Er bestaat een sterke correlatie tussen mijn vier professionele levens en de vier paradigma’s in het werkveld. Die vier professionele levens kunnen voorgesteld worden in een figuur die bepaald wordt door twee assen. In die voorstelling is de x-as de tijds-as en de y-as geeft het aantal ‘miskleunen’ weer. In het werkveld Safety zijn die miskleunen ongevallen, incidenten en onaanvaardbare risico’s.

De figuur van m’n vier Professionele levens geeft aan dat de daling van het aantal ‘miskleunen’ (de groene curve) gekoppeld is aan de opeenvolging van de vier Paradigma’s in het werkveld ‘Safety’ (de blauwe curves). De namen die aan deze paradigma’s kunnen gegeven worden staan in het rood in onderstaande figuur.

De levenscyclus van elk paradigma heeft volgens Joel Barker[i] in de groeifase de vorm van de linker zijde van een Gauss curve. Het assenstelsel van zijn voorstelling van een paradigma betekent de y-as het ‘succes’ of de ‘vooruitgang’; de x-as blijft uiteraard de tijds-as. Indien men te lang in een bepaald paradigma vast blijft zitten, geeft volgende figuur het vervolg op de groeifase: de afbouwfase van het succes, wat overeenkomt met de rechterzijde van de Gauss curve.

Het succes van een paradigma kan gemeten worden aan de hand van het aantal problemen dat erdoor kan worden opgelost. Anders gesteld, wordt op de y-as de vooruitgang weergegeven.

In de opbouw van de curve en dus van het paradigma kunnen drie fasen worden onderscheiden:

De A-fase is de ontwikkelingsfase. Het nieuwe paradigma heeft dan nog weinig succes en daardoor ook weinig aanhang. Er worden binnen het nieuwe paradigma nog niet veel problemen opgelost. In het begin zijn de spelregels, de grensen en de mogelijkheden van het nieuwe paradigma vrijwel onbekend. Binnen die A-fase van het paradigma vindt men enkel de zogenaamde pioniers.

Indien men er in slaagt om het nieuwe paradigma goed te onderbouwen en te propageren, gaan meer en meer mensen van de tools ervan gebruik maken. Gaat het werkelijk om een nieuw paradigma, dan worden er hoe langer hoe meer problemen opgelost die vroeger onopgelost bleven. Wij komen in de B-fase terecht.

Laten we deze theorie toetsen aan het paradigma dat gedurende mijn tweede professionele leven opgang maakte. Frank E. Bird Jr. en met hem anderen zoals Willem N. Top in Nederland, hebben jarenlang in de A-fase gezwoegd om het ISRS van de grond te krijgen. Pas na een tiental jaren kwam het ISRS plots in een stroomversnelling, en dus in de B-fase, terecht. Het aantal consultants steeg binnen ILCI in een paar jaar van een twintigtal naar een honderdtal en in de Benelux werd de LCC-groep opgericht.[ii]

In deze fase gebruikten steeds meer grote bedrijven het ISRS om hun eigen veiligheidszorgsysteem vorm te geven, dit zowel in de Verenigde Staten als in Europa (BP-groep, Rhône-Poulenc Chimie, Rhône-Poulenc Rorer, British Rail, London Underground Ltd, Petrofina, Total, …). Dit grote succes ontging Det Norske Veritas (DNV) niet. DNV kocht dan ook in 1991 Frank Bird’s ILCI en controleerde daardoor meteen ook het hele ISRS gebeuren via haar wereldwijd vertakt net. Het succes, verliep mede door de schaalvergroting, nog in stijgende lijn.

Medio negentiger jaren constateerden wij meer en meer dat één van de problemen van het nieuwe paradigma, namelijk “het blijvend duurzaam verbeteren van het veiligheidsniveau” niet kon worden opgelost. Meerdere bedrijven die met het ISRS van start waren gegaan, hadden een spectaculaire verbetering doorgemaakt, maar na een zekere tijd kon de verbetering niet verder gezet worden, erger nog, sommige bedrijven konden het hogere Safety niveau niet behouden en werd er afgegleden. Dit is een teken dat de C-fase is bereikt. Dat DNV naliet het ISRS tijdig te vernieuwen, zal misschien ook wel een rol gespeeld hebben.

Nu blijkt dit een regel. Inderdaad, vroeg of laat beginnen zich in elk paradigma specifieke problemen op te stapelen, die er niet door opgelost worden. De enige manier om ze alsnog op te lossen, is een wezenlijke paradigma wissel.

Idealiter wordt een oud paradigma door een nieuw vervangen “voor het te laat is” (zie figuur die het verloop van een paradigma voorstelt), dus voordat de curve daalt. Het zijn uiteindelijk de door het oude paradigma niet-opgeloste problemen die de katalysator vormen voor het zoeken naar een nieuw paradigma.

Albert Einstein merkte reeds op:

“Onze huidige problemen kunnen niet opgelost worden

met de manier van denken die ze creëerde.”

Dat brengt ons tot een kernstatement. Bij een paradigma wissel hebben we een nieuwe manier van denken nodig, een nieuwe ‘mind-set’ om terug vooruitgang te boeken. Er is echter steeds een strijd tussen het bestaande en het nieuwe paradigma.

De moeilijkheid daarbij is dat het nieuwe paradigma doorgaans niet in dank wordt afgenomen door diegenen die het bestaande paradigma prediken. De pioniers staan er hier meestal letterlijk alleen voor en moeten optornen tegen heel wat scepticisme. Gezien het huidig paradigma nog sommige problemen oplost wordt de transformatie naar het nieuwe paradigma sterk belemmerd. Een paradigmawissel heeft te maken met een sprong in het onbekende. De pioniers van het nieuwe paradigma voelen intuïtief aan dat dit de manier is om verder te evolueren. Ze kunnen uiteraard geen data geven, want die hebben ze niet en kunnen ze ook niet hebben. Ze wisselen van paradigma omdat ze in het nieuwe paradigma geloven en zij omarmen onzekerheid, daar waar diegenen die in het oude paradigma willen blijven zelfs moeite hebben om onzekerheid te tolereren.

De ‘jo-jo beweging’

Een nefast verschijnsel, dat ik de ‘jo-jo beweging’ doopte, heb ik meermaals in bedrijven zien gebeuren. Het steekt z’n kop op eens is de directie beslist heeft om de reis naar het nieuwe paradigma aan te vatten en die directie met ‘tegenwind’ te maken krijgt. Een van de kenmerken van een paradigmawissel is namelijk dat er tijdelijk een terugval in succes is. Meerdere malen heb ik daardoor “jo-jo bewegingen” geconstateerd tussen de twee paradigma’s. Die is gevisualiseerd in vorigen tekening door de dubbele rode pijl tussen het oude en het nieuwe paradigma; Indien het top management dit “jo-jo spel” effectief speelt dan creëert het onvermijdelijk – en misschien opnieuw – een ‘zwart gat’[iii].

Een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen. Het is een kwestie van continue verbetering. Het nieuwe paradigma zal niet alleen de gewone problemen van het oude paradigma verder blijven oplossen, het zal bovendien de hardnekkige problemen, waarop het oude paradigma zich stukbeet, nu wel succesvol oplossen.

De start van het derde paradigma kwam overeen met de start van m’n derde professionele leven. In dit paradigma ging meer aandacht naar de Mens dan naar de Organisatie. Meer bepaald wordt in het derde paradigma in Safety de focus gelegd op het menselijk gedrag, daardoor noem ik dit derde paradigma het Mens-Gedrag paradigma. Anders dan de benadering van Dupont de Nemours en BST van Thomas R. Krauze, die voor een ‘van buiten naar binnen’ aanpak kozen, gingen wij met ons TODO concept resoluut voor de ‘van binnen naar buiten’ aanpak. Tijd maken om te Observeren en te Dialogeren ten einde Op te lossen is bovendien een zeer menselijke aanpak waarbij de feedback nooit bestraffend, noch belerend is. Feedback is een wezenlijk onderdeel van ons Cruciale Dialoogmodel dat op zijn beurt een toepassing is van het Creatief wisselwerkingsproces. Creative Interchange leerden we terug omarmen door toedoen van de spirituele vader van ons derde professionele leven: Charlie Palmgren. De vier fasen van ons model komen overeen met de vier karakteristieken van Creative Interchange: (1) Authentieke interactie mbt het feitelijk gedrag, (2) Waarderend Begrijpen (en dus niet oordelen of veroordelen) van dat feitelijk gedrag en daardoor een gedeelde mening creëren over zowel het feitelijk als het gewenste gedrag, (3) het Creatief Integreren van de mogelijke oplossingen om dit gewenste gedrag te kunnen bekomen en (4) het Continu Transformeren van het gedrag totdat het gewenste gedrag een gewoonte, dus duurzaam geworden is.

Kortom, onze van ‘binnen naar buiten’ benadering was gebaseerd op Creative Interchange en daardoor meer innoverend dan de van ‘buiten naar binnen’ aanpak (Dupon, BST, …). Uiteraard werd in dat paradigma het cruciaal dialogenmodel ook ingezet om het goede van de vorige paradigma’s nog te verbeteren: de technische en organisatorische maatregelen om veiligheid op een hoger peil te brengen.

Het begon ons (eindelijk) te dagen dat het gedrag van de mens gestuurd wordt door z’n mindset. Dit inzien, was het scharnierpunt tussen het derde en het vierde paradigma. Ook begrepen we dat het collectief gedrag en dus de collectieve mindset binnen een gemeenschap, de cultuur van die gemeenschap genoemd wordt. Voor ons het moment om terug een paradigma wissel mee te maken. In dit vierde ‘cultuur’ paradigma wordt door veel consultancy bedrijven gebruik gemaakt van de Veiligheidscultuurladder van Parker en Hudson. Deze werd eigenlijk gecreëerd op vraag van Shell en ingebed in hun Hearts & Minds programma. Momenteel gebruiken heel wat consultancy bedrijven die Veiligheidscultuurladder, soms met een scan tool dat duidelijk schatplichtig is aan Frank Bird’s ISRS. Zelf ziet Shell maar drie paradigma’s en wordt in het ‘cultuur’ paradigma een tool uit het vorige gebruikt. We stelden het al: een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen.

Wij zien echter vier opeenvolgende paradigma’s en in het vierde Mens-Mind paradigma verschilt onze aanpak terug duidelijk van de meeste andere consultancy bedrijven, die nog steeds ‘van buiten naar binnen’ sturen en een weinig geloofwaardige sloganeske taal gebruiken met kreten als: ‘Zero accidents’, Goal Zero’ ‘Zero Harm’ die gekoppeld worden aan het aloude en nog steeds leugenachtige ‘Safety First’. Met onze aanpak toonden we direct aan dat zelfs het begrip Veiligheidscultuur misleidend is. Een Veiligheidscultuur is slechts een onderdeel van de Bedrijfscultuur. Ook was het volgende van meet af aan duidelijk. Indien we de cultuur van een bedrijf wensen te transformeren, dient de cultuur van alle afdelingen van het bedrijf te transformeren. Indien we de cultuur van een afdeling wensen te transformeren, dient de cultuur van alle teams binnen die afdeling te transformeren. Indien we de cultuur van een team wensen te transformeren, dient de cultuur van elk lid te transformeren. Die logica leert ons dat indien we de collectieve mindset van een gemeenschap wensen te transformeren, elk lid van die gemeenschap zijn individuele mindset dient te transformeren. Gezien het antwoord op volgende vraag: “Wat transformeert de ‘mind’ gezien die mind zelf niet in staat is zich te transformeren?”: het creatief wisselwerkingsproces is, wordt de opdracht kristal helder. In het vierde paradigma in het werkveld (dat onder meer Safety omvat) dienen we terug het creatief wisselwerkingsproces in eenieder ‘vrij’ te maken. Dit vierde Paradigma kan je gerust ook het ‘Spiritueel’ paradigma noemen want daarin was m’n geestelijke vader Paul de Blot SJ die Business Spiritualiteit niet alleen een gezicht gaf maar ook een oneindige diepgang.

Nu begrijpt u ook beter waarom we in ons vierde professionele leven ons boek ‘Cruciale dialogen’ schreven. Het voeren van succesvolle Cruciale dialogen is niets anders het dagdagelijks van binnen uit beleven van Creative Interchange. Door het overeenkomstig model dat de fasen, de basiscondities en de vaardigheden omvat, wordt het praktisch haalbaar een cultuur echt te transformeren. Daarmee beweer ik geenszins dat dit simpel of gemakkelijk is, integendeel!

____________________________

[i] Barker, Joel, A. The Business of Discovering the Future. New York: Harper Collins Publisher, 1992.

[ii] http://www.creativeinterchange.be/?p=621

[iii] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw Business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001. pp.135-138.

 

Op 1 oktober 1987 startte ik m’n duo baan: tijdens de oneven weken was ik Diensthoofd Veiligheid en gedurende de even weken Safety Consultant. In dit beginjaar opereerde ik meestal onder de vlag van het bedrijf van Willem Top, die zich net verbonden had aan RISC (Rotterdam International Safety Center), een opleidings- en trainingscentrum voor brandweerkorpsen. Willem werd binnen RISC directeur ‘Organisatorische veiligheid’ en verzorgde met zijn medewerkers ISRS audits en Loss Control opleidingen.

De eerste oneven week volgde ik een Accredited Safety Auditor (ASA) cursus bij ILCI in Atlanta. Frank Bird wou de nieuwe consultants, gelieerd aan z’n vriend Willem Top, zelf opleiden. Een prachtige week waarin ik voor het eerst in levende lijve Frank E. Bird Jr. ontmoette. Ik had veel gesprekken met Frank en begon hem direct te beschouwen als de spirituele vader van m’n tweede professionele leven. Ik gaf na de opleiding een, door Frank en zijn voltallige ILCI directie, fel gesmaakte presentatie mbt de “Causal Tree Method”. Dit in hun hoofdkantoor in Loganville (nabij Atlanta). Het was de eerste keer dat ik daar kwam en het was nog niet het nogal pompeuze gebouw in typische Georgia stijl dat het later werd.

img_8027

Frank E. Bird Jr. 

Geschilderd door Frank Top (zoon van Willem)

Gedurende m’n RP weken werd m’n agenda voor een deel ingevuld door Philippe Lacan, veiligheidsdirecteur van RP Chimie (Belle Etoile, St. Fons Chimie, …) en gaf ik in Rieme verder de tweedaagse FAM en JOA (Jacht op Anomalieën) cursussen.

Willem Top van zijn kant zette me veel in voor het voeren van vijfsterren ISRS Audits. Een speciale ervaring was de audit voor Pennzoil. In totaal duurde zo’n ‘vijf sterren niveau’ audit een vijftal dagen. In het geval van Pennzoil omvatte die Audit twee dagen op een paar Olie en Gas productieplatformen in de Noordzee: K10-bravo en K13-alpha. Andere audits werden uitgevoerd bij Billiton (Amsterdam), Ohmeda (Frankrijk), en Borg Warner (Schotland en Amsterdam).

Die trend zette zich door in 1988. Ik leerde de tactiek van Frank E. Bird appreciëren. Die was de volgende. Eerst werden door de ISRS audit de pijnpunten van het veiligheidssysteem van het bewuste bedrijf bloot gelegd. Steevast was toen een van de hoofdeuvels dat het management geen specifieke ‘Loss Control’ opleiding had genoten. Dit werd uiteraard in het rapport dik in de verf gezet. Daar moest dringend aan verholpen worden! En wie kon er zo’n specifieke opleiding verzorgen? Juist, het bedrijf dat net de audit had uitgevoerd. Gezien er in die tijd weinig instituten die meerdaagse cursus kon verzorgen – die opleidingen moesten namelijk voldoen aan de strenge ISRS criteria – zorgde een audit ‘automatisch’ voor vervolgopdrachten in de vorm van Loss Control opleidingen. Eens gebeten door de ISRS microbe wou men bovendien een jaarlijkse vervolgaudit, waarbij het doel uiteraard was op een hoger niveau uit te komen. Dit was toen nog het aantal sterren. Het hoogste niveau was vijf gouden sterren voor grote bedrijven. Voor KMO’s bestond er een aangepaste ISRS versie met een aangepast waarderingsniveau, dat maximaal met vijf groene sterren kon gewaardeerd worden. Gezien de ISRS criteria ook stipuleerden dat er elke drie jaar een opfrissingscursus diende gegeven te worden om het behaalde niveau in het ISRS systeem te behouden, zorgde het ISRS voor een continue stroom aan vervolgopdrachten.

Een grote klant werd ‘plots’ BP. De slogan dat het BP Top Management toen lanceerde:: “If you can’t manage safety, you can’t manage” sloeg in als een bom. De BP managing director Basil Butler had in zijn Key Note lezing op de BP Group Safety Conferentie in 1988 de slogan als volgt verduidelijkt: “You cannot manage what you cannot measure, and you cannot measure what you have not defined.” De BP groep had daartoe het ISRS als meetinstrument gekozen en had daardoor Veiligheid gedefinieerd als Verliesbeheersing (‘Loss Control’) en Veiligheidsmanagement (‘Loss Control Management’) als het meten en beheersen van de activiteiten die men binnen verliesbeheersing dient te ontplooien. De vernieuwde aandacht voor Safety en de uiteindelijke keuze voor het ISRS werd bij BP getriggerd door twee grote ongevallen: een in de Raffinaderij van Grangemouth, met meerder dodelijke slachtoffers, en een ontploffing op de BP Chemicals site in Antwerpen met enorme materiële schade. Het auditen van elk BP bedrijf met het ISRS en het daarop gebaseerd creëren van een Veiligheidsmanagement systeem werd medio 1988 door de CEO aan alle BP vestigingen opgelegd. De BP groep beschikte zelf over Accredited Safety Auditors (ASA’s) en toch kreeg ‘Safety Roels’ een rits meerdaagse opleidingen binnen de BP groep toegespeeld. De reden daarvoor was tweeërlei: enerzijds beschikte BP niet over Nederlandstalige en Franstalige ASA’s en anderzijds had ‘Safety Roels’ de alleenrechten mbt het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk.

BP had een participatie van 50% in een Antwerpse raffinaderij, die toen nog SIBP heette (een joint venture van Fina en BP, iets later volledig overgenomen door Fina, later TotalFina, nog later door TotalFinaElf). De eerste audit werd uitgevoerd door iemand van BP London en het rapport had uiteraard aangetoond dat het management dringend in Loss Control concepten diende te worden opgeleid. Eerst kreeg Willem die opdracht toegespeeld en deed hij, wegens onze onderlinge overeenkomst, beroep op mij om samen de eerste proefsessie tbv de Directie van de raffinaderij te geven. De vervolgsessies werden later door mij en een andere medewerker van RISC gegeven. Nog later vond de directie de inbreng van de Nederlanders maar niets en werd ik verzocht de volledige opleiding op mij te nemen. Mijn groot voordeel was dat ik zelf zeventien jaar met beide voeten in de industriële realiteit had gestaan, wat niet kon gezegd worden van Willem Top en z’n kompanen. En dus, zelfs met m’n handicap (Ik was van ‘over het water’), werd ik in dit Antwerps bedrijf meer aanvaard dan die ‘Holanders’. Eens men gestart was met het ISRS bleef m’n doorgaan, ook als de eigenaar van het bedrijf wisselde, zoals in het geval van Fina Raffinaderij Antwerpen, zo sterk was de aantrekkingskracht van Frank Birds’ geesteskind. Daardoor heb ik tientallen meerdaagse opleidingen gegeven voor het management van die raffinaderij en dit gespreid over meer dan tien jaar. Wouter Raemdonck, wiens carrière opgang binnen de Fina Raffinaderij ik van dichtbij meemaakte, werd m’n pleitbezorger binnen Fina.

Andere BP bedrijven volgden zoals BP Chemicals in Antwerpen en de BP Oliefabriek in Langerbrugge.

Door het succes met de methodiek in Belle Etoile raakten ook andere RP Chimie bedrijven geïnteresseerd. De Parijse veiligheidsdirecteur Philippe Lacan, vroeg mijn directeur mij voor audits vrij te stellen. Die weigerde omdat ik in Rieme maar halftijds meer aan de slag was. Daardoor kreeg ik m’n eerste opdrachten zonder tussenkomst van Willem Top. Dit waren ISRS audits (en nadien opleidingen uiteraard) in de RP Chimie vestigingen in La Madeleine Nancy en Maurice Saint Beynost. Ondertussen bleef ik Belle Etoile (ISRS & Loss Control) en Saint Fons Chimie (FAM) ondersteunen. De opdracht in Nancy werd me niet echt in de schoot geworpen. De directeur wou het idee van Philippe Lacan, met betrekking tot het uitvoeren van een audit, wel volgen. Hij had het echter eerder begrepen op de aanpak van Du Pont de Nemours. Dus kwam ik voor de eerste keer in rechtstreekse concurrentie met die gigant. Tot mijn eigen verbazing won ik de concurrentiestrijd tussen het nietige Safety Roels en de reus Dupont de Nemours. Het feit dat ik mijn dagprijs toen één vijfde was van die van de Dupont consultants had ook wel geholpen, gaf later de directeur van het bedrijf aan. De geschiedenis zou me leren dat dit niet enige keer zou zijn dat ik de Dupont consultants tegenkam en het pleit in m’n voordeel beslechtte.

Toen m’n arbeidscontract met RP Chemie in Rieme op 1 oktober 1988 afliep, eindigde ook het huwelijk tussen RISC en het ILCI Benelux van Willem Top. Dit had ik hem van bij de start voorspeld. Niet alleen waren de karakters van de twee directeurs onverenigbaar, ook de mindset van de twee bedrijven was totaal verschillend. RISC was een uitslaande brand genegen, ILCI Benelux deed alles om die brand te vermijden.

Willem verliet RISC en stichtte twee bedrijven. Omdat hij een Europese koers wou varen, greep hij voor de namen van die bedrijven niet terug naar het initiële ILCI (International Loss Control Institute), maar koos hij voor Loss Control Centre Nederland en Loss Control Centre International. In LCC Nederland werkte hij samen met een paar Nederlandse consultants. LCC International was het overkoepelend bedrijf. Hij vroeg mij om, onafhankelijk van zijn organisaties, LCC Belgium op te richten. Op kerstavond werd Safety Roels getransformeerd in LCCB. Een onderhands contract regelde de modaliteiten van de samenwerking tussen die drie organisaties. Het logo van de LCC groep werd afgeleid van het ILCI logo.

Vanaf eind 1988 begon ik naast de typische ILCI producten (ISRS audits en Loss Control Management cursussen) zoetjes aan ook twee cursussen van uit m’n RP tijd te verkopen (Arbre des Causes en Chasse Aux Anomalies), ook voor rekening van LCC Nederland, en een ‘eigen’ cursus MORT. Die laatste opleiding verzorgde ik samen met Andre Peytier van de KUL. Echt legendarisch zijn de cursussen die Andre en ik samen gaven in Breda en Antwerpen.

Ook het voorjaar van 1989 werd gekenmerkt door heel wat opdrachten voor de BP Groep. Nu was in Frankrijk het hek volledig van de dam. Van dan af gaf ik tweedaagse cursussen in BP Paris (een paar), BP Lavera (meer dan tien), BP Dunkerque (een vijftal) en BP Wingles (een tiental). Ook RP bleef een goede klant met audits in Belle Etoile (waar Guy Bérat aan de kar bleef trekken), Nancy en een nieuwe audit in Lille (waar m’n afdelingshoofd van m’n eerste functie op Rieme, Albert Bourgeois, toen plant manager was). Op vraag van Philippe Lacan startte ik ook een Accredited Safety Auditor cursus, gespreid over een zestal maand, voor een groep veiligheidsmensen van RP Chimie.

In België was ICI Polyurethanes in Everberg via de ICI groep genoodzaakt een ISRS audit te laten uitvoeren, met nadien uiteraard vervolgopdrachten in de vorm van ettelijke Loss Control opleidingen. Ik werd in die periode zelfs gevraagd een audit uit te voeren voor ICI Italië. En binnen de BP groep bleven de opleidingsopdrachten in Antwerpen (meer dan tien sessies) en BP Oil Langerbrugge toestromen. Daarnaast ook opleidingen voor Philip Morris in Brussel. Buiten het ISRS gebeuren verzorgde ik meerdere FAM opleidingen, onder meer voor BASF Antwerpen en Solvay Lilo.

In dat voorjaar kreeg ik een uitzonderlijk verzoek van een Franse Ingenieur die een ‘consultant’ opleiding volgde. In het kader van die opleiding diende hij een drietal maand stage te lopen bij een consultancy; liefst een organisatie die internationaal opereerde. Michel Guérin was reeds jaren werkzaam in het werkveld ‘Veiligheid’ en had, via het door mij toegekende ISRS Audit diploma van een meststoffen bedrijf in Basse-Indre, m’n naam ontdekt. Na een ontmoeting in Gent aanvaarde ik, zeer tegen de zin van Willem Top, om Michel Guérin een ervaring rijker te maken. Ik diende hem te begeleiden, rapporten op te maken voor het IDCE ‘Ecole des consultants’ in Angers en al zijn kosten (voornamelijk reis en verblijfkosten) te vergoeden. Hij volgde ettelijke opleidingen mee bij BP (Paris, Wingles, Dunkerque en Lavéra) en RP (ASA cursus in Parijs).

