “Dat jij in 1977 Flamazine meehad naar India. Het was nog niet op de markt!” Mijn antwoord: “Was u in India toen?” “Neen!” “Ik wel en ik had een pot Flamazine mee”. Ik sluit de discussie af en na een tiental minuten verlaat dr. Beaucourt de les zaal. De cursisten waren allen oproepbaar, dus ik tilde daar niet zwaar aan. Na een vijftal minuten kwam dr. Beaucourt terug in de zaal en verkondigde luid dat hij net het bericht gekregen had dat mijn India verhaal niet kon kloppen, want Flamazine was enkel vanaf 1978 in België op de markt. Dat had een medewerker van hem op zijn vraag net opgezocht. Ik had mooi te beweren dat het een Nederlands product was van Duphar en dat Rieme op een boogscheut van de NL grens ligt. Wist ik veel waar onze verpleegster die pot Flamazine had gehaald. Ik herhaalde dat ik Flamazine gebruikt had in India om de eerste zorgen toe te dienen. Ik was wel woedend en een internet zoektocht, die late namiddag, leerde mij – via een folder nav het 75 jarig bestaan van Solvay – dat Flamazine door Duphar in 1974 op de markt werd gebracht. Ik snor dr. Beaucourt’s e-mail adres op en stuur hem een triomfantelijke e-mail. Per kerende stuurde hij een e-mail terug met de melding dat ook hij net die informatie had gevonden. Hij zou de maatregelen nemen die hem passend leken. Een week later vroeg dr. Beaucourt direct het woord en verklaarde dat hij niet correcte informatie van z’n medewerker had gekregen en dus dat m’n verhaal klopte. Hij voegde er ‘fijntjes’ aan toe dat die stagiair een supplementaire maand mocht presteren omwille van diens miskleun. Dr. Beaucourt had de ‘schuldige’ gevonden en die diende passend gestraft, daardoor zette hij z’n denkkader in de verf.

Op 10 maart lees ik een paper van ene drs. Peter Henneveld: “Wil je gelijk of geluk?”. Een quote van Paul de Chauvigny de Blot SJ trekt énorm m’n aandacht. Ik mail Peter, maar die kan mij niet verder helpen. Ook hij had die quote ‘ergens’ opgepikt. Ik besluit mij in te schrijven voor een opleiding van Peter Henneveld. Die had plaats in Capelle a/d IJsel. Een van de deelnemers was Peter Blok van Shell die geïnteresseerd was in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ en prompt drie exemplaren bestelde.

In Oostende startte ik bij Daikin terug met een cursus ‘Veiligheid van Binnenuit II’, nu voor teamleaders (zes sessies) en in Beerse, op vraag van Wim Ariëns, een opleiding voor de plantmanagers van Wienerberger. Voor AW Europe verzorgde ik terug een opleiding Arbre des Causes.

UZA vroeg nu dagopleidingen ‘Veiligheid van binnenuit” te verzorgen voor de hoofdverpleegkundigen en op die vraag ging ik graag in. Daarin vernieuwde ik m’n aanpak door het klassieke openingsverhaal in drie stappen te vertellen. Ook verwerkte ik in de opleiding een mogelijke Feitenboom rond het foutief toedienen van medicatie. Die virtuele oorzakenboom bracht heel wat animatie in de tent.

Daar Peter Henneveld mij niet verder had kunnen helpen, zocht ik in de maanden april tot juni heel wat op omtrent Paul de Blot SJ. Ik vond lezingen van Paul op YouTube en begreep dat Paul Hoogleraar was aan de universiteit Nyenrode in Breukelen en daar de leerstoel ‘Business Spiritualiteit” bekleedde. Ik leerde daarbij ook dat Business Spiritualiteit een bewustwordingsproces is van de dynamische patronen van groei en ontwikkeling van de ondernemer; een strategische tool ook om zowel materieel als spiritueel (inspirerend en geïnspireerd) te handelen. Ik zag uiteraard onmiddellijk verbanden met het creatief wisselwerkingsproces en was nu nog meer geïnteresseerd in de figuur Paul de Blot. Op LinkedIn sloot ik ook aan bij de groep “Business Spiritualiteit Magazine Nyenrode”. Begin juni zag ik daar een melding van de moderator van die groep, Paul Quist, dat er op 24 juni aan de Nyenrode Business Universiteit een doctoraatsverdediging van ene Annelies Oosterhoff zou plaatsvinden, met als promoter… Paul de Sauvigny de Blot SJ. Een telefoontje met Paul Quist maakte me duidelijk dat die verdediging openbaar was en ik besloot er naar toe te trekken. Het doel was uiteraard een beter beeld van Paul de Blot SJ te krijgen. Die dag heeft m’n vierde professionele leven in een definitieve plooi gelegd. Paul bleek een heel integer, authentiek en warm persoon te zijn en ik besliste om later dat jaar een van de retraites te volgen die Paul af en toe organiseerde.

Dat jaar startte ik ook de ondersteuning van Kris Asselman, die de opvolger van Jan Teugels bij Eternit zou worden, bij het schrijven van zijn eindwerk voor het behalen van z’n diploma Preventie Adviseur Niveau 1. Gedurende de volgende twaalf maanden zouden we elkaar regelmatig ontmoeten, uiteraard in Ter Heide.

Gedurende de zomer besliste ik om (eindelijk) de opvolger van ‘Creatieve wisselwerking’, ‘Cruciale dialogen’ te schrijven en ook dit schrijfproces te ondersteunen met het organiseren van workshops “De Cruciale Dialogen Methodiek” in Ter Heide. De dag nadien noteerde ik m’n eerste inschrijving van (wie anders?!?) Charles Petré; toen nog steeds aan de slag bij Solvay.

Via LinkedIn kreeg ik de vraag van Dirk Vandenberghe om eens ‘vrijblijvend’ langs te komen. Dirk was net benoemd als CEO bij Metallo Beerse en had een paar pertinente vragen. Het was niet om over een opdracht te praten; het was eerder om m’n mening over een paar zaken te horen. Gezien Dirk een van de bedrijfsleiders was die ik hogelijk respecteerde, reed ik met plezier naar Beerse. Het werd een van die gesprekken die uitdraaien op een echte transformatie. Dirk wist niet dat ik zwaar ziek geweest was en ik wist niet dat z’n TBA verkocht was aan een bedrijf uit de VS (Nobel) en dat hij daardoor – het hemd van de koper is nu eenmaal nader dan de rok van de verkoper – als CEO het bedrijf had dienen te verlaten. Dirk had m’n raad nodig want een Antwerps veiligheidsadviesbureau was daar al anderhalf jaar aan de slag om veiligheid binnen Metallo-Chemicals te innoveren, had ondertussen een half miljoen Euro gefactureerd en wou nu een verlenging van het contract. Dirk was een paar maand in het bedrijf en had op z’n unieke manier een evaluatie gemaakt van het veiligheidsgebeuren binnen Metallo en had zo zijn twijfels. Hij wou dus mijn authentieke mening, zonder dat er ook maar enige belofte van z’n kant tegenover stond. Het ganse verhaal van die ontmoeting met Dirk heb ik al meerdere keren verteld. Ik zal het hier zo kort mogelijk houden. Toen ik me aanmeldde bij de portier van Metallo had ik de tijd, voordat Dirk me kwam ophalen, om de Safety Policy van het bedrijf door te nemen (die daar, zoals bij alle bedrijven die zich respecteren, in A2 formaat aan de muur hing). Een gewoonte die ik blijkbaar nog niet verleerd was. Ik las de beleidsverklaring aandachtig en sloeg echter weinig acht op het logo rechts onderaan de poster. Het was cirkelvorming en ik wist van m’n voorbereidingswerk de dag voordien (uiteraard op de website van Metallo) dat Metallo’s logo cirkelvormig was. Toen we in Dirk’s kantoor vlug ons wedervaren van de laatste vier jaar hadden verteld, diepte plots Dirk de beleidsverklaring in A4 formaat uit een lade en vroeg me om ze eens aandachtig door te nemen. Ik had ze nog maar net gelezen en wist dat ze een gemeenschappelijk veelvoud was van Du Pont en ISRS elementen, dus helemaal niet slecht en ook helemaal niet innoverend. Ik deed eerlijk gezegd alsof ik de bedrijfsverklaring bestudeerde en keek voornamelijk naar het logo. Nu ik het scherp zag, bemerkte ik dat het logo op de beleidsverklaring van Metallo niet het Metallo logo was. Het was het logo van het Antwerps adviesbureau! Ik kon een kreet van afschuw niet onderdrukken. Dirk keek mij verschrikt aan en vroeg: “Johan, staat er iets fundamenteel fout in de beleidsverklaring?”. Want Dirk kent me heel goed; hij weet dat ik niet zomaar kreten slaak. Ik vroeg hem of hij wist welk logo er afgedrukt was rechts onderaan zijn beleidsverklaring. Hij antwoorde, terwijl hij z’n hand uitstak, “Ik veronderstel dat van Metallo”. Ik gaf hem geen antwoord en wel het document. Ook hij schoot uit z’n krammen. Tot op vandaag weet ik nog steeds niet waar hij nu het meest verbolgen over was: het feit dat het adviesbureau hun logo op zijn beleidsverklaring had geplaatst of het feit dat hij – in de twee maand dat hij er CEO was – dit zelf niet eerder had ontdekt. De firma in kwestie, vertelde Dirk verder, had een paar jaar geleden een audit binnen Metallo gedaan. Ze waren, volgens Dirk, in hun adviezen voorbij gegaan aan de realiteit, die ze wel hadden vastgelegd. Ze hadden namelijk voorgesteld om iedere werknemer op te leiden in hun unieke 4D breinmodel voor cultuurverandering. Daarnaast deden ze op afroep allerhande zaken die in zijn ogen correct gedaan konden worden door de Hiërarchische Lijn van het bedrijf. Het was zover gekomen dat de consultants van het vermaarde bedrijf de inspectierondgangen liepen in de plaats van de Metallo meestergasten; ‘beter’ nog, die consultants belden rechtstreeks naar de meestergasten met de vraag “of het nog geen tijd werd voor een nieuwe rondgang?” In de rest van ons gesprek bekeken we vlug hun audit verslag en besloten gezamenlijk dat het klaar en duidelijk was dat de echte problemen van Metallo, waar het adviesbureau blijkbaar zelf geen antwoord kon voor formuleren, door hen aan de kant waren geschoven ten voordele van hun opleiding. Die opleiding is uitstekend geschikt voor een bedrijf dat zich in het vierde paradigma in Veiligheid bevindt. Metallo was daar echter, ook volgens hun eigen audit rapport, nog lang niet aan toe. Ik vergeleek het in m’n gesprek met Dirk alsof een boer het beste zaad zou inwerken in niet voorbereidde, onvruchtbare grond. Nogal wiedes dat Dirk geen resultaten zag. Ook was het overduidelijk dat de Hiërarchische Lijn binnen Metallo niet de veiligheidsrol speelde die van haar kon verwacht worden, want ook al vereist door de wet. Wat mij nog het meest verwonderde was dat het adviesbureau het lef had een verlenging van het contract te vragen. Toegegeven, ze kenden Dirk Vandenberghe niet. Gedurende het ganse gesprek voelde ik plaatsvervangende schaamte! Hun consultancy stond mijlenver van wat ik predikte én deed: het bedrijf zoveel mogelijk zelf laten doen, want de Hiërarcische Lijn is tenslotte dé expert! Dirk vroeg mij nog een uitgebreide beschrijving te maken van hoe ik het zou aanpakken.

In het najaar hervatten de opleidingen van de Kaders van UZA en er werd er eentje aan toegevoegd in het AZ Monica. In Mechelen had ik een openhartig gesprek met Johan Van de Kerckhove, die mij daartoe had uitgenodigd. Alle plooien, inden die er al waren, werden in dit gemoedelijk en openhartig gesprek gladgestreken.

In september vroeg Dirk Vandenberghe mij een doorlichting uit te voeren met z’n Cornerstones om m’n plan van aanpak te testen aan de huidige realiteit. Het voorstel daaromtrent werd met hem en Inge Maes, z’n directeur Duurzaam Ondernemen, grondig doorgenomen en goedgekeurd. Dirk had van het vorige project geleerd en zou de touwtjes strak in handen houden. Ik had niets liever, gezien we al jaren op dezelfde golflengte zaten.

Voor de ‘Animateurs Sécurité’ van AW Europa verzorgden we een dag rond de basisconcepten van veiligheid en de dialoog op de werkplek.

In oktober volgde ik ook een drie daagse retraite in Maarsen olv Paul de Blot. Het was de tweede keer dat ik in Maarsen kwam. De vorige keer was voor een ‘optreden’ in de theater zaal van Pim Jacobs. Het duurde geen dag of Paul maakte mij duidelijk dat ik om de verkeerde reden naar die retraite was gekomen. Namelijk om hem beter te leren kennen, daar waar het de bedoeling zou dienen te zijn om mezelf beter te leren kennen, hield Paul mij voor. Ik ontdekte gedurende die retraite ook het unieke Awareness inzicht van een andere Jezuïet, waarvan ik het Kippen en Arenden verhaal kende, Anthony de Melo SJ. Nadien downloadde ik de tapes van z’n seminarie ‘Awareness”. Die geluidsbanden zouden mijn reisgezellen zijn gedurende minstens een jaar.

