2014 startte met een rustige maand januari waarin dagelijks Christine of Els van het Wit-Gele Kruis langs kwamen voor wond- en stoma verzorging en ik leerde leven met een permanente stoma. Uiteraard ook de nazorg consulten bij dr. Feryn en later het opstarten van een nieuwe chemo kuur. Ook heel wat bezoeken van buren en kennissen die niet tot in Brugge geraakt waren. Ze kwamen allen binnen voor een klein halfuurtje, want ik was toch nog maar net terug van een zware operatie, en allen bleven voor ten minste vier uur ‘plakken’. Om maar te duiden dat ik me goed voelde. Ook die maand heel wat gezondheidswandelingen. De normale stomaverzorging voerde ik zelf uit. Ik wou zo snel mogelijk onafhankelijk zijn.

Op tien januari kreeg ik een telefoontje van Fabienne Brieber van BP Oil site Antwerpen met de vraag om een offerte op te maken voor het geven van nieuwe Take Five cursussen. De telefoon stond op ‘speaker’ en ‘ons’ Rita schudde heftig van nee. Ik vertelde Fabienne dat m’n agenda tot eind februari volgeboekt was (ik loog niet want de verpleegster van het Wit-Gele Kruis kwam dagelijks langs). Ik zou de gevraagde offerte opmaken en mijn mogelijkheden vanaf maart meegeven. Na het telefoontje vroeg ‘ons’ Rita of ik echt gek geworden was en of ik vergeten was dat ik amper tien dagen thuis was na een verblijf van een volle drie weken in St.Jan.

Op m’n 68e verjaardag gaf ik m’n eerste presentatie na de chirurgische ingreep. Niet voor een klant, maar in het klasje van Juffrouw Griet van kleindochter Eloïse. Het thema was studierichting en carrière. Eloïse zat toen in het laatste jaar van het lagere, vandaar het onderwerp. De school had gevraagd of er ouders zouden willen komen getuigen en Eloïse had haar opa gevraagd of ik dat niet wou doen. Uiteraard wou ik dat. Er waren twee zesdes toen en die werden verzameld voor de presentatie van opa Johan. Ik begon mijn zeer interactieve lezing met de open vraag naar de twaalfjarigen toe: “Hoeveel jaar denken jullie dat jullie nog zullen dienen te leren?” Sommige antwoorden zes jaar, anderen tien tot twaalf jaar en een enkeling, die misschien een PhD titel in gedachten had, kwam tot achttien jaar. Ze keken vol verwachting in mijn richting om mijn antwoord te leren kennen. Dat was: “Zoveel jaren dat jullie nog gaan leven” en ik voegde eraan toe en ik wens jullie allen nog minstens tachtig jaar. De beide leerkrachten waren plots ook zeer geïnteresseerd, want ik betrok ook hen in m’n interactieve dialoog.

Ik was door Guy Ethier van Umicore terug gevraagd om te zetelen in de jury van hun Umivation Award, sectie EHS toen ik in St Jan vertoefde en gelukkig kon veel via conference calls geregeld worden.

En op 26 januari kreeg ik ‘out of the blue’ een telefoontje van Francis Debal. Die had BP Oil Gent en Antwerpen ingeruild voor Klüber Lubricants Benelux in Dottignies en wou een ‘Safety Culture Transformation’ aldaar. We ontmoetten elkaar voor een eerste stevige babbel, uiteraard in Ter Heide en op 5 februari kreeg ik feedback: we zouden met het traject starten begin maart.

Ondertussen waren de nieuwe chemokuren gestart aan een tempo van twee per maand. Elke kuur startte op een maandag en het chemopompje werd afgekoppeld de woensdag nadien, nadien tien dagen rusten met de vrijdag voor de nieuwe sessie een bloedonderzoek. Eens diende een sessie overgeslagen te worden wegens niet gunstige bloedwaarden. Ik had echter weinig bijwerkingen dus kon ik aan de slag.

Op 11 februari (dus eerder dan voorzien) had m’n eerste betaalde prestatie plaats na de chirurgische ingreep. Het was het nieuwe programma voor BP Oil Antwerpen: “Take Five met een flinke dosis Cruciale dialogen”. Deze opleidingen startten om acht uur tot de middag. In totaal werden zes sessies gegeven. Genoeg om er terug ‘in te komen’.

Op 27 februari startte het project bij Francis Debal (Klüber Lubrication Benelux) met een ‘alles of niets’ sessie waarbij aan het ganse Management Team mijn aanpak grondig werd uitgelegd. Die aanpak voorzag een totaal commitment van binnen uit van elk lid van het management team. Ik maakte hen duidelijk dat niet alleen zij mij aan het ‘wegen’ waren, maar dat ik terzelfdertijd hun verbaal en non-verbaal gedrag interpreteerde en mij daarbij de vraag stelde: “Wil ik wel met dit team op pad?” Indien ik twijfels had zou het project ‘hier en nu’ stoppen. Met andere woorden, de beide ‘verkeerslichten’ dienden ’s middags op ‘groen’ te staan. Het werd een levendige sessie en op de middag werd er beslist om met m’n aanpak door te gaan.

Begin maart ging in Klüber Dottignies de voorziene drie daagse ‘Cruciale dialogen’ audit door. Na de derde dag vroeg ik Francis Debal om ‘ns naar Ter Heide af te zakken voor een cruciale dialoog voordat ik de restitutie van m’n auditverslag zou doen aan het totale Management Team. Die vergadering met Francis ging op 18 maart door. De dag nadien stelde ik, zoals voorzien het Audit verslag aan het management team voor. Die dag was toevallig ook de veiligheidschef van de Klüber Groep (München), Michael Trierbach, in Dottignies en die wou m’n presentatie meemaken. Dit was niet voorzien, vandaar dat ik m’n presentatie uiteindelijk in het Engels gaf ondersteund met de voorbereide Franse PowerPoint presentatie. Hoewel het verslag aangaf dat de Veiligheidscultuur van Klüber, om het eufemistisch uit te drukken, ‘voor verbetering vatbaar’ was, werd m’n foto (h)erkend en werd het vervolg van het programma gevalideerd.

Op 27 maart, tijdens een aangevraagd consult bij dr. Feryn, om de knoop ivm het aantal chemosessies door te hakken, gaf deze mij een tip ivm het dagelijkse irrigeren van de ‘colon’. Een tip die ik iets later, na een bezoek aan z’n stoma deskundige , in praktijk bracht en daardoor veel zekerder met m’n permanente stoma door het leven ging. Op den duur werd dit een dagelijks ritueel dat ik later ook ‘buitenshuis’ doorvoerde.

Op twee april had de slotvergadering in de hoofdzetel van Umicore – in verband met de Umivation Award 2014, categorie EHS – plaats. Voor de plechtige uitreiking van de Awards, die later dat jaar zouden plaats vinden, bedankte ik.

De vertaling van m’n boek naar het Frans werd ook terug aangevat. Het zou een werk van lange adem worden, toch had ik de vertaling van de eerste hoofdstukken nodig voor m’n werk bij Klüber Lubricants Benelux in Dottignies. Vandaar dat ik toch een sprintje trok.

Bij Metallo woonde ik op 10 april een VOS opleiding bij die gegeven werd door Jan Philippens (de nieuwe preventie adviseur) en Walter Guns. Die was schitterend.

Na de audit werd op 11 april bij Klüber Lubricants Dottignies gestart met de opleiding van het Management Team in het Creative Interchange gedachtengoed. Ik zou de opleidingen van het management voor m’n rekening nemen en vrijwilligers, leden van de Hiërarchische Lijn, zouden later de boodschap verder in cascade doorgeven. Tussendoor wou Francis Debal dat ik een sessie met de operationele directie zou animeren rond het beantwoorden van cruciale vragen. Daartoe werd een halve dag uitgetrokken waarbij de Synectics methode werd toegepast. Die happening leerde mij dat je die methode best niet toepast in het begin van een transformatietraject wegens het feit dat op dat moment ‘de neuzen nog niet in dezelfde richting staan’. Ook was er bij de directieleden een gebrek aan discipline om het Synectics format te kunnen volgen. Ze wensten nog te veel zelf te scoren, deden nog te veel aan ‘turf protection’, hadden weinig kaas gegeten van echte dialoog en waren bij lange na nog geen hecht team. Het gaf mij wel het inzicht dat mijn opdracht verre van simpel zou worden. De volgende sessies met het management team waren gericht op het uitkristalliseren van de waarden van de leden van het MT en het ontdekken van elkaars kernkwaliteiten.

Er werd ook herstart met het schrijven van columns op m’n column website, dit met een column over “The Process is The Leader” en om de veertien dagen was er een ooVoo sessie met Charlie’s Eagles. In mei had de laatste (achtste – ik had gekozen voor het AZ Alma en niet voor het AZ St. Jan protocol, dat twaalf sessies voorschreef) chemosessie plaats en werd een nieuw protocol voor de rest van mijn dagen vastgelegd: in juni een CT scan of echografie, een uitgebreid bloedonderzoek en een longfoto en in december dezelfde onderzoeken aangevuld met een coloscopie.

In mei hadden meerdere sessies in de cascade opleiding bij Klüber Lubricants Benelux (KLB) Dottignies plaats. Ik animeerde op vraag van het Management Team goed afgelijnde opleidingen en dit voor de verschillende niveaus binnen KLB: het Management Team zelf, de Chefs de Service, de Agents de Maîtrise en Chefs d’équipes. De meest uitgebreide opleiding was uiteraard gereserveerd voor het Management Team. Die opleiding was gericht op een Bedrijfscultuur transformatie, daar waar bij de Chefs d’Equipe de nadruk lag op een Veiligheidscultuur transformatie. Ook had ik een gesprek met dr. Dirk Loderer, afgevaardigd bestuurder van de Klüber Lubricants groep en chef van Francis. Dirk Loderer was blijkbaar goed gebriefd door Michael Trierbach, de veiligheidsman van de groep. Dirk was het met mij eens dat een veiligheidscultuur een van de facetten van een bedrijfscultuur is, en als men de veiligheidscultuur wou veranderen, men de transformatie inspanning best ‘opentrok’ en dat men een heuse bedrijfscultuur transformatie nastreefde. Nadien hoorde ik van Francis dat dr. Dirk Loderer positief stond tov onze aanpak en het veranderingstraject van Dottignies blijvend zou ondersteunen. De opleidingen tbv het Management Team behandelde uiteraard ook het aspect ‘Leadership’. Ondertussen waren de eerste hoofdstukken van ‘Cruciale dialogen’ in het Frans beschikbaar. In juni werd de formele opleiding van het Management Team afgerond en met het team het verdere verloop van het transformatieproces besproken. Niet de opleiding is het belangrijkste, maar het van binnen uit beleven van wat men leerde, hield ik hen voor. De transformatie kan maar lukken indien eenieder z’n manier van denken, z’n mindset en daardoor z’n manier van handelen transformeert. Ik gaf ook de criteria mee voor de keuze van de Trainers die nadien de boodschap dieper in de organisatie zouden uitdragen.

Op 2 oktober had de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap plaats, de eerste bijeenkomst van het jaar na het sabbatjaar. Het was een prachtige doorstart en de sfeer had niets ingeboet.

In het najaar startte ik ook met een column serie op de columnwebsite van Eric Alkemada: www.inovatieforganiseren.nl . Je vindt deze columns op die website door het intikken van de sleutelwoorden: creatieve wisselwerking en cruciale dialogen.

Op 20 oktober startte dan de Train the Trainer sessies tbv Klüber Lubrication Benelux in Dottingies. Er werd door de deelnemers aan Francis gevraagd om een video boodschap op te nemen, teneinde hun actie te ondersteunen, hetgeen hij met plezier inwilligde. Z’n video boodschap sloeg in als een bom wegens integer en naar de keel grijpend. In totaal werden vier sessies gegeven en waren de acht trainers dan klaar voor hun opdracht. Er zouden vier sessies van twee uur aan de ganse KLB gemeenschap gegeven worden. Ik raadde hen aan om die lessen in duo’s te geven. Ik heb nadien één duo geobserveerd om de kwaliteit van m’n eigen werk te kunnen evalueren. Van de acht trainers waren er twee ‘Chef de service’, twee ‘Agent de Maîtrise’, twee ‘Chef d’équipe’ en twee leden van de Interne dienst PBW; dus een goede mix. Ze doopten hun programma ODACS: ‘Observer et Dialoguer pour Améliorer la Culture Sécurité’. In die periode had ik ook meerdere ontmoetingen met Francis Debal in Ter Heide om de voortgang van de transformatie te bespreken.

Ondertussen was Klüber Lubricants München vragende partij in om in München een tweedaags seminarie te animeren rond m’n inzichten met betrekking tot Veiligheidscultuur. De steun van dr. Dirk Loderer was meer dan alleen ‘lip service’. Gezien het seminarie op het niveau van Freudenberg was (Klüber is één van de vele onderdelen van Freudenberg) werd mij gevraagd om een afdeling van Chem-Trend (een ander onderdeel van Freudenberg) te bezoeken, teneinde ik voor m’n lezingen gedurende het seminarie niet alleen zou steunen op de realiteit van Klüber Lubricants Benelux. Begin november was ik twee dagen in Hamburg en bezocht ik Chem-Trend Norderstedt. Ik had daar meerdere interviews teneinde een goed idee te krijgen van hun (veiligheids)cultuur. Ik werd er rondgeleid door hun hoofd van de dienst veiigheid, Stefan Krien. Het dient gezegd, Chem-Trend Norderstedt benaderde het best de cultuur die ik in gedachten had. Niettegenstaande ze nog nooit over Creative Interchange gehoord hadden, beleefden de grote meerderheid van de geïnterviewde personen Creative Interchange van binnen uit. Zo hadden ze gezamenlijk een (h)echte Creative Interchange Culture gecreëerd! Gedurende die trip werd ik vergezeld door Marcus Stahl van Klüber Lubrication München en ook die was hogelijk onder de indruk van de bedrijfscultuur van Chem-Trend Norderstedt. Ik besliste met Marcus Stahl om voor het tweedaags seminarie in december een Cultuur oefening gebaseerd op Schneiders’ Organisatie Cultuur Model door de deelnemers te laten voorbereiden en gedurende het seminarie te bespreken.

Op 12 en 13 november woonde ik in Amsterdam het Symposium EHSQ Elite ‘Risk & Safety’ bij. Dit werd onder meer door Pieter Jan Bots en Carsten Busch georganiseerd. Mijn Key Note: “The Fourth Paradigm in The Work Field: From outside-in to inside out“ (ook op deze website gepubliceerd en de bijhorende Powerpoint presentatie vind je via: http://www.slideshare.net/johanroels33/black-swan-award-winning-presentation-jr-symposium-amsterdam ) werd zo goed onthaald dat ik op het einde van het symposium de Black Swan Award mocht in ontvangst nemen. Mijn lezing werd als uitzonderlijk confronterend en vernieuwend beschreven door Pieter Jan en Carsten; wat mij dan weer hogelijk verbaasde. Hoewel, het was een aanduiding dat ik het klassieke Safety gebeuren deels ontstegen was.

Op 8 en 9 december had dan de SEO Conference Europe in het hoofdkantoor van Klüber Lubricants München plaats met onder andere volgende lezingen: Failure Culture and Accountability, Safety Culture part of Organizational Culture, The Creative Interchange Process en Crucial Dialogues, the Human Behavioral Based Safety. De Scheiders’ Organisatie Cultuur Model oefening was verbazingwekkend. Doordat de culturen van Chem-Trend Norderstedt en het bedrijf van de hoofdzetel van Chem-Trend in de States mijlen ver uit elkaar lagen – Norderstedt met een Creative Interchange Cultuur en de USA hoofdzetel met een ouderwetse ‘Command & Control’ cultuur – straalden de mensen van Norderstedt en waren die uit de States verbolgen. De tegenhanger van dr. Dirk Loderer bij Chem-Trend, een typische Amerikaan, was plots heel wat minder vriendelijk. Ik zou later niet uitgenodigd worden voor de SEO Conference USA, dat was nu al duidelijk. Het was een heel leerrijke en, eerlijk gezegd, heel prettige ervaring.

Op 10 december nam ik deel aan een HR Leaders Lunch georganiseerd door Edward Van Houte met een lezing door Ron Fry, de Appreciative Inquiry goeroe. Ik had ook een gesprek met Ron Fry en wat ik die dag leerde, bevestigde volledig de perceptie die ik al had: met name dat Creative Interchange = Appreciative Inquiry + Problem Solving. Inderdaad CI omvat volledig Appreciative Inquiry en daar waar AI zich afzet tegen Problem Solving, omarmt Creative Interchange deze denkwijze.

Op 12 december organiseerde ik een avondconferentie. Het was leuk en m’n lichaam vertelde mij dat avondconferenties niet meer voor deze jongen was. Deze keer luisterde ik en begreep ik de signalen van m’n oud karkas waarderend, dus was het effectief m’n laatste geweeest!

Op 17 december vertrok ik naar Rotterdam voor een zeer gezellige en inspirerende meeting met Peter Blok (geacht lid van het Cruciale dialogen genootschap) en Peter Henneveld, die Peter ook had uitgenodigd. Op 19 december organiseerde ik een ontbijtsessie in Ter Heide met Fons Leroy (VDAB), Karl Van Hoey en David Ducheyne (Securex). Ik deed daarbij m’n gedachtengoed uit de doeken.

 

2015 begon met het valideren van de presentaties van de trainers van Klüber Lubrication Dottignies, ze waren klaar voor hun taak!

Geert De Waele was nu plant manager in het Total Smeeroliebedrijf ‘Imperator’ in Noord Frankrijk geworden en wou mij polsen voor een opdracht in het kader van het transformeren van de veiligheidscultuur in dit bedrijf. Gezien mijn ervaring met Total en met dit soort transformatieprocessen vroeg ik hem om eens langs te komen. Wij hadden een stevige babbel in Ter Heide waarbij ik hem mijn aanpak schetste aan de hand van m’n lezingen van de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Hij had niet alleen mij uitgenodigd, maar ook ‘ons’ Rita. Hij vroeg haar of ze mij wou toestaan hem in z’n plan te ondersteunen. Hij wist als geen ander wie bij ons thuis de broek draagt. Rita had haar twijfels, dat zag ik aan haar non-verbaal gedrag en stemde wel toe. Ik maakte Geert ook duidelijk dat, (a) gezien hij een door de Parijs zetel in Baisieux als Plant Manager gedropt was, (b) in een bedrijf dat nota bene niet zo lang geleden een familiebedrijf was en (c) wij beiden Vlamingen zijn, ik nu wel heel zeker wou zijn dat de andere managers van zijn team met mij in zee wilden gaan. Bovendien wou ik zo zeker mogelijk zijn dat zij het ‘goed meenden’ én mijn aanpak van binnen uit aanvaardden. Daartoe sprak ik met Geert een zorgvuldig traject af. Ik had de aarzeling in ‘ons’ Rita’s toestemming gezien en wegens eerdere ervaringen met haar intuïtie wou ik echt al het mogelijke doen om niet tegenvoets genomen te worden. Eerst zouden Geert en ik samen een gesprek hebben met het diensthoofd veiligheid van Imperator, mevrouw Morgane Reffas. Die zou haar onvoorwaardelijke steun aan ons project dienen te geven, of de kous was toen al af. Geert, zoals steeds gedreven, plande die ontmoeting de week nadien, en ‘noblesse oblige” het ging door in een leuk Gents Restaurant, waarvan ik het bestaan zelfs niet vermoedde. Dit onderhoud verliep heel goed en wij spraken af dat Morgane ‘er eens mocht over slapen’ vooraleer haar positie te bepalen. Nadien vernam ik van Geert dat Morgane het volledig zag zitten en Geert stelde dat hij mijn offerte verwachtte.

Gezien ik nu vier bedrijven ondersteunde bij het transformeren van hun cultuur had ik het idee om de vier bedrijfsleiders samen te brengen tijdens een ontbijtsessie in Ter Heide. Zo konden ze van elkaar leren; alle vier hadden ze echt met de ‘werkelijkheid van het terrein’ te maken. De eerste sessie was vrijblijvend en drie managers: Dirk, Francis en Geert schreven zich in. De plant manager van Genzyme, Gunther Pauwels – al de tweede na Piet Houben – zag het niet zitten om daarvoor naar Lembeke af te zakken, wegens te druk. Dat verwonderde mij niet want het transformatieproces verliep helemaal niet zoals Piet Houben en ik in gedachten hadden toen we er aan begonnen. Zoals ik zoveel maal had meegemaakt en in alle vier professionele levens, was het ook nu duidelijk dat de nieuwe plant manager andere prioriteiten had. Besluit: “Wanneer een veranderingsproces niet verankerd is wanneer de top manager het schip verlaat verloopt het niet zoals voorzien!”

Op 5 februari ging de tiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap in Ter Heide met het gebruikelijke succes door. Deze keer was het volledig uitverkocht: twintig deelnemers (het maximum dat ik had vastgelegd). Het thema was “De Creative Interchange Cultuur”.

Ondertussen was ik terug gestart met het lezen van management boeken. Nu vatte ik die samen in de vorm van een serie tweets, waarmee op het eind een Storify werd gepubliceerd. In februari was dat “Act like a Leader, Think like a Leader” van Herminia Ibarra. Eind februari volgde dan Reinventing Organizations van Fréderic Laloux. De Storify’s kan je vinden op Storify.com, bijvooorbeeld: https://storify.com/johanroels/reinventing-organizations-frederic-laloux

Op 18 februari 2015 startte het traject van Imperator in Baisieux (Fr.) met het interviewen van drie meestergasten om zicht te krijgen op de huidige cultuur binnen Imperator. Een van de drie meestergasten zou het bedrijf die maand verlaten om familiale redenen, vandaar dat die interviews, op uitdrukkelijke vraag van Geert, vooruitgeschoven waren in de tijd.

In maart werd ik met de neus op het feit gedrukt dat Twitter alles behalve een dialoog medium is… Twitter was wel OK als informatiebron. Zo ontdekte ik ‘Liminal Thinking’ van Dave Gray en leerde dat dit – zoals Appreciative Inquiry – eigenlijk een onderdeel is van Creative Interchange: http://www.creativeinterchange.be/?p=353 Een tweet van Dave Gray leerde mij dat hij het met mijn interpretatie eens was.

Op 20 maart had dan de beslissingsmeeting met de CoDir van Imperator plaats. Het was de bedoeling dat op het einde van de meeting, waarbij ik het ganse traject voorstelde, elk van de twee partijen (de CoDir en mezelf) hun verkeerslicht op één van de twee basiskleuren (rood of groen) plaatste. Gedurende de meeting zelf mocht het verkeerslicht op oranje springen, edoch op het einde diende de kleur of groen (we gaan door) of rood (we stoppen) te zijn. Ik maakte duidelijk dat ik niet stond te springen om, op mijn leeftijd, dit project te begeleiden en dat ik dit enkel deed wanneer ik in het team geloofde. Voor mijn ‘schone ogen’ dienden ze heus hun verkeerslicht niet op groen te laten springen. Op het einde van de sessie had ik, niettegenstaande één directielid heel afwezig leek en daarentegen een ander – die mij zowel door Geert als Morgane was aangeduid als een mogelijk struikelblok – een heel goede indruk gaf, voldoende positieve zaken gezien zodat ik m’n verkeerslicht op groen zette. Het verkeerslicht van de directie sprong ook op groen, dus we zouden doorgaan!

Op maandag 23 maart ging de eerste ontbijtsessie door met Dirk, Francis en Geert. Er werd op het einde ervan beslist met deze sessies door te gaan. Mijn inbreng zou voornamelijk bestaan uit de verbanden te schetsen tussen wat in huidige management lectuur verschijnt en het Creative Interchange proces. Na de sessie had ik nog een meeting met Francis over het Cultuur transformatie project bij Klüber Lubrication Benelux in Dottignies.

In April lees ik (eindelijk) het boek ‘Theory U’ van Otto C. Scharmer (https://storify.com/johanroels/theory-u-c-otto-scharmer ). Later schreef ik de column: “The Hidden Secret Behind Theory U” (http://www.creativeinterchange.be/?p=377 ) en startte ik met het lezen van Edgar Schein’s ‘Humble Inquiry’. Dit laatste beschrijft één van de zestien vaardigheden van het Cruciale dialogenmodel tot in het kleinste detail.

Op 22 en 23 april realiseerde ik m’n audit ‘Cruciale Dialogen Stijl” bij Imperator in

Baisieux (Fr.) en op 20 mei had ik een coaching sessie met Morgane Reffas in Ter Heide. Ook bereidden we die dag de sessie van begin juni voor.

Op 27 mei werd ik door de directie van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies gevraagd voor een werkvergadering met als onderwerp een nieuw project Oregano, een onderdeel van een totale rennovatie van het bedrijf. De werking van de Operations afdeling zal ook grondig herzien worden. Oregano, leerde ik, was het organisatorisch luik van het project en men streefde naar het geven van meer empowerment aan de productieteams. De directie vroeg mij of ik een offerte wilde indienen met betrekking tot mijn ondersteuning. Ik bood in de marge bovendien aan een Leadership 360° enquête door te voeren. Sedert een maand was ik in contact met een vriend van Charlie Palmgren, Brian Griffith, professor aan de Vanderbilt University in Nashville. Deze had een 360° tool ontwikkeld dat volgens Charlie nogal wat CI elementen bevatte. Brian was bereid om gratis z’n tool te laten uittesten bij een van m’n klanten. Francis Debal en z’n mededirecteurs Bernard Henry (administratie) en Cécile Delplancq (HR) grepen die opportuniteit met beiden handen vast. De enquête zelf verliep elektronisch, en daar zat ik voor niets tussen. Wel zou ik later de resultaten van alle betrokkenen, individueel en van de groep als geheel, toegestuurd krijgen en deze in een sessie van commentaar voorzien. Ik beschikte uiteindelijk dus over de eindresultaten, niet over de input (de statements van de individuele leden).

Op 4 juni ging de 11de Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap door. Het thema was deze keer: “Creatieve Wisselwerking en zelfsturende teams”. Omdat de eerste datum niet voor iedereen paste werd de bijeenkomst op twee data gehouden. Ook in kleine groepen is de sfeer schitterend. Dat jaar was Geert De Waele, al lid van het genootschap sedert het gastoptreden van Paul de Blot SJ, steevast aanwezig op alle bijeenkomsten. Dit was ook het geval voor een afvaardiging van Metallo meestal onder leiding van Inge Maes. Van Klüber was een nieuw lid van de Interne Dienst PBW, Danny Vandeghinste, vaak aanwezig. Deze keer kregen de deelnemers een exemplaar van ‘Humble Inquiry’ mee naar huis.

De ooVoo meetings van Charlie’s Eagles gingen nog steeds door, hoewel de harde kern nu tot vier herleid was: Charlie, Mike Murray, Donna Palmer en ikzelf.

Op 9 juni had de eerste echte opleiding van de CoDiR van Imperator plaats. Deze werd gestart met de restitutie van de audit resultaten. Die toonden duidelijk aan dat er nog heel wat angst binnen de organisatie aanwezig was. Ieder directielid werkte gemotiveerd mee en de topics ‘Waarden’ en ‘Kernkwaliteiten’ werden behandeld. Er werd als voorbereiding op volgende sessie, voorzien voor september, huiswerk meegegeven: het lezen van hoofdstukken 1 en 2 van de Franse vertaling van ‘Cruciale dialogen’. Ik hoopte hierdoor vlugger te kunnen opschieten. In m’n vierde professionele leven had ik gekozen op een zo kort mogelijke aanwezigheid in het bedrijf. De transformatie wordt niet door een consultant doorgevoerd maar door de betrokken gemeenschap. Heel anders dan een vermaard consultancy bedrijf uit het Antwerpse lijmde ik mij geenszins vast aan een klant, integendeel!

Op 15 juni ging de tweede ontbijtsessie door met Dirk, Francis en Geert. Ook zij kregen een exemplaar van ‘Humble Inquiry’. Naar aanleiding van deze ontbijtsessie schreef ik een column: “Transformaties: Mijmering in verband met de Reis, de Weg en de Bestemming” (http://www.creativeinterchange.be/?p=402 )

Op 19 juni hadden we dan een werkvergadering met de Directie van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies met betrekking tot hun Oregano project. De data van de cruciale dialoog sessies, voorzien voor september en oktober, werden vastgelegd. Ook werd over de samenstelling van de verschillende groepen werknemers duchtig gedialogeerd. Het doel van deze sessies werd bevestigd: een goede visie verkrijgen over de inzichten van de werknemers betreffende de Oregano transformatie.

Eind juni lazen en tweetten wij over het boek van Wouter Torfs “Werken met Hart en Ziel” (https://storify.com/johanroels/werken-met-hart-en-ziel-wouter-torfs

Op 9 juli kreeg ik een e-mail van Geert De Waele. Alle leden van z’n CoDir vroegen een pauze in te lassen. Hun huiswerk – om tegen de volgende sessie twee hoofdstukken van het boek ‘Cruciale dialogen’ te lezen – zagen ze niet zitten (te lastig en teveel andere prioriteiten). Ook de sessie van begin september werd meteen afgelast. Geert gaf hen hun zin. Toen ik ‘ons’ Rita dit nieuws meldde glimlachte ze zoals enkel Mona Lisa haar dit voordeed.

Niettegenstaande ik alle mogelijke voorzorgen genomen had, nam de CoDir van Imperator me tegenvoets en gaf Geert, gezien de productiedruk, hen hun zin. Ik moest terug aan de Total slogan ‘Safety First’ denken… en kon een, weliswaar lichtjes zure, glimlach niet onderdrukken Ik begon uiteraard ernstig te twijfelen aan de intrinsieke motivatie van sommige leden van dit directie team. In de zomer ontspon zich een e-mail conversatie tussen Geert en mezelf. Ik maakte hem deelgenoot van m’n interpretatie dat z’n operations manager een tegenoffensief had ingezet en dat daardoor de anderen, die geen echte Total mensen waren, eieren voor hun geld gekozen hadden. In alle geval wisten ze dat Geert nog maar een paar jaar in Baisieux de plak zou zwaaien en dat hij nadien naar andere horizonten zou vertrekken. Zo goed kenden ze wel de Total geplogenheden. De operations manager had geen mutatie verplichting en was blijkbaar, wegens zijn technische kennis, ‘incontournable’. Geert en ik hadden eind augustus nog een stevige babbel in de Publiek in Gent (een van Geert’s adresjes). Niettegenstaande mijn teleurstelling over een en ander was het, zoals steeds, een gemoedelijk gesprek. Onze vriendschap leed niet onder deze miskleun.

Op 27 augustus werd de port-a-cath in het AZ Sijsele verwijderd. Volgens de artsen zal die niet meer nodig zijn. “Wait and See” dacht ik en volgde wel hun aanbeveling.

In de zomermaanden werd het boek ‘ScholenSlim Organiseren” van Tom Van Acker en Yves Demartelaere gelezen: https://storify.com/johanroels/scholen-slim-organiseren Ik had het boek niet gekocht, er had namelijk een boekenruilhandel plaatsgevonden. Tom Van Acker was verbonden aan Flanders Synergy, die het Creative Interchange m.i. goed zouden kunnen gebruiken. Misschien zou Tom het licht zien na het lezen van m’n boek.

Op 1 september hadden we een stevige vergadering met de directie aangaande de Klüber 360° Feedback. Een heuse ‘Day Away’ werd in het vooruitzicht gesteld om de resultaten van de Feedback grondig door te nemen.

Ik had al jaren last van hartritmestoornissen. Ik kon er mee leven, want die werden onderdrukt door het innemen van medicatie (Sotalol). Ik kreeg echter meer en meer last van duizelingen. Blijkbaar door een te lage bloeddruk en Sotalol werd door m’n nieuwe huisdokter, Inge de Gussem, met de vinger gewezen. Later werd die diagnose door de op haar raad geconsulteerde hartspecialist onderschreven. Ik kreeg van hem een ‘instant’ medicijn voorgeschreven, in te nemen op het moment dat ik hartritmestoornissen had. Dit instant medicijn werkte echter niet begin september niet en ik kwam (voor de zoveelste keer) in de spoeddienst van AZ Alma terecht. Daar was dr. Wim Hutse blij dat hij mij uiteindelijk zag mét hartritmestoornissen. De twee voorgaande fietsproeven in z’n kabinet hadden niets uitgelokt. Doordat de stoornis plots wegviel bij het toedienen een bepaalde stof, was hij formeel. De onderliggende oorzaak was gevonden! Een ‘simpele’ ablatie zou soelaas bieden. Die werd vastgelegd in St Jan op 13 oktober…

In september startten dan de Dialoogsessies in het kader van het Oregano project. Het waren sessies van een halve dag. Iedere groep had recht op twee sessies en m’n besluiten zou ik, aan een doorsnede van de vier groepen, ter validatie van m’n waarderend begrijpen op het einde van de rit voorstellen. Ik doopte die sessies uiteraard ‘Cruciale dialogen’ en die leerden mij ook dat binnen Klüber Lubricants Dottignies het cultuurveranderingsproces nog niet het verhoopte succes had. Er was nog sprake van een Management Team waarvan de neuzen nog steeds niet in dezelfde richting stonden. Dit was althans de visie van m’n gesprekpartners gedurende die ‘Cruciale dialogen’ sessies. Ik had daarover een onderhoud met Francis Debal. Ook de nachtploeg (i.e. vierde groep) kwam aan de beurt. Daar was het ‘zwarte gat’, wegens hun grotere autonomie, heel wat kleiner. Dit gegeven pleitte dus voor het invoeren van meer zelfsturende teams, wat eigenlijk de bedoeling van Oregano was. Ik had ook gedurende die dagen een ontmoeting met de groep trainers. Hun perceptie was voor 90% gelijklopend als deze van de eerste ‘Cruciale dialogen’ sessies.

Eind september hadden de tweede reeks dialoogsessies met de vier groepen plaats. Daarin startte ik met wat ik gedurende de eerste sessie begrepen had en elke van die vier groepen valideerden zonder uitzondering mijn perceptie.

De Day Away met het Management Team van Klüber rond de G 360° survey resultaten toonden mij dan weer aan dat er nog wat ‘niet bespreekbare’ items binnen die groep rondspookten en dat het vertrouwen nog niet op het verhoopte peil was.

Op 13 oktober wordt de ablatie in het cahtlab in St. Jan door dr. Sebastien Knecht en z’n Franse assistent dokter met succes uitgevoerd. Na een nachtje kliniek wordt ik gezond en wel ontslagen uit het ziekenhuis.

Op 20 oktober had de restitutie van m’n rapport aan de leden van de vier dialooggroepen plaats. Iedereen was overtuigd van wat een deelnemer als volgt uitdrukte: “Il s’agit d’une transformation personelle par tous les niveaus, y compris le niveau des travailleurs.” M’n restitutie werd unaniem als correct gevalideerd. De volgende dag werd dezelfde presentatie gegeven aan het Directiecomité: Francis Debal, Bernard Henry en Cécile Delplanq. Ze beslisten om werkgroepen rond de geïdentificeerde thema’s te installeren. Deze zouden dan de praktische oplossingen voor de geïdentificeerde problemen uitwerken.

Ondertussen had Klüber München gevraagd de SEO Conference Europe van vorig jaar december te herhalen in China. Zoals verwacht had de SEO Conference USA zonder mij plaats gehad.

Anderzijds had ik Charlie gevraagd de ooVoo meetings wat doelgerichter te maken. Met Mike en Donna waren het gezellige babbels over en weer geworden en was het doel: “De nieuwste inzichten van Charlie rond Creative Interchange, het proces, de condities en de tools vast te leggen”, totaal uit het oog verloren. Charlie stemde in met m’n analyse en we kwamen overeen er nu echt werk van te maken. We waren er ons van bewust dat het een werk van lange adem zou worden.

In oktober – november volgde ik ook nog de U.lab MOOC van Otto C. Scharmer en co. Die bevestigde mijn mening: de ‘hidden Force behind Theory U’ is Creative Interchange!

Op zaterdag 7 november vertrok ik voor de tweede keer in m’n leven naar Shanghai, nu voor hetzelfde programma als het vorige jaar december voor de Freudenberg groep. Nu kwamen plantmanagers en veiligheidsmensen van de Freudenberg bedrijven in Azië samen voor de SEO Conference Asia 2015 in Shanghai. De conferentie zelf had plaats op 9 en 10 november. Ik ontmoette er terug dr. Dirk Loderer, Michael Trierbach en Marcus Stahl. Sommige van de Plant Managers in Azië waren Europeanen. Gezien het cultuurverschil (Europa – Azië) startte ik m’n verhaal met de Zuid-Afrikaanse begroeting Sawubona (“Ik zie je”) en dit was een voltreffer. Ook al omdat ik een parallel trok tussen Sawubona en het Indische Namasté. Bovendien leefde de Indische plantmanager R.C. Jagedesh van Klüber Lubrication India reeds ten volle in het vierde paradigma in Leiderschap. Daardoor was de toon was gezet voor wat het meest inspirerend seminarie werd dat ik ooit mocht begeleiden.

Op 13 november ging ik naar het congres van het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen rond hun “Naakte waarheid” en het verhaal van zelfsturende teams. Alles wat ik al wist, werd daar bevestigd. Ze worstelden volgens een van de directeurs, Danielle Van Landuyt, echter nog wel met het cultuur luik van hun transformatieproces. Ik begreep dat dit kwam omdat ze (nog) niet Creative Interchange van binnenuit beleefden. Ik schonk haar die dag een exemplaar van m’n boek. En onderstreepte daarbij nogmaals dat het boek niet alleen diende gelezen te worden maar voornamelijk van binnen uit beleefd. Het is tenslotte een DOE boek! Ook ontmoette ik er Tom Van Acker van Flanders Synergy die Master of Ceremony van het congres was. Hij had m’n boek nog steeds niet gelezen. Nogmaals, het lezen van m’n boek is slechts de eerste stap tot het van binnen uit beleven ervan. Indien men echter de eerste stap niet zet, is de kans groot dat men niet geniet van de wonderlijke kracht van Creative Interchange (CI), omdat men er niet toe kan komen CI van binnen uit te beleven.

Het begon mij ook te dagen dat er nogal wat organisaties in Vlaanderen bezig zijn met vernieuwend leiderschap, het nieuwe werken, zelfsturende teams, teal, …. Ook werd het mij hoe langer hoe duidelijker dat die verschillende organisaties geen oren hadden voor mijn boodschap. Niettegenstaande diverse pogingen om hen over te halen ook eens Creative Interchange in bekijken, werd ik door organisaties zoals de TFLI (Management School Antwerpen – prof. dr. Jesse Segers en drs. Koen Marichal) en Flanders Synergy blijkbaar niet voor vol aangezien. Het viel mij hoe langer hoe meer ook op dat veel mensen die pleiten voor growth mindset, eigenlijk worstelen met hun fixed mindset en diegenen die de mond vol hebben over ‘uit de comfort zone’ treden, zelf gevangene zijn van hun eigen comfort zone.

De derde ontbijtsessie van wat ik de CI Culture Club gedoopt had ging door op 23 november. Toen Geert het relaas deed over de tribulaties met z’n CoDir, raadden Dirk en Francis hem aan om een ‘one on one’ cruciale dialoog te hebben met elk van de leden van dit Comité. De twaalfde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap met als thema: “De persoonlijke transformatie door Creatieve wisselwerking” ging door op 25 november. Beiden waren, zoals gewoonlijk, een succes.

Omdat de leden van het Directiecomité van Klüber Lubricants Benelux niet het niveau van samenwerking bereikt hadden dat Francis en ik voor ogen hadden, had ik vanaf november een ontmoeting met elk lid van het team. Met hen had ik telkens gedurende twee uur een cruciale dialoog rond het beleven van Creatieve wisselwerking binnen het Management Team. Francis kwam als eerste aan de beurt na de sessie van de CI culture Club in november en Bernard Henry op 7 december.

In december lazen we als voorbereiding op de vierde ontbijtsessie van de CI Culture Club “Leadership & Spirit” van Russ S. Moxley. Mijn opdracht was nu die boeken in te dikken tot een stevige samenvattingen. Ik maakte van die samenvattingen gebruik om de links die ik zag tussen de tekst van Moxley en Creatieve wisselwerking in de verf te zetten. Dat zou ik van dan af doen met alle boeken die ik voor die club las.

 

2016 startte met het lezen en samenvatten van het volgend boek van Russ S. Moxley: “Becoming a Leader is becoming yourself.” Ook dit boek bevat veel paralellen met Creative Interchange.

Op 6 januari had ik een cruciale dialoog met Cécile Delplancq (HR – Klüber Lubricants Benelux).

Op 13 januari werd het in een meeting met Geert De Waele duidelijk: bij z’n CoDir was het van uitstel tot afstel gekomen. Mijn samenwerking met Imperator en z’n directieteam was op een sisser afgelopen. Zij zagen niet in hoe hun persoonlijke transformatie de cultuurverandering van het bedrijf ten goede zou komen. Ze waren op zoek naar een consultant die rechtstreeks de basis zou bewerken. Wie zei al weer ‘Het is wat het is”? Oh, ja dat was Spinoza en dat was eeuwen geleden. Of was het toch Rumi? Dan was dat nog veel langer geleden. “Het kan verkeren zie Bredero”, maar niet zo in Baisieux. Met Geert zelf zouden we in contact blijven. Hij beloofde nog eens met Morgane langs te komen en mij nog eens uit te nodigen voor een slotinterventie met het management team van Imperator. Ik had zo mijn twijfels en inderdaad de afspraak werd tot tweemaal toe afgezegd en … de slotinterventie heeft nooit plaats gehad. Nu ik terugkeek zag ik dat m’n eerste interventie ook de slotinterventie was. Die miskleun had ik echt niet zien aankomen op die juni dag!

Vroeger zou ik door die ervaringen met Imperator, TFLI en Flanders Synergy ongelukkig geworden zijn, nu begreep ik eindelijk het oud Engels gezegde: “Je kunt paarden wel naar het water leiden, je kunt ze niet verplichten er van te drinken.” Wel is het uiteraard aangewezen om na te gaan of je er wel alles zelf aan gedaan hebt! Indien dit zo is dan rest je enkel het ‘los te laten’, en dat deed ik. Wat ik mezelf aanwreef was dat ik te veel in m’n eigen valkuil terecht kwam en dus te veel bleef doordrammen. Ik besliste om niet meer te trachten de wereld te verbeteren en mij nog in te zetten waar ik misschien nog invloed kon hebben: het transformatieproces van m’n drie kleinkinderen. Op 21 januari werd ik zeventig en ik begon ernstig na te denken hoe ik best een punt achter m’n vierde professionele leven kon plaatsen. En eerlijk, met dit alles had ik vrede!

Ondertussen bleef ik verder columns schrijven, zo ook een update van Simon Sinek’s gouden cirkel, las ik verder boeken en vatte die samen voor de leden van de ‘CI Culture Club’. Het boek dat ik in februari las “Taal & Stilte’ van Johan Verstraeten, was op vraag van een lid van de club: Geert De Waele.

Op 5 februari toog ik terug naar Dottignies voor een dialoog met Benoît Royez, lid van het management team van KLB. Ik trachtte ook steeds een stevige babbel te hebben met Francis Debal. Die keer lukte het en hadden we een goed gesprek. Zo bleef ik hem ondersteunen in z’n niet zo simpel transformatie proces.

Op 8 februari startte ik met het herlezen van het boek ‘Stewardship’ van Peter Block. Ik had dit vroeger al gelezen, maar gezien de volgende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap “Eigenaarschap” als thema had, las ik het boek nog eens en vatte ik het meteen samen tbv de leden van de CI Culture Club en zette uiteraard de verbanden met Creative Interchange in de verf.

Ondertussen was de Franse vertaling van hoofdstuk 5 van Cruciale dialogen afgewerkt en startten we met hoofdstuk 6 Imaginatie.

Eind februari kreeg ik een uiterst onverwachte mail van Charlie Palmgren, met het nieuws dat hij die zomer langskwam en dat hij graag een sessie zou geven voor m’n Cruciale Dialogen Genootschap. In feite was z’n Europese trip het inlossen van een zestig jaar oude belofte aan z’n ega Marian om haar ooit Parijs te laten ontdekken. We startten praktisch direct met de voorbereiding van dit uniek event.

Op 11 maart had dan het volgende gesprek bij Klüber Lubrication Benelux plaats, dit keer met Alastair Fyfe. Ook had ik die dag een gesprek met Véronique Top die zou deelnemen aan de volgende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Véronique was lid van de Trainers groep. Ook een lunch meeting met Francis Debal stond op het programma. Hij gaf mij toen goed nieuws gaf betreffende het Oregano project.

Op 11 april had de vierde ontbijtsessie met de CI Culture Club plaats, zoals steeds een zinvolle sessie en op 14 april de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap, een warm event dat de goede lijn doortrok. De wel heel uitzonderlijke happening van juli, de vijftiende Bijeenkomst van het CDG ft. Charlie Palmgren werd uiteraard in de verf gezet, dit door een korte presentatie door Charlie via ooVoo. Het was ook de eerste keer dat Filip Beyers de stap naar het genootschap had gewaagd.

Op 28 april had ik m’n stevige babbel met een ander lid van het Management Team van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies: Bruno Hainaut. Van al de leden van dit team beleeft Bruno Creative Interchange het zuiverst; dus is het altijd een plezier om met Bruno in dialoog te gaan.

Een boek, getipt door Charlie, “An Everyone Culture” van Robert Kehan & Lisa Laskow Lahay, werd in één ruk verslonden. Het beste boek dat ik tot nog toe las dat de Creative Interchange Cultuur beschrijft en aantoont wat CI, met organisaties die CI van binnen uit beleven, doet. Gefundes fressen noemen ze dit in Duitsland!

Op 18 mei had ik m’n laatste cruciale dialoog met een lid van het Management Team van Klüber Lubrication Benelux in Dottingies: Cécile Brioux: een aangename stevige babbel. En op 21 mei een pro deo optreden tbv het Management Team van de KBC cluster van Eeklo waarvan de directeur, Nathalie Rooselaer, lid is van het Cruciale Dialogen Genootschap.

Door de voorbereiding op het verblijf van Charlie Palmgren in Lembeke en de vijftiende bijeenkomst van het CDG en nadien het ontbinden en vereffenen van m’n vennootschap, werd beslist de vertaling van het boek naar het Frans tijdelijk te staken.

Op 1 juni had ik een uitstekende meeting met Filip Beyers. Hij zag mij als sparring partner en klankbord in het kader van een uniek business idee dat hij wou verwezenlijken en op 7 juni eentje met Sus Van Oorschot en een van z’n medewerkers. Uiteraard hadden deze meetings plaats in m’n “bruin café”: Ter Heide.

Het unieke bezoek van Charlie Palmgren die vergezeld was van echtgenote Marian, dochter Julie en kleinzoon Nathan verliep uitstekend. De voorbereiding van de veertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap was, gezien er al maanden via ooVoo sessies aan gewerkt was, die week kort en krachtig. De bijeenkomst op 7 juli zelf was zoals ik ze mij had voorgesteld. De volledige dag werd door m’n video man Guy Van Coillie vastgelegd. Later die maand werd die video captatie in vijftien thema videos gegoten en aan alle deelnemers toegestuurd. M’n introductie kan je hier vinden: https://www.youtube.com/watch?v=qf7lEPbS7PA

Ondertussen had ik beslist om op 6 oktober een punt achter m’n vierde leven te zetten met de vijftiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Nadien zou de VOF ontbonden en vereffend worden, wat hopelijk tegen het eind van het jaar rond zou zijn. Op 15 juli postte ik op LinkedIn een bijdrage: “Er is een tijd van komen en er is een tijd van gaan…” met de aankondiging van de laatste Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Ik had ook een belofte gedaan aan de leden van de het CD Genootschap om diegenen die het genootschap zou verder zetten te steunen. Ik zou echter geen ‘schoonmoeder’ rol spelen en had maar één voorwaarde: de cornerstone van de opvolger zou Creative Interchange dienen te zijn. Twee leden voelden zich geroepen en die zouden samen voor vernieuwing zorgen: Freddy Ginneberge (een lid van het eerste uur) en Filip Beyers (een lid van de laatste lichting). Charles Petré nodigde ‘ons’ Rita en mezelf uit voor een goed gesprek in Ter Heide om de stichting van het nieuwe genootschap te bespreken. Charles, het oudste en meest trouwe lid van het Genootschap, wou dat het overdragen van de fakkel goed zou verlopen. Uiteindelijk had daartoe zelfs een heuse stichting vergadering plaats. Daaraan namen naast Freddy, Filip, Charles en mezelf ook Christophe Vandevoorde deel. Christophe is iemand die Creative Interchange van binnen uit beleeft en die het voortouw zelf niet kon nemen, maar niet naliet mede richting te geven aan de transformatie. Ook Jean Godts had graag deelgenomen aan die vergadering, maar diende door een op handen zijnde mutatie ter elfder ure af te zeggen. Mijn grote dank gaat uit naar zowel Charles, Christophe als Jean en uiteraard het duo Freddy & Filip. Die stichting vergadering had plaats op 22 september en de nieuwe naam van het genootschap werd “Community of Practice of Creative Interchange”.

Ik zette ook een punt achter m’n aanwezigheid op twee sociale media: Twitter (na zo’n kleine 15000 tweets) en Facebook. Enkel op LinkedIn bleef ik actief. Eigenlijk actiever dan ooit met heel wat blog posts! Kwestie van af te kicken van Twitter…

Plots vroeg Francis Debal terug om m’n hulp. Z’n veranderingsproces Oregon, zo veelbelovend gestart, was tot een knarsende stilstand gekomen. Dit omdat veel van z’n managers ‘koud water’ vrees gekregen hadden. Allen waren in het begin enthousiast, maar zodra de transformatie dicht bij ‘het vel’ van velen kwam, kreeg Francis te maken met paniekreacties. M’n hulp bestond er in om een soort sparring partner/spiegel te zijn, zodat hij de keuzes zou maken die hij diende te maken om het veranderingsproces vlot te krijgen. We hadden meerdere meetings met Francis zelf en uiteindelijk een dag sessie met de consultants die hij gekozen had om z’n project vlot te trekken. Op 29 september deden we, uiteraard in Ter Heide, tov die consultants, die verbonden zijn aan de Université de Lille, de reeds geleverde inspanningen uit de doeken.

Op 3 oktober ging de vijfde en laatste ontbijtsessie van de CI Culture Club door. De leden, Dirk, Francis en Geert, besloten gedurende deze goede laatste sessie zonder mij door te gaan en om beurten de twee anderen uit te nodigen in het eigen bedrijf voor een halve dag ‘cruciale dialoog’. Mijn glimlach kon die morgen moeilijk breder.

Op 6 oktober ging dan de vijftiende en laatste bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap door met twintig deelnemers, waaronder ‘verloren zoon’, Geert Gysel. Het gebruikelijk niveau werd zowel inhoudelijk (met lezingen over de CI Lijm en Excellente ‘Top’ Teams) als wat sfeer betreft (met een heuse onverwachte feestrede van oudste en trouwste lid Charles Petré) overtroffen. Freddy en Filip gaven een korte introductie van het CoP of Creative Interchange. Net voor de ‘afscheidsdrink’ had ik nog voor een verrassingsact – zanger-bard Johan Crul – gezorgd. Die sloot de vijftiende bijeenkomst af met een meesterlijke vertolking van twee van mijn lijfsongs: Thunder Road (Bruce Springsteen) en Against the Wind (Bob Seger).

Van dan af stond alles in het teken van het ontbinden en vereffenen van de vennootschap en het schrijven van deze columnserie rond m’n vier professionele levens. Een beklijvende en arbeidsintensieve oefening. De VOF LCCB werd stopgezet op 15 november.

Een afrondende meeting met Inge Maes had nog plaats in Ter Heide op 18 november. Inge had om professionele redenen verstek moeten laten gaan voor de laatste twee bijeenkomsten en wou toch in schoonheid onze samenwerking afronden.

Ook Geert De Waele wou een kers op de taart plaatsen en nodigde ‘ons’ Rita en mezelf uit in een van zijn restaurants in Gent, om dit met enige zwier te kunnen doen. Deze keer had hij gekozen voor Karel de Stoute, dat gerund wordt door twee ‘oude’ gekenden van Ter Heide. Het werd op 22 november, zoals steeds, een gezellig etentje.

In het staatsblad verscheen de aankondiging van de stopzetting van de VOF. Een punt was geplaatst achter m’n vierde professionele leven. De columns zijn geschreven, dus kan ik met een gerust gemoed met pensioen gaan en eindelijk de vertaling van m’n boek afwerken. Mijn belofte aan Guy Bérat maakt namelijk die schuld. Ook zal ik Charles Palmgren blijven aanporren bij zijn ‘ultieme’ beschrijving van Creative Interchange (CI): z’n karakteristieken, condities en vaardigheden. De vrucht van die inspanning is te volgen op www.creativeinterchange.org

Creatively,

Johan

 

 

 

 

 

 

 

2011 startte met een dag bezinning met de directie van Eternit rond het thema: “Eigenaarschap en de perceptie ervan door onze medewerkers.” De cursussen ‘Rondgang voor het beperkt Comité” en “Veiligheid van binnenuit II” tbv Daikin werden die maand afgewerkt.

In februari verzorgden we nog een paar cursussen tbv de Hiërarchische Lijn van AW Europe. De ontbinding en vereffening van de naamloze vennootschap is een feit, edoch er wordt, omdat er nog aanvragen zijn, een VOF opgestart. Dit is de meest lichte vennootschapsvorm.

Gezien ik nu volledig genezen ben, herstartten de pro deo opleidingen voor de zesdes ‘Economie’ van het college OLV Ten Doorn, met nu “Cruciale dialogen” causerieën, in Longfaye. Dat voorjaar betekende dit twee korte weken met twee zesdes.

In maart worden de opleidingen voor de Medische diensthoofden van het UZA: “Veiligheid van binnenuit” afgewerkt. Op een van die sessies kom ik in aanvaring met de in Vlaanderen wereldberoemde spoedarts dr. Luc Beaucourt, die een van de cursisten was. Ik heb m’n openingsverhaal mbt het ongeval in Vizag, India nog maar net verteld of dr. Luc Beaucourt roept: “Dat kan niet!” “Wat kan er niet, Dokter?” was mijn vraag. “Dat jij in 1977 Flamazine meehad naar India. Het was nog niet op de markt!” Mijn antwoord: “Was u in India toen?” “Neen!” “Ik wel en ik had een pot Flamazine mee”. Ik sluit de discussie af en na een tiental minuten verlaat dr. Beaucourt de les zaal. De cursisten waren allen oproepbaar, dus ik tilde daar niet zwaar aan. Na een vijftal minuten kwam dr. Beaucourt terug in de zaal en verkondigde luid dat hij net het bericht gekregen had dat mijn India verhaal niet kon kloppen, want Flamazine was enkel vanaf 1978 in België op de markt. Dat had een medewerker van hem op zijn vraag net opgezocht. Ik had mooi te beweren dat het een Nederlands product was van Duphar en dat Rieme op een boogscheut van de NL grens ligt. Wist ik veel waar onze verpleegster die pot Flamazine had gehaald. Ik herhaalde dat ik Flamazine gebruikt had in India om de eerste zorgen toe te dienen. Ik was wel woedend en een internet zoektocht, die late namiddag, leerde mij – via een folder nav het 75 jarig bestaan van Solvay – dat Flamazine door Duphar in 1974 op de markt werd gebracht. Ik snor dr. Beaucourt’s e-mail adres op en stuur hem een triomfantelijke e-mail. Per kerende stuurde hij een e-mail terug met de melding dat ook hij net die informatie had gevonden. Hij zou de maatregelen nemen die hem passend leken. Een week later vroeg dr. Beaucourt direct het woord en verklaarde dat hij niet correcte informatie van z’n medewerker had gekregen en dus dat m’n verhaal klopte. Hij voegde er ‘fijntjes’ aan toe dat die stagiair een supplementaire maand mocht presteren omwille van diens miskleun. Dr. Beaucourt had de ‘schuldige’ gevonden en die diende passend gestraft, daardoor zette hij z’n denkkader in de verf.

Op 10 maart lees ik een paper van ene drs. Peter Henneveld: “Wil je gelijk of geluk?”. Een quote van Paul de Chauvigny de Blot SJ trekt énorm m’n aandacht. Ik mail Peter, maar die kan mij niet verder helpen. Ook hij had die quote ‘ergens’ opgepikt. Ik besluit mij in te schrijven voor een opleiding van Peter Henneveld. Die had plaats in Capelle a/d IJsel. Een van de deelnemers was Peter Blok van Shell die geïnteresseerd was in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ en prompt drie exemplaren bestelde.

In Oostende startte ik bij Daikin terug met een cursus ‘Veiligheid van Binnenuit II’, nu voor teamleaders (zes sessies) en in Beerse, op vraag van Wim Ariëns, een opleiding voor de plantmanagers van Wienerberger. Voor AW Europe verzorgde ik terug een opleiding Arbre des Causes.

UZA vroeg nu dagopleidingen ‘Veiligheid van binnenuit” te verzorgen voor de hoofdverpleegkundigen en op die vraag ging ik graag in. Daarin vernieuwde ik m’n aanpak door het klassieke openingsverhaal in drie stappen te vertellen. Ook verwerkte ik in de opleiding een mogelijke Feitenboom rond het foutief toedienen van medicatie. Die virtuele oorzakenboom bracht heel wat animatie in de tent.

Daar Peter Henneveld mij niet verder had kunnen helpen, zocht ik in de maanden april tot juni heel wat op omtrent Paul de Blot SJ. Ik vond lezingen van Paul op YouTube en begreep dat Paul Hoogleraar was aan de universiteit Nyenrode in Breukelen en daar de leerstoel ‘Business Spiritualiteit” bekleedde. Ik leerde daarbij ook dat Business Spiritualiteit een bewustwordingsproces is van de dynamische patronen van groei en ontwikkeling van de ondernemer; een strategische tool ook om zowel materieel als spiritueel (inspirerend en geïnspireerd) te handelen. Ik zag uiteraard onmiddellijk verbanden met het creatief wisselwerkingsproces en was nu nog meer geïnteresseerd in de figuur Paul de Blot. Op LinkedIn sloot ik ook aan bij de groep “Business Spiritualiteit Magazine Nyenrode”. Begin juni zag ik daar een melding van de moderator van die groep, Paul Quist, dat er op 24 juni aan de Nyenrode Business Universiteit een doctoraatsverdediging van ene Annelies Oosterhoff zou plaatsvinden, met als promoter… Paul de Sauvigny de Blot SJ. Een telefoontje met Paul Quist maakte me duidelijk dat die verdediging openbaar was en ik besloot er naar toe te trekken. Het doel was uiteraard een beter beeld van Paul de Blot SJ te krijgen. Die dag heeft m’n vierde professionele leven in een definitieve plooi gelegd. Paul bleek een heel integer, authentiek en warm persoon te zijn en ik besliste om later dat jaar een van de retraites te volgen die Paul af en toe organiseerde.

Dat jaar startte ik ook de ondersteuning van Kris Asselman, die de opvolger van Jan Teugels bij Eternit zou worden, bij het schrijven van zijn eindwerk voor het behalen van z’n diploma Preventie Adviseur Niveau 1. Gedurende de volgende twaalf maanden zouden we elkaar regelmatig ontmoeten, uiteraard in Ter Heide.

Gedurende de zomer besliste ik om (eindelijk) de opvolger van ‘Creatieve wisselwerking’, ‘Cruciale dialogen’ te schrijven en ook dit schrijfproces te ondersteunen met het organiseren van workshops “De Cruciale Dialogen Methodiek” in Ter Heide. De dag nadien noteerde ik m’n eerste inschrijving van (wie anders?!?) Charles Petré; toen nog steeds aan de slag bij Solvay.

Via LinkedIn kreeg ik de vraag van Dirk Vandenberghe om eens ‘vrijblijvend’ langs te komen. Dirk was net benoemd als CEO bij Metallo Beerse en had een paar pertinente vragen. Het was niet om over een opdracht te praten; het was eerder om m’n mening over een paar zaken te horen. Gezien Dirk een van de bedrijfsleiders was die ik hogelijk respecteerde, reed ik met plezier naar Beerse. Het werd een van die gesprekken die uitdraaien op een echte transformatie. Dirk wist niet dat ik zwaar ziek geweest was en ik wist niet dat z’n TBA verkocht was aan een bedrijf uit de VS (Nobel) en dat hij daardoor – het hemd van de koper is nu eenmaal nader dan de rok van de verkoper – als CEO het bedrijf had dienen te verlaten. Dirk had m’n raad nodig want een Antwerps veiligheidsadviesbureau was daar al anderhalf jaar aan de slag om veiligheid binnen Metallo-Chemicals te innoveren, had ondertussen een half miljoen Euro gefactureerd en wou nu een verlenging van het contract. Dirk was een paar maand in het bedrijf en had op z’n unieke manier een evaluatie gemaakt van het veiligheidsgebeuren binnen Metallo en had zo zijn twijfels. Hij wou dus mijn authentieke mening, zonder dat er ook maar enige belofte van z’n kant tegenover stond. Het ganse verhaal van die ontmoeting met Dirk heb ik al meerdere keren verteld. Ik zal het hier zo kort mogelijk houden. Toen ik me aanmeldde bij de portier van Metallo had ik de tijd, voordat Dirk me kwam ophalen, om de Safety Policy van het bedrijf door te nemen (die daar, zoals bij alle bedrijven die zich respecteren, in A2 formaat aan de muur hing). Een gewoonte die ik blijkbaar nog niet verleerd was. Ik las de beleidsverklaring aandachtig en sloeg echter weinig acht op het logo rechts onderaan de poster. Het was cirkelvorming en ik wist van m’n voorbereidingswerk de dag voordien (uiteraard op de website van Metallo) dat Metallo’s logo cirkelvormig was. Toen we in Dirk’s kantoor vlug ons wedervaren van de laatste vier jaar hadden verteld, diepte plots Dirk de beleidsverklaring in A4 formaat uit een lade en vroeg me om ze eens aandachtig door te nemen. Ik had ze nog maar net gelezen en wist dat ze een gemeenschappelijk veelvoud was van Du Pont en ISRS elementen, dus helemaal niet slecht en ook helemaal niet innoverend. Ik deed eerlijk gezegd alsof ik de bedrijfsverklaring bestudeerde en keek voornamelijk naar het logo. Nu ik het scherp zag, bemerkte ik dat het logo op de beleidsverklaring van Metallo niet het Metallo logo was. Het was het logo van het Antwerps adviesbureau! Ik kon een kreet van afschuw niet onderdrukken. Dirk keek mij verschrikt aan en vroeg: “Johan, staat er iets fundamenteel fout in de beleidsverklaring?”. Want Dirk kent me heel goed; hij weet dat ik niet zomaar kreten slaak. Ik vroeg hem of hij wist welk logo er afgedrukt was rechts onderaan zijn beleidsverklaring. Hij antwoorde, terwijl hij z’n hand uitstak, “Ik veronderstel dat van Metallo”. Ik gaf hem geen antwoord en wel het document. Ook hij schoot uit z’n krammen. Tot op vandaag weet ik nog steeds niet waar hij nu het meest verbolgen over was: het feit dat het adviesbureau hun logo op zijn beleidsverklaring had geplaatst of het feit dat hij – in de twee maand dat hij er CEO was – dit zelf niet eerder had ontdekt. De firma in kwestie, vertelde Dirk verder, had een paar jaar geleden een audit binnen Metallo gedaan. Ze waren, volgens Dirk, in hun adviezen voorbij gegaan aan de realiteit, die ze wel hadden vastgelegd. Ze hadden namelijk voorgesteld om iedere werknemer op te leiden in hun unieke 4D breinmodel voor cultuurverandering. Daarnaast deden ze op afroep allerhande zaken die in zijn ogen correct gedaan konden worden door de Hiërarchische Lijn van het bedrijf. Het was zover gekomen dat de consultants van het vermaarde bedrijf de inspectierondgangen liepen in de plaats van de Metallo meestergasten; ‘beter’ nog, die consultants belden rechtstreeks naar de meestergasten met de vraag “of het nog geen tijd werd voor een nieuwe rondgang?” In de rest van ons gesprek bekeken we vlug hun audit verslag en besloten gezamenlijk dat het klaar en duidelijk was dat de echte problemen van Metallo, waar het adviesbureau blijkbaar zelf geen antwoord kon voor formuleren, door hen aan de kant waren geschoven ten voordele van hun opleiding. Die opleiding is uitstekend geschikt voor een bedrijf dat zich in het vierde paradigma in Veiligheid bevindt. Metallo was daar echter, ook volgens hun eigen audit rapport, nog lang niet aan toe. Ik vergeleek het in m’n gesprek met Dirk alsof een boer het beste zaad zou inwerken in niet voorbereidde, onvruchtbare grond. Nogal wiedes dat Dirk geen resultaten zag. Ook was het overduidelijk dat de Hiërarchische Lijn binnen Metallo niet de veiligheidsrol speelde die van haar kon verwacht worden, want ook al vereist door de wet. Wat mij nog het meest verwonderde was dat het adviesbureau het lef had een verlenging van het contract te vragen. Toegegeven, ze kenden Dirk Vandenberghe niet. Gedurende het ganse gesprek voelde ik plaatsvervangende schaamte! Hun consultancy stond mijlenver van wat ik predikte én deed: het bedrijf zoveel mogelijk zelf laten doen, want de Hiërarcische Lijn is tenslotte dé expert! Dirk vroeg mij nog een uitgebreide beschrijving te maken van hoe ik het zou aanpakken.

In het najaar hervatten de opleidingen van de Kaders van UZA en er werd er eentje aan toegevoegd in het AZ Monica. In Mechelen had ik een openhartig gesprek met Johan Van de Kerckhove, die mij daartoe had uitgenodigd. Alle plooien, inden die er al waren, werden in dit gemoedelijk en openhartig gesprek gladgestreken.

In september vroeg Dirk Vandenberghe mij een doorlichting uit te voeren met z’n Cornerstones om m’n plan van aanpak te testen aan de huidige realiteit. Het voorstel daaromtrent werd met hem en Inge Maes, z’n directeur Duurzaam Ondernemen, grondig doorgenomen en goedgekeurd. Dirk had van het vorige project geleerd en zou de touwtjes strak in handen houden. Ik had niets liever, gezien we al jaren op dezelfde golflengte zaten.

Voor de ‘Animateurs Sécurité’ van AW Europa verzorgden we een dag rond de basisconcepten van veiligheid en de dialoog op de werkplek.

In oktober volgde ik ook een drie daagse retraite in Maarsen olv Paul de Blot. Het was de tweede keer dat ik in Maarsen kwam. De vorige keer was voor een ‘optreden’ in de theater zaal van Pim Jacobs. Het duurde geen dag of Paul maakte mij duidelijk dat ik om de verkeerde reden naar die retraite was gekomen. Namelijk om hem beter te leren kennen, daar waar het de bedoeling zou dienen te zijn om mezelf beter te leren kennen, hield Paul mij voor. Ik ontdekte gedurende die retraite ook het unieke Awareness inzicht van een andere Jezuïet, waarvan ik het Kippen en Arenden verhaal kende, Anthony de Melo SJ. Nadien downloadde ik de tapes van z’n seminarie ‘Awareness”. Die geluidsbanden zouden mijn reisgezellen zijn gedurende minstens een jaar.

Mijn audit rapport van Metallo Beerse werd tweemaal voorgesteld: eerst voor het top management team en nadien voor het comité PBW. Dirk vroeg mij daarop de effectieve werking van het veiligheidssysteem na te gaan met behulp van al dan niet cruciale dialogen. In het rapport werd er ook op aangedrongen dat de bestaande opleidingen van de brigadiers, door de firma Globis, rekening zou houden met m’n bevindingen. Daartoe had ik later een contact met de verantwoordelijke van Globis. We specifieerden ook onze visie met betrekking tot een basisopleiding Veiligheid en voornamelijk ook de rol van de Hiërarchische Lijn daarin. Ook dat die opleiding binnen Metallo best in cascade zou gegeven wordt en dat door de Hiërarchische Lijn (cf. Reeds vermelde quote van Peter Senge).

In november neem ik, om ideeën op te doen, deel aan het Creativity Worldforum 2011 in Hassselt.

Op vier en twaalf december had de eerste workshop “Cruciale dialogen’ in Ter Heide plaats. Met kleine groepen van zes tot acht personen werden de twee reeds geschreven hoofdstukken doorgenomen. Ik gaf de deelnemers de kans om kritische lezers van het vervolg te worden. Dirk Vandenberghe, hoewel geen deelnemer aan de workshop, had ook toegezegd met plezier m’n hoofdstukken te willen lezen en van bemerkingen te voorzien. De sfeer waarin deze workshop baadde werd door iedereen, inclusief mezelf, als uniek ervaren.

 

Het jaar 2012 startte met het uitschrijven van hoofdstuk 3 van het nieuwe boek ‘Cruciale dialogen’. Een strak schema werd opgesteld nadat ik de sleutel daartoe gevonden had. Om het nefaste effect van de oude regel van de processie van Echternach tegen te gaan, had ik de nieuwe regel op het schrijven van m’n boek toegepast. Ik had me namelijk verbonden met de zogenaamde kritische schrijvers en hen ook beloofd er de vaart in te houden. Het strak schema voorzag het schrijven van twee hoofdstukken per maand, het doorsturen van het eerste manuscript naar Garant op 1 mei en de publicatie van ‘Cruciale dialogen’ medio september.

In januari volgde ik de tweede retraite met Paul de Blot SJ. Deze keer uiteraard om de correcte reden en we kwamen, zoals verwacht, onszelf tegen. Onze missie werd er wel door bevestigd en verstevigd. De retraite werd eigenlijk gegeven door Jan van Reenen SJ, die ooit ‘spirituele retraites’ volgde onder leiding van Anthony de Melo SJ had gevolgd. Ook vond ik Paul de Blot SJ bereid om later dat jaar naar Lembeke af te zakken en een lezing te verzorgen in het kader van een volgende workshop ‘Cruciale dialogen’.

Umicore vroeg me dat jaar ook om te zetelen in de jury voor hun Innovation Award.

Ondertussen was het voor mij duidelijk. Ik zou geen actieve acquisitie meer doen en enkel nog opdrachten aanvaarden indien ik er van overtuigd was dat het de CEO en het top management menens was betreffende het transformatie proces waarvoor ze mij vroegen hen te ondersteunen. Ik was vastbesloten om in m’n vierde Professionele leven geen ‘bad business’ meer te aanvaarden. Bovendien wou ik het gezegde “gras groeit heus niet langer door er aan te trekken” echt van binnen uit beleven. Dit betekende ook dat ik mij nog minder dan voorheen vastlijmde aan m’n klanten en hun projecten. De enige actieve acquisitie die ik nog zou doen was voor m’n workshops ‘Cruciale dialogen’.

Ik volgde ook een sessie van de Organizational Change Practitioners en had daar een ontmoeting met onder meer Luc Gallopin en had een zoveelste etentje met Geert De Waele. Die etentjes waren een gewoonte geworden. Een paar keer per jaar spraken we af in een van de restaurants die Geert kende. Onze babbels waren geenszins acquisitie gesprekken. Geert werd uiteraard ook een van de kritische lezers van m’n boek in wording. Die gewoonte was gestart toen ik in 2009 uit het dal aan het kruipen was. Samen met de ooVoo/Skype gesprekken met Charlie Palmgren en Guy Bérat waren dit rustpunten en energieversterkers. De ‘internet’ gesprekken hadden met de regelmaat van de klok plaats: twee per maand.

De draad met de projecten van de zesdes ‘Economie’ van OLV Ten Doorn was terug opgenomen. Dat jaar verbleven wij twee kleine weken in Longfaye (in februari en mei) met telkens een viertal dagen verschillende workshops rond m’n boek.

Bij Metallo startten we met de Train the Trainer “Loss Control” sessies. Wij konden m’n droom (toen) nog niet verwezenlijken. Die droom is, zoals gesteld, Peter M. Senge’s quote (zie daarvoor de column: Derde professionele leven: CI Mentor – Deel II: De ‘acceleratie’) in praktijk brengen bij een van m’n klanten. Ook bij Metallo kwamen we niet verder dan het trainen van trainers die de boodschap verder, dieper in de organisatie, zouden verspreiden. Zelfs dat bleek later heel wat moeilijker dan gedacht, maar het lukte.

In Oostende startten we bij Daikin een nieuwe lessenreeks “Veiligheid van Binnenuit III”.

In maart organiseerde ik de tweede workshop “Cruciale dialogen” met vijftien deelnemers waaronder Charles Petré, Walter Guns, Freddy Ginneberge, Willem de Keyser en Karel de Mooij. Charles en Freddy hadden heel wat causerieën (1999-2004) meegemaakt, Water en Karel had ik leren kennen bij Metallo en Willem in Longfaye tijdens de causerieën tbv het Collega OLV Ten Doorn. Die keer werden hoofstukken drie, vier en vijf van het boek in wording behandeld. In Antwerpen verzorgden we voor rekening van het bedrijf LBC een reeks FAM opleidingen. Op 1 mei stuurde ik het manuscript van ‘Cruciale dialogen’ door naar Huug Van Gompel, uitgever (Garant), we volgden strikt het vooropgestelde schema.

Na de afronding van de ‘train the trainer’ sessies bij Metallo observeerde ik een opleiding die gegeven werd door Walter Guns en Niko Mollen. Die observatie was eigenlijk een cadeau en een verificatie van de kwaliteit van mijn opleiding (cf. “If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught!” De cursus van Walter en Niko was overtuigend!

Op 7 juni had de derde workshop “Cruciale dialogen’ plaats met Paul de Sauvigny de Blot SJ als gastspreker, dit na het behandelen van hoofdstuk zes van het boek. De toen 88 jarige Paul was op z’n eentje vanuit Amsterdam via Mechelen naar Gent gespoord. Daar liet ik hem ophalen door een taxi. Paul was keurig op tijd voor de kennismaking met de 21 deelnemers en het middagmaal. Paul’s lezing in de vroege namiddag sloeg in als een bom. Gelukkig had ik voor een videocaptatie van die lezing gezorgd. Je vind die hier. Onder de deelnemers: Gerrit Bedet, Peter Blok, Willem De Keyser, Karel De Mooij, Geert De Waele, Freddy Ginneberge, Walter Guns, Guido Laridaen, Inge Maes, Charles Petré, Jozef Van Ballaer, Christophe Van de Voorde en Frank Van Oorschot. Christophe kende ik al van de viering van het vijfjarig bestaan van Synerchange International (2004) en hij had ook meerdere sessies begeleid tbv de zesdes van het college OLV Ten Doorn (2006-2008). Frank dan weer is schoonbroer van de chef van Ter Heide (waar de workshops doorgingen), ere directeur van Antwerp Taks en was sterk geïnteresseerd geraakt in wat ik bij z’n schoonbroer uitspookte. Van dan af was hij een zeer gewaardeerd lid van de groep.

Op 11 juni vertrok ik voor het eerst sedert juli 2008 terug naar Pirdop (Bulgarije). Ik had eerlijk gezegd nooit gedacht dat ik er nog ooit zou terecht komen. Omdat Iuly Marinov van mening was dat mijn inbreng meer dan nodig was, stemde ik in om eens terug te komen polsen. Ik verwittigde Iuly wel dat, indien z’n nieuw management het niet echt meende, het bij dit ene bezoek zou blijven. Ik logeerde terug in het Borova Gora Hotel waar ik vier jaar ervoor vier ‘nuits blanc’ had doorgemaakt. Het was een heuse test om te zien of ik nu echt genezen was en die doorstond ik met glans. Ondertussen was Cumerio Aurubis geworden en Nicolas Truand was nog steeds Executive Director. De draad werd terug opgenomen met een training sessie voor het management team en een paar ‘train the trainer’ sessies. Ik vertrok met mixed feelings: Nicolas Truand en de Legal Officer, Georgi Nikolov, die nu verantwoordelijk was voor het Loss Control gebeuren, konden mij niet echt overtuigen. Ik beloofde Iuly in november terug beschikbaar te zijn, omdat ik het niet over m’n hart kon krijgen hem in de steek te laten. M’n empathie haalde het van m’n rede.

De week nadien volgde ik nog een zogenaamde ‘Recollectiedag’ in Maarssen bij Paul de Blot SJ. Die had weer zo’n prachtige quote in petto: “Niet zozeer het van buiten naar binnen ‘controleren’ bepaalt jouw bestemming, wel het oprapen wat je toevalt en er iets van binnen naar buiten mee doen!”

Wim Ariens van Wienerberger was weer vragende partij, nu voor de vervolgopleiding “Veiligheid van Binnenuit II” met een sterk ‘Cruciale dialoog’-luik.

In juni viel de meeting met de vertegenwoordigers van de uitgeverij Garant, directeur Huug van Gompel en dr. Lieve de Witte, danig tegen. Mijn manuscript diende grondig herwerkt te worden door een licentiaat Nederlands en van alle cartoons diende ik de rechten te bekomen. Het kwam er op neer dat ik het editing werk zelf diende te organiseren. Ik begreep dat de uitgeverswereld heel wat veranderd was. Een week later kom ik – bij de voorstelling van z’n boek in mijn geboortestad Eeklo – in contact met een andere Garant auteur, Maurice Buyens. Maurice, een broeder van Liefde, gaf in z’n speech een hevige sneer naar de uitgeverij en getuigde dat hij zelf opdraaide voor zowat alles en besloot dat Garant verworden was tot een ordinaire drukker. De kosten waren voor de schrijver, de opbrengsten voor de uitgever, stelde hij cru. Toen ik dr. Lieve de Witte, die daar ook was, vroeg of daar enige waarheid in schuilde glimlachte ze eens stoïcijns en verliet nogal vlug de happening. Broeder Maurice vroeg mij iets later hoe ver ik met m’n boek stond. Ik vertelde hem dat ik eerstdaags de eerste drukproef verwachtte. “Dan ga je nog veel meemaken met deze uitgeverij, daar sta ik garant voor”, was z’n ludieke commentaar. ’s Anderendaags contacteerde ik Lieve Van Haute, een oud lerares van het college OLV Ten Doorn die ik in Longfaye had leren kennen en die bereid was tegen een vergoeding m’n manuscript te doorploegen. Er werd ook contact opgenomen met de eigenaars van de cartoons en de gebruiksrechten werden opgehoest.

ENECO Rotterdam was vragende partij voor een opledingssessie voor hun Raad van Bestuur. Een eerste voorbereidende vergadering had plaats in Rotterdam op 10 juli.

Augustus werd besteed voor het nazien van de eerste, tweede en tenslotte derde zet proef van ‘Cruciale dialogen’ met Lieve Van Haute en ‘cruciale dialogen’ met de uitgever, Huug Van Gompel. Het uitgeven van m’n boek werd een echte calvarietocht en de voorspelling van Maurice Buyens kwam volledig uit: alle truken van de foor waren Huug niet vreemd om er het maximale voor z’n uitgeverij uit te halen. Een heel verschil met dezelfe Huug die een goede tien jaar voordien eigenhandig het manuscript van ‘Creatieve wisselwerking’ meerdere malen herwerkte. “Het kan verkeren” was zijn repliek toen ik hem dit in herinnering bracht. Nu ja, veel opties had ik niet. In september was al een voorstelling van het boek in Antwerpen en de vierde sessie van de workshop serie ‘Cruciale dialogen’ gepland…

September begon met de FAM opleiding in Beerse (Metallo) en een workshop met het beperkt comité van Daikin.

Op 12 september werden mijn exemplaren van ‘Cruciale dialogen’ geleverd. Iets later volgde ik zelf een workshop van Jan Bommerez “Van rups tot vlinder” in Gent. Ik zag veel verbanden met ‘Cruciale dialogen’. Daar ontmoette ik Ronny Decuyper die ik een kleine vijftien jaar geleden pro deo had geholpen om Creatieve wisselwerking van de grond te krijgen bij de toenmalige Gentse Gendarmerie. Onze samenwerking had nooit vruchten afgeworpen, want de beslissers konden toen niet overgehaald worden eens echt naar ons te luisteren. Ronny herinnerde mij eraan dat hij nog steeds over een ‘wild card’ beschikte. Die wild card was de belofte een dag prestatie, gratis maar hopelijk niet voor ‘niks’, voor hem te realiseren.

De vierde workshop “De Cruciale dialogen Methodiek” ging door op 20 september en op vraag van de deelnemers besliste ik om met de workshops ook na de publicatie van het boek door te gaan. Op 27 september gaf ik op het boekenpodium van Garant in Antwerpen, in het kader van de publicatie van m’n boek, de lezing “Het vierde paradigma in het werkveld”.

De ‘heisessie’ met de Raad van Bestuur van ENECO in Rotterdam was een heus succes. Alle leden kregen een exemplaar van het boek, daarvoor had m’n contact persoon Theo de Bruijn gezorgd.

In oktober hadden we een gesprek met Wim Naessens van VPK Papier en z’n Preventie Adviseur Koen De Keulenaer over een eventuele opleiding. In een voorvergadering maakte ik de randvoorwaarden duidelijk: Wim diende als hoofd van de afdeling daadwerkelijk het levend voorbeeld van Veilig gedrag te worden vooraleer hij hetzelfde kon verlangen van z’n medewerkers. Wim beloofde mij nog te contacteren. Ik geef toe dat ik wel benieuwd was naar z’n besluit.

Wim Ariëns had de uitdaging aangenomen, dus werd in z’n afdelingen van Wienerberger een opleidingsprogramma rond ‘gedrag van binnen uit veranderen’ uitgerold. Halve dagsessies in Beerse, Veldwezelt, Kortemark en Peruwelz.

Via het diensthoofd interne dienst PBW van Metallo, Yoeri Beerten, was ik terug in contact gekomen met Yves Berghmans, die nu in Geel bij Genzyme aan de slag was. Ik had op 30 oktober een eerste aftastend gesprek met hem over z’n vraag mbt een ondersteuning in het kader van de Safety cultuur transformatie die ze beoogden. Dit op uitdrukkelijk verzoek van Sanofi. De door Sanofi voorgestelde opleiding vond Yves maar niks. Ik gaf hem twee exemplaren van m’n boek, een voor hem en een voor z’n plant manager. Nadien hadden we nog een inhoudelijk gesprek met de plant manager, Piet Houben, waar het project diepgaand besproken wordt en afgesproken wordt dat beide lichten op ‘groen’ dienen te staan om effectief met het project te starten. De lichten staan op groen indien Piet in mij gelooft en vice versa. Ik geloofde in Piet en diende het tweede groene licht echter nog af te wachten. Er waren namelijk nog twee andere consultancy bureaus in de running, waaronder het vermaarde Antwerpse…

Het tweede bezoek aan Pirdop (Aurubis Bulgaria) stond in het teken van een serie opleidingen: Het Management Team en ‘train de trainer’ sessies voornamelijk rond Fact Tree Analysis en TODO. Het werd duidelijk dat er een spanning was tussen de dienst HR en de veiligheidsdienst. De HR afdeling stuurde aan op een versteviging van de ‘van buiten naar binnen’ controle en zag, in het kader van hun nieuwe Safety Awareness programma, de door mij gevraagde gedragsverandering van het management als voorwaarde niet echt zitten. “Safety Awareness is een zaak van de uitvoerenden”, stelden ze. Op de laatste dag had ik daarover een gesprek met de nummer 2, George Nikolov. Ik was benieuwd waarop dit zou uitdraaien, want met Nikolov wist men het nooit. Nu ja, dacht ik, als ik eerlijk ben dan geef ik toe dat ik het nog alleen doe omwille van Iuly. “Toegeven dat je gestuurd wordt door je emotie, rustig blijven en uit de doppen kijken”, was de boodschap.

Op 12 november had ik een feestelijke avond georganiseerd naar aanleiding van de publicatie van m’n boek. Het werd een spetterende avond met een verwelkoming door Daphne, een inleiding door de burgemeester van Eeklo, Koen Loete, die ik in Longfaye had leren kennen en de lezing “The Process is the Leader” door mezelf. Die avond wordt afgesloten met een sublieme netwerkreceptie.

Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine laat plots weer van zich horen. Hij heeft mij nodig voor ‘buitenlandse’ opdrachten. Dit keer heeft hij een nieuw programma: ‘Culture change” en het programma zou in 2013 dienen gegeven te worden in Nederland, de States en China. De klant Coatex is een lid van de Arkema Groep.

Umicore wou nu ook mijn bijdrage in een jury voor een pure Umicore Safety Award. Ik had eerst een werklunch met Guy Ethier VP van Umicore en chef van Bert Swennen. Ik trad dat jaar ook op in het kader van een Prenne van Prebes. Het werd me duidelijk dat het gros van de diensthoofden IDPBW nog in het tweede en in het beste geval in het derde paradigma vertoefden. Van het vierde paradigma was er nog praktisch geen spoor.

Op 11 december kreeg ik goed nieuws: de opdracht van Genzyme was binnen! Dus de agenda van het volgend jaar was reeds voor een groot gedeelte vastgelegd, want ik werkte lang zoveel dagen niet meer als dat ik deed voor m’n ziekte. Ik had m’n lesje heus wel geleerd.

Wim Naessens van VPK Papier had de uitdaging aanvaard en we animeerden samen een veiligheids-bezinningsdag tbv z’n ganse management team, dit als onderdeel van z’n coaching. Die Veiligheidsdag ging door op 12 december. Om 12uur12 die 12/12/12 stopte ik m’n animatiedeel en geef ik aan elke deelnemer een exemplaar van m’n boek ‘Cruciale dialogen’ … Wim Naessens nam direct over en onderstreepte de bedoeling van die actie. Het was een zalige dag.

De dag daarop had de vijfde workshop ‘De Cruciale dialogen Methodiek’ plaats en de eerste na de publicatie van het boek. Getipt door het geachte lid Karel de Mooij had ik die herdoopt tot Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Ze werd bijgewoond door oude bekenden zoals Charles Petré, Christophe Van de Voorde, Ronny Decuyper, Karel de Mooij, die z’n klant Jan de Wit had meegenomen, Walter Guns, Jozef Van Ballaer, Jean Godts, Günther Hiel en Frank Van Oorschot. Nieuwelingen waren Chris Derboven, Albert Boskma (die uit het hoge Noorden van Nederland was afgezakt) en Bram Bruggeman. Het werd een in vele opzichten merkwaardige bijeenkomst en dit niet alleen door een beklijvende toepassing van de zogenaamde Synergy methodiek. Dit is een methodiek gebaseerd op de aanpak van Synectics versterkt met Creative Interchange tools. Voornamelijk de uitzonderlijke diep warme sfeer van die bijeenkomsten was iedereen terug opgevallen; in die mate dat er openlijk over werd gecommuniceerd.

Gabber Ronny Decuyper had mij gelijmd voor een pro deo lezing op z’n studie dag rond hun Organisatie beheersysteem. Hij had eindelijk zijn ‘wild card’ gespeemd. Op het einde van de maand had ik met Ronny en Bram een vergadering. We besloten om, begin maart van het jaar daarop, gezamenlijk een avondconferentie te organiseren voor de doelgroepen ‘Politie’ en ‘Onderwijs’.

 

2013 Als spin-off van de vijfde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap had Chris Derboven gevraagd om te overwegen om ‘pro deo’ een sessie ‘Synergy/Synectics’ te organiseren tbv haar scholen gemeenschap SIT 07 in Antwerpen. Op een meeting begin januari in een van haar scholen beslisten we die op 7 maart te laten doorgaan.

Op 14 januari hadden we terug een diepgaand gesprek met Piet Houben, Plantmanager van Geel. We zouden eerst een pilot sessie animeren. Deze zou door Piet en de leden van de IDPBW verfijnd worden en nadien worden uitgerold tbv ganse management. Nadien zouden eigen mensen, onder meer van de interne dienst PDW, de opleidingen verder in cascade geven aan de uitvoerenden.

Ook de ooVoo’s sessies met Charlie startten terug. Nog meer mensen, zoals Bram Bruggeman, Ken Aintsworth en Michael Murray vormden een groep dat regelmatig ‘samenkwam’ om Charlie aan te zetten tot de ‘ultieme’ beschrijving van Creative Interchange. Ook besliste ik tijdens een Skype gesprek met vriend Guy Bérat te starten met de vertaling van m’n boek “Cruciale dialogen’ in het Frans. Guy wordt in de inleiding vernoemd en dat was zowat het enige dat hij van het boek begreep. We kwamen overeen dat ik de ruwe vertaling op mij zou nemen en dat Guy deze ruwe versie zou verbeteren totdat de kwaliteit van de vertaling voor Guy zelf aanvaardbaar was.

De eerste dag van Pilot sessie ‘HSE Culture’ voor Genzyme Dag 1 had plaats op 28 januari. Iedere deelnemer kreeg een exemplaar van het boek als handout. Na de tweede dag werd op 8 februari beslist dag 2 wat minder theoretisch te maken en in rollenspellen te voorzien rond de belangrijkste vaardigheden. Per sessie zouden de dagen in de tijd gesplitst worden. Om organisatorische redenen werden wel twee dagen per week voorzien, weliswaar met twee verschillende groepen. Ik zou in Hotel Geerts in Westerlo overnachten. Het familie hotel waar ik tien jaar daarvoor ettelijke nachten had vertoefd en zelfs een paar avond causerieën had gegeven. Causerieën waaraan Yves had aan deelgenomen. De cirkel was rond.

In februari kwam Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine voor een werksessie naar Ter Heide. Ik had hem laten weten dat ik z’n Cultuurprogramma naar m’n hand wou zetten. Ik was m’n lesje van de FRA niet vergeten. Hij voelde duidelijk aan dat ik anders niet zou meestappen in zijn Coatex verhaal. Ik haalde m’n slag thuis.

In het voorjaar terug twee korte weken voor twee zesdes Economie voor College OLV Ten Doorn in Longfaye. De workshops waren nu volledig geënt op m’n boek.

De Synectics voor SIT07, de Antwerpse scholengroep had plaats op 7 maart en was een succes. De avond nadien had de avondconferentie ‘Creatieve wisselwerking’ tbv de werkvelden Politie en Onderwijs plaats. Omdat men s’avonds in de bar maar niet uitgepraat raakte, stelde Ronny Decuyper voor dat ik een terugkomdag zou organiseren, tegen ‘Ter Heide’ kostprijs. Ik was toen zo gek om daar op in te gaan. Bram en Ronny zouden mij helpen om deze te organiseren, maar daar heb ik later weinig van gemerkt. Omdat het een dag programma zou worden, was ik wegens de doelgroep genoodzaakt die terugkomdag in de Paasvakantie te plannen.

De trainingen in Geel verliepen goed en volgden zich in een redelijk vlug tempo op. Piet Houben hield woord en kwam bij elke groep even binnen, nam de animatie voor een kwartier over terwijl hij zijn boodschap duidelijk meegaf. Die boodschap was dat ik was ingehuurd om te doen wat hij graag zou doen, maar door de omstandigheden van z’n functie niet kon doen. Door effectief de presentatie over te nemen was zijn boodschap zowat de krachtigste die ik ooit hoorde van een top manager. Hij zorgde voor de rode loper en nooit eerder heb ik mij zo gesteund geweten, want ik was werkelijk de spreekbuis van de top manager van Genzyme, Geel!

De zesde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap had plaats op 21 maart. Deze keer was Willem De Keyser gastspreker en hij behandelde de betekenis van Creatieve wisselwerking en Cruciale dialogen voor Project Management. Er hadden zich, als spin-off van de avondconferentie, een paar mensen van het werkveld Onderwijs ingeschreven. Die waren echt geïnteresseerd, maar maakten mij na de sessie duidelijk dat het, wegens de kostprijs, een éénmalige deelname betrof. Ook met het werkveld Politie had ik hetzelfde probleem.

Als spin-off van m’n inspanningen voor het werkveld Politie verzorgde ik wel een opleiding voor de federatie van Officieren van Oost-Vlaanderen in de Raadzaal van het stadhuis van Gent. Daarnaast verzorgde een pro deo opleiding tbv het management team van PZ Maldegem, met speciale aandacht voor Kernwaarden & Kernkwaliteiten.