Een wel heel uitzonderlijke opdracht kwam dat jaar uit de hoek van BP London. De hoofdzetel had een BP Roadshow in Afrika uitgerold. Dit waren in feite basis Loss Control cursussen. In de Engelstalige Afrikaanse landen verzorgden interne BP consultants die reeks trainingen. Edoch, de Franstalige Afrikaanse landen vormden voor die consultants van BP London een taalprobleem. Via de veiligheidschef van BP France en uiteraard Willem Top (LCC International) werd mij gevraagd om een proefopleiding te verzorgen in Londen. Dit ten behoeve van de Managers van de verschillend Franstalige BP Africa landen. De avond voor de opleiding ontmoette ik in de lobby van m’n hotel de leider van de Franse tak van BP Africa, een Fransman van adel en bovendien burgemeester van een Frans stadje. Toen ik m’n naam zei aan de receptionist, sprak die heer, die achter m’n rug stond, mij ‘out of the blue’ als volgt aan: “Donc vous êtes l’homme qui va endoctriner mes managers Africains dans cette connerie Américaine ‘Loss Control’” Ik antwoordde iets in de trant van ‘zo zou je het ook kunnen zien’ en beaamde dus dat ik die proefcursus zou geven. Monsieur Rapière verzekerde mij dat m’n cursus niet lang zou duren. Na een uur zou hij ‘zijn Afrikaantjes’ vragen of ze nog geïnteresseerd waren. Indien niet zou hij de cursus stopzetten en met hen een reeds geplande sightseeing trip maken. Daartoe stond, bij wijze van spreken, de bus met draaiende motor klaar in de City aan het hoofdgebouw van BP.

Hoe ik mij uit die situatie heb gered, heeft veel te maken met het feit dat ik in m’n eerste professionele leven verschillende opstarten in Afrika had uitgevoerd. Daardoor kende ik nogal wat van de ziel van de Afrikaanse mens en van de verschillen tussen de Afrikaanse en de Europese bedrijfscultuur. De vergadering startte met een toespraak van Monsieur Rapière. Nadien nam de Chef onder de Afrikaanse Chefs, de Algemeen Directeur van BP Côte d’Ivoir, Achille Yamajako – wiens broer minister in de regering van Ivoorkust was – het woord. Hij zou mij een paar vragen stellen en indien ik daar correct op zou antwoorden, zouden ze de ganse dag m’n cursus volgen. Indien ik echter niet correct zou antwoorden, wat ze eigenlijk verwachten voegde hij er met een fijn glimlachje aan toe, zouden ze de geplande rondrit met de bus maken. Hij schetste eerst volgende context: “Stel dat een BP chauffeur met z’n tankwagen door een Afrikaans dorpje rijdt en dat er plots een kind de weg dwars oversteekt. De chauffeur kan het ongeval onmogelijk ontwijken en het kind wordt geraakt en is op slag dood. Volgens de richtlijnen van BP dient de chauffeur naast z’n vrachtwagen te wachten tot de politie verschijnt, teneinde een verklaring af te leggen.” Toen volgde z’n vraag: “Wat raadt u, heer Roels, de chauffeur aan?” Mijn antwoord: “Vliegensvlug naar het dichtstbijzijnde politiekantoor rijden, zich daar in een cel laten opsluiten en in die cel z’n verklaring afleggen.” “Correct antwoord”, evalueerde m’n inquisiteur. De context van z’n tweede vraag volgde snel. “BP beslist om een conferentie te organiseren met als thema Veiligheid op de Afrikaanse pistes.” Vraag: “Heer Roels, waar heeft de conferentie plaats en welke experts worden door BP London uitgenodigd?” Mijn antwoord: “In Zwitserland en de uitgenodigden zijn professoren uit Cambridge, Oxford, MIT Boston en zo. Echter, geen enkele Afrikaanse expert heeft een uitnodiging van BP London ontvangen.”. Repliek, “Monsieur Roels, c’était l’Autriche et vous avez passer l’examen.” Hij vervolgde met : “Monsieur Rapière, pouvez-vous libérer le chauffeur du bus de sa tâche? Nous allons écouter M. Roels toute la journée.” Ik mocht dus starten met m’n unieke opleiding in de hoofdzetel van BP in de City van Londen. Uniek ook omdat het de eerste keer was dat in een zaal van dat imposante gebouw een ganse dag uitsluitend Frans werd gesproken. Die avond werd mij gevraagd een Franstalige “Maîtrise des Pertes’ BP roadshow uit te voeren in de maand juli. Dit was de derde maand van de stage van Michel. Ondertussen was hij operationeel en daardoor werden twee opleiders doorgerekend aan BP London. Het doorrekenen van Michel’s prestaties was ruim voldoende om z’n reis en verblijfkosten van het ganse kwartaal te dekken. Willem Top begon sip te kijken.

Deze BP Africa Roadshow was een echt onvergetelijke ervaring met volgend schema:

  • 2 juli 1989: Vlucht naar Tunesie
  • 3 – 4 juli : eerste BP Africa Road Show cursus in Tunis
  • 5 juli: Vlucht naar Senegal (via stops in Maroko en Mauretanië)
  • 6 – 7 juli: tweede BP Africa Road Show cursus in Dakar
  • 8 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoire via stops in Bamako (Mali), Niamey (Niger) en Oudadougou (Burkino Faso)
  • 8 – 9 juli: Weekend in Abidjan
  • 10 -11 juli: derde BP Africa Road Show cursus in Abidjan
  • 12 juli: vlucht naar Ghana
  • 13 – 14 juli: vierde BP Africa Road Show cursus in Acra
  • 15 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoir
  • 15 – 16 juli: tweede weekend in Abidjan
  • 17 juli: Vlucht naar Cameroen
  • 18 – 19 juli: Vijfde BP Africa Road Show cursus in Douala
  • 19 – 20 juli: Nachtvlucht naar België via Marseille

Op een avond in het hotel La Savanah in Dakar tekenden Michel en ik een eenjarig samenwerkingscontract. Michel had de wens geuit samen te werken en ik beloofde hem, indien alles naar wens zou verlopen, het contract jaarlijks te vernieuwen totdat hij, na drie jaar en indien gewenst, LCC France zou oprichten.

In het najaar ploegde de boer verder: opleidingen in RP Chalampé, RP Belle Etoile, Polysar Antwerpen en La Wantzenau, Fina Raffinaderij Antwerpen, ICI Everberg, Ohmeda France, BP France, BP Lavéra, BP Dunkerque, BP Wingles… en via BP Nutrition ook in Ieper en Etaimpuis. Zelfs toen BP Nutrition, Yplon werd, bleef die groep het ISRS trouw. En bleef ik aan de bak, met onder andere een audit van het veiligheidsprogramma van een Yplon bedrijf ergens in de Pyreneeën.

1990 startte stormachtig. In januari was een vijfdaagse cursus gepland om de veiligheidsdirectie van Solvay te overtuigen om met ons in zee te gaan. De rechtstreekse concurrent was ook deze keer Dupont de Nemours. Eigenlijk had de veiligheidsdirectie reeds beslist met Dupont in zee te gaan, toen m’n vriend Charles Petré van Solvay Lillo een lans voor mij brak bij directeur Carton. Charles zorgde er dus in zijn eentje voor dat we een eerlijke kans kregen. Elk consultancy bedrijf kreeg een week om – tegen betaling – het onderste uit de kan te halen voor dezelfde internationale groep Solvay veiligheidsmensen. Ik had wel het voordeel dat Dupont de Nemours voor ons kwam. In die stormachtige week, met de orkaan van 25 januari als hoogtepunt, had LCC Belgium het voor het zeggen. Ik vergeet nooit dat Charles Petré gedurende die avond vanuit Antwerpen naar Turnhout trok om mij in de Priorij Corsendonk een hart onder de riem te steken. Uiteindelijk won LCCB het plecht en we hebben nadien nog twee ASA cursussen gegeven met een voor Solvay aangepaste ISRS versie.

Ook gedurende 1990 bleven we meegolven op het succes dat het ISRS wereldwijd kende. Meerdere internationale groepen hadden het ISRS geadopteerd. Ik vermelde reeds BP en ICI, maar ook RP, Philip Morris en Polysar behoorden tot deze club. Soms werden de audits door ASA’s van de betreffende holding uitgevoerd, maar hoe langer hoe meer vroegen m’n Belgische en Franse klanten mij die audits te doen.

In de zomer volgde ik een driedaagse cursus bij Frank E. Bird in Atlanta. Het was de eerste keer dat ik enigszins teleurgesteld werd door ILCI. Hun cursus “Safety Program Implementation” was inderdaad minder vernieuwend dan wat ik had verwacht. Alleen het morgengedeelte van de eerste dag, waarin Management of Change (MOC®) behandeld werd, was een ‘eyeopener’. Zoals het mijn gewoonte was, bekeek ik tijdens de pauzes de documentatie van de lesgever en daardoor leerde ik dat hij de mosterd bij ODR, een consulting bedrijf uit Atlanta, had gehaald. Ik nam contact op met ODR en ene Sandra Kane, die mij te woord stond, vertelde mij dat ik een uitgebreid kennismakingspakket kon kopen voor een honderd dollar. Wat ik prompt deed.

frank

Frank Bird en mezelf

Om een veiligheidskundige te zijn diende in die tijd het zwaartepunt op de juiste plaatst te liggen…

In het najaar had ik geen tijd om mij in de MOC® documentatie te verdiepen, want ik breidde m’n dienstverlening stelselmatig uit. Naast de typische ILCI producten bevatte die ook FAM, JOA (Jacht op Anomalieën), MORT (open cursussen en MORT onderzoek – BAYER) en nu ook een HAZOP cursus (Teepak en Cargill).

Door het succes van het ISRS binnen RP Chimie was ook RP Rorer geïnteresseerd geraakt. Uiteindelijk kreeg ik de opdracht om de Veiligheidsmanual van die Internationale groep te schrijven. Dit werd een werk van lange adem met onder meer een onvergetelijke driedaagse met de Veiligheidstop van Rorer in m’n ‘bruine kroeg’ Ter Heide.

Ook begon ik eind dat jaar aan een onderzoek in opdracht van het Directoraat-Generaal van de Arbeid die aan Willem Top van LCC International was gegeven. Deze schoof de hete aardappel naar mij door. De vergaderingen met heer Boeste en z’n team blijven in mijn geheugen gegrift. Het onderwerp was “Ongevalsonderzoek en –rapportage” en heer Boeste wist daar mogelijks nog meer van af dan ikzelf. Het was in alle geval een rijke ervaring. M’n opdracht rondde ik eind 1991 af. Een paar maanden later kreeg ik een telefoontje van een veiligheidskundige uit Nederland met de vraag “Of ik hem een exemplaar van de publicatie van de Arbeidsinspectie van het Nederlands ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, die ik had geschreven, kon toesturen?”. “Pardon?” was mijn eerste reactie en hij verduidelijkte dat het over de publicatie S 137 ging. Groot was mijn verbazing dat dit rapport effectief in boekvorm was uitgegeven en dat bovendien m’n naam op de eerste pagina van het boek als schrijver was vermeld. Zonder het te weten werd m’n eerste boekje gepubliceerd!

_szw-boek-jr

Ook in 1991 bolde de trein  verder. Willem Top huurde mij regelmatig in voor zowel opleidingen (BP Rotterdam, open Veiligheidsmanagement, FAM, Nederlandse Spoorwegen) als terugkerende ‘vijf sterren’ audits in Grangemouth en Amsterdam en een base-line audit bij Wintershall-BASF.

In België bleef ik de ‘oude’ klanten behouden en voegden er zich nieuwe aan toe: Degussa Antwerpen, Amoco Chemicals, Tiense Suiker, Universal Refinery, Texaco, Glaceries Saint Roch, … Uniek was de vijfdaagse ASA cursus die ik samen met George Germain, rechterhand van Frank Bird en co-auteur van veel van diens boeken, in Gent animeerde voor een internationale groep Safety Engineers van Texaco.

Ook dat jaar werd het samenwerkingscontract met Michel voor de tweede keer verlengd. Hij was m’n rechterhand in Frankrijk en Wallonië: audits en opleidingen in Lavéra, Wingles, Copenor, Chalampé, Nancy, Saint Fons, … en ook een hele reeks opleidingen voor FTR, een groot Philip Morris bedrijf in Zwitserland.

Zo te zien was er geen vuiltje aan de lucht… en toch verzamelden er zich donderwolken. Hoewel het Frank Bird voor de wind ging, wou hij de zorg voor z’n geestelijk gehandicapte zoon in de toekomst veilig stellen. Hij overwoog om z’n bedrijf te verkopen en DNV bleek sterk geïnteresseerd. De helft van de opbrengst zou hij in een fonds stoppen, om zo te verzekeren dat na Frank’s dood die zoon niets te kort zou komen. In die onderhandelingen trachtte hij ook de toekomst van z’n andere kinderen veilig te stellen. Die waren stuk voor stuk werknemers van ILCI; dit naast een honderdtal consultants. De deal met DNV, waarin Frank op het laatste moment vastlegde dat de zetel van DNVI USA ten minste zeven jaar in Loganville zou blijven, was rond op 8 april 1991. Terzelfdertijd sloot DNV ook een principe-akkoord met LCC International. DNV zou ook Willem Top’s aandelen overnemen.

Op 1 mei had ik een eerste verkennend gesprek met een VP van DNV, de heer Gudmunder Sigurthorssen, die geflankeerd werd door Willem Top. Het was al heel vlug duidelijk dat Willem Gutmunder niet volledig had uitgelegd hoe de vork aan de steel zat. Ook bleek tijdens het gesprek dat Willem DNV van mijn bestaan en ons contract maar zeer recent op de hoogte had gebracht. Direct werd duidelijk dat DNV ‘full control’ wenste en ik vroeg Gutmunder om mij een voorstel te doen met betrekking tot de overname van de LCC Belgium aandelen. De heer Sigurthorssen zou de DNV directeur van Nederland, waaronder Willem Top zou ressorteren, op de hoogte brengen van de inhoud van die eerste meeting en stelde een faire overname van mijn aandelen in het vooruitzicht. Begin mei verzamelde ik de nodige documenten bij m’n accountant en een bevriend bedrijfsrevisor, met als doel het begrip ‘fair’ te onderbouwen, en stuurde die via Willem Top naar Ernst Marthinussen, de directeur van DNV Nederland.

Medio juni kreeg ik van Ernst de boodschap dat de aankoop van ILC International bijna rond was en dat ze dus eerstdaags gesprekken met mij zouden aanknopen. Edoch, eerst diende er met vakantie te worden gegaan. Eind juli kreeg ik een fax van Marthinussen met de vraag om een ontmoeting asap na twaalf augustus. We kwamen overeen om elkaar op 14 augustus te ontmoeten. Om half twee de dag voordien kreeg ik per fax de confirmatie van de vergadering gelardeerd met volgende feiten: DNV heeft LCCI nu volledig in bezit, DNV kan alle LCC klanten bedienen vanuit hun Belgische kantoor, daardoor is de waarde van het contract LCCI-LCCB sterk in belangrijkheid gedaald. Ze stellen voor de samenwerking verder te zetten in de vorm van een bediendencontract en dat we dat contract ‘s anderendaags zouden bespreken. Wat niet kon besproken worden waren de volgende twee ‘undiscussables’: a) het contract LCCI-LCCB wordt beëindigd van het ogenblik dat ik in dienst treed en b) LCCB zal die dag geliquideerd worden. Diezelfde avond stuurde ik nog een fax naar Marthinussen waarin ik m’n verwondering uitte dat hij het in z’n fax a) niet over het kopen van de LCCB aandelen heeft (nochtans in het vooruitzicht gesteld door z’n baas Sigorthorsson) en b) in alle talen zwijgt over m’n inspanningen in Frankrijk.

De volgende dag had de meeting plaats met Ernst Marthinussen plaats. Willem Top schitterde door z’n afwezigheid. Marthinussen stelde bij aanvang van de vergadering heel duidelijk dat Sigurthorsson nooit de intentie geuit had om de aandelen van LCCB over te nemen om de eenvoudige reden dat DNV daarin niet was geïnteresseerd. Ik repliceerde dat hij niet bij die vergadering op 1 mei aanwezig was geweest en dat ik de door Sigurthorsson gevraagde documenten aan Willem Top had gestuurd. Ik vroeg hem om Willem direct op onze meeting te ontbieden om klaarheid te scheppen. Dit kon niet want Willem was er niet… Bovendien beweerde hij dat 80-90% van de business in België via Willem Top gegenereerd was. Hij wou onder geen beding over onze inspanningen in Frankrijk spreken en besloot met de melding dat DNV mij een tewerkstellingscontract voorstel zouden doen. Ze waren blijkbaar niet geïnteresseerd in LCCB en wel degelijk in Johan Roels. Het voorstel waarover hij het de dag voordien in z’n fax had gehad, bestond nog niet. Het zou mij eerstdaags worden toegestuurd. Toen ik hem vroeg wat er met de bestaande LCCB opdrachten met meerdere klanten diende te gebeuren, stelde hij koudweg dat dit de ‘bruidsschat’ was die ik meebracht. Het was duidelijk dat er “something rotten” was “in the state of Denmark”, niettegenstaande de bakermat van DNV in Noorwegen stond. Toen hij me nadien de notities van die vergadering opstuurde, vertoonden die heel wat hiaten; die ik uiteraard met eigen notities opvulde en terugstuurde. Onderhand was het meer dan duidelijk geworden: dit zou geen verkwikkelijk afscheid van het ISRS worden. Ik had een paar jaar duchtig de Franse akkers bewerkt en ingezaaid, onder meer in de Total groep waar Serge Tchuruk toen CEO was. Edoch, hoogstwaarschijnlijk zou DNV de oogst binnenrijven zonder er ook maar één cent voor te betalen. In the ‘Minutes of Meeting’ stond wel cryptische zinsnede “The discussions regarding the arrangement with Mr. Guerin (France) will be carried out at a later date”. DNV had duidelijk voor de ‘verdeel en heers’ methode gekozen. IK dacht toen vele malen terug aan de typisch Franse uitdrukking, die ik ooit  van Maurice Raimbault, gedurende m’n eerste professionele leven, leerde: dat het heel gevaarlijk vertoeven is “dans un panier de crabes”.

De volgende maand kreeg ik een lachwekkend bediendencontract voorstel van de DNV Regional Manager Gunnar Sem. De regio omvatte naast Frankrijk onder meer ook de Benelux . Gunnar bleek de baas van Ernst te zijn, terwijl hij zelf rapporteerde aan Gudmundur. Ik kende nu al vier hiërarchische niveaus binnen DNV. Willem bevond zich op het laagste van die vier en ik zou, volgens het contract, aan hem rapporteren. Gunnar had het contract al getekend, het enige wat ik diende te doen, was het voorstel tekenen en terugsturen. Eind september deed ik een tegenvoorstel: dat ik enkel over een tewerkstelling zou praten indien zij hun gelofte van het overnemen van m’n aandelen gestand zouden doen en stelde hen een bedrag voor. Langs m’n neus weg maakte ik hen duidelijk dat het salaris dat ze voorstelden 57% was van m’n laatste wedde bij RP en dat DNV mij, met de nog door LCCB uit te voeren contracten, een volle twee jaar kon betalen.

De meeting die reeds vastgelegd was met Ernst Marthinussen voor 9 oktober werd door hen ter elfder ure afgelast. Ernst schreef die dag wel een brief waarin hij stelde dat m’n voorstel, ivm het door DNV overnemen van m’n aandelen, onaanvaardbaar was en dat hun tewerkstellingsvoorstel te nemen of te laten was en dat tot 1 november. Ik antwoordde dat ik niet geïnteresseerd was om in dienst te treden van DNV, een bedrijf dat zich blijkbaar niet aan z’n beloftes hield en dat dus voor mij de kous af was. De Regional Manager Gunnar Sem stelde in een brief in november dat ook voor hen de onderhandelingen afgelopen waren.

Gezien ik een contract had, bleef ik ‘rustig’ verder werken… tot ik op 20 januari 1992 een aangetekende brief van DNV kreeg met de melding dat het contract LCCI – LCCB werd opgezegd met een opzeggingstermijn tot 15 juli 1992. Ze hadden al een advocaat ingeschakeld, dus de juridische strijd kon beginnen. Ik zal jullie met die story, overigens van een hoog ‘Trump’ gehalte, niet verder lastig vallen. Dat ook die enorm leerrijk was kan ik wel kwijt. Nog één detail, op 21 januari 1992 kreeg Michel Guérin een fax van Willem Top met het bericht dat hij niet hoefde te lijden onder de scheiding tussen DNV en LCCB en dat hij eerstdaags een tewerkstellingsvoorstel mocht verwachten. Michel werd twee jaar daarvoor op basis van één ontmoeting in Wingles door Willem totaal ongeschikt bevonden en diezelfde Willem wou hem nu, gezien Michel ondertussen  een uitstekende Loss Control consultant geworden was, maar al te graag binnenrijven om de DNV staf in Parijs te vervoegen. DNV had blijkbaar in Frankrijk nog geen consultants die kaas van het Loss Control gebeuren gegeten hadden. Het werd me nu wel heel duidelijk waarom Ernest Marthinussen pertinent geweigerd had om m’n werk in Frankrijk tijdens onze onderhandelingen ter sprake te brengen. Er kondigde zich een enorm leerrijke periode aan en ik dacht constant aan een uitspraak van de grote Nederlandse filosoof Johan Cruijff: “Elk nadeel heb z’n voordeel”. Op dat moment zag ik echter dit voordeel nog helemaal niet!

Ik had me begin januari ingeschreven voor een opleiding bij ILCI/DNV in Atlanta met betrekking tot de zesde versie van het ISRS die zou doorgaan van 18 tot 20 juli 1992. Op m’n 46ste verjaardag kreeg ik dus een uppercut van jewelste en eens recht gekrabbeld begon ik nog driftiger te zoeken naar een product voor ‘na 15 juli’, want vanaf die datum mag LCCB uiteraard het ISRS niet meer gebruiken.

Een eerste actie is een samenwerkingsverband sluiten met Robert Guyonnet, een afdelingshoofd van m’n oudste klant Belle Etoile en zeer beslagen in de ISO 9001 norm. Robert, Michel en ik spreken af om in de zomervakantie in één week tijd een vervangingsproduct voor het ISRS in elkaar te boxen. Het op 19 februari 1992 ondertekende protocol spreekt van een product onder de voorlopige commerciële naam: AMP®. Het is “un produit d’Aide au Management des entreprises, visant à susciter des Progrès simultanés dans les domaines de la Qualité, la Sécurité, l’Environnement, la Productivité et le Social avec une économie maximale de moyens et d’efforts, utilisant une méthodologie unique.”

Ook herinnerde ik mij ‘plots’ de MOC® aanpak van ODR in Atlanta en het kattebelletje dat ik van Sandra Kane in 1990 met de ODR documentatie had gekregen … sandra-kane

 

Ik contacteerde Sandra, account manager bij ODR wiens coördinaten ik  bijgehouden had en  die schreef  mij op 23 juni dat het toeval wou dat ODR gedurende dezelfde drie dagen in dezelfde stad (Atlanta) een Level I MOC cursus organiseerde. De kostprijs was iets hoger dan de DNV/ILCI cursus. Ik onderhandelde met Sandra totdat de prijs dezelfde was en ik schreef me op 29 juni voor die ODR cursus in. Ik wedde dus, voor de eerste en laatste keer in m’n leven, op twee paarden. Veel later leerde ik van m’n vierde spirituele vader Paul de Sauvingy de Blot SJ dat, wanneer je iets toevalt je het dient op te pikken en je er iets moet mee doen. Ik paste Paul’s raad reeds toe voor dat ik die gekregen had!

Gezien ik volgeboekt was voor audits en opleidingen bleef ik aan de slag en dat zo rustig mogelijk. Het einde van het eerste gedeelte van m’n tweede professionele leven stond ondertussen wel vast: 15 juli 1992.

Terug in België, na mijn opstart avontuur in Indië, hebben ze op ‘de Kuhlmann’ mijn gedaantewisseling sterk ondervonden. Ik had een heuse Epifanie en een daaropvolgende transformatie doorgemaakt. Daardoor was ik bijzonder streng op gebied van veiligheid geworden. Dit naar m’n medewerkers, edoch nog veel meer naar m’n directie toe. Veiligheid was een waarde geworden. Veel later leerde ik dat Henry Nelson Wieman het begrip waarde ooit gedefinieerd heeft als ‘een doelzoekende activiteit’. Die definitie beleefde ik – zonder ze te kennen – ten volle van binnen uit. Dit werd me niet steeds in dank afgenomen, hetgeen nog eufemistisch is uitgedrukt.

Mijn nieuw gedrag was wel de indirecte oorzaak van het in versnelling komen van m’n paradigma wissel. Een nieuwe veiligheidswet (KB betreffende het voorkomingsbeleid 20 Juni 1975) had al gesteld dat toekomstige diensthoofden ‘Veiligheid’ een bepaald veiligheidsdiploma dienden te behalen. Toen de uitvoeringsbesluiten in redactie waren, werd het duidelijk dat voor ons bedrijf het niveau 1 aangewezen was. Hoewel onze toenmalige veiligheidschef (een maatschappelijk assistent) de functie kon blijven uitoefenen tot z’n pensioen, zag de directie de kans schoon om (voor een keer) proactief te zijn. Ik werd gevraagd stante pede het niveau 1 te behalen. Er werd ook deze keer niet gevraagd of ik daar goesting in had en of ‘ons’ Rita het zag zitten dat ik tientallen zaterdagen ‘op zwier’ zou zijn . Het enige dat ik zelf mocht kiezen was de onderwijsinstelling. De HR directeur stelde het LUC in Diepenbeek voor, ik opteerde voor de KUL. Een van de redenen daarvoor was dat de KUL een heus ingenieursdiploma uitreikte. Ik was afgestudeerd aan de RUG en een tweede diploma, deze keer aan de KUL, leek mij leuk meegenomen; je weet maar nooit waar dat goed voor is. Het was een twee jarig programma. Het eerste jaar legde ik alle theoretische examens van de twee jaar af en werd ik toegelaten tot de laatste proef: het schrijven van het eindwerk, een scriptie. Dit betekende dat ik gedurende het academiejaar 1977 – 1978 halftijds student was: woensdag, vrijdag en de zaterdag voormiddag en halftijds productie ingenieur. Ik volgde alle vakken in één academiejaar omdat ik geen goed zicht had op wat de hoofdzetel voor mij in petto had wat opstarten van zwavelzuur eenheden betrof. Tot medio 1978 zou Bruno Vidon – de chef van de PCUK Zwavelzuur licentie – geen beroep op mij doen, schreef hij.

Over het eindwerk heb ik nog een kenschetsende en toekomstbepalende anekdote. Omdat de inhoud van die studie m.i. nog veel te technisch was (cf. de titel van het diploma: ‘ir. in de veiligheidstechnieken’), opteerde ik in verband met m’n eindwerk voor een ‘softer’ onderwerp: “De Psychologische aspecten van Arbeidsongevallen.” Ik achtte het noodzakelijk om mijn toenmalige directeur-sponsor van m’n voornemen in kennis te stellen. Ik stuurde hem een kattenbelletje met de titel van m’n eindwerk. Ik kreeg mijn handgeschreven briefje per kerende terug. Maurice Raimbault had het woord ‘psychologique’ doorstreept en daarboven ‘économique’ geschreven. Die wijziging was er de onderliggende oorzaak van dat uiteindelijk Frank E. Bird Jr. m’n tweede ‘geestelijke’ vader werd. Maar dat wist ik uiteraard toen nog niet. Mijn eindwerk was grotendeels gebaseerd op het boek ‘Damage Control” van Frank. Ik wou in de scriptie de kosten van arbeidsongevallen gedurende één boekjaar (1979) opnemen. Niet alleen die kosten van m’n eigen bedrijf, maar ook van drie andere bedrijven van de Franse groep PCUK (Jarrie, Villers St. Paul en Lille-La Madeleine), waartoe het bedrijf in Rieme toen behoorde. Ik had op de vergaderingen van de veiligheidsmensen van die groep honderduit gepraat over m’n studie. Daardoor kon het eindwerk ten vroegste ingediend worden in het voorjaar van 1980, wat ook gebeurde. Tien jaar na de aula van de RUG was deze van de Alma mater aan de beurt. Ook in 1980 werd de titel met grote onderscheiding behaald. Tussen de bedrijven door had ik nog twee zwavelzuureenheden opgestart: Niger (najaar 1978 – jawel Bruno Vidon hield z’n woord) en Gabon (voorjaar 1980).

4levens_1bIn 1983 werd PCUK door de Franse staat ontbonden en kwam ons bedrijf terecht in de Franse groep RP, als onderdeel van de afdeling RP Chimie. In datzelfde jaar werd ik door het massaal afvloeien van werknemers, waaronder ook het diensthoofd VGV, gemuteerd van de afdeling Zwavelzuur en Algemene Diensten naar de Veiligheidsdienst die gekoppeld werd aan de dienst Goederenbehandeling. Afdelingshoofd worden van die twee diensten maakte mij nederig. Je kunt namelijk je theoretische concepten op gebied van veiligheid direct aan de werkelijkheid van het terrein toetsen.

Het eerste wat ik als veiligheidsingenieur deed was het vernieuwen van het ongevalformulier. Dit was nog in twee talen opgesteld en bevatte onder meer de rubriek: “Sanctie”. Ik had mij daar al jaren aan geërgerd. Ik wist, vanaf die dag in Visag, dat als je – tijdens de analyse van een ongeval – maar genoeg de waarom vraag stelt, je altijd bij het hoger management terecht kwam. Nooit werd echter een lid van het management gesanctioneerd na een ongeval op ‘de Kuhlmann’. De sanctie was steeds weggelegd voor de sloeber die het ongeval had voorgehad. Ik had daar meermaals mijn ongenoegen over geuit, maar werd nooit door de directie gevolgd. Die ongevalformulieren werden overigens niet alleen naar de ongevallenverzekering en de arbeidsinspectie, maar ook naar de hoofdzetel in Parijs gestuurd. Ooit had een van m’n werknemers een sanctie gekregen; 300 BF werd van z’n loon afgehouden. Veertien dagen nadien kwam hij in m’n bureau gestormd. “Johan”, zei hij (wanneer we onder elkaar waren spraken de werknemers, met wie ik shift gelopen had, mij aan met m’n voornaam), “Kan je mij het volgende uitleggen? Ik zie een speciale premie van driehonderd frank op m’n loonstaat voor ‘uitzonderlijke’ prestatie. Hoe komt dat? We weten toch allebei dat ik nog nooit iets uitzonderlijks heb gedaan!” Z’n donkere ogen blonken van de pret. “Zwartje” (dat was zijn bijnaam : gitzwart haar en heel donkere ogen) zei ik “wat heb je veertien dagen geleden op je loonstaat gezien?” Hij viel uit de lucht. Na een korte pauze zei hij: “Toen kreeg ik een sanctie van ‘Den Cloeck” van driehonderd frank!” “Wel” zei ik “toen kreeg je een sanctie die je niet verdiende en nu een premie die je ook niet verdient, die twee compenseren elkaar.” Ongelofelijk waar ik mij als diensthoofd mee bezig hield. Dit voornamelijk omdat we op ‘de Kuhlmann’ nog niet volwassen waren geworden…

Dat ik formeel geen productie ingenieur meer was, nam niet weg dat ik eind 1983 nog één keer uitgestuurd werd om een zwavelzuur eenheid op te starten; deze keer in Senegal. Een veiligheidsingenieur die een zwavelzuur eenheid opstart… dat hebben ze geweten.

Ondertussen had ik een eenmanszaak in bijberoep opgestart. Omdat ik af en toe gevraagd werd om lezingen te geven rond de economische aspecten van arbeidsongevallen en cursussen in de niveau 1 richtingen van verschillende instituten (KUL, UA, …), had ik ‘Safety Roels’ opgericht. Toen onze postbode, bij het afleveren van de eerste brief gericht aan die eenmanszaak, aanbelde en vroeg hoe het kwam dat ik mijn voornaam Johan veranderd had in Safetie, schaterde ‘ons’ Rita het uit.

Ik was toen ook driftig op zoek naar een vernieuwing binnen het veiligheidsgebeuren (m’n ‘zwartje’ anekdote maakt enigszins duidelijk waarom). Met veel moeite en de hulp van onze ongevallenverzekering, een nieuwe sponsor dus, kon ik een langdurige cursus volgen bij ILCI Nederland. Dit bedrijf was verbonden aan het ILCI van Frank E. Bird Jr. Hoe Frank geëvolueerd was van z’n initiële concepten (z’n versie van zowel de domino theorie als de ongevallenpiramide en uiteraard z’n visie op de kosten van ongevallen met materiële schade), naar het gestalte geven aan de structuur en organisatie van veiligheid op het werk, had m’n interesse meer dan gewekt. Meer bepaald ging de cursus over het auditen van het veiligheidssysteem van organisaties en werd gegeven door Willem Top, die een persoonlijke vriend van Frank bleek te zijn. De basis van het programma was de derde versie van het ISRS (International Safety Rating System). Als onderdeel van deze opleiding, die over een zestal maand gespreid was, diende ik een doorlichting te maken van het veiligheidsprogramma van m’n eigen bedrijf. Ik herinner het mij nog, alsof het pas gisteren gebeurde, dat m’n toenmalige directeur, Frans Reyntjens, m’n audit rapport bij overhandiging achteloos achter zich in zijn boekenkast kieperde.

Een tweede cursus die ik in die periode volgde was een verdiepingscursus rond MORT. MORT had ik reeds jaren daarvoor met de enige MORTicien die Vlaanderen ooit rijk was, wijlen ir. André Peytier, assistent van prof.dr. Willy Geysen (uiteraard beiden verbonden aan de KUL), trachten te doorgronden. MORT is niet enkel een ongevallen onderzoek methodiek, het kan ook gebruikt worden voor een diepgaande audit van het veiligheidssysteem van een organisatie.

Driemaandelijks kwamen de veiligheidsingenieurs van de verschillende bedrijven van RP Chimie samen in Parijs. Zoals steeds praatte ik honderduit over wat er in mij brandde. In die tijd dus het ISRS en de MORT. Ik leerde in Parijs ook de huismethodiek om ongevallen te analyseren (Arbre des Causes) appreciëren. Ik kende de methodiek al, had zelfs reeds gevraagd om mij er in te verdiepen en het binnen ons bedrijf te gebruiken, nog voordat PCUK ontbonden werd. Dit werd geweigerd totdat de PDG van RP, de onvergetelijke Serge Tchuruk het als een ‘verplichting’ stelde. Serge zei dat de nieuwe ex-PCUK bedrijven niet verplicht waren ADC in te voeren. Edoch, indien een van de directeurs z’n raad niet opvolgde en de veiligheidscijfers van diens bedrijf in het onderste kwart percentiel van de groep zou terecht komen; het logisch gevolg … het ontslag van die directeur zou zijn. Frans Reyntjens kwam terug van die vergadering met het dringend verzoek die methodiek stante pede in te voeren. Gezien geen enkele opleider van RP Nederlands sprak, diende ik zelf de klus te klaren. Daardoor volgde ik de RP cursus, gegeven door de legendarische André Devars, tweemaal. De eerste keer om mij de RP methodiek eigen te maken, de tweede keer om de ‘Devars animatie’ van die cursus onder de knie te krijgen. In samenwerking met onze wetsverzekeraar, La Belgique Industrielle (nu AXA), die de ADC methode wou lanceren in België, heb ik de materie in het Nederlands vertaald. We hebben de Franse cursus (die drie dagen in beslag nam) wel ingedikt. In het begin noemde de cursus de Oorzakenboom Analyse Methode, later de Feitenboom Analyse Methode (FAM). In totaal heb ik in Rieme een tiental tweedaagse sessies geanimeerd in het Nederlands en later in het Frans in de fabriek St. Fons Chimie nabij Lyon, waar André Devars om ‘politieke redenen’ niet welkom was. M’n Parijse directeur veiligheid, de heer Philippe Lacan, die de tweede sessie in Rieme had afgesloten, vroeg Frans Reyntjens of ik in St. Fons een paar prestaties mocht leveren. De paar prestaties werden uiteindelijk een tiental tweedaagse sessies en evenveel ‘terugkom’ eendaagse. Ik leerde hoe langer hoe meer een nieuw beroep, ik was mij – zonder dat ik er zelf erg in had –aan het omscholen.

In mei 1986, dus dertig jaar geleden, vroeg de toenmalige directeur van het RP Chimie bedrijf ‘Belle Etoile’ nabij Lyon, Jean Huzard, om een uiteenzetting te komen geven van de twee methodieken die ik in Parijs had voorgesteld aan de veiligheidsingenieurs van de groep, waaronder zijn veiligheidsingenieur en nog steeds mijn goede vriend, Guy Bérat. De twee methodieken werden gedurende twee dagen grondig doorgenomen met het voltallig Management Team van Belle Etoile. Op het einde van de twee daagse koos Huzard en z’n team voor het ISRS, voornamelijk wegens de toegankelijkheid van het systeem. Hij vroeg mij ook of ik Belle Etoile’s veiligheidssysteem met die methodiek wou doorlichten. Ik antwoordde dat ik dit wel wou en zou doen indien mijn directeur daarmee akkoord ging. Een paar maand nadien voerde ik de audit uit. Gewapend met een Canadees-Franse vertaling van een Amerikaanse audit vragenlijst voerde een Vlaming de eerste ISRS audit uit in Frankrijk. Veel gekker kon het moeilijk worden. Hoewel het formeel resultaat van die audit van het veiligheidssysteem van Belle Etoile niet bijster goed was – er werd namelijk geen ster behaald in het toenmalig waardering systeem van het ISRS – was Jean Huzard overtuigd van de waarde dat het auditgebeuren intrinsiek had om z’n veiligheidsprogramma op een hoger peil te tillen. Hij vroeg mij dan ook een jaar later terug te komen voor een vervolg audit. Zij zouden gaan voor twee sterren … De aantrekkingskracht van het ISRS werd hierdoor duidelijk.

Op een van de bijeenkomsten van de directeurs van de vestigingen van RP Chimie sprak de heer Huzard blijkbaar vol lof over m’n werk in Belle Etoile. Bij zijn terugkomst in Rieme sommeerde Frans Reyntjes mij in z’n kantoor antwoord te komen geven op zijn vraag: “Waarom had ik al het goede, dat ik in Belle Etoile verwezenlijkt had, ook niet in Rieme gerealiseerd?” Met een brede grijns vroeg ik of ik in de boekenkast achter z’n rug mocht duiken. Zonder zijn antwoord af te wachten, diepte ik er mijn onaangeroerd rapport uit en deponeerde het met een lichte smak op z’n bureau. “Lees eens eerst dit rapport Frans, wat ik je reeds meermaals vroeg, en … doe er iets mee. Misschien haal je zo je achterstand t.o.v. collega Huzard in.” Ook dat jaar was m’n jaarlijks evaluatiegesprek niet om in te kaderen. Het had namelijk niet plaats. In de drie jaar dat Frans Reyntjes m’n directeur was, heb ik geen enkel evaluatiegesprek gehad; laat staan een schouderklopje. Leuk ik anders, maar de boer hij ploegde voort…

Willem Top van ILCI Nederland wist uiteraard dat ik een audit in het Frans had uitgevoerd, want hij had mij de Frans Canadese versie van het ISRS bezorgd. Willem beschikte onder meer over de alleenrechten, met betrekking tot het gebruik van het ISRS, voor Frankrijk. Hij was echter de Franse taal niet machtig. Toen internationale concerns hem vroegen om ISRS audits in hun vestigingen in Frankrijk uit te voeren, contacteerde hij mij met de dringende vraag of ik hem uit de nood kon helpen. Ik had een eenmanszaak, de goesting en had in Lyon ervaren dat in het land der blinden eenoog koning is. Dus nam ik de uitdaging aan en verzorgde in de periode eind 1986 en begin 1987 audits in Drocourt en Basse-Indre. Safety Roels werd stilletjes aan, in plaats van een uit de hand gelopen grap, een ernstige bezigheid. Terzelfdertijd vervolmaakte ik zoetjesaan mijn omscholing.

Op een avond in april 1987 werd ik dringend verzocht om mij naar het kantoor van Frans Reyntjes te begeven. Die gaf mij die avond een opdracht die ik mij lang zou heugen. Ik kreeg bedenktijd tot ’s anderendaags negen uur om hem een naam door te spelen. De directie had namelijk beslist dat één van de vijf bedienden, die mijn twee afdelingen rijk waren, ontslag diende te krijgen. De minder harde afvloeiingsmaatregelen waren onderhand volledig opgebruikt, dus ging het over een ‘naakt’ ontslag. Mijn taak bestond er in het slachtoffer te aan te duiden. Groot was de verbazing van Frans Reyntjes toen ik hem de volgende ochtend om negen uur adviseerde een zekere Johan Roels te ontslaan. De avond voordien had ik contact opgenomen met Willem Top. Hij bleek bereid om mij de alleenrechten van het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk over te dragen. Als tegenprestatie zou ik tien percent van het bedrag, dat ik in de toekomst mijn klanten zou factureren, naar zijn bedrijf doorstorten.

Van Frans Reyntjes hoorde ik drie maand niks meer… tot hij langs zijn neus weg vroeg hoe het kwam dat hij mijn ontslagbrief nog niet ontvangen had. Ik antwoordde dat hij niet goed geluisterd had. Hij had blijkbaar gehoopt dat ik mij ondertussen zou vergaloppeerd hebben – ik was gekend om mijn valkuil ‘doordrammen’ –, vast zou zitten aan verplichtingen en daardoor zelf ontslag zou dienen te nemen. Ik verzekerde Frans dat ik, door ‘veiligheid’ van binnen uit te beleven, geleerd had vooruitziend te zijn. Daarop vroeg hij mij of ik op een ontslagvergoeding rekende. Ik diepte een berekening uit m’n binnenzak en overhandigde hem waar ik dacht recht op te hebben. Waar ik ook op gerekend had, was dat Frans zijn huiswerk niet goed gedaan had en dus over het hoofd gezien had dat hij te allen tijde over een Veiligheidsingenieur niveau 1 diende te beschikken. Hij had mijn raad daaromtrent steeds in de wind geslagen, dus werd hij uiteindelijk genoodzaakt mijn ontslag te faseren. Op 1 oktober 1987 werd ik ontslagen voor de eerste 50% (de afdeling goederenbehandeling) en op 1 oktober 1988 voor de andere (de afdeling veiligheid). Mijn contract met ILCI Nederland van Willem Top was rond in de loop van de maand september 1987. Daarom aanzie ik 1 oktober 1987 als de start van mijn tweede professionele leven. Als Safety consultant in het tweede paradigma in het werkveld; dit van Organisatorische veiligheid.