Mijn audit rapport van Metallo Beerse werd tweemaal voorgesteld: eerst voor het top management team en nadien voor het comité PBW. Dirk vroeg mij daarop de effectieve werking van het veiligheidssysteem na te gaan met behulp van al dan niet cruciale dialogen. In het rapport werd er ook op aangedrongen dat de bestaande opleidingen van de brigadiers, door de firma Globis, rekening zou houden met m’n bevindingen. Daartoe had ik later een contact met de verantwoordelijke van Globis. We specifieerden ook onze visie met betrekking tot een basisopleiding Veiligheid en voornamelijk ook de rol van de Hiërarchische Lijn daarin. Ook dat die opleiding binnen Metallo best in cascade zou gegeven wordt en dat door de Hiërarchische Lijn (cf. Reeds vermelde quote van Peter Senge).

In november neem ik, om ideeën op te doen, deel aan het Creativity Worldforum 2011 in Hassselt.

Op vier en twaalf december had de eerste workshop “Cruciale dialogen’ in Ter Heide plaats. Met kleine groepen van zes tot acht personen werden de twee reeds geschreven hoofdstukken doorgenomen. Ik gaf de deelnemers de kans om kritische lezers van het vervolg te worden. Dirk Vandenberghe, hoewel geen deelnemer aan de workshop, had ook toegezegd met plezier m’n hoofdstukken te willen lezen en van bemerkingen te voorzien. De sfeer waarin deze workshop baadde werd door iedereen, inclusief mezelf, als uniek ervaren.

 

Het jaar 2012 startte met het uitschrijven van hoofdstuk 3 van het nieuwe boek ‘Cruciale dialogen’. Een strak schema werd opgesteld nadat ik de sleutel daartoe gevonden had. Om het nefaste effect van de oude regel van de processie van Echternach tegen te gaan, had ik de nieuwe regel op het schrijven van m’n boek toegepast. Ik had me namelijk verbonden met de zogenaamde kritische schrijvers en hen ook beloofd er de vaart in te houden. Het strak schema voorzag het schrijven van twee hoofdstukken per maand, het doorsturen van het eerste manuscript naar Garant op 1 mei en de publicatie van ‘Cruciale dialogen’ medio september.

In januari volgde ik de tweede retraite met Paul de Blot SJ. Deze keer uiteraard om de correcte reden en we kwamen, zoals verwacht, onszelf tegen. Onze missie werd er wel door bevestigd en verstevigd. De retraite werd eigenlijk gegeven door Jan van Reenen SJ, die ooit ‘spirituele retraites’ volgde onder leiding van Anthony de Melo SJ had gevolgd. Ook vond ik Paul de Blot SJ bereid om later dat jaar naar Lembeke af te zakken en een lezing te verzorgen in het kader van een volgende workshop ‘Cruciale dialogen’.

Umicore vroeg me dat jaar ook om te zetelen in de jury voor hun Innovation Award.

Ondertussen was het voor mij duidelijk. Ik zou geen actieve acquisitie meer doen en enkel nog opdrachten aanvaarden indien ik er van overtuigd was dat het de CEO en het top management menens was betreffende het transformatie proces waarvoor ze mij vroegen hen te ondersteunen. Ik was vastbesloten om in m’n vierde Professionele leven geen ‘bad business’ meer te aanvaarden. Bovendien wou ik het gezegde “gras groeit heus niet langer door er aan te trekken” echt van binnen uit beleven. Dit betekende ook dat ik mij nog minder dan voorheen vastlijmde aan m’n klanten en hun projecten. De enige actieve acquisitie die ik nog zou doen was voor m’n workshops ‘Cruciale dialogen’.

Ik volgde ook een sessie van de Organizational Change Practitioners en had daar een ontmoeting met onder meer Luc Gallopin en had een zoveelste etentje met Geert De Waele. Die etentjes waren een gewoonte geworden. Een paar keer per jaar spraken we af in een van de restaurants die Geert kende. Onze babbels waren geenszins acquisitie gesprekken. Geert werd uiteraard ook een van de kritische lezers van m’n boek in wording. Die gewoonte was gestart toen ik in 2009 uit het dal aan het kruipen was. Samen met de ooVoo/Skype gesprekken met Charlie Palmgren en Guy Bérat waren dit rustpunten en energieversterkers. De ‘internet’ gesprekken hadden met de regelmaat van de klok plaats: twee per maand.

De draad met de projecten van de zesdes ‘Economie’ van OLV Ten Doorn was terug opgenomen. Dat jaar verbleven wij twee kleine weken in Longfaye (in februari en mei) met telkens een viertal dagen verschillende workshops rond m’n boek.

Bij Metallo startten we met de Train the Trainer “Loss Control” sessies. Wij konden m’n droom (toen) nog niet verwezenlijken. Die droom is, zoals gesteld, Peter M. Senge’s quote (zie daarvoor de column: Derde professionele leven: CI Mentor – Deel II: De ‘acceleratie’) in praktijk brengen bij een van m’n klanten. Ook bij Metallo kwamen we niet verder dan het trainen van trainers die de boodschap verder, dieper in de organisatie, zouden verspreiden. Zelfs dat bleek later heel wat moeilijker dan gedacht, maar het lukte.

In Oostende startten we bij Daikin een nieuwe lessenreeks “Veiligheid van Binnenuit III”.

In maart organiseerde ik de tweede workshop “Cruciale dialogen” met vijftien deelnemers waaronder Charles Petré, Walter Guns, Freddy Ginneberge, Willem de Keyser en Karel de Mooij. Charles en Freddy hadden heel wat causerieën (1999-2004) meegemaakt, Water en Karel had ik leren kennen bij Metallo en Willem in Longfaye tijdens de causerieën tbv het Collega OLV Ten Doorn. Die keer werden hoofstukken drie, vier en vijf van het boek in wording behandeld. In Antwerpen verzorgden we voor rekening van het bedrijf LBC een reeks FAM opleidingen. Op 1 mei stuurde ik het manuscript van ‘Cruciale dialogen’ door naar Huug Van Gompel, uitgever (Garant), we volgden strikt het vooropgestelde schema.

Na de afronding van de ‘train the trainer’ sessies bij Metallo observeerde ik een opleiding die gegeven werd door Walter Guns en Niko Mollen. Die observatie was eigenlijk een cadeau en een verificatie van de kwaliteit van mijn opleiding (cf. “If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught!” De cursus van Walter en Niko was overtuigend!

Op 7 juni had de derde workshop “Cruciale dialogen’ plaats met Paul de Sauvigny de Blot SJ als gastspreker, dit na het behandelen van hoofdstuk zes van het boek. De toen 88 jarige Paul was op z’n eentje vanuit Amsterdam via Mechelen naar Gent gespoord. Daar liet ik hem ophalen door een taxi. Paul was keurig op tijd voor de kennismaking met de 21 deelnemers en het middagmaal. Paul’s lezing in de vroege namiddag sloeg in als een bom. Gelukkig had ik voor een videocaptatie van die lezing gezorgd. Je vind die hier. Onder de deelnemers: Gerrit Bedet, Peter Blok, Willem De Keyser, Karel De Mooij, Geert De Waele, Freddy Ginneberge, Walter Guns, Guido Laridaen, Inge Maes, Charles Petré, Jozef Van Ballaer, Christophe Van de Voorde en Frank Van Oorschot. Christophe kende ik al van de viering van het vijfjarig bestaan van Synerchange International (2004) en hij had ook meerdere sessies begeleid tbv de zesdes van het college OLV Ten Doorn (2006-2008). Frank dan weer is schoonbroer van de chef van Ter Heide (waar de workshops doorgingen), ere directeur van Antwerp Taks en was sterk geïnteresseerd geraakt in wat ik bij z’n schoonbroer uitspookte. Van dan af was hij een zeer gewaardeerd lid van de groep.

Op 11 juni vertrok ik voor het eerst sedert juli 2008 terug naar Pirdop (Bulgarije). Ik had eerlijk gezegd nooit gedacht dat ik er nog ooit zou terecht komen. Omdat Iuly Marinov van mening was dat mijn inbreng meer dan nodig was, stemde ik in om eens terug te komen polsen. Ik verwittigde Iuly wel dat, indien z’n nieuw management het niet echt meende, het bij dit ene bezoek zou blijven. Ik logeerde terug in het Borova Gora Hotel waar ik vier jaar ervoor vier ‘nuits blanc’ had doorgemaakt. Het was een heuse test om te zien of ik nu echt genezen was en die doorstond ik met glans. Ondertussen was Cumerio Aurubis geworden en Nicolas Truand was nog steeds Executive Director. De draad werd terug opgenomen met een training sessie voor het management team en een paar ‘train the trainer’ sessies. Ik vertrok met mixed feelings: Nicolas Truand en de Legal Officer, Georgi Nikolov, die nu verantwoordelijk was voor het Loss Control gebeuren, konden mij niet echt overtuigen. Ik beloofde Iuly in november terug beschikbaar te zijn, omdat ik het niet over m’n hart kon krijgen hem in de steek te laten. M’n empathie haalde het van m’n rede.

De week nadien volgde ik nog een zogenaamde ‘Recollectiedag’ in Maarssen bij Paul de Blot SJ. Die had weer zo’n prachtige quote in petto: “Niet zozeer het van buiten naar binnen ‘controleren’ bepaalt jouw bestemming, wel het oprapen wat je toevalt en er iets van binnen naar buiten mee doen!”

Wim Ariens van Wienerberger was weer vragende partij, nu voor de vervolgopleiding “Veiligheid van Binnenuit II” met een sterk ‘Cruciale dialoog’-luik.

In juni viel de meeting met de vertegenwoordigers van de uitgeverij Garant, directeur Huug van Gompel en dr. Lieve de Witte, danig tegen. Mijn manuscript diende grondig herwerkt te worden door een licentiaat Nederlands en van alle cartoons diende ik de rechten te bekomen. Het kwam er op neer dat ik het editing werk zelf diende te organiseren. Ik begreep dat de uitgeverswereld heel wat veranderd was. Een week later kom ik – bij de voorstelling van z’n boek in mijn geboortestad Eeklo – in contact met een andere Garant auteur, Maurice Buyens. Maurice, een broeder van Liefde, gaf in z’n speech een hevige sneer naar de uitgeverij en getuigde dat hij zelf opdraaide voor zowat alles en besloot dat Garant verworden was tot een ordinaire drukker. De kosten waren voor de schrijver, de opbrengsten voor de uitgever, stelde hij cru. Toen ik dr. Lieve de Witte, die daar ook was, vroeg of daar enige waarheid in schuilde glimlachte ze eens stoïcijns en verliet nogal vlug de happening. Broeder Maurice vroeg mij iets later hoe ver ik met m’n boek stond. Ik vertelde hem dat ik eerstdaags de eerste drukproef verwachtte. “Dan ga je nog veel meemaken met deze uitgeverij, daar sta ik garant voor”, was z’n ludieke commentaar. ’s Anderendaags contacteerde ik Lieve Van Haute, een oud lerares van het college OLV Ten Doorn die ik in Longfaye had leren kennen en die bereid was tegen een vergoeding m’n manuscript te doorploegen. Er werd ook contact opgenomen met de eigenaars van de cartoons en de gebruiksrechten werden opgehoest.

ENECO Rotterdam was vragende partij voor een opledingssessie voor hun Raad van Bestuur. Een eerste voorbereidende vergadering had plaats in Rotterdam op 10 juli.

Augustus werd besteed voor het nazien van de eerste, tweede en tenslotte derde zet proef van ‘Cruciale dialogen’ met Lieve Van Haute en ‘cruciale dialogen’ met de uitgever, Huug Van Gompel. Het uitgeven van m’n boek werd een echte calvarietocht en de voorspelling van Maurice Buyens kwam volledig uit: alle truken van de foor waren Huug niet vreemd om er het maximale voor z’n uitgeverij uit te halen. Een heel verschil met dezelfe Huug die een goede tien jaar voordien eigenhandig het manuscript van ‘Creatieve wisselwerking’ meerdere malen herwerkte. “Het kan verkeren” was zijn repliek toen ik hem dit in herinnering bracht. Nu ja, veel opties had ik niet. In september was al een voorstelling van het boek in Antwerpen en de vierde sessie van de workshop serie ‘Cruciale dialogen’ gepland…

September begon met de FAM opleiding in Beerse (Metallo) en een workshop met het beperkt comité van Daikin.

Op 12 september werden mijn exemplaren van ‘Cruciale dialogen’ geleverd. Iets later volgde ik zelf een workshop van Jan Bommerez “Van rups tot vlinder” in Gent. Ik zag veel verbanden met ‘Cruciale dialogen’. Daar ontmoette ik Ronny Decuyper die ik een kleine vijftien jaar geleden pro deo had geholpen om Creatieve wisselwerking van de grond te krijgen bij de toenmalige Gentse Gendarmerie. Onze samenwerking had nooit vruchten afgeworpen, want de beslissers konden toen niet overgehaald worden eens echt naar ons te luisteren. Ronny herinnerde mij eraan dat hij nog steeds over een ‘wild card’ beschikte. Die wild card was de belofte een dag prestatie, gratis maar hopelijk niet voor ‘niks’, voor hem te realiseren.

De vierde workshop “De Cruciale dialogen Methodiek” ging door op 20 september en op vraag van de deelnemers besliste ik om met de workshops ook na de publicatie van het boek door te gaan. Op 27 september gaf ik op het boekenpodium van Garant in Antwerpen, in het kader van de publicatie van m’n boek, de lezing “Het vierde paradigma in het werkveld”.

De ‘heisessie’ met de Raad van Bestuur van ENECO in Rotterdam was een heus succes. Alle leden kregen een exemplaar van het boek, daarvoor had m’n contact persoon Theo de Bruijn gezorgd.

In oktober hadden we een gesprek met Wim Naessens van VPK Papier en z’n Preventie Adviseur Koen De Keulenaer over een eventuele opleiding. In een voorvergadering maakte ik de randvoorwaarden duidelijk: Wim diende als hoofd van de afdeling daadwerkelijk het levend voorbeeld van Veilig gedrag te worden vooraleer hij hetzelfde kon verlangen van z’n medewerkers. Wim beloofde mij nog te contacteren. Ik geef toe dat ik wel benieuwd was naar z’n besluit.

Wim Ariëns had de uitdaging aangenomen, dus werd in z’n afdelingen van Wienerberger een opleidingsprogramma rond ‘gedrag van binnen uit veranderen’ uitgerold. Halve dagsessies in Beerse, Veldwezelt, Kortemark en Peruwelz.

Via het diensthoofd interne dienst PBW van Metallo, Yoeri Beerten, was ik terug in contact gekomen met Yves Berghmans, die nu in Geel bij Genzyme aan de slag was. Ik had op 30 oktober een eerste aftastend gesprek met hem over z’n vraag mbt een ondersteuning in het kader van de Safety cultuur transformatie die ze beoogden. Dit op uitdrukkelijk verzoek van Sanofi. De door Sanofi voorgestelde opleiding vond Yves maar niks. Ik gaf hem twee exemplaren van m’n boek, een voor hem en een voor z’n plant manager. Nadien hadden we nog een inhoudelijk gesprek met de plant manager, Piet Houben, waar het project diepgaand besproken wordt en afgesproken wordt dat beide lichten op ‘groen’ dienen te staan om effectief met het project te starten. De lichten staan op groen indien Piet in mij gelooft en vice versa. Ik geloofde in Piet en diende het tweede groene licht echter nog af te wachten. Er waren namelijk nog twee andere consultancy bureaus in de running, waaronder het vermaarde Antwerpse…

Het tweede bezoek aan Pirdop (Aurubis Bulgaria) stond in het teken van een serie opleidingen: Het Management Team en ‘train de trainer’ sessies voornamelijk rond Fact Tree Analysis en TODO. Het werd duidelijk dat er een spanning was tussen de dienst HR en de veiligheidsdienst. De HR afdeling stuurde aan op een versteviging van de ‘van buiten naar binnen’ controle en zag, in het kader van hun nieuwe Safety Awareness programma, de door mij gevraagde gedragsverandering van het management als voorwaarde niet echt zitten. “Safety Awareness is een zaak van de uitvoerenden”, stelden ze. Op de laatste dag had ik daarover een gesprek met de nummer 2, George Nikolov. Ik was benieuwd waarop dit zou uitdraaien, want met Nikolov wist men het nooit. Nu ja, dacht ik, als ik eerlijk ben dan geef ik toe dat ik het nog alleen doe omwille van Iuly. “Toegeven dat je gestuurd wordt door je emotie, rustig blijven en uit de doppen kijken”, was de boodschap.

Op 12 november had ik een feestelijke avond georganiseerd naar aanleiding van de publicatie van m’n boek. Het werd een spetterende avond met een verwelkoming door Daphne, een inleiding door de burgemeester van Eeklo, Koen Loete, die ik in Longfaye had leren kennen en de lezing “The Process is the Leader” door mezelf. Die avond wordt afgesloten met een sublieme netwerkreceptie.

Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine laat plots weer van zich horen. Hij heeft mij nodig voor ‘buitenlandse’ opdrachten. Dit keer heeft hij een nieuw programma: ‘Culture change” en het programma zou in 2013 dienen gegeven te worden in Nederland, de States en China. De klant Coatex is een lid van de Arkema Groep.

Umicore wou nu ook mijn bijdrage in een jury voor een pure Umicore Safety Award. Ik had eerst een werklunch met Guy Ethier VP van Umicore en chef van Bert Swennen. Ik trad dat jaar ook op in het kader van een Prenne van Prebes. Het werd me duidelijk dat het gros van de diensthoofden IDPBW nog in het tweede en in het beste geval in het derde paradigma vertoefden. Van het vierde paradigma was er nog praktisch geen spoor.

Op 11 december kreeg ik goed nieuws: de opdracht van Genzyme was binnen! Dus de agenda van het volgend jaar was reeds voor een groot gedeelte vastgelegd, want ik werkte lang zoveel dagen niet meer als dat ik deed voor m’n ziekte. Ik had m’n lesje heus wel geleerd.

Wim Naessens van VPK Papier had de uitdaging aanvaard en we animeerden samen een veiligheids-bezinningsdag tbv z’n ganse management team, dit als onderdeel van z’n coaching. Die Veiligheidsdag ging door op 12 december. Om 12uur12 die 12/12/12 stopte ik m’n animatiedeel en geef ik aan elke deelnemer een exemplaar van m’n boek ‘Cruciale dialogen’ … Wim Naessens nam direct over en onderstreepte de bedoeling van die actie. Het was een zalige dag.

De dag daarop had de vijfde workshop ‘De Cruciale dialogen Methodiek’ plaats en de eerste na de publicatie van het boek. Getipt door het geachte lid Karel de Mooij had ik die herdoopt tot Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Ze werd bijgewoond door oude bekenden zoals Charles Petré, Christophe Van de Voorde, Ronny Decuyper, Karel de Mooij, die z’n klant Jan de Wit had meegenomen, Walter Guns, Jozef Van Ballaer, Jean Godts, Günther Hiel en Frank Van Oorschot. Nieuwelingen waren Chris Derboven, Albert Boskma (die uit het hoge Noorden van Nederland was afgezakt) en Bram Bruggeman. Het werd een in vele opzichten merkwaardige bijeenkomst en dit niet alleen door een beklijvende toepassing van de zogenaamde Synergy methodiek. Dit is een methodiek gebaseerd op de aanpak van Synectics versterkt met Creative Interchange tools. Voornamelijk de uitzonderlijke diep warme sfeer van die bijeenkomsten was iedereen terug opgevallen; in die mate dat er openlijk over werd gecommuniceerd.

Gabber Ronny Decuyper had mij gelijmd voor een pro deo lezing op z’n studie dag rond hun Organisatie beheersysteem. Hij had eindelijk zijn ‘wild card’ gespeemd. Op het einde van de maand had ik met Ronny en Bram een vergadering. We besloten om, begin maart van het jaar daarop, gezamenlijk een avondconferentie te organiseren voor de doelgroepen ‘Politie’ en ‘Onderwijs’.

 

2013 Als spin-off van de vijfde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap had Chris Derboven gevraagd om te overwegen om ‘pro deo’ een sessie ‘Synergy/Synectics’ te organiseren tbv haar scholen gemeenschap SIT 07 in Antwerpen. Op een meeting begin januari in een van haar scholen beslisten we die op 7 maart te laten doorgaan.

Op 14 januari hadden we terug een diepgaand gesprek met Piet Houben, Plantmanager van Geel. We zouden eerst een pilot sessie animeren. Deze zou door Piet en de leden van de IDPBW verfijnd worden en nadien worden uitgerold tbv ganse management. Nadien zouden eigen mensen, onder meer van de interne dienst PDW, de opleidingen verder in cascade geven aan de uitvoerenden.

Ook de ooVoo’s sessies met Charlie startten terug. Nog meer mensen, zoals Bram Bruggeman, Ken Aintsworth en Michael Murray vormden een groep dat regelmatig ‘samenkwam’ om Charlie aan te zetten tot de ‘ultieme’ beschrijving van Creative Interchange. Ook besliste ik tijdens een Skype gesprek met vriend Guy Bérat te starten met de vertaling van m’n boek “Cruciale dialogen’ in het Frans. Guy wordt in de inleiding vernoemd en dat was zowat het enige dat hij van het boek begreep. We kwamen overeen dat ik de ruwe vertaling op mij zou nemen en dat Guy deze ruwe versie zou verbeteren totdat de kwaliteit van de vertaling voor Guy zelf aanvaardbaar was.

De eerste dag van Pilot sessie ‘HSE Culture’ voor Genzyme Dag 1 had plaats op 28 januari. Iedere deelnemer kreeg een exemplaar van het boek als handout. Na de tweede dag werd op 8 februari beslist dag 2 wat minder theoretisch te maken en in rollenspellen te voorzien rond de belangrijkste vaardigheden. Per sessie zouden de dagen in de tijd gesplitst worden. Om organisatorische redenen werden wel twee dagen per week voorzien, weliswaar met twee verschillende groepen. Ik zou in Hotel Geerts in Westerlo overnachten. Het familie hotel waar ik tien jaar daarvoor ettelijke nachten had vertoefd en zelfs een paar avond causerieën had gegeven. Causerieën waaraan Yves had aan deelgenomen. De cirkel was rond.

In februari kwam Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine voor een werksessie naar Ter Heide. Ik had hem laten weten dat ik z’n Cultuurprogramma naar m’n hand wou zetten. Ik was m’n lesje van de FRA niet vergeten. Hij voelde duidelijk aan dat ik anders niet zou meestappen in zijn Coatex verhaal. Ik haalde m’n slag thuis.

In het voorjaar terug twee korte weken voor twee zesdes Economie voor College OLV Ten Doorn in Longfaye. De workshops waren nu volledig geënt op m’n boek.

De Synectics voor SIT07, de Antwerpse scholengroep had plaats op 7 maart en was een succes. De avond nadien had de avondconferentie ‘Creatieve wisselwerking’ tbv de werkvelden Politie en Onderwijs plaats. Omdat men s’avonds in de bar maar niet uitgepraat raakte, stelde Ronny Decuyper voor dat ik een terugkomdag zou organiseren, tegen ‘Ter Heide’ kostprijs. Ik was toen zo gek om daar op in te gaan. Bram en Ronny zouden mij helpen om deze te organiseren, maar daar heb ik later weinig van gemerkt. Omdat het een dag programma zou worden, was ik wegens de doelgroep genoodzaakt die terugkomdag in de Paasvakantie te plannen.

De trainingen in Geel verliepen goed en volgden zich in een redelijk vlug tempo op. Piet Houben hield woord en kwam bij elke groep even binnen, nam de animatie voor een kwartier over terwijl hij zijn boodschap duidelijk meegaf. Die boodschap was dat ik was ingehuurd om te doen wat hij graag zou doen, maar door de omstandigheden van z’n functie niet kon doen. Door effectief de presentatie over te nemen was zijn boodschap zowat de krachtigste die ik ooit hoorde van een top manager. Hij zorgde voor de rode loper en nooit eerder heb ik mij zo gesteund geweten, want ik was werkelijk de spreekbuis van de top manager van Genzyme, Geel!

De zesde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap had plaats op 21 maart. Deze keer was Willem De Keyser gastspreker en hij behandelde de betekenis van Creatieve wisselwerking en Cruciale dialogen voor Project Management. Er hadden zich, als spin-off van de avondconferentie, een paar mensen van het werkveld Onderwijs ingeschreven. Die waren echt geïnteresseerd, maar maakten mij na de sessie duidelijk dat het, wegens de kostprijs, een éénmalige deelname betrof. Ook met het werkveld Politie had ik hetzelfde probleem.

Als spin-off van m’n inspanningen voor het werkveld Politie verzorgde ik wel een opleiding voor de federatie van Officieren van Oost-Vlaanderen in de Raadzaal van het stadhuis van Gent. Daarnaast verzorgde een pro deo opleiding tbv het management team van PZ Maldegem, met speciale aandacht voor Kernwaarden & Kernkwaliteiten.

Op vijf april had dan de ‘terugkomdag’ ten behoeve van de werkvelden Politie en Onderwijs plaats. De ganse voorbereiding én de invulling van die dag was m’n deel. Ronny Decuyper schitterde door de charmante gastheer te zijn voor zijn Politiemensen en Bram Bruggeman was spijtig genoeg slechts gedeeltelijk aanwezig. Hij gaf wel een uitstekende presentatie van de Vicieuze Cirkel. Omdat zich voor de terugkomdag nogal wat mensen uit het onderwijs, die de avondconferentie niet hadden meegemaakt, hadden inschreven, gaf ik in de voormiddag nog een uitgebreide lezing over Creative Interchange en z’n toepassing cruciale dialogen. Al met al een prachtige dag die nadien bitter weinig opleverde. Ik besloot mij niet meer te laten vangen aan ‘terugkomdagen’. Omdat bovendien een paar deelnemers ‘vergaten’ hun bijdrage (de kosten van de sublieme ‘Ter Heide’ lunch) te betalen, schoot ik er een paar honderd Euro bij in. Zeker ‘ons’ Rita was daar niet zo gelukkig mee.

De samenwerking met Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine concretiseerde zich begin april in een opleiding in de States voor Coatex Chester (South Caroline): “Culture Change”. Ik werd begeleid door Laurent Kaufmann, de Veiligheidsdirecteur van Coatex. Eerst was het management team aan de beurt. De plant manager was een Indiër. M’n Indisch openingsverhaal werd uitzonderlijk gesmaakt. Nadien volgde nog een ‘train the trainer’ opleiding voor het veiligheidsteam van Coatex Chester.

Ik startte in april ook met het schrijven van columns op m’n blogwebsite. De eerste uitgebreide column behandelde het verhaal “De Kip & de Arend”. Yasmine Vanavermaete Korpschef van PZ Maldegem huurde mij in om een voormiddagsessie tbv van de Korpschefs van Oost-Vlaanderen te verzorgen. Die had plaats op 15 mei. Wienerberger vroeg en kreeg nog een bijkomende Train The Trainer opleiding.

Dirk Vandenberghe en Inge Maes vroegen mij hen te begeleiden bij de volgende stap in hun veranderingsproces. De stappen Techniek en Organisatie waren nu voldoende geïmplementeerd, dit met o. m. de hulp van ‘de Mooij & Devink’ van o.m. Karel de Mooij. Nu waren ze klaar voor het derde paradigma (Gedrag). Niettegenstaande ze ook dachten aan het STOP programma van Dupont (Karel is onder meer een oudgediende van Dupont de Nemours en Walter Guns had in het verleden goede ervaringen met dit programma), kozen ze uiteindelijk voor mijn specifieke BBS aanpak met cascade opleiding.

Ik verwachtte veel van de zevende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap op 30 mei. Ik had Jan Bommerez kunnen strikken voor een volle dag rond Flow. Tot mijn grote verbazing waren er heel weinig inschrijvingen. Ik had eerlijk gezegd een stormloop verwacht, gezien de goede reputatie van Jan Bommerez. Uiteindelijk waren er slechts acht deelnemers waaronder Inge Maes, Bram Bruggeman, Paul Olivier, Christophe Van de Voorde en Frank Van Oorschot en een paar mensen die echt voor Jan waren gekomen. De sessie werd meesterlijk gegeven door Jan Bommerez, toch vond ik hem nogal afstandelijk en bereikten we die dag niet de sfeer en de warmte die we tijdens die bijeenkomsten gewoon waren geworden.

Begin juni was het tweede bedrijf van het Coatex drieluik aan de beurt. Die keer in Nederland (Moerdijk). Ook daar was Laurent Kaufmann aanwezig en ontmoette ik voor de eerste keer Patrick Baud, de perfect Nederlands sprekende Franse Plant Manager. De eerste dag werd besteed aan de opleiding van de Veiligheidsman, Alex Marcus en z’n medewerker voor het in cascade doorgeven van de boodschap en de tweede dag was de opleiding van het Hoger Management van Coatex Nederland gepland.

Rond die tijd kwam Guy Berat naar België. Hij verbleef bij vrienden in het Gentse en ik haalde hem daar op voor een boeiend gesprek ‘ten huize van’. Ik gaf hem een exemplaar van ‘Cruciale dialogen’ mee.

Medio juni had de misschien wel laatste verplaatsing naar Pirdop (Bulgarije), met workshops en train the trainer sessies rond RCA en Geplande Inspecties, plaats. Ik verbleef deze keer in een klein lokaal hotelletje en had op een avond een Skype sessie met kleindochter Eloïse, die ’s anderendaags examens over ‘driehoeken’ had en een ooVoo gesprek met Charlie. Die week had ik ook verschillende interviews.

Dat voorjaar had ik ook lunch meetings met mensen die ik daartoe voor een stevige babbel uitnodigde. In mei met Eddy Van Daele, korpschef van PZ De Houtsche en in juni met Frank Van Massenhove, Hoofd van de FOD Sociale Zekerheid.

Een voorbereidend gesprek voor een tweedaagse tbv alle Plant Managers en Veiligheidsmensen van VPK had plaats in Ter Heide met Richard Lancaster, Veiligheidsmanager van de groep en Wim De Keulenaer, veiligheidsmanager van VPK Papier in Oudegem. Een paar dagen nadien werd voor het management van VPK Papier een afrondende veiligheidsdag georganiseerd in Novotel Gent. Plant Manager Wim Naessens nam die dag, zoals voorzien het voortouw. Hij deed dit uitstekend en hij was gelanceerd! De verdere opleidingen zou hij zelf verzorgen.

Het HSE Culture opleidingsprogramma voor Genzyme Geel werd afgewerkt met een elfde bijkomende sessie eind juni. Ondertussen was Piet Houben gepromoveerd binnen Genzyme en als plant manager vervangen door Jo Dalle.

Het nieuwe project voor Metallo, Beerse startte op 27 juni met een introductie van onze aanpak en dus een zoektocht naar sponsors binnen het Top Management. Onze Cascade aanpak werd goedgekeurd en gefinaliseerd. Dit laatste in samenwerking met Inge Maes en Walter Guns.

In juli was het derde bedrijf van Coatex aan de beurt. Dit keer een verplaatsing naar China (Changsu). Ik ontmoette daar terug Laurent Kaufmann en het was wel een heel kort en heftig programma. Ik vertrek na 50 uur op Chinese bodem terug met dezelfde crew (die twee dagen vrijaf had in Shanghai). Gedurende die twee dagen verzorgde ik het ‘klassiek programma’: nog maar net toegekomen startte ik de ‘train the trainer’ sessie met de HSEQ Manager J. Wang en de tweede dag een Safety Culture training met onder meer de General Manager van Asia Pacific Coatex Group, Olivier Richet. Daarmee was de opdracht voor Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine met succes afgerond.

Na heel wat getreuzel stuurde m’n huisdokter Dirk Bafort mij – op m’n nadrukkelijk aandringen en na vier maanden darmklachten – door naar een inwendige specialist, dr. Bruno Vermeersch. Op 19 augustus duurde het welgeteld een minuut om een joekel van een gezwel via endoscopie in beeld te brengen. Bruno stelde mij gerust: “er is nog niets zeker” en schreef wel een serie tests voor. Ik wist wel beter en Bruno vroeg mij om geduldig het verdict van 3 september af te wachten; dan zouden alle puzzelstukjes samenvallen. Op 3 september hoorde ik wat eigenlijk al maanden met ‘innerlijke zekerheid’ (een term die ik geleefd had van Paul de Blot SJ) wist: darmkanker; nog niet uitgezaaid, edoch bijna! Nu ging alles in een stroom versnelling: twee dagen nadien werd een port-a-cath geplaatst en een combinatie van chemo sessies en bestralingen in het vooruitzicht gesteld. Doel was het terugdringen en verkleinen van de tumor. Daarna zou een operatief ingrijpen volgen. Gezien de plaats van de tumor was een permanente stoma meer dan waarschijnlijk. Ik stelde de twee klanten waarvoor ik opdrachten lopende had op de hoogte: Metallo en VPK.

De achtste bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap was best wel uniek. Niet door het aantal deelnemers (terug zestien deelnemers, wel een verdubbeling van het vorige aantal; de sessie met Jan Bommerez). Ook niet door het thema: m’n stokpaardje: “Het nakende vierde paradigma in veiligheidszorg”, met lezingen over het verschil tussen awareness en consciousness, de kracht van kwetsbaarheid (Brené Brown), het fundamentele verschil tussen het derde en het vierde paradigma: ‘van buiten naar binnen’ vs ‘van binnen naar buiten’ en het nieuwe leiderschap: ‘The Process is the Leader’. Het was voornamelijk uniek omdat ik op het eind een sabbatjaar aankondigde en de reden daarvan summier uit de doeken deed. Alleen Inge Maes was op de hoogte, maar de andere deelnemers waaronder Patrick Baud, Yves Berghmans, Albert Boskma, Karel de Mooij, Jean Godts, Walter Guns, Luc Royens, Ronny Vandelanootte, Christophe Van de Voorde en Irene van Peperstraeten waren sprakeloos. Zelf zal ik nooit de tranen in de ogen van Charles Petré vergeten. Ik gaf wel met stelligheid mee dat ik in het najaar zeker de reeks zou hervatten.

De dag nadien was m’n eerste bezoek aan St. Jan Brugge voor de voorbereiding van de bestraling en aansluitende chirurgische ingreep. Dr. Geertrui De Meester, hoofd van de dienst radiotherapie, ontving ons hartelijk en bleek onverzettelijk. Ze laste nog een bijkomend onderzoek (endo-echografie) in en legde het consult met chirurg dr. Tom Ferryn vast. Bruno Vermeersch had de info – dat ik voor Tom reeds gekozen had – niet aan St. Jan doorgegeven. Geertrui was voornamelijk onverzettelijk wat de start van bestralingen betrof. Ik wou die een week uitstellen in verband met de tweedaagse voor VPK, maar daar kon volgens haar geen sprake van zijn. We waren nu al te laat! Als compromis wou ze wel de bestraling voor die twee dagen plaatsen om acht uur, nadien zou ik terugvallen op het schema dat ze eerst had voorgesteld. Het eerste consult met dr. Feryn had plaats op 17 september. Op 23 september werden zowel de chemo therapie als de radio therapie (5 weken @ 5 sessies/week) gestart.

24 september was de eerste dag van de internationale opleiding voor VPK: “Behavioral Based Safety” voor een eerste groep managers en veiligheidschefs van verschillende vestigingen van VPK. Richard Lancaster was zeer opgetogen over m’n prestatie (inhoud en de manier waarop) en z’n chef, de VP die ook Safety op groepsniveau onder z’n verantwoordelijkheden had, was erkentelijk dat ik die opdracht in gegeven omstandigheden had uitgevoerd. Ook de volgende dag verliep uitstekend: eerst naar Brugge St. Jan, dan vliegensvlug naar Aalst en daar om half tien starten met de tweede groep. Ook die sessie was een succes!

Ondertussen was het schenken van een exemplaar van m’n boek aan diegenen die mij tijdens m’n traject (chemo-radio-chirurgie-nazorg) bijstonden een gewoonte aan het worden. Ook was het zo dat ik na het verdict besloten had zelf m’n boek van binnenuit te beleven; dus in cruciale dialoog te gaan met mezelf en m’n ziekte. Het dient gezegd, het is een prachtig boek dat mij énorm geholpen heeft tijdens die periode. Ik leerde onzekerheid te omarmen.

Door een succesvolle ‘cruciale dialoog’ kon ik bekomen dat ik in de maand oktober om tien uur kon bestraald worden in Brugge. Daardoor kon ik op sommige namiddagen in Metallo zijn voor het vastgelegde opleidingsprogramma. Dit programma diende wel in dagdelen gesplitst. Ik werd steeds om 1300 uur door Inge Maes ‘opgevangen’. Dus op 8 oktober was ik ’s morgens in Brugge en animeerde ik ‘s namiddags in Beerse een halve dag ‘Creatieve wisselwerking’ tbv een eerste groep managers. Op de eerste sessie tekenden zowel de HR directeur Jan De Clerck als de Productie directeur Bert Coletti present. Op 15 oktober, hetzelfde schema met deel 2 van de sessie ‘Cruciale dialogen’ en een slotwoord door CEO Dirk Vandenberghe. De tweede groep managers van Metallo Beerse waren aan de beurt op 17 en 22 oktober. Al met al verliepen deze opleidingen uitstekend.

Op 25 oktober werd de laatste bestraling (#25) afgewerkt en had ik een consult met dr. Geertrui De Meester. De ooVoo sessies met Charlie e.a. gingen onveranderd door. Ik had de groep die om de twee weken samenkwam ‘Charlie’s Eagles’ gedoopt. En tweewekelijks had ik ook een Skype gesprek met Guy Bérat.

Op vijf november startten de ‘Train The Trainer’ sessies “Cruciale dialogen op de werkplek” bij Metallo in Beerse. De chemo en radiotherapie sessies waren afgerond, dus dit werd terug een dagprogramma.

Ondertussen waren het voorwoord en de introductie van m’n boek in het Frans vertaald en herwerkt door Guy Berat en startte ik met de vertaling van hoofdstuk 1.

Op 20 november was er een consult met dr. Tom Feryn. Daar waar dr. Bruno Vermeersch nog een sprankeltje hoop liet, was het verdict van Tom duidelijk: het zou een amputatie van de sluitspier worden met permanente stoma. De tumor zelf was wel degelijk ‘praktisch’ verdwenen, edoch Tom’s wijsvinger was iets langer dan die van Bruno … De chirurgische ingreep werd vastgelegd op vrijdag 13 december 2013. Ik zei dr. Feryn dat ik nog van geluk mocht spreken dat er maar twaalf maanden in een jaar waren, want dat hij anders zeker voor 13/13/13 was gegaan. Tom, die een goed gevoel voor humor heeft, kon er mee lachen. Ik gaf hem die dag ook een exemplaar van m’n boek.

Op 3 december hadden we een afrondende dag met de trainers van Metallo Beerse. Nadien volgde een bespreking met Inge en Walter die de opleiding van de directie en de diensthoofden voor hun rekening zouden nemen.

Op 12 december vertrok ik voor de rest van de maand naar een mooie kamer op verpleeg eenheid 35 van St. Jan Brugge. De operatie ,die eerst voorzien was voor ‘s anderendaags twintig voor negen, werd verplaatst naar 15 uur. Dr. Feryn meldde me dit in de loop van de namiddag. Ik wees hem erop dat ‘s morgens de hoofdverpleegster een ander uur had gemeld opgegeven. Tom vroeg mij wat ik verkoos: een operatie om 840 uur, waarbij hij onder druk stond om voor 1400 klaar te zijn of een operatie om 1500 uur, waarbij hij rustig kon werken tot zelfs voorbij 2000 uur; want er waren dan geen wachtenden na mij. Ik kon zijn keuze volmondig bijtreden.

De dag nadien werkte ik de vertaling van hoofdstuk 1 van m’n boek af. Ik had net de mail met bijlage aan Guy Bérat gestuurd toen de vervoerdienst mij kwam halen om mij naar het OK te brengen… en dat was, wat mij betrof, OK!