Op vijf april had dan de ‘terugkomdag’ ten behoeve van de werkvelden Politie en Onderwijs plaats. De ganse voorbereiding én de invulling van die dag was m’n deel. Ronny Decuyper schitterde door de charmante gastheer te zijn voor zijn Politiemensen en Bram Bruggeman was spijtig genoeg slechts gedeeltelijk aanwezig. Hij gaf wel een uitstekende presentatie van de Vicieuze Cirkel. Omdat zich voor de terugkomdag nogal wat mensen uit het onderwijs, die de avondconferentie niet hadden meegemaakt, hadden inschreven, gaf ik in de voormiddag nog een uitgebreide lezing over Creative Interchange en z’n toepassing cruciale dialogen. Al met al een prachtige dag die nadien bitter weinig opleverde. Ik besloot mij niet meer te laten vangen aan ‘terugkomdagen’. Omdat bovendien een paar deelnemers ‘vergaten’ hun bijdrage (de kosten van de sublieme ‘Ter Heide’ lunch) te betalen, schoot ik er een paar honderd Euro bij in. Zeker ‘ons’ Rita was daar niet zo gelukkig mee.

De samenwerking met Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine concretiseerde zich begin april in een opleiding in de States voor Coatex Chester (South Caroline): “Culture Change”. Ik werd begeleid door Laurent Kaufmann, de Veiligheidsdirecteur van Coatex. Eerst was het management team aan de beurt. De plant manager was een Indiër. M’n Indisch openingsverhaal werd uitzonderlijk gesmaakt. Nadien volgde nog een ‘train the trainer’ opleiding voor het veiligheidsteam van Coatex Chester.

Ik startte in april ook met het schrijven van columns op m’n blogwebsite. De eerste uitgebreide column behandelde het verhaal “De Kip & de Arend”. Yasmine Vanavermaete Korpschef van PZ Maldegem huurde mij in om een voormiddagsessie tbv van de Korpschefs van Oost-Vlaanderen te verzorgen. Die had plaats op 15 mei. Wienerberger vroeg en kreeg nog een bijkomende Train The Trainer opleiding.

Dirk Vandenberghe en Inge Maes vroegen mij hen te begeleiden bij de volgende stap in hun veranderingsproces. De stappen Techniek en Organisatie waren nu voldoende geïmplementeerd, dit met o. m. de hulp van ‘de Mooij & Devink’ van o.m. Karel de Mooij. Nu waren ze klaar voor het derde paradigma (Gedrag). Niettegenstaande ze ook dachten aan het STOP programma van Dupont (Karel is onder meer een oudgediende van Dupont de Nemours en Walter Guns had in het verleden goede ervaringen met dit programma), kozen ze uiteindelijk voor mijn specifieke BBS aanpak met cascade opleiding.

Ik verwachtte veel van de zevende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap op 30 mei. Ik had Jan Bommerez kunnen strikken voor een volle dag rond Flow. Tot mijn grote verbazing waren er heel weinig inschrijvingen. Ik had eerlijk gezegd een stormloop verwacht, gezien de goede reputatie van Jan Bommerez. Uiteindelijk waren er slechts acht deelnemers waaronder Inge Maes, Bram Bruggeman, Paul Olivier, Christophe Van de Voorde en Frank Van Oorschot en een paar mensen die echt voor Jan waren gekomen. De sessie werd meesterlijk gegeven door Jan Bommerez, toch vond ik hem nogal afstandelijk en bereikten we die dag niet de sfeer en de warmte die we tijdens die bijeenkomsten gewoon waren geworden.

Begin juni was het tweede bedrijf van het Coatex drieluik aan de beurt. Die keer in Nederland (Moerdijk). Ook daar was Laurent Kaufmann aanwezig en ontmoette ik voor de eerste keer Patrick Baud, de perfect Nederlands sprekende Franse Plant Manager. De eerste dag werd besteed aan de opleiding van de Veiligheidsman, Alex Marcus en z’n medewerker voor het in cascade doorgeven van de boodschap en de tweede dag was de opleiding van het Hoger Management van Coatex Nederland gepland.

Rond die tijd kwam Guy Berat naar België. Hij verbleef bij vrienden in het Gentse en ik haalde hem daar op voor een boeiend gesprek ‘ten huize van’. Ik gaf hem een exemplaar van ‘Cruciale dialogen’ mee.

Medio juni had de misschien wel laatste verplaatsing naar Pirdop (Bulgarije), met workshops en train the trainer sessies rond RCA en Geplande Inspecties, plaats. Ik verbleef deze keer in een klein lokaal hotelletje en had op een avond een Skype sessie met kleindochter Eloïse, die ’s anderendaags examens over ‘driehoeken’ had en een ooVoo gesprek met Charlie. Die week had ik ook verschillende interviews.

Dat voorjaar had ik ook lunch meetings met mensen die ik daartoe voor een stevige babbel uitnodigde. In mei met Eddy Van Daele, korpschef van PZ De Houtsche en in juni met Frank Van Massenhove, Hoofd van de FOD Sociale Zekerheid.

Een voorbereidend gesprek voor een tweedaagse tbv alle Plant Managers en Veiligheidsmensen van VPK had plaats in Ter Heide met Richard Lancaster, Veiligheidsmanager van de groep en Wim De Keulenaer, veiligheidsmanager van VPK Papier in Oudegem. Een paar dagen nadien werd voor het management van VPK Papier een afrondende veiligheidsdag georganiseerd in Novotel Gent. Plant Manager Wim Naessens nam die dag, zoals voorzien het voortouw. Hij deed dit uitstekend en hij was gelanceerd! De verdere opleidingen zou hij zelf verzorgen.

Het HSE Culture opleidingsprogramma voor Genzyme Geel werd afgewerkt met een elfde bijkomende sessie eind juni. Ondertussen was Piet Houben gepromoveerd binnen Genzyme en als plant manager vervangen door Jo Dalle.

Het nieuwe project voor Metallo, Beerse startte op 27 juni met een introductie van onze aanpak en dus een zoektocht naar sponsors binnen het Top Management. Onze Cascade aanpak werd goedgekeurd en gefinaliseerd. Dit laatste in samenwerking met Inge Maes en Walter Guns.

In juli was het derde bedrijf van Coatex aan de beurt. Dit keer een verplaatsing naar China (Changsu). Ik ontmoette daar terug Laurent Kaufmann en het was wel een heel kort en heftig programma. Ik vertrek na 50 uur op Chinese bodem terug met dezelfde crew (die twee dagen vrijaf had in Shanghai). Gedurende die twee dagen verzorgde ik het ‘klassiek programma’: nog maar net toegekomen startte ik de ‘train the trainer’ sessie met de HSEQ Manager J. Wang en de tweede dag een Safety Culture training met onder meer de General Manager van Asia Pacific Coatex Group, Olivier Richet. Daarmee was de opdracht voor Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine met succes afgerond.

Na heel wat getreuzel stuurde m’n huisdokter Dirk Bafort mij – op m’n nadrukkelijk aandringen en na vier maanden darmklachten – door naar een inwendige specialist, dr. Bruno Vermeersch. Op 19 augustus duurde het welgeteld een minuut om een joekel van een gezwel via endoscopie in beeld te brengen. Bruno stelde mij gerust: “er is nog niets zeker” en schreef wel een serie tests voor. Ik wist wel beter en Bruno vroeg mij om geduldig het verdict van 3 september af te wachten; dan zouden alle puzzelstukjes samenvallen. Op 3 september hoorde ik wat eigenlijk al maanden met ‘innerlijke zekerheid’ (een term die ik geleefd had van Paul de Blot SJ) wist: darmkanker; nog niet uitgezaaid, edoch bijna! Nu ging alles in een stroom versnelling: twee dagen nadien werd een port-a-cath geplaatst en een combinatie van chemo sessies en bestralingen in het vooruitzicht gesteld. Doel was het terugdringen en verkleinen van de tumor. Daarna zou een operatief ingrijpen volgen. Gezien de plaats van de tumor was een permanente stoma meer dan waarschijnlijk. Ik stelde de twee klanten waarvoor ik opdrachten lopende had op de hoogte: Metallo en VPK.

De achtste bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap was best wel uniek. Niet door het aantal deelnemers (terug zestien deelnemers, wel een verdubbeling van het vorige aantal; de sessie met Jan Bommerez). Ook niet door het thema: m’n stokpaardje: “Het nakende vierde paradigma in veiligheidszorg”, met lezingen over het verschil tussen awareness en consciousness, de kracht van kwetsbaarheid (Brené Brown), het fundamentele verschil tussen het derde en het vierde paradigma: ‘van buiten naar binnen’ vs ‘van binnen naar buiten’ en het nieuwe leiderschap: ‘The Process is the Leader’. Het was voornamelijk uniek omdat ik op het eind een sabbatjaar aankondigde en de reden daarvan summier uit de doeken deed. Alleen Inge Maes was op de hoogte, maar de andere deelnemers waaronder Patrick Baud, Yves Berghmans, Albert Boskma, Karel de Mooij, Jean Godts, Walter Guns, Luc Royens, Ronny Vandelanootte, Christophe Van de Voorde en Irene van Peperstraeten waren sprakeloos. Zelf zal ik nooit de tranen in de ogen van Charles Petré vergeten. Ik gaf wel met stelligheid mee dat ik in het najaar zeker de reeks zou hervatten.

De dag nadien was m’n eerste bezoek aan St. Jan Brugge voor de voorbereiding van de bestraling en aansluitende chirurgische ingreep. Dr. Geertrui De Meester, hoofd van de dienst radiotherapie, ontving ons hartelijk en bleek onverzettelijk. Ze laste nog een bijkomend onderzoek (endo-echografie) in en legde het consult met chirurg dr. Tom Ferryn vast. Bruno Vermeersch had de info – dat ik voor Tom reeds gekozen had – niet aan St. Jan doorgegeven. Geertrui was voornamelijk onverzettelijk wat de start van bestralingen betrof. Ik wou die een week uitstellen in verband met de tweedaagse voor VPK, maar daar kon volgens haar geen sprake van zijn. We waren nu al te laat! Als compromis wou ze wel de bestraling voor die twee dagen plaatsen om acht uur, nadien zou ik terugvallen op het schema dat ze eerst had voorgesteld. Het eerste consult met dr. Feryn had plaats op 17 september. Op 23 september werden zowel de chemo therapie als de radio therapie (5 weken @ 5 sessies/week) gestart.

24 september was de eerste dag van de internationale opleiding voor VPK: “Behavioral Based Safety” voor een eerste groep managers en veiligheidschefs van verschillende vestigingen van VPK. Richard Lancaster was zeer opgetogen over m’n prestatie (inhoud en de manier waarop) en z’n chef, de VP die ook Safety op groepsniveau onder z’n verantwoordelijkheden had, was erkentelijk dat ik die opdracht in gegeven omstandigheden had uitgevoerd. Ook de volgende dag verliep uitstekend: eerst naar Brugge St. Jan, dan vliegensvlug naar Aalst en daar om half tien starten met de tweede groep. Ook die sessie was een succes!

Ondertussen was het schenken van een exemplaar van m’n boek aan diegenen die mij tijdens m’n traject (chemo-radio-chirurgie-nazorg) bijstonden een gewoonte aan het worden. Ook was het zo dat ik na het verdict besloten had zelf m’n boek van binnenuit te beleven; dus in cruciale dialoog te gaan met mezelf en m’n ziekte. Het dient gezegd, het is een prachtig boek dat mij énorm geholpen heeft tijdens die periode. Ik leerde onzekerheid te omarmen.

Door een succesvolle ‘cruciale dialoog’ kon ik bekomen dat ik in de maand oktober om tien uur kon bestraald worden in Brugge. Daardoor kon ik op sommige namiddagen in Metallo zijn voor het vastgelegde opleidingsprogramma. Dit programma diende wel in dagdelen gesplitst. Ik werd steeds om 1300 uur door Inge Maes ‘opgevangen’. Dus op 8 oktober was ik ’s morgens in Brugge en animeerde ik ‘s namiddags in Beerse een halve dag ‘Creatieve wisselwerking’ tbv een eerste groep managers. Op de eerste sessie tekenden zowel de HR directeur Jan De Clerck als de Productie directeur Bert Coletti present. Op 15 oktober, hetzelfde schema met deel 2 van de sessie ‘Cruciale dialogen’ en een slotwoord door CEO Dirk Vandenberghe. De tweede groep managers van Metallo Beerse waren aan de beurt op 17 en 22 oktober. Al met al verliepen deze opleidingen uitstekend.

Op 25 oktober werd de laatste bestraling (#25) afgewerkt en had ik een consult met dr. Geertrui De Meester. De ooVoo sessies met Charlie e.a. gingen onveranderd door. Ik had de groep die om de twee weken samenkwam ‘Charlie’s Eagles’ gedoopt. En tweewekelijks had ik ook een Skype gesprek met Guy Bérat.

Op vijf november startten de ‘Train The Trainer’ sessies “Cruciale dialogen op de werkplek” bij Metallo in Beerse. De chemo en radiotherapie sessies waren afgerond, dus dit werd terug een dagprogramma.

Ondertussen waren het voorwoord en de introductie van m’n boek in het Frans vertaald en herwerkt door Guy Berat en startte ik met de vertaling van hoofdstuk 1.

Op 20 november was er een consult met dr. Tom Feryn. Daar waar dr. Bruno Vermeersch nog een sprankeltje hoop liet, was het verdict van Tom duidelijk: het zou een amputatie van de sluitspier worden met permanente stoma. De tumor zelf was wel degelijk ‘praktisch’ verdwenen, edoch Tom’s wijsvinger was iets langer dan die van Bruno … De chirurgische ingreep werd vastgelegd op vrijdag 13 december 2013. Ik zei dr. Feryn dat ik nog van geluk mocht spreken dat er maar twaalf maanden in een jaar waren, want dat hij anders zeker voor 13/13/13 was gegaan. Tom, die een goed gevoel voor humor heeft, kon er mee lachen. Ik gaf hem die dag ook een exemplaar van m’n boek.

Op 3 december hadden we een afrondende dag met de trainers van Metallo Beerse. Nadien volgde een bespreking met Inge en Walter die de opleiding van de directie en de diensthoofden voor hun rekening zouden nemen.

Op 12 december vertrok ik voor de rest van de maand naar een mooie kamer op verpleeg eenheid 35 van St. Jan Brugge. De operatie ,die eerst voorzien was voor ‘s anderendaags twintig voor negen, werd verplaatst naar 15 uur. Dr. Feryn meldde me dit in de loop van de namiddag. Ik wees hem erop dat ‘s morgens de hoofdverpleegster een ander uur had gemeld opgegeven. Tom vroeg mij wat ik verkoos: een operatie om 840 uur, waarbij hij onder druk stond om voor 1400 klaar te zijn of een operatie om 1500 uur, waarbij hij rustig kon werken tot zelfs voorbij 2000 uur; want er waren dan geen wachtenden na mij. Ik kon zijn keuze volmondig bijtreden.

De dag nadien werkte ik de vertaling van hoofdstuk 1 van m’n boek af. Ik had net de mail met bijlage aan Guy Bérat gestuurd toen de vervoerdienst mij kwam halen om mij naar het OK te brengen… en dat was, wat mij betrof, OK!

 

 

2006 startte met een Kick-off meeting van het project “Beyond Loss Control 2006: Le Comportement” van Total Belgium waar we samenwerkten met directeur veiligheid, Patrick Simons, diens adjunct Roland Van Laere en een Frans consultant, Alain Lejeau. Patrick ging voor een eigen product dat hij samen met Alain en mezelf wou creëren. Doorheen het ganse jaar werd aan dit project – dat in feite een drieluik was – gewerkt. In het eerste luik werd naar de oorzaken en de remedies van ongevallen binnen Total Belgium gezocht. Door een enquête bureau werd ook een telefonische bevraging van Total Belgium medewerkers gedaan. Daarenboven heel wat bezoeken aan depots en TB stations en interviews met werknemers aldaar om een beeld te krijgen van de huidige situatie. Het project deed me veel denken aan het ‘3D’ project van de hoofdzetel van Total (zie hoger – 3e Professionele leven, Deel II). Uit dit alles diende een nieuwe aanpak te worden gepuurd. Ik vond het een hele uitdaging.

Ook volgende nieuwe projecten werden gestart: Oiltanking Antwerpen (een tweedaagse ‘Cruciale dialogen’ tbv directie), Daikin Oostende (Veiligheid van binnen uit), Decosteel (Optimalisatie Veilig Gedrag), Arteco (Optimalisatie Veilig gedrag), Tailored Blank Arcelor groep (OHSAS project in samenwerking met BVQI), Umicore France (Usine de Viviez), Taminco (Veiligheid is een waarde!), TiB Gent (Beyond VCA). Andere projecten werden verder gezet zoals bij Eternit, TPE en FAO (2 daagse Incidentenanalyse) en de TRA (Loss Control drie daagse).

De langverwachte APSYS aanpak startte met een drie tal dagen interviews van medewerkers van de Total Raffinaderij Antwerpen, nadien een pilot sessie voor het Uitgebreid Directie Comité. Het project werd TGV (Total Gedrag voor Veiligheid) gedoopt, het zou over twee jaar lopen.

Het jarenlange werken aan hoog tempo begon zijn tol te eisen. Ik besliste om meer nachtrust in te bouwen… Het was, achteraf bekeken, een eerste signaal van wat later een burn-out en nog later een diepe depressie zou worden. Toen dacht ik dat een paar uur meer nachtrust de oplossing zou zijn. Door deze situatie besliste ik noodgedwongen het ‘fine tunen’ van het Cruciale Dialogen Model en het schrijven van de opvolger van ‘Creatieve wisselwerking’, die ik al ‘Cruciale dialogen’ had gedoopt, op ‘the back burner’ te plaatsen.

In het voorjaar, met voorbereidende presentaties in de school zelf, twee dagen causerieën voor zesdes van het college OLV Ten Doorn in Longfaye en een volle week Rasen (Italië). In Rasen verzorgde ik in totaal zeven causerieën. Dit was te veel van het goede en ik informeerde Dirk Onghenae dat hij voor het volgend jaar niet meer op mij kon rekenen. “Trop is teveel en teveel is trop” beweerde Van den Boeynants ooit.

Toch werden dat voorjaar oudere beloftes ingelost: een workshop voor het Provinciaal Veiligheidsinstuut congres in Malle: “Evolutie van een Loss Control naar een Welzijnscultuur.” en een Key Note presentatie voor de Kamer Van Koophandel in Hasselt: “Hoe onveilig gewoontegedrag ombuigen?”

Begin maart startte het eigenlijke TGV project voor de TRA. Na de interviews waren twee modules van de aanpak van Pierre-Yves (Routine en gebrek aan proactiviteit) weerhouden voor de opleidingen van het jaar 2006. Eerst waren de leidinggevenden aan de beurt: vier dag sessies in relatief grote groepen . Mensen waren verrast wegens de bottom-up aanpak en hadden nogal wat kritiek op het verdere programma wat de opleiding van ploegmensen betrof (op zaterdag/zondag omdat dan de ploegen voltallig waren – een spin off van het premiesysteem…). Het feit dat Jean Marc Sohier, die de introductie gaf, nog steeds verre van populair was, gaf aanleiding tot heel wat ‘pispaal’ reacties gedurende deze opleidingen. Ondertussen was het duidelijk dat het positief effect van ‘Seneffe’ volledig teniet was gegaan.

Het laatste gesprek acquisitiegesprek bij de TRN in Vlissingen verliep stroef, zoals ik had voorzien. Zij zouden enkel de kersen uit de APSYS pap halen om hun eigen product te verbeteren. Pierre-Yves was verrast door de ‘zuinigheid’ van de Zeeuws-Vlamingen. Ik niet, ‘ons’ Rita is per slot van rekening een Zeeuwse, en bovendien lag het ook aan de ‘van buiten naar binnen’ aanpak: a) van het product zelf en b) van de Parijse hoofdzetel die aandrong om APSYS onder de arm te nemen.

In het kader van het TBA “OHSAS-Cornerstones’ project werd een tweedaagse opleiding door ons gegeven rond dit thema met een internationaal gezelschap waaronder twee waarnemers en drie BVQI mensen, die later de verschillende TBA bedrijven zouden auditen. Het begon mij te dagen dat BVQI het project zou ‘inpikken’. Ik rouwde daar echt niet om, mede omdat het een typisch project was van m’n tweede professionele leven.

Voor de Bussiness Unit Bâtiment van Umicore werd in april in hun fabriek van Viviez gedurende twee dagen interviews afgenomen teneinde de huidige cultuur te kunnen schetsen. Onze visie werd in mei aan de directie voorgesteld. Die directie had ook andere consultants gevraagd een voorstel te doen mbt een programma rond gedragsverandering. Onze insteek ‘van binnen naar buiten’ en met eerst gedragsverandering van (hoger) leidinggevenden zelf, wordt maar matig gesmaakt, is mijn indruk. Het is wel de invulling waarvoor ik in m’n derde professionele leven had gekozen. In juni zou het verdict vallen. Mijn intuïtie vertelde mij dat deze opdracht mij niet zou toekomen en die bedroog mij ook die keer niet.

De TGV sessies voor uitvoerenden verliepen nog moeizamer dan ik had verwacht. Jean-Marc Sohier had gekozen voor Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine’s aanpak omdat die nogal sterk met de vinger naar het gedrag van de uitvoerenden wees. De reacties van de uitvoerenden tijdens de sessies logen er niet om. Ook zij hadden verhalen die het gedrag van leidinggevenden en niet in het minst van Jean-Marc Sohier zelf, in een niet zo gunstig daglicht plaatsten. De opleidingen van de operators gingen uiteindelijk op een zondagen door, die van de onderhoudsmensen op weekdagen.

Het contrast tussen eigen opleidingen die hetzelfde thema behandelden (Optimalisatie Veilig Gedrag), edoch met een introductie tot cruciale dialoog, en de format van APSYS (PY Fichet-Clairfontaine) werd duidelijk bij de opleiding voor SEPPIC en eigenlijk nog meer bij Decosteel.

Een nieuwe opdracht voor Arkema Lavera kwam letterlijk uit de lucht vallen. Patrick Abadie wou het ISRS gebeuren nieuw leven inblazen. De Parijse directie had namelijk de eis van het behalen van het niveau 8 in het vooruitzicht gesteld en m’n eerste opdracht was de zogenaamde ‘element managers’ bij te spijkeren en te motiveren. Teneinde deze hun opdracht binnen het ISRS gebeuren terug ter harte zouden nemen. Hoewel de vraag gekoppeld was aan een product uit m’n tweede Professionele leven, aanvaardde ik toch de opdracht. Patrick en ik zaten op dezelfde golflengte en hij wou geen andere deze moeilijke opdracht laten uitvoeren. Ik besloot zijn vertrouwen niet te beschamen. Ik maakte hem wel duidelijk dat excentrieke motivatie niet werkt!

In mei werd ik gevraagd om een workshop te begeleiden in Malaga voor de groep ‘Oiltanking’. Dit was een spin-off van m’n opleidingen “Cruciale dialogen op de werkvloer” in Antwerpen.

In juni nieuwe opdrachten tbv Antwerpen Degussa: ‘Incidentenanalyse’. Dit waren een tiental cursussen van een dagdeel. Daarnaast ook een tweedaagse Loss Control voor FAO en het eerste gedeelte van een base line audit voor Arkema Lavéra. Die laatste bracht aan het licht dat het ISRS gebeuren als een kaartenhuisje in elkaar was gezakt en dus opnieuw diende opgebouwd te worden. Ik begreep waarom Patrick mij met die opdracht vereerd had. In oktober zou het tweede gedeelte volgen. We hoopten dat sommige elementen gedurende de zomer heropgestart zouden worden.

Begin juli was het eerste gedeelte van het Total Belgium project afgewerkt en werden meerdere dagen besteed aan het verwerken van alle verzamelde data. Dit met een werkgroep bestaande uit Total Belgium Managers (vier) en twee consultants (Lejeau en mezelf). Een hele klus en ik voelde dat ik bijna op m’n tandvlees zat. De opdracht werd door Patrick Simons als volgt gedefinieerd: “Définir des principes de base d’outils pédagogiques en matière de comportement pour les employés en stations et dépôts.” Het zou dus een product worden van het derde paradigma in Veiligheid. Aan mij om er voor te zorgen dat het een ‘van binnen naar buiten’ aanpak zou worden.

Hoewel bekaf stond er nog voor het verlof een uitzonderlijke tweedaagse op het programma t.b.v. McBride Etaimpuis. Patrick Vanderstichel, die ik kende van Yplon/McBride Ieper, was daar als Plant Manager terecht gekomen en had mij gevraagd een tweedaagse “Dialogues Significatif” te animeren. Gedurende die tweedaagse werd er gedurende de tweede dag uitvoerig gebruik gemaakt van de brainstormingsmethodiek van Synectics, die ik van Charlie Palmgren had geleerd en die ook beschreven is in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’.

Philippe Miclotte, opvolger van Kris Notebaert, had samen met Dirk Vandenberghe beslist om alle TBA plants door BVQI te laten auditen volgens de OHSAS norm. Gezien het ganse Veiligheidshandboek, op vraag van Dirk, was opgebouwd met behulp van zijn (Decosteel) Cornerstones, diende die hertaald te worden naar die norm. Omdat ik zowat alle veiligheidssystemen kon uitschrijven volgens alle toen bestaande normen, vroeg Philippe mij die vertaalslag gedurende het verlof te maken.

Bij Decosteel Geel werd het stuurcomité ‘Veilig gedrag’ opgenomen in hun TPM gebeuren, wat ik zeer zinvol vond. Alle lopende transformatieprocessen in een bedrijf dienen opgevolgd te worden door één stuurcomité en dit ‘van binnen uit’. Decosteel bewezen de managers eens te meer – zelfs nu Dirk Vandenberghe Decosteel ingeruild had voor TBA – dat ze de boodschap niet alleen begrepen hadden maar ook beleefden. Ooit was ik door Dirk ingehaald om op twee jaar de ongevallencijfers van z’n bedrijf te halveren. Door zich vast te bijten in de materie was Dirk er met z’n mensen in geslaagd om ‘zero’ te behalen. Omdat Dirk naast de know-how ook de passie had doorgegeven, heeft dit bedrijf meer dan tien jaar geen enkel ongeval met werkverlet gehad.

In die zomer kwam Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine voor een week naar Lembeke om samen een synthese te maken van de sensibilisatiefase en een voorstel te doen voor de operationele fase van het project Total Gedrag door Veiligheid (TGV). Hoewel de naam doet vermoeden dat het een sneltreinvaart zou lopen, was de realiteit helemaal anders. De arenden hadden lood in de vleugels. Ook werd met Pierre-Yves m’n voor zijn rekening uit te voeren prestatie in Polen voor een afdeling van Rhodia doorgenomen. Ten slotte werd hem inzicht gegeven in onze Synerchange International aanpak van de transformatie van gedrag. Op het einde van de week hadden we een vergadering met de CoPil (Comité de Pilotage) van de TRA.

Begin augustus hadden we een werkvergadering in Brussel bij Total Belgium met Alain Lejeu, Patrick Simons en Roland Van Laere om de acties na de studie te bespreken. Met zowat alles dat ik voorstelde ging Alain akkoord, daardoor schoot de vergadering goed op. Patrick Simons was bang dat ik ‘te ver zou gaan’ en maakte me diets dat ze ‘simpele tools’ nodig hadden. Deze modules werden uiteindelijk op 22 augustus voorgesteld. Naast een introductie module, die door Alain Lejeau was uitgewerkt, werden alle andere (angst in de organisatie, haast, het niet onderkennen van het risico, kritieke taak analyse, routine en gedrag op de werkvloer) door mij gecreëerd.

Ook in die maand werd er (eindelijk) gestart met het uitrollen van het APSYS programma bij TRN (Total Raffinaderij Antwerpen) en dus met het afnemen van een serie interviews.

Eind die maand trokken we dan naar Gorzow (Polen) voor een twee daagse training HSE Leadership bij Rhodia Polen en een ééndaagse ‘Behavioral Contacts’ opleiding met een goede dosis Cruciale Dialogen elementen. Die driedaagse kreeg een uiterst goede evaluatie. Een Franse observator, de heer Laurent, van Rhodia France bleek een adjunct te zijn van Jean-Pierre Perrez, die ik z’n twintig jaar eerder wegwijs in Rieme had gemaakt toen hij daar als onderdirecteur terecht gekomen was in het begin van z’n carrière.

Begin september werden gedurende een tweedaagse alle modules voorgesteld aan het stuurcomité van Total Belgium, dat voor de gelegenheid aangevuld was met een zestal managers van tankstations en dépôts. De modules werden gevalideerd en zouden nadien uitgerold worden door leden van het stuurcomité. Daartoe werden in september nog coaching en opleidingsdagen verzorgd (twee modules per dag).

De klassieke Loss Control opleidingen voor de TRA werden in september verstrekt. Daarenboven werden naast de APSYS modules, waarvan de opleidingen na de zomermaanden hervatten, ook bijkomende opleidingen ‘TGV-facilitatoren’ ontwikkeld en gegeven.

FAO hield het bij een tweedaagse ‘Incidentenonderzoek’ en een tweedaagse ‘Loss Control’.

In oktober gaf het tweede gedeelte van de base line ISRS audit in Arkema Lavéra geen echt beter beeld te zien. De resultaten van de audit gaven aan dat er de komende twee jaar veel werk aan de winkel zou zijn, indien men het door de groepsdirectie gewenste niveau wou halen. Dit niveau werd gekenmerkt door 8/8/8: niveau 8 in de 8ste maand van 2008.

Voor Daikin ontwikkelden we een nieuw programma voor hun ‘engineers’: “Veiligheid van binnenuit II”. Dit programma werd vijfmaal gegeven.

Het APSYS programma ondervond in TRN nogal wat weerstand, wat ik overigens had voorspeld. Een opleiding van de facilitatoren “Optimaliseren veilig gedrag’ zou daar wat verandering dienen in te brengen. De opleidingen naar de werknemers toe zouden door eigen mensen (de ‘facilitatoren’) verstrekt worden.

Naast de tankstations en dépôts was het smeerolie bedrijf van Total Belgium vragende partij mbt een aangepaste ‘Optimalisatie Veilig Gedrag’ opleiding. Die opleidingen verliepen in een heel goede sfeer. Het werd al duidelijk dat de Hiërarchische lijn opzag tegen het bijkomend werk. Mensen aanspreken op hun gedrag werd nog steeds gezien als ‘bijkomend werk’ …

Van hun kant werden de modules van Total Belgium na wat testruns gefinaliseerd, er werd ook beslist om een nieuwe module ‘Dialoog’ toe te voegen. Het totaal pakket had daardoor een stevig ‘van binnen naar buiten gehalte’, wat niet kon gezegd worden van de APSYS aanpak.

Electrabel Oost werd een nieuwe klant. Na de opleiding voor de Onderhoudsgroep van Oost-Vlaanderen waren zij vragende partij voor een opleiding Optimalisatie Veilig Gedrag. Er werd een pilot opleiding gegeven ten behoeve van het Top Management, waarna zou worden beslist of er met mij zou worden doorgegaan.

Voor alle bedrijven van Tailored Blank Arcelor werd in Luik een tweedaagse verzorgd in de Holiday Inn met presentaties van de actieplannen van de verschillende vestigingen. De mix ‘Ohsas-Cornerstones’ was een feit en het werd ook duidelijk, gezien de verschuiving naar OHSAS 18001 en het daar aan gekoppeld audit gebeuren dat de consultant voor de toekomst het auditing bedrijf zou worden. Dus zou BVQI geleidelijk mijn rol overnemen. Voorlopig bleven we nog wel eendaagse opleidingen geven voor de Hiërarchisch lijn van de Belgische vestiging in Genk. Ook werden de cornerstones uitgebreid en terug gestroomlijnd met het OHSAS gebeuren. Dit dossier werd afgewerkt op de laatste dag van het jaar.

Voor de directie van Total Belgium werd een presentatie ivm de kracht van de diversiteit gegeven en voor Taminco ‘najaarworkshops’ rond de jaaractieplannen van 2007.

Onze inspanningen voor Oiltanking leidden in december tot een serie opleidingen “Veilig gedrag op de Werkplek” en op het einde daarvan werd beslist in 2007 door te gaan met het project.

De dertig, wel heel moeilijke sessies, TGV voor de TRA werden gevolgd door een viertal sessies voor het effectief voeren van TGV contacten, de stap voor het effectief toepassen van de kennis op het terrein. Ook hier bleek duidelijk dat er heel wat weerstand tegen de verandering was. Operators zagen er tegen op om collega’s over hun gedrag aan te spreken en nog meer om e.e.a. vast te leggen. “Wij zijn de politie niet!” was hun boodschap! De eerste serie opleidingen (30) in de TRA werd geëvalueerd door de stuurgroep TGV met onder meer Jean-Marc Sohier en Paul Vermeiren. Er werd beslist, niettegenstaande de negatieve sfeer en aversie voor het project door de basis toch met de tweede serie (twee nieuwe modules) door te gaan in 2007, edoch wegens de voorziene onderhoudsstilstanden zouden die plaats vinden vanaf september 2007.

 

2007 startte met opleidingen: voor Arteco op vraag van Plant Manager Geer De Waele (een divisie van Total Belgium) “Risicobeheersing door Optimalisatie van Veilig Gedrag”, een dag herbezinning voor het management van Eternit: “Back to Basics – Value Based Safety’ en met een opleiding voor de laatste groep observatoren in het TGV programma bij de TRA.

TRN werd verder ondersteund met onze inbreng in de module ‘Haast’.

Patrick Simons (Total Belgium) was nu vragende partij om opleidingen te verzorgen in een afgeleid programma van het ISRS voor kleinere bedrijven: I3SRS. Dit was dus een terugkeer naar m’n tweede leven en dit viel tegen: veel te theoretisch en te statisch, toch kreeg ik goede evaluaties van de deelnemer

FAO een klassieke tweedaagse ‘Loss Control” met inbreng van een Dialoog gedeelte.

Voor rekening van Arkema Lavéra werd op uitdrukkelijke vraag van Patrick Adabie een ouderwetse ‘audit à blanc’ doorgevoerd. Daaruit bleek dat men jaren verzuimd had basisopleiding in Loss Control te voorzien, dus… werden we gevraagd om meerdere tweedaagse ISRS sessies te verzorgen. De Frank Bird tactiek bleek nog steeds te werken. Ze vroegen bij DNV een offerte aan en … kozen uiteindelijk voor mij. Ik aanvaardde de opdracht met ‘mixed feelings’. Vooral omdat het lastenboek van de opleiding, opgelegd door DNV, bol stond van theoretische uiteenzettingen. De recente ervaringen bij Total Belgium (I3SRS) leerden mij dat ISRS cursussen, waarvan het lastenboek door het systeem zelf is vastgelegd, per definitie nogal saai zijn wegens te weinig interactie en mogelijkheid tot oefenen. Die cursussen zijn zelfs stukken saaier dan deze die ik in m’n tweede leven zelf gaf binnen het ISRS gebeuren. Dit kwam omdat ik toen meer vrijheidsgraden had. Nu werden we geleefd door het oude Loss Control paradigma dat DNV nog aankleefde. Dit bleek uiteindelijk niet goed te zijn voor mijn gezondheid…

Voor Filiep Spriet van ESP gaven we in Geel onze opleiding “Veiligheid & Gedrag”: zes dagsessies en het gedragsprogramma bij Oiltanking Antwerpen – vergaderingen met de stuurgroep en tien groepen uitvoerenden – werd voortgezegd. Door de stuurgroep werd het belang van dialoog in het kader van gedragsverandering ingezien en er werd me gevraagd een bijkomende reeks opleidingen ‘Cruciale dialogen’ te geven.

Ook de Electrabel Oost opleidingen “Safety Behavior” werden hervat. Dit zijn half daagse opleidingen rond twee modules ‘haast’ en ‘het niet doorgeven van informatie’ met als cases: ‘The herald of Free Entreprise” en ‘Piper Alpha”. Geïnspireerd door de aanpak van APSYS (Pierre-Yves Fichet-Clairefontaine), voegden we er heel wat elementen van creatieve wisselwerking in het algemeen en cruciale dialogen in het bijzonder aan toe. Die opleidingen sloegen heel wat beter aan dan de opleidingen die ik diende te geven bij Total Raffinaderij Antwerpen, waar de ‘pure’ APSYS aanpak regel was. Toch bleven de werknemers argwanend en zagen ze ook binnen Electrabel vooral de ‘van buiten naar binnen’ aanpak, en dat zorgde voor ‘het zwarte gat’ en nogal wat wrevel. In totaal werden er een 30 sessies gegeven in Vilvoorde, Mol, Langerlo en Kallo. Die werden van redelijk goed tot zeer goed geëvalueerd.

Voor Total Belgium begeleiden we terug de analyse van de gebeurde ongevallen in het jaar 2006.

De tweedaagse opleidingen voor het kader van Arkema Lavera met als doel het volgend jaar niveau 8 te halen verliepen zoals ik voorzien en gevreesd had. Het was een uiterst moeilijk opgelegd programma. Ik moest alles uit de kast halen om het nog behapbaar te maken voor de cursisten. De evaluaties van de cursussen, in totaal twaalf tweedaagse, waren daardoor relatief goed. Hotel Paradou in Sausset-les-pins was voor de zoveelste keer m’n thuisbasis en ik ging er hoe langer hoe vroeger onder de wol. Dit om die zeer moeilijke opleiding toch correct te kunnen afwerken. Dat het ook een teken was van een burn-out wou ik niet inzien, laat staan toegeven.

Op vraag van Freddy Ginneberge werd voor McBride Ieper werd een thema avond “Dialoog als basis voor goed leiderschap” geanimeerd.

Grégory Declercq (AW Europe) was vragende partij voor een veiligheidsopleiding voor het Hoger Management, nadien zou beslist worden of die opleiding cascade gewijs zou verder gezet worden. Die opleiding werd na die van de directie herhaald voor de zogenaamde ‘deputy managers’.

Voor Electrabel West animeerden we een probleemoplossing sessie met behulp van de methodiek afgeleid van de Synectics methode met Creative Interchange elementen. Dit was zo’n succes dat ook door Electrabel West een aangepast ‘Behavior’ programma in het vooruitzicht werd gesteld.

Jean-Marc Sohier zag mij voor de tweede serie APSYS opleidingen, waarvan de data reeds in het voorjaar door Paul Vermeiren waren geconfirmeerd en dus in mijn agenda vastgelegd, ‘plots’ niet meer zitten. Dit werd mij in een ‘sec’ telefoongesprek door Paul gemeld. Doordat ik achter het stuur van m’n wagen zat, kon geen diepgaande dialoog over het waarom worden gevoerd. Mijn interpretatie was dat mijn gewoonte van ‘het authentiek overbrengen van de gevoelens van de deelnemers aan Paul en Jean-Marc’ uiteindelijk toch in het verkeerde keelgat waren geschoten. Een gesprek met Paul Vermeiren later in de maand in Sausset-les-Pins (Lavéra), dat ik met moeite toegezegd kreeg, leerde mij dat de officiële versie was dat het een beslissing betrof van het Comité de Pilotage. Nu ja, met een ‘command&control’ baas pure sang, werd het mij direct duidelijk. Toch bleef ik de manier waarop ondermaats vinden en dat raakte me meer dan dat ik wou toegeven. Nadien is gebleken dat ik daardoor ook een soort ‘persona non grata’ geworden was. Het herhaaldelijk melden van het zelfde slechte nieuws aan iemand die er niet in slaagt z’n gedrag te veranderen, kan inderdaad rare gevolgen hebben. Voornamelijk wanneer die iemand het voor het zeggen heeft. Nu, heel verwonderd was ik niet, wel midscheeps geraakt.

Jef Soetewey van Total Belgium Lubricants Ertvelde was dan weer vragende partij voor een vijftal tweedaagse Basis Loss Control cursussen ter voorbereiding van hun DNV ISRS audit dat jaar. Ze doen terug beroep op mij omdat de opleidingen van DNV geen voldoening geven wegens niet vernieuwend. Voor Total Belgium (dépots & tankstations) verzorgde ik een aangepaste “Arbre des Causes” opleiding;

Jef Teugels (Eternit) van z’n kant had een nieuwe eendaagse cursus aangevraagd voor het meestergast niveau met als thema “Hoe betrokkenheid en motivatie inzake veiligheid verhogen?”

De zomer van 2007 stond in het teken van het opladen van m’n batterijen. Toch gaan we in op een verzoek van ENECO om een paar Root Cause Analysis cursussen LCC stijl (met een flinke dosis Creative Interchange en dus Cruciale dialogen) te geven.

In het najaar 2007 werd een serie cursussen gegeven voor BALTA “Betrokkenheid & Motivatie” (daar ontmoette ik voor het eerst sedert jaren ‘oude’ gabber Johan Lammens vanuit m’n eerste leven) en startten de ‘communicatiedagen’ voor Electrabel West (in totaal vijf dagen), terwijl voor Electrabel Oost een tweede serie “Safety Behavior” opleidingen doorging, nu met als onderwerp ‘Cruciale dialogen”. Dit waren een dertigtal sessies van een halve dag rond feedback geven met betrekking tot onveilig gedrag volgens de cruciale dialogen methodiek.

De tweede reeks APSYS opleidingen voor de TRA mogen dan wel aan m’n neus voorbij zijn gegaan, ik word nog steeds gevraagd om de klassieke drie daagse én een daagse Loss Control training te verzorgen. De sfeer binnen de TRA lijkt zo mogelijk nog meer te verzuren. Het wordt ook hoe langer hoe duidelijker dat de TRA als klant een aflopende zaak is.

Op een van de avonden in hotel Paradou ontmoette ik ‘oude’ bekende Georges Madessis. Deze was nog steeds onder meer preventie adviseur van het Chemisch bedrijf in Feluy dat nogmaals een naamswijziging had doorstaan; het noemde nu Ineos Feluy. Georges was vragende partij voor twee opleidingen: “Le Risque” en de klassieke opleiding Loss Control – ISRS”.

De evaluatie van m’n opleidingen tbv Top Management en de Deputy Managers van AW Europe was positief, dus werd beslist de opleiding verder uit te rollen naar de andere leidinggevenden.

Voor FAO werd nog een keer een klassieke tweedaagse Loss Control geanimeerd.

In december werd ik ‘out of the blue’ terug naar Pirdop ontboden! Umicore Copper was Cumerio geworden. Bulgarije was veel veranderd in de drie jaar dat ik er niet was geweest en van de 20 Eagles die ik in 2004 had gelauwerd, was er nog wel geteld één in het bedrijf in Pirdop. De andere, m.i.v. de plant manager Tom Beamish, waren effectief weggevlogen. De vraag was om het Loss Control gebeuren nieuw leven in te blazen. Iuli Marinov, voorheen nog de secretaris van Sasha Vasileva, was nu Preventie adviseur en had sterk aangedrongen op m’n terugkomst. Ik had verschillende meetings met ‘oude’ bekenden en dus cruciale dialogen om er achter te komen wat er schortte. Op het einde van de derde dag werd m’n niet zo mals evaluatie rapport aan het Senior Management Team, nu onder leiding van de nieuwe executive director Nicolas Truand (een Zwitser die al jaren in Bulgarije vertoefde), voorgesteld

Voor Balta Rugs startten we een nieuwe serie (zowel in het Nederlands als het Frans): “Oog voor Veiligheid” – “Ayons l’oeil pour la Sécurité”.

In Rotterdam net voor Kerstmis terug een paar ééndaagse Root Cause Analysis cursussen LCC stijl voor ENECO.

 

2008 begon op vraag van Jan Teugels met een bezinningssessie met het management team van Eternit met betrekking tot Value Based Safety.

Voor Total Belgium Ertvelde herstartten de heropfrissingscursussen ISRS voor kaderleden en leidinggevenden. Ook een drie daagse Loss Control voor de FRA die deze keer beter verliep dan de vorige opleidingen. Bovendien werden de sessies ‘Cruciale dialogen’ voor Electrabel Oost hervat (vijfentwintig sessies) en afgerond op vier maart. Er wordt ook beslist om een affiche campagne gebaseerd op deze aanpak door Fullmark te laten uitwerken.

Ook door Peter Theunissen (Total Nederland) werden I3SRS opleidingen gepland. Er werden in totaal zes eendaagse sessies in Voorburg gegeven. Dit op een boogscheut van de Schout van Eycklaan (Leidschendam) waar ik in 1970-1971 een half jaar met ‘ons’ Rita had gewoond. Dat voorjaar gaf ik ook op vraag van Peter Theunissen een Key Note speech voor meer dan honderd stationmanagers in het Pim Jacobs Theater in Maarssen. Nadien een paar FAM eendaagse. Ik zat nu wel echt op m’n tandvlees en blijkbaar was er niemand die het echt zag. En de boer … hij ploegde voort …

De opleidingen voor Ineos Feluys bij Georges Madessis startten in februari met een door ons gecreëerde specifieke dag sessie: ‘Le Risque’. Het waren opleidingen die risico aan dialoog koppelden. Ze dienden om zeven uur in de morgen van start te gaan, dus logeerde ik in een motel in de buurt. In totaal werden twaalf sessies verzorgd. De sfeer was op verre na niet zo zuur meer als in de periode BP Ameco Feluy. Nadien werd dezelfde opleiding vier maal aan de leidinggevenden gegeven. Later volgden de tweedaagse ISRS cursussen. Ook in Feluy werd het duidelijk dat die ‘opgelegde’ training te theoretisch was en daardoor moeilijk te verteren, en niet alleen door de deelnemers.

Voor Grégory Declercq (AW Europe) werd eerst een opleiding gecreëerd en nadien gegeven rond hun procedures.

Op 29 februari verzorgden we een proefsessie ‘Comportement Sécurité’ voor alle plantmanagers en het Top Management van Total Lubrication. De evaluatie en de beslissingsvergadering had nadien (zonder mijn aanwezigheid) plaats. Later verneem ik dat hun evaluatie positief was en dat ik in elk van hun bedrijven meerdere sessies mag verzorgen. De eerste sessies “ODAS-Light” vonden in Schoten en in Gonfreville (Fr.) plaats.

Half maart vernam ik gedurende een eendaagse Loss Control opleiding voor de TRA dat de tweede serie TGV opleidingen van APSYS gestart zijn met drie trainers waaronder ‘oude’ bekende Koen Thomas.

Hoewel ik hoe langer hoe vermoeider werd, nam ik toch een nieuwe opleiding voor mijn rekening. Deze keer voor de groep Saint-Gobain. Met Claude Deniet herwerkte ik zijn SMAT programma tot een TODO versie, met inbreng van het Cruciale dialoogmodel. Ik begon me wel sterk af te vragen of m’n gedrevenheid niet aan gek zijn grensde.

In mei werd het mij nog duidelijker dat ik uiterst vermoeid ben, toch verzorgde in nog een effectieve Root Cause Analysis van een technisch incident voor Theo De Bruin van Eneco Energie in Delft en aanvaardde ik om een introductie Dialogues Cruciaux te verzorgen voor het directiecomité van BASF Feluy o.l.v. Francis Dumez. Een ‘neen’ stond toen nog niet in m’n woordenboek.

Het werd ook hoe langer hoe duidelijker dat het huwelijk van dochter Daphne met de zoon van Paul Jacobs op de klippen liep door het promiscue gedrag van Hans. Dat m’n dochter dit moest meemaken en voornamelijk dat ik geen enkele hulp kon bieden (wat ik tot dan toe altijd had gedaan) zorgde ervoor dat m’n energie wegsijpelde tot een ongekend laag niveau.

Dit alles was mede de oorzaak dat een vernieuwde “Loss Control Management” opleiding voor de FAO, met heel wat Chinese vrijwilligers, vierkant draaide, ook de daaropvolgende driedaagse Loss Control opleiding voor de FRA was verre van schitterend; toch waren de key players (waaronder Wouter de Jong van de vetfabroel Beverwijk die een eendaagse in Voorburg had gevolgd) tevreden tot zeer tevreden. Ik vond dit eerlijk gezegd onbegrijpelijk, zelfs onwezenlijk.

De daaropvolgende SMAT/ODAS opleidingen voor Saint Gobain in Antwerpen en Chaineux, voor AW Europe (procedures) en voor Ineos Feluy (ISRS) verliepen uiterst moeizaam, toch bleken de opdrachtgevers tevreden.. De laatste weken van juni verzorgden we de laatste opleiding ISRS voor Ineos Feluy en verzorgden we een workshop ‘probleemoplossing met Synectics methodiek’ met de directie van BASF.

Een daaropvolgende serie sessies in Le Havre voor Normaplast (Comportement ODAS) toonden aan dat ik weggleden was in een depressie. Ik slaap nog gemiddeld een paar uur per nacht.

Begin Juli reisde ik voor de ‘laatste’ keer naar Pirdop. Ik doorworstelde vier dagen zonder slaap, werd enorm goed opgevangen door Iuly Marinov en besefte eindelijk ten volle dat ik in een zware depressie terechtgekomen was. Thuisgekomen ging ik direct naar m’n huisarts met die melding. Hij vertelde mij dat ik de eerste patiënt was die dat zelf zo duidelijk stelde en plaatste mij voor ten minste twee maand op non-actief. De zoektocht naar het juiste antidepressief middel kon beginnen. Het bleek een echte calvarietocht.

Die maand augustus was ronduit dramatisch, door m’n depressie misstapte ik mij op de trap en viel kwalijk. De breuk van een ruggenwervel zorgde er voor dat ik in de maanden augustus en september vier maal in het AZ Alma in Eeklo werd opgenomen. De behandeling van m’n depressie werd daardoor voor twee maand gestopt. Ik was ‘buiten strijd’ voor een onbepaalde tijd. Alle reeds geplande opleidingen voor het najaar, onder meer een op voorspraak van Patrick Adabie binnengerijfd ISRS programma in Fos sur Mer (Arkema) en de serie voor Total Lubricants, werden opgezegd. Het enige goede nieuws die zomer was dat Patrick Labadie zijn project 8/8/8 met succes had afgerond.

 

2009-2010 de inktzwarte jaren…

Het verloop van m’n depressie was er een van vallen en opstaan tot de juiste ondersteuning gevonden werd. Dat was in de zomer van 2009. Er werd toen ook beslist om de vennootschap Synerchange International te ontbinden en te vereffenen, wat ook heel wat voeten in de aarde had. Ook vroeg ik in die periode m’n pensioen aan.

Op 18 mei 2010 animeerde ik m’n eerste opleiding in praktisch twee jaar. Jan Teugels van Eternit had er zwaar op aangedrongen. Het was een opleiding voor nieuwe ingenieurs van de fabriek in Kapelle-op-den-Bosch met als onderwerp ‘De basiselementen van een goed veiligheidssysteem’. Het ging beter dan dat ik had verwacht en ik besliste weer open te staan voor opdrachten.

Eind september werd de draad bij AW Europe weer opgepakt met een opleiding ten behoeve van de Hiërarchische Lijn, een zestal sessies.

In november en december volgde dan de start van een serie opleidingen voor UZA met basisveiligheid als thema. Een preventie adviseur van Opel Antwerpen was na de sluiting van z’n bedrijf in het UZA beland. Geert Matthijsen vroeg mij die sessies te verzorgen voor de Professoren van dit Universitair ziekenhuis. De directie van het USA was er door de Technische Inspectie op gewezen dat ook binnen een Universitair Ziekenhuis de Hiërarchische Lijn een basisopleiding ‘Veiligheid’ diende gevolgd te hebben. Na m’n zware ziekte gaf ik terug les in een materie van m’n tweede Professionele leven aan professoren en chirurgen. Dit gebeurde in twee korte middagsessies van een paar uur, nadat de Directie die cursus had gekregen en gevalideerd. M’n aanpak werd door de Directie goed bevonden en zelf vond ik dit een goede manier om terug bij te benen.

Grégory Declercq (AW Europe) was terug vragende partij voor een Feitenboom Analyse Opleiding en een opleiding uit m’n derde Professionele leven : Comment changer le comportement?”

Het jaar werd afgesloten door een fel gesmaakte Key Note Presentatie ten behoeve van de Europese Bedrijfsleiders van de groep Eternit: “A talk on Stewardship and Accountability”. Ik was min of meer terug de ‘oude’…

 

2002 startte met nieuwe opleidingen voor BASF Feluy op vraag van Francis Dumez: Creative Interchange ten behoeve van de directie en een drie daagse ‘Train the Trainer’ opleiding met ODAS als thema.

Hoe langer hoe meer werden we voorstander van Peter M. Senge’s aanpak:

“Het communicatieproces wordt niet alleen aangeleerd maar voornamelijk in praktijk omgezet als de manier waarop wij werken. Managers moeten duidelijk tonen dat zij de teamwerkingsprincipes behartigen, de communicatievaardigheden toepassen en continue verbeteringen nastreven, vooraleer zij hetzelfde wensen van hun ondergeschikten.

Alle basistrainingen zouden op die manier moeten worden uitgevoerd. Elk hiërarchisch niveau leidt zijn medewerkers op en elk van die medewerkers leidt op zijn beurt zijn eigen mensen op.”

– Peter M. Senge

Die aanpak was echter heel zelden effectief te realiseren, daardoor dienden wij praktisch steeds onze toevlucht te zoeken in het opleiden van zogenaamde facilitatoren.

Voor de Fina Rafinaderij Antwerpen verzorgden wij een opleiding “Vergadertechnieken gebaseerd op Creative Interchange” voor hun Loss Control groepsleiders (in het kader van hun Loss Control systeem).

Eind januari beleefden we onze derde week Bulgarije met opleidingen tbv Veiligheidsafdeling, Top Management en Middel Management en een hele rits gesprekken. Begin februari, gedurende de vierde week, startten we, naast het verder zetten van de opleidingen, ’s avonds een nieuwe gewoonte. Een paar avonden per week nodigden we meerdere mensen voor een diner uit. Dit om meer zicht te krijgen op wat werkelijk gaande was in Pirdop. Het was namelijk uiterst moeilijk om achter ‘hun waarheid’ te komen wegens het feit dat ze me zagen als een vertegenwoordiger van UM Brussel. Door het gebrek aan vertrouwen was hun openheid praktisch onbestaand. Ik dacht dat door die avondsessies, waarbij ik uitnodigde, het ijs langzamerhand zou breken. Ik nam mij voor zeer geduldig te zijn en “de tijd de tijd te geven”. Ik had al gemerkt dat er een diepe kloof was tussen de Top Managers, die in Sofia verbleven, en ‘de andere’ werknemers die in en rond Pirdop woonden. En die kloof en bijgaand wantrouwen werd bevestigd.

Ook in 2002 werden er opleidingen in het kader van langlopende opdrachten verzorgd voor Borealis (Kallo – WOTUCI), DOW (Terneuzen – RCA ‘kort’ – 20 sessies en Tessenderlo), Opel Antwerpen (Veiligheidsgedrag), Kerncentrale Doel (een heel specifieke Facilitator aanpak), Decosteel Geel (Train the Trainer CI), Fina Raffinaderij Antwerpen (Presentatietechnieken & CI en Loss Control drie daagse), Oleon Ertvelde en Oelegem (Kinney opleidingen), IMEC (Basisprincipes Veiligheidsmanagement), OVET (Terneuzen – FAM), Eternit (Inside-out Loss Control voor plantmanagers van de verschillende vestigingen in het buitenland – een Franstalige en een Engelstalige versie), SEPPIC (Beyond Loss Control) en PB Gelatine (Stuurgroep veiligheidsgedrag).

Voor McBride (het vroegere Yplon – Ieper) verzorgden we een tweedaagse Creative Interchange cursus ten behoeve van het hoger management. Dit was terzelfdertijd een onderdeel van de opleiding van Geert Gysel. Geert had de wens geuit om meer te weten te komen over Creative Interchange. Later dat jaar zou Geert een persoonlijke coaching krijgen van Charlie Palmgren. In Mc Bride volgden meerdere vergaderingen dat jaar met hun stuurgroep “Creatieve wisselwerking” en een workshop “Dialoog op de werkplek”. Ik waarschuwde Geert ook dat hij z’n “gans met gouden eieren” niet mocht doden. Geert had een wel zeer lucratieve business opgestart mbt het opleiden van de ‘eindgebruikers’ van het SAP systeem, dat toen booming business was. Hij was onder meer de huisconsultant in deze niche voor de Total groep en dat wereldwijd. Een hechte samenwerking op gebied van Creative Interchange is het mede daardoor nooit echt geworden. Hoewel we, ook nu nog, op dezelfde golflengte zitten.

Een hele specifieke cursus werd gecreëerd en gegeven voor toekomstige operators van een nieuwe plant Lyondell in de Maasvlakte: “Probleemanalyse en oplossingsmethodiek” waarin een goede dosis Creative Interchange was verwerkt.

Gedurende onze vijfde week Union Minière Copper Pirdop in maart hadden we een formele ontmoeting met de Bulgaarse Overheid met een voorstelling van het Loss Control project in Pirdop. Gedurende de zesde week (april) verzorgden we naast opleidingen ook geplande inspectie rondgangen. Het werd hoe langer hoe meer duidelijk dat ook hier nood was aan creatieve wisselwerking. De zesde week (mei) startten we een base line audit met het UM H&S Care System Level 1 (de nieuwe naam voor het op ons IMP-EFQM systeem gebaseerd audit systeem van Union Minière).

Nieuwe opdrachten werden binnen gerijfd: Atofina Feluy (waar we Jean-Marc Sohier, van de FRA en Jean Godts van Fina Oléochemicals Oelegem terug ontmoetten) en BP Chembel Feluy. Daar was Staf Kauwenberghs, die ziek geworden was door z’n heftige ervaringen, opgevolgd door een Engelse plantmanager, die ooit in Lavéra de fakkel had overgenomen van Bob Herrenschmidt en die de reputatie had een bikkelharde ‘crisis’ manager te zijn. Ook het hoofd van de interne dienst PBW was nieuw. Gildo Aromatario had BP verlaten en was opgevolgd door Georges Madessis, die ooit een ISRS ASA cursus in de Provence had gevolgd, diensthoofd PBW geworden was.

Door toedoen van Bruno Chevolet hadden we een acquisitie gesprek met Guillermo Ulicia, de VP Vlakstaal van Arcelor. Dat gesprek had plaats op een zaterdagmorgen in Oviedo (Spanje). Na een laatste dag van een driedaagse Loss Control voor de FRA vertrokken we op een vrijdag avond in juni via Barcelona naar Asturias en zaterdag namiddag van Asturias via Madrid terug naar Brussel en dat alles voor een twee uur durend gesprek, die buiten een unieke ervaring, geen tastbaar resultaat had.

Juni was dus een atypische maand met pilootsessies ODAS voor Atofina Feluy & TO DO voor Oleon en het afronden van de Train the Trainer ODAS opleiding, met het bijsturen van hun proefsessies, bij BASF Feluy. In juni wel ook terug een week Pirdop, de zesde. Ondertussen was de naamsverandering van Union Minière ook in Bulgarije een feit: Umicore Med was de nieuwe naam. Deze keer werd de derde dag van de Train the Trainer en van de LC Training van het Management afgewerkt alsook de base line audit.

In Juli werd er nog doorgewerkt: de 360° Creative Interchange Survey (een product van Stacie en Charlie) werd gebruikt binnen het Management team van BASF Feluy. Gedurende de zevende week Umicore Med Pirdop werd de opleiding van de Train The Trainer afgerond en werd een diepgaande opleiding tbv het H&S Departement gestart. De vakantiemaanden werden gebruikt om basis teksten van de cruciale onderdelen van het Safety Management Systeem van Umicore Med uit te schrijven, alsook het rapport van de Base Line audit.

Eind augustus werd gedurende de achtste week Umicore Med Pirdop vooral gewerkt aan het Referentie Hanboek voorstel van het Loss Control Systeem.

Het najaar werd ingezet voor een Inside-Out Safety Behavior opleiding tbv de Onderhoudszone Vlaanderen van Electrabel en werd er gestart met een nieuwe serie opleidingen in BP Chembel Feluy: “Analyse des Risques”. Onze ODAS cursus werd goedgekeurd door de heren Sohier en Godts en het uitrollen ervan bij Atofina Feluy werd gestart.

Voor GlaxoSmith Kline bedrijf in Heppignies werd een nieuwe IMP audit uitgevoerd.

Voor Oleon Ertvelde en Oelegem werd een specifiek programma ‘Dialoog en Veiligheid’ gecreëerd, met uiteraard een stevige brok Creative Interchange (een tiental sessies). Voor de Oliefabriek van BP in Gent werd een nieuwe cursus “Take Five & To Do” gecreëerd en een tiental keer gegeven (2002-2003), het was tevens een aangepaste versie van de BP ASA cursus (die we overigens reeds in het Frans bij BP Chembel Feluy verzorgd hadden).

De negende en tiende week Umicore Med Pirdop werd verder gewerkt aan de kennisoverdracht met betrekking tot de Loss Control Reference Manual hadden we een eerste ontmoeting met Thierry Caeymaex, de CEO van Umicore Copper.

In het najaar werd in samenwerking met Advice (Marina Seys) een tweedaagse georganiseerd tbv het Management Team van Mc Bride Ieper rond de Kern Kwaliteiten van Offman en de Roos van Leary.

In december werd nog eens voor rekening van Lyondell een tweedaagse Appollo’s RCA verzorgd. Voor IMEC Leuven werden de FAM coaches bijgespijkerd. BP Chembel in Geel had een eigen RCA versie (gebaseerd op de domino theorie van Frank E. Bird Jr) en ik kreeg die opleidingen toegespeeld. Bij McBride werd gestart met het opleiden van Creative Interchange Mentoren.

 

2003 startte heftig met een volle week opleiding “Probleem analyse en Oplossingsmethodes voor Processoperators” voor Lyondell (Maasvlakte) en met de elfde week Umicore Med, waar een opleiding aan het Management Commitee en aansluitend meetings werden gewijd aan “Inside-out Loss Control & Creative Interchange”. De meetings met sleutelfiguren Kirko Kirkov, Bill Enrico, Tom Beamish, Demis Panatyodis en Sasha Vasileva hadden als resultaat dat het Loss Control project aangevuld werd met een Creative Interchange project. De hoofdpijler daarvan was een “Learning to Fly” programma waarin een twintigtal managers van Umicore Med Pirdop zouden begeleid worden in het van binnen uit beleven van Creative Interchange. Met de directie had ik een cruciaal gesprek waarin ik hen het gevaar van m’n aanpak schetste. Het gesprek met Jef Deman in gedachten, stelde ik dat ‘eens de kippen, arenden geworden waren’ de kans groot zou zijn dat de arenden het nest (Umicore Med) zouden verlaten. De reactie van de directie was prachtig: “Wij onderkennen het risico en wij menen terzelfdertijd dat het goed is dat jouw missie slaagt. Dat daardoor de arenden het nest verlaten is, zeker voor Bulgarije, eigenlijk gunstig. Het alternatief is dat die managers ‘kippen’ blijven en daar wordt niemand beter van.”

FAM/RCA in z’n verschillende versies bleef een belangrijke plaats in m’n agenda innemen met opleidingen voor Dow (Terneuzen en Tessenderlo), Eneco in Rotterdam, Vos Bulk Logistics in Oss en Hercules Doel. Ook ODAS bleef een hit met opleidingen voor Atofina Feluy (een half daagse sessie ten behoeve van het ganse personeel: 36 sessies), Oleon (Ertvelde & Oelegem) en Umicore Angleur (“CI & le comportement”) .

Zelf volgde ik een opleiding Appreciative Inquiry bij Lucina in Pellenberg. Daar leerde ik dat Appreciative Inquiry zich afzet tegen Problem Solving en begrepen we dat Creative Interhange kon gezien worden als de som van Appreciative Inquiry en Problem Solving. Dus werd m’n intuïtief aanvoelen, met name dat Creative Interchange in wezen stukken sterker is dan Appreciative Inquiry, bevestigd.

De twaalfde week Umicore Med werd gewijd aan RCA toepassingen en de “Mentoring the CI Mentors” workshops.

Het was een paar jaar geleden dat ik nog iets in Frankrijk had gedaan. Michel Guérin was zoals reeds gemeld blijven steken in het Loss Control paradigma en had de stap naar Creative Interchange niet gemaakt. Toch bleef hij behoorlijk aan de slag. Ondertussen was de merger tussen Total Fina en Elf een feit en Michel had m’n hulp ingeroepen om een contract met de TFE ‘Outre-Mer’ afdeling in de wacht te slepen. De directeur van die afdeling, Thierry Corthale ,was ontevreden met de DNV dienstverlening en Jacques Beuckelaers had hem getipt contact op te nemen met Loss Control Centre en hem op het hart gedrukt zeker met mij z’n project te bespreken. Michel was niet onverdeeld gelukkig met het feit dat ik terug in Frankrijk acquisitie zou voeren. Hij begreep wel dat dit de enige mogelijkheid was om de klant binnen te halen. Het contact met Thierry Corthale verliep voortreffelijk en wij kregen de opdracht. Ik wou de kerk in het midden houden, dus Michel kreeg de voorkeur bij het uitvoeren van het contract. Michel kon echter niet alle opdrachten uitvoeren, dus werd ik gevraagd om deze in Sénegal voor m’n rekening te nemen en terzelfdertijd een medewerker van Thierry Corthale, Yves Pucheu op sleeptouw te nemen.

Een nieuwe klant uit het Sidmar kamp werd Sikkel in Genk. Daar gingen we resoluut voor een workshop Creatieve wisselwerking (een tweedaagse).

In april vertoefden we, voor de derde keer in ons professioneel leven, terug in Dakar, Senegal. Deze keer voor zowel een tweedaagse management opleiding “Système de Management de la Sécurité” als een audit van een depot. Sommige van de managers had ik nog opgeleid in dezelfde materie gedurende onze BP Roadshow. Die managers hadden na BP het ISRS dienen af te zweren toen Elf de business overnam. Nu Total op z’n beurt Elf had overgenomen dienden ze te worden opgeleid en er terug vol tegen aan gaan. Een paar managers toonden me fier hun Accredited Safety Auditor diploma die ze in Atlanta nog van Frank Bird persoonlijk gekregen hadde het jaar na ‘onze’ BP Road show. Ik had een zwaar déjà vu gevoel en bedacht hoe men soms te lang in een paradigma in het werkveld Safety bleef stil staan. Er was in Total Senegal onlangs een zwaar ongeval gebeurd en er werd mij gevraagd een ADC analyse te begeleiden en we verzorgden bovendien een Analyse des Tâches opleiding

In april werd een korte week Umicore Med Pirdop ingelast met een serie one on one Mentor Meetings.

In april startte ook de nieuwe reeks Causerieën. Deze werden terug in Ter Heide georganiseerd op uitdrukkelijk verzoek van de ‘oude getrouwen’ zoals Jan Teugels (Eternit) en Charles Petré (Solvay). De thema’s in 2003 waren: (1) de 360° CI survey, (2) De betekenis van de vraag, (3) Oplossen van Problemen met Creatieve wisselwerking en (4) Het Creatief wisselwerkingsproces in woelige tijden.

McBride bleef verder aan de weg van het nieuwe paradigma timmeren en was een uitstekend terrein om m’n nieuwste ideeën te toetsen. Eind april stelde ik in een workshop “Probleemoplossing en het Dialoogmodel” voor, alsook het programma “Mentoring the Mentors”.

De veertiende en vijftiende trip naar Pirdop (Bulgarije) stonden in het teken van het opleiden en ondersteunen van de CI Mentors.

In juni werd gekenmerkt door een een serie opleidingen voor Fina Antwerp Olefins rond de Kinney Methodiek en voor Eternit voor meewerkende leidinggevenden rond “Wees zelf het voorbeeld”

In juli werd ik nog gevraagd om de toepassing van Feitenboom Analyse Methode op een incident in de FAO te begeleiden. Gedurende de rest van de vakantie hadden we dochter Daphne en familie als logies, ze dienden hun appartement te verlaten en hun nieuwe woning in Bonheiden was nog niet intrek klaar. Het werd een rustgevende vakantie waarin ik Eloïse leerde stappen…

De start van het najaar werd gekenmerkt door Loss Control opleidingen voor Eternit (Tegral) in Ierland: “Inside-out Loss Control, a New Mindset and a System Approach” en een driedaagse voor FAO Antwerpen en een heuse serie opleidingen “L’interéchange créative le nouveau paradigme en Sécurité” voor Splintex in Charleroi en een paar tweedaagse ‘Creatieve wisselwerking’ voor Sikkel in Genk.

De zestiende week Umicore Med werd besteed aan workshops met de CI Mentors en een basisopleiding RCA the CI way.

In het najaar werden nieuwe opdrachten binnen gehaald: voor een joint venture BP Solvay werd een specifieke ODAS-BPS “Best Practices in Safety” gecreëerd en gegeven en voor Total Belgium een “Beyond Loss Control” serie opleidingen. Voor de directie van Doel Hercules verzorgden we een dag : “Creatieve wisselwerking, een grondslag van Dialoog”. Ook de directie van Vanhout (Geel) kreeg een introductie in CI. De aanstoker daar was Wim Verhaert, reeds jaren een trouwe deelnemer aan m’n causerieën.

Er werden ook ‘ouderwetse’ Loss Control cursussen gegeven: een paar tweedaagse voor FAO en een een en een driedaagse voor de FRA, die nu de TRA geworden was.

In dat najaar werd ik ook uitgenodigd door de top van wat Umicore Copper, Thierry Caemeax en z’n latere opvolger Luc Delagaye. Ze zaten verveeld met het gedrag van hun Executive Director in Pirdop, Kirko Kirkov, en, gezien ik daar ‘kind aan huis’ was, nodigen ze me uit voor een gesprek. Gedurende mijn gesprek gaf ik aan dat het wel tot nadenken stemde dat ik, een buitenstaander en consultant, meer wist van het reilen en zeilen van wat er gaande was in Pirdop. Uiteraard hadden ze als top Managers een handicap. Door het gebrek aan vertrouwen kregen ze niet alle informatie. Er was een heus zwart gat. Van mijn kant had ik het gemakkelijker. Ik had het vertrouwen in de loop der jaren van alle niveaus binnen Umicore Med gewonnen. Dit had ik, zoals gesteld, onder meer gedaan door steeds mensen ‘s avonds uit te nodigen voor een etentje en een stevige babbel. Het leek erop dat ze afscheid zouden nemen van Kirko Kirkov, die een omstreden figuur geworden was en ze vroegen mij welke manager er geschikt zou zijn om zijn functie over te nemen. Bill Enrico en Amerikaans staatsburger, in de koper industrie van wereldfaam, was voor mij niet de geschikte man. Tom Beamish, de Britse CFO, was volgens mij geschikter omdat hij de Bulgaarse cultuur beter aanvoelde. Hij verbleef al decennia in Bulgarije, sprak vloeiend Bulgaars en was onlangs gehuwd met een Bulgaarse. Gedurende m’n zeventiende week in Pirdop zei Kirko Kirkov mij in vertrouwen dat hij Umicore Med zou verlaten. Hij wist nog niet wie hem zou opvolgen. Die week werd gevuld met Workshops met de CI Mentors, een Root cause analysis en een bijkomende one on one met Tom Beamish. Een week later werd de benoeming van Tom, die een van de CI Mentors was, aangekondigd. Iets later was ik een korte week in Pirdop en Sofia, waar ik naast de Mentor sessies heel wat vergaderingen had met het Management Committee en de nieuwe Executive Director Tom Beamish.

Het was overigens de tweede keer dat ik als consultant gevraagd werd om de naam van een ‘opvolger’ aan te duiden. De eerste keer was dat in de FRA toen Jacques Beuckelaers inging op een aanbieding van de hoofdzetel en de raffinaderij verliet. Joris De Smet, toen algemene directeur, aarzelde of Paul Vermeiren, die geen burgerlijk ingenieur was, wel geschikt was. Ik verzekerde hem dat Paul die taak van Preventie Adviseur wel aankon. Ook die keer werd m’n advies gevolgd.

Jacques Beuckelaers, die mijn het idee om Creative Interchange ‘in te voeren’ in de TRA zeer genegen was geweest, was ondertussen toegevoegd aan de Veiligheidsdirectie van de Total Groep in Parijs. Die directie had sinds de Erica affaire heel wat aanzien verworven en de directeur, die overigens de Erica nasleep in goede banen had geleid, Pierre Guyonnet, was zelfs in het Directie Comité van de groep opgenomen. Toen een idee van Pierre Guyonnet, om een grootscheepse bevraging te doen van het personeel van de Total Group, door de CEO werd aanvaard, had Jacques Beuckelaars mijn naam in z’n oor gefluisterd om een gedeelte van dat onderzoek aan LCCB toe te wijzen. Gezien Frankrijk tot het gebied van LCC France behoorde, diende ik terug formeel toestemming te vragen aan Michel Guérin. Die was niet opgezet met het feit dat ik nu in korte tijd tweemaal een opdracht in Frankrijk zou binnen halen. Hij begreep anderzijds dat Jacques tweemaal voor ‘ons’ gepleit had. Jacques was zeer duidelijk geweest bij Pierre Guyonnet en had mij aangeprezen. Ons gedeelte van het project (het was groots opgezet drieluik – vandaar de code naam ‘3D’ Project) bestond erin een vijftiental bedrijven gedurende een dag te bezoeken en ik verzekerde Michel dat hij wel een deel van de koek zou krijgen. Toch was hij er niet blij mee, zelfs niet toen ik er in slaagde een hogere dagprijs te bedingen, dan hij toen kon realiseren in Frankrijk.

In het najaar 2003 verzorgden we een ganse dag opleiding voor de Preventieadviseurs van de groep Glaverbel: “L’Interéchange Créatif et le changement de comportement”.

Michel had van zijn kant een contract afgesloten met de Exploratie en Productie tak van Total. Daarvoor diende echter ook een Engelstalig Seminarie rond ‘Analyse en Beheersing van risico’s’ verzorgd te worden in Bougival, nabij Parijs. Gedurende die week werden in het kader van het 3D project van de Total Group samen met Jacques Beuckelaers drie bedrijven bezocht: Villers St. Paul, Oudalle en Lacq en de week nadien in Jarrie (een bedrijf, nu van Atofina, waar ik in m’n PCUK periode in 1979 nog geweest was in het kader van m’n eindwerk rond ongevallenkosten).

Voor de veiligheidskundigen van de groep Hoyer werd ook een tweedaagse cursus verzorgd rond het Hoyer Incident Analysis Process.

De negentiende trip naar Umicore Med Pirdop was voornamelijk gevuld met een opleiding van het Management Committee in Creative Interchange tools en verschillende ‘one on one’ meetings met de Mentors in verband met hun beheersing van het Creatief wisselwerkingsproces. Ook een meeting met het ganse team Mentors en een discussie rond een undiscussable: “Gaan we verder met Johan Roels of kunnen we reeds alleen ‘vliegen’?” Mijn rol werd bevestigd en de data voor het volgend jaar werden vastgelegd. In die week had ik ook een ontmoeting met Kirko Kirkov. Die wou namelijk Loss Control concepten gebruiken in z’n nieuw bedrijf. Ik verzekerde hem dat die concepten universeel en vrij te gebruiken waren, zowel de concepten van Frank Bird als m’n Zeeftoren model.

De laatste week voor Kerstdag logeerde ik terug in m’n vertrouwd hotel in Sausset les Pins, de Paradou. In het kader van het 3D project bezocht ik, nu vergezeld van Pierre Guyonnet, de raffinaderij de Provence La Med en het chemisch bedrijf van Atofina. Pierre Guyonnet, volgde mij als m’n schaduw en vroeg mij nadien honderd uit welke tactiek ik gebruikte bij m’n interviews. Het was een enige gelegenheid om Pierre in te wijden in Creative Interchange en z’n toepassing de ‘cruciale’ dialoog. In de Raffinaderij La Med had ik een hartelijke ontmoeting met Jacques Ripoche die daar terecht gekomen was en hadden we een diepgaand gesprek over het belang van de ‘oren en de ogen’ van de operator in het veld en het feit dat die operators hoe langer hoe meer aan hun monitor in hun controle bunker gekluisterd waren en dat dit volgens hem nefast was. Het petrochemisch complex in Lavera ontmoetten wij Patrick Labadie, die daar veiligheidschef was. Tussen Kersdag en Nieuwjaar had ik dan nog een trip met Jacques Beuckelaers voor een dag interviews in de raffinaderij van Milford Haven.

 

In de eerste weken van 2004 bezocht ik met Jacques Total bedrijven in Dunkerque, Feluy en Charvet in het kader van het Total “3D” project en hadden we een vergadering in Parijs om ons rapport voor te bereiden dat eind januari in Parijs werd voorgesteld aan Pierre Guyonnet. Uiteindelijk condenseerde Pierre Guyonnet ons rapport tot twee transparanten die in februari aan de CEO van Total, Thierry Desmarest, samen met de besluiten van de twee andere onderzoeken in het 3D project, door Pierre werden voorgesteld. De kostprijs per slide begrootte ik op 15 k€…

Omdat Michel zich dubbel geboekt had, een opdracht voor Atofina in Pau en een voor TFE ‘Outre Mer’ in Afrika, vroeg hij mij een twee daagse te verzorgen voor Atofina Pau. Daar ontmoette ik voor de tweede keer Patrick Abadie van Atofina Lavéra, die daar als observator aanwezig was. Hoe langer hoe meer echter werd het duidelijk dat LCCB en LCCF zich verschillend ontwikkelden. Voor Michel werd het hoe langer hoe moeilijker te aanvaarden dat wij hoofdaandeelhouder van z’n bedrijf waren. Ook het feit dat de laatste grote contracten door LCCB werden afgesloten lag voor hem moeilijk. Hij wou volledige vrijheid. Onderhandelingen om onze aandelen van LCCF aan hem te verkopen werden opgestart.

Het contract met Apollo liep op z’n einde, er waren dat jaar nog wel een reeks korte RCA sessies voor Hercules in Doel.

Voor Eternit werden in Kapelle-o-d-Bos en Tisselt meer dan tien opleidingen gegeven in het voeren van dialogen op de werkvloer tbv leidinggevenden. Ook voor BPSolvay en Kerncentrale Doel werd een gelijkaardig programma uitgerold. Total Belgium van z’n kant was nog steeds vragende partij voor opleidingen ‘Beyond Loss Control’, FAO (Fina Antwerp Olefins) hield het bij meerdere opleidingen van hun VBS, korte Kinney sessies en een paar FAM opleidingen.

Patrick Abadie van Atofina Lavéra – die ik had leren kennen tijdens het Total ‘3D’ project en terug ontmoet in Pau – vroeg mij in Saint-Fons nabij Lyon een dag “Réflexion sur les Méthodes d’Analyse d’Accidents” voor alle veiligheidschefs van de groep te animeren. Dit was een enige gelegenheid om m’n goede vriend Guy Bérat, uit m’n eerste professionele leven, bij hem thuis in Collonge au Mont d’Or een goede dag te gaan zeggen.

Het project bij Umicore Med spitste zich nu toe op het invoeren van Creative Interchange via de CI Mentors. Al onze trips naar Pirdop dat jaar (een vijftal) stonden in dat teken. Die trips waren wel korter dan voorheen (drie dagen ipv vijf). Ik had uiteraard het geluk dat de nieuwe Executive Director ook zelf lid was van die CI Mentors club.

Naast opleidingen in Decosteel werd TBA (Tailor Blank Arcelor) ook klant. Dr.ir. Dirk Vandenberghe was ondertussen CEO geworden van TBA en vroeg mij een reeks basisopleidingen rond de ‘Cornerstones’, die we jaren voordien samen geïdentificeerd hadden tijdens de eerste Decosteel audit, ook binnen TBA te verzorgen. Toen hij mij contacteerde was ik eerlijk gezegd compleet vergeten dat ik in m’n auditrapport de hoofdelementen van een degelijk van binnen uit beleefd veiligheidssysteem ‘Cornerstones’ had genoemd. Tussen haakjes, die audit was de eerste waarbij ik geen gebruik maakte van een ISRS of IMP vragenlijst. Die audit was gebaseerd op het voeren van dialogen tijdens interviews. Het even nalezen van m’n rapport volstond om mij terug die specifieke taal eigen te maken. Het eerste bedrijf waar ik een opleiding gaf was in het Luikse, waar een Fransman, Gérard Van Cayzeele plantmanager was. De directeur operations van TBA, Kris Notebaert, die mij vergezelde, had mij verwittigd dat Van Cayzeele zeer moeilijk te overtuigen zou zijn. Die dag werd echter een onverdeeld succes. Ik had het vertrouwen van Van Caeysele ten volle gewonnen en we zouden nadien samen aan de weg timmeren. Op de terugweg had ik met Kris een gesprek over de noodzakelijkheid een TBA Safety Manual te creëren teneinde alle TBA vestigingen op dezelfde golflengte te brengen. Na de sessie voor TBA Genk vroeg Kris Notebaert mij om m’n ideeën omtrent een Safety Manual eens op de hoofdzetel van TBA te komen uit de doeken doen. Die dag besliste Dirk Vandenberghe dat ik samen met een werkgroep: Notebaert (TBA operationeel directeur), Van Caeysele (TBA Plant manager Luik) en Nuytens (TBA Plantmanager Genk) het Safety Manual van Tailored Blanc Arcelor zou schrijven. De Directeurs van alle vestigingen kregen in september een sensibilisatie opleiding “TBA Cornerstones”.

Na m’n presentaties in Saint-Fons wou Patrick Adabie van Atofina Lavéra mij een serie opleidingen Methodes d’Analyse d’Accidents in Lavéra laten animeren. Michel Guérin vond dat helemaal niet leuk en gezien klant koning is en de gesprekken met Michel over de overname van de LCCF aandelen hoe langer hoe stroever verliepen, nam ik deze opleidingen voor m’n rekening. Het feit dat Patrick enkel mij als opleider wou, zorgde uiteraard voor extra spanning tijdens onze onderhandelingen rond de verkoop van die aandelen.

Ondertussen kwam bij Vanhout het Creative Interchange Leiderschapstraject van het Top Management Team op kruissnelheid. Dat de top leiders hun eigen denkkader dienden te wijzigen, werd niet door ieder directielid enthousiast onthaald, en dat is nog eufemistisch uitgedrukt. Toch werd beslist naast de opleidingen van het Directiecomité, gelijkaardige workshops “Creatieve wisselwerking” voor leidinggevenden (CI Mentors) uit te rollen.

Voor BP/BPSolvay werden de vier Safety Away days van dat jaar mede door ons geanimeerd en er werd ook gestart met safety workshops ten behoeve van ESP Geel en dit voor alle niveaus van het bedrijf en in alle geledingen: kader, productie en onderhoud. En voor Eternit een causerie voor hun internationale plantmanagers.

Jean-Marc Sohier, die na Atofina Feluy terug in de Total Raffinaderij Antwerpen, nu als algemeen directeur, was geland vroeg mij dringend langs te komen. Volgens hem was de piramide van Frank Bird bij de TRA niet geldig. Ze hadden proportioneel veel meer zware ongevallen en incidenten dat lichte kwetsuren, materiële schade en incidenten. Na een stevige babbel met hem en Paul Vermeiren, die dus Jacques Beuckelaerts had opgevolgd, werd me uiteindelijk een Audit gevraagd gebaseerd op individuele interviews om na te gaan hoe het Loss Control Programma nu werkelijk functioneerde op de TRA. Het werd de eerste ‘Cruciale Dialogen Audit’! Het rapport besprak ik om tactische redenen eerst met Jean-Marc Sohier, voordat ik het aan het Directie Comité voorstelde. De hoofdreden van het niet correct zijn van ‘vader’ Bird’s piramide binnen de TRA was het onder-rapporteren van incidenten. Dit onder-rapporteren was dan weer veroorzaakt door het fenomeen dat ik al jaren daarvoor geduid had als ‘Angst in de organisatie’. In ontstellend veel getuigenissen werd met de vinger naar Jean-Marc gewezen. Er bleek ontstellend veel wanvertrouwen geslopen te zijn binnen de TRA en gezien vertrouwen en openheid de twee zijden van eenzelfde muntstuk zijn… In feite was het vertrouwen in de Algemeen Directeur sedert de periode van Wouter Raemdonck over Joris De Smet tot Jean-Marc continu in dalende lijn te zijn gegaan. Dat ondertussen ook de charismatische Pierre Van de Wouwer op pensioen gegaan was, had de populariteit van de TRA directie duidelijk geen deugd gedaan. De scherpte van het rapport leek Jean-Marc niet te deren en, het dient gezegd, werd ik op geen enkele manier onder druk gezet om ook maar een jota aan de inhoud van het rapport te wijzigen. Ook werden de correctheid van m’n rapportering niet in het minst in twijfel getrokken. Samen met het directiecomité hebben we dan een presentatie van het rapport gecreëerd. Samen met Jean-Marc en heel soms, als die verhinderd was, met een ander lid van de directie, heb ik die zomer het rapport aan heel wat groepen binnen de TRA gepresenteerd. Eerst kwam uiteraard het Uitgebreid Directie Comité en het Comité PB Werk aan de beurt en in het najaar alle afdelingen en zelfs een paar plenaire sessies voor alle werknemers en een rits sessie voor de nachtploegen. Jean-Marc Sohier stelde wel steeds op een nogal ‘smalende’ toon dat het rapport ging over de ‘percepties’ van de geïnterviewde personen. Alsof we iets anders hebbend den ‘perceptie’. Ik had mooi te stellen dat ‘Change Management’ gelijk staat aan ‘Perceptie management’, Jean-Marc had weer eens geflikt om rustig in het oog van de storm te blijven.

Dat jaar verzorgden we op de TRA ook de driedaagse Loss Control opleiding voor nieuwe leidinggevenden en een FAM cursus.

Op 16 juli werd een akkoord ivm met de verkoop van onze LCCF aandelen aan Michel bij diens advocaat in Nantes gesloten en van dan af ging zowel LCCF als LCCB hun eigen weg en hadden geen enkele band meer.

In de Esso Raffinaderij werd ik gevraagd om de Interne Dienst PBW een diepgaande FAM opleiding ‘nieuwe stijl’ (i.e. met heel wat Cruciale dialogen elementen). Bij ESP Geel werd verder getimmerd aan de “Beyond Loss Control” weg.

Er werd ook beslist een nieuwe reeks causerieën in Ter Heide te organiseren onder de noemer ‘Cruciale dialogen”.

In september werd het Loss Control Plus project in Pirdop feestelijk afgesloten met het uitreiken van een heus Creative Interchange diploma aan de arenden van Umicore Med. Stacie Hagan had ik kunnen overhalen om die, wat ik dacht m’n laatste Pirdop week zou zijn, op te luisteren. Op zaterdag kwam Stacie van Atlanta aan in Brussel en we vlogen samen via Wenen naar Sofia. Gedurende die laatste vlucht tekende ik voor het eerst het volledig Cruciale Dialogen Model, dat een heuse vlinder met ‘dubbele’ vleugels geworden was; dus heel dicht bij het model dat in m’n laatste boek beschreven werd. De zondag had ik een lunch georganiseerd met de voltallige Umicore Med Directie en op maandag en dinsdag werd de opleiding van de CI Mentor (die nu arenden geworden waren) afgerond. Het geheel werd afgesloten met een feestelijke ‘Fare Well party” in m’n vertrouwde Guest House in Duchantsi. Op donderdag had ik verschillende workshops in Ter Heide georganiseerd: een met de causeriegroep (de eerste van dat jaar) en een feestelijke avondlijke Key Note van Stacie met aansluitend een receptie voor m’n klanten, dit om het vijfjarig bestaan van Synerchange in de verf te zetten.

Freddy Ginneberge HR directeur van McBride Ieper vroeg me een serie Creative Interchange Workshops te animeren voor zowel z’n HR afdeling als de directie (i.e. de legendarische ‘Stevige Babbel sessies’). Ook verzorgde ik op z’n vraag een thema avond rond Systeemdenken en Peter Senge’s Fifth Discipline.

In het najaar werd een nieuwe episode in Lavéra geschreven, deze keer was de klant Appryl en het onderwerp “Analyse des tâches critiques”, met een stevige scheut Creative Interchange. Lavéra werd terug voor een tiental sessies m’n thuisbasis. Want ook Patrick Abadie van Atofina Lavéra, dat ondertussen Arkema geworden was, vroeg mij een specifieke sessie te animeren om zijn vernieuwde directie te sensibiliseren voor Loss Control. Splintex in Fleurus was AGC Automotive geworden en deed nog steeds beroep op mij voor opleidingen die ik toen ‘Le Dialogue Significatif” noemde. Door VPK Oudegem werden we gevraagd hen te ondersteunen in de richting van een echte Veiligheidscultuur.

Nu het Umicore Med project succesvol werd afgerond werd Umicore in België wakker. Ik stelde onze aanpak bij Umicore Med voor aan alle Preventie adviseurs van Umicore en had een voorbereidende vergadering voor een Creative Interchange sessie tbv het Umicore Copper Management. Die Umicore Copper opleiding werd tijdens meerdere sessies met de directie voorbereid. Ik voelde toen al aan dat het een heel moeilijke sessie zou worden. De CEO van Umicore Copper, Luc Delagaye, besliste dat hij niet zou deelnemen aan de Creative Interchange opleiding…

 

2005 startte zoals het vorige jaar geëindigd was: met de “Analyse des Tâches Critiques” opleiding voor Appryl in Lavéra.

Half januari had dan het seminarie voor het Management Team van Umicore Copper plaats in Grimbergen. De spanning was om te snijden en ik had alweer een déjà vue effect. Het wantrouwen ten overstaan van de afwezige CEO was groot. En dat wantrouwen sloeg over op mij. Ik had een meerjarig project in Pirdop tot een goed einde gebracht en, inderdaad, de huidige CEO Luc Delagaye was m’n buurjongen geweest in Lembeke (z’n ouders woonden op pakweg 200 meter van ons huis). Ik maakte wel duidelijk dat we elkaar voor het eerst ontmoetten in Pirdop. Dit op het einde van m’n tweede jaar interventie was, toen Luc voor het eerst de vorige CEO Thierry Caeymaex vergezelde. Toch bleek rap dat ze me zagen als de protégé van Luc. Angst in de organisatie bleek ook een kenmerk van Umicore Copper. Het seminarie had ik “Cruciale dialogen als hulpmiddel voor het creëren van teamspelers” gedoopt en de dialogen waren inderdaad ‘cruciaal’. We hadden een paar weken nadien een nabespreking met de directie van Olen, waar we onze visie op het grote probleem van de Belgische tak van Umicore Copper verduidelijkten: “Angst in de Organisatie”. Het bleek nadien onze laatste bijdrage voor Umicore Copper te zijn geweest, wat me geenszins verwonderde. Ik had geleerd dat authentieke interactie vaak overeenkwam met het melden van een niet zo rooskleurige werkelijkheid en dat de melder van het slechte nieuws nogal eens vereenzelfdigd werd met dit slechte nieuws. Ik gebruilte soms volgend metafoor: Ik nam als een fotograaf een foto van de werkelijkheid en gezien ik een hekel heb aan photoshop werd de foto niet steeds gewaardeerd en meermaals werd de fotograaf als oorzaak van de niet zo rooskleurige foto gezien… Dus was het Umicore Copper verhaal niet het eerste in z’n soort en … ook niet het laatste.

Niet getreurd, vlug volgde een nieuwe opdracht: ESP vroeg een basisopleiding ‘Veiligheid en dialoog’ voor hen te creëren en te verzorgen.

In januari gaf ik ook meerdere sessies voor achttien jarigen van het laatste jaar van de richting economie van het College OLV Ten Doorn in Eeklo. Ik was daartoe gevraagd door Dirk Onghenae, neef van ‘ons’ Rita die ik had uitgenodigd voor de Key Note Meeting van Stacie in het jaar daarvoor. Die sessies gingen door in Rasen (Italië). Ik was als pro deo consultant met twee verschillende ‘zesdes’ twee volle weken in Italië,.

Voor TBA Genk verzorgden we voor ploegbazen en hoger leidinggevenden een paar sessies ‘Beyond Cornerstones’: Cruciale dialogen op de werkplek en voor TBA Luik startten we CI opleidingen ten behoeve van het Comité de Gestion en voor de leidinggevenden.

Voor Eneco Rotterdam creëerden we een eigenzinnige LCC’s RCA met heel wat Cruciale Dialogen componenten.

In m’n aanbevelingen van de Cruciale Dialogen Audit voor de TRA had ik een opleiding “Crucial dialogues based on Creative Interchange” sterk aanbevolen. Ik was reeds, getuige daarvan m’n inspanningen bij Van Hout, TBA Luik en Umicore Copper, tot de overtuiging gekomen dat positieve verandering enkel kon bekomen worden wanneer de directie het voortouw nam in het van binnen uit beleven van creatieve wisselwerking. Het enige dat echt ‘top down’ werkt is het geven van het goede voorbeeld! Zeker in het geval van de TRA was een transformatie van het gedrag van binnen uit, van de directieleden in het algemeen en de Algemeen directeur in het bijzonder, een noodzakelijke voorwaarde om het vertrouwen te herstellen. Tot m’n grote verbazing name Jean-Marc Sohier de handschoen op en werd een seminarie van ganse management team van de TRA gepland op 17-19 februari 2005 in het maison des hôtes van Total in Seneffe. Het seminarie zelf was een succes. Meerdere tools werden aangeleerd en op het eind toegepast tijdens het beleven van onze probleemoplossingsmethodiek gebaseerd op Creatieve wisselwerking en de Synectics aanpak. Op het einde van het seminarie beloofde Jean-Marc krachtig met de aanpak door te gaan tijdens hun CoDir vergaderingen. Om dat te onderstrepen zou hij mij ook steeds uitnodigen op die sessie als observator/trainer (indien nodig).

Ook een drie daagse Loss Control opleiding in de TRA voor nieuwe leidinggevenden en LC “Update” cursussen waren m’n deel. Volgens ISRS criteria dienen er om de drie jaar herhalingscursussen gegeven te worden. Niettegenstaande verwoede pogingen van DNV tijdens hun reguliere ISRS Audits was het management (nog) niet gezwicht en werd ik bevestigd als hun huisconsultant wat Loss Control opleidingen betrof.

Patrick Abadie van z’n kant wou nieuw leven in het ISRS gebeuren binnen Arkema Lavéra blazen en deed voor een vernieuwde opleiding geen beroep op DNV, noch op LCC France van Michel Guérin, en trok ik voor de zoveelste keer naar La Paradou in Sausset-les-Pins. Ook die opleiding bracht aan het licht dat, hoe goed het theoretisch een verhaal ook is, enkel de praktijk telt en dat in die praktijk, BOHICA nogal veel aan zet bleek…

‘Out of the blue’ vroeg VPK Oudegem dan weer een Veiligheidsseminarie op groepsniveau.

Bij Vanhout viel het op dat de CI Mentors lood in hun vleugels kregen. Ze vonden het van binnen uit beleven van CI toch wel echt moeilijk en vonden zich onvoldoende gesteund door directie. Die directie had wel de nodige cursussen gekregen, edoch de inhoud – Creative Interchange – niet in praktijk gebracht. Het zou niet de enige keer zijn dat ik dit fenomeen zou dienen te constateren. Directies houden van verandering, zolang ze hun gedrag niet zelf dienen te transformeren.

Na de CODIR werd de cursus “Crucial dialogues based on Creative Interchange” (vijf dagdelen) aan twee groepen van het UDC (uitgebreid Directie Comité) van de TRA maal gegeven. Jean-Marc Sohier tekende steeds present voor de avondsessie en ondersteunde ten volle het project. Toch werd het me duidelijk dat het nog moeilijk zou worden, wegens een regelrechte negatieve onderstroom van een deel van het hoger management. Hoewel de evaluaties na die opleidingen echt positief meevielen bleef ik met twijfels zitten. Het zwarte gat was er nog steeds en was, zo mogelijk, nog groter geworden. In mei werd het mij tijdens een follow-up met het Directie Comité duidelijk dat de situatie aan het afglijden was. De vergadering zelf verliep, althans oppervlakkig gezien, normaal en toch was de spanning te snijden. In een paar persoonlijke gesprekken met twee directieleden werd duidelijk dat het momentum van Seneffe verloren geraakt was en dat de verstandhouding tussen de Algemeen directeur en de Directeur Productie ronduit dramatisch was.

Voor Sidmar werd een pilootsessie ‘Beheersen van zware Risico’s’ met een flinke scheut Creatieve wisselwerking in de vorm van Cruciale dialogn gecreëerd en die werd gesmaakt door de pilootgroep: Veiligheidsmensen, TPM instructeurs en leden van de vakbonden. Later dat jaar werd die opleiding gegeven voor een paar afdelingen van Sidmar: de TPM instructeurs en leidinggevenden van de afdeling ‘GHV’ (Goederenbehandeling, Haven en Vervoer). Nadien zou het programma uitgerold worden. Dat was althans het plan. Hoewel de evaluaties uitstekend waren is dat er nooit van gekomen. Bovendien kreeg ik nooit een correct antwoord op de waarom vraag. Ik vermoedde dat m’n aanpak: de directies met de neus op de feiten drukken met de boodschap dat ze zelf eerst hun gedrag dienden te veranderen, alweer niet voor het verhoopte resultaat zorgde.

Bij TBL vroeg Gerard Van Cayzeele mij een CD Audit uit te voeren. Ik had hem geschetst dat daarbij de kans groot was (mijn inschatting) dat er heel wat ‘boven water’ zou komen. Dat is juist de bedoeling zei Gerard.

Bij ESP startten we een cursus ten behoeve van alle werknemers: “Hoe pakken we Veiligheid aan?” Het werd daardoor duidelijk dat de communicatie tussen werknemers en hiërarchie ook hier te wensen overliet.

Voor FAO terug meerdere tweedaagse “VBS” en “Ongevallenanalyse” opleidingen verzorgd. Voor Winterthur een studiedag “Naar een verantwoord en innoverend Risicobeheer in de onderneming”, dit was een verderzetting van onze samenwerking met Pol De Kerf. Die studie dag werd tweemaal verzorgd: in Vlaanderen en in Wallonië.

Geert De Waele,, Plant Manager van Arteco Schoten (een joint venture Total – Mobil), was getipt door Jacques Beuckelaers en daardoor verzorgden we ook in Schoten een “Beyond Loss Control” opleiding. Jef Soetewey van de Oliefabriek Ertvelde, uitgenodigd door Geert, was een aandachtige observator.

Opel Antwerpen kwam terug op de proppen en Eddy Van Vlem vroeg terug een paar cursussen “Veiligheidszorg en Verliesbeheersing” te geven aan nieuwe leidinggevenden. Het betrof het klassiek programma ‘Opel 2001’.

En IMEC Leuven was terug vragende partij voor een paar cursussen Beyond Loss Control.

In de vakantie kreeg ik een vraag van Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine van APSYS om mij te komen verdiepen in zijn programma, teneinde zijn cursus later voor niet Franse Total Raffinaderijen te kunnen geven. Hij maakte zich sterk dat hij z’n aanpak binnen de TOTAL groep zou kunnen verkopen. Hij had m’n naam opgepikt op de hoofdzetel van Total. Terzelfdertijd raadde Jean-Marc Sohier mij in een telefoongesprek aan die investering te doen, want hij had ‘iets horen waaien in Parijs’. Ik nam Pierre-Yves’ aanbod aan en volgde eind augustus een drie daags programma in een Campanile in Griffon nabij Marseille. Het eigenlijke doelpubliek van die sessie was een team van Solvay France o.l.v. Joël Quintart een ‘oude’ bekende uit de periode van de Solvay ISRS versie. Eind augustus tekende ik een samenwerkingsakkoord met Pierre-Yves voor een mogelijke serie opdrachten.

Voor TBA Luik verzorgden we een heuse CI opleiding en ondersteuning van het directiecomité, voor TBA Loraine een opleiding ‘Cornerstones & OHSAS” en voor EPS een serie “Hoe pakken we veiligheid aan?”

Total bleef een goede klant: TPE in Antwerpen een tweedaagse Ongevallen/Analyse opleiding die we drie maal verzorgden, Arteco Schoten een cursus ‘Beyond Loss Control’, FAO meerdere tweedaagse ‘Verlies-Beheersing-Systeem ‘en een tweedaagse ‘incidenten-analyse technieken’, voor de TRA een Loss Control eendaagse en een drie daagse Loss Control en voor Total Belgium een serie “Beyond Loss Control”, een Key Note speech voor zowel hun “Convention Revendeurs” en als hun intern colloquium “Comportement & Sécurité”.

Voor de Olieplants Gent en Antwerpen van BP Belgium gaf ik een tiental eendaagse Take Five & RCA (BP versie).

SEPPIC in Antwerpen was dan weer vragende partij voor twee sessies Beyond Loss Control.

Het bleek vlug dat Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine scoorde in de hoofdzetel van Total en ook dat het buiten Frankrijk niet evident zou worden om z’n aanpak te slijten. Bij Total Raffinaderij Nederland was het mij gedurende een acquisitiegesprek van Pierre-Yves dat ik bijwoonde duidelijk geworden dat deze niet te popelen stonden om die aanpak volledig in te voeren. Bij een later gesprek dat ik had met Tom Schockaert, die ik nog kende van de FRA, werd het nog duidelijker. Ze hadden zelf al een gelijkaardig systeem, grotendeels gebaseerd op het OOG concept en ze waren van plan om ‘de kersen uit Pierre-Yves pap’ te halen. Ook Patrick Simons van Total Belgium wou z’n eigen koers wou varen. Alleen Total Raffinaderij Antwerpen zou met Patrick’s aanpak in zee gaan. Dit had Jean-Marc Sohier overigens aan Pierre-Yves verzekerd. Daarom vroeg Pierre-Yves mij een presentatie van hem in de Total Raffinaderij Flandres (Dunkerque) effectief te volgen, wat ik uiteraard ook deed. Als je A zegt, dien je ook B te zeggen. Ik was niet wild van z’n aanpak en … er konden er altijd CI elementen in verwerkt worden.

De ISO norm OHSAS kreeg dan toch wind in de zeilen en daardoor wou bijvoorbeeld Tailor Blank Arcelor hun ‘Cornerstones’ aanpak naar OHSAS vertalen, om zo OHSAS audits mogelijk te maken. Mijn goed contact met Gerard Van Cayzeele had wel als gevolg dat hij met z’n directie m’n invulling van het derde paradigma ten volle wou omarmen. Daartoe had een tweedaags seminarie plaats “Dialogue Significatif & L’Interéchange Créatif” in m’n thuisbasis Ter Heide.

Net voor Kerstmis dat jaar werd er een Engelstalige Fact Tree Analysis met Creative Interchange elementen verzorgd voor Voss in het Nederlandse Oss.

 

 

 

1997 zie ik als de start van m’n derde professionele leven. Ik heb mij toen zelf de titel Creative Interchange Mentor gegeven om aan te duiden dat Creative Interchange en het teruggeven van dit levensproces aan mensen in organisaties het hoofddoel van m’n professioneel leven geworden was. Getuige daarvan m’n mission statement dat op de binnenkant van m’n visitekaartje werd afgedrukt. Zie in dit verband ook column: http://www.creativeinterchange.be/?p=420 .

 

visitekaartje2

 

In de loop van dat jaar verzorgde ik heel wat Feitenboom Analyse Methode opleidingen: meerdere sessies bij Arco Gent, Sidmar Gent, Bayer Rubber Antwerpen en een in het noorden van Nederland voor Dow Delfzijl.

In februari logeerde Charlie Palmgren een week bij ons thuis. Hij was overgekomen voor een paar workshops bij ICI Everberg Research and Development, met onder meer een ganse dag met het Top Management. ICI was door ons survey rapport geïnteresseerd geraakt in het Creative Interchange Proces en ze hadden Charlie uitgenodigd. Wij maakten van die opportuniteit gretig gebruik om die week twee meetings te organiseren: een met de veiligheidsdienst van BASF en een met het Top Management van Duracell Aarschot. Na die week werd het mij duidelijk dat iedereen wel sterk geïnteresseerd was en intellectueel de noodzakelijkheid inzag om zich terug te verbinden met het creatief wisselwerkingsproces, edoch men zag ook in dat men eerst zichzelf diende te transformeren en dat was er bij veel te veel aan. Men zou wel veiligheidsresultaten behalen zonder echt zelf zijn borst nat te maken, was blijkbaar hun redenering. Vervolgopdrachten zaten er niet in. We waren eens te meer te vroeg op de markt…

Door een ziekte was de ‘TORO’ huistrainer voor BASF plots niet meer beschikbaar en werd ik verzocht, omdat heel wat trainingen gepland waren, diens rol over te nemen. Plots was m’n agenda van het ganse jaar voor een kwart gevuld! TORO was een degelijk BASF huisproduct. Ik heb nooit begrepen waarom men beroep deed op een opleider van hun ongevallenverzekering; hoewel … die was misschien ‘gratis’. Maar dat veranderde toen ze mij die opdracht gaven. Ze kenden mij van de talloze FAM opleidingen die ik voor hen gegeven had. Het acroniem TORO stond voor Tijd nemen om te Observeren en te Reageren teneinde Op te lossen. De aanpak was gebaseerd op de concepten van onder meer Burkhardt. Hoewel een uitstekende opleiding vond ik persoonlijk het onderdeel Reageren te veel ‘van buiten naar binnen’ gericht. En daar hebben we gaande weg verandering in gebracht. Uiteindelijk werd TORO geparafraseerd als TODO (Tijd nemen om te Observeren en te Dialogeren teneinde op te lossen) en een ‘eigen’ product waar ik mee uit de voeten kon.

Ons werk bij Elf Feyzin werd door de veiligheidsdirectie van Elf Parijs sterk geapprecieerd en daardoor volgde een hele rits Loss Control opleidingen voor de (kleinere) raffinaderij in Grandpuits. Michel Guérin deed er de IMP audit en nadien sloot ik aan voor de opleidingen. Dit op uitdrukkelijk verzoek van de veiligheidsdirecteur, die door de heren Ripoche en Rombaut op voorbeeldige wijze was gebriefd.

De Loss Control aanpak was succesvol, wat dus niet kon gezegd worden van de verspreiding van het Creative Interchange gedachtengoed, die verliep uiterst moeizaam. Dit belette mij niet om in april een week naar Atlanta voor een CI Network Conference te reizen en een paar van Charlie en Stacie’s presentaties bij klanten te observeren. Dit teneinde mij te vervolmaken in het synergetisch verbinden van Safety en Creative Interchange. Want als er iets niet lukt, heb ik de gewoonte eerst naar mezelf te kijken. Tijdens deze trip bezocht ik samen met Charlie en Marian Palmgren, Frank Bird. Marian legde deze, voor mij uitzonderlijke ontmoeting, vast:

jr-fb-cp

 

Bij SCA een papierfabriek nabij Verviers werd een IMP audit uitgevoerd met aansluitend, uiteraard, “Beyond Loss Control’, opleidingen. “Beyond Loss Control” was de naam die we gegeven hadden aan de opleidingen die een synergie waren van de concepten van de vader van m’n tweede professionele leven – Frank E. Bird Jr. – en die van m’n derde professionele leven: Charles Leroy Palmgren. Er werd van de gelegenheid gebruik gemaakt om een paar weekends in Luik samen met Michel Guérin te brainstormen over de LCC toekomst. Michel wou dicht bij het oude paradigma blijven en ik wou het nieuwe paradigma in, wat tot een zekere spanning leidde. Het was de eerste keer dat die voelbaar was.

In die zomer begon ik schoorvoetend aan het manuscript van m’n volgend boek. Het eerste deel, dat “Loss Control” behandelt, was vlug geschreven. Het tweede deel, dat de overgang van Loss Control naar Creative Interchange beschrijft zou over de ‘Lerende Organisatie’ gaan. Ik vond dat toen, en nu nog, een ‘logische’ brug.

Borealis besliste om de volledige hiërarchische lijn een WOTUCI cursus te laten volgen en ook Mobil Plastics was vragende partij voor een “Beyond Loss Control” opleiding. De tweedaagse Mobil Plastics opleiding werd gesponsord Winterthür, hun arbeidsongevallenverzekering. Dochter Daphne was m’n observator en coach gedurende die opleiding. Voor Winterthür verzorgden we in die tijd ook ettelijke eendaagse ‘open’ cursussen voor hun klanten.

Nadat P.A.S. een stille dood gestorven was, bracht de Technische Inspectie zelf een evaluatiesysteem uit. Mark Heselmans en Eric Van Gils gebruikten hun PAS ervaring om het MES te creëren. De eerste versie van het Metatechnisch Evaluatie Systeem was heel schatplichtig aan het Pellenberg Audit Systeem. Ik werd door Eric gevraagd om zijn ingenieurs van de Directie Chemische Risico’s wegwijs te maken in het audit gebeuren opdat deze beslagen ter ijs zouden komen met het MES. De twee heren hadden goed naar m’n verhalen over Frank Bird geluisterd en verbeterden regelmatig hun MES met de inputs die ze kregen door het gebruik van het MES binnen bedrijven. Dus zoals het ISRS van Bird kreeg het MES relatief vlug nieuwe versies. Hetgeen niet meer kon gezegd worden van het ISRS van DNV.

Union Minière had (eindelijk) beslist om veiligheid de plaats binnen het beheer van de organisatie te geven, die het verdiende. Daartoe werd Antoon Franckaerts, een plant manager, geïnstalleerd als Vice President ‘Safety, Health and Environment’. Antoon deed voor de Safety tak van z’n nieuwe afdeling beroep op Koen Thomas, die preventieadviseur in Overpelt was. Koen kende ik al van m’n ASA opleiding in Dordrecht, die ook hij – zoals Jef Stijnen, Eddy Eyckmans en Jan Maas, het unieke Teepak trio – had gevolgd. Koen contacteerde mij om als start samen een veiligheidsmanagement handboek voor Union Minière te schrijven. Iedere activiteit werd beschreven aan de hand van de Deming (Plan – Do – Check – Adjust) cyclus. Ook vroeg hij mij om sessies als coach te begeleiden teneinde te komen tot een voorstel van de veiligheidsbeleidsverklaring van Union Minière. Karel Vinck was toen CEO van Union Minière en die wou, toen Koen al een tijdje aan de slag was, één safety audit systeem voor alle bedrijven binnen Union Minière. Uiteindelijk zouden in het najaar drie consultancy bedrijven hun systeem mogen voorstellen aan Antoon Franckaerts. Ik had een voorbereidend gesprek met Koen Thomas en ik vroeg hem welke mindset de CEO had. Koen verzekerde mij dat Karel Vinkc alles door een EFQM bril zag. Die boodschap bleek genoeg om mij een zomermaandje zoet te houden.

Met Jacques Beuckelaers, hoofd van de Interne Dienst PBW van de Fina Raffinaderij Antwerpen, met wie ik altijd op dezelfde golflengte zat, voerden ik ook een MORT analyse naar aanleiding van een bizar arbeidsongeval. Hoewel MORT nooit een succes geworden is, bewees de methodiek eens te meer haar groot nut om basisoorzaken van ongevallen letterlijk en figuurlijk ‘in te kleuren’. Joris De Smet had net Wouter Raemdonck opgevolgd. Joris kende ik reeds van m’n opleidingen bij wat toen FinaNeste heette. De werknemersafvaardiging van het Comité PBW van de FRA had de perceptie dat Joris De Smet niet ten volle het Loss Control project van z’n voorganger steunde. Op de comité vergadering van juli verklaarden ze dat volgens hen Loss Control dood was. Wouter Raemdonck had, net voor hij de FRA verliet, een voor die tijd unieke visie gerealiseerd. Volgens hem diende het comité PBW de vinger aan de pols te houden wat de werking van het Loss Control gebeuren betrof. Wouter Raemdonck wist als geen ander dat tijdens ISRS audits, de ISRS dans perfect gedanst werd, en dat nadien, eens de auditor verdwenen en het gewenste niveau behaald, de teugels werden gevierd. Vandaar dat Wouter het Comité een soort waakhond functie had gegeven, een rol die ze ten volle grepen. De werknemersafvaardiging was tot het besluit “Loss Control is dood” gekomen en drong sterk aan om een vaste Loss Control manager aan te stellen. Noch de productie directeur, Michel Treier, noch Jacques Beuckelaers waren het met hun besluit eens. Ze hadden bovendien de bui echter al zien hangen en reeds geanticipeerd door mij een goede maand voordien te vragen een perceptie audit met betrekking tot de Loss Control werking binnen de FRA uit te voeren. Mijn rapport was overigens klaar een week na die bewuste comité vergadering. Er werd nadien beslist er met vernieuwde energie tegen aan te gaan vanaf september. Het was de eerste keer dat ik een perceptie audit uitvoerde. Het zou, zoals later zou blijken, niet de laatste maal zijn.

De zomermaanden werden besteed om nieuwe versies van de vragenlijst van het Improvement Management Platform te creëren. Vooral de gloednieuwe EFQM versie had nogal wat voeten in de aarde. Ik had inderdaad gekozen in het najaar die versie aan Antoon Franckaerts en Koen Thomas voor te stellen. Men dient altijd goed te luisteren naar de klant en je verhaal aan diens mindset aan te passen. Ik leerde die zomer de waarde van het EFQM gedachtengoed in te zien. Op het einde van die vakantie hadden we nu drie IMP versies: een veiligheidsversie (IMP-S 3.0), een milieu versie (IMP-E 3.0), die we hadden gecreëerd op aandringen van Michel Guérin die deze richting wou inslaan, en dus de nieuwe versie gebaseerd op het EFQM model (IMP-EFQM).

In september vertrok ik terug naar Atlanta. Deze keer voor een Apollo RCA driedaagse. Als verstrekker van die opleidingen voor Dow had Dean aangedrongen om die conferentie mee te maken. De vorige had ik gemist en op mijn aandringen had Dean toen Charlie Palmgren ingehuurd om gedurende die conferentie het Creative Interchange Proces voor te stellen. In het Aberdeen Woods Conferentie Venter zou deze keer Stacie Hagan een dag opleiding in het CI proces verzorgen. Daarom vertrok ik iets vroeger om met Stacie aan haar presentatie te werken en haar de links met het RCA gebeuren te verduidelijken. Gedurende de dag voorbereiding vroeg Stacie mij om samen met haar die workshop te animeren, wat ook gebeurde.

Later die maand mocht ik m’n IMP-EFQM audit vragenlijst en onderliggende concepten aan Antoon Franckaerts voorstellen. Toen vernam ik ook de namen van de twee andere consultancy bedrijven die hun aanpak zouden voorstellen. Deze waren: DNV, Willem Top stelde een nieuwe variante van het ISRS (Synergi) voor en het obligate Dupont de Nemours. Ik was de enige die zijn mindset aan dat van de klant, Karel Vinck, had aangepast. Antoon zou de drie voorstellen samenvatten en elke aanpak gedurende een Directie Comité aan Karel Vinck presenteren. Die laatste zou uiteindelijk beslissen welke van de drie methodieken binnen Union Minière zou ingevoerd worden.

Ondertussen werden opleidingen verzorgd voor Elf (Feluy en Grandpuits), Borealis, Fina,… Een ‘nieuwe’ klant waren de fabrieken van Sigma Coatings, een dochter van Petrofina, in Deurne en Manage.

In het najaar kreeg ik de opdracht om BASF bij te staan bij het schrijven van hun KVM – systeemhandboek, dat de drie werkvelden Kwaliteit, Veiligheid, Milieu beschreef. In dezelfde periode werd voor de Fina Raffinaderij Antwerpen een rits ‘heropfrissingscursussen’ en voor Fina Antwerp Oléfins (FAO) zelfs een drie daagse “Loss Control’ cursus verzorgd. In Frankrijk startten we dan weer met Michel Guérin een hele reeks opleidingen voor de derde raffinaderij van Elf, deze van Donges. Dit was een grotere raffinaderij en daardoor zou ik gedurende de volgende twaalf maanden af en toe voor een week naar Le Croisic trekken. Die “Loss Control” opleidingen waren nog de enige waar twee trainers konden worden ingezet en die hadden plaats in Le Croisic, dat een TGV station rijk is, wat handig was. Van toen af gebruikte ik heel wat minder m’n wagen voor m’n verplaatsingen in Frankrijk.

 

In januari 1998 kregen we ook (eindelijk) goed nieuws van Union Minière. Ons voorstel voor het uitbouwen van het Union Minière veiligheidssysteem werd weerhouden. De introductie van het systeem genereerde heel wat werk. De sessies in België zou ik alleen verzorgen, die in Frankrijk uiteraard met Michel. Ik had in mijn voorstel duidelijk gemaakt dat ik resoluut koos om de know-how volledig over te dragen naar Union Minière. Misschien had deze instelling wel de doorslag gegeven.

Duracell ging dan wel niet voor Creative Interchange gebeuren, ze huurden ons – Daphne en mezelf – wel in voor het coachen van de leden van de werkgroepen tbv het optimaliseren van het Gedrag. Bij 3M ondersteunden we de directie bij hun specifiek Process Safety Management project en bij BASF draaide de TORO molen op volle toeren.

De kwaliteitsdirecteur van Sigma Coatings had een heel speciaal verzoek: “Of ik ten behoeve van de directie in Nederland een tweedaagse kon verzorgen op basis van hun Kwaliteitscharter, dat door hen ondertekend was. Die directeur, W. Jacobs had een van m’n opleidingen in Manage gevolgd en dacht dat ik de geknipte man was voor die wel delicate opdracht. Ik vond er niets beter op om gedurende die opleiding het charter, paragraaf voor paragraaf te duiden aan de hand van de veertien punten van het TQM systeem van W. Edwards Deming en bovendien van commentaar te voorzien. Het is een van de meest merkwaardige opleidingen uit m’n vier professionele levens geworden. De eerste dag waren de directeurs afstandelijk en vroegen zich af waarom ze twee dagen over die materie een opleiding dienden te volgen, en dan nog een gegeven door een ‘Belg’. Vooral omdat de CEO op het laatste moment afgehaakt had en ergens in het Oosten Sigma Coatings aan het ‘aanprijzen’ was. Omdat de format die ik gekozen had uniek was, begonnen de directeurs zich gaandeweg te interesseren aan m’n boodschap. Na elke paragraaf behandeld te hebben, ook met leuke interactieve oefeningen, resumeerde ik hun gedeelde mening met betrekking tot die paragraaf. Ik liet daarbij niet na om steeds de parafrase te laten voorafgaan door “Wat jullie een voor een getekend hebben is …”. Op het einde van de tweede dag verklaarde de meerderheid van de aanwezigen dat ze bepaalde paragrafen van het Kwaliteitscharter nooit zouden getekend hadden, indien ze toen wisten wat ze nu, na twee dagen met die ‘Belg’, begrepen hadden. Dit gebeurde op 1 april en ik vroeg hen of het om een één april grap ging. Ze waren stuk voor stuk Nederlanders en lid van het directie comité, dus veronderstelde ik dat ze wisten wat het betekende een handtekening onder een tekst te zetten, voegde ik er ‘fijntjes’ aan toe. Indien hun ogen kogels waren geweest, had ik dit nooit kunnen nu neerschrijven. Ze repliceerden dat ze er sterk hun twijfels hadden of de CEO die specifieke paragrafen in the Kwaliteitspolitiek wel zou blijven ondersteunen. Ik werd in mei door die CEO, Pierre-Marie de Leener, gevraagd om een meeting met hem en z’n directeurs te coachen. Het charter werd terug paragraaf voor paragraaf overlopen en de CEO hernam m’n parafrasering van de tweedaagse sessie en keurde die goed. Op het einde van de dag werd het charter door iedereen terug bekrachtigd. De rangen waren terug gesloten. De CEO leek zich die dag goed te amuseren en, ik geef toe, ik glimlach nog steeds als ik aan die dag terugdenk.

Die episode in Nederland werd gevolgd door een al even merkwaardige opleiding van de Nederlandstalige veiligheidschefs van Union Minière. Het was, naast de overdracht van de know-how van het IMP-EFQM, ook de bedoeling de twee medewerkers van Antoon Franckaerts op te leiden zodat ze niet alleen het systeem konden voorstellen aan de voltallige Union Minière directie, maar ook het later konden uitrollen binnen de organisatie. De eerste dag was Antoon aanwezig. Ik deed een presentatie die nadien in Union Minière taal zou omgezet en geanimeerd worden door Koen Thomas en Bert Swennen. Bert was bedrijfsarts en toen halftijds (zoals Koen) toegevoegd aan Antoon’s afdeling. Toen ik m’n zeeftoren voorstelde kreeg ik van Antoon de wind van voor omdat dit model volgens hem veel te moeilijk was. Gedurende de ganse week twijfelden Koen en Bert welk model ze zouden gebruiken: Frank Bird’s versie van het domino model of LCCB’s zeeftoren. Door er enerzijds op te wijzen dat ondertussen Reason’s Swiss Cheese Model het moderne oorzaken en gevolgen model geworden was en anderzijds m’n anekdote over de voorstelling van m’n model aan Frank Bird uit de doeken te doen, besloten ze toch de zeeftoren in hun presentatie te behouden. Gedurende die dagen werd het ganse IMP-EFQM boek doorgenomen en becommentarieerd. Het publiek was een verzameling preventieadviseurs niveau 1 van de groep Union Minière, dus dit ging eigenlijk vlotjes. De laatste namiddag sloot Antoon Franckaerts terug aan vergezeld door VP en HR van de groep, Jean-Luc Deleersnyder, en de directeur van de Union Minière’s Precious Metals Refining, Francis Vanbellen. Antoon had beide heren uitgenodigd om de presentatie van Bert en Koen te valideren. Toen de Bert en Koen tijdens hun presentatie de zeeftoren voorgesteld hadden, sprong Antoon uit zijn krammen: “Ik heb toch gezegd dat dit model veel te complex is en niet mocht gebruikt worden!”. Ik kwam tussen en vroeg Jean-Luc en Francis of zij ook vonden dat het model complex en moeilijk is. Beide heren antwoordden: “Helemaal niet” Sterker nog, Francis veerde op het podium en hernam de presentatie, die hij net voor de eerste keer gezien had op een manier dat ik niet had kunnen verbeteren. Hij besloot: “Zie je Antoon, het model is noch complex, noch moeilijk. Het is wel een schitterende metafoor!” Ik kon een brede glimlach niet onderdrukken. Tijdens onze terugrit naar huis, zei dochter Daphne, die mij die week ondersteund had, of ik de blik van Antoon wel gezien had. Volgens Daphne zou Antoon geen beroep meer op mij doen in de toekomst. En inderdaad ik hoorde een hele tijd niets meer van Antoon…

Nu ja ik had werk zat: een IMP-Audit en sleutelen aan de opbouw van het Veiligheidssysteem bij 3M, een twee daagse ‘Beyond Loss Control’ cursus voor Michel Treier, die Plant Manager bij Fina Oleochemicals geworden was, een open IMP-EFQM cursus in Ter Heide, een serie FAM cursussen bij Amoco in Geel, …

In juli ontwikkelden we onze Beyond Loss Control inzichten verder alsook de vierde versie van de verschillende IMP vragenlijsten. Onze aanpak werd hoe langer hoe meer een synergie tussen Loss Control en Creative Interchange. Het was onderhand duidelijk geworden dat Michel Guérin mij op de weg, die ik had ingeslagen, niet zou volgen. Hij bleef erbij dat de LCC toekomst in de richting van Milieu Management lag. LCCF en LCCB begonnen uit elkaar te groeen

In Augustus kwamen de Synerchange bedrijven terug samen in Atlanta voor een verdere verdieping van onze aanpak op gebied van Creative Interchange.

Een ingenieur van Sidmar was terecht gekomen bij de joint venture SEGAL in het Luikse. Bruno Chevolet was daar onder meer HR verantwoordelijke en hij kon z’n directeur overhalen om eens hun veiligheidssysteem door te laten lichten met het IMP. In mijn rapport parafraseerde ik ondermeer een hoofdstuk van Henry Nelson Wieman’s Man’s Ultimate Commitment: “From drift to direction.” De audit had duidelijk blootgelegd dat het bedrijf, ook wat veiligheid betrof, op drift was en dat er nood was aan een duidelijke richting. Ook de directieleden, kaderleden van de drie moederbedrijven van SEGAL (Sidmar, Cocqueril en Hoogovens), waren verre van ‘aligned’. Mijn audit rapport kwam neer op een ijskoude douche. Het pleitte voor hun weerbaarheid dat ik nadien gevraagd werd om hen te ondersteunen bij het opbouwen van hun veiligheidssysteem en het geven van ‘Beyond Loss Control’ trainingen.

De Domo group was, door toedoen van Eric Van den Bussche, een oude kennis vanuit de ISRS en La Belgique Industrielle periode, vragende partij voor een cursus interne auditors en gebaseerd op het IMP werd een zesdaagse cursus verstrekt. Een paar jaar later was Fabelta het eerste Belgisch bedrijf die via één audit gecertifieerd werd voor de drie systemen, Veiligheid, Kwaliteit en Milieu. De wel zeer feestelijke viering van dit resultaat, met het grootste aantal top politici die ik ooit mocht ontmoeten, m.i.v. van de eerste minister Luc Dehaene, is mij steeds bijgebleven.

Om tijdens Beyond Loss Control cursussen het fenomeen van het continu interpreteren van de werkelijkheid op een heel prettige manier te kunnen duiden, kochten we de gebruiksrechten van de Canadese kortfilm ZEA. Die werd, samen met een andere kortfilm YOU, van dan af letterlijk tientallen keren tijdens onze cursussen vertoond.

ESSO was vragende partij om in het najaar een cursus in het derde paradigma van Veiligheid, namelijk het ‘Mens-Gedrag” paradigma, heel breed uit te rollen. Voor deze reeks cursussen waren we in concurrentie met Esso Consulting – die een variante BBS (Behavioural Based Safety) opleiding, gebaseerd op het gedachtengoed van R. Krauze voorstelde en natuurlijk … Dupont de Nemours, met hun vernieuwde STOP programma. Beide programma’s zijn voorbeelden van wat ik de ‘van buiten naar binnen’ aanpak van gedragsverandering was gaan noemen. Van onze kant braken we, met TODO, een lans voor een ‘van binnen naar buiten’ aanpak, gebaseerd op Creative Interchange. TODO was, zoals reeds gesteld, het synergetisch samengaan van BASF’s TORO methodiek en het gedachtengoed van Charlie Palmgren. Ook gaf ik steeds bij de voorstelling van m’n TODO aanpak de visie van Peter M. Senge mee: “Mensen zijn niet zo zeer tegen verandering, zij zijn tegen veranderd worden.” Dat laatste was uiteraard een verwijzing naar de ‘van buiten naar binnen aanpak’ van onze concullega’s. Tot mijn verbazing wonnen wij het plecht en we zouden dus met onze cursus in het najaar starten. Gedurende de vakantie kreeg ik een telefoontje van de Hoofd Inkoop van het ESSO hoofdkantoor in Breda. Die wou het hebben over het raamcontract dat ik met ESSO Antwerpen, na een serieuze negotiering, had afgesloten. Van zodra hij dit gezegd had, repliceerde ik. “Wat ben ik blij, mijnheer, dat u mij contacteert. Ik heb namelijk teveel toegegeven en daardoor is m’n prijs te laag. Bedankt dat we dit nu kunnen bespreken, hoe we die prijs naar boven kunnen bijstellen; nogmaals hartelijke dank om mij te contacteren.” Het bleef wel een halve minuut stil aan de andere kant van de lijn. Toen stamelde die brave borst: “Het was eigenlijk de bedoeling om nog 10% van de prijs af te knibbelen.” Ik maakte hem vlug duidelijk dat daar helemaal geen sprake kon van zijn. Omdat ik wist dat het strakke schema voor de hele reeks sessies reeds vast lag, duwde ik nog even op de gaspedaal, door te stellen dat ik bereid was om tegen een verbrekingsvergoeding te aanvaarden dat het contract eenzijdig werd opgezegd. Ik verduidelijkte dat ik ondertussen genoeg aanvragen voor opleidingen gekregen had en dat tegen een betere vergoeding. De man van het hoofdkantoor zei dat dit niet de bedoeling was en het contract bleef zoals het was.

Meerdere keren werd ik onder druk gezet door mensen van ‘inkoop’ van diverse bedrijven. Ik maakte hen op de duur vlug duidelijk dat ik in het vervolg 10% te veel zou vragen om hen dan met de glimlach hun zin te geven. Ik hield steeds mijn been stijf, want mijn prijspolitiek was correct en vergeleken met die van de Dupont De Nemours consultants nog steeds aan de lage kant. Die kaasschaaf mentaliteit was redelijk algemeen. Blijkbaar hing in die tijd de bonussen van inkopers af van de reductie die ze konden bekomen. Ooit heeft het hoofd van de dienst inkoop van Sidmar, die nota bene bij mij thuis een reductie kwam bepleiten, m’n uur prijs uitgerekend en gesteld dat die overdreven was. Ik heb toen mijn uur prijs vergeleken met de uur prijs van Kim Clijsters die maand, toen ze de nog geen twee uur durende finale van de US Open won…

 

1999 startte feestelijk met het vieren van het tienjarig bestaan van Loss Control Centre Belgium nv met een feestrede en een walking dinner in m’n thuisbasis Ter Heide. Het was de eerste keer dat ik publiekelijk m’n ‘openingsverhaal’ over het ongeval en mijn ‘wake up moment’ in Visakhapatnam vertelde. Ik zou dat verhaal met de duidelijke “Wake up!” boodschap nadien nog honderden keren vertellen. Ik had het al die tijd verdrongen en het vertellen werkte louterend.

Januari was ook de maand van de raffinaderijen: een evaluatie van de TODO opleidingen bij ESSO en een Loss Control Refresher bij de FRA. Door de veelvuldige TO DO opleidingen bij ESSO had ik een goed inzicht gekregen over de gang van zaken inzake veiligheid aldaar. Hun typische ‘van buiten naar binnen’ aanpak had als resultaat dat er een gigantisch ‘zwart gat’ tussen de Plant Manager en de basis ontstaan was. Jef De Man, vroeg me naar m’n ervaringen en was zeer verbaasd toen hij die hoorde. Hij kende de raffinaderij door en door, dus niets bleef hem verborgen; dat was althans z’n mindset. Groot was zijn ontsteltenis toen hij moest toegeven dat hij geen notie had van bepaalde recente incidenten die mij tijdens de TODO sessies waren gemeld. Toen hij navraag had gedaan en die bevestigd werden sloeg zijn ontsteltenis om in woede. Hij zag plots in dat er in de informatiestroom naar hem toe enorme terugslagkleppen zaten. Ik werd uitgenodigd om plenair m’n bevindingen op een Nieuwjaar conferentie te komen uit de doeken doen.

In februari startte ik met de eerste reeks ‘Top conferenties’, dit waren avondsessies in Ter Heide waarop ik bepaalde thema’s aansneed en die besloten werden met een netwerking diner. Als spinoff van de reeds vermelde IMP Audit verzorgden we in februari en mei tweedaagse Beyond Loss Control opleidingen tbv SEGAL. Ondertussen was de joint venture BP Amoco gevormd en we startten een hele reeks opleidingen in Geel.

Niet alleen bij Esso hadden de TO DO opleidingen mij inzichten gegeven dat ‘Angst in de Organisatie’ een werkelijkheid was. In alle bedrijven waar ik langdurige opdrachten had, kon ik er niet naast kijken. Drive Fear Out is het nummer acht van de veertien punten van het TQM aanpak van W. Edwards Deming en was een van de thema’s van m’n topconferenties. Via z’n veiligheidschef, Van Den Langenbergh, was Topman Antoon Dieusaert van BASF geïnteresseerd geraakt in het thema. Hij vroeg mij om voor een kerncomité in z’n kantoor m’n presentatie te komen geven. Op een vooravond in maart bevond ik mij in z’n kantoor en stond op punt te starten. Antoon hield mij tegen, hij wou geen presentatie ondersteund met transparanten, maar een ouderwets ‘voor de vuist weg’ verhaal. Dat heeft hij dan ook gekregen. Na m’n betoog vroeg hij z’n werkgroep wat ze er van dachten. Een ingenieur en jongste lid van dat kerncomité verzekerde Dieusaert dat ‘Angst’ eigenlijk niet bestond binnen BASF Antwerpen. Toen Antoon m’n glimlach en non verbaal gedrag zag, vroeg hij mij wat ik daarop te zeggen had. Ik haalde een vergadering aan die Antoon Dieusaert een maand voordien had met zijn Top 100 managers en waarop hij z’n visie 2005 verduidelijkt had. “Inderdaad”, zei Antoon, “die vergadering had plaats.” “En op het eind van uw betoog heeft u gevraagd M. Dieusaert of er opmerkingen waren.” “Inderdaad”, beaamde Antoon. “Toen werd het oorverdovend stil, heer Dieusaert, en toen heeft u iets gezegd in de trant van: Het is onmogelijk dat ik zo briljant geweest ben dat jullie geen vragen hebben, dus kom op met die vragen!” “Toen het nog steeds stil bleef, heeft u M. Dieusaert gezegd: Komaan, ik aanvaard alle vragen, de ‘stomste’ eerst! En toen werd het zo mogelijk nog stiller, is het niet Mijnheer Dieusaert?”. “Inderdaad, hoe weet je dat allemaal, heer Roels?” “Ik geef hier ettelijke TORO cursussen en een mens hoort dan nogal eens iets.” “Voor de volledigheid, mijnheer Roels, dien ik te melden dat er nadien toch een paar mensen mij een mail gestuurd hebben met hun vragen en opmerkingen.” “Ook dat noem ik een teken van Angst in de Organisatie, heer Dieusaert. Men komt blijkbaar niet meer op een open manier uit voor z’n mening.”

In Augustus stond de Synerchange Gathering in Atlanta in het teken van Strategic Thinking. Hoe langer hoe meer was ik er van overtuigd dat Creative Interchange voor elke organisatie belangrijk is. Ondertussen had dochter Daphne besloten om niet de consultancy richting in te slaan. Ze vond deze job niet verenigbaar met haar wens om een gezin te stichten, met drie kinderen voegde ze er aan toe en zocht en vond een baan bij Adeco in Antwerpen. Anderzijds had ik van meerdere HR directeurs de opmerking gekregen dat de “Loss Control” in mijn firmanaam niet uitnodigend klonk. Een vroeg mij ooit of ik ‘de controle over de gang van zaken verloren had’. Dus besloot ik zelf een tweede bedrijf op te richten: Synerchange International nv. Dezelfde naam als het bedrijf van Charlie en Stacie. SCI nv werd op vier september 1999 boven de doopvont gehouden.

Om de start van de nieuwe vennootschap in de verf te zetten kwam Charlie voor een volle week over. Het was de bedoeling bedrijfsleiders over te halen zich (en hun leidinggevenden) terug te verbinden met het aangeboren creatief wisselwerkingsproces. Charlie en Stacie hadden net hun boek ‘The Chicken Conspiracy’ gepubliceerd met de metafoor “Let’s stop behaving like chickens and re-become Eagles!”.U kent het verhaal zeker: het is het gedicht ‘De gouden arend’ van Anthony de Melo SJ, waarmee het boek van Charlie en Stacie start. Ik had opleidingssessies voorzien in Mechelen en Pellenberg (georganiseerd door Johan Van de Kerckhove) en meetings met de bedrijfsleiders van FRA en ESSO.Het werd een onvergetelijke week die ons vooral leerde dat we blijkbaar eens te meer onze tijd vooruit waren. Dit was althans de opmerking van vriend Charles Petré tijdens die dag in Pellenberg. Joris De Smet zag wel het nut van onze aanpak in, edoch hij “zou er maar mee startten indien concullega Jef De Man met Creative Interchange aan de slag zou gaan. Het diner met Jef De Man en ons beiden zou dus doorslaggevend. Jef wou dat zijn ingenieurs die in de controle zaal van z’n raffinaderij aan de slag werden ‘wakker en creatief’ zouden blijven. Met andere woorden hij wou de kippen weer tot arenden maken. Jef luisterde aandachtig naar wat vooral Charlie die avond zei. Hij parafraseerde af en toe en checkte of hij begrepen had. Op het einde van de avond gaf hij aan dat hij geloofde dat Creative Interchange het levensproces was en dat wanneer mensen er zich terug mee verbinden ze ophouden zich als kippen te gedragen en dus terug arenden worden. Het grote probleem dat z’n arenden hun controle zaal zouden verlaten en dus letterlijk zouden wegvliegen van ESSO en dat dit was wel het laatste dat hij wou. Hij zei ook nog dat het z’n laatste jaar voor z’n pensioen was en dat hij z’n opvolger niet met het probleem van ‘wegvliegende arenden’ wou opzadelen. We mochten ze wel een beetje arend maken, maar niet totaal. Toen Charlie zei dat nu juist één van de kenmerken van Creative Interchange is dat je het niet kan ‘controleren’. De uitkomst van het transformatieproces is nu eenmaal niet te voorspellen. Dit risico wou Jef De Man, die van de oude ‘command & controle’ stempel was, hoe aantrekkelijk de boodschap ook in geen geval lopen. Dus Jef ging niet met ons in zee, en dus ook Joris niet. Het werd mij op één week duidelijk dat “Beyond Loss Control” zowat het verste was dat ik voorlopig kon gaan.

Niet getreurd, er was genoeg werk op de plank. BPAmoco Feluy had het ISRS ingewisseld voor een nieuwe aanpak “Getting HSE Right”. We ondersteunden hen bij het uitrollen van dit programma. Ook in Geel bleven we aan de slag.

In oktober verzorgden we een memorabele Creative Interchange tweedaagse voor de directie van Segal, een spin-off van m’n ondersteuning aldaar Er werd daar onder meer beslist TO DO sessies te geven in hun bedrijf. Zelfs Guido had ingezien dat zijn gedrag – dat een hoog ‘command & control’ gehalte was – diende te transformeren. Hij vroeg mij hem te helpen in dat transformatieproces.

Dat najaar volgde voor de System Thinking in Action Conference 1999 in Atlanta. Ik had me reeds in het voorjaar ingeschreven en toen Johan Van De Kerckhove me in die periode vroeg wat het jaar voor mij in petto had, had ik die conferentie vermeldt. Johan zei dat die conferentie op z’n bucket list stond maar dat hij, mede door z’n gehoorprobleem, het niet zag zitten die trip te doen. Ik vertelde hem dat dit voor die trip geen probleem hoefde te zijn. Het enige dat hij moest doen was zich inschrijven en dezelfde vlucht als mij boeken. Dan kon hij naast mij plaats nemen op het vliegtuig en dan zou ik gedurende die week zijn gids zijn. Dat aanbod nam hij met beide handen aan en dus vlogen we eind oktober samen naar Atlanta. Er waren bezoeken gepland aan zowel Charlie Palmgren (ze liepen die dag samen Stone Mountain of en af) als Frank E. Bird. Jr. Johan, die de betekenis van Frank voor veiligheid – als inrichter van preventieadviseur opleidingen niveau 1 en 2 – heel goed onderkende, had Frank nog nooit ontmoet. Dus was dit voor hem een hoogtepunt van onze trip. Ik had op voorhand Frank gebriefd en die had er plezier in om de professor uit Leuven waardig en op z’n Amerikaans te ontvangen. Johan verliet die namiddag Frank, z’n handen gevuld met door Frank van opdrachten voorziene exemplaren van diens boeken … Dat was nog niet het einde. Toen we de dag voor de start van de conferentie onze badge en conferentie materiaal in het complex waar de conferentie zou plaats vinden, gingen ophalen bevond zich in die ruimte ook Peter M. Senge. Hij stond een eindje van ons af en ik zei Johan: “Laten we Peter eens een goeie dag zeggen”. “Durf je dat Johan” “Natuurlijk, ik ken hem toch van drie jaar geleden in San Francisco!” En ik stapte naar Peter toe met Johan in m’n voetspoor. De reactie van Peter was er een alsof hij mij zich inderdaad herinnerde. Ik stelde Johan voor en we hadden een hartelijk gesprek met de schrijver van “The Fifth Discipline”. Ik wist dat Peter Senge een de denkers was waar Johan enorm naar opkeek. Johan was zichtbaar heel ontroerd en toen we afscheid hadden genomen, vertrouwde hij mij toe: “Nu zal ik hetzelfde doen als toen ik Paus Johannes Paulus II in Leuven ontmoette!” Ik dacht dat hij met mij een stevige pint zou gaan drinken. Maar zijn antwoord verrassend. “Zie je Johan”, en hij toonde mij z’n rechterhand, “Die hand ga ik een paar dagen niet wassen, want ze heeft daarnet de hand van de ‘lerende organisatie goeroe’ Peter M. Senge gedrukt.” Dat ik niet bijkwam van het lachen, kon Johan Van De Kerckhove maar matig appreciëren.

Ook werd ik gevraagd voor een Key Note talk op een Process Safety Management seminarie van Johnson & Johnson in november te verzorgen en voor Eternit verzorgden we gedurende hun jaarlijkse managementsessie een Beyond Loss Control oppepsessie

In december kwam Stacie naar Lembeke om mij te ondersteunen om een doorbraak te helpen forceren bij BP Amoco Feluy. Staf Kauwenberghs, die ik had leren kennen bij Amoco Geel, was daar als plant manager terecht gekomen en ik was er rotsvast van overtuigd dat onze Creative Interchange aanpak hem zou helpen in het slagen van z’n opdracht. Die laatste was verre van simpel. De sociale sfeer en de resultaten zaten in een negatieve spiraal. BP Amoco was vastberaden de situatie terug te normaliseren. Dus diende Staf het bedrijf weer bestuurbaar te maken, en de leefbaarheid en toekomst ervan veilig te stellen.

 

Ook in 2000 bleef onze specifieke ‘feitenboom’ aanpak voor het analyseren van miskleunen gedurende het ganse jaar uiterst succesvol met in totaal meer dan 50 opleiden. Deze werden verzorgd voor Lyondell (ex-Arco) in Rotterdam, DOW Terneuzen, Sidmar Gent, Esso Antwerpen, BP Amoco in Geel & Feluy, DSM Geleen & IJmuiden en Bayer Rubber in Antwerpen. De Apollo klanten waren opgetogen met onze interpretatie van Dean Gano’s ‘ouderwetse’ RCA. Hoewel ik Apollo’s hand-outs diende te gebruiken, was onze opleiding een stuk vernieuwender door het toevoegen van Creative Interchange inzichten. Voor rekening van DOW werd ook tweemaal een aangepaste cursus gegeven ten behoeve van hun vervoerders, waaronder Hoyer.

Voor de Kerncentrale in Doel verzorgden we een heuse “Creative Interchange en TODO” Facilitator cursus voor twee groepen, gevolgd door CI Coaching van alle opgeleide facilitators, die deze BBS (Behavioral Based Safety) cursus verder zouden uitrollen. Het was in feite een Train the Trainer cursus met een degelijke nazorg naar de opgeleide trainers toe en het ondersteunen van de stuurgroep. Uiteindelijk werd op vraag van die trainers ook een “BBS from the inside out “voor de directies van de onderscheiden zone’s gegeven. Kwestie van het ‘zwarte gat’ te vermijden. Daarin werd de noodzaak om van binnen naar buiten te werken met behulp van Creative Interchange sterk in de verf gezet. Gedurende die inspanning werden we gesteund door Dirk Poppe van de interne dienst PBW van Doel. Zijn ‘kerkhof of broken dreams – i.e. zwarte gaten projecten’, die hij keurig bijhield op z’n berichtenbord, zal ik nooit vergeten.

Ook de TO DO opleidingen bleven in trek: BASF Antwerpen (een tiental), BP Amoco Geel (in feite ging het om dat dertig tweedaagse sessies: FAM & TODO) en BP Amoco Feluy (een tiental) . Voor Borealis Kallo werden meerdere WOTUCI tweedaagse verzorgd.

Het werd begin dat jaar ook duidelijk dat m’n dienstverlening aan BASF Antwerpen in de nabije toekomst zou stopgezet worden. De reden was uitzonderlijk. M’n dochter Daphne was verliefd geworden op de zoon van Paul Jacobs, de personeelsdirecteur van BASF Antwerpen. Van zodra die zag dat het ‘menens’ werd, gaf hij de opdracht aan de opleidingsdienst, die een van zijn diensten was, om mij niet meer te contacteren voor toekomstige opdrachten. Ik kreeg die informatie van de medewerksters van die dienst. Paul vreesde namelijk voor belangenvermenging. Toen ik bij BASF met opleidingen startte (FAM) bevond Paul Jacobs zich in de States of in China. Hij was nog maar pas teruggekeerd als Personeelsdirecteur in Antwerpen, dus begreep ik het standpunt van Paul niet. Zelf heeft hij er mij nooit over aangesproken. Gelukkig waren er al een ganse reeks opleidingen contractueel vastgelegd.

Half april vertrokken we voor de zoveelste keer naar Atlanta. Deze keer voor een korte week wegens een overvolle agenda.

Ten behoeve van BP Amoco Feluy werd ook een vernieuwde eendaagse Getting HSE Right opleiding gecreëerd en talrijke keren gegeven voor alle niveaus binnen dit Chemisch Bedrijf tot en met het operator niveau. Door de zeer sterke positie van de zeer linkse vakbond (er was er maar één en dan nog de FGTB van het Henegouwse kaliber) aldaar waren die opleidingen een goede training in het beheersen van de ‘cruciale’ dialoog.

SmithKline Beecham in Heppignies vroeg dat jaar voor een tweede keer een IMP-S audit door te voeren. Omdat m’n agenda overvol was hielp Marie-Pierre Dawance van AXA, die ik al kende van de tijd dat haar chef Van Hemelrijck mij sponsorde voor m’n ISRS en MORT opleidingen, mij tijdens die opdracht.

Voor UM Angleur verzorgden we een Perceptie audit rond de werking van het veiligheidssysteem van het Zinkbedrijf. Ook tijdens de uitvoering van die opdracht kon ik rekenen op de hulp van Marie-Pierre. Als spin-off van die audit fungeerde ik als coach van de directie in Spa om de Veiligheidspolitiek van UM Angleur en de inhoud van een basiscursus “Beyond Loss Control” vast te leggen.

Voor de Fina Raffinaderij Antwerpen creëerden we een Dialoog dag tbv het Middenkader. Ook de animatie namen we voor onze rekening. Die sessies gingen door in een hotel in Grobbendonk. In de vooravond werd de dag ingeleid door de Directie. Ik vertelde gedurende een van de eerste sessies het verhaal van de boer en z’n Zenmaster. Pierre Van De Wouwer, die steevast aanwezig was, vroeg mij nadien keer op keer dit verhaal te vertellen. Het bevatte volgens hem een essentiële boodschap. Voor Fina Oleochemicals werden dan weer meerdere “Loss Control” sessies verzorgd.

Voor rekening van PB Gelatins Vilvoorde werd op hun vraag een bedrijfsspecifieke “Identificeren en Evalueren van Risico’s” cursus gecreëerd en meerdere malen aan de leidinggevenden verstrekt. Later dat jaar werd die gevolgd door een opleiding “Veiligheidsbewustzijn”.

In de vakantie werd (eindelijk) het manuscript van het boek ‘Creatieve wisselwerking’ volledig uitgeschreven. Er werd een uitgever gezocht. Gezien m’n vorige boek PAS bij Garant uitgegeven was, zocht ik contact met de uitgever. Samen met Rita trokken we op een mooie dag naar Oud-Turnhout en had op een terras een onderhoud met uitgever Huug Van Gompel. Gedurende ons gesprek had hij meer oog voor ‘ons’ Rita dan voor mijn verhaal. Misschien daardoor bleek hij bereid m’n boek uit te geven. Ik overhandigde hem het uitgeprinte manuscript. Het editing proces kon beginnen.

Johan Van De Kerkhove van Lucina (ex HIVA vorming) had het idee opgevat om een nieuw samenwerkingsverband KERNKRACHT op te richten. Dit zou zich inspireren aan de aanpak van het Nederlandse KernConsult van onder meer ir. Daniel Ofman van de Kernkwaliteiten en het Kernkwadrant. De consultants zouden gekozen worden na een intakegesprek met Johan geflankeerd door Paul Zuiker van Kernconsult. Ik was wel geïnteresseerd dus nam ik op 31 augustus deel aan dat ‘intakegesprek’ met Paul, uiteraard in een zaaltje van het Maurrissens kasteel in Pellenberg. Het hoeft geen betoog dat ‘ons’ Rita dat niet zag zitten, mede gezien het debacle van m’n PAS inspanning. Ze vroeg mij, te pas en te onpas, welk garen ik met dit product had gesponnen. Tot grote verbazing van Johan Van De Kerckhove had ik bij Paul Zuiker een goede indruk gemaakt en was hij ‘genoodzaakt’ (zijn woorden) mij in de KernKracht groep op te nemen. Later dat jaar kwamen de weerhouden consultants gedurende een gans weekend bijeen in de Ardennen om onze violen af te stemmen en de Kernkracht groep effectief te stichten.

In het najaar startten we met een nieuwe serie causerieën in Ter Heide. Die gingen nog steeds ‘s avonds door. Na de introductie, de causerie en de interactieve dialoog werd om negen uur aangeschoven voor het diner dat door ‘de brigade van Carl Van Hecke’ steeds tot in de puntjes was verzorgd. Dat jaar maakten we duidelijk dat het nieuwe paradigma in veiligheidszorg werkelijkheid was geworden. De thema’s van de vier causerieën: “OHSAS 18001, of de laatste stuiptrekkingen van het oude paradigma”, “Van Blaam tot toerekenbaarheid of hoe in het nieuwe paradigma de valkuil van vrijblijvendheid vermeden wordt”; “Observatie en Dialoog of hoe de dialoog de ‘van binnen naar buiten’ aanpak ondersteunt” en “Creatieve wisselwerking – het boek of waarom het Creatief wisselwerkingsproces het fundament van het nieuwe paradigma is”.

Begin december was had ik relatief rustige week: dochter Daphne trad op 9 december in het huwelijk met de zoon van Paul Jacobs.

 

Bij de start van 2001 werd ik door Dirk Vandenberghe van Decosteel Geel gevraagd een Audit van de percepties van de werknemers met betrekking tot het veiligheidssysteem uit te voeren en Guido sxy van Segal vroeg mij om z’n bedrijf te ondersteunen via een nieiuwe evaluatie van hun Veiligheidssysteem vanuit de OHSAS hoek. Daartoe werd een versie IMP-OHSAS gecreëerd.

Door het uitstekende resultaten die Dirk Vandenberghe op gebied van veiligheid bij Decosteel Geel behaalde, werd ik ook gevraagd door Filiep Spriet om bij ESP (zoals Decosteel een filiaal van SIDMAR) een audit van hun veiligheidssysteem door te voeren. Hierbij werd terug het IMP-OHSAS gebruikt.

In Feluy werd het chemisch bedrijf BP Amoco nog maal eens herdoopt, deze keer als BP Chembel Feluy. Wij waren daar met met heel wat opleidingen aan de slag. Naast Arbre des Causes was de BP Accredited Safety Auditor hertaald en overgoten met een stevige ODAS saus (ODAS = Observer et Dialoguer pour améliorer la Sécurite = een Franse versie van TODO). Nog belangrijker was dat we met de directie, onder leiding van Staf Kauwenberghs, een puur Creative Interchange traject doorliepen. Staf, een zeer warme en innemende persoon, is er mede daardoor in geslaagd z’n directie op één lijn te krijgen, edoch hij had af te rekenen met een heel specifieke situatie die ik enkel in zijn bedrijf heb gekend. Het leerde mij ook dat Creatieve wisselwerking maar kan lukken op voorwaarde dat elke partij van binnen uit wil dialogeren en transformeren. Dat laatste was nu juist wat de vakbond FGTB niet wou. Die wou ten allen prijze hun sterke positie en status quo behouden, desnoods ten koste van het bedrijf. Staf ging zelfs in dialoog met de heer Di Ruppo, toenmalig Waals minister-president en mevrouw Onckelinx, toen minister van arbeid. De band tussen de PS en de vakbond bleek echter te groot. De enige raad die Staf van Mr Di Rupo kreeg was: “Onze arbeiders moeten zich niet aanpassen, Mijnheer Kauwenberghs. U bent Vlaming. U moet zich aanpassen aan onze cultuur. U bent het probleem”. Dat daarmee het bedrijf blijvend in een negatieve spiraal bleef was blijkbaar het minste van Di Rupo’s zorgen. Voor de FGTB heiligde het doel de middelen en die waren voor die vakbond niet min: tot en met gijzeling van Staf en z’n management.

Op 17 april had de lancering plaats van m’n derde boek ‘Creatieve wissselwerking’ in het leercentrum van m’n vriend Geert Gysel, die sterk geïnteresseerd was geraakt in Creative Interchange. Die lancering werd afgesloten met een feestmaaltijd in Ter Heide.

Hoewel ik geen opleidingen meer gaf binnen BASF Antwerpen vroeg de interne dienst PBW mij hen te ondersteunen in hun ViP (Veiligheid is Productie) verhaal en met Ronny Vandelannoote hebben we een ziel in dit project gekregen.

Ondertussen hadden we Beyond Loss Control, onder meer bij UM Angleur, omgedoopt in “Inside-out Loss Control” om duidelijk aan te geven dat we in het derde paradigma van veiligheid een andere Behavioral Based Safety aanpak hadden dan de concurrentie (Dupont de Nemours en BST)

Eind april kreeg ik een telefoontje van Antoon Franckaerts van Union Minière of ik dringend eens langs kon komen. Ik had van Antoon niet meer gehoord sedert de vijfdaagse auditor opleding in hun IMP-EFQM audit systeem en was dus uiterst verrast. Tijdens de ontmoeting in Brussel kwam ik er achter dat Antoon dringend ondersteuning nodig had voor een filiaal in Bulgarije, meer bepaald in Pirdop. Koen Thomas was daar een jaar geleden met ondersteuning van de directie gestart, maar had ‘plots’ Union Minière verlaten en de directie van Pirdop begreep niet dat ‘Brussel’ hen nu in de kou liet. Dus werd mij gevraagd of ik het werk van Koen zou voortzetten. Ik wees er Antoon op dat Koen een zelfstandig consultancy bedrijf had opgericht en dat hij wel de geknipte man was. Antoon maakte ijzig duidelijk dat Koen inhuren geen optie was. Ik beloofde niets en stelde een drie daags bezoek aan dat bedrijf voor om met verschillende mensen een dialoog te hebben waarna ik een voorstel zou doen, indien dat zinvol zou zijn. Bert Swennen, de bedrijfsarts van Union Minière Olen, die Antoon Franckaerts half tijds ondersteunde bij de uitbouw van diens afdeling, zou mij op die trip vergezellen. Die drie daagse in Pirdop werd een onvergetelijke ervaring. Ik had interviews met een dertigtal mensen en besloot de trip met een voorstelling van mijn aanpak aan een gedeelte van de directie. De directeur Kirko Kirkov en de Operations Manager Bill Enrico vroegen mij toen in augustus terug te komen om het volledig uitgewerkt “Inside-Out Loss Control Pirdop” project voor te stellen aan het Executive Committee. Bill Enrico was een Amerikaans staatsburger en had ooit een vijfdaagse ISRS opleiding in de States gevolgd gegeven door … Frank E. Bird. Hij vertelde mij dat de maand voordien de vertegenwoordiger van DNV van de regio was langs geweest, maar die werd door Bill te licht gevonden, wegens te oppervlakkige kennis van het ISRS. Gezien ik kon aantonen dat ik een echte leerling was van Frank, en ook dat het Union Minière auditsysteem IMP-EFQM sterk gebaseerd was op het ISRS, kon het eigenlijk niet meer stuk. De presentatie in augustus was maar een formaliteit en toen werd een meer jaren ondersteuningscontract getekend.

In Augustus werd er nogmaals een week in Atlanta met de ganse Synerchange familie verzamelen geblazen. Het zou mijn laatste trip naar Atlanta worden, maar dat wist ik toen nog niet.

Het najaar werd onder meer gekenmerkt door een voorstelling van onze inzichten rond Safety Management gezien door de EFQM lens voor het Executive Committe van Daikin. Het starten van een serie opleiding voor IMEC Leuven rond hun OHSAS zorgsysteem, dat we verder met Alain Pardon en Vic Fonderie uitwerkten, en een Interne Auditor Workshop voor Lucina. Opel Antwerpen werd een nieuwe klant met een hele reeks “Veiligheid en Risicobeheersing” cursussen.

In het najaar startten we ook met een nieuwe serie causerieën. Door onze vriendschap met Geert Gysel ging die door in z’n Leercentrum Gent-Zeehaven in Ertvelde. Die gingen nog steeds ‘s avonds door. Na de introductie, de causerie en de interactieve dialoog zorgde Geert nu met de hulp van de een cateringbedrijf voor een licht avondmaal. De thema’s voor de vier causerieën waren deze keer: “De dialoog als praktische toepassing van Creatieve wisselwerking” (waarin ik voor het eerst het Lemniscaatmodel van Lex Bos gebruikte), “Veiligheid opnieuw bekeken of wat veiligheid werkelijk is”, Emotionele Intelligentie en Creatieve wisselwerking of waarom men geen nieuwe goeroes hoeft te zoeken” en “Van Willen naar Kiezen of de waarden, visie, missie, empowerment en spiritualiteit binnen de zesde discipline”. Hoewel die vooruitstrevende thema’s wel degelijk ‘gesmaakt’ werden, kreeg ik toch de hint van oude getrouwen, en niet in het minst van Charles Petré, om de volgende reeks causerieën terug te organiseren in m’n vertrouwde Ter Heide.

Onze meer jaren opdracht in Union Minière Copper Pirdop startte met twee ‘visits’ in november en december. Mijn eerste bezoeken aan die Kopersmelterij werden enerzijds gevuld met diepgaande interviews met de leden van de Veiligheidsafdeling en anderzijds met basis Loss Control opleidingen ten behoeve van het Management. In die beginperiode logeerde ik in het Radisson Hotel in Sofia en verliep m’n dagelijkse trip naar en van Pirdop met één van de leden van het Directie commitee. Die trips werden nuttig gebruikt om gesprekken te hebben met die Top Managers: Kirko Kirkov, Bill Enrico, Demis Panayotidis en Tom Beamish. De gesprekken en opleidingen met Managers werden in het Engels gevoerd, deze met de medewerkers van de veiligheidsafdeling met de hulp van een tolk. Meestal was dat Tanya Panjerova van de Kwaliteitsdienst. In december besliste ik om bij elke volgende trip minstens drie nachten in hun guesthouse in Duchantsi door te brengen; in het Radisson Hotel in Sofia kon ik niet veel opsteken van de Pirdop cultuur.

Francis Dumez, een afdelingshoofd van BASF Antwerpen die net benoemd was als plant manager van een door BASF overgenomen chemisch een bedrijf in Feluy contacteerde mij eind december voor een eventuele opdracht rond ‘gedragsverandering van binnenuit’.

 

Op 13 juli 1992, een paar dagen voor het aflopen van het contract met LCCI, kreeg ik een fax van ILCI/DNV met de boodschap dat ik geweigerd werd als deelnemer aan de ASA cursus rond de nieuwe zesde editie van het ISRS. Ik vertrok een paar dagen nadien toch naar Atlanta en speelde dus m’n tweede kaart uit: de driedaagse MOC® cursus. Zoals het de gewoonte was vertrok ik op zaterdag, want de vliegtuigtickets waren in die tijd een stuk goedkoper indien je de nacht van zaterdag op zondag in de US verbleef. Daardoor had ik de zondag vrij. Ik huurde een wagen en reed naar Loganville om een bezoekje te brengen aan m’n tweede vader Frank Bird. Ik wist dat die steeds op zondagnamiddag aan de slag was. Ik zal nooit het verbaasde gezicht van z’n dochter Suzan vergeten toen ik mij in haar kantoor meldde. Ze schrok en stamelde: “Heb je de fax van onze nieuwe directeur niet gekregen?” Ik verzekerde haar dat ik die gekregen had, dus niet zou opdagen voor hun driedaagse cursus en dat ik een alternatief gevonden had. Ik maakte duidelijk dat wat ik het laatste jaar met DNV had meegemaakt in niets mijn respect voor de familie Bird veranderd had. Toen begeleidde ze me naar het kantoor van Frank. Die had niet meer zijn vertrouwde stek, maar was door de nieuwe directeur ergens achteraan in een klein kantoortje geplaatst. Het was zondag dus die nieuwe directeur was er niet. Suzan zei dat deze gezegd had dat hij Frank wel zou ontbieden indien hij hem nodig had, maar dat dit tot nog toe maar zelden was gebeurd. Toen zag ik dat DNV niet alleen weinig respect had getoond tegenover mij, maar nog minder voor Frank. Frank zei er zelf niets van, maar z’n vrouw Esther vertrouwde me, toen ik van Frank afscheid had genomen en ze mij tot aan m’n wagen vergezelde, toe dat hij het moeilijk had met de arrogantie van ‘die Noren’.

De volgende dag, op 20 juli, begon in het Niko Hotel in Atlanta de driedaagse “Managing Organizational Change® – Research and Application Review” opleiding. Deze werd geanimeerd door Daryl R. Connor, stichter van ODR. Die was toen nog niet zo bekend. Hij zou nadien uitgroeien tot een goeroe op gebied van ‘Organizational Change’. Gewapend met een kleine bandrecorder absorbeerde ik zoveel mogelijk wat Daryl te bieden had. Het dient gezegd, Daryl is een begenadigd spreker en ‘afgestofte’ consultant. Met een openingszin als “Humans are the most control oriented animals on the planet” wist hij mijn volle aandacht direct te trekken. Hij hield die de volle drie dagen vast. Toegegeven, ik had van Managing Organizational Change niet veel kaas gegeten. Voor mij was MOC een technisch gegeven, want het acroniem stond voor Management of Change, en die Change is een technische verandering (van hardware en/of het proces). Daryl leerde mij dat MOC ook een acroniem was voor Organisatorische verandering, dus ook heel toepasbaar voor veranderingen binnen het Organisatorisch paradigma van Veiligheid. Ik was zeer aandachtige gezien m’n context: ik was op zoek naar vernieuwing van m’n consultancy, teneinde de uppercut van DNV te boven te komen. Gedurende die drie dagen strooide Daryl met metaforen als “The Fox Hole mentality” en “The Black Hole phenomenon” en ontpopte zich als een echte storyteller. Met z’n verhaal “The Burning Platform” zou hij later wereldberoemd worden. Het zou door velen overgenomen worden en veelal ook uit z’n verband gerukt. Ik vond het wel heel knap van Daryl dat hij aan het verhaal van de Piper Alpha, dat ik als veiligheidskundige goed kende en zelfs als oefening in m’n Loss Control cursussen gebruikte, een heel nieuwe dimensie gaf. Zich steunend op een BBC uitzending creëerde Daryl met de getuigenis van een van de overlevenden, Andy Mochan, zijn metafoor: “The Burning Platform”.

Die zomer was het heel druk en dat niet alleen door het uitschrijven van de tapes die ik in Atlanta had opgenomen. In augustus staken Robert Guyonnet, Michel Guérin en ikzelf de koppen bij elkaar om een overlevingsstrategie voor de toekomst uit te werken. Robert is twaalf jaar ouder en Michel twaalf jaar jonger dan ik, dus ontwikkelden drie verschillende generaties onder meer het oorzaken en gevolgen model ‘De zeeftoren’ en startten ze met het schrijven van een audit vragenlijst die we het Improvement Management Platform doopten. Dit IMP® was hoofdzakelijk een vertaling van de twintig elementen van het ISRS in het ISO 9001 raamwerk en vormde met aanvullende concepten een heus veiligheidsbeheersingssysteem. De ISO standaards waren hun opmars begonnen en ik voorzag dat er uiteindelijk een Veiligheidsstandaard zou ontwikkeld worden en die wou ik voor zijn.

Ondertussen had DNV echter niet stilgezeten en had Gaëtan Gibeault een Frans-Canadees, die in Canada al jaren met het gedachtengoed van Frank werkte, overgehaald om twee jaar in Frankrijk de nieuwe afdeling Loss Control Management van DNV te leiden. Met Gaëtan had ik een gesprek in Brussel en deze wou mij op slinkse wijze toch inzetten in Frankrijk. Ze hoeven dat niet te weten in Noorwegen, was z’n verklaring. Ik heb daar feestelijk voor bedankt, ook al omdat ik wist dat hij reeds m’n klanten aan het bewerken was. Via DNV Nederland kende Gaëtan m’n totale klantenbestand in Frankrijk en daar maakte hij gretig gebruik van. Toen ik hem een brief toonde waarin hij een van m’n RP klanten wou overhalen, antwoordde hij stoïcijns met “à la guerre comme à la guerre”. Het gesprek was hiermee afgelopen. Meerdere gelijkaardige brieven kreeg ik in die periode toegestuurd door Philippe Lacan. Het werd mij toen ook duidelijk dat, gezien RP vast zat via de ASA accreditering en het ISRS had omarmd, ik RP niet zou kunnen houden als klant. Ook al omdat Philippe en z’n team onderhand beslagen waren in het zelf verstrekken van Loss Control opleidingen. Een van de gevolgen van Gaëtan’s kruistocht was wel dat GEP Beauvais, waar ik al een paar audits had uitgevoerd, het contract van hun audit van het najaar opzegden, met als reden dat ik niet meer voor continuïteit in de toekomst kon zorgen. Een ander gevolg was dat ze de Total groep binnenrijfden. Wij hadden gezaaid, DNV zou oogsten.

De buienreeks startte en toch bleek relatief vlug dat, niettegenstaande ik het ISRS gebeuren kwijtgespeeld had, ik toch de Loss Control opleidingen kon voortzetten. Bovendien was ik nog het enige bedrijf dat het begrip “Loss Control” in z’n logo had. Ik werd ook geholpen door het feit dat Willem Top directeur van DNV België werd. Willem had nu niet bepaald hoog gescoord bij de toenmalige directie van de Fina Raffinaderij en ook niet van bij de directie van wat toen nog Finaneste was. Hoewel hij hemel en aarde verzette om de Fina opleidingen in te pikken, kreeg hij van onder meer Wouter Raemdonck een nul op het rekest. Wouter kende ik reeds van toen hij nog ‘Day controller’ in de Raffinaderij was. Als Personeelsdirecteur had hij mij bevestigd als z’n huisconsulent in het kader van het Loss Control project binnen de raffinaderij. Wouter maakte in die jaren een blitzcarrière en had de goede gewoonte elke driedaagse Loss Control opleiding persoonlijk te komen inleiden. Daarbij begroette hij, vooraleer hij de introductie gaf, iedereen persoonlijk, vertelde een anekdote met betrekking tot die persoon of stelde hem een pertinente vraag. In z’n daaropvolgende introductie gaf hij aan waarom hij die cursus zo belangrijk vond en stelde hij mij voor als ‘een van hen’; iemand die decennia met z’n voeten in de werkelijkheid had gestaan. Bij het buitengaan van de zaal zei hij op een van de eerste sessies iets in de trant van: “Wow, drie dagen cursus over het Loss Control programma, jullie worden wel in de watten gelegd!” Hij had dit nog maar uitgesproken of ik repliceerde met: “Zeg ‘ns Wouter, hoeveel dagen duurde de Loss Control cursus die jij een paar jaar geleden in London hebt gevolgd?” Ik wist uiteraard dat die ILCI cursus vijf dagen had geduurd. Hij vond dit een dusdanig goede repliek dat hij mij vroeg die telkens in de volgende sessies te herhalen. Deze anekdote om te duiden dat Wouter en ik op dezelfde golflengte zaten. Ook was het wederzijds respect groot en hadden we beiden een gelijkaardig gevoel voor humor. We waren met serieuze zaken bezig, edoch dat hoefde daarom niet op een saaie manier te gebeuren. Ik zou nog heel wat anekdotes kunnen meegeven maar dat zou mij te ver lijden. M’n goed contact met Wouter zou me later geen windeieren leggen.

Bij Finaneste was ik ooit binnengehaald om de redactie van hun Veiligheidshandboek, dat toen door LCC Nederland werd geschreven, over te nemen. De toenmalige directie was een duo en door hen werd ik, tijdens een meeting, gevraagd ‘Loss Control’ sessies ten behoeve van leidinggevenden te starten. Ik zei dat ik daartoe meer dan bereid was en stelde voor een eerste sessie met het directiecomité te voorzien. Dat zag het duo niet zitten, want ze waren al door Dupont opgeleid, dus was dat niet nodig. Ze beweerden dat de eerste lijn leidinggevenden daar meer nood aan hadden, want daar gebeurden de ongevallen. Ik was echter al overtuigd van de noodzaak om opleidingen rond Loss Control in cascade ‘top-down’ te geven, teneinde het ‘zwarte gat’ minder kans te geven. Dus gaf ik dat als voorwaarde om te starten met die reeks opleidingen. Het duo weigerde en gedurende de lunch, die mij alsnog werd aangeboden in het directie restaurant, maakte een van die directeurs mij duidelijk dat ik juist meer dan 10% van m’n jaaromzet had weggesmeten. Zes maanden nadien werd het duo vervangen door een jonge directeur, die ook tijdens die meeting aanwezig was geweest en zich gedeisd had gehouden. Een van de eerste beleidsdaden van die directeur, Joris De Smet, was mij te laten contacteren door z’n HR directeur om een tweedaagse Loss Control met de voltallige directie en hoger kader te organiseren in het Scandic Crown hotel.

In m’n Loss Control cursussen, zowel bij Fina als BP, begon ik, naast ons oorzaken en gevolgen model de ‘zeeftoren’, elementen van de MOC® cursus te verwerken. Een klassiek onderdeel werd heel vlug het thema “De verandering is een proces”. Daarin ging ik dieper in op het menselijk aspect van de verandering en gebruikt ik een door Charlie verbetert veranderingsmodel van Daryl die op zijn beurt dat van Kurt Lewin een facelift had gegeven. Ook werd steeds Daryl Connor’s ‘Black Hole’ (Zwarte Gat) metafoor voorgesteld, dan wel aangevuld met het BOHICA fenomeen, dat ik ooit van Jef Stijnen, veiligheidschef bij Teepak, had geleerd. BOHICA, het Engelse acroniem (Bent Over Here It Comes Again) dat vertaald werd als KWAKKEL: Kopje Weg Alweer Kilos Kul En Larie.

Bij BP in Lavéra hadden ze één proefsessie laten geven door een consultant van DNV France en die bleek verre van een succes geweest te zijn. Dus naast Fina in België behield ik alle Loss Control opleidingen voor de BP groep. Plots leek het erop dat we zouden overleven.

Omdat ik zag dat de MOC® inbreng in Loss Control trainingen door de deelnemers gesmaakt werd, startte ik onderhandelingen met Daryl Connor om ODR’s Managing Organizational Change® programma’s in Europa te kunnen geven. Daartoe diende ik een certificering programma te volgen waarvan het hoofdonderdeel een Level II-A Instructor Certification opleiding in Atlanta was. De eerstvolgende zou in Oktober gegeven worden. Daryl’s vraagprijs voor die cursus was US$ 16000. Uiteindelijk kon ik de prijs drukken tot US$ 10000. Daarbij kwam uiteraard de kost voor de vlucht heen en terug naar Atlanta en een week verblijf in het Swissotel aldaar. Je diende om toegelaten te worden wel een ingangsexamen af te leggen. Ik stuurde mijn antwoorden op de 43 (!) vragen per fax door en kreeg nadien per telefoon feedback van een van de consultants van ODR. De organisatie van die level II cursus was dus zeer professioneel en ook deze keer was m’n ODR Planning Consultant Sandra Kane. Ik vertrok op zaterdag 17 oktober en vond op m’n kamer een welkomst brief van Michaelene Conner, de echtgenote van Daryl. Die was heel precies en onderstreepte dat het lange dagen zouden worden en dat er ook avondhuiswerk voorzien was. Ik gebruikte de zondag alweer om Frank Bird een goede dag te gaan zeggen. Op maandag ontmoette ik even voor half negen in de ‘Olton Room’, op de Mezzanine van de derde verdieping van het Swissotel, de vier andere deelnemers aan deze vijfdaagse cursus. Twee nieuwe ODR Planning Consultants, Michael Page en Kevin Niemi (met wie in nog af en toe een Skype gesprek heb), een dame uit Toronto tevens manager bij IBM Canada, Elisabeth Kurth die ook de drie daagse in juli had gevolgd en Harold Krijnen van KPMG Klijnveld Management Consultants. Daryl R. Conner was er nog niet. In zijn plaats kwam exact om half negen een oudere heer binnengestrompeld. Hij stelde zich voor als Charlie Palmgren en verontschuldigde zich meteen voor zijn gehavende verschijning. Charlie was die zondag bij het op en neerlopen van z’n geliefde Stone Mountain zwaar gevallen.

Hoewel ik in eerste instantie wat ontgoocheld was, verdween die ontgoocheling als sneeuw voor de zon, eens dat Charlie Palmgren met de inhoud van z’n cursus startte. Ik vergeet nooit z’n openingszin: “Our learning systems focus on what we got wrong, better approach is to look what was done right and to build on it the next day.” We waren vertrokken. Het was officieel een grondig doorworstelen en leren animeren van de driedaagse MOC® cursus. In wat Charlie Palmgren ons bijbracht, zat evenwel een diepere gelaagdheid die ik bij Daryl Conner niet had ervaren. Slechts later heb ik ten volle begrepen dat Charlie in de ODR cursus handig een dag basisopleiding “Creative Interchange” had binnen gesmokkeld. Charlie gebruikte toen nog het vervangend begrip ‘Synergy’. De taal die hij bezigde was van een diepgang die ik nog nooit had ervaren. Daardoor werd het veranderingsmodel, dat ik later zou opnemen in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’, levensecht. Meer nog, Charlie gaf gedurende die week in het onderdeel FOR (Frame of Refference) een briljante voorstelling van de Vicieuze Cirkel. Hij toonde aan dat een rigide Referentiekader (FOR) overeenkwam met het Verwachtingen en Eisen denkkader waarin we door de Vicieuze Cirkel opgesloten raken. Charlie raakte een gevoelige snaar en dat niet alleen bij mij zag ik aan de reacties van de andere deelnemers. Doordat er maar vijf personen de level II cursus volgden, kregen we naast de ODR modellen heel wat inzichten die ‘beyond ODR’ waren. Zinnen als “Culture teach us hypocrisy” werden voor altijd in m’n geheugen gegrift.

Elke avond dienden we inderdaad nog een anderhalf uur huiswerk te maken en nadien troffen de drie buitenlanders zich in de lobby van het hotel. In elk restaurant werd die week op grote schermen de World Series (baseball) uitgezonden. Dat jaar was het een strijd tussen de Toronto Blue Jays (de eerste keer dat een niet USA ploeg de World Series haalde) en de Atlanta Braves. Ik kende de regels van het spel helemaal niet, maar Elisabeth en Harold wel. Gezien Elisabeth’s thuisbasis Toronto was, werden wij al gauw door de andere aanwezige restaurant gangers in het hol van de leeuw (Atlanta), als Blue Jays fans aanzien. Zo hebben we die week drie ontmoetingen tussen de Blue Jays en de Braves ‘meegemaakt’, weliswaar in verschillende restaurants. Na die drie dagen kende ik de regels van het spel en begon ik het te appreciëren. Ook begreep ik waarom Baseball op tv in de States meer succes had dan Soccer. Dit wegens de kortere ‘innings’, waardoor de reclameblokken op tv een voorkeursbehandeling konden krijgen. Je zag op het scherm na een reclameblok de scheidrechter effectief wachten om een nieuwe inning te starten totdat hij van de regie daartoe het sein had gekregen.

In die week werd ik dus geïntroduceerd in de spelregels van twee processen: Creative Interchange en Baseball. Het was wel het eerste proces dat een onvergetelijke indruk op mij had gemaakt. De overgang tussen mijn tweede en derde Professionele leven was, zonder dat ik het zelf besefte, gestart.

In het najaar hield ik mijn in 1989 gedane belofte en stelde Michel voor LCCF op te richten. Het logische gevolg daarvan was dat Frankrijk het exclusieve terrein van de dienstverlening van die nieuwe consultancy zou worden. Michel wou dat gaag en zou alle formaliteiten voor z’n rekening nemen, edoch voor de financiering van de oprichting van LCCF vroeg hij mij hoofdaandeelhouder te worden. Uiteindelijk zag LCCF op 21 december 1992 het levenslicht. Rita en ik verwierven 900 aandelen en Michel en z’n vrouw 600, daardoor werden wij effectief meerderheidsaandeelhouder. Aan Michel kwam, zoals beloofd, de ‘gérance’ van LCCF toe. Een onderling contract regelde de samenwerking tussen LCCB en LCCF en de overname van de LCCB contacten en contracten in Frankrijk.

In het laatste kwartaal van 1992 had ik meer dan een miljoen BF geïnvesteerd (ODR Level II cursus en het oprichten van LCCF) om m’n toekomst in een nieuwe plooi te leggen,

1993 was achteraf bekeken een echt overgangsjaar. Voor het behalen van het MOC® Level II Instructor certificaat diende ik ook effectief een MOC® cursus geven. Geen enkele van m’n toenmalige klanten kon warm gemaakt worden, en ook de open cursus die ik organiseerde was verre van een succes. Gelukkig kreeg ik welgeteld één inschrijving van een Braziliaan die in Saint-Fons Chimie nabij Lyon aan de slag was. De Directeur van die fabriek, waar ik nog af en toe een Arbre Des Causes cursus gaf, schreef die Braziliaanse ingenieur, die voor een jaar in Saint-Fons op stage was voor m’n cursus in. Ook werd een video tape van m’n animatie genomen en nadien naar ODR opgestuurd. Ook dat was één van de voorwaarden die ODR had bedacht. Het werd een wonderlijke ervaring, die MOC® cursus met één deelnemer. Gelukkig was die persoon sterk geïnteresseerd in de boodschap en had hij veel gevoel voor humor en was het kader en het eten @ Ter Heide uitstekend.

Ondertussen was ik lid geworden van de MOC® Application Support Group en de leden ervan verzamelden eens per jaar in het voorjaar in Atlanta. Dus trok ik op zaterdag 20 maart 1993 voor de derde keer in nog geen negen maand naar Atlanta voor een driedaags ‘Application Conference’. Daarin werd ODR’s ‘Nieuwe Paradigma’ voorgesteld met als onderdelen onder meer ‘Major Change’ en ‘Future Shock’. De definitie van Future Shock werd later in m’n persoonlijk leven bewaarheid: “Het punt in de tijd wanneer mensen niet langer de verandering kunnen assimileren zonder disfunctioneel gedrag te vertonen”. Mijn parafrasering van de definitie van ‘future shock’ is nu ‘dat uw burn-out of depressie op de loer ligt’, maar dat wist ik toen nog niet. Daryl Conner eerste boek “Managing at the speed of change” was net gepubliceerd en dus werd ook tijdens die conferentie sterk het verband gelegd tussen de snelheid van verandering en weerbaarheid (resilience). Hij zag Resilience als belangrijkste ingrediënt en Synergy als ondersteunend patroon. Als oorzaak en gevolg freak draaide ik die twee om. In het boek verwijst Daryl Conner letterlijk in deel IV, dat Synergy behandelt, naar Charlie Palmgren met volgende voetnoot: “My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to better understand this phenomenon”. Hoewel Daryl in het hoofdstuk over het Synergetisch proces – ook al in een voetnoot – verwijst naar het ‘framework’ dat synergie ziet als een vier stappen proces, ontwikkeld door Henry Nelson Wieman in ‘Man’s Ultimate Commitment’, noemt hij ‘Creative Interchange” niet bij naam. Toen ik Charlie Palmgren, die ik op die conferentie terug ontmoette, vroeg of Daryl Connor het Creative Interchange proces wel begrepen had, glimlachte Charlie op een ‘Mona Lisa’ wijze. Gedurende de drie dagen had ik ook een ontmoeting met Stacie Hagan, toen nog een jonge medewerkster van ODR en ook wordt vernoemd in Conner’s boek. We zaten toevallig naast elkaar aan een grote ronde tafel tijdens een van de lunches en Stacie kon mijn imitatie van Daryl Conner’s manier van zaken doen wel smaken. Overigens, Michaelena Conner, die ook aan die tafel zat proestte het zelfs uit. Wist ik toen veel dat Stacie en ik elkaar later nog veel zouden zien. Ook ontmoette ik tijdens die conferentie Carol Lischalk en Pat Marshall, ‘volgers’ en Mitch Kotula en Kevin Niemi, collega’s van Charlie.

Het doel dat ik me dat jaar gesteld had, was het hoofd boven water houden en daar slaagden we wonderwel in door de trouw van onze Loss Control Klanten. Naast de BP groep in Frankrijk en België zorgde de Fina groep en ook Glaceries Saint Roch voor heel wat opdrachten. Een nieuwigheid waren de evaluatiedagen van de werking van het Loss Control gebeuren op de Fina Raffinaderij Antwerpen. Binnen de Fina groep werd Oleofina in Oelegem, waar Jean Godts toen diensthoofd veiligheid was, een nieuwe klant. Daarbij bleef Teepak, met onwaarschijnlijk veiligheidstriumviraat – Jef Stijnen, Eddy Eyckmans en Jan Maas – en Yplon, waar Freddy Ginneberge als HR man voor vernieuwing zorgde, regelmatig op ons beroep doen. Ook werd ik veel als lesgever gevraagd aan diverse opleidingsinstituten van preventieadviseurs (KUL/Hiva-Vorming Heverlee en UA Antwerpen) met als onderwerpen: Loss Control, MORT en FAM. De Feitenboom Analyse Methode cursus was toen nog een tweedaagse cursus die gretig werd afgenomen door BASF Antwerpen en Solvay.

De zomer werd terug gebruikt om in Midden Frankrijk met onze denktank (Robert Guyonnet, Michel Guérin en ikzelf) samen te komen om verder te sleutelen aan ons Improvement Management Platform verhaal. De tweede versie IMP 2.0 zag toen het levenslicht. Hoewel dat jaar als een ‘overgangsjaar’ kan gezien worden, werd toch stevig aan de weg getimmerd.

Getuige daarvan het P.A.S. verhaal. Dit startte met een telefoontje van Prof. dr. Johan Van de Kerckhove van HIVA-Vorming om samen een veiligheidssysteem te ontwikkelen. Hij, als lid van de universitaire wereld van wetenschap en onderzoek en ik, met mijn know-how inzake auditing en implementatie van zorgsystemen, zouden samen nieuwe visies ontwikkelen inzake toekomstgericht veiligheidsbeleid. Omdat ik in het kader van HIVA-Vorming opleidingen Preventie adviseur niveau 1 en 2 heel wat les gaf, wist hij dat ik het IMP ontwikkeld had. Het zou een pro-actieve en mensgerichte benadering worden binnen het raamwerk van de ISO 9001 norm. Na een eerste verkennend gesprek aanvaardde ik de uitdaging, overigens tegen de zin van ‘ons’ Rita, maar dat terzijde. Ik vroeg ‘de andere’ Johan wel om er voor te zorgen dat Mark Heselmans, van de technische inspectie en MORT deskundige, ook aan boord kwam. Mark loodste z’n rechterhand Erik Van Gils in het team en als laatste sloot Jef Stijnen, afdelingshoofd veiligheid van Teepak en steeds een neus voor opportuniteiten, aan. De Pellenbergstuurgroep was geboren. Die kwam tientallen keren samen in het Kasteel de Maurissens te Pellenberg, een gebouw van de Katholieke Universiteit Leuven, waar Johan met HIVO-Vorming z’n thuisbasis had.

In april 1994 werd terug het steven naar Atlanta gewend voor de 1994 MOC© Application Conference met een Keynote Address van Daryl Conner als opener. Hij beschreef zijn gevoelens met het begrip ‘pride’ en noemde het MOC® als een ‘craft’. Ik voelde aan m’n ellebogen dat Daryl zijn ‘tipping point’ bereikt had en zocht tevergeefs naar de naam van Charlie Palmgren op de lijst van de aanwezigen. Ik wou hem te vragen hoe het kwam dat Creative Interchange nog steeds niet gezien werd als het proces dat, indien van binnen uit beleefd, tot zowel persoonlijke als organisatie weerbaarheid (resilience) leidt. Van Carol Lischalk vernam ik dat Charlie Palmgren ODR verlaten had en samen met Stacie Hagan een consultancy bedrijfje ‘Synerchange International’ had opgericht. Carol speelde me het telefoonnummer van Charlie door en die avond belde ik Charlie. Deze stond op het punt om naar Chicago te vertrekken en kon mij nog net zeggen dat hij in juni in België zou zijn om voor de Leader Academy van ene Domien Van Gool een workshop rond Creative Interchange te geven. Indien ik interesse had in een goed gesprek met hem, kon ik hem in “De Witte Meren” rond 17 uur treffen.

Na de conferentie meldde Michel mij dat hij mogelijks een grote klant had. De directeur van de Elf Rafinaderij van Feyzin, Jacques Ripoche, was via z’n Kwaliteitsdirecteur, M. Rombaut geïnteresseerd geraakt in onze IMP aanpak. Hij diende nog wel overtuigd te worden en daarvoor werd een workshop van een halve dag voorzien in een hotel in de buurt van Nantes. Michel vroeg mij die klus te klaren. Het is een onvergetelijke 1 mei geworden dat jaar. Ik nam als ‘senior consultant’ de animatie van onze aanpak op mij, en gebruikte daarbij ook een paar Conner metaforen: The Burning Platform en The Black Hole. Bij de presentatie van die laatste metafoor kwam ik, ook voor Michel, verrassend uit de hoek. Ik stelde namelijk dat, indien Jacques Ripoche zich persoonlijk niet ten volle zou engageren voor het veranderingsproces inzake Safety, het voor mij niet de moeite zou zijn om aan een consultancy opdracht te aanvaarden. De sponsor is namelijk een van de vier risico factoren van elk veranderingsproces, legde ik hem met ODR’s ‘Change is a process’ model uit. Bovendien stelde ik op uitdrukkelijke wijze dat wanneer een sponsor niet volledig geëngageerd is, hij een zwart gat in z’n organisatie creëert en dat ik echt geen zin had om daar aan mee te werken. Ik accepteerde namelijk geen ‘bad business’. Het was de eerste keer dat ik dit zo expliciet en met zoveel aplomb zei. Michel kromp in elkaar en vroeg mij tijdens een pauze, toen we even alleen waren, of ik gek geworden was. Met zo’n agressieve taal en aanpak zouden we de opdracht zeker mislopen! Na de pauze vroeg Jacques Ripoche mij of wij al ooit iets voor een Raffinaderij gedaan hadden. Ik verwees uiteraard naar mijn vele interventies in de Fina Raffinaderij Antwerpen. Hij vroeg mij of de directeur van die raffinaderij zich ook volledig voor ‘Loss Control’geëngageerd had. Ik antwoordde: “En effet, Mr. Ripoche”. “Connaissez-vous ce directeur personnellement, Mr. Roels?” “Bien sûr, M. Ripoche” “Pourriez-vous me donner son nom?” “Il s’agit de M. Wouter Raemdonk, M. Ripoche”. “En effet, M. Roels, mon grand ami Wouter est devenu le directeur de cette raffinerie magnifique!” “Vous connaissez donc M. Raemdonck, M. Ripoche!” “Et comment, j’ai effectué, il y plusieurs années, un stage d’un mois à Anvers et Wouter était mon guide. Je n’ai pas uniquement appris beaucoup sur le fonctionnement de la raffinerie, mais peut-être encore plus de la vie nocturne d’Anvers. Connaissez-vous la vie nocturne d’Anvers des jeudi nuits, M. Roels?” Op die laatste vraag moest ik het antwoord schuldig blijven. Op het einde van de dag vertrouwde Jacques Ripoche ons toe dat hij zeer tevreden was over z’n dag en dat hij, vooraleer uiteindelijk te beslissen, contact zou opnemen met Wouter Raemdonck om een en ander te checken. Toen dacht ik even aan m’n oud directeur Maurice Raimbault en z’n “La confiance n’exclut pas le contrôle”, de virus die hij in Conakry had opgedaan.

In juni dat jaar pikte ik Charlie en Stacie in ‘De Witte Meren’ in Keerbergen op na de laatste dag van hun inbreng in de Leader Academy van Domien Van Gool ten behoeve van het Management Team van Raychem. We reden samen naar de Tiensestraat in Leuven, nadat we even gedag gezegd hadden aan dochter Daphne, die toen in Leuven studeerde. Het werd onder het tafelen een diepgaande babbel waarbij Charlie z’n update van Conner’s “Change is a Process Model” op de onderlegger uittekende. We spraken toen af dat ik in de zomer zou langskomen om in Atlanta een antwoord te vinden op m’n vraag: “Welke aanpak in de toekomst zou dienen te volgen: MOC® met Daryl Conner of Creative Interchange (CI) met Charlie en Stacie?”

Die zomer heeft dochter Daphne mij gezelschap gehouden gedurende m’n twee belangrijke vakantie activiteiten dat jaar: een goede week brainstorming met Michel en een trip naar Atlanta.

De eerste activiteit ging door in Tranche-sur-mer in juli. Gedurende die week was er, naast het finaliseren van IMP-3.0, een workshop met M. Rombaut, van de Raffinerie Elf Feyzin. Het onderwerp van die workshop was “het contract van de eeuw”, zoals M. Rombaut het ‘Loss Control’ project was gaan noemen. Naast een IMP audit werd ook het programma van de tweedaagse basisopleiding “Loss Control” vast gelegd. In de komende jaren zouden de opdrachten bij Elf garant staan voor een mooi inkomen voor zowel LCCF als LCCB – vooral omdat Jacques Ripoche er op stond dat ik zowel bij de audit en als elke aansluitende opleiding effectief het voortouw diende te nemen.

Gedurende de tweede activiteit die zomer gingen Daphne en ik op zoek naar het antwoord op de vraag welke weg ik diende in te slaan. We verbleven eerst een paar dagen in het Swissotel. Naast uiteraard een bezoek aan Frank Bird waren er twee werkdagen voorzien: een dag ODR waarop Bob Berlon de nieuwigheden in het MOC® programma zou voorstellen en een dag bij Charlie Palmgren met Creative Interchange op het menu. Bij Frank Bird stelde ik m’n zeeftorenmodel voor. Uiteraard er op wijzend dat het een parafrasering was van z’n domino ‘oorzaken en gevolg’ model. Op het einde van m’n presentatie repliceerde Frank met twee zaken die mij steeds zijn bijgebleven. Hij vroeg mij of ik m’n model reeds in een boek gepubliceerd had. Toen ik negatief antwoorde was hij zeer ontgoocheld en kreeg ik de wind van voor. Ik beloofde al gauw om een boek te schrijven om vanonder zijn druk uit te komen. Z’n tweede opmerking was inhoudelijker. Hij vond m’n zeeftorenmodel fantastisch want ik had iets aan z’n dominomodel toegevoegd, wat hij niet had gedaan, namelijk het begrip ‘risico’. Ook de gaten in de netten, die de niet gekende gevaren en risico’s voorstellen, vond hij krachtig en hij zag ook direct de knipoog naar de MORT aanpak. Het kunnen veranderen van de maaswijdte van de mazen van de netten koppelde ook hij aan onveilig gedrag, en dit op alle hiërarchische niveaus. Kortom, Bird was zeer lovend en toen we huize Bird verlieten, vroeg Daphne mij om terug met m’n voeten op aarde komen. Ik was inderdaad aan het ‘zweven’.

De maandag van die week ontmoetten wij in het kantoor van ODR naast Bob Berlon, die de presentatie voor z’n rekening nam, ook m’n planning manager Sandra Kane en Kevin Niemi. Bob kweet zich voorbeeldig van z’n taak.

De dag daarop zouden we logeren in de Palmgren Inn, Charlie had ons daartoe uitgenodigd en nadien zouden we de week rond maken met een trip naar Disney World in Orlando. Die is er nooit gekomen. Op het einde van de twee dagen vroeg ik Daphne welk pad haar vader in de toekomst diende te volgen: MOC® of CI. Daphne antwoordde met een tegenvraag: “Hoe durf je mij die vraag te stellen. Is het niet duidelijk genoeg vader?” We bleven nog twee dagen langer in de Palmgren Inn en Charlie ging heel diepgaand in op het creatief wisselwerkingsproces. Stacie was die periode niet in Atlanta wegens de vakantieperiode. Charlie nodigde ons ook beiden uit voor de eerste Creative Interchange Conferentie die in januari van het volgend jaar zou plaats vinden.

Michel had een Eurotunnel contract weten te versieren. De bouw van de tunnel was afgerond en de tests waren aan de gang. Het ganse management diende te worden opgeleid in ‘Loss Control’. Michel nam de opleidingen aan de Calais kant voor z’n rekening en ik die aan de Folkestone kant. Er werd ons ook gevraagd een ‘base line’ audit te doen met hun vragenlijst die duidelijk was afgeleid van het ISRS. Het was boeiend om te zien hoe twee culturen (de Franse en de Britse) constant met elkaar botsten. De verantwoordelijke voor opleiding binnen Eurotunnel was een Brit die opleidingsverantwoordelijke van Townsend Thoresen was gedurende de ‘Herald of Enterprise’ periode. Dit feit werd me duidelijk gedurende de behandeling van de ‘Herald of Entreprise’ case tijdens een Loss Control opleiding in Folkstone. Wij hadden voor die case gekozen omdat de tunnel in feite de ferry’s verving; dat leek ons logischer dan bijvoorbeeld de ‘Piper Alpha’ catastrofe. De reactie van die persoon op die case was heel emotioneel. We kregen heel wat feiten die niet in het officieel onderzoeksrapport, waarop we onze case hadden gesteund, werden vermeld. De dialogen die we hadden zou ik nu als ‘cruciale dialogen’ bestempelen. We creëerden wel een gedeelde mening over de ‘Herald of Enterprise’ werkelijkheid. Mijn ervaringen met de culturen van Eurotunnel noopten mij ertoe in m’n audit verslag te vermelden dat ze wel eens heel wat baat zouden kunnen hebben aan het terug beleven van het Creatief wisselwerkingsproces. De directeur Veiligheid, M. Morris, vroeg mij om een presentatie met betrekking tot Creative Interchange te geven voor de voltallige Eurotunnel directie. Charlie was in oktober van dat jaar een week in België voor rekening van Domien Van Gool. Op woensdag was hij vrij en hij vergezelde mij naar Coquelles en gaf daar een ronduit schitterende presentatie voor de Eurotunnel directie. M. Morris van Eurotunnel vroeg nadien een offerte op te maken voor CI opleidingen. Die offerte heb ik nog tegen het einde van dat jaar met hem in Parijs besproken. Ze bleken heel geïnteresseerd en … uiteindelijk hebben ze afgehaakt. De directie had begrepen ze eerst zelf dienden te veranderen vooraleer anderen uit te nodigen hun gedrag te veranderen. Het werd toen al duidelijk dat CI nooit een hype zou worden.

In het najaar zag het Pellenberg Audit Systeem eindelijk het levenslicht. Dank zij Johan Van de Kerckhove, die zorgde voor het nalezen van de proefdrukken, werd het PAS door Garant gepubliceerd. Er werd overeengekomen dat Jef en ik het PAS konden gebruiken voor audits en dat Johan de cursussen daarrond voor z’n HIVA-Vorming rekening zou nemen. Mark en Erik, ondertussen directeur van de nieuwe Directie chemische risico’s, zouden het intern binnen de Technische Inspectie gebruiken. Ik beloofde om, indien ik effectief een audit gebaseerd op het PAS zou uitvoeren,10% van de opbrengst te verdelen onder de leden van de Pellenbergstuurgroep, auteurs van het boek.

_pas-boek-jr

In november kreeg ik een specifiek opdracht: een gedragsobservatie programma creëren voor de BP Raffinaderij van Lavéra. Directeur Bob Herrensmidt, die ik reeds kende van toen hij directeur was van de BP & Elf Oliefabriek in Duinkerke waar ik ettelijke Loss Control opleidingen gegeven had, zou ervoor zorgen dat ik een OOG (Observatie Onveilig Gedrag) opleiding kon volgen in de Nerefco raffinaderij in Nederland. Nerefco was toen een Texaco/BP joint venture. Die OOG ‘proefsessie’ werd gegeven door een trainer van DNV. OOG is een methodiek om gedrag op een positieve manier te beïnvloeden. De methodiek was een parafrasering van de STOP methodiek van Dupont en OOG van Shell/NAM. Na de opleiding had ik een nabespreking met onder meer de plant manager, collega van Bob Herrenschmidt en de Veiligheidsverantwoordelijke van Nerefco. Daar hoorde ik dat de cursussen ‘Loss Control’ (ik had jaren voordien er een hele reeks van gegeven onder LCC Nederland vlag) niet meer aan DNV werden toevertrouwd, maar aan een ander opleidingsinstituut. DNV kon zich nog stand houden wat ISRS audits betrof, maar hun Loss Control opleidingen lieten te wensen over, wegens niet vernieuwend. Dus hoorde ik daar hetzelfde verhaal als bij de klanten in Frankrijk die van de DNV opleidingen hadden geproefd. De opdracht die ik dan kreeg van Bob Herrenschmidt was de OOG opleiding te vernieuwen en te vertalen naar de (zuid) Franse cultuur en hij dacht dat ik, omdat ik beide culturen kende, dit wel tot een goed einde zou brengen. Ik had inderdaad met Micel Guérin sedert 1990 een paar ISRS audits en tientallen tweedaagse Los Control cursussen voor het BP Lavéra management gegeven. Eens de eendaagse opleiding naar z’n wensen was herwerkt, diende ik een proefcursus aan de directie te geven en, indien in m’n opzet was geslaagd, zou het ganse management tot en met direct leidinggevenden door Michel Guérin opgeleid worden, nadat ik hem de know how gedurende startopleidingen in Lavéra zou hebben overgedragen. Groot was Bob Herrenschmidt’s verbazing toen hij me na de proefsessie vroeg om begin het volgende jaar met de opleidingen te startten en ik zijn vraag voorwaardelijk beantwoordde. Hij diende mij drie maand na de opleiding te laten weten of hij de opleiding zelf van binnen uit beleefd had en dus z’n gedrag wat betreft veiligheid had bijgesteld. Eerst dan zou ik met de opleiding starten. Ik wist namelijk dat Bob de gewoonte had, bij een crisis situatie, met z’n Maserati naar de controle bunker te racen, z’n voertuig daar lukraak te parkeren, de bunker binnen te stormen om direct de controle ‘met verve’ in de hand te nemen. Dit is het voordeel van veel cursussen in bedrijven te geven: men komt heel wat te weten over het gedrag van de leidinggevenden en nog het meest van het gedrag van de top. Bijkomende vraag mijnerzijds was een eigen naam aan het programma te geven. Drie maand nadien belde Bob mij met de boodschap dat m’n opleiding gewerkt had en dat wij de NOUS (Nos Observations Utiles pour la Sécurité) opleidingen in de BP Lavéra raffinaderij konden startten.

Op het einde van dat jaar verzorgde ik ook een memorabele drie daagse Loss Control opleiding voor de voltallige werknemersafvaardiging van het comité VGV van de Fina Raffinaderij Antwerpen. Wouter Raemdonck dacht terecht dat dit een noodzakelijke voorwaarde was om hen aan boord van z’n Loss Control project te krijgen. Van dan af werkte de directie en de werknemersafvaardiging zij aan zij om dat project succesvol te maken.

In januari 1995 trok ik terug naar Atlanta, deze keer voor de eerste Creative Interchange Conferentie: “From Drift to Direction” in Aberdeen Woods. Dochter Daphne, die haar laatste jaar aan de Sociale Hogeschool van Heverlee aan het afronden was, kon terug mee. Dit omdat ze Creative Interchange zou gebruiken in haar eindwerk van haar een stage op de Fina Raffinaderij Antwerpen. Haar eindwerk ging over het effect op lange termijn van een specifieke opleiding die alle leidinggevenden van de raffinaderij hadden gevolgd. Gelukkig was het geen cursus van haar vader J. Gedurende die eerste conferentie maakten we kennis met heel wat mensen die Creative Interchange in hun werk gebruikten. Het was een heel divers gezelschap; sommigen waren sedert ettelijke decennia vrienden van Charlie, anderen hadden Charlie leren kennen in zijn ODR periode. Deze laatsten waren allen consultants die Creative Interchange in hun consultancy hadden verwerkt: Domien Van Gool (Antwerpen – Leader Academy), Keijo Halinen (Helsinki – Change Management), Carol Lishalk (Chicago – Perception Management) en Pat Marshall (Chicago – Change Management).

Dat voorjaar kon ik voor het eerst (en zoals later zou blijken voor het laatst) een PAS audit uitvoeren. De veiligheidschef van Sidmar, Michel De Deken, was in het auditen van het veiligheidssysteem geïnteresseerd geraakt en wou een afdeling van dit staalbedrijf eens laten auditen. Ik moest echter zowel de productiedirecteur als het afdelingshoofd van de afdeling ‘Koudwals’ overtuigen dat het PAS daartoe het meest geschikte systeem was. Ik wist, gezien van de streek, dat ik het helemaal anders moest aanpakken dan bijvoorbeeld bij BASF. Antoon Dieusaert topman bij BASF was KU Leuven gezind en Herman Deroo van Sidmar was RU Gent minded. Gezien ik van beide universiteiten een ingenieurs diploma had, kon ik die kaart spelen die in het bewuste bedrijf troef was. Bovendien wist ik dat, zoals Antoon Dieusaert, de productiedirecteur van Sidmar, Herman Deroo, Vlaamsgezind was. Dus onderstreepte ik in de meeting die ik met de top van Sidmar had, dat het PAS, het enige Vlaams Auditsysteem was en dat ikzelf als ir. aan de RU Gent was afgestudeerd en … het lukte! Ook voor die audit was Dupont de Nemours onze concurrent, maar ze waren in het geval van Sidmar geen partij. Hun consultant was niet afgestudeerd aan de RU Gent en hun systeem kon men moeilijk Vlaams noemen.

In Frankrijk begonnen we met de NOUS opleidingen in BP Lavéra en startten we ook basis opleidingen Loss Control voor Elf Feyzin. Na de eerste opleidingen in Lavéra gaf ik, zoals voorzien, de fakkel volledig door aan Michel. De tweedaagse basis opleidingen voor Feyzin hadden plaats in Chateau de Pizey (ten noorden van Lyon) en we verzorgden er twee per week. Daar bleef ik samen met Michel steeds de animatie van die opleidingen verzorgen. Dit was namelijk een voorwaarde van de opdrachtgever, Jacques Ripoche.

In België bleven we Feitenboom Analyse Methode cursussen verzorgen voor BASF Antwerpen, Fina Raffinaderij, Sidmar, Solvay, … en meerdaagse Loss Control opleidingen voor de Fina Raffinaderij m.i.v. een nieuwe driedaagse tbv de ‘nieuwe’ werknemersafvaardiging van het comité VGV (na de sociale verkiezingen van dat jaar).

Na afronding van de Sidmar PAS audit schreef ik een brief aan Mark Helselmans en Erik Van Gils om hen te vragen op welke rekening ik hun ‘deelname aan de winst’ kon storten. Ik kreeg eind april een formele brief getekend door zowel Erik als Mark dat er geen sprake kon zijn van honorering van de eigenaars van het P.A.S.. Heel wat later vernam ik dat Mark een onprettig bezoek gekregen had van DNV mensen die niet gediend waren met het feit dat de Technische Inspectie een product promootte en zelfs mede ontwikkeld had, dat rechtstreeks concurreerde met hun ISRS. Deze meeting had plaats in de nasleep van het ‘Augusta schandaal’ en luidde het einde van het PAS verhaal in. Een jaar later zei ‘ons’ Rita: “Had ik je niet voorspeld dat al de moeite die zou doen om met Johan Van de Kerckhove een product te creëren op niets zou uitdraaien?” Rita heeft zo haar manier om de werkelijkheid te zien en ik begreep waarderend haar zienswijze.

In Augustus trokken we terug naar Atlanta. Deze keer vergezelde Michel ons. Michel werd door Charlie en Stacie ingewijd in Creative Interchange. Daphne was terug van de partij. Naderhand bleek dat bij Michel de vlam helemaal niet was overgeslagen. Daphne, die dat jaar afstudeerde was wel overtuigd en uitte de wens om Creative Interchange België op te richten.

Wij hadden in oktober een ontmoeting met Domien Van Gool om hem van Daphne’s plannen op de hoogte te brengen. Die was met dit plan niet opgezet en dat is nog zeer eufemistisch uitgedrukt. Hij zag zichzelf als de ‘goeroe’ van Creative Interchange in Europa. Vandaar dat we als naam voor Daphne’s eenmanszaak ‘Creative Synergie’ kozen teneinde Domien niet voor het hoofd te stoten. In het najaar startten Daphne en ik met het mixen van de concepten van Loss Control en Creative Interchange en verzorgden we opleidingen voor 3M Zwijndrecht en Borealis (de opvolger van FinaNeste). Ook ICI Everberg was vragende partij voor nieuwe cursussen.

Ondertussen had Michel contact met het SNCF, een spin-off van het Eurotunnel verhaal, en uiteindelijk vroeg hij mij hem te helpen die klant ‘over de streep’ te halen. Dat lukte zonder enig probleem. Michel ontwikkelde een audit vragenlijst voor de Franse Spoorwegen (Master) en we begonnen dat jaar ook met Auditor cursussen voor hun veiligheidsfunctionarissen. Ik wees er Michel wel op dat zijn geesteskind Master, wel heel goed op het ISRS leek. Hij stelde dat dit geen probleem zou geven en dat hij bovendien de gérance had van LCCF.

In januari 1996 werd de tweede CI conferentie gehouden in Atlanta. Dit keer was het thema ‘Direction and Beyond’. Er werd onder meer beslist een netwerk op te richten van de consultants die Creative Interchange in hun consultancy gebruikten. Die zouden later in dat jaar samenkomen om de violen af te stemmen en te bespreken hoe die elkaar konden ondersteunen. Domien Van Gool, die te elfder ure niet was komen opdagen, had laten weten dat hij geen deel zou uitmaken van dit netwerk.

In Frankrijk was, door het succes van NOUS in BP Lavéra ook de Oliefabriek van BP & Elf Dunkerque, waar we vroeger een serie Loss Control opleiding gegeven hadden, geïnteresseerd geraakt. Het programma met een stevige portie dialoog (uiteraard gebaseerd op de vier karakteristieken van Creative Interchange) werd DUNES gedoopt (Dialoguer pour Unir Nos Efforts pour la Sécurité). Ondertussen gingen de opleidingen Loss Control voor Elf Feyzin in Chateau de Pizay onverminderd door.

In België was Borealis vragende partij voor een gelijkaardig product. Gebaseerd op hun vraag om een WOT (Walk – Observe – Talk) opleiding en systeem uit te bouwen, creëerden we WOTUCI (Walk Observe Talk Using Creative Interchange).

Een van de nieuwe klanten dat jaar was DOW Terneuzen. Dow had een wereldwijd contract afgesloten met Apollo met betrekking tot hun versie van Root Cause Analysis opleidingen. DOW wou echter een Nederlandstalige trainer en ze kwamen bij mij terecht, want ik had daar ooit FAM cursussen gegeven. Dean Gano, de eigenaar van Apollo, stelde dat ik daartoe diende te slagen in een certificatie procedure. Nu was Apollo’s RCA in feite een parafrasering van de FAM van Rhône Poulenc, hoewel Dean dat nooit heeft toegegeven. Dus voor mij gesneden koek. Toch diende ik een door Dean gegeven cursus te volgen. Ik werd door DOW Terneuzen betaald om een cursus te volgen waarvan ik de inhoud reeds meer dan tien jaar gaf. Veel gekker kan men het moeilijk bedenken en … klant is koning. Ik slaagde uiteraard in het examen dat Dean me afnam na de cursus en een contract werd opgesteld. Van dan af gaf ik de Apollo RCA cursus in Dow vestigingen in Nederland en België.

Ik werd dat jaar ook gevraagd om bij Duracell Aarschot te onderzoeken waarom een bepaald veranderingsprogramma niet werkte. Op basis van de ODR theorie rond de risicofactoren bij een veranderingsproces en het verbeterde ‘Change is a Process’ model van Charlie Palmgren, voerden Daphne en ik een diepgaande analyse uit. Daarbij gebruikten we gestructureerde interviews met leidinggevenden die zich bevonden op alle niveaus van de hiërarchische ladder van Duracell Aarschot.

In Augustus volgde dan een week in de States. Samen met Daphne verbleven we een paar dagen in de Palmgren Inn en nadien een drietal dagen met de ganse Synerchange familie voor de Netwerk Conferentie in een magnifiek kader. Carol Lischalk was er ook en die sprak vol lof over het werk van Peter Senge (De lerende Organisatie) en de System Thinking conferenties. Zij volgde deze jaarlijkse conferenties al een paar jaar en ze dacht dat die mij ook wel zouden interesseren.

We creëerden dat jaar een nieuwe aanpak gebruik makend van een perceptie analyseprogramma van Prof. Luc Dekeyser, die nog aan Daphne les gegeven had. Daarmee was het mogelijk om inzichten te krijgen in de safety percepties van verschillende groepen binnen een bedrijf. We hebben die aanpak in twee bedrijven gebruikt: Fina Raffinaderij Antwerpen en ICI Everberg. Vooral bij de Fina Raffinaderij was het duidelijk dat de percepties van de vakbond en de doelgroep die ze geacht werd te vertegenwoordigen, ver uit elkaar lagen. Beide analyses gaven aan dat groepen mensen zich verschansten in hun eigen denkkader en dat daardoor het zich terug verbinden met hun intrinsieke waarde en dus met creatieve wisselwerking geen overbodige luxe zou zijn.

Niet alleen bij Borealis (Zwijndrecht en Beringen) verzorgden we heel wat cursussen “Veiligheidsrondgangen met Creative Interchange als basis van de dialoog en feedback rond onveilig gedrag”. Ook bij Duracell en ICI Everberg waren ze vragende partij. Johnson & Johnson (Janssens Pharmaceutica – Beerse) had een eigen degelijk programma, toch vroegen ze mij om een eendaagse workshop rond onze visie op gedragsverandering gebaseerd op creative interchange te verzorgen.

Onze mix van veiligheid en creatieve wisselwerking was een succes en toch was ik er van overtuigd dat creatieve wisselwerking ook buiten het werkveld Safety van levensbelang was. Omdat in die jaren ‘de Lerende Organisatie’ opgang maakte, vertrok ik in oktober naar San Francisco om de Systems Thinking Conferentie 1996 mee te maken. Ik had daar een gesprek met Otto Scharmer. Otto stelde gedurende die conferentie de eerste versie van wat later zijn U theory zou worden voor. Ik had ontmoetingen met Peter Senge en Joseph Jaworski en uiteraard met Carol Lishalk, die er ook was. Met haar kwamen we tot het besluit dat we van het creatief wisselwerkingsproces een discipline (een handelswijze, manier van werken) dienden te maken die bovendien een wezenlijk onderdeel diende te zijn van de dagelijkse werkelijkheid. Het was onze overtuiging dat eerst dan het nieuwe business paradigma ‘de lerende organisatie’, een bloeiende werkelijkheid kon worden. Anders gesteld waren we overtuigd geraakt dat de ‘Fifth Discipline’ van Peter M. Senge slechts kon lukken indien ze wezenlijk steunde op de ‘Sixth Discipline’: ‘Creative Interchange’. Ik was klaar voor m’n derde professionele leven …

 

Op 1 oktober 1987 startte ik m’n duo baan: tijdens de oneven weken was ik Diensthoofd Veiligheid en gedurende de even weken Safety Consultant. In dit beginjaar opereerde ik meestal onder de vlag van het bedrijf van Willem Top, die zich net verbonden had aan RISC (Rotterdam International Safety Center), een opleidings- en trainingscentrum voor brandweerkorpsen. Willem werd binnen RISC directeur ‘Organisatorische veiligheid’ en verzorgde met zijn medewerkers ISRS audits en Loss Control opleidingen.

De eerste oneven week volgde ik een Accredited Safety Auditor (ASA) cursus bij ILCI in Atlanta. Frank Bird wou de nieuwe consultants, gelieerd aan z’n vriend Willem Top, zelf opleiden. Een prachtige week waarin ik voor het eerst in levende lijve Frank E. Bird Jr. ontmoette. Ik had veel gesprekken met Frank en begon hem direct te beschouwen als de spirituele vader van m’n tweede professionele leven. Ik gaf na de opleiding een, door Frank en zijn voltallige ILCI directie, fel gesmaakte presentatie mbt de “Causal Tree Method”. Dit in hun hoofdkantoor in Loganville (nabij Atlanta). Het was de eerste keer dat ik daar kwam en het was nog niet het nogal pompeuze gebouw in typische Georgia stijl dat het later werd.

img_8027

Frank E. Bird Jr. 

Geschilderd door Frank Top (zoon van Willem)

Gedurende m’n RP weken werd m’n agenda voor een deel ingevuld door Philippe Lacan, veiligheidsdirecteur van RP Chimie (Belle Etoile, St. Fons Chimie, …) en gaf ik in Rieme verder de tweedaagse FAM en JOA (Jacht op Anomalieën) cursussen.

Willem Top van zijn kant zette me veel in voor het voeren van vijfsterren ISRS Audits. Een speciale ervaring was de audit voor Pennzoil. In totaal duurde zo’n ‘vijf sterren niveau’ audit een vijftal dagen. In het geval van Pennzoil omvatte die Audit twee dagen op een paar Olie en Gas productieplatformen in de Noordzee: K10-bravo en K13-alpha. Andere audits werden uitgevoerd bij Billiton (Amsterdam), Ohmeda (Frankrijk), en Borg Warner (Schotland en Amsterdam).

Die trend zette zich door in 1988. Ik leerde de tactiek van Frank E. Bird appreciëren. Die was de volgende. Eerst werden door de ISRS audit de pijnpunten van het veiligheidssysteem van het bewuste bedrijf bloot gelegd. Steevast was toen een van de hoofdeuvels dat het management geen specifieke ‘Loss Control’ opleiding had genoten. Dit werd uiteraard in het rapport dik in de verf gezet. Daar moest dringend aan verholpen worden! En wie kon er zo’n specifieke opleiding verzorgen? Juist, het bedrijf dat net de audit had uitgevoerd. Gezien er in die tijd weinig instituten die meerdaagse cursus kon verzorgen – die opleidingen moesten namelijk voldoen aan de strenge ISRS criteria – zorgde een audit ‘automatisch’ voor vervolgopdrachten in de vorm van Loss Control opleidingen. Eens gebeten door de ISRS microbe wou men bovendien een jaarlijkse vervolgaudit, waarbij het doel uiteraard was op een hoger niveau uit te komen. Dit was toen nog het aantal sterren. Het hoogste niveau was vijf gouden sterren voor grote bedrijven. Voor KMO’s bestond er een aangepaste ISRS versie met een aangepast waarderingsniveau, dat maximaal met vijf groene sterren kon gewaardeerd worden. Gezien de ISRS criteria ook stipuleerden dat er elke drie jaar een opfrissingscursus diende gegeven te worden om het behaalde niveau in het ISRS systeem te behouden, zorgde het ISRS voor een continue stroom aan vervolgopdrachten.

Een grote klant werd ‘plots’ BP. De slogan dat het BP Top Management toen lanceerde:: “If you can’t manage safety, you can’t manage” sloeg in als een bom. De BP managing director Basil Butler had in zijn Key Note lezing op de BP Group Safety Conferentie in 1988 de slogan als volgt verduidelijkt: “You cannot manage what you cannot measure, and you cannot measure what you have not defined.” De BP groep had daartoe het ISRS als meetinstrument gekozen en had daardoor Veiligheid gedefinieerd als Verliesbeheersing (‘Loss Control’) en Veiligheidsmanagement (‘Loss Control Management’) als het meten en beheersen van de activiteiten die men binnen verliesbeheersing dient te ontplooien. De vernieuwde aandacht voor Safety en de uiteindelijke keuze voor het ISRS werd bij BP getriggerd door twee grote ongevallen: een in de Raffinaderij van Grangemouth, met meerder dodelijke slachtoffers, en een ontploffing op de BP Chemicals site in Antwerpen met enorme materiële schade. Het auditen van elk BP bedrijf met het ISRS en het daarop gebaseerd creëren van een Veiligheidsmanagement systeem werd medio 1988 door de CEO aan alle BP vestigingen opgelegd. De BP groep beschikte zelf over Accredited Safety Auditors (ASA’s) en toch kreeg ‘Safety Roels’ een rits meerdaagse opleidingen binnen de BP groep toegespeeld. De reden daarvoor was tweeërlei: enerzijds beschikte BP niet over Nederlandstalige en Franstalige ASA’s en anderzijds had ‘Safety Roels’ de alleenrechten mbt het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk.

BP had een participatie van 50% in een Antwerpse raffinaderij, die toen nog SIBP heette (een joint venture van Fina en BP, iets later volledig overgenomen door Fina, later TotalFina, nog later door TotalFinaElf). De eerste audit werd uitgevoerd door iemand van BP London en het rapport had uiteraard aangetoond dat het management dringend in Loss Control concepten diende te worden opgeleid. Eerst kreeg Willem die opdracht toegespeeld en deed hij, wegens onze onderlinge overeenkomst, beroep op mij om samen de eerste proefsessie tbv de Directie van de raffinaderij te geven. De vervolgsessies werden later door mij en een andere medewerker van RISC gegeven. Nog later vond de directie de inbreng van de Nederlanders maar niets en werd ik verzocht de volledige opleiding op mij te nemen. Mijn groot voordeel was dat ik zelf zeventien jaar met beide voeten in de industriële realiteit had gestaan, wat niet kon gezegd worden van Willem Top en z’n kompanen. En dus, zelfs met m’n handicap (Ik was van ‘over het water’), werd ik in dit Antwerps bedrijf meer aanvaard dan die ‘Holanders’. Eens men gestart was met het ISRS bleef m’n doorgaan, ook als de eigenaar van het bedrijf wisselde, zoals in het geval van Fina Raffinaderij Antwerpen, zo sterk was de aantrekkingskracht van Frank Birds’ geesteskind. Daardoor heb ik tientallen meerdaagse opleidingen gegeven voor het management van die raffinaderij en dit gespreid over meer dan tien jaar. Wouter Raemdonck, wiens carrière opgang binnen de Fina Raffinaderij ik van dichtbij meemaakte, werd m’n pleitbezorger binnen Fina.

Andere BP bedrijven volgden zoals BP Chemicals in Antwerpen en de BP Oliefabriek in Langerbrugge.

Door het succes met de methodiek in Belle Etoile raakten ook andere RP Chimie bedrijven geïnteresseerd. De Parijse veiligheidsdirecteur Philippe Lacan, vroeg mijn directeur mij voor audits vrij te stellen. Die weigerde omdat ik in Rieme maar halftijds meer aan de slag was. Daardoor kreeg ik m’n eerste opdrachten zonder tussenkomst van Willem Top. Dit waren ISRS audits (en nadien opleidingen uiteraard) in de RP Chimie vestigingen in La Madeleine Nancy en Maurice Saint Beynost. Ondertussen bleef ik Belle Etoile (ISRS & Loss Control) en Saint Fons Chimie (FAM) ondersteunen. De opdracht in Nancy werd me niet echt in de schoot geworpen. De directeur wou het idee van Philippe Lacan, met betrekking tot het uitvoeren van een audit, wel volgen. Hij had het echter eerder begrepen op de aanpak van Du Pont de Nemours. Dus kwam ik voor de eerste keer in rechtstreekse concurrentie met die gigant. Tot mijn eigen verbazing won ik de concurrentiestrijd tussen het nietige Safety Roels en de reus Dupont de Nemours. Het feit dat ik mijn dagprijs toen één vijfde was van die van de Dupont consultants had ook wel geholpen, gaf later de directeur van het bedrijf aan. De geschiedenis zou me leren dat dit niet enige keer zou zijn dat ik de Dupont consultants tegenkam en het pleit in m’n voordeel beslechtte.

Toen m’n arbeidscontract met RP Chemie in Rieme op 1 oktober 1988 afliep, eindigde ook het huwelijk tussen RISC en het ILCI Benelux van Willem Top. Dit had ik hem van bij de start voorspeld. Niet alleen waren de karakters van de twee directeurs onverenigbaar, ook de mindset van de twee bedrijven was totaal verschillend. RISC was een uitslaande brand genegen, ILCI Benelux deed alles om die brand te vermijden.

Willem verliet RISC en stichtte twee bedrijven. Omdat hij een Europese koers wou varen, greep hij voor de namen van die bedrijven niet terug naar het initiële ILCI (International Loss Control Institute), maar koos hij voor Loss Control Centre Nederland en Loss Control Centre International. In LCC Nederland werkte hij samen met een paar Nederlandse consultants. LCC International was het overkoepelend bedrijf. Hij vroeg mij om, onafhankelijk van zijn organisaties, LCC Belgium op te richten. Op kerstavond werd Safety Roels getransformeerd in LCCB. Een onderhands contract regelde de modaliteiten van de samenwerking tussen die drie organisaties. Het logo van de LCC groep werd afgeleid van het ILCI logo.

Vanaf eind 1988 begon ik naast de typische ILCI producten (ISRS audits en Loss Control Management cursussen) zoetjes aan ook twee cursussen van uit m’n RP tijd te verkopen (Arbre des Causes en Chasse Aux Anomalies), ook voor rekening van LCC Nederland, en een ‘eigen’ cursus MORT. Die laatste opleiding verzorgde ik samen met Andre Peytier van de KUL. Echt legendarisch zijn de cursussen die Andre en ik samen gaven in Breda en Antwerpen.

Ook het voorjaar van 1989 werd gekenmerkt door heel wat opdrachten voor de BP Groep. Nu was in Frankrijk het hek volledig van de dam. Van dan af gaf ik tweedaagse cursussen in BP Paris (een paar), BP Lavera (meer dan tien), BP Dunkerque (een vijftal) en BP Wingles (een tiental). Ook RP bleef een goede klant met audits in Belle Etoile (waar Guy Bérat aan de kar bleef trekken), Nancy en een nieuwe audit in Lille (waar m’n afdelingshoofd van m’n eerste functie op Rieme, Albert Bourgeois, toen plant manager was). Op vraag van Philippe Lacan startte ik ook een Accredited Safety Auditor cursus, gespreid over een zestal maand, voor een groep veiligheidsmensen van RP Chimie.

In België was ICI Polyurethanes in Everberg via de ICI groep genoodzaakt een ISRS audit te laten uitvoeren, met nadien uiteraard vervolgopdrachten in de vorm van ettelijke Loss Control opleidingen. Ik werd in die periode zelfs gevraagd een audit uit te voeren voor ICI Italië. En binnen de BP groep bleven de opleidingsopdrachten in Antwerpen (meer dan tien sessies) en BP Oil Langerbrugge toestromen. Daarnaast ook opleidingen voor Philip Morris in Brussel. Buiten het ISRS gebeuren verzorgde ik meerdere FAM opleidingen, onder meer voor BASF Antwerpen en Solvay Lilo.

In dat voorjaar kreeg ik een uitzonderlijk verzoek van een Franse Ingenieur die een ‘consultant’ opleiding volgde. In het kader van die opleiding diende hij een drietal maand stage te lopen bij een consultancy; liefst een organisatie die internationaal opereerde. Michel Guérin was reeds jaren werkzaam in het werkveld ‘Veiligheid’ en had, via het door mij toegekende ISRS Audit diploma van een meststoffen bedrijf in Basse-Indre, m’n naam ontdekt. Na een ontmoeting in Gent aanvaarde ik, zeer tegen de zin van Willem Top, om Michel Guérin een ervaring rijker te maken. Ik diende hem te begeleiden, rapporten op te maken voor het IDCE ‘Ecole des consultants’ in Angers en al zijn kosten (voornamelijk reis en verblijfkosten) te vergoeden. Hij volgde ettelijke opleidingen mee bij BP (Paris, Wingles, Dunkerque en Lavéra) en RP (ASA cursus in Parijs).

Een wel heel uitzonderlijke opdracht kwam dat jaar uit de hoek van BP London. De hoofdzetel had een BP Roadshow in Afrika uitgerold. Dit waren in feite basis Loss Control cursussen. In de Engelstalige Afrikaanse landen verzorgden interne BP consultants die reeks trainingen. Edoch, de Franstalige Afrikaanse landen vormden voor die consultants van BP London een taalprobleem. Via de veiligheidschef van BP France en uiteraard Willem Top (LCC International) werd mij gevraagd om een proefopleiding te verzorgen in Londen. Dit ten behoeve van de Managers van de verschillend Franstalige BP Africa landen. De avond voor de opleiding ontmoette ik in de lobby van m’n hotel de leider van de Franse tak van BP Africa, een Fransman van adel en bovendien burgemeester van een Frans stadje. Toen ik m’n naam zei aan de receptionist, sprak die heer, die achter m’n rug stond, mij ‘out of the blue’ als volgt aan: “Donc vous êtes l’homme qui va endoctriner mes managers Africains dans cette connerie Américaine ‘Loss Control’” Ik antwoordde iets in de trant van ‘zo zou je het ook kunnen zien’ en beaamde dus dat ik die proefcursus zou geven. Monsieur Rapière verzekerde mij dat m’n cursus niet lang zou duren. Na een uur zou hij ‘zijn Afrikaantjes’ vragen of ze nog geïnteresseerd waren. Indien niet zou hij de cursus stopzetten en met hen een reeds geplande sightseeing trip maken. Daartoe stond, bij wijze van spreken, de bus met draaiende motor klaar in de City aan het hoofdgebouw van BP.

Hoe ik mij uit die situatie heb gered, heeft veel te maken met het feit dat ik in m’n eerste professionele leven verschillende opstarten in Afrika had uitgevoerd. Daardoor kende ik nogal wat van de ziel van de Afrikaanse mens en van de verschillen tussen de Afrikaanse en de Europese bedrijfscultuur. De vergadering startte met een toespraak van Monsieur Rapière. Nadien nam de Chef onder de Afrikaanse Chefs, de Algemeen Directeur van BP Côte d’Ivoir, Achille Yamajako – wiens broer minister in de regering van Ivoorkust was – het woord. Hij zou mij een paar vragen stellen en indien ik daar correct op zou antwoorden, zouden ze de ganse dag m’n cursus volgen. Indien ik echter niet correct zou antwoorden, wat ze eigenlijk verwachten voegde hij er met een fijn glimlachje aan toe, zouden ze de geplande rondrit met de bus maken. Hij schetste eerst volgende context: “Stel dat een BP chauffeur met z’n tankwagen door een Afrikaans dorpje rijdt en dat er plots een kind de weg dwars oversteekt. De chauffeur kan het ongeval onmogelijk ontwijken en het kind wordt geraakt en is op slag dood. Volgens de richtlijnen van BP dient de chauffeur naast z’n vrachtwagen te wachten tot de politie verschijnt, teneinde een verklaring af te leggen.” Toen volgde z’n vraag: “Wat raadt u, heer Roels, de chauffeur aan?” Mijn antwoord: “Vliegensvlug naar het dichtstbijzijnde politiekantoor rijden, zich daar in een cel laten opsluiten en in die cel z’n verklaring afleggen.” “Correct antwoord”, evalueerde m’n inquisiteur. De context van z’n tweede vraag volgde snel. “BP beslist om een conferentie te organiseren met als thema Veiligheid op de Afrikaanse pistes.” Vraag: “Heer Roels, waar heeft de conferentie plaats en welke experts worden door BP London uitgenodigd?” Mijn antwoord: “In Zwitserland en de uitgenodigden zijn professoren uit Cambridge, Oxford, MIT Boston en zo. Echter, geen enkele Afrikaanse expert heeft een uitnodiging van BP London ontvangen.”. Repliek, “Monsieur Roels, c’était l’Autriche et vous avez passer l’examen.” Hij vervolgde met : “Monsieur Rapière, pouvez-vous libérer le chauffeur du bus de sa tâche? Nous allons écouter M. Roels toute la journée.” Ik mocht dus starten met m’n unieke opleiding in de hoofdzetel van BP in de City van Londen. Uniek ook omdat het de eerste keer was dat in een zaal van dat imposante gebouw een ganse dag uitsluitend Frans werd gesproken. Die avond werd mij gevraagd een Franstalige “Maîtrise des Pertes’ BP roadshow uit te voeren in de maand juli. Dit was de derde maand van de stage van Michel. Ondertussen was hij operationeel en daardoor werden twee opleiders doorgerekend aan BP London. Het doorrekenen van Michel’s prestaties was ruim voldoende om z’n reis en verblijfkosten van het ganse kwartaal te dekken. Willem Top begon sip te kijken.

Deze BP Africa Roadshow was een echt onvergetelijke ervaring met volgend schema:

  • 2 juli 1989: Vlucht naar Tunesie
  • 3 – 4 juli : eerste BP Africa Road Show cursus in Tunis
  • 5 juli: Vlucht naar Senegal (via stops in Maroko en Mauretanië)
  • 6 – 7 juli: tweede BP Africa Road Show cursus in Dakar
  • 8 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoire via stops in Bamako (Mali), Niamey (Niger) en Oudadougou (Burkino Faso)
  • 8 – 9 juli: Weekend in Abidjan
  • 10 -11 juli: derde BP Africa Road Show cursus in Abidjan
  • 12 juli: vlucht naar Ghana
  • 13 – 14 juli: vierde BP Africa Road Show cursus in Acra
  • 15 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoir
  • 15 – 16 juli: tweede weekend in Abidjan
  • 17 juli: Vlucht naar Cameroen
  • 18 – 19 juli: Vijfde BP Africa Road Show cursus in Douala
  • 19 – 20 juli: Nachtvlucht naar België via Marseille

Op een avond in het hotel La Savanah in Dakar tekenden Michel en ik een eenjarig samenwerkingscontract. Michel had de wens geuit samen te werken en ik beloofde hem, indien alles naar wens zou verlopen, het contract jaarlijks te vernieuwen totdat hij, na drie jaar en indien gewenst, LCC France zou oprichten.

In het najaar ploegde de boer verder: opleidingen in RP Chalampé, RP Belle Etoile, Polysar Antwerpen en La Wantzenau, Fina Raffinaderij Antwerpen, ICI Everberg, Ohmeda France, BP France, BP Lavéra, BP Dunkerque, BP Wingles… en via BP Nutrition ook in Ieper en Etaimpuis. Zelfs toen BP Nutrition, Yplon werd, bleef die groep het ISRS trouw. En bleef ik aan de bak, met onder andere een audit van het veiligheidsprogramma van een Yplon bedrijf ergens in de Pyreneeën.

1990 startte stormachtig. In januari was een vijfdaagse cursus gepland om de veiligheidsdirectie van Solvay te overtuigen om met ons in zee te gaan. De rechtstreekse concurrent was ook deze keer Dupont de Nemours. Eigenlijk had de veiligheidsdirectie reeds beslist met Dupont in zee te gaan, toen m’n vriend Charles Petré van Solvay Lillo een lans voor mij brak bij directeur Carton. Charles zorgde er dus in zijn eentje voor dat we een eerlijke kans kregen. Elk consultancy bedrijf kreeg een week om – tegen betaling – het onderste uit de kan te halen voor dezelfde internationale groep Solvay veiligheidsmensen. Ik had wel het voordeel dat Dupont de Nemours voor ons kwam. In die stormachtige week, met de orkaan van 25 januari als hoogtepunt, had LCC Belgium het voor het zeggen. Ik vergeet nooit dat Charles Petré gedurende die avond vanuit Antwerpen naar Turnhout trok om mij in de Priorij Corsendonk een hart onder de riem te steken. Uiteindelijk won LCCB het plecht en we hebben nadien nog twee ASA cursussen gegeven met een voor Solvay aangepaste ISRS versie.

Ook gedurende 1990 bleven we meegolven op het succes dat het ISRS wereldwijd kende. Meerdere internationale groepen hadden het ISRS geadopteerd. Ik vermelde reeds BP en ICI, maar ook RP, Philip Morris en Polysar behoorden tot deze club. Soms werden de audits door ASA’s van de betreffende holding uitgevoerd, maar hoe langer hoe meer vroegen m’n Belgische en Franse klanten mij die audits te doen.

In de zomer volgde ik een driedaagse cursus bij Frank E. Bird in Atlanta. Het was de eerste keer dat ik enigszins teleurgesteld werd door ILCI. Hun cursus “Safety Program Implementation” was inderdaad minder vernieuwend dan wat ik had verwacht. Alleen het morgengedeelte van de eerste dag, waarin Management of Change (MOC®) behandeld werd, was een ‘eyeopener’. Zoals het mijn gewoonte was, bekeek ik tijdens de pauzes de documentatie van de lesgever en daardoor leerde ik dat hij de mosterd bij ODR, een consulting bedrijf uit Atlanta, had gehaald. Ik nam contact op met ODR en ene Sandra Kane, die mij te woord stond, vertelde mij dat ik een uitgebreid kennismakingspakket kon kopen voor een honderd dollar. Wat ik prompt deed.

frank

Frank Bird en mezelf

Om een veiligheidskundige te zijn diende in die tijd het zwaartepunt op de juiste plaatst te liggen…

In het najaar had ik geen tijd om mij in de MOC® documentatie te verdiepen, want ik breidde m’n dienstverlening stelselmatig uit. Naast de typische ILCI producten bevatte die ook FAM, JOA (Jacht op Anomalieën), MORT (open cursussen en MORT onderzoek – BAYER) en nu ook een HAZOP cursus (Teepak en Cargill).

Door het succes van het ISRS binnen RP Chimie was ook RP Rorer geïnteresseerd geraakt. Uiteindelijk kreeg ik de opdracht om de Veiligheidsmanual van die Internationale groep te schrijven. Dit werd een werk van lange adem met onder meer een onvergetelijke driedaagse met de Veiligheidstop van Rorer in m’n ‘bruine kroeg’ Ter Heide.

Ook begon ik eind dat jaar aan een onderzoek in opdracht van het Directoraat-Generaal van de Arbeid die aan Willem Top van LCC International was gegeven. Deze schoof de hete aardappel naar mij door. De vergaderingen met heer Boeste en z’n team blijven in mijn geheugen gegrift. Het onderwerp was “Ongevalsonderzoek en –rapportage” en heer Boeste wist daar mogelijks nog meer van af dan ikzelf. Het was in alle geval een rijke ervaring. M’n opdracht rondde ik eind 1991 af. Een paar maanden later kreeg ik een telefoontje van een veiligheidskundige uit Nederland met de vraag “Of ik hem een exemplaar van de publicatie van de Arbeidsinspectie van het Nederlands ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, die ik had geschreven, kon toesturen?”. “Pardon?” was mijn eerste reactie en hij verduidelijkte dat het over de publicatie S 137 ging. Groot was mijn verbazing dat dit rapport effectief in boekvorm was uitgegeven en dat bovendien m’n naam op de eerste pagina van het boek als schrijver was vermeld. Zonder het te weten werd m’n eerste boekje gepubliceerd!

_szw-boek-jr

Ook in 1991 bolde de trein  verder. Willem Top huurde mij regelmatig in voor zowel opleidingen (BP Rotterdam, open Veiligheidsmanagement, FAM, Nederlandse Spoorwegen) als terugkerende ‘vijf sterren’ audits in Grangemouth en Amsterdam en een base-line audit bij Wintershall-BASF.

In België bleef ik de ‘oude’ klanten behouden en voegden er zich nieuwe aan toe: Degussa Antwerpen, Amoco Chemicals, Tiense Suiker, Universal Refinery, Texaco, Glaceries Saint Roch, … Uniek was de vijfdaagse ASA cursus die ik samen met George Germain, rechterhand van Frank Bird en co-auteur van veel van diens boeken, in Gent animeerde voor een internationale groep Safety Engineers van Texaco.

Ook dat jaar werd het samenwerkingscontract met Michel voor de tweede keer verlengd. Hij was m’n rechterhand in Frankrijk en Wallonië: audits en opleidingen in Lavéra, Wingles, Copenor, Chalampé, Nancy, Saint Fons, … en ook een hele reeks opleidingen voor FTR, een groot Philip Morris bedrijf in Zwitserland.

Zo te zien was er geen vuiltje aan de lucht… en toch verzamelden er zich donderwolken. Hoewel het Frank Bird voor de wind ging, wou hij de zorg voor z’n geestelijk gehandicapte zoon in de toekomst veilig stellen. Hij overwoog om z’n bedrijf te verkopen en DNV bleek sterk geïnteresseerd. De helft van de opbrengst zou hij in een fonds stoppen, om zo te verzekeren dat na Frank’s dood die zoon niets te kort zou komen. In die onderhandelingen trachtte hij ook de toekomst van z’n andere kinderen veilig te stellen. Die waren stuk voor stuk werknemers van ILCI; dit naast een honderdtal consultants. De deal met DNV, waarin Frank op het laatste moment vastlegde dat de zetel van DNVI USA ten minste zeven jaar in Loganville zou blijven, was rond op 8 april 1991. Terzelfdertijd sloot DNV ook een principe-akkoord met LCC International. DNV zou ook Willem Top’s aandelen overnemen.

Op 1 mei had ik een eerste verkennend gesprek met een VP van DNV, de heer Gudmunder Sigurthorssen, die geflankeerd werd door Willem Top. Het was al heel vlug duidelijk dat Willem Gutmunder niet volledig had uitgelegd hoe de vork aan de steel zat. Ook bleek tijdens het gesprek dat Willem DNV van mijn bestaan en ons contract maar zeer recent op de hoogte had gebracht. Direct werd duidelijk dat DNV ‘full control’ wenste en ik vroeg Gutmunder om mij een voorstel te doen met betrekking tot de overname van de LCC Belgium aandelen. De heer Sigurthorssen zou de DNV directeur van Nederland, waaronder Willem Top zou ressorteren, op de hoogte brengen van de inhoud van die eerste meeting en stelde een faire overname van mijn aandelen in het vooruitzicht. Begin mei verzamelde ik de nodige documenten bij m’n accountant en een bevriend bedrijfsrevisor, met als doel het begrip ‘fair’ te onderbouwen, en stuurde die via Willem Top naar Ernst Marthinussen, de directeur van DNV Nederland.

Medio juni kreeg ik van Ernst de boodschap dat de aankoop van ILC International bijna rond was en dat ze dus eerstdaags gesprekken met mij zouden aanknopen. Edoch, eerst diende er met vakantie te worden gegaan. Eind juli kreeg ik een fax van Marthinussen met de vraag om een ontmoeting asap na twaalf augustus. We kwamen overeen om elkaar op 14 augustus te ontmoeten. Om half twee de dag voordien kreeg ik per fax de confirmatie van de vergadering gelardeerd met volgende feiten: DNV heeft LCCI nu volledig in bezit, DNV kan alle LCC klanten bedienen vanuit hun Belgische kantoor, daardoor is de waarde van het contract LCCI-LCCB sterk in belangrijkheid gedaald. Ze stellen voor de samenwerking verder te zetten in de vorm van een bediendencontract en dat we dat contract ‘s anderendaags zouden bespreken. Wat niet kon besproken worden waren de volgende twee ‘undiscussables’: a) het contract LCCI-LCCB wordt beëindigd van het ogenblik dat ik in dienst treed en b) LCCB zal die dag geliquideerd worden. Diezelfde avond stuurde ik nog een fax naar Marthinussen waarin ik m’n verwondering uitte dat hij het in z’n fax a) niet over het kopen van de LCCB aandelen heeft (nochtans in het vooruitzicht gesteld door z’n baas Sigorthorsson) en b) in alle talen zwijgt over m’n inspanningen in Frankrijk.

De volgende dag had de meeting plaats met Ernst Marthinussen plaats. Willem Top schitterde door z’n afwezigheid. Marthinussen stelde bij aanvang van de vergadering heel duidelijk dat Sigurthorsson nooit de intentie geuit had om de aandelen van LCCB over te nemen om de eenvoudige reden dat DNV daarin niet was geïnteresseerd. Ik repliceerde dat hij niet bij die vergadering op 1 mei aanwezig was geweest en dat ik de door Sigurthorsson gevraagde documenten aan Willem Top had gestuurd. Ik vroeg hem om Willem direct op onze meeting te ontbieden om klaarheid te scheppen. Dit kon niet want Willem was er niet… Bovendien beweerde hij dat 80-90% van de business in België via Willem Top gegenereerd was. Hij wou onder geen beding over onze inspanningen in Frankrijk spreken en besloot met de melding dat DNV mij een tewerkstellingscontract voorstel zouden doen. Ze waren blijkbaar niet geïnteresseerd in LCCB en wel degelijk in Johan Roels. Het voorstel waarover hij het de dag voordien in z’n fax had gehad, bestond nog niet. Het zou mij eerstdaags worden toegestuurd. Toen ik hem vroeg wat er met de bestaande LCCB opdrachten met meerdere klanten diende te gebeuren, stelde hij koudweg dat dit de ‘bruidsschat’ was die ik meebracht. Het was duidelijk dat er “something rotten” was “in the state of Denmark”, niettegenstaande de bakermat van DNV in Noorwegen stond. Toen hij me nadien de notities van die vergadering opstuurde, vertoonden die heel wat hiaten; die ik uiteraard met eigen notities opvulde en terugstuurde. Onderhand was het meer dan duidelijk geworden: dit zou geen verkwikkelijk afscheid van het ISRS worden. Ik had een paar jaar duchtig de Franse akkers bewerkt en ingezaaid, onder meer in de Total groep waar Serge Tchuruk toen CEO was. Edoch, hoogstwaarschijnlijk zou DNV de oogst binnenrijven zonder er ook maar één cent voor te betalen. In the ‘Minutes of Meeting’ stond wel cryptische zinsnede “The discussions regarding the arrangement with Mr. Guerin (France) will be carried out at a later date”. DNV had duidelijk voor de ‘verdeel en heers’ methode gekozen. IK dacht toen vele malen terug aan de typisch Franse uitdrukking, die ik ooit  van Maurice Raimbault, gedurende m’n eerste professionele leven, leerde: dat het heel gevaarlijk vertoeven is “dans un panier de crabes”.

De volgende maand kreeg ik een lachwekkend bediendencontract voorstel van de DNV Regional Manager Gunnar Sem. De regio omvatte naast Frankrijk onder meer ook de Benelux . Gunnar bleek de baas van Ernst te zijn, terwijl hij zelf rapporteerde aan Gudmundur. Ik kende nu al vier hiërarchische niveaus binnen DNV. Willem bevond zich op het laagste van die vier en ik zou, volgens het contract, aan hem rapporteren. Gunnar had het contract al getekend, het enige wat ik diende te doen, was het voorstel tekenen en terugsturen. Eind september deed ik een tegenvoorstel: dat ik enkel over een tewerkstelling zou praten indien zij hun gelofte van het overnemen van m’n aandelen gestand zouden doen en stelde hen een bedrag voor. Langs m’n neus weg maakte ik hen duidelijk dat het salaris dat ze voorstelden 57% was van m’n laatste wedde bij RP en dat DNV mij, met de nog door LCCB uit te voeren contracten, een volle twee jaar kon betalen.

De meeting die reeds vastgelegd was met Ernst Marthinussen voor 9 oktober werd door hen ter elfder ure afgelast. Ernst schreef die dag wel een brief waarin hij stelde dat m’n voorstel, ivm het door DNV overnemen van m’n aandelen, onaanvaardbaar was en dat hun tewerkstellingsvoorstel te nemen of te laten was en dat tot 1 november. Ik antwoordde dat ik niet geïnteresseerd was om in dienst te treden van DNV, een bedrijf dat zich blijkbaar niet aan z’n beloftes hield en dat dus voor mij de kous af was. De Regional Manager Gunnar Sem stelde in een brief in november dat ook voor hen de onderhandelingen afgelopen waren.

Gezien ik een contract had, bleef ik ‘rustig’ verder werken… tot ik op 20 januari 1992 een aangetekende brief van DNV kreeg met de melding dat het contract LCCI – LCCB werd opgezegd met een opzeggingstermijn tot 15 juli 1992. Ze hadden al een advocaat ingeschakeld, dus de juridische strijd kon beginnen. Ik zal jullie met die story, overigens van een hoog ‘Trump’ gehalte, niet verder lastig vallen. Dat ook die enorm leerrijk was kan ik wel kwijt. Nog één detail, op 21 januari 1992 kreeg Michel Guérin een fax van Willem Top met het bericht dat hij niet hoefde te lijden onder de scheiding tussen DNV en LCCB en dat hij eerstdaags een tewerkstellingsvoorstel mocht verwachten. Michel werd twee jaar daarvoor op basis van één ontmoeting in Wingles door Willem totaal ongeschikt bevonden en diezelfde Willem wou hem nu, gezien Michel ondertussen  een uitstekende Loss Control consultant geworden was, maar al te graag binnenrijven om de DNV staf in Parijs te vervoegen. DNV had blijkbaar in Frankrijk nog geen consultants die kaas van het Loss Control gebeuren gegeten hadden. Het werd me nu wel heel duidelijk waarom Ernest Marthinussen pertinent geweigerd had om m’n werk in Frankrijk tijdens onze onderhandelingen ter sprake te brengen. Er kondigde zich een enorm leerrijke periode aan en ik dacht constant aan een uitspraak van de grote Nederlandse filosoof Johan Cruijff: “Elk nadeel heb z’n voordeel”. Op dat moment zag ik echter dit voordeel nog helemaal niet!

Ik had me begin januari ingeschreven voor een opleiding bij ILCI/DNV in Atlanta met betrekking tot de zesde versie van het ISRS die zou doorgaan van 18 tot 20 juli 1992. Op m’n 46ste verjaardag kreeg ik dus een uppercut van jewelste en eens recht gekrabbeld begon ik nog driftiger te zoeken naar een product voor ‘na 15 juli’, want vanaf die datum mag LCCB uiteraard het ISRS niet meer gebruiken.

Een eerste actie is een samenwerkingsverband sluiten met Robert Guyonnet, een afdelingshoofd van m’n oudste klant Belle Etoile en zeer beslagen in de ISO 9001 norm. Robert, Michel en ik spreken af om in de zomervakantie in één week tijd een vervangingsproduct voor het ISRS in elkaar te boxen. Het op 19 februari 1992 ondertekende protocol spreekt van een product onder de voorlopige commerciële naam: AMP®. Het is “un produit d’Aide au Management des entreprises, visant à susciter des Progrès simultanés dans les domaines de la Qualité, la Sécurité, l’Environnement, la Productivité et le Social avec une économie maximale de moyens et d’efforts, utilisant une méthodologie unique.”

Ook herinnerde ik mij ‘plots’ de MOC® aanpak van ODR in Atlanta en het kattebelletje dat ik van Sandra Kane in 1990 met de ODR documentatie had gekregen … sandra-kane

 

Ik contacteerde Sandra, account manager bij ODR wiens coördinaten ik  bijgehouden had en  die schreef  mij op 23 juni dat het toeval wou dat ODR gedurende dezelfde drie dagen in dezelfde stad (Atlanta) een Level I MOC cursus organiseerde. De kostprijs was iets hoger dan de DNV/ILCI cursus. Ik onderhandelde met Sandra totdat de prijs dezelfde was en ik schreef me op 29 juni voor die ODR cursus in. Ik wedde dus, voor de eerste en laatste keer in m’n leven, op twee paarden. Veel later leerde ik van m’n vierde spirituele vader Paul de Sauvingy de Blot SJ dat, wanneer je iets toevalt je het dient op te pikken en je er iets moet mee doen. Ik paste Paul’s raad reeds toe voor dat ik die gekregen had!

Gezien ik volgeboekt was voor audits en opleidingen bleef ik aan de slag en dat zo rustig mogelijk. Het einde van het eerste gedeelte van m’n tweede professionele leven stond ondertussen wel vast: 15 juli 1992.

Terug in België, na mijn opstart avontuur in Indië, hebben ze op ‘de Kuhlmann’ mijn gedaantewisseling sterk ondervonden. Ik had een heuse Epifanie en een daaropvolgende transformatie doorgemaakt. Daardoor was ik bijzonder streng op gebied van veiligheid geworden. Dit naar m’n medewerkers, edoch nog veel meer naar m’n directie toe. Veiligheid was een waarde geworden. Veel later leerde ik dat Henry Nelson Wieman het begrip waarde ooit gedefinieerd heeft als ‘een doelzoekende activiteit’. Die definitie beleefde ik – zonder ze te kennen – ten volle van binnen uit. Dit werd me niet steeds in dank afgenomen, hetgeen nog eufemistisch is uitgedrukt.

Mijn nieuw gedrag was wel de indirecte oorzaak van het in versnelling komen van m’n paradigma wissel. Een nieuwe veiligheidswet (KB betreffende het voorkomingsbeleid 20 Juni 1975) had al gesteld dat toekomstige diensthoofden ‘Veiligheid’ een bepaald veiligheidsdiploma dienden te behalen. Toen de uitvoeringsbesluiten in redactie waren, werd het duidelijk dat voor ons bedrijf het niveau 1 aangewezen was. Hoewel onze toenmalige veiligheidschef (een maatschappelijk assistent) de functie kon blijven uitoefenen tot z’n pensioen, zag de directie de kans schoon om (voor een keer) proactief te zijn. Ik werd gevraagd stante pede het niveau 1 te behalen. Er werd ook deze keer niet gevraagd of ik daar goesting in had en of ‘ons’ Rita het zag zitten dat ik tientallen zaterdagen ‘op zwier’ zou zijn . Het enige dat ik zelf mocht kiezen was de onderwijsinstelling. De HR directeur stelde het LUC in Diepenbeek voor, ik opteerde voor de KUL. Een van de redenen daarvoor was dat de KUL een heus ingenieursdiploma uitreikte. Ik was afgestudeerd aan de RUG en een tweede diploma, deze keer aan de KUL, leek mij leuk meegenomen; je weet maar nooit waar dat goed voor is. Het was een twee jarig programma. Het eerste jaar legde ik alle theoretische examens van de twee jaar af en werd ik toegelaten tot de laatste proef: het schrijven van het eindwerk, een scriptie. Dit betekende dat ik gedurende het academiejaar 1977 – 1978 halftijds student was: woensdag, vrijdag en de zaterdag voormiddag en halftijds productie ingenieur. Ik volgde alle vakken in één academiejaar omdat ik geen goed zicht had op wat de hoofdzetel voor mij in petto had wat opstarten van zwavelzuur eenheden betrof. Tot medio 1978 zou Bruno Vidon – de chef van de PCUK Zwavelzuur licentie – geen beroep op mij doen, schreef hij.

Over het eindwerk heb ik nog een kenschetsende en toekomstbepalende anekdote. Omdat de inhoud van die studie m.i. nog veel te technisch was (cf. de titel van het diploma: ‘ir. in de veiligheidstechnieken’), opteerde ik in verband met m’n eindwerk voor een ‘softer’ onderwerp: “De Psychologische aspecten van Arbeidsongevallen.” Ik achtte het noodzakelijk om mijn toenmalige directeur-sponsor van m’n voornemen in kennis te stellen. Ik stuurde hem een kattenbelletje met de titel van m’n eindwerk. Ik kreeg mijn handgeschreven briefje per kerende terug. Maurice Raimbault had het woord ‘psychologique’ doorstreept en daarboven ‘économique’ geschreven. Die wijziging was er de onderliggende oorzaak van dat uiteindelijk Frank E. Bird Jr. m’n tweede ‘geestelijke’ vader werd. Maar dat wist ik uiteraard toen nog niet. Mijn eindwerk was grotendeels gebaseerd op het boek ‘Damage Control” van Frank. Ik wou in de scriptie de kosten van arbeidsongevallen gedurende één boekjaar (1979) opnemen. Niet alleen die kosten van m’n eigen bedrijf, maar ook van drie andere bedrijven van de Franse groep PCUK (Jarrie, Villers St. Paul en Lille-La Madeleine), waartoe het bedrijf in Rieme toen behoorde. Ik had op de vergaderingen van de veiligheidsmensen van die groep honderduit gepraat over m’n studie. Daardoor kon het eindwerk ten vroegste ingediend worden in het voorjaar van 1980, wat ook gebeurde. Tien jaar na de aula van de RUG was deze van de Alma mater aan de beurt. Ook in 1980 werd de titel met grote onderscheiding behaald. Tussen de bedrijven door had ik nog twee zwavelzuureenheden opgestart: Niger (najaar 1978 – jawel Bruno Vidon hield z’n woord) en Gabon (voorjaar 1980).

4levens_1bIn 1983 werd PCUK door de Franse staat ontbonden en kwam ons bedrijf terecht in de Franse groep RP, als onderdeel van de afdeling RP Chimie. In datzelfde jaar werd ik door het massaal afvloeien van werknemers, waaronder ook het diensthoofd VGV, gemuteerd van de afdeling Zwavelzuur en Algemene Diensten naar de Veiligheidsdienst die gekoppeld werd aan de dienst Goederenbehandeling. Afdelingshoofd worden van die twee diensten maakte mij nederig. Je kunt namelijk je theoretische concepten op gebied van veiligheid direct aan de werkelijkheid van het terrein toetsen.

Het eerste wat ik als veiligheidsingenieur deed was het vernieuwen van het ongevalformulier. Dit was nog in twee talen opgesteld en bevatte onder meer de rubriek: “Sanctie”. Ik had mij daar al jaren aan geërgerd. Ik wist, vanaf die dag in Visag, dat als je – tijdens de analyse van een ongeval – maar genoeg de waarom vraag stelt, je altijd bij het hoger management terecht kwam. Nooit werd echter een lid van het management gesanctioneerd na een ongeval op ‘de Kuhlmann’. De sanctie was steeds weggelegd voor de sloeber die het ongeval had voorgehad. Ik had daar meermaals mijn ongenoegen over geuit, maar werd nooit door de directie gevolgd. Die ongevalformulieren werden overigens niet alleen naar de ongevallenverzekering en de arbeidsinspectie, maar ook naar de hoofdzetel in Parijs gestuurd. Ooit had een van m’n werknemers een sanctie gekregen; 300 BF werd van z’n loon afgehouden. Veertien dagen nadien kwam hij in m’n bureau gestormd. “Johan”, zei hij (wanneer we onder elkaar waren spraken de werknemers, met wie ik shift gelopen had, mij aan met m’n voornaam), “Kan je mij het volgende uitleggen? Ik zie een speciale premie van driehonderd frank op m’n loonstaat voor ‘uitzonderlijke’ prestatie. Hoe komt dat? We weten toch allebei dat ik nog nooit iets uitzonderlijks heb gedaan!” Z’n donkere ogen blonken van de pret. “Zwartje” (dat was zijn bijnaam : gitzwart haar en heel donkere ogen) zei ik “wat heb je veertien dagen geleden op je loonstaat gezien?” Hij viel uit de lucht. Na een korte pauze zei hij: “Toen kreeg ik een sanctie van ‘Den Cloeck” van driehonderd frank!” “Wel” zei ik “toen kreeg je een sanctie die je niet verdiende en nu een premie die je ook niet verdient, die twee compenseren elkaar.” Ongelofelijk waar ik mij als diensthoofd mee bezig hield. Dit voornamelijk omdat we op ‘de Kuhlmann’ nog niet volwassen waren geworden…

Dat ik formeel geen productie ingenieur meer was, nam niet weg dat ik eind 1983 nog één keer uitgestuurd werd om een zwavelzuur eenheid op te starten; deze keer in Senegal. Een veiligheidsingenieur die een zwavelzuur eenheid opstart… dat hebben ze geweten.

Ondertussen had ik een eenmanszaak in bijberoep opgestart. Omdat ik af en toe gevraagd werd om lezingen te geven rond de economische aspecten van arbeidsongevallen en cursussen in de niveau 1 richtingen van verschillende instituten (KUL, UA, …), had ik ‘Safety Roels’ opgericht. Toen onze postbode, bij het afleveren van de eerste brief gericht aan die eenmanszaak, aanbelde en vroeg hoe het kwam dat ik mijn voornaam Johan veranderd had in Safetie, schaterde ‘ons’ Rita het uit.

Ik was toen ook driftig op zoek naar een vernieuwing binnen het veiligheidsgebeuren (m’n ‘zwartje’ anekdote maakt enigszins duidelijk waarom). Met veel moeite en de hulp van onze ongevallenverzekering, een nieuwe sponsor dus, kon ik een langdurige cursus volgen bij ILCI Nederland. Dit bedrijf was verbonden aan het ILCI van Frank E. Bird Jr. Hoe Frank geëvolueerd was van z’n initiële concepten (z’n versie van zowel de domino theorie als de ongevallenpiramide en uiteraard z’n visie op de kosten van ongevallen met materiële schade), naar het gestalte geven aan de structuur en organisatie van veiligheid op het werk, had m’n interesse meer dan gewekt. Meer bepaald ging de cursus over het auditen van het veiligheidssysteem van organisaties en werd gegeven door Willem Top, die een persoonlijke vriend van Frank bleek te zijn. De basis van het programma was de derde versie van het ISRS (International Safety Rating System). Als onderdeel van deze opleiding, die over een zestal maand gespreid was, diende ik een doorlichting te maken van het veiligheidsprogramma van m’n eigen bedrijf. Ik herinner het mij nog, alsof het pas gisteren gebeurde, dat m’n toenmalige directeur, Frans Reyntjens, m’n audit rapport bij overhandiging achteloos achter zich in zijn boekenkast kieperde.

Een tweede cursus die ik in die periode volgde was een verdiepingscursus rond MORT. MORT had ik reeds jaren daarvoor met de enige MORTicien die Vlaanderen ooit rijk was, wijlen ir. André Peytier, assistent van prof.dr. Willy Geysen (uiteraard beiden verbonden aan de KUL), trachten te doorgronden. MORT is niet enkel een ongevallen onderzoek methodiek, het kan ook gebruikt worden voor een diepgaande audit van het veiligheidssysteem van een organisatie.

Driemaandelijks kwamen de veiligheidsingenieurs van de verschillende bedrijven van RP Chimie samen in Parijs. Zoals steeds praatte ik honderduit over wat er in mij brandde. In die tijd dus het ISRS en de MORT. Ik leerde in Parijs ook de huismethodiek om ongevallen te analyseren (Arbre des Causes) appreciëren. Ik kende de methodiek al, had zelfs reeds gevraagd om mij er in te verdiepen en het binnen ons bedrijf te gebruiken, nog voordat PCUK ontbonden werd. Dit werd geweigerd totdat de PDG van RP, de onvergetelijke Serge Tchuruk het als een ‘verplichting’ stelde. Serge zei dat de nieuwe ex-PCUK bedrijven niet verplicht waren ADC in te voeren. Edoch, indien een van de directeurs z’n raad niet opvolgde en de veiligheidscijfers van diens bedrijf in het onderste kwart percentiel van de groep zou terecht komen; het logisch gevolg … het ontslag van die directeur zou zijn. Frans Reyntjens kwam terug van die vergadering met het dringend verzoek die methodiek stante pede in te voeren. Gezien geen enkele opleider van RP Nederlands sprak, diende ik zelf de klus te klaren. Daardoor volgde ik de RP cursus, gegeven door de legendarische André Devars, tweemaal. De eerste keer om mij de RP methodiek eigen te maken, de tweede keer om de ‘Devars animatie’ van die cursus onder de knie te krijgen. In samenwerking met onze wetsverzekeraar, La Belgique Industrielle (nu AXA), die de ADC methode wou lanceren in België, heb ik de materie in het Nederlands vertaald. We hebben de Franse cursus (die drie dagen in beslag nam) wel ingedikt. In het begin noemde de cursus de Oorzakenboom Analyse Methode, later de Feitenboom Analyse Methode (FAM). In totaal heb ik in Rieme een tiental tweedaagse sessies geanimeerd in het Nederlands en later in het Frans in de fabriek St. Fons Chimie nabij Lyon, waar André Devars om ‘politieke redenen’ niet welkom was. M’n Parijse directeur veiligheid, de heer Philippe Lacan, die de tweede sessie in Rieme had afgesloten, vroeg Frans Reyntjens of ik in St. Fons een paar prestaties mocht leveren. De paar prestaties werden uiteindelijk een tiental tweedaagse sessies en evenveel ‘terugkom’ eendaagse. Ik leerde hoe langer hoe meer een nieuw beroep, ik was mij – zonder dat ik er zelf erg in had –aan het omscholen.

In mei 1986, dus dertig jaar geleden, vroeg de toenmalige directeur van het RP Chimie bedrijf ‘Belle Etoile’ nabij Lyon, Jean Huzard, om een uiteenzetting te komen geven van de twee methodieken die ik in Parijs had voorgesteld aan de veiligheidsingenieurs van de groep, waaronder zijn veiligheidsingenieur en nog steeds mijn goede vriend, Guy Bérat. De twee methodieken werden gedurende twee dagen grondig doorgenomen met het voltallig Management Team van Belle Etoile. Op het einde van de twee daagse koos Huzard en z’n team voor het ISRS, voornamelijk wegens de toegankelijkheid van het systeem. Hij vroeg mij ook of ik Belle Etoile’s veiligheidssysteem met die methodiek wou doorlichten. Ik antwoordde dat ik dit wel wou en zou doen indien mijn directeur daarmee akkoord ging. Een paar maand nadien voerde ik de audit uit. Gewapend met een Canadees-Franse vertaling van een Amerikaanse audit vragenlijst voerde een Vlaming de eerste ISRS audit uit in Frankrijk. Veel gekker kon het moeilijk worden. Hoewel het formeel resultaat van die audit van het veiligheidssysteem van Belle Etoile niet bijster goed was – er werd namelijk geen ster behaald in het toenmalig waardering systeem van het ISRS – was Jean Huzard overtuigd van de waarde dat het auditgebeuren intrinsiek had om z’n veiligheidsprogramma op een hoger peil te tillen. Hij vroeg mij dan ook een jaar later terug te komen voor een vervolg audit. Zij zouden gaan voor twee sterren … De aantrekkingskracht van het ISRS werd hierdoor duidelijk.

Op een van de bijeenkomsten van de directeurs van de vestigingen van RP Chimie sprak de heer Huzard blijkbaar vol lof over m’n werk in Belle Etoile. Bij zijn terugkomst in Rieme sommeerde Frans Reyntjes mij in z’n kantoor antwoord te komen geven op zijn vraag: “Waarom had ik al het goede, dat ik in Belle Etoile verwezenlijkt had, ook niet in Rieme gerealiseerd?” Met een brede grijns vroeg ik of ik in de boekenkast achter z’n rug mocht duiken. Zonder zijn antwoord af te wachten, diepte ik er mijn onaangeroerd rapport uit en deponeerde het met een lichte smak op z’n bureau. “Lees eens eerst dit rapport Frans, wat ik je reeds meermaals vroeg, en … doe er iets mee. Misschien haal je zo je achterstand t.o.v. collega Huzard in.” Ook dat jaar was m’n jaarlijks evaluatiegesprek niet om in te kaderen. Het had namelijk niet plaats. In de drie jaar dat Frans Reyntjes m’n directeur was, heb ik geen enkel evaluatiegesprek gehad; laat staan een schouderklopje. Leuk ik anders, maar de boer hij ploegde voort…

Willem Top van ILCI Nederland wist uiteraard dat ik een audit in het Frans had uitgevoerd, want hij had mij de Frans Canadese versie van het ISRS bezorgd. Willem beschikte onder meer over de alleenrechten, met betrekking tot het gebruik van het ISRS, voor Frankrijk. Hij was echter de Franse taal niet machtig. Toen internationale concerns hem vroegen om ISRS audits in hun vestigingen in Frankrijk uit te voeren, contacteerde hij mij met de dringende vraag of ik hem uit de nood kon helpen. Ik had een eenmanszaak, de goesting en had in Lyon ervaren dat in het land der blinden eenoog koning is. Dus nam ik de uitdaging aan en verzorgde in de periode eind 1986 en begin 1987 audits in Drocourt en Basse-Indre. Safety Roels werd stilletjes aan, in plaats van een uit de hand gelopen grap, een ernstige bezigheid. Terzelfdertijd vervolmaakte ik zoetjesaan mijn omscholing.

Op een avond in april 1987 werd ik dringend verzocht om mij naar het kantoor van Frans Reyntjes te begeven. Die gaf mij die avond een opdracht die ik mij lang zou heugen. Ik kreeg bedenktijd tot ’s anderendaags negen uur om hem een naam door te spelen. De directie had namelijk beslist dat één van de vijf bedienden, die mijn twee afdelingen rijk waren, ontslag diende te krijgen. De minder harde afvloeiingsmaatregelen waren onderhand volledig opgebruikt, dus ging het over een ‘naakt’ ontslag. Mijn taak bestond er in het slachtoffer te aan te duiden. Groot was de verbazing van Frans Reyntjes toen ik hem de volgende ochtend om negen uur adviseerde een zekere Johan Roels te ontslaan. De avond voordien had ik contact opgenomen met Willem Top. Hij bleek bereid om mij de alleenrechten van het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk over te dragen. Als tegenprestatie zou ik tien percent van het bedrag, dat ik in de toekomst mijn klanten zou factureren, naar zijn bedrijf doorstorten.

Van Frans Reyntjes hoorde ik drie maand niks meer… tot hij langs zijn neus weg vroeg hoe het kwam dat hij mijn ontslagbrief nog niet ontvangen had. Ik antwoordde dat hij niet goed geluisterd had. Hij had blijkbaar gehoopt dat ik mij ondertussen zou vergaloppeerd hebben – ik was gekend om mijn valkuil ‘doordrammen’ –, vast zou zitten aan verplichtingen en daardoor zelf ontslag zou dienen te nemen. Ik verzekerde Frans dat ik, door ‘veiligheid’ van binnen uit te beleven, geleerd had vooruitziend te zijn. Daarop vroeg hij mij of ik op een ontslagvergoeding rekende. Ik diepte een berekening uit m’n binnenzak en overhandigde hem waar ik dacht recht op te hebben. Waar ik ook op gerekend had, was dat Frans zijn huiswerk niet goed gedaan had en dus over het hoofd gezien had dat hij te allen tijde over een Veiligheidsingenieur niveau 1 diende te beschikken. Hij had mijn raad daaromtrent steeds in de wind geslagen, dus werd hij uiteindelijk genoodzaakt mijn ontslag te faseren. Op 1 oktober 1987 werd ik ontslagen voor de eerste 50% (de afdeling goederenbehandeling) en op 1 oktober 1988 voor de andere (de afdeling veiligheid). Mijn contract met ILCI Nederland van Willem Top was rond in de loop van de maand september 1987. Daarom aanzie ik 1 oktober 1987 als de start van mijn tweede professionele leven. Als Safety consultant in het tweede paradigma in het werkveld; dit van Organisatorische veiligheid.

Mijn professionele loopbaan begon midden jaren zestig toen ik voor mijn studie keuze stond. Ik zie namelijk m’n vijf jaar aan de universiteit als de start van die loopbaan. Onbezoldigd weliswaar, maar met een duidelijke doelstelling en een reeks activiteiten die daartoe moesten leiden. Het studentenleven is overigens, buiten een paar betogingen, grotendeels aan mij voorbijgegaan. De Gentse horeca heeft heel weinig aan mij gehad. Niet alleen had ik een enorme drive en focus, ik had ook niet de financiële middelen om een cliché studentenleven te leiden. Ik heb dat laatste overigens nooit gemist.

Ik herinner mij het als de dag van gisteren dat ik vader Richard vroeg of hij m’n studie aan de universiteit wou sponsoren. Ik was de derde oudste en ook derde zoon van een gezin van zeven. Ik was de eerste – en zoals later zou blijken – de enige van het gezin die deze vraag ooit aan vader stelde. “Welke richting heb je gekozen, Jan?” was z’n repliek.

Vader heeft mij nooit bij m’n voornaam ‘Johan’ genoemd. Ik heb nooit echt kunnen achterhalen hoe dat kwam. Ooit vroeg ik het m’n peter, die erbij was toen vader m’n geboorte meldde aan de Burgelijke Stand van Eeklo. Diens cryptisch antwoord: “Weet je, Johan, het enige dat ik mij van die dag in januari 1946 herinner is dat het steenkoud was en dat Richard en ik ons op weg naar het Stadhuis hadden ‘opgewarmd’ aan meerdere jonge klare’s.”

Mijn antwoord op vader’s vraag: “Burgerlijk ingenieur aan de RU Gent, vake!” “Goede keuze, Jan’, repliceerde vader en voegde er “daar hoef je niet handig voor te zijn” aan toe. Vader Richard had zo z’n eigen specifieke ‘hamer op de kop’ humor. Hij vervolgde snel met: “Gaat dat lukken, Jan?” Mijn antwoord: “Ik zal dat proberen, vake” werd weggehoond. Vader fulmineerde: “Proberen bestaat niet, zeker in deze niet! Je doet het of je blijft er van af!”

yoda

Die dag heeft vader een contract opgesteld. Hij zou sponsoren, inclusief een kot in Gent en ik zou slagen. Elk jaar zou het contract vernieuwd worden. Indien ik niet zou slagen, voorzag het contract een clausule: “Ik zou een job aanvaarden als verzekeringsagent in het team waarvan vader Richard de leiding had.”

U ziet, vader was ‘het nieuwe werken’ dat momenteel opgang maakt – onder meer in Vlaanderen onder impuls van Frank Van Massenhove, voorzitter directiecomité FOD Sociale Zaken – zo’n kleine halve eeuw voor. Hij gaf voldoende steun en dus een correcte input aan het proces en het was duidelijk welke output hij er van verwachte. Hij gaf mij, die het proces van binnen uit diende te sturen, bovendien veel vertrouwen, was sterk geïnteresseerd in m’n studies doch controleerde mij voor geen sikkepit. Ik was echter wel ten volle accountable voor de output. ‘Command & Control’ was niet vaders’ manier van leiding-geven, met andere woorden hij had de transformatie van ‘blame to accountability’ reeds lang doorgemaakt.

In 1970 studeerde ik af. Nooit heb ik een stralender mens gezien als vader Roels toen de rector, in de late namiddag van 13 juli van dat jaar in de Aula van de Universiteit Gent, mij afriep als de primus van m’n richting.

Een maand nadien was ik reeds in Den Haag aan de slag en op de laatste dag ervan huwde ik met ‘ons’ Rita. Nog geen jaar nadien had ik begrepen dat onderzoeker aan het Institut International des Brevets niets voor mij was en startte ik als productie ingenieur in een oud chemisch bedrijf in de Gentse Kanaalzone, bekend onder de naam ‘de Kuhlmann’. Dit bedrijf – dat in het begin van de twintigste eeuw werd gesticht door de groep ‘Les établissements Kuhlmann’, de eeuw voordien opgericht door Frédéric Kuhlmann – was eindelijk begonnen met het aanwerven van Nederlandstalige ingenieurs. De voertaal in het management team was Frans en dat zou nog een decennium zo blijven.

Aan mijn transfert van het statige Den Haag naar het nietige Rieme (“ça rime à rien”) is een anekdote verbonden. Het was ook de laatste keer dat vader Richard een hoofdrol speelde in m’n professionele loopbaan. Ik had in de loop van m’n laatste jaar aan de unief reeds gepostuleerd voor een job aldaar, maar uiteindelijk oordeelde het Management Team dat die functie nog niet diende te worden ingevuld. Toen het MT een jaar later besloot om alsnog over te gaan tot het aanwerven van een jonge ingenieur voor die functie, stuurde het een brief naar m’n ouderlijk adres. Vader stuurde die door naar Den Haag. Hij had er een laconiek bericht aangehecht: “Jan, kom terug naar Vlaanderen … ‘De Kuhlmann’ is zo zeker als de Staat en betaalt dubbel!” Noch het een nog het ander is achteraf waar gebleken, edoch de transfert ging door.

Ik startte als adjunct afdelingshoofd in de nieuwe zwavelzuur productie eenheid. Gezien ik nog alles te leren had, vroeg ik m’n directeur Nicolas Kopylov om te mogen meedraaien in shift gedurende de opstart van die eenheid. Het werd de meest rampzalige opstart van een zwavelzuur eenheid uit m’n loopbaan. Vandaar dat ik uiteindelijk meer dan vier maand shift gelopen heb. Ik verwisselde om de zes weken van ploeg, zodat ik heel wat leerde over de algemene bedrijfscultuur en over de cultuurverschillen tussen ploegen van dezelfde eenheid binnen het bedrijf. Zaken die ik niet aan de unief had geleerd. Ik heb nooit meer geleerd in m’n volwassen leven dan gedurende die vier maand (en niet alleen in het fabriek…) Het enorme gebrek aan vertrouwen en openheid tussen de verschillende hiërarchische lagen was onthutsend en de oorzaak van heel wat miskleunen. Met een oude ingenieur van de Fosforzuur afdeling, de heer Guleac, had ik daar diepgaande gesprekken over. Hij was op het einde van z’n loopbaan en gaf mij een opdracht door die hij zelf niet had kunnen verwezenlijken. “Johan’, zei hij “het grootste probleem binnen de Kuhlmann is het gebrek aan goede communicatie. Vergeet alles wat je aan de unief leerde; onthoud echter wel de regel van drie vanuit het lager onderwijs, die moet je wel feilloos kunnen toepassen. Los het communicatie probleem op en de rest komt vanzelf.” Toen ik zestien jaar nadien het bedrijf verliet gaf ik dezelfde opdracht aan m’n opvolger. Veertig jaar later schreef ik het boek ‘Cruciale dialogen’.

Eind 1976 werd ik dringend bij directeur Kopylov ontboden. Bij het binnenkomen van z’n kantoor riep hij mij toe: “Vous allez aux Indes!!!” Ik verstond hem niet zo goed en vroeg: “Où se trouvent ‘les Zindes’?” Zijn repliek: “Fou!” Hij stuurde mij kennelijk naar Indië (voor de Nederlandse lezers India). Ik vroeg mij af waarom, dus gaf ik volgende voorzet: “Un incentive pour mes efforts démontrés les cinq dernières années?” Het antwoord liet niet lang op zich wachten: “Imbécile, vous allez démarrer un atelier d’acide sulfurique à Visakhapatnam.” “Pardon, Mr. Kopylov, je ne suis pas ingénieur de démarrage, je suis ingénieur de fabrication.” “Mr. Roels, on vient de vous nommer, au Siège à Paris, ingénieur de démarrage. Préparez vous, vous partirez dans dix jours.” Er werd dus niet gevraagd of ik daar goesting in had en of  ‘ons’ Rita dat zag zitten. Bovendien was de steun in verband met de voorbereiding onbestaand. Enkel voor het vliegtuig ticket en vervoer naar de luchthaven werd gezorgd. Ik vertrok begin januari 1977 naar Indië.

De opstart van die eenheid in Visag heeft m’n leven veranderd. In één fractie van een seconde werd veiligheid een waarde en begon de transformatie van m’n eerste naar m’n tweede professionele leven. Het ongeval van een medewerker – een Indische ingenieur mechanica – die ik, op zijn uitdrukkelijke vraag, inwijdde in het chemisch proces, was het ‘tipping point’. Doordat de afsluiter, die ik hem vroeg te openen, daarbij open spatte liep hij zware brandwonden op. Een kwart van z’n lichaam kwam in contact met 98% zwavelzuur aan 80°C. Praktisch het enige wat ik van veiligheid wist, is besloten in de slogan: “Eerst water, de rest komt later!” en die raad heb ik naar de letter toegepast. Toen ik de verbrandde huid onder de kracht van het water zag ‘afstromen’, barstte ik in snikken uit. Niemand heeft dat ooit gezien, ook ik stond onder de veiligheidsdouche er voor zorgend dat het water terecht kwam daar waar dat moest, mij de ‘waarom’ vraag eindeloos stellend. In die analyse kwam ik mezelf meermaals tegen en dat heeft een onuitwisbare indruk op mij nagelaten. Ondertussen werd door anderen het vervoer van het slachtoffer geregeld. Er bestond geen rampenplan …, gelukkig had ik een auto met chauffeur ter beschikking en vond m’n collega Charcraborty van Krebs India een kleine kliniek in de buurt. Wij vetrokken er, een half uur na het openspatten van de afsluiter, vierklauwens naar toe. Tijdens de rit smeerde ik de inhoud van de pot Flamazine, die ik voor eigen gebruik naar Visag had meegenomen, over de afschuwelijke brandwonden. Derdegraads brandwonden die ongeveer een kwart van z’n tenger lichaam uitmaakten. Voor eigen veiligheid had ik wel degelijk gezorgd. Zo was m’n werkkledij ‘zuurbestendig’, wat niet kon gezegd worden van het Indisch werkplunje van het slachtoffer. Bij aankomst in het dispensarium stond een dokter ons op te wachten. Klaarblijkelijk een Indiër, maar met een duidelijk Texaans’ accent. Hij vuurde staccato zijn vragen af. “What chemical product?” Sulfuric Acid. “How long did you shower?” 30 minutes. “Really?” On-the-watch. “What’s that white stuff on his body?” Flamazine. “What’s Flamazine?” Ik stopte ‘m de nu lege pot toe. Hij las de kleine tekst op het label en knikte. Vlug deed hij een test met een naald en een ph papier en vond geen zuur meer in het lichaam van het slachtoffer. Hij keek mij aan en stelde: “Thank you, you’ve done the utmost. It’s up to me now!” Ik vroeg met trillende stam: “Can you do something for my friend?” Hij keek naar mij, stelde zich voor en zei erbij dat hij net terug was na zeven jaar als specialist gewerkt te hebben in het Brandwondencentrum van Houston (USA). Na zes weken werd m’n vriend uit het dispensarium ontslagen, de gevolgen van de brandwonden waren niet leuk om te zien, de huid was wel ‘hersteld’ en de infectierisico’s waren beheerst. Niet alleen was het leven van m’n vriend gered, zelf was ik bevrijd uit een bekrompen mindset: “Productie voor alles!”. Ik had ook begrepen dat ik m’n portie ‘chance’ in het leven had opgesoupeerd en dat ik in de toekomst daar zelf diende voor te zorgen. Het was de start van mijn tocht op weg naar een nieuw paradigma in het werkveld.