Er bestaat een sterke correlatie tussen mijn vier professionele levens en de vier paradigma’s in het werkveld. Die vier professionele levens kunnen voorgesteld worden in een figuur die bepaald wordt door twee assen. In die voorstelling is de x-as de tijds-as en de y-as geeft het aantal ‘miskleunen’ weer. In het werkveld Safety zijn die miskleunen ongevallen, incidenten en onaanvaardbare risico’s.

De figuur van m’n vier Professionele levens geeft aan dat de daling van het aantal ‘miskleunen’ (de groene curve) gekoppeld is aan de opeenvolging van de vier Paradigma’s in het werkveld ‘Safety’ (de blauwe curves). De namen die aan deze paradigma’s kunnen gegeven worden staan in het rood in onderstaande figuur.

De levenscyclus van elk paradigma heeft volgens Joel Barker[i] in de groeifase de vorm van de linker zijde van een Gauss curve. Het assenstelsel van zijn voorstelling van een paradigma betekent de y-as het ‘succes’ of de ‘vooruitgang’; de x-as blijft uiteraard de tijds-as. Indien men te lang in een bepaald paradigma vast blijft zitten, geeft volgende figuur het vervolg op de groeifase: de afbouwfase van het succes, wat overeenkomt met de rechterzijde van de Gauss curve.

Het succes van een paradigma kan gemeten worden aan de hand van het aantal problemen dat erdoor kan worden opgelost. Anders gesteld, wordt op de y-as de vooruitgang weergegeven.

In de opbouw van de curve en dus van het paradigma kunnen drie fasen worden onderscheiden:

De A-fase is de ontwikkelingsfase. Het nieuwe paradigma heeft dan nog weinig succes en daardoor ook weinig aanhang. Er worden binnen het nieuwe paradigma nog niet veel problemen opgelost. In het begin zijn de spelregels, de grensen en de mogelijkheden van het nieuwe paradigma vrijwel onbekend. Binnen die A-fase van het paradigma vindt men enkel de zogenaamde pioniers.

Indien men er in slaagt om het nieuwe paradigma goed te onderbouwen en te propageren, gaan meer en meer mensen van de tools ervan gebruik maken. Gaat het werkelijk om een nieuw paradigma, dan worden er hoe langer hoe meer problemen opgelost die vroeger onopgelost bleven. Wij komen in de B-fase terecht.

Laten we deze theorie toetsen aan het paradigma dat gedurende mijn tweede professionele leven opgang maakte. Frank E. Bird Jr. en met hem anderen zoals Willem N. Top in Nederland, hebben jarenlang in de A-fase gezwoegd om het ISRS van de grond te krijgen. Pas na een tiental jaren kwam het ISRS plots in een stroomversnelling, en dus in de B-fase, terecht. Het aantal consultants steeg binnen ILCI in een paar jaar van een twintigtal naar een honderdtal en in de Benelux werd de LCC-groep opgericht.[ii]

In deze fase gebruikten steeds meer grote bedrijven het ISRS om hun eigen veiligheidszorgsysteem vorm te geven, dit zowel in de Verenigde Staten als in Europa (BP-groep, Rhône-Poulenc Chimie, Rhône-Poulenc Rorer, British Rail, London Underground Ltd, Petrofina, Total, …). Dit grote succes ontging Det Norske Veritas (DNV) niet. DNV kocht dan ook in 1991 Frank Bird’s ILCI en controleerde daardoor meteen ook het hele ISRS gebeuren via haar wereldwijd vertakt net. Het succes, verliep mede door de schaalvergroting, nog in stijgende lijn.

Medio negentiger jaren constateerden wij meer en meer dat één van de problemen van het nieuwe paradigma, namelijk “het blijvend duurzaam verbeteren van het veiligheidsniveau” niet kon worden opgelost. Meerdere bedrijven die met het ISRS van start waren gegaan, hadden een spectaculaire verbetering doorgemaakt, maar na een zekere tijd kon de verbetering niet verder gezet worden, erger nog, sommige bedrijven konden het hogere Safety niveau niet behouden en werd er afgegleden. Dit is een teken dat de C-fase is bereikt. Dat DNV naliet het ISRS tijdig te vernieuwen, zal misschien ook wel een rol gespeeld hebben.

Nu blijkt dit een regel. Inderdaad, vroeg of laat beginnen zich in elk paradigma specifieke problemen op te stapelen, die er niet door opgelost worden. De enige manier om ze alsnog op te lossen, is een wezenlijke paradigma wissel.

Idealiter wordt een oud paradigma door een nieuw vervangen “voor het te laat is” (zie figuur die het verloop van een paradigma voorstelt), dus voordat de curve daalt. Het zijn uiteindelijk de door het oude paradigma niet-opgeloste problemen die de katalysator vormen voor het zoeken naar een nieuw paradigma.

Albert Einstein merkte reeds op:

“Onze huidige problemen kunnen niet opgelost worden

met de manier van denken die ze creëerde.”

Dat brengt ons tot een kernstatement. Bij een paradigma wissel hebben we een nieuwe manier van denken nodig, een nieuwe ‘mind-set’ om terug vooruitgang te boeken. Er is echter steeds een strijd tussen het bestaande en het nieuwe paradigma.

De moeilijkheid daarbij is dat het nieuwe paradigma doorgaans niet in dank wordt afgenomen door diegenen die het bestaande paradigma prediken. De pioniers staan er hier meestal letterlijk alleen voor en moeten optornen tegen heel wat scepticisme. Gezien het huidig paradigma nog sommige problemen oplost wordt de transformatie naar het nieuwe paradigma sterk belemmerd. Een paradigmawissel heeft te maken met een sprong in het onbekende. De pioniers van het nieuwe paradigma voelen intuïtief aan dat dit de manier is om verder te evolueren. Ze kunnen uiteraard geen data geven, want die hebben ze niet en kunnen ze ook niet hebben. Ze wisselen van paradigma omdat ze in het nieuwe paradigma geloven en zij omarmen onzekerheid, daar waar diegenen die in het oude paradigma willen blijven zelfs moeite hebben om onzekerheid te tolereren.

De ‘jo-jo beweging’

Een nefast verschijnsel, dat ik de ‘jo-jo beweging’ doopte, heb ik meermaals in bedrijven zien gebeuren. Het steekt z’n kop op eens is de directie beslist heeft om de reis naar het nieuwe paradigma aan te vatten en die directie met ‘tegenwind’ te maken krijgt. Een van de kenmerken van een paradigmawissel is namelijk dat er tijdelijk een terugval in succes is. Meerdere malen heb ik daardoor “jo-jo bewegingen” geconstateerd tussen de twee paradigma’s. Die is gevisualiseerd in vorigen tekening door de dubbele rode pijl tussen het oude en het nieuwe paradigma; Indien het top management dit “jo-jo spel” effectief speelt dan creëert het onvermijdelijk – en misschien opnieuw – een ‘zwart gat’[iii].

Een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen. Het is een kwestie van continue verbetering. Het nieuwe paradigma zal niet alleen de gewone problemen van het oude paradigma verder blijven oplossen, het zal bovendien de hardnekkige problemen, waarop het oude paradigma zich stukbeet, nu wel succesvol oplossen.

De start van het derde paradigma kwam overeen met de start van m’n derde professionele leven. In dit paradigma ging meer aandacht naar de Mens dan naar de Organisatie. Meer bepaald wordt in het derde paradigma in Safety de focus gelegd op het menselijk gedrag, daardoor noem ik dit derde paradigma het Mens-Gedrag paradigma. Anders dan de benadering van Dupont de Nemours en BST van Thomas R. Krauze, die voor een ‘van buiten naar binnen’ aanpak kozen, gingen wij met ons TODO concept resoluut voor de ‘van binnen naar buiten’ aanpak. Tijd maken om te Observeren en te Dialogeren ten einde Op te lossen is bovendien een zeer menselijke aanpak waarbij de feedback nooit bestraffend, noch belerend is. Feedback is een wezenlijk onderdeel van ons Cruciale Dialoogmodel dat op zijn beurt een toepassing is van het Creatief wisselwerkingsproces. Creative Interchange leerden we terug omarmen door toedoen van de spirituele vader van ons derde professionele leven: Charlie Palmgren. De vier fasen van ons model komen overeen met de vier karakteristieken van Creative Interchange: (1) Authentieke interactie mbt het feitelijk gedrag, (2) Waarderend Begrijpen (en dus niet oordelen of veroordelen) van dat feitelijk gedrag en daardoor een gedeelde mening creëren over zowel het feitelijk als het gewenste gedrag, (3) het Creatief Integreren van de mogelijke oplossingen om dit gewenste gedrag te kunnen bekomen en (4) het Continu Transformeren van het gedrag totdat het gewenste gedrag een gewoonte, dus duurzaam geworden is.

Kortom, onze van ‘binnen naar buiten’ benadering was gebaseerd op Creative Interchange en daardoor meer innoverend dan de van ‘buiten naar binnen’ aanpak (Dupon, BST, …). Uiteraard werd in dat paradigma het cruciaal dialogenmodel ook ingezet om het goede van de vorige paradigma’s nog te verbeteren: de technische en organisatorische maatregelen om veiligheid op een hoger peil te brengen.

Het begon ons (eindelijk) te dagen dat het gedrag van de mens gestuurd wordt door z’n mindset. Dit inzien, was het scharnierpunt tussen het derde en het vierde paradigma. Ook begrepen we dat het collectief gedrag en dus de collectieve mindset binnen een gemeenschap, de cultuur van die gemeenschap genoemd wordt. Voor ons het moment om terug een paradigma wissel mee te maken. In dit vierde ‘cultuur’ paradigma wordt door veel consultancy bedrijven gebruik gemaakt van de Veiligheidscultuurladder van Parker en Hudson. Deze werd eigenlijk gecreëerd op vraag van Shell en ingebed in hun Hearts & Minds programma. Momenteel gebruiken heel wat consultancy bedrijven die Veiligheidscultuurladder, soms met een scan tool dat duidelijk schatplichtig is aan Frank Bird’s ISRS. Zelf ziet Shell maar drie paradigma’s en wordt in het ‘cultuur’ paradigma een tool uit het vorige gebruikt. We stelden het al: een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen.

Wij zien echter vier opeenvolgende paradigma’s en in het vierde Mens-Mind paradigma verschilt onze aanpak terug duidelijk van de meeste andere consultancy bedrijven, die nog steeds ‘van buiten naar binnen’ sturen en een weinig geloofwaardige sloganeske taal gebruiken met kreten als: ‘Zero accidents’, Goal Zero’ ‘Zero Harm’ die gekoppeld worden aan het aloude en nog steeds leugenachtige ‘Safety First’. Met onze aanpak toonden we direct aan dat zelfs het begrip Veiligheidscultuur misleidend is. Een Veiligheidscultuur is slechts een onderdeel van de Bedrijfscultuur. Ook was het volgende van meet af aan duidelijk. Indien we de cultuur van een bedrijf wensen te transformeren, dient de cultuur van alle afdelingen van het bedrijf te transformeren. Indien we de cultuur van een afdeling wensen te transformeren, dient de cultuur van alle teams binnen die afdeling te transformeren. Indien we de cultuur van een team wensen te transformeren, dient de cultuur van elk lid te transformeren. Die logica leert ons dat indien we de collectieve mindset van een gemeenschap wensen te transformeren, elk lid van die gemeenschap zijn individuele mindset dient te transformeren. Gezien het antwoord op volgende vraag: “Wat transformeert de ‘mind’ gezien die mind zelf niet in staat is zich te transformeren?”: het creatief wisselwerkingsproces is, wordt de opdracht kristal helder. In het vierde paradigma in het werkveld (dat onder meer Safety omvat) dienen we terug het creatief wisselwerkingsproces in eenieder ‘vrij’ te maken. Dit vierde Paradigma kan je gerust ook het ‘Spiritueel’ paradigma noemen want daarin was m’n geestelijke vader Paul de Blot SJ die Business Spiritualiteit niet alleen een gezicht gaf maar ook een oneindige diepgang.

Nu begrijpt u ook beter waarom we in ons vierde professionele leven ons boek ‘Cruciale dialogen’ schreven. Het voeren van succesvolle Cruciale dialogen is niets anders het dagdagelijks van binnen uit beleven van Creative Interchange. Door het overeenkomstig model dat de fasen, de basiscondities en de vaardigheden omvat, wordt het praktisch haalbaar een cultuur echt te transformeren. Daarmee beweer ik geenszins dat dit simpel of gemakkelijk is, integendeel!

____________________________

[i] Barker, Joel, A. The Business of Discovering the Future. New York: Harper Collins Publisher, 1992.

[ii] http://www.creativeinterchange.be/?p=621

[iii] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw Business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001. pp.135-138.

 

1997 zie ik als de start van m’n derde professionele leven. Ik heb mij toen zelf de titel Creative Interchange Mentor gegeven om aan te duiden dat Creative Interchange en het teruggeven van dit levensproces aan mensen in organisaties het hoofddoel van m’n professioneel leven geworden was. Getuige daarvan m’n mission statement dat op de binnenkant van m’n visitekaartje werd afgedrukt. Zie in dit verband ook column: http://www.creativeinterchange.be/?p=420 .

 

visitekaartje2

 

In de loop van dat jaar verzorgde ik heel wat Feitenboom Analyse Methode opleidingen: meerdere sessies bij Arco Gent, Sidmar Gent, Bayer Rubber Antwerpen en een in het noorden van Nederland voor Dow Delfzijl.

In februari logeerde Charlie Palmgren een week bij ons thuis. Hij was overgekomen voor een paar workshops bij ICI Everberg Research and Development, met onder meer een ganse dag met het Top Management. ICI was door ons survey rapport geïnteresseerd geraakt in het Creative Interchange Proces en ze hadden Charlie uitgenodigd. Wij maakten van die opportuniteit gretig gebruik om die week twee meetings te organiseren: een met de veiligheidsdienst van BASF en een met het Top Management van Duracell Aarschot. Na die week werd het mij duidelijk dat iedereen wel sterk geïnteresseerd was en intellectueel de noodzakelijkheid inzag om zich terug te verbinden met het creatief wisselwerkingsproces, edoch men zag ook in dat men eerst zichzelf diende te transformeren en dat was er bij veel te veel aan. Men zou wel veiligheidsresultaten behalen zonder echt zelf zijn borst nat te maken, was blijkbaar hun redenering. Vervolgopdrachten zaten er niet in. We waren eens te meer te vroeg op de markt…

Door een ziekte was de ‘TORO’ huistrainer voor BASF plots niet meer beschikbaar en werd ik verzocht, omdat heel wat trainingen gepland waren, diens rol over te nemen. Plots was m’n agenda van het ganse jaar voor een kwart gevuld! TORO was een degelijk BASF huisproduct. Ik heb nooit begrepen waarom men beroep deed op een opleider van hun ongevallenverzekering; hoewel … die was misschien ‘gratis’. Maar dat veranderde toen ze mij die opdracht gaven. Ze kenden mij van de talloze FAM opleidingen die ik voor hen gegeven had. Het acroniem TORO stond voor Tijd nemen om te Observeren en te Reageren teneinde Op te lossen. De aanpak was gebaseerd op de concepten van onder meer Burkhardt. Hoewel een uitstekende opleiding vond ik persoonlijk het onderdeel Reageren te veel ‘van buiten naar binnen’ gericht. En daar hebben we gaande weg verandering in gebracht. Uiteindelijk werd TORO geparafraseerd als TODO (Tijd nemen om te Observeren en te Dialogeren teneinde op te lossen) en een ‘eigen’ product waar ik mee uit de voeten kon.

Ons werk bij Elf Feyzin werd door de veiligheidsdirectie van Elf Parijs sterk geapprecieerd en daardoor volgde een hele rits Loss Control opleidingen voor de (kleinere) raffinaderij in Grandpuits. Michel Guérin deed er de IMP audit en nadien sloot ik aan voor de opleidingen. Dit op uitdrukkelijk verzoek van de veiligheidsdirecteur, die door de heren Ripoche en Rombaut op voorbeeldige wijze was gebriefd.

De Loss Control aanpak was succesvol, wat dus niet kon gezegd worden van de verspreiding van het Creative Interchange gedachtengoed, die verliep uiterst moeizaam. Dit belette mij niet om in april een week naar Atlanta voor een CI Network Conference te reizen en een paar van Charlie en Stacie’s presentaties bij klanten te observeren. Dit teneinde mij te vervolmaken in het synergetisch verbinden van Safety en Creative Interchange. Want als er iets niet lukt, heb ik de gewoonte eerst naar mezelf te kijken. Tijdens deze trip bezocht ik samen met Charlie en Marian Palmgren, Frank Bird. Marian legde deze, voor mij uitzonderlijke ontmoeting, vast:

jr-fb-cp

 

Bij SCA een papierfabriek nabij Verviers werd een IMP audit uitgevoerd met aansluitend, uiteraard, “Beyond Loss Control’, opleidingen. “Beyond Loss Control” was de naam die we gegeven hadden aan de opleidingen die een synergie waren van de concepten van de vader van m’n tweede professionele leven – Frank E. Bird Jr. – en die van m’n derde professionele leven: Charles Leroy Palmgren. Er werd van de gelegenheid gebruik gemaakt om een paar weekends in Luik samen met Michel Guérin te brainstormen over de LCC toekomst. Michel wou dicht bij het oude paradigma blijven en ik wou het nieuwe paradigma in, wat tot een zekere spanning leidde. Het was de eerste keer dat die voelbaar was.

In die zomer begon ik schoorvoetend aan het manuscript van m’n volgend boek. Het eerste deel, dat “Loss Control” behandelt, was vlug geschreven. Het tweede deel, dat de overgang van Loss Control naar Creative Interchange beschrijft zou over de ‘Lerende Organisatie’ gaan. Ik vond dat toen, en nu nog, een ‘logische’ brug.

Borealis besliste om de volledige hiërarchische lijn een WOTUCI cursus te laten volgen en ook Mobil Plastics was vragende partij voor een “Beyond Loss Control” opleiding. De tweedaagse Mobil Plastics opleiding werd gesponsord Winterthür, hun arbeidsongevallenverzekering. Dochter Daphne was m’n observator en coach gedurende die opleiding. Voor Winterthür verzorgden we in die tijd ook ettelijke eendaagse ‘open’ cursussen voor hun klanten.

Nadat P.A.S. een stille dood gestorven was, bracht de Technische Inspectie zelf een evaluatiesysteem uit. Mark Heselmans en Eric Van Gils gebruikten hun PAS ervaring om het MES te creëren. De eerste versie van het Metatechnisch Evaluatie Systeem was heel schatplichtig aan het Pellenberg Audit Systeem. Ik werd door Eric gevraagd om zijn ingenieurs van de Directie Chemische Risico’s wegwijs te maken in het audit gebeuren opdat deze beslagen ter ijs zouden komen met het MES. De twee heren hadden goed naar m’n verhalen over Frank Bird geluisterd en verbeterden regelmatig hun MES met de inputs die ze kregen door het gebruik van het MES binnen bedrijven. Dus zoals het ISRS van Bird kreeg het MES relatief vlug nieuwe versies. Hetgeen niet meer kon gezegd worden van het ISRS van DNV.

Union Minière had (eindelijk) beslist om veiligheid de plaats binnen het beheer van de organisatie te geven, die het verdiende. Daartoe werd Antoon Franckaerts, een plant manager, geïnstalleerd als Vice President ‘Safety, Health and Environment’. Antoon deed voor de Safety tak van z’n nieuwe afdeling beroep op Koen Thomas, die preventieadviseur in Overpelt was. Koen kende ik al van m’n ASA opleiding in Dordrecht, die ook hij – zoals Jef Stijnen, Eddy Eyckmans en Jan Maas, het unieke Teepak trio – had gevolgd. Koen contacteerde mij om als start samen een veiligheidsmanagement handboek voor Union Minière te schrijven. Iedere activiteit werd beschreven aan de hand van de Deming (Plan – Do – Check – Adjust) cyclus. Ook vroeg hij mij om sessies als coach te begeleiden teneinde te komen tot een voorstel van de veiligheidsbeleidsverklaring van Union Minière. Karel Vinck was toen CEO van Union Minière en die wou, toen Koen al een tijdje aan de slag was, één safety audit systeem voor alle bedrijven binnen Union Minière. Uiteindelijk zouden in het najaar drie consultancy bedrijven hun systeem mogen voorstellen aan Antoon Franckaerts. Ik had een voorbereidend gesprek met Koen Thomas en ik vroeg hem welke mindset de CEO had. Koen verzekerde mij dat Karel Vinkc alles door een EFQM bril zag. Die boodschap bleek genoeg om mij een zomermaandje zoet te houden.

Met Jacques Beuckelaers, hoofd van de Interne Dienst PBW van de Fina Raffinaderij Antwerpen, met wie ik altijd op dezelfde golflengte zat, voerden ik ook een MORT analyse naar aanleiding van een bizar arbeidsongeval. Hoewel MORT nooit een succes geworden is, bewees de methodiek eens te meer haar groot nut om basisoorzaken van ongevallen letterlijk en figuurlijk ‘in te kleuren’. Joris De Smet had net Wouter Raemdonck opgevolgd. Joris kende ik reeds van m’n opleidingen bij wat toen FinaNeste heette. De werknemersafvaardiging van het Comité PBW van de FRA had de perceptie dat Joris De Smet niet ten volle het Loss Control project van z’n voorganger steunde. Op de comité vergadering van juli verklaarden ze dat volgens hen Loss Control dood was. Wouter Raemdonck had, net voor hij de FRA verliet, een voor die tijd unieke visie gerealiseerd. Volgens hem diende het comité PBW de vinger aan de pols te houden wat de werking van het Loss Control gebeuren betrof. Wouter Raemdonck wist als geen ander dat tijdens ISRS audits, de ISRS dans perfect gedanst werd, en dat nadien, eens de auditor verdwenen en het gewenste niveau behaald, de teugels werden gevierd. Vandaar dat Wouter het Comité een soort waakhond functie had gegeven, een rol die ze ten volle grepen. De werknemersafvaardiging was tot het besluit “Loss Control is dood” gekomen en drong sterk aan om een vaste Loss Control manager aan te stellen. Noch de productie directeur, Michel Treier, noch Jacques Beuckelaers waren het met hun besluit eens. Ze hadden bovendien de bui echter al zien hangen en reeds geanticipeerd door mij een goede maand voordien te vragen een perceptie audit met betrekking tot de Loss Control werking binnen de FRA uit te voeren. Mijn rapport was overigens klaar een week na die bewuste comité vergadering. Er werd nadien beslist er met vernieuwde energie tegen aan te gaan vanaf september. Het was de eerste keer dat ik een perceptie audit uitvoerde. Het zou, zoals later zou blijken, niet de laatste maal zijn.

De zomermaanden werden besteed om nieuwe versies van de vragenlijst van het Improvement Management Platform te creëren. Vooral de gloednieuwe EFQM versie had nogal wat voeten in de aarde. Ik had inderdaad gekozen in het najaar die versie aan Antoon Franckaerts en Koen Thomas voor te stellen. Men dient altijd goed te luisteren naar de klant en je verhaal aan diens mindset aan te passen. Ik leerde die zomer de waarde van het EFQM gedachtengoed in te zien. Op het einde van die vakantie hadden we nu drie IMP versies: een veiligheidsversie (IMP-S 3.0), een milieu versie (IMP-E 3.0), die we hadden gecreëerd op aandringen van Michel Guérin die deze richting wou inslaan, en dus de nieuwe versie gebaseerd op het EFQM model (IMP-EFQM).

In september vertrok ik terug naar Atlanta. Deze keer voor een Apollo RCA driedaagse. Als verstrekker van die opleidingen voor Dow had Dean aangedrongen om die conferentie mee te maken. De vorige had ik gemist en op mijn aandringen had Dean toen Charlie Palmgren ingehuurd om gedurende die conferentie het Creative Interchange Proces voor te stellen. In het Aberdeen Woods Conferentie Venter zou deze keer Stacie Hagan een dag opleiding in het CI proces verzorgen. Daarom vertrok ik iets vroeger om met Stacie aan haar presentatie te werken en haar de links met het RCA gebeuren te verduidelijken. Gedurende de dag voorbereiding vroeg Stacie mij om samen met haar die workshop te animeren, wat ook gebeurde.

Later die maand mocht ik m’n IMP-EFQM audit vragenlijst en onderliggende concepten aan Antoon Franckaerts voorstellen. Toen vernam ik ook de namen van de twee andere consultancy bedrijven die hun aanpak zouden voorstellen. Deze waren: DNV, Willem Top stelde een nieuwe variante van het ISRS (Synergi) voor en het obligate Dupont de Nemours. Ik was de enige die zijn mindset aan dat van de klant, Karel Vinck, had aangepast. Antoon zou de drie voorstellen samenvatten en elke aanpak gedurende een Directie Comité aan Karel Vinck presenteren. Die laatste zou uiteindelijk beslissen welke van de drie methodieken binnen Union Minière zou ingevoerd worden.

Ondertussen werden opleidingen verzorgd voor Elf (Feluy en Grandpuits), Borealis, Fina,… Een ‘nieuwe’ klant waren de fabrieken van Sigma Coatings, een dochter van Petrofina, in Deurne en Manage.

In het najaar kreeg ik de opdracht om BASF bij te staan bij het schrijven van hun KVM – systeemhandboek, dat de drie werkvelden Kwaliteit, Veiligheid, Milieu beschreef. In dezelfde periode werd voor de Fina Raffinaderij Antwerpen een rits ‘heropfrissingscursussen’ en voor Fina Antwerp Oléfins (FAO) zelfs een drie daagse “Loss Control’ cursus verzorgd. In Frankrijk startten we dan weer met Michel Guérin een hele reeks opleidingen voor de derde raffinaderij van Elf, deze van Donges. Dit was een grotere raffinaderij en daardoor zou ik gedurende de volgende twaalf maanden af en toe voor een week naar Le Croisic trekken. Die “Loss Control” opleidingen waren nog de enige waar twee trainers konden worden ingezet en die hadden plaats in Le Croisic, dat een TGV station rijk is, wat handig was. Van toen af gebruikte ik heel wat minder m’n wagen voor m’n verplaatsingen in Frankrijk.

 

In januari 1998 kregen we ook (eindelijk) goed nieuws van Union Minière. Ons voorstel voor het uitbouwen van het Union Minière veiligheidssysteem werd weerhouden. De introductie van het systeem genereerde heel wat werk. De sessies in België zou ik alleen verzorgen, die in Frankrijk uiteraard met Michel. Ik had in mijn voorstel duidelijk gemaakt dat ik resoluut koos om de know-how volledig over te dragen naar Union Minière. Misschien had deze instelling wel de doorslag gegeven.

Duracell ging dan wel niet voor Creative Interchange gebeuren, ze huurden ons – Daphne en mezelf – wel in voor het coachen van de leden van de werkgroepen tbv het optimaliseren van het Gedrag. Bij 3M ondersteunden we de directie bij hun specifiek Process Safety Management project en bij BASF draaide de TORO molen op volle toeren.

De kwaliteitsdirecteur van Sigma Coatings had een heel speciaal verzoek: “Of ik ten behoeve van de directie in Nederland een tweedaagse kon verzorgen op basis van hun Kwaliteitscharter, dat door hen ondertekend was. Die directeur, W. Jacobs had een van m’n opleidingen in Manage gevolgd en dacht dat ik de geknipte man was voor die wel delicate opdracht. Ik vond er niets beter op om gedurende die opleiding het charter, paragraaf voor paragraaf te duiden aan de hand van de veertien punten van het TQM systeem van W. Edwards Deming en bovendien van commentaar te voorzien. Het is een van de meest merkwaardige opleidingen uit m’n vier professionele levens geworden. De eerste dag waren de directeurs afstandelijk en vroegen zich af waarom ze twee dagen over die materie een opleiding dienden te volgen, en dan nog een gegeven door een ‘Belg’. Vooral omdat de CEO op het laatste moment afgehaakt had en ergens in het Oosten Sigma Coatings aan het ‘aanprijzen’ was. Omdat de format die ik gekozen had uniek was, begonnen de directeurs zich gaandeweg te interesseren aan m’n boodschap. Na elke paragraaf behandeld te hebben, ook met leuke interactieve oefeningen, resumeerde ik hun gedeelde mening met betrekking tot die paragraaf. Ik liet daarbij niet na om steeds de parafrase te laten voorafgaan door “Wat jullie een voor een getekend hebben is …”. Op het einde van de tweede dag verklaarde de meerderheid van de aanwezigen dat ze bepaalde paragrafen van het Kwaliteitscharter nooit zouden getekend hadden, indien ze toen wisten wat ze nu, na twee dagen met die ‘Belg’, begrepen hadden. Dit gebeurde op 1 april en ik vroeg hen of het om een één april grap ging. Ze waren stuk voor stuk Nederlanders en lid van het directie comité, dus veronderstelde ik dat ze wisten wat het betekende een handtekening onder een tekst te zetten, voegde ik er ‘fijntjes’ aan toe. Indien hun ogen kogels waren geweest, had ik dit nooit kunnen nu neerschrijven. Ze repliceerden dat ze er sterk hun twijfels hadden of de CEO die specifieke paragrafen in the Kwaliteitspolitiek wel zou blijven ondersteunen. Ik werd in mei door die CEO, Pierre-Marie de Leener, gevraagd om een meeting met hem en z’n directeurs te coachen. Het charter werd terug paragraaf voor paragraaf overlopen en de CEO hernam m’n parafrasering van de tweedaagse sessie en keurde die goed. Op het einde van de dag werd het charter door iedereen terug bekrachtigd. De rangen waren terug gesloten. De CEO leek zich die dag goed te amuseren en, ik geef toe, ik glimlach nog steeds als ik aan die dag terugdenk.

Die episode in Nederland werd gevolgd door een al even merkwaardige opleiding van de Nederlandstalige veiligheidschefs van Union Minière. Het was, naast de overdracht van de know-how van het IMP-EFQM, ook de bedoeling de twee medewerkers van Antoon Franckaerts op te leiden zodat ze niet alleen het systeem konden voorstellen aan de voltallige Union Minière directie, maar ook het later konden uitrollen binnen de organisatie. De eerste dag was Antoon aanwezig. Ik deed een presentatie die nadien in Union Minière taal zou omgezet en geanimeerd worden door Koen Thomas en Bert Swennen. Bert was bedrijfsarts en toen halftijds (zoals Koen) toegevoegd aan Antoon’s afdeling. Toen ik m’n zeeftoren voorstelde kreeg ik van Antoon de wind van voor omdat dit model volgens hem veel te moeilijk was. Gedurende de ganse week twijfelden Koen en Bert welk model ze zouden gebruiken: Frank Bird’s versie van het domino model of LCCB’s zeeftoren. Door er enerzijds op te wijzen dat ondertussen Reason’s Swiss Cheese Model het moderne oorzaken en gevolgen model geworden was en anderzijds m’n anekdote over de voorstelling van m’n model aan Frank Bird uit de doeken te doen, besloten ze toch de zeeftoren in hun presentatie te behouden. Gedurende die dagen werd het ganse IMP-EFQM boek doorgenomen en becommentarieerd. Het publiek was een verzameling preventieadviseurs niveau 1 van de groep Union Minière, dus dit ging eigenlijk vlotjes. De laatste namiddag sloot Antoon Franckaerts terug aan vergezeld door VP en HR van de groep, Jean-Luc Deleersnyder, en de directeur van de Union Minière’s Precious Metals Refining, Francis Vanbellen. Antoon had beide heren uitgenodigd om de presentatie van Bert en Koen te valideren. Toen de Bert en Koen tijdens hun presentatie de zeeftoren voorgesteld hadden, sprong Antoon uit zijn krammen: “Ik heb toch gezegd dat dit model veel te complex is en niet mocht gebruikt worden!”. Ik kwam tussen en vroeg Jean-Luc en Francis of zij ook vonden dat het model complex en moeilijk is. Beide heren antwoordden: “Helemaal niet” Sterker nog, Francis veerde op het podium en hernam de presentatie, die hij net voor de eerste keer gezien had op een manier dat ik niet had kunnen verbeteren. Hij besloot: “Zie je Antoon, het model is noch complex, noch moeilijk. Het is wel een schitterende metafoor!” Ik kon een brede glimlach niet onderdrukken. Tijdens onze terugrit naar huis, zei dochter Daphne, die mij die week ondersteund had, of ik de blik van Antoon wel gezien had. Volgens Daphne zou Antoon geen beroep meer op mij doen in de toekomst. En inderdaad ik hoorde een hele tijd niets meer van Antoon…

Nu ja ik had werk zat: een IMP-Audit en sleutelen aan de opbouw van het Veiligheidssysteem bij 3M, een twee daagse ‘Beyond Loss Control’ cursus voor Michel Treier, die Plant Manager bij Fina Oleochemicals geworden was, een open IMP-EFQM cursus in Ter Heide, een serie FAM cursussen bij Amoco in Geel, …

In juli ontwikkelden we onze Beyond Loss Control inzichten verder alsook de vierde versie van de verschillende IMP vragenlijsten. Onze aanpak werd hoe langer hoe meer een synergie tussen Loss Control en Creative Interchange. Het was onderhand duidelijk geworden dat Michel Guérin mij op de weg, die ik had ingeslagen, niet zou volgen. Hij bleef erbij dat de LCC toekomst in de richting van Milieu Management lag. LCCF en LCCB begonnen uit elkaar te groeen

In Augustus kwamen de Synerchange bedrijven terug samen in Atlanta voor een verdere verdieping van onze aanpak op gebied van Creative Interchange.

Een ingenieur van Sidmar was terecht gekomen bij de joint venture SEGAL in het Luikse. Bruno Chevolet was daar onder meer HR verantwoordelijke en hij kon z’n directeur overhalen om eens hun veiligheidssysteem door te laten lichten met het IMP. In mijn rapport parafraseerde ik ondermeer een hoofdstuk van Henry Nelson Wieman’s Man’s Ultimate Commitment: “From drift to direction.” De audit had duidelijk blootgelegd dat het bedrijf, ook wat veiligheid betrof, op drift was en dat er nood was aan een duidelijke richting. Ook de directieleden, kaderleden van de drie moederbedrijven van SEGAL (Sidmar, Cocqueril en Hoogovens), waren verre van ‘aligned’. Mijn audit rapport kwam neer op een ijskoude douche. Het pleitte voor hun weerbaarheid dat ik nadien gevraagd werd om hen te ondersteunen bij het opbouwen van hun veiligheidssysteem en het geven van ‘Beyond Loss Control’ trainingen.

De Domo group was, door toedoen van Eric Van den Bussche, een oude kennis vanuit de ISRS en La Belgique Industrielle periode, vragende partij voor een cursus interne auditors en gebaseerd op het IMP werd een zesdaagse cursus verstrekt. Een paar jaar later was Fabelta het eerste Belgisch bedrijf die via één audit gecertifieerd werd voor de drie systemen, Veiligheid, Kwaliteit en Milieu. De wel zeer feestelijke viering van dit resultaat, met het grootste aantal top politici die ik ooit mocht ontmoeten, m.i.v. van de eerste minister Luc Dehaene, is mij steeds bijgebleven.

Om tijdens Beyond Loss Control cursussen het fenomeen van het continu interpreteren van de werkelijkheid op een heel prettige manier te kunnen duiden, kochten we de gebruiksrechten van de Canadese kortfilm ZEA. Die werd, samen met een andere kortfilm YOU, van dan af letterlijk tientallen keren tijdens onze cursussen vertoond.

ESSO was vragende partij om in het najaar een cursus in het derde paradigma van Veiligheid, namelijk het ‘Mens-Gedrag” paradigma, heel breed uit te rollen. Voor deze reeks cursussen waren we in concurrentie met Esso Consulting – die een variante BBS (Behavioural Based Safety) opleiding, gebaseerd op het gedachtengoed van R. Krauze voorstelde en natuurlijk … Dupont de Nemours, met hun vernieuwde STOP programma. Beide programma’s zijn voorbeelden van wat ik de ‘van buiten naar binnen’ aanpak van gedragsverandering was gaan noemen. Van onze kant braken we, met TODO, een lans voor een ‘van binnen naar buiten’ aanpak, gebaseerd op Creative Interchange. TODO was, zoals reeds gesteld, het synergetisch samengaan van BASF’s TORO methodiek en het gedachtengoed van Charlie Palmgren. Ook gaf ik steeds bij de voorstelling van m’n TODO aanpak de visie van Peter M. Senge mee: “Mensen zijn niet zo zeer tegen verandering, zij zijn tegen veranderd worden.” Dat laatste was uiteraard een verwijzing naar de ‘van buiten naar binnen aanpak’ van onze concullega’s. Tot mijn verbazing wonnen wij het plecht en we zouden dus met onze cursus in het najaar starten. Gedurende de vakantie kreeg ik een telefoontje van de Hoofd Inkoop van het ESSO hoofdkantoor in Breda. Die wou het hebben over het raamcontract dat ik met ESSO Antwerpen, na een serieuze negotiering, had afgesloten. Van zodra hij dit gezegd had, repliceerde ik. “Wat ben ik blij, mijnheer, dat u mij contacteert. Ik heb namelijk teveel toegegeven en daardoor is m’n prijs te laag. Bedankt dat we dit nu kunnen bespreken, hoe we die prijs naar boven kunnen bijstellen; nogmaals hartelijke dank om mij te contacteren.” Het bleef wel een halve minuut stil aan de andere kant van de lijn. Toen stamelde die brave borst: “Het was eigenlijk de bedoeling om nog 10% van de prijs af te knibbelen.” Ik maakte hem vlug duidelijk dat daar helemaal geen sprake kon van zijn. Omdat ik wist dat het strakke schema voor de hele reeks sessies reeds vast lag, duwde ik nog even op de gaspedaal, door te stellen dat ik bereid was om tegen een verbrekingsvergoeding te aanvaarden dat het contract eenzijdig werd opgezegd. Ik verduidelijkte dat ik ondertussen genoeg aanvragen voor opleidingen gekregen had en dat tegen een betere vergoeding. De man van het hoofdkantoor zei dat dit niet de bedoeling was en het contract bleef zoals het was.

Meerdere keren werd ik onder druk gezet door mensen van ‘inkoop’ van diverse bedrijven. Ik maakte hen op de duur vlug duidelijk dat ik in het vervolg 10% te veel zou vragen om hen dan met de glimlach hun zin te geven. Ik hield steeds mijn been stijf, want mijn prijspolitiek was correct en vergeleken met die van de Dupont De Nemours consultants nog steeds aan de lage kant. Die kaasschaaf mentaliteit was redelijk algemeen. Blijkbaar hing in die tijd de bonussen van inkopers af van de reductie die ze konden bekomen. Ooit heeft het hoofd van de dienst inkoop van Sidmar, die nota bene bij mij thuis een reductie kwam bepleiten, m’n uur prijs uitgerekend en gesteld dat die overdreven was. Ik heb toen mijn uur prijs vergeleken met de uur prijs van Kim Clijsters die maand, toen ze de nog geen twee uur durende finale van de US Open won…

 

1999 startte feestelijk met het vieren van het tienjarig bestaan van Loss Control Centre Belgium nv met een feestrede en een walking dinner in m’n thuisbasis Ter Heide. Het was de eerste keer dat ik publiekelijk m’n ‘openingsverhaal’ over het ongeval en mijn ‘wake up moment’ in Visakhapatnam vertelde. Ik zou dat verhaal met de duidelijke “Wake up!” boodschap nadien nog honderden keren vertellen. Ik had het al die tijd verdrongen en het vertellen werkte louterend.

Januari was ook de maand van de raffinaderijen: een evaluatie van de TODO opleidingen bij ESSO en een Loss Control Refresher bij de FRA. Door de veelvuldige TO DO opleidingen bij ESSO had ik een goed inzicht gekregen over de gang van zaken inzake veiligheid aldaar. Hun typische ‘van buiten naar binnen’ aanpak had als resultaat dat er een gigantisch ‘zwart gat’ tussen de Plant Manager en de basis ontstaan was. Jef De Man, vroeg me naar m’n ervaringen en was zeer verbaasd toen hij die hoorde. Hij kende de raffinaderij door en door, dus niets bleef hem verborgen; dat was althans z’n mindset. Groot was zijn ontsteltenis toen hij moest toegeven dat hij geen notie had van bepaalde recente incidenten die mij tijdens de TODO sessies waren gemeld. Toen hij navraag had gedaan en die bevestigd werden sloeg zijn ontsteltenis om in woede. Hij zag plots in dat er in de informatiestroom naar hem toe enorme terugslagkleppen zaten. Ik werd uitgenodigd om plenair m’n bevindingen op een Nieuwjaar conferentie te komen uit de doeken doen.

In februari startte ik met de eerste reeks ‘Top conferenties’, dit waren avondsessies in Ter Heide waarop ik bepaalde thema’s aansneed en die besloten werden met een netwerking diner. Als spinoff van de reeds vermelde IMP Audit verzorgden we in februari en mei tweedaagse Beyond Loss Control opleidingen tbv SEGAL. Ondertussen was de joint venture BP Amoco gevormd en we startten een hele reeks opleidingen in Geel.

Niet alleen bij Esso hadden de TO DO opleidingen mij inzichten gegeven dat ‘Angst in de Organisatie’ een werkelijkheid was. In alle bedrijven waar ik langdurige opdrachten had, kon ik er niet naast kijken. Drive Fear Out is het nummer acht van de veertien punten van het TQM aanpak van W. Edwards Deming en was een van de thema’s van m’n topconferenties. Via z’n veiligheidschef, Van Den Langenbergh, was Topman Antoon Dieusaert van BASF geïnteresseerd geraakt in het thema. Hij vroeg mij om voor een kerncomité in z’n kantoor m’n presentatie te komen geven. Op een vooravond in maart bevond ik mij in z’n kantoor en stond op punt te starten. Antoon hield mij tegen, hij wou geen presentatie ondersteund met transparanten, maar een ouderwets ‘voor de vuist weg’ verhaal. Dat heeft hij dan ook gekregen. Na m’n betoog vroeg hij z’n werkgroep wat ze er van dachten. Een ingenieur en jongste lid van dat kerncomité verzekerde Dieusaert dat ‘Angst’ eigenlijk niet bestond binnen BASF Antwerpen. Toen Antoon m’n glimlach en non verbaal gedrag zag, vroeg hij mij wat ik daarop te zeggen had. Ik haalde een vergadering aan die Antoon Dieusaert een maand voordien had met zijn Top 100 managers en waarop hij z’n visie 2005 verduidelijkt had. “Inderdaad”, zei Antoon, “die vergadering had plaats.” “En op het eind van uw betoog heeft u gevraagd M. Dieusaert of er opmerkingen waren.” “Inderdaad”, beaamde Antoon. “Toen werd het oorverdovend stil, heer Dieusaert, en toen heeft u iets gezegd in de trant van: Het is onmogelijk dat ik zo briljant geweest ben dat jullie geen vragen hebben, dus kom op met die vragen!” “Toen het nog steeds stil bleef, heeft u M. Dieusaert gezegd: Komaan, ik aanvaard alle vragen, de ‘stomste’ eerst! En toen werd het zo mogelijk nog stiller, is het niet Mijnheer Dieusaert?”. “Inderdaad, hoe weet je dat allemaal, heer Roels?” “Ik geef hier ettelijke TORO cursussen en een mens hoort dan nogal eens iets.” “Voor de volledigheid, mijnheer Roels, dien ik te melden dat er nadien toch een paar mensen mij een mail gestuurd hebben met hun vragen en opmerkingen.” “Ook dat noem ik een teken van Angst in de Organisatie, heer Dieusaert. Men komt blijkbaar niet meer op een open manier uit voor z’n mening.”

In Augustus stond de Synerchange Gathering in Atlanta in het teken van Strategic Thinking. Hoe langer hoe meer was ik er van overtuigd dat Creative Interchange voor elke organisatie belangrijk is. Ondertussen had dochter Daphne besloten om niet de consultancy richting in te slaan. Ze vond deze job niet verenigbaar met haar wens om een gezin te stichten, met drie kinderen voegde ze er aan toe en zocht en vond een baan bij Adeco in Antwerpen. Anderzijds had ik van meerdere HR directeurs de opmerking gekregen dat de “Loss Control” in mijn firmanaam niet uitnodigend klonk. Een vroeg mij ooit of ik ‘de controle over de gang van zaken verloren had’. Dus besloot ik zelf een tweede bedrijf op te richten: Synerchange International nv. Dezelfde naam als het bedrijf van Charlie en Stacie. SCI nv werd op vier september 1999 boven de doopvont gehouden.

Om de start van de nieuwe vennootschap in de verf te zetten kwam Charlie voor een volle week over. Het was de bedoeling bedrijfsleiders over te halen zich (en hun leidinggevenden) terug te verbinden met het aangeboren creatief wisselwerkingsproces. Charlie en Stacie hadden net hun boek ‘The Chicken Conspiracy’ gepubliceerd met de metafoor “Let’s stop behaving like chickens and re-become Eagles!”.U kent het verhaal zeker: het is het gedicht ‘De gouden arend’ van Anthony de Melo SJ, waarmee het boek van Charlie en Stacie start. Ik had opleidingssessies voorzien in Mechelen en Pellenberg (georganiseerd door Johan Van de Kerckhove) en meetings met de bedrijfsleiders van FRA en ESSO.Het werd een onvergetelijke week die ons vooral leerde dat we blijkbaar eens te meer onze tijd vooruit waren. Dit was althans de opmerking van vriend Charles Petré tijdens die dag in Pellenberg. Joris De Smet zag wel het nut van onze aanpak in, edoch hij “zou er maar mee startten indien concullega Jef De Man met Creative Interchange aan de slag zou gaan. Het diner met Jef De Man en ons beiden zou dus doorslaggevend. Jef wou dat zijn ingenieurs die in de controle zaal van z’n raffinaderij aan de slag werden ‘wakker en creatief’ zouden blijven. Met andere woorden hij wou de kippen weer tot arenden maken. Jef luisterde aandachtig naar wat vooral Charlie die avond zei. Hij parafraseerde af en toe en checkte of hij begrepen had. Op het einde van de avond gaf hij aan dat hij geloofde dat Creative Interchange het levensproces was en dat wanneer mensen er zich terug mee verbinden ze ophouden zich als kippen te gedragen en dus terug arenden worden. Het grote probleem dat z’n arenden hun controle zaal zouden verlaten en dus letterlijk zouden wegvliegen van ESSO en dat dit was wel het laatste dat hij wou. Hij zei ook nog dat het z’n laatste jaar voor z’n pensioen was en dat hij z’n opvolger niet met het probleem van ‘wegvliegende arenden’ wou opzadelen. We mochten ze wel een beetje arend maken, maar niet totaal. Toen Charlie zei dat nu juist één van de kenmerken van Creative Interchange is dat je het niet kan ‘controleren’. De uitkomst van het transformatieproces is nu eenmaal niet te voorspellen. Dit risico wou Jef De Man, die van de oude ‘command & controle’ stempel was, hoe aantrekkelijk de boodschap ook in geen geval lopen. Dus Jef ging niet met ons in zee, en dus ook Joris niet. Het werd mij op één week duidelijk dat “Beyond Loss Control” zowat het verste was dat ik voorlopig kon gaan.

Niet getreurd, er was genoeg werk op de plank. BPAmoco Feluy had het ISRS ingewisseld voor een nieuwe aanpak “Getting HSE Right”. We ondersteunden hen bij het uitrollen van dit programma. Ook in Geel bleven we aan de slag.

In oktober verzorgden we een memorabele Creative Interchange tweedaagse voor de directie van Segal, een spin-off van m’n ondersteuning aldaar Er werd daar onder meer beslist TO DO sessies te geven in hun bedrijf. Zelfs Guido had ingezien dat zijn gedrag – dat een hoog ‘command & control’ gehalte was – diende te transformeren. Hij vroeg mij hem te helpen in dat transformatieproces.

Dat najaar volgde voor de System Thinking in Action Conference 1999 in Atlanta. Ik had me reeds in het voorjaar ingeschreven en toen Johan Van De Kerckhove me in die periode vroeg wat het jaar voor mij in petto had, had ik die conferentie vermeldt. Johan zei dat die conferentie op z’n bucket list stond maar dat hij, mede door z’n gehoorprobleem, het niet zag zitten die trip te doen. Ik vertelde hem dat dit voor die trip geen probleem hoefde te zijn. Het enige dat hij moest doen was zich inschrijven en dezelfde vlucht als mij boeken. Dan kon hij naast mij plaats nemen op het vliegtuig en dan zou ik gedurende die week zijn gids zijn. Dat aanbod nam hij met beide handen aan en dus vlogen we eind oktober samen naar Atlanta. Er waren bezoeken gepland aan zowel Charlie Palmgren (ze liepen die dag samen Stone Mountain of en af) als Frank E. Bird. Jr. Johan, die de betekenis van Frank voor veiligheid – als inrichter van preventieadviseur opleidingen niveau 1 en 2 – heel goed onderkende, had Frank nog nooit ontmoet. Dus was dit voor hem een hoogtepunt van onze trip. Ik had op voorhand Frank gebriefd en die had er plezier in om de professor uit Leuven waardig en op z’n Amerikaans te ontvangen. Johan verliet die namiddag Frank, z’n handen gevuld met door Frank van opdrachten voorziene exemplaren van diens boeken … Dat was nog niet het einde. Toen we de dag voor de start van de conferentie onze badge en conferentie materiaal in het complex waar de conferentie zou plaats vinden, gingen ophalen bevond zich in die ruimte ook Peter M. Senge. Hij stond een eindje van ons af en ik zei Johan: “Laten we Peter eens een goeie dag zeggen”. “Durf je dat Johan” “Natuurlijk, ik ken hem toch van drie jaar geleden in San Francisco!” En ik stapte naar Peter toe met Johan in m’n voetspoor. De reactie van Peter was er een alsof hij mij zich inderdaad herinnerde. Ik stelde Johan voor en we hadden een hartelijk gesprek met de schrijver van “The Fifth Discipline”. Ik wist dat Peter Senge een de denkers was waar Johan enorm naar opkeek. Johan was zichtbaar heel ontroerd en toen we afscheid hadden genomen, vertrouwde hij mij toe: “Nu zal ik hetzelfde doen als toen ik Paus Johannes Paulus II in Leuven ontmoette!” Ik dacht dat hij met mij een stevige pint zou gaan drinken. Maar zijn antwoord verrassend. “Zie je Johan”, en hij toonde mij z’n rechterhand, “Die hand ga ik een paar dagen niet wassen, want ze heeft daarnet de hand van de ‘lerende organisatie goeroe’ Peter M. Senge gedrukt.” Dat ik niet bijkwam van het lachen, kon Johan Van De Kerckhove maar matig appreciëren.

Ook werd ik gevraagd voor een Key Note talk op een Process Safety Management seminarie van Johnson & Johnson in november te verzorgen en voor Eternit verzorgden we gedurende hun jaarlijkse managementsessie een Beyond Loss Control oppepsessie

In december kwam Stacie naar Lembeke om mij te ondersteunen om een doorbraak te helpen forceren bij BP Amoco Feluy. Staf Kauwenberghs, die ik had leren kennen bij Amoco Geel, was daar als plant manager terecht gekomen en ik was er rotsvast van overtuigd dat onze Creative Interchange aanpak hem zou helpen in het slagen van z’n opdracht. Die laatste was verre van simpel. De sociale sfeer en de resultaten zaten in een negatieve spiraal. BP Amoco was vastberaden de situatie terug te normaliseren. Dus diende Staf het bedrijf weer bestuurbaar te maken, en de leefbaarheid en toekomst ervan veilig te stellen.

 

Ook in 2000 bleef onze specifieke ‘feitenboom’ aanpak voor het analyseren van miskleunen gedurende het ganse jaar uiterst succesvol met in totaal meer dan 50 opleiden. Deze werden verzorgd voor Lyondell (ex-Arco) in Rotterdam, DOW Terneuzen, Sidmar Gent, Esso Antwerpen, BP Amoco in Geel & Feluy, DSM Geleen & IJmuiden en Bayer Rubber in Antwerpen. De Apollo klanten waren opgetogen met onze interpretatie van Dean Gano’s ‘ouderwetse’ RCA. Hoewel ik Apollo’s hand-outs diende te gebruiken, was onze opleiding een stuk vernieuwender door het toevoegen van Creative Interchange inzichten. Voor rekening van DOW werd ook tweemaal een aangepaste cursus gegeven ten behoeve van hun vervoerders, waaronder Hoyer.

Voor de Kerncentrale in Doel verzorgden we een heuse “Creative Interchange en TODO” Facilitator cursus voor twee groepen, gevolgd door CI Coaching van alle opgeleide facilitators, die deze BBS (Behavioral Based Safety) cursus verder zouden uitrollen. Het was in feite een Train the Trainer cursus met een degelijke nazorg naar de opgeleide trainers toe en het ondersteunen van de stuurgroep. Uiteindelijk werd op vraag van die trainers ook een “BBS from the inside out “voor de directies van de onderscheiden zone’s gegeven. Kwestie van het ‘zwarte gat’ te vermijden. Daarin werd de noodzaak om van binnen naar buiten te werken met behulp van Creative Interchange sterk in de verf gezet. Gedurende die inspanning werden we gesteund door Dirk Poppe van de interne dienst PBW van Doel. Zijn ‘kerkhof of broken dreams – i.e. zwarte gaten projecten’, die hij keurig bijhield op z’n berichtenbord, zal ik nooit vergeten.

Ook de TO DO opleidingen bleven in trek: BASF Antwerpen (een tiental), BP Amoco Geel (in feite ging het om dat dertig tweedaagse sessies: FAM & TODO) en BP Amoco Feluy (een tiental) . Voor Borealis Kallo werden meerdere WOTUCI tweedaagse verzorgd.

Het werd begin dat jaar ook duidelijk dat m’n dienstverlening aan BASF Antwerpen in de nabije toekomst zou stopgezet worden. De reden was uitzonderlijk. M’n dochter Daphne was verliefd geworden op de zoon van Paul Jacobs, de personeelsdirecteur van BASF Antwerpen. Van zodra die zag dat het ‘menens’ werd, gaf hij de opdracht aan de opleidingsdienst, die een van zijn diensten was, om mij niet meer te contacteren voor toekomstige opdrachten. Ik kreeg die informatie van de medewerksters van die dienst. Paul vreesde namelijk voor belangenvermenging. Toen ik bij BASF met opleidingen startte (FAM) bevond Paul Jacobs zich in de States of in China. Hij was nog maar pas teruggekeerd als Personeelsdirecteur in Antwerpen, dus begreep ik het standpunt van Paul niet. Zelf heeft hij er mij nooit over aangesproken. Gelukkig waren er al een ganse reeks opleidingen contractueel vastgelegd.

Half april vertrokken we voor de zoveelste keer naar Atlanta. Deze keer voor een korte week wegens een overvolle agenda.

Ten behoeve van BP Amoco Feluy werd ook een vernieuwde eendaagse Getting HSE Right opleiding gecreëerd en talrijke keren gegeven voor alle niveaus binnen dit Chemisch Bedrijf tot en met het operator niveau. Door de zeer sterke positie van de zeer linkse vakbond (er was er maar één en dan nog de FGTB van het Henegouwse kaliber) aldaar waren die opleidingen een goede training in het beheersen van de ‘cruciale’ dialoog.

SmithKline Beecham in Heppignies vroeg dat jaar voor een tweede keer een IMP-S audit door te voeren. Omdat m’n agenda overvol was hielp Marie-Pierre Dawance van AXA, die ik al kende van de tijd dat haar chef Van Hemelrijck mij sponsorde voor m’n ISRS en MORT opleidingen, mij tijdens die opdracht.

Voor UM Angleur verzorgden we een Perceptie audit rond de werking van het veiligheidssysteem van het Zinkbedrijf. Ook tijdens de uitvoering van die opdracht kon ik rekenen op de hulp van Marie-Pierre. Als spin-off van die audit fungeerde ik als coach van de directie in Spa om de Veiligheidspolitiek van UM Angleur en de inhoud van een basiscursus “Beyond Loss Control” vast te leggen.

Voor de Fina Raffinaderij Antwerpen creëerden we een Dialoog dag tbv het Middenkader. Ook de animatie namen we voor onze rekening. Die sessies gingen door in een hotel in Grobbendonk. In de vooravond werd de dag ingeleid door de Directie. Ik vertelde gedurende een van de eerste sessies het verhaal van de boer en z’n Zenmaster. Pierre Van De Wouwer, die steevast aanwezig was, vroeg mij nadien keer op keer dit verhaal te vertellen. Het bevatte volgens hem een essentiële boodschap. Voor Fina Oleochemicals werden dan weer meerdere “Loss Control” sessies verzorgd.

Voor rekening van PB Gelatins Vilvoorde werd op hun vraag een bedrijfsspecifieke “Identificeren en Evalueren van Risico’s” cursus gecreëerd en meerdere malen aan de leidinggevenden verstrekt. Later dat jaar werd die gevolgd door een opleiding “Veiligheidsbewustzijn”.

In de vakantie werd (eindelijk) het manuscript van het boek ‘Creatieve wisselwerking’ volledig uitgeschreven. Er werd een uitgever gezocht. Gezien m’n vorige boek PAS bij Garant uitgegeven was, zocht ik contact met de uitgever. Samen met Rita trokken we op een mooie dag naar Oud-Turnhout en had op een terras een onderhoud met uitgever Huug Van Gompel. Gedurende ons gesprek had hij meer oog voor ‘ons’ Rita dan voor mijn verhaal. Misschien daardoor bleek hij bereid m’n boek uit te geven. Ik overhandigde hem het uitgeprinte manuscript. Het editing proces kon beginnen.

Johan Van De Kerkhove van Lucina (ex HIVA vorming) had het idee opgevat om een nieuw samenwerkingsverband KERNKRACHT op te richten. Dit zou zich inspireren aan de aanpak van het Nederlandse KernConsult van onder meer ir. Daniel Ofman van de Kernkwaliteiten en het Kernkwadrant. De consultants zouden gekozen worden na een intakegesprek met Johan geflankeerd door Paul Zuiker van Kernconsult. Ik was wel geïnteresseerd dus nam ik op 31 augustus deel aan dat ‘intakegesprek’ met Paul, uiteraard in een zaaltje van het Maurrissens kasteel in Pellenberg. Het hoeft geen betoog dat ‘ons’ Rita dat niet zag zitten, mede gezien het debacle van m’n PAS inspanning. Ze vroeg mij, te pas en te onpas, welk garen ik met dit product had gesponnen. Tot grote verbazing van Johan Van De Kerckhove had ik bij Paul Zuiker een goede indruk gemaakt en was hij ‘genoodzaakt’ (zijn woorden) mij in de KernKracht groep op te nemen. Later dat jaar kwamen de weerhouden consultants gedurende een gans weekend bijeen in de Ardennen om onze violen af te stemmen en de Kernkracht groep effectief te stichten.

In het najaar startten we met een nieuwe serie causerieën in Ter Heide. Die gingen nog steeds ‘s avonds door. Na de introductie, de causerie en de interactieve dialoog werd om negen uur aangeschoven voor het diner dat door ‘de brigade van Carl Van Hecke’ steeds tot in de puntjes was verzorgd. Dat jaar maakten we duidelijk dat het nieuwe paradigma in veiligheidszorg werkelijkheid was geworden. De thema’s van de vier causerieën: “OHSAS 18001, of de laatste stuiptrekkingen van het oude paradigma”, “Van Blaam tot toerekenbaarheid of hoe in het nieuwe paradigma de valkuil van vrijblijvendheid vermeden wordt”; “Observatie en Dialoog of hoe de dialoog de ‘van binnen naar buiten’ aanpak ondersteunt” en “Creatieve wisselwerking – het boek of waarom het Creatief wisselwerkingsproces het fundament van het nieuwe paradigma is”.

Begin december was had ik relatief rustige week: dochter Daphne trad op 9 december in het huwelijk met de zoon van Paul Jacobs.

 

Bij de start van 2001 werd ik door Dirk Vandenberghe van Decosteel Geel gevraagd een Audit van de percepties van de werknemers met betrekking tot het veiligheidssysteem uit te voeren en Guido sxy van Segal vroeg mij om z’n bedrijf te ondersteunen via een nieiuwe evaluatie van hun Veiligheidssysteem vanuit de OHSAS hoek. Daartoe werd een versie IMP-OHSAS gecreëerd.

Door het uitstekende resultaten die Dirk Vandenberghe op gebied van veiligheid bij Decosteel Geel behaalde, werd ik ook gevraagd door Filiep Spriet om bij ESP (zoals Decosteel een filiaal van SIDMAR) een audit van hun veiligheidssysteem door te voeren. Hierbij werd terug het IMP-OHSAS gebruikt.

In Feluy werd het chemisch bedrijf BP Amoco nog maal eens herdoopt, deze keer als BP Chembel Feluy. Wij waren daar met met heel wat opleidingen aan de slag. Naast Arbre des Causes was de BP Accredited Safety Auditor hertaald en overgoten met een stevige ODAS saus (ODAS = Observer et Dialoguer pour améliorer la Sécurite = een Franse versie van TODO). Nog belangrijker was dat we met de directie, onder leiding van Staf Kauwenberghs, een puur Creative Interchange traject doorliepen. Staf, een zeer warme en innemende persoon, is er mede daardoor in geslaagd z’n directie op één lijn te krijgen, edoch hij had af te rekenen met een heel specifieke situatie die ik enkel in zijn bedrijf heb gekend. Het leerde mij ook dat Creatieve wisselwerking maar kan lukken op voorwaarde dat elke partij van binnen uit wil dialogeren en transformeren. Dat laatste was nu juist wat de vakbond FGTB niet wou. Die wou ten allen prijze hun sterke positie en status quo behouden, desnoods ten koste van het bedrijf. Staf ging zelfs in dialoog met de heer Di Ruppo, toenmalig Waals minister-president en mevrouw Onckelinx, toen minister van arbeid. De band tussen de PS en de vakbond bleek echter te groot. De enige raad die Staf van Mr Di Rupo kreeg was: “Onze arbeiders moeten zich niet aanpassen, Mijnheer Kauwenberghs. U bent Vlaming. U moet zich aanpassen aan onze cultuur. U bent het probleem”. Dat daarmee het bedrijf blijvend in een negatieve spiraal bleef was blijkbaar het minste van Di Rupo’s zorgen. Voor de FGTB heiligde het doel de middelen en die waren voor die vakbond niet min: tot en met gijzeling van Staf en z’n management.

Op 17 april had de lancering plaats van m’n derde boek ‘Creatieve wissselwerking’ in het leercentrum van m’n vriend Geert Gysel, die sterk geïnteresseerd was geraakt in Creative Interchange. Die lancering werd afgesloten met een feestmaaltijd in Ter Heide.

Hoewel ik geen opleidingen meer gaf binnen BASF Antwerpen vroeg de interne dienst PBW mij hen te ondersteunen in hun ViP (Veiligheid is Productie) verhaal en met Ronny Vandelannoote hebben we een ziel in dit project gekregen.

Ondertussen hadden we Beyond Loss Control, onder meer bij UM Angleur, omgedoopt in “Inside-out Loss Control” om duidelijk aan te geven dat we in het derde paradigma van veiligheid een andere Behavioral Based Safety aanpak hadden dan de concurrentie (Dupont de Nemours en BST)

Eind april kreeg ik een telefoontje van Antoon Franckaerts van Union Minière of ik dringend eens langs kon komen. Ik had van Antoon niet meer gehoord sedert de vijfdaagse auditor opleding in hun IMP-EFQM audit systeem en was dus uiterst verrast. Tijdens de ontmoeting in Brussel kwam ik er achter dat Antoon dringend ondersteuning nodig had voor een filiaal in Bulgarije, meer bepaald in Pirdop. Koen Thomas was daar een jaar geleden met ondersteuning van de directie gestart, maar had ‘plots’ Union Minière verlaten en de directie van Pirdop begreep niet dat ‘Brussel’ hen nu in de kou liet. Dus werd mij gevraagd of ik het werk van Koen zou voortzetten. Ik wees er Antoon op dat Koen een zelfstandig consultancy bedrijf had opgericht en dat hij wel de geknipte man was. Antoon maakte ijzig duidelijk dat Koen inhuren geen optie was. Ik beloofde niets en stelde een drie daags bezoek aan dat bedrijf voor om met verschillende mensen een dialoog te hebben waarna ik een voorstel zou doen, indien dat zinvol zou zijn. Bert Swennen, de bedrijfsarts van Union Minière Olen, die Antoon Franckaerts half tijds ondersteunde bij de uitbouw van diens afdeling, zou mij op die trip vergezellen. Die drie daagse in Pirdop werd een onvergetelijke ervaring. Ik had interviews met een dertigtal mensen en besloot de trip met een voorstelling van mijn aanpak aan een gedeelte van de directie. De directeur Kirko Kirkov en de Operations Manager Bill Enrico vroegen mij toen in augustus terug te komen om het volledig uitgewerkt “Inside-Out Loss Control Pirdop” project voor te stellen aan het Executive Committee. Bill Enrico was een Amerikaans staatsburger en had ooit een vijfdaagse ISRS opleiding in de States gevolgd gegeven door … Frank E. Bird. Hij vertelde mij dat de maand voordien de vertegenwoordiger van DNV van de regio was langs geweest, maar die werd door Bill te licht gevonden, wegens te oppervlakkige kennis van het ISRS. Gezien ik kon aantonen dat ik een echte leerling was van Frank, en ook dat het Union Minière auditsysteem IMP-EFQM sterk gebaseerd was op het ISRS, kon het eigenlijk niet meer stuk. De presentatie in augustus was maar een formaliteit en toen werd een meer jaren ondersteuningscontract getekend.

In Augustus werd er nogmaals een week in Atlanta met de ganse Synerchange familie verzamelen geblazen. Het zou mijn laatste trip naar Atlanta worden, maar dat wist ik toen nog niet.

Het najaar werd onder meer gekenmerkt door een voorstelling van onze inzichten rond Safety Management gezien door de EFQM lens voor het Executive Committe van Daikin. Het starten van een serie opleiding voor IMEC Leuven rond hun OHSAS zorgsysteem, dat we verder met Alain Pardon en Vic Fonderie uitwerkten, en een Interne Auditor Workshop voor Lucina. Opel Antwerpen werd een nieuwe klant met een hele reeks “Veiligheid en Risicobeheersing” cursussen.

In het najaar startten we ook met een nieuwe serie causerieën. Door onze vriendschap met Geert Gysel ging die door in z’n Leercentrum Gent-Zeehaven in Ertvelde. Die gingen nog steeds ‘s avonds door. Na de introductie, de causerie en de interactieve dialoog zorgde Geert nu met de hulp van de een cateringbedrijf voor een licht avondmaal. De thema’s voor de vier causerieën waren deze keer: “De dialoog als praktische toepassing van Creatieve wisselwerking” (waarin ik voor het eerst het Lemniscaatmodel van Lex Bos gebruikte), “Veiligheid opnieuw bekeken of wat veiligheid werkelijk is”, Emotionele Intelligentie en Creatieve wisselwerking of waarom men geen nieuwe goeroes hoeft te zoeken” en “Van Willen naar Kiezen of de waarden, visie, missie, empowerment en spiritualiteit binnen de zesde discipline”. Hoewel die vooruitstrevende thema’s wel degelijk ‘gesmaakt’ werden, kreeg ik toch de hint van oude getrouwen, en niet in het minst van Charles Petré, om de volgende reeks causerieën terug te organiseren in m’n vertrouwde Ter Heide.

Onze meer jaren opdracht in Union Minière Copper Pirdop startte met twee ‘visits’ in november en december. Mijn eerste bezoeken aan die Kopersmelterij werden enerzijds gevuld met diepgaande interviews met de leden van de Veiligheidsafdeling en anderzijds met basis Loss Control opleidingen ten behoeve van het Management. In die beginperiode logeerde ik in het Radisson Hotel in Sofia en verliep m’n dagelijkse trip naar en van Pirdop met één van de leden van het Directie commitee. Die trips werden nuttig gebruikt om gesprekken te hebben met die Top Managers: Kirko Kirkov, Bill Enrico, Demis Panayotidis en Tom Beamish. De gesprekken en opleidingen met Managers werden in het Engels gevoerd, deze met de medewerkers van de veiligheidsafdeling met de hulp van een tolk. Meestal was dat Tanya Panjerova van de Kwaliteitsdienst. In december besliste ik om bij elke volgende trip minstens drie nachten in hun guesthouse in Duchantsi door te brengen; in het Radisson Hotel in Sofia kon ik niet veel opsteken van de Pirdop cultuur.

Francis Dumez, een afdelingshoofd van BASF Antwerpen die net benoemd was als plant manager van een door BASF overgenomen chemisch een bedrijf in Feluy contacteerde mij eind december voor een eventuele opdracht rond ‘gedragsverandering van binnenuit’.

 

Op 13 juli 1992, een paar dagen voor het aflopen van het contract met LCCI, kreeg ik een fax van ILCI/DNV met de boodschap dat ik geweigerd werd als deelnemer aan de ASA cursus rond de nieuwe zesde editie van het ISRS. Ik vertrok een paar dagen nadien toch naar Atlanta en speelde dus m’n tweede kaart uit: de driedaagse MOC® cursus. Zoals het de gewoonte was vertrok ik op zaterdag, want de vliegtuigtickets waren in die tijd een stuk goedkoper indien je de nacht van zaterdag op zondag in de US verbleef. Daardoor had ik de zondag vrij. Ik huurde een wagen en reed naar Loganville om een bezoekje te brengen aan m’n tweede vader Frank Bird. Ik wist dat die steeds op zondagnamiddag aan de slag was. Ik zal nooit het verbaasde gezicht van z’n dochter Suzan vergeten toen ik mij in haar kantoor meldde. Ze schrok en stamelde: “Heb je de fax van onze nieuwe directeur niet gekregen?” Ik verzekerde haar dat ik die gekregen had, dus niet zou opdagen voor hun driedaagse cursus en dat ik een alternatief gevonden had. Ik maakte duidelijk dat wat ik het laatste jaar met DNV had meegemaakt in niets mijn respect voor de familie Bird veranderd had. Toen begeleidde ze me naar het kantoor van Frank. Die had niet meer zijn vertrouwde stek, maar was door de nieuwe directeur ergens achteraan in een klein kantoortje geplaatst. Het was zondag dus die nieuwe directeur was er niet. Suzan zei dat deze gezegd had dat hij Frank wel zou ontbieden indien hij hem nodig had, maar dat dit tot nog toe maar zelden was gebeurd. Toen zag ik dat DNV niet alleen weinig respect had getoond tegenover mij, maar nog minder voor Frank. Frank zei er zelf niets van, maar z’n vrouw Esther vertrouwde me, toen ik van Frank afscheid had genomen en ze mij tot aan m’n wagen vergezelde, toe dat hij het moeilijk had met de arrogantie van ‘die Noren’.

De volgende dag, op 20 juli, begon in het Niko Hotel in Atlanta de driedaagse “Managing Organizational Change® – Research and Application Review” opleiding. Deze werd geanimeerd door Daryl R. Connor, stichter van ODR. Die was toen nog niet zo bekend. Hij zou nadien uitgroeien tot een goeroe op gebied van ‘Organizational Change’. Gewapend met een kleine bandrecorder absorbeerde ik zoveel mogelijk wat Daryl te bieden had. Het dient gezegd, Daryl is een begenadigd spreker en ‘afgestofte’ consultant. Met een openingszin als “Humans are the most control oriented animals on the planet” wist hij mijn volle aandacht direct te trekken. Hij hield die de volle drie dagen vast. Toegegeven, ik had van Managing Organizational Change niet veel kaas gegeten. Voor mij was MOC een technisch gegeven, want het acroniem stond voor Management of Change, en die Change is een technische verandering (van hardware en/of het proces). Daryl leerde mij dat MOC ook een acroniem was voor Organisatorische verandering, dus ook heel toepasbaar voor veranderingen binnen het Organisatorisch paradigma van Veiligheid. Ik was zeer aandachtige gezien m’n context: ik was op zoek naar vernieuwing van m’n consultancy, teneinde de uppercut van DNV te boven te komen. Gedurende die drie dagen strooide Daryl met metaforen als “The Fox Hole mentality” en “The Black Hole phenomenon” en ontpopte zich als een echte storyteller. Met z’n verhaal “The Burning Platform” zou hij later wereldberoemd worden. Het zou door velen overgenomen worden en veelal ook uit z’n verband gerukt. Ik vond het wel heel knap van Daryl dat hij aan het verhaal van de Piper Alpha, dat ik als veiligheidskundige goed kende en zelfs als oefening in m’n Loss Control cursussen gebruikte, een heel nieuwe dimensie gaf. Zich steunend op een BBC uitzending creëerde Daryl met de getuigenis van een van de overlevenden, Andy Mochan, zijn metafoor: “The Burning Platform”.

Die zomer was het heel druk en dat niet alleen door het uitschrijven van de tapes die ik in Atlanta had opgenomen. In augustus staken Robert Guyonnet, Michel Guérin en ikzelf de koppen bij elkaar om een overlevingsstrategie voor de toekomst uit te werken. Robert is twaalf jaar ouder en Michel twaalf jaar jonger dan ik, dus ontwikkelden drie verschillende generaties onder meer het oorzaken en gevolgen model ‘De zeeftoren’ en startten ze met het schrijven van een audit vragenlijst die we het Improvement Management Platform doopten. Dit IMP® was hoofdzakelijk een vertaling van de twintig elementen van het ISRS in het ISO 9001 raamwerk en vormde met aanvullende concepten een heus veiligheidsbeheersingssysteem. De ISO standaards waren hun opmars begonnen en ik voorzag dat er uiteindelijk een Veiligheidsstandaard zou ontwikkeld worden en die wou ik voor zijn.

Ondertussen had DNV echter niet stilgezeten en had Gaëtan Gibeault een Frans-Canadees, die in Canada al jaren met het gedachtengoed van Frank werkte, overgehaald om twee jaar in Frankrijk de nieuwe afdeling Loss Control Management van DNV te leiden. Met Gaëtan had ik een gesprek in Brussel en deze wou mij op slinkse wijze toch inzetten in Frankrijk. Ze hoeven dat niet te weten in Noorwegen, was z’n verklaring. Ik heb daar feestelijk voor bedankt, ook al omdat ik wist dat hij reeds m’n klanten aan het bewerken was. Via DNV Nederland kende Gaëtan m’n totale klantenbestand in Frankrijk en daar maakte hij gretig gebruik van. Toen ik hem een brief toonde waarin hij een van m’n RP klanten wou overhalen, antwoordde hij stoïcijns met “à la guerre comme à la guerre”. Het gesprek was hiermee afgelopen. Meerdere gelijkaardige brieven kreeg ik in die periode toegestuurd door Philippe Lacan. Het werd mij toen ook duidelijk dat, gezien RP vast zat via de ASA accreditering en het ISRS had omarmd, ik RP niet zou kunnen houden als klant. Ook al omdat Philippe en z’n team onderhand beslagen waren in het zelf verstrekken van Loss Control opleidingen. Een van de gevolgen van Gaëtan’s kruistocht was wel dat GEP Beauvais, waar ik al een paar audits had uitgevoerd, het contract van hun audit van het najaar opzegden, met als reden dat ik niet meer voor continuïteit in de toekomst kon zorgen. Een ander gevolg was dat ze de Total groep binnenrijfden. Wij hadden gezaaid, DNV zou oogsten.

De buienreeks startte en toch bleek relatief vlug dat, niettegenstaande ik het ISRS gebeuren kwijtgespeeld had, ik toch de Loss Control opleidingen kon voortzetten. Bovendien was ik nog het enige bedrijf dat het begrip “Loss Control” in z’n logo had. Ik werd ook geholpen door het feit dat Willem Top directeur van DNV België werd. Willem had nu niet bepaald hoog gescoord bij de toenmalige directie van de Fina Raffinaderij en ook niet van bij de directie van wat toen nog Finaneste was. Hoewel hij hemel en aarde verzette om de Fina opleidingen in te pikken, kreeg hij van onder meer Wouter Raemdonck een nul op het rekest. Wouter kende ik reeds van toen hij nog ‘Day controller’ in de Raffinaderij was. Als Personeelsdirecteur had hij mij bevestigd als z’n huisconsulent in het kader van het Loss Control project binnen de raffinaderij. Wouter maakte in die jaren een blitzcarrière en had de goede gewoonte elke driedaagse Loss Control opleiding persoonlijk te komen inleiden. Daarbij begroette hij, vooraleer hij de introductie gaf, iedereen persoonlijk, vertelde een anekdote met betrekking tot die persoon of stelde hem een pertinente vraag. In z’n daaropvolgende introductie gaf hij aan waarom hij die cursus zo belangrijk vond en stelde hij mij voor als ‘een van hen’; iemand die decennia met z’n voeten in de werkelijkheid had gestaan. Bij het buitengaan van de zaal zei hij op een van de eerste sessies iets in de trant van: “Wow, drie dagen cursus over het Loss Control programma, jullie worden wel in de watten gelegd!” Hij had dit nog maar uitgesproken of ik repliceerde met: “Zeg ‘ns Wouter, hoeveel dagen duurde de Loss Control cursus die jij een paar jaar geleden in London hebt gevolgd?” Ik wist uiteraard dat die ILCI cursus vijf dagen had geduurd. Hij vond dit een dusdanig goede repliek dat hij mij vroeg die telkens in de volgende sessies te herhalen. Deze anekdote om te duiden dat Wouter en ik op dezelfde golflengte zaten. Ook was het wederzijds respect groot en hadden we beiden een gelijkaardig gevoel voor humor. We waren met serieuze zaken bezig, edoch dat hoefde daarom niet op een saaie manier te gebeuren. Ik zou nog heel wat anekdotes kunnen meegeven maar dat zou mij te ver lijden. M’n goed contact met Wouter zou me later geen windeieren leggen.

Bij Finaneste was ik ooit binnengehaald om de redactie van hun Veiligheidshandboek, dat toen door LCC Nederland werd geschreven, over te nemen. De toenmalige directie was een duo en door hen werd ik, tijdens een meeting, gevraagd ‘Loss Control’ sessies ten behoeve van leidinggevenden te starten. Ik zei dat ik daartoe meer dan bereid was en stelde voor een eerste sessie met het directiecomité te voorzien. Dat zag het duo niet zitten, want ze waren al door Dupont opgeleid, dus was dat niet nodig. Ze beweerden dat de eerste lijn leidinggevenden daar meer nood aan hadden, want daar gebeurden de ongevallen. Ik was echter al overtuigd van de noodzaak om opleidingen rond Loss Control in cascade ‘top-down’ te geven, teneinde het ‘zwarte gat’ minder kans te geven. Dus gaf ik dat als voorwaarde om te starten met die reeks opleidingen. Het duo weigerde en gedurende de lunch, die mij alsnog werd aangeboden in het directie restaurant, maakte een van die directeurs mij duidelijk dat ik juist meer dan 10% van m’n jaaromzet had weggesmeten. Zes maanden nadien werd het duo vervangen door een jonge directeur, die ook tijdens die meeting aanwezig was geweest en zich gedeisd had gehouden. Een van de eerste beleidsdaden van die directeur, Joris De Smet, was mij te laten contacteren door z’n HR directeur om een tweedaagse Loss Control met de voltallige directie en hoger kader te organiseren in het Scandic Crown hotel.

In m’n Loss Control cursussen, zowel bij Fina als BP, begon ik, naast ons oorzaken en gevolgen model de ‘zeeftoren’, elementen van de MOC® cursus te verwerken. Een klassiek onderdeel werd heel vlug het thema “De verandering is een proces”. Daarin ging ik dieper in op het menselijk aspect van de verandering en gebruikt ik een door Charlie verbetert veranderingsmodel van Daryl die op zijn beurt dat van Kurt Lewin een facelift had gegeven. Ook werd steeds Daryl Connor’s ‘Black Hole’ (Zwarte Gat) metafoor voorgesteld, dan wel aangevuld met het BOHICA fenomeen, dat ik ooit van Jef Stijnen, veiligheidschef bij Teepak, had geleerd. BOHICA, het Engelse acroniem (Bent Over Here It Comes Again) dat vertaald werd als KWAKKEL: Kopje Weg Alweer Kilos Kul En Larie.

Bij BP in Lavéra hadden ze één proefsessie laten geven door een consultant van DNV France en die bleek verre van een succes geweest te zijn. Dus naast Fina in België behield ik alle Loss Control opleidingen voor de BP groep. Plots leek het erop dat we zouden overleven.

Omdat ik zag dat de MOC® inbreng in Loss Control trainingen door de deelnemers gesmaakt werd, startte ik onderhandelingen met Daryl Connor om ODR’s Managing Organizational Change® programma’s in Europa te kunnen geven. Daartoe diende ik een certificering programma te volgen waarvan het hoofdonderdeel een Level II-A Instructor Certification opleiding in Atlanta was. De eerstvolgende zou in Oktober gegeven worden. Daryl’s vraagprijs voor die cursus was US$ 16000. Uiteindelijk kon ik de prijs drukken tot US$ 10000. Daarbij kwam uiteraard de kost voor de vlucht heen en terug naar Atlanta en een week verblijf in het Swissotel aldaar. Je diende om toegelaten te worden wel een ingangsexamen af te leggen. Ik stuurde mijn antwoorden op de 43 (!) vragen per fax door en kreeg nadien per telefoon feedback van een van de consultants van ODR. De organisatie van die level II cursus was dus zeer professioneel en ook deze keer was m’n ODR Planning Consultant Sandra Kane. Ik vertrok op zaterdag 17 oktober en vond op m’n kamer een welkomst brief van Michaelene Conner, de echtgenote van Daryl. Die was heel precies en onderstreepte dat het lange dagen zouden worden en dat er ook avondhuiswerk voorzien was. Ik gebruikte de zondag alweer om Frank Bird een goede dag te gaan zeggen. Op maandag ontmoette ik even voor half negen in de ‘Olton Room’, op de Mezzanine van de derde verdieping van het Swissotel, de vier andere deelnemers aan deze vijfdaagse cursus. Twee nieuwe ODR Planning Consultants, Michael Page en Kevin Niemi (met wie in nog af en toe een Skype gesprek heb), een dame uit Toronto tevens manager bij IBM Canada, Elisabeth Kurth die ook de drie daagse in juli had gevolgd en Harold Krijnen van KPMG Klijnveld Management Consultants. Daryl R. Conner was er nog niet. In zijn plaats kwam exact om half negen een oudere heer binnengestrompeld. Hij stelde zich voor als Charlie Palmgren en verontschuldigde zich meteen voor zijn gehavende verschijning. Charlie was die zondag bij het op en neerlopen van z’n geliefde Stone Mountain zwaar gevallen.

Hoewel ik in eerste instantie wat ontgoocheld was, verdween die ontgoocheling als sneeuw voor de zon, eens dat Charlie Palmgren met de inhoud van z’n cursus startte. Ik vergeet nooit z’n openingszin: “Our learning systems focus on what we got wrong, better approach is to look what was done right and to build on it the next day.” We waren vertrokken. Het was officieel een grondig doorworstelen en leren animeren van de driedaagse MOC® cursus. In wat Charlie Palmgren ons bijbracht, zat evenwel een diepere gelaagdheid die ik bij Daryl Conner niet had ervaren. Slechts later heb ik ten volle begrepen dat Charlie in de ODR cursus handig een dag basisopleiding “Creative Interchange” had binnen gesmokkeld. Charlie gebruikte toen nog het vervangend begrip ‘Synergy’. De taal die hij bezigde was van een diepgang die ik nog nooit had ervaren. Daardoor werd het veranderingsmodel, dat ik later zou opnemen in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’, levensecht. Meer nog, Charlie gaf gedurende die week in het onderdeel FOR (Frame of Refference) een briljante voorstelling van de Vicieuze Cirkel. Hij toonde aan dat een rigide Referentiekader (FOR) overeenkwam met het Verwachtingen en Eisen denkkader waarin we door de Vicieuze Cirkel opgesloten raken. Charlie raakte een gevoelige snaar en dat niet alleen bij mij zag ik aan de reacties van de andere deelnemers. Doordat er maar vijf personen de level II cursus volgden, kregen we naast de ODR modellen heel wat inzichten die ‘beyond ODR’ waren. Zinnen als “Culture teach us hypocrisy” werden voor altijd in m’n geheugen gegrift.

Elke avond dienden we inderdaad nog een anderhalf uur huiswerk te maken en nadien troffen de drie buitenlanders zich in de lobby van het hotel. In elk restaurant werd die week op grote schermen de World Series (baseball) uitgezonden. Dat jaar was het een strijd tussen de Toronto Blue Jays (de eerste keer dat een niet USA ploeg de World Series haalde) en de Atlanta Braves. Ik kende de regels van het spel helemaal niet, maar Elisabeth en Harold wel. Gezien Elisabeth’s thuisbasis Toronto was, werden wij al gauw door de andere aanwezige restaurant gangers in het hol van de leeuw (Atlanta), als Blue Jays fans aanzien. Zo hebben we die week drie ontmoetingen tussen de Blue Jays en de Braves ‘meegemaakt’, weliswaar in verschillende restaurants. Na die drie dagen kende ik de regels van het spel en begon ik het te appreciëren. Ook begreep ik waarom Baseball op tv in de States meer succes had dan Soccer. Dit wegens de kortere ‘innings’, waardoor de reclameblokken op tv een voorkeursbehandeling konden krijgen. Je zag op het scherm na een reclameblok de scheidrechter effectief wachten om een nieuwe inning te starten totdat hij van de regie daartoe het sein had gekregen.

In die week werd ik dus geïntroduceerd in de spelregels van twee processen: Creative Interchange en Baseball. Het was wel het eerste proces dat een onvergetelijke indruk op mij had gemaakt. De overgang tussen mijn tweede en derde Professionele leven was, zonder dat ik het zelf besefte, gestart.

In het najaar hield ik mijn in 1989 gedane belofte en stelde Michel voor LCCF op te richten. Het logische gevolg daarvan was dat Frankrijk het exclusieve terrein van de dienstverlening van die nieuwe consultancy zou worden. Michel wou dat gaag en zou alle formaliteiten voor z’n rekening nemen, edoch voor de financiering van de oprichting van LCCF vroeg hij mij hoofdaandeelhouder te worden. Uiteindelijk zag LCCF op 21 december 1992 het levenslicht. Rita en ik verwierven 900 aandelen en Michel en z’n vrouw 600, daardoor werden wij effectief meerderheidsaandeelhouder. Aan Michel kwam, zoals beloofd, de ‘gérance’ van LCCF toe. Een onderling contract regelde de samenwerking tussen LCCB en LCCF en de overname van de LCCB contacten en contracten in Frankrijk.

In het laatste kwartaal van 1992 had ik meer dan een miljoen BF geïnvesteerd (ODR Level II cursus en het oprichten van LCCF) om m’n toekomst in een nieuwe plooi te leggen,

1993 was achteraf bekeken een echt overgangsjaar. Voor het behalen van het MOC® Level II Instructor certificaat diende ik ook effectief een MOC® cursus geven. Geen enkele van m’n toenmalige klanten kon warm gemaakt worden, en ook de open cursus die ik organiseerde was verre van een succes. Gelukkig kreeg ik welgeteld één inschrijving van een Braziliaan die in Saint-Fons Chimie nabij Lyon aan de slag was. De Directeur van die fabriek, waar ik nog af en toe een Arbre Des Causes cursus gaf, schreef die Braziliaanse ingenieur, die voor een jaar in Saint-Fons op stage was voor m’n cursus in. Ook werd een video tape van m’n animatie genomen en nadien naar ODR opgestuurd. Ook dat was één van de voorwaarden die ODR had bedacht. Het werd een wonderlijke ervaring, die MOC® cursus met één deelnemer. Gelukkig was die persoon sterk geïnteresseerd in de boodschap en had hij veel gevoel voor humor en was het kader en het eten @ Ter Heide uitstekend.

Ondertussen was ik lid geworden van de MOC® Application Support Group en de leden ervan verzamelden eens per jaar in het voorjaar in Atlanta. Dus trok ik op zaterdag 20 maart 1993 voor de derde keer in nog geen negen maand naar Atlanta voor een driedaags ‘Application Conference’. Daarin werd ODR’s ‘Nieuwe Paradigma’ voorgesteld met als onderdelen onder meer ‘Major Change’ en ‘Future Shock’. De definitie van Future Shock werd later in m’n persoonlijk leven bewaarheid: “Het punt in de tijd wanneer mensen niet langer de verandering kunnen assimileren zonder disfunctioneel gedrag te vertonen”. Mijn parafrasering van de definitie van ‘future shock’ is nu ‘dat uw burn-out of depressie op de loer ligt’, maar dat wist ik toen nog niet. Daryl Conner eerste boek “Managing at the speed of change” was net gepubliceerd en dus werd ook tijdens die conferentie sterk het verband gelegd tussen de snelheid van verandering en weerbaarheid (resilience). Hij zag Resilience als belangrijkste ingrediënt en Synergy als ondersteunend patroon. Als oorzaak en gevolg freak draaide ik die twee om. In het boek verwijst Daryl Conner letterlijk in deel IV, dat Synergy behandelt, naar Charlie Palmgren met volgende voetnoot: “My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to better understand this phenomenon”. Hoewel Daryl in het hoofdstuk over het Synergetisch proces – ook al in een voetnoot – verwijst naar het ‘framework’ dat synergie ziet als een vier stappen proces, ontwikkeld door Henry Nelson Wieman in ‘Man’s Ultimate Commitment’, noemt hij ‘Creative Interchange” niet bij naam. Toen ik Charlie Palmgren, die ik op die conferentie terug ontmoette, vroeg of Daryl Connor het Creative Interchange proces wel begrepen had, glimlachte Charlie op een ‘Mona Lisa’ wijze. Gedurende de drie dagen had ik ook een ontmoeting met Stacie Hagan, toen nog een jonge medewerkster van ODR en ook wordt vernoemd in Conner’s boek. We zaten toevallig naast elkaar aan een grote ronde tafel tijdens een van de lunches en Stacie kon mijn imitatie van Daryl Conner’s manier van zaken doen wel smaken. Overigens, Michaelena Conner, die ook aan die tafel zat proestte het zelfs uit. Wist ik toen veel dat Stacie en ik elkaar later nog veel zouden zien. Ook ontmoette ik tijdens die conferentie Carol Lischalk en Pat Marshall, ‘volgers’ en Mitch Kotula en Kevin Niemi, collega’s van Charlie.

Het doel dat ik me dat jaar gesteld had, was het hoofd boven water houden en daar slaagden we wonderwel in door de trouw van onze Loss Control Klanten. Naast de BP groep in Frankrijk en België zorgde de Fina groep en ook Glaceries Saint Roch voor heel wat opdrachten. Een nieuwigheid waren de evaluatiedagen van de werking van het Loss Control gebeuren op de Fina Raffinaderij Antwerpen. Binnen de Fina groep werd Oleofina in Oelegem, waar Jean Godts toen diensthoofd veiligheid was, een nieuwe klant. Daarbij bleef Teepak, met onwaarschijnlijk veiligheidstriumviraat – Jef Stijnen, Eddy Eyckmans en Jan Maas – en Yplon, waar Freddy Ginneberge als HR man voor vernieuwing zorgde, regelmatig op ons beroep doen. Ook werd ik veel als lesgever gevraagd aan diverse opleidingsinstituten van preventieadviseurs (KUL/Hiva-Vorming Heverlee en UA Antwerpen) met als onderwerpen: Loss Control, MORT en FAM. De Feitenboom Analyse Methode cursus was toen nog een tweedaagse cursus die gretig werd afgenomen door BASF Antwerpen en Solvay.

De zomer werd terug gebruikt om in Midden Frankrijk met onze denktank (Robert Guyonnet, Michel Guérin en ikzelf) samen te komen om verder te sleutelen aan ons Improvement Management Platform verhaal. De tweede versie IMP 2.0 zag toen het levenslicht. Hoewel dat jaar als een ‘overgangsjaar’ kan gezien worden, werd toch stevig aan de weg getimmerd.

Getuige daarvan het P.A.S. verhaal. Dit startte met een telefoontje van Prof. dr. Johan Van de Kerckhove van HIVA-Vorming om samen een veiligheidssysteem te ontwikkelen. Hij, als lid van de universitaire wereld van wetenschap en onderzoek en ik, met mijn know-how inzake auditing en implementatie van zorgsystemen, zouden samen nieuwe visies ontwikkelen inzake toekomstgericht veiligheidsbeleid. Omdat ik in het kader van HIVA-Vorming opleidingen Preventie adviseur niveau 1 en 2 heel wat les gaf, wist hij dat ik het IMP ontwikkeld had. Het zou een pro-actieve en mensgerichte benadering worden binnen het raamwerk van de ISO 9001 norm. Na een eerste verkennend gesprek aanvaardde ik de uitdaging, overigens tegen de zin van ‘ons’ Rita, maar dat terzijde. Ik vroeg ‘de andere’ Johan wel om er voor te zorgen dat Mark Heselmans, van de technische inspectie en MORT deskundige, ook aan boord kwam. Mark loodste z’n rechterhand Erik Van Gils in het team en als laatste sloot Jef Stijnen, afdelingshoofd veiligheid van Teepak en steeds een neus voor opportuniteiten, aan. De Pellenbergstuurgroep was geboren. Die kwam tientallen keren samen in het Kasteel de Maurissens te Pellenberg, een gebouw van de Katholieke Universiteit Leuven, waar Johan met HIVO-Vorming z’n thuisbasis had.

In april 1994 werd terug het steven naar Atlanta gewend voor de 1994 MOC© Application Conference met een Keynote Address van Daryl Conner als opener. Hij beschreef zijn gevoelens met het begrip ‘pride’ en noemde het MOC® als een ‘craft’. Ik voelde aan m’n ellebogen dat Daryl zijn ‘tipping point’ bereikt had en zocht tevergeefs naar de naam van Charlie Palmgren op de lijst van de aanwezigen. Ik wou hem te vragen hoe het kwam dat Creative Interchange nog steeds niet gezien werd als het proces dat, indien van binnen uit beleefd, tot zowel persoonlijke als organisatie weerbaarheid (resilience) leidt. Van Carol Lischalk vernam ik dat Charlie Palmgren ODR verlaten had en samen met Stacie Hagan een consultancy bedrijfje ‘Synerchange International’ had opgericht. Carol speelde me het telefoonnummer van Charlie door en die avond belde ik Charlie. Deze stond op het punt om naar Chicago te vertrekken en kon mij nog net zeggen dat hij in juni in België zou zijn om voor de Leader Academy van ene Domien Van Gool een workshop rond Creative Interchange te geven. Indien ik interesse had in een goed gesprek met hem, kon ik hem in “De Witte Meren” rond 17 uur treffen.

Na de conferentie meldde Michel mij dat hij mogelijks een grote klant had. De directeur van de Elf Rafinaderij van Feyzin, Jacques Ripoche, was via z’n Kwaliteitsdirecteur, M. Rombaut geïnteresseerd geraakt in onze IMP aanpak. Hij diende nog wel overtuigd te worden en daarvoor werd een workshop van een halve dag voorzien in een hotel in de buurt van Nantes. Michel vroeg mij die klus te klaren. Het is een onvergetelijke 1 mei geworden dat jaar. Ik nam als ‘senior consultant’ de animatie van onze aanpak op mij, en gebruikte daarbij ook een paar Conner metaforen: The Burning Platform en The Black Hole. Bij de presentatie van die laatste metafoor kwam ik, ook voor Michel, verrassend uit de hoek. Ik stelde namelijk dat, indien Jacques Ripoche zich persoonlijk niet ten volle zou engageren voor het veranderingsproces inzake Safety, het voor mij niet de moeite zou zijn om aan een consultancy opdracht te aanvaarden. De sponsor is namelijk een van de vier risico factoren van elk veranderingsproces, legde ik hem met ODR’s ‘Change is a process’ model uit. Bovendien stelde ik op uitdrukkelijke wijze dat wanneer een sponsor niet volledig geëngageerd is, hij een zwart gat in z’n organisatie creëert en dat ik echt geen zin had om daar aan mee te werken. Ik accepteerde namelijk geen ‘bad business’. Het was de eerste keer dat ik dit zo expliciet en met zoveel aplomb zei. Michel kromp in elkaar en vroeg mij tijdens een pauze, toen we even alleen waren, of ik gek geworden was. Met zo’n agressieve taal en aanpak zouden we de opdracht zeker mislopen! Na de pauze vroeg Jacques Ripoche mij of wij al ooit iets voor een Raffinaderij gedaan hadden. Ik verwees uiteraard naar mijn vele interventies in de Fina Raffinaderij Antwerpen. Hij vroeg mij of de directeur van die raffinaderij zich ook volledig voor ‘Loss Control’geëngageerd had. Ik antwoordde: “En effet, Mr. Ripoche”. “Connaissez-vous ce directeur personnellement, Mr. Roels?” “Bien sûr, M. Ripoche” “Pourriez-vous me donner son nom?” “Il s’agit de M. Wouter Raemdonk, M. Ripoche”. “En effet, M. Roels, mon grand ami Wouter est devenu le directeur de cette raffinerie magnifique!” “Vous connaissez donc M. Raemdonck, M. Ripoche!” “Et comment, j’ai effectué, il y plusieurs années, un stage d’un mois à Anvers et Wouter était mon guide. Je n’ai pas uniquement appris beaucoup sur le fonctionnement de la raffinerie, mais peut-être encore plus de la vie nocturne d’Anvers. Connaissez-vous la vie nocturne d’Anvers des jeudi nuits, M. Roels?” Op die laatste vraag moest ik het antwoord schuldig blijven. Op het einde van de dag vertrouwde Jacques Ripoche ons toe dat hij zeer tevreden was over z’n dag en dat hij, vooraleer uiteindelijk te beslissen, contact zou opnemen met Wouter Raemdonck om een en ander te checken. Toen dacht ik even aan m’n oud directeur Maurice Raimbault en z’n “La confiance n’exclut pas le contrôle”, de virus die hij in Conakry had opgedaan.

In juni dat jaar pikte ik Charlie en Stacie in ‘De Witte Meren’ in Keerbergen op na de laatste dag van hun inbreng in de Leader Academy van Domien Van Gool ten behoeve van het Management Team van Raychem. We reden samen naar de Tiensestraat in Leuven, nadat we even gedag gezegd hadden aan dochter Daphne, die toen in Leuven studeerde. Het werd onder het tafelen een diepgaande babbel waarbij Charlie z’n update van Conner’s “Change is a Process Model” op de onderlegger uittekende. We spraken toen af dat ik in de zomer zou langskomen om in Atlanta een antwoord te vinden op m’n vraag: “Welke aanpak in de toekomst zou dienen te volgen: MOC® met Daryl Conner of Creative Interchange (CI) met Charlie en Stacie?”

Die zomer heeft dochter Daphne mij gezelschap gehouden gedurende m’n twee belangrijke vakantie activiteiten dat jaar: een goede week brainstorming met Michel en een trip naar Atlanta.

De eerste activiteit ging door in Tranche-sur-mer in juli. Gedurende die week was er, naast het finaliseren van IMP-3.0, een workshop met M. Rombaut, van de Raffinerie Elf Feyzin. Het onderwerp van die workshop was “het contract van de eeuw”, zoals M. Rombaut het ‘Loss Control’ project was gaan noemen. Naast een IMP audit werd ook het programma van de tweedaagse basisopleiding “Loss Control” vast gelegd. In de komende jaren zouden de opdrachten bij Elf garant staan voor een mooi inkomen voor zowel LCCF als LCCB – vooral omdat Jacques Ripoche er op stond dat ik zowel bij de audit en als elke aansluitende opleiding effectief het voortouw diende te nemen.

Gedurende de tweede activiteit die zomer gingen Daphne en ik op zoek naar het antwoord op de vraag welke weg ik diende in te slaan. We verbleven eerst een paar dagen in het Swissotel. Naast uiteraard een bezoek aan Frank Bird waren er twee werkdagen voorzien: een dag ODR waarop Bob Berlon de nieuwigheden in het MOC® programma zou voorstellen en een dag bij Charlie Palmgren met Creative Interchange op het menu. Bij Frank Bird stelde ik m’n zeeftorenmodel voor. Uiteraard er op wijzend dat het een parafrasering was van z’n domino ‘oorzaken en gevolg’ model. Op het einde van m’n presentatie repliceerde Frank met twee zaken die mij steeds zijn bijgebleven. Hij vroeg mij of ik m’n model reeds in een boek gepubliceerd had. Toen ik negatief antwoorde was hij zeer ontgoocheld en kreeg ik de wind van voor. Ik beloofde al gauw om een boek te schrijven om vanonder zijn druk uit te komen. Z’n tweede opmerking was inhoudelijker. Hij vond m’n zeeftorenmodel fantastisch want ik had iets aan z’n dominomodel toegevoegd, wat hij niet had gedaan, namelijk het begrip ‘risico’. Ook de gaten in de netten, die de niet gekende gevaren en risico’s voorstellen, vond hij krachtig en hij zag ook direct de knipoog naar de MORT aanpak. Het kunnen veranderen van de maaswijdte van de mazen van de netten koppelde ook hij aan onveilig gedrag, en dit op alle hiërarchische niveaus. Kortom, Bird was zeer lovend en toen we huize Bird verlieten, vroeg Daphne mij om terug met m’n voeten op aarde komen. Ik was inderdaad aan het ‘zweven’.

De maandag van die week ontmoetten wij in het kantoor van ODR naast Bob Berlon, die de presentatie voor z’n rekening nam, ook m’n planning manager Sandra Kane en Kevin Niemi. Bob kweet zich voorbeeldig van z’n taak.

De dag daarop zouden we logeren in de Palmgren Inn, Charlie had ons daartoe uitgenodigd en nadien zouden we de week rond maken met een trip naar Disney World in Orlando. Die is er nooit gekomen. Op het einde van de twee dagen vroeg ik Daphne welk pad haar vader in de toekomst diende te volgen: MOC® of CI. Daphne antwoordde met een tegenvraag: “Hoe durf je mij die vraag te stellen. Is het niet duidelijk genoeg vader?” We bleven nog twee dagen langer in de Palmgren Inn en Charlie ging heel diepgaand in op het creatief wisselwerkingsproces. Stacie was die periode niet in Atlanta wegens de vakantieperiode. Charlie nodigde ons ook beiden uit voor de eerste Creative Interchange Conferentie die in januari van het volgend jaar zou plaats vinden.

Michel had een Eurotunnel contract weten te versieren. De bouw van de tunnel was afgerond en de tests waren aan de gang. Het ganse management diende te worden opgeleid in ‘Loss Control’. Michel nam de opleidingen aan de Calais kant voor z’n rekening en ik die aan de Folkestone kant. Er werd ons ook gevraagd een ‘base line’ audit te doen met hun vragenlijst die duidelijk was afgeleid van het ISRS. Het was boeiend om te zien hoe twee culturen (de Franse en de Britse) constant met elkaar botsten. De verantwoordelijke voor opleiding binnen Eurotunnel was een Brit die opleidingsverantwoordelijke van Townsend Thoresen was gedurende de ‘Herald of Enterprise’ periode. Dit feit werd me duidelijk gedurende de behandeling van de ‘Herald of Entreprise’ case tijdens een Loss Control opleiding in Folkstone. Wij hadden voor die case gekozen omdat de tunnel in feite de ferry’s verving; dat leek ons logischer dan bijvoorbeeld de ‘Piper Alpha’ catastrofe. De reactie van die persoon op die case was heel emotioneel. We kregen heel wat feiten die niet in het officieel onderzoeksrapport, waarop we onze case hadden gesteund, werden vermeld. De dialogen die we hadden zou ik nu als ‘cruciale dialogen’ bestempelen. We creëerden wel een gedeelde mening over de ‘Herald of Enterprise’ werkelijkheid. Mijn ervaringen met de culturen van Eurotunnel noopten mij ertoe in m’n audit verslag te vermelden dat ze wel eens heel wat baat zouden kunnen hebben aan het terug beleven van het Creatief wisselwerkingsproces. De directeur Veiligheid, M. Morris, vroeg mij om een presentatie met betrekking tot Creative Interchange te geven voor de voltallige Eurotunnel directie. Charlie was in oktober van dat jaar een week in België voor rekening van Domien Van Gool. Op woensdag was hij vrij en hij vergezelde mij naar Coquelles en gaf daar een ronduit schitterende presentatie voor de Eurotunnel directie. M. Morris van Eurotunnel vroeg nadien een offerte op te maken voor CI opleidingen. Die offerte heb ik nog tegen het einde van dat jaar met hem in Parijs besproken. Ze bleken heel geïnteresseerd en … uiteindelijk hebben ze afgehaakt. De directie had begrepen ze eerst zelf dienden te veranderen vooraleer anderen uit te nodigen hun gedrag te veranderen. Het werd toen al duidelijk dat CI nooit een hype zou worden.

In het najaar zag het Pellenberg Audit Systeem eindelijk het levenslicht. Dank zij Johan Van de Kerckhove, die zorgde voor het nalezen van de proefdrukken, werd het PAS door Garant gepubliceerd. Er werd overeengekomen dat Jef en ik het PAS konden gebruiken voor audits en dat Johan de cursussen daarrond voor z’n HIVA-Vorming rekening zou nemen. Mark en Erik, ondertussen directeur van de nieuwe Directie chemische risico’s, zouden het intern binnen de Technische Inspectie gebruiken. Ik beloofde om, indien ik effectief een audit gebaseerd op het PAS zou uitvoeren,10% van de opbrengst te verdelen onder de leden van de Pellenbergstuurgroep, auteurs van het boek.

_pas-boek-jr

In november kreeg ik een specifiek opdracht: een gedragsobservatie programma creëren voor de BP Raffinaderij van Lavéra. Directeur Bob Herrensmidt, die ik reeds kende van toen hij directeur was van de BP & Elf Oliefabriek in Duinkerke waar ik ettelijke Loss Control opleidingen gegeven had, zou ervoor zorgen dat ik een OOG (Observatie Onveilig Gedrag) opleiding kon volgen in de Nerefco raffinaderij in Nederland. Nerefco was toen een Texaco/BP joint venture. Die OOG ‘proefsessie’ werd gegeven door een trainer van DNV. OOG is een methodiek om gedrag op een positieve manier te beïnvloeden. De methodiek was een parafrasering van de STOP methodiek van Dupont en OOG van Shell/NAM. Na de opleiding had ik een nabespreking met onder meer de plant manager, collega van Bob Herrenschmidt en de Veiligheidsverantwoordelijke van Nerefco. Daar hoorde ik dat de cursussen ‘Loss Control’ (ik had jaren voordien er een hele reeks van gegeven onder LCC Nederland vlag) niet meer aan DNV werden toevertrouwd, maar aan een ander opleidingsinstituut. DNV kon zich nog stand houden wat ISRS audits betrof, maar hun Loss Control opleidingen lieten te wensen over, wegens niet vernieuwend. Dus hoorde ik daar hetzelfde verhaal als bij de klanten in Frankrijk die van de DNV opleidingen hadden geproefd. De opdracht die ik dan kreeg van Bob Herrenschmidt was de OOG opleiding te vernieuwen en te vertalen naar de (zuid) Franse cultuur en hij dacht dat ik, omdat ik beide culturen kende, dit wel tot een goed einde zou brengen. Ik had inderdaad met Micel Guérin sedert 1990 een paar ISRS audits en tientallen tweedaagse Los Control cursussen voor het BP Lavéra management gegeven. Eens de eendaagse opleiding naar z’n wensen was herwerkt, diende ik een proefcursus aan de directie te geven en, indien in m’n opzet was geslaagd, zou het ganse management tot en met direct leidinggevenden door Michel Guérin opgeleid worden, nadat ik hem de know how gedurende startopleidingen in Lavéra zou hebben overgedragen. Groot was Bob Herrenschmidt’s verbazing toen hij me na de proefsessie vroeg om begin het volgende jaar met de opleidingen te startten en ik zijn vraag voorwaardelijk beantwoordde. Hij diende mij drie maand na de opleiding te laten weten of hij de opleiding zelf van binnen uit beleefd had en dus z’n gedrag wat betreft veiligheid had bijgesteld. Eerst dan zou ik met de opleiding starten. Ik wist namelijk dat Bob de gewoonte had, bij een crisis situatie, met z’n Maserati naar de controle bunker te racen, z’n voertuig daar lukraak te parkeren, de bunker binnen te stormen om direct de controle ‘met verve’ in de hand te nemen. Dit is het voordeel van veel cursussen in bedrijven te geven: men komt heel wat te weten over het gedrag van de leidinggevenden en nog het meest van het gedrag van de top. Bijkomende vraag mijnerzijds was een eigen naam aan het programma te geven. Drie maand nadien belde Bob mij met de boodschap dat m’n opleiding gewerkt had en dat wij de NOUS (Nos Observations Utiles pour la Sécurité) opleidingen in de BP Lavéra raffinaderij konden startten.

Op het einde van dat jaar verzorgde ik ook een memorabele drie daagse Loss Control opleiding voor de voltallige werknemersafvaardiging van het comité VGV van de Fina Raffinaderij Antwerpen. Wouter Raemdonck dacht terecht dat dit een noodzakelijke voorwaarde was om hen aan boord van z’n Loss Control project te krijgen. Van dan af werkte de directie en de werknemersafvaardiging zij aan zij om dat project succesvol te maken.

In januari 1995 trok ik terug naar Atlanta, deze keer voor de eerste Creative Interchange Conferentie: “From Drift to Direction” in Aberdeen Woods. Dochter Daphne, die haar laatste jaar aan de Sociale Hogeschool van Heverlee aan het afronden was, kon terug mee. Dit omdat ze Creative Interchange zou gebruiken in haar eindwerk van haar een stage op de Fina Raffinaderij Antwerpen. Haar eindwerk ging over het effect op lange termijn van een specifieke opleiding die alle leidinggevenden van de raffinaderij hadden gevolgd. Gelukkig was het geen cursus van haar vader J. Gedurende die eerste conferentie maakten we kennis met heel wat mensen die Creative Interchange in hun werk gebruikten. Het was een heel divers gezelschap; sommigen waren sedert ettelijke decennia vrienden van Charlie, anderen hadden Charlie leren kennen in zijn ODR periode. Deze laatsten waren allen consultants die Creative Interchange in hun consultancy hadden verwerkt: Domien Van Gool (Antwerpen – Leader Academy), Keijo Halinen (Helsinki – Change Management), Carol Lishalk (Chicago – Perception Management) en Pat Marshall (Chicago – Change Management).

Dat voorjaar kon ik voor het eerst (en zoals later zou blijken voor het laatst) een PAS audit uitvoeren. De veiligheidschef van Sidmar, Michel De Deken, was in het auditen van het veiligheidssysteem geïnteresseerd geraakt en wou een afdeling van dit staalbedrijf eens laten auditen. Ik moest echter zowel de productiedirecteur als het afdelingshoofd van de afdeling ‘Koudwals’ overtuigen dat het PAS daartoe het meest geschikte systeem was. Ik wist, gezien van de streek, dat ik het helemaal anders moest aanpakken dan bijvoorbeeld bij BASF. Antoon Dieusaert topman bij BASF was KU Leuven gezind en Herman Deroo van Sidmar was RU Gent minded. Gezien ik van beide universiteiten een ingenieurs diploma had, kon ik die kaart spelen die in het bewuste bedrijf troef was. Bovendien wist ik dat, zoals Antoon Dieusaert, de productiedirecteur van Sidmar, Herman Deroo, Vlaamsgezind was. Dus onderstreepte ik in de meeting die ik met de top van Sidmar had, dat het PAS, het enige Vlaams Auditsysteem was en dat ikzelf als ir. aan de RU Gent was afgestudeerd en … het lukte! Ook voor die audit was Dupont de Nemours onze concurrent, maar ze waren in het geval van Sidmar geen partij. Hun consultant was niet afgestudeerd aan de RU Gent en hun systeem kon men moeilijk Vlaams noemen.

In Frankrijk begonnen we met de NOUS opleidingen in BP Lavéra en startten we ook basis opleidingen Loss Control voor Elf Feyzin. Na de eerste opleidingen in Lavéra gaf ik, zoals voorzien, de fakkel volledig door aan Michel. De tweedaagse basis opleidingen voor Feyzin hadden plaats in Chateau de Pizey (ten noorden van Lyon) en we verzorgden er twee per week. Daar bleef ik samen met Michel steeds de animatie van die opleidingen verzorgen. Dit was namelijk een voorwaarde van de opdrachtgever, Jacques Ripoche.

In België bleven we Feitenboom Analyse Methode cursussen verzorgen voor BASF Antwerpen, Fina Raffinaderij, Sidmar, Solvay, … en meerdaagse Loss Control opleidingen voor de Fina Raffinaderij m.i.v. een nieuwe driedaagse tbv de ‘nieuwe’ werknemersafvaardiging van het comité VGV (na de sociale verkiezingen van dat jaar).

Na afronding van de Sidmar PAS audit schreef ik een brief aan Mark Helselmans en Erik Van Gils om hen te vragen op welke rekening ik hun ‘deelname aan de winst’ kon storten. Ik kreeg eind april een formele brief getekend door zowel Erik als Mark dat er geen sprake kon zijn van honorering van de eigenaars van het P.A.S.. Heel wat later vernam ik dat Mark een onprettig bezoek gekregen had van DNV mensen die niet gediend waren met het feit dat de Technische Inspectie een product promootte en zelfs mede ontwikkeld had, dat rechtstreeks concurreerde met hun ISRS. Deze meeting had plaats in de nasleep van het ‘Augusta schandaal’ en luidde het einde van het PAS verhaal in. Een jaar later zei ‘ons’ Rita: “Had ik je niet voorspeld dat al de moeite die zou doen om met Johan Van de Kerckhove een product te creëren op niets zou uitdraaien?” Rita heeft zo haar manier om de werkelijkheid te zien en ik begreep waarderend haar zienswijze.

In Augustus trokken we terug naar Atlanta. Deze keer vergezelde Michel ons. Michel werd door Charlie en Stacie ingewijd in Creative Interchange. Daphne was terug van de partij. Naderhand bleek dat bij Michel de vlam helemaal niet was overgeslagen. Daphne, die dat jaar afstudeerde was wel overtuigd en uitte de wens om Creative Interchange België op te richten.

Wij hadden in oktober een ontmoeting met Domien Van Gool om hem van Daphne’s plannen op de hoogte te brengen. Die was met dit plan niet opgezet en dat is nog zeer eufemistisch uitgedrukt. Hij zag zichzelf als de ‘goeroe’ van Creative Interchange in Europa. Vandaar dat we als naam voor Daphne’s eenmanszaak ‘Creative Synergie’ kozen teneinde Domien niet voor het hoofd te stoten. In het najaar startten Daphne en ik met het mixen van de concepten van Loss Control en Creative Interchange en verzorgden we opleidingen voor 3M Zwijndrecht en Borealis (de opvolger van FinaNeste). Ook ICI Everberg was vragende partij voor nieuwe cursussen.

Ondertussen had Michel contact met het SNCF, een spin-off van het Eurotunnel verhaal, en uiteindelijk vroeg hij mij hem te helpen die klant ‘over de streep’ te halen. Dat lukte zonder enig probleem. Michel ontwikkelde een audit vragenlijst voor de Franse Spoorwegen (Master) en we begonnen dat jaar ook met Auditor cursussen voor hun veiligheidsfunctionarissen. Ik wees er Michel wel op dat zijn geesteskind Master, wel heel goed op het ISRS leek. Hij stelde dat dit geen probleem zou geven en dat hij bovendien de gérance had van LCCF.

In januari 1996 werd de tweede CI conferentie gehouden in Atlanta. Dit keer was het thema ‘Direction and Beyond’. Er werd onder meer beslist een netwerk op te richten van de consultants die Creative Interchange in hun consultancy gebruikten. Die zouden later in dat jaar samenkomen om de violen af te stemmen en te bespreken hoe die elkaar konden ondersteunen. Domien Van Gool, die te elfder ure niet was komen opdagen, had laten weten dat hij geen deel zou uitmaken van dit netwerk.

In Frankrijk was, door het succes van NOUS in BP Lavéra ook de Oliefabriek van BP & Elf Dunkerque, waar we vroeger een serie Loss Control opleiding gegeven hadden, geïnteresseerd geraakt. Het programma met een stevige portie dialoog (uiteraard gebaseerd op de vier karakteristieken van Creative Interchange) werd DUNES gedoopt (Dialoguer pour Unir Nos Efforts pour la Sécurité). Ondertussen gingen de opleidingen Loss Control voor Elf Feyzin in Chateau de Pizay onverminderd door.

In België was Borealis vragende partij voor een gelijkaardig product. Gebaseerd op hun vraag om een WOT (Walk – Observe – Talk) opleiding en systeem uit te bouwen, creëerden we WOTUCI (Walk Observe Talk Using Creative Interchange).

Een van de nieuwe klanten dat jaar was DOW Terneuzen. Dow had een wereldwijd contract afgesloten met Apollo met betrekking tot hun versie van Root Cause Analysis opleidingen. DOW wou echter een Nederlandstalige trainer en ze kwamen bij mij terecht, want ik had daar ooit FAM cursussen gegeven. Dean Gano, de eigenaar van Apollo, stelde dat ik daartoe diende te slagen in een certificatie procedure. Nu was Apollo’s RCA in feite een parafrasering van de FAM van Rhône Poulenc, hoewel Dean dat nooit heeft toegegeven. Dus voor mij gesneden koek. Toch diende ik een door Dean gegeven cursus te volgen. Ik werd door DOW Terneuzen betaald om een cursus te volgen waarvan ik de inhoud reeds meer dan tien jaar gaf. Veel gekker kan men het moeilijk bedenken en … klant is koning. Ik slaagde uiteraard in het examen dat Dean me afnam na de cursus en een contract werd opgesteld. Van dan af gaf ik de Apollo RCA cursus in Dow vestigingen in Nederland en België.

Ik werd dat jaar ook gevraagd om bij Duracell Aarschot te onderzoeken waarom een bepaald veranderingsprogramma niet werkte. Op basis van de ODR theorie rond de risicofactoren bij een veranderingsproces en het verbeterde ‘Change is a Process’ model van Charlie Palmgren, voerden Daphne en ik een diepgaande analyse uit. Daarbij gebruikten we gestructureerde interviews met leidinggevenden die zich bevonden op alle niveaus van de hiërarchische ladder van Duracell Aarschot.

In Augustus volgde dan een week in de States. Samen met Daphne verbleven we een paar dagen in de Palmgren Inn en nadien een drietal dagen met de ganse Synerchange familie voor de Netwerk Conferentie in een magnifiek kader. Carol Lischalk was er ook en die sprak vol lof over het werk van Peter Senge (De lerende Organisatie) en de System Thinking conferenties. Zij volgde deze jaarlijkse conferenties al een paar jaar en ze dacht dat die mij ook wel zouden interesseren.

We creëerden dat jaar een nieuwe aanpak gebruik makend van een perceptie analyseprogramma van Prof. Luc Dekeyser, die nog aan Daphne les gegeven had. Daarmee was het mogelijk om inzichten te krijgen in de safety percepties van verschillende groepen binnen een bedrijf. We hebben die aanpak in twee bedrijven gebruikt: Fina Raffinaderij Antwerpen en ICI Everberg. Vooral bij de Fina Raffinaderij was het duidelijk dat de percepties van de vakbond en de doelgroep die ze geacht werd te vertegenwoordigen, ver uit elkaar lagen. Beide analyses gaven aan dat groepen mensen zich verschansten in hun eigen denkkader en dat daardoor het zich terug verbinden met hun intrinsieke waarde en dus met creatieve wisselwerking geen overbodige luxe zou zijn.

Niet alleen bij Borealis (Zwijndrecht en Beringen) verzorgden we heel wat cursussen “Veiligheidsrondgangen met Creative Interchange als basis van de dialoog en feedback rond onveilig gedrag”. Ook bij Duracell en ICI Everberg waren ze vragende partij. Johnson & Johnson (Janssens Pharmaceutica – Beerse) had een eigen degelijk programma, toch vroegen ze mij om een eendaagse workshop rond onze visie op gedragsverandering gebaseerd op creative interchange te verzorgen.

Onze mix van veiligheid en creatieve wisselwerking was een succes en toch was ik er van overtuigd dat creatieve wisselwerking ook buiten het werkveld Safety van levensbelang was. Omdat in die jaren ‘de Lerende Organisatie’ opgang maakte, vertrok ik in oktober naar San Francisco om de Systems Thinking Conferentie 1996 mee te maken. Ik had daar een gesprek met Otto Scharmer. Otto stelde gedurende die conferentie de eerste versie van wat later zijn U theory zou worden voor. Ik had ontmoetingen met Peter Senge en Joseph Jaworski en uiteraard met Carol Lishalk, die er ook was. Met haar kwamen we tot het besluit dat we van het creatief wisselwerkingsproces een discipline (een handelswijze, manier van werken) dienden te maken die bovendien een wezenlijk onderdeel diende te zijn van de dagelijkse werkelijkheid. Het was onze overtuiging dat eerst dan het nieuwe business paradigma ‘de lerende organisatie’, een bloeiende werkelijkheid kon worden. Anders gesteld waren we overtuigd geraakt dat de ‘Fifth Discipline’ van Peter M. Senge slechts kon lukken indien ze wezenlijk steunde op de ‘Sixth Discipline’: ‘Creative Interchange’. Ik was klaar voor m’n derde professionele leven …

 

Op 1 oktober 1987 startte ik m’n duo baan: tijdens de oneven weken was ik Diensthoofd Veiligheid en gedurende de even weken Safety Consultant. In dit beginjaar opereerde ik meestal onder de vlag van het bedrijf van Willem Top, die zich net verbonden had aan RISC (Rotterdam International Safety Center), een opleidings- en trainingscentrum voor brandweerkorpsen. Willem werd binnen RISC directeur ‘Organisatorische veiligheid’ en verzorgde met zijn medewerkers ISRS audits en Loss Control opleidingen.

De eerste oneven week volgde ik een Accredited Safety Auditor (ASA) cursus bij ILCI in Atlanta. Frank Bird wou de nieuwe consultants, gelieerd aan z’n vriend Willem Top, zelf opleiden. Een prachtige week waarin ik voor het eerst in levende lijve Frank E. Bird Jr. ontmoette. Ik had veel gesprekken met Frank en begon hem direct te beschouwen als de spirituele vader van m’n tweede professionele leven. Ik gaf na de opleiding een, door Frank en zijn voltallige ILCI directie, fel gesmaakte presentatie mbt de “Causal Tree Method”. Dit in hun hoofdkantoor in Loganville (nabij Atlanta). Het was de eerste keer dat ik daar kwam en het was nog niet het nogal pompeuze gebouw in typische Georgia stijl dat het later werd.

img_8027

Frank E. Bird Jr. 

Geschilderd door Frank Top (zoon van Willem)

Gedurende m’n RP weken werd m’n agenda voor een deel ingevuld door Philippe Lacan, veiligheidsdirecteur van RP Chimie (Belle Etoile, St. Fons Chimie, …) en gaf ik in Rieme verder de tweedaagse FAM en JOA (Jacht op Anomalieën) cursussen.

Willem Top van zijn kant zette me veel in voor het voeren van vijfsterren ISRS Audits. Een speciale ervaring was de audit voor Pennzoil. In totaal duurde zo’n ‘vijf sterren niveau’ audit een vijftal dagen. In het geval van Pennzoil omvatte die Audit twee dagen op een paar Olie en Gas productieplatformen in de Noordzee: K10-bravo en K13-alpha. Andere audits werden uitgevoerd bij Billiton (Amsterdam), Ohmeda (Frankrijk), en Borg Warner (Schotland en Amsterdam).

Die trend zette zich door in 1988. Ik leerde de tactiek van Frank E. Bird appreciëren. Die was de volgende. Eerst werden door de ISRS audit de pijnpunten van het veiligheidssysteem van het bewuste bedrijf bloot gelegd. Steevast was toen een van de hoofdeuvels dat het management geen specifieke ‘Loss Control’ opleiding had genoten. Dit werd uiteraard in het rapport dik in de verf gezet. Daar moest dringend aan verholpen worden! En wie kon er zo’n specifieke opleiding verzorgen? Juist, het bedrijf dat net de audit had uitgevoerd. Gezien er in die tijd weinig instituten die meerdaagse cursus kon verzorgen – die opleidingen moesten namelijk voldoen aan de strenge ISRS criteria – zorgde een audit ‘automatisch’ voor vervolgopdrachten in de vorm van Loss Control opleidingen. Eens gebeten door de ISRS microbe wou men bovendien een jaarlijkse vervolgaudit, waarbij het doel uiteraard was op een hoger niveau uit te komen. Dit was toen nog het aantal sterren. Het hoogste niveau was vijf gouden sterren voor grote bedrijven. Voor KMO’s bestond er een aangepaste ISRS versie met een aangepast waarderingsniveau, dat maximaal met vijf groene sterren kon gewaardeerd worden. Gezien de ISRS criteria ook stipuleerden dat er elke drie jaar een opfrissingscursus diende gegeven te worden om het behaalde niveau in het ISRS systeem te behouden, zorgde het ISRS voor een continue stroom aan vervolgopdrachten.

Een grote klant werd ‘plots’ BP. De slogan dat het BP Top Management toen lanceerde:: “If you can’t manage safety, you can’t manage” sloeg in als een bom. De BP managing director Basil Butler had in zijn Key Note lezing op de BP Group Safety Conferentie in 1988 de slogan als volgt verduidelijkt: “You cannot manage what you cannot measure, and you cannot measure what you have not defined.” De BP groep had daartoe het ISRS als meetinstrument gekozen en had daardoor Veiligheid gedefinieerd als Verliesbeheersing (‘Loss Control’) en Veiligheidsmanagement (‘Loss Control Management’) als het meten en beheersen van de activiteiten die men binnen verliesbeