Het laatste deel van deze serie is uiteraard gewijd aan het sterk weer doorgaan. We zijn opgestaan en hebben verschillende opties voor het doorgaan gecreëerd en overwogen. Die verschillende opties kunnen gezien worden als besluiten. Besluiten betekent niet hetzelfde als beslissen, hoewel de twee begrippen soms (verkeerdelijk) als synoniemen door elkaar gebruikt worden. Besluiten is afwegingen maken, grondig over alternatieven nadenken en tot besluit een keuze maken. Beslissen legt de nadruk op het vastleggen van een afspraak, een antwoord gevend op de vragen serie betreffende het gekozen besluit: “Wie, doet wat, waar en wanneer?”

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het ‘passieve’ gedeelte van de cruciale dialoog afronden. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er werd namelijk niet beslist iets daadwerkelijk te doen. Je kunt nu eenmaal niet aangesproken worden op wat er besloten is. Gezien er niets beslist is, heeft niemand zich tot iets verbonden. Wanneer er een beslissing wordt genomen en deze bovendien wordt vastgelegd dan is er verantwoordelijkheid genomen. Er zal dus iets dienen te gebeuren, waardoor de creatiespanning wel aanwezig is. Indien ik in het kader van het ‘sterk-weer-doorgaan’ proces bovendien anderen van m’n beslissing op de hoogte breng, weet ik bovendien dat ik op mijn verantwoordelijkheid om mijn beloftes waar te maken, kan aangesproken worden. Dit is ook de raad die ik meegeef. Zorg, tijdens jouw persoonlijk ‘sterk-weer-doorgaan’ proces, ervoor dat mensen om je heen, die je dierbaar zijn, op de hoogte zijn van je beslissing opdat ze jou door eerlijke feedback zouden kunnen coachen.

Dit deel gaat over doorgaan door het effectief nakomen van de beloftes die je aan jezelf hebt gemaakt. Ik noem het ook transformatie omdat gedurende die fase ik mezelf transformeer. Ik groei naar een nieuwe ‘gecreëerde zelf’ met een nieuwe mindset. De oude mindset wordt losgelaten, indien we niet terug afglijden in oud stereotype gedrag. Deze transformatiefase vergt ook de meeste energie.

Men hoort tegenwoordig vaak dat de toekomst aan diegenen zijn die ‘wendbaar’ en ‘weerbaar’ zijn. Daarbij wordt het begrip wendbaar nogal eens ingewisseld voor het synoniem ‘Agile’. Agile is voor mij dan weer een synoniem voor Creatieve wisselwerking en iemand die het Creatief wisselwerkingsproces van binnen uit beleeft, is per definitie ook ‘resilient’ (weerbaar). Een wendbare persoon heeft geen ‘updates’ nodig want hij verbetert continu. Vandaar een van mijn favoriete slagzinnen: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

De transformatie is op de keper beschouwd een transformatie van de mindset.

Zien met nieuwe ogen is zien van uit een nieuw denkkader, van uit een nieuwe ‘mindset’ zou m’n derde vader Charlie Palmgren stellen. Diens mentor, Henry Nelson Wieman, zei ooit: “Creative Interchange is the process that changes the mind, since the mind cannot change itself.”

Beslissen betreft het omslagpunt tussen het opstaan en het doorgaan. Beslissen heeft te maken met kiezen van oplossingen uit de set die tijdens het vorige deel werd gecreëerd. Die zullen in de laatste fase ‘Transformatie’ effectief worden uitgevoerd.

Het omslagpunt kan gevisualiseerd worden met m’n Cruciale Dialoogmodel. Er bevindt zich als het ware een ‘staande’ lemniscaat in de ‘grote’ lemniscaat, die ik, in navolging van Lex Bos[i], gekozen heb als basisvorm voor het Cruciale Dialoogmodel. Het gaat als het ware om een dialoog rond de hamvraag “Welke van de mogelijke oplossingen kiezen we om daadwerkelijk uit te voeren?”. Deze ‘dialoog in de dialoog’, waarbij ook de voor de acties nodige middelen worden afgetoetst, dient de beslissing vooraf te gaan.

 

Stephen Covey schreef al meer dan twintig jaar geleden in zijn nog steeds actueel boek: ‘The 7 Habits of Highly Effective People’: “Begin met het einde voor ogen!”[ii] Die opdracht leidt naar de gegenereerde oplossingen, oplossingen die, met inzet van de daartoe nodige middelen, het gewenste doel, de gewenste toekomst creëren.

Ook schuilt er waarheid in mijn parafrase van de befaamde Edison quote: “Transformatie is voor 1% inspiratie en voor 99% transpiratie”. De originele quote heeft het over genialiteit. Je moet inderdaad geniaal zijn om een transformatie ‘within time and whitin budget’ tot een goed einde te brengen,.

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wiemans’ ‘two fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan, met gedrevenheid en hardnekkigheid, dus niet versagen is de boodschap. Anderzijds dient met voortdurend open te staan om te leren wat de veranderlijke werkelijkheid te bieden heeft en dus durven te wijzigen (indien die werkelijkheid daar om vraagt).

Commitment en Intrinsieke Motivatie het gouden duo.

Inzet (commitment) is de bereidheid om alles te doen wat nodig is om de acties die je gekozen en beloofd hebt uit te voeren, ook daadwerkelijk te verwezenlijken. Het gaat om de bereidheid buiten je ‘comfortzone’ te gaan. Onvoorwaardelijke inzet dus.

Intrinsieke motivatie is de prikkel om te doen wat je beloofd hebt te doen. Het is de reden waarom je elke dag weer je bed uit komt en weer de handen aan de ploeg slaat.

Als je wel gemotiveerd bent, maar je hebt onvoldoende commitment, dan zal de transformatie niet succesvol zijn. Dan ben je iemand die wel de correcte droom heeft maar denkt dat het vanzelf komt of niet bereid is zich maximaal in te zetten. Hierdoor zal je vlug ontmoedigd worden en uiteindelijk niet succesvol zijn.

Als je wel de bereidheid heeft je maximaal in te zetten, maar heeft daar geen duidelijke reden toe (motivatie) dan zal je uiteindelijk ook niet effectief zijn. Beide, naast de passie voor het leven, zijn dus essentieel voor succesvolle transformatie.

Tenaciteit

Intrinsieke Motivatie en Commitment zijn de ingrediënten voor de basisconditie Tenaciteit. Tenaciteit betekent “het vasthoudend nastreven van wat wordt gewenst” en heeft als synoniemen vasthoudendheid, volharding en doorzettingsvermogen. Het is het volhoudend uitvoeren van het actieplan teneinde het gewenste te realiseren. Tenaciteit omvat ook het actieplan blijvend volgen totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. Anders gesteld: het vasthouden aan een gekozen aanpak totdat het beoogde doel bereikt is en niet versagen op momenten van twijfel en ontgoocheling eigen aan verandering.

Belangrijk is ook dat het vasthoudend gedrag niet krampachtig en gesloten wordt, maar toegankelijk blijft voor verstandelijke beredenering en bovendien berust op een goed aanvoelen van de realiteit.

Endurance is patience concentrated.

Thomas Carlyle

Volharding is geconcentreerd geduld. Inderdaad, de kernkwaliteit ‘geduld’ is een noodzaak om te volharden in het verder bewandelen van de ingeslagen weg, totdat de realisatie van het beoogde een feit is. Ook mag niet uit het oog verloren worden dat elk veranderingsproces tijd vergt.

Geduldig uitvouwen van wat besloten werd, is de boodschap.

Understand that your success in life won’t be determined just by what’s given to you, or what happens to you, but by what you do with all that’s given to you; what you do with all that happens to you; how hard you try; how far you push yourself; how high you’re willing to reach. True excellence only comes to perseverance.

President Barack Obama (Remarks by the President at Kalamazoo Central High School Commencement, June 2010)

Vasthoudendheid mag echter geen koppigheid worden. Vasthoudendheid helt over naar koppigheid wanneer doorgezet wordt zonder dat men met de realiteit rekening houdt. Dan is men ook niet deskundig. Ook dat is tenaciteit: het blijven observeren van de veranderende werkelijkheid. Wanneer door het blijvend observeren van de werkelijkheid duidelijk wordt dat de gewenste realiteit op die manier onbereikbaar is of wanneer door nieuwe gegevens duidelijk wordt dat er betere oplossingen zijn, dient de aanpak grondig in vraag te worden gesteld.

Koppig volharden, wordt bijna altijd volharden in koppigheid.

Jean de Boisson (Pseudoniem van Cees Buddingh)

Interafhankelijkheid

De andere basisconditie van dit onderdeel in het ‘sterk-weer-opstaan’ proces is interafhankelijkheid. Voor de werkelijke uitvoering van onze beloftes om door te gaan zijn we afhankelijk van anderen. Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid.

Interdependence is and ought to be as much the ideal of man as self-sufficiency. Man is a social being.

Mahatma Gandhi

In Stephen Covey’s reeds geciteerde boek ‘Seven Habits of Highly Effective People’ wordt gesteld: Our objective is to move progressively on a maturity continuum from dependence to independence to interdependence. Although independence is the current paradigm of our society, we can accomplish much more by cooperation and specialization. However, we must achieve independence before we can choose interdependence.”

Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen:

  • Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen;
  • Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf;
  • Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen 
grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking.

Na de beslissing start dus een ‘lange tocht’ die meestal niet vrijblijvend is. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het besluit in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt gescho- ten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ en dus een beslissing wordt, ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt de belofte plots grote hinder in zoverre dat veel beloftes uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden.

Vaardigheden

Om die beloftes tijdens deze ruwe tocht te beschermen, omvat deze fase naast de reeds vermelde basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid en Interafhankelijkheid (i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn) en volgende vaardigheden:

  • Het blijvend Herhalen en Evalueren van de uitvoering van de beloofde activiteiten;
  • Vragen om Feedback (Positive Reinforcement en Corrigeren);
  • Durven Wijzigen (indien nodig);
  • Aandachtig beleven van het proces; het zó belangrijke 
Procesbewustzijn.

Door het effectief ‘doorgaan’ verandert – terwijl de wereld buiten ons niet ophoudt te veranderen – ook en vooral de wereld binnen ons. Dit is ook nodig volgens W. Edwards Deming. Deze kwaliteitsgoeroe verwoordde het zo: “Nothing changes without personal transformation”.

Personal transformation can and does have global effects.

As we go, so goes the world, for the world is us.

The revolution that will save the world is ultimately a personal one.

Marianne Williamson

Voor verdere beschrijving van de vaardigheden verwijs ik graag naar m’n boek ‘Cruciale dialogen’[iii]. Vooral het blijvend bewustzijn van het creatief wisselwerkingsproces tijdens de realisatie van de beloofde acties is van groot belang. We zijn ons binnen het procesbewustzijn er ook van bewust of wat we aan het doen zijn, gedaan wordt met de intentie en de gedragsvaardigheden van Creatieve Wisselwerking of dat we eerder handelen vanuit onze Vicieuze Cirkel. Blijvend verbonden zijn met het Creatief wisselwerkingsproces staat garant voor het uiteindelijk blijven doorgaan!

 

________________________________________________________________________________________________

[i] Bos, Alexander H. Oordeelsvorming in Groepen. Proefschrift Landbouwhogeschool Wageningen, H. Veenman & Zonen: Wageningen, 1974.

[ii] Covey, Stephen R. The seven habits of highly effective people, Fireside: New York, 1990. Habit 2, pp 95-144.

[iii] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

 

Belang van eigenaarschap in het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’

Sta me toe de definitie van eigenaarschap te herhalen: Eigenaarschap is het zich identificeren met ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen voor eigen inbreng (kwaliteit van de dienstverlening en van het contact met de klant). Eigenaarschap begint dus bij onszelf en vormt onze menselijkheid, onze bedrage. Die menselijkheid vind je in ‘het lichaam van onze persoonlijke vlinder’.[i]

In het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’ kunnen we ons de vraag stellen, behoren ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’ tot onze persoonlijke waarden. Daarbij bedenken wij dat een waarde, een doelzoekende activiteit is. Dit is overigens de definitie van het begrip ‘waarde’ volgens Henry Nelson Wieman, de ont-dekker van Creative Interchange[ii].

Eigenaarschap is belangrijk want de grondhouding van elke professioneel.

Eigenaarschap is verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid, empowerment & het juiste gebruik van macht in het kader van partnerschap voor het behalen van de gewenste resultaten. De resultaten in het kader van Veiligheid en Dienstverlening liggen voor de hand. Voor ‘veiligheid’ is dat ‘het beheersen van de risico’s’ en voor dienstverlening ‘het verstrekken van hoogwaardige kwaliteit aan een aanvaardbare prijs.’ De resultaten zijn dus voor de eigenaars belangrijk, ze zijn authentiek – ze horen bij hen. Het partnerschap is van het grootste belang in het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’. Cruciale vraag daarbij zijn: “Met wie vormen we hierbij een partnerschap?” “Wie zijn onze partners?” “Zijn die echt mede-eigenaar?”

Soms worden die partners ook de ‘betrokken partijen” genoemd en het antwoord op bovenstaande vragen heeft dus alles te maken met het identificeren van deze betrokken partijen. Met andere woorden wie zijn de echt ‘betrokken partijen’ in het kader van ‘Veiligheid’/‘Dienstverlening”?

In tijden van snelle veranderingen stelt dit andere eisen aan organisaties en medewerkers dan dat we tot dusver gewend waren. Uitdagingen bij dit eigenaarschap zijn:

  • Hoe langer hoe flexibeler zijn. De klant wil een uniek antwoord, dus dienen we hoe langer hoe ‘wendbaarder’ te zijn. In het huidige management jargon heet dat ‘agile’. En laat nu de hoeksteen van ‘agile’, ‘Creative Interchange’ zijn…
  • Passie en engagement (niet alleen betrokkenheid!) op peil houden zonder dat er zekerheid is. Zekerheid is overigens een illusie van een paar paradigma’s her!
  • Strategieën die onder dwang ondernemerschap en eigenaarschap moeten creëren zijn eigenlijk niet uit te voeren. Drucker’s uitspraak “Culture eat strategy for breakfast!” is hier kenschetsend. Nogmaals, eigenaarschap invoeren komt neer op het creëren van een Creative Interchange Culture.
  • Echt eigenaarschap vraagt om gelijkwaardigheid in de relatie, daarom vormt partnerschap een onderdeel van zelfsturende teams en is het beleven van het Cruciale dialoogmodel daarbij van enorm belang.
  • Eigenaarschap is dus méér dan goede communicatie, het gaat om het creëren van een machtsevenwicht. Onze aansprakelijkheid in twee richtingen. Je kunt jezelf verantwoordelijk voelen, maar als je niet communiceert komt er geen beweging in. Wanneer je je eigenaar voelt van iets, komt er beweging in. Je bent geëngageerd en je dialogeert. Dialoog is een hogere vorm van communicatie en streeft naar continue verbetering. Daarbij is het “zijn’ even belangrijk als het ‘doen’.

Eigenaarschap leidt naar zelforganisatie, hetgeen zowel de werknemer (arbeidsvreugde, respect, …) als de organisatie (betere professionele output, tevreden klanten, …) ten goede komt.

Het gaat bovendien altijd om maatwerk. De volgende stappen zijn in het kader van Veiligheid en Dienstverlening zinvol:

  • Kader vaststellen: vastleggen van gezamenlijke visie en doel, met duiden van de wezenlijke ‘waarom vraag’ en commitment onder de stakeholders en vastleggen van de gewenste resultaten en de monitoring ervan;
  • Operationaliseren van gewenst collectief gedrag: beeld krijgen van huidige cultuur en gedrag én van de gewenste cultuur en gedrag; uiteindelijk vastleggen van dit gedrag;
  • Faciliteren van het leren (individueel en collectief): dialoog en coaching (individueel en team; daarstellen van een interactieve leeromgeving;
  • Versterken van eigenaarschap: creëren van een samenhangend geheel van activiteiten gericht op bevordering van eigenaarschap.

Die activiteiten zijn alle activiteiten om het Creatief wisselwerkingsproces te bevorderen. Dus ook deze om de condities daartoe te creëren en om de vaardigheden te (kunnen) ontplooien.

[i] Roels, Johan. Cruciale dialogen, Het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

[ii] Wieman, Henry Nelson. What is Creative Interchange? Interchange, January, 1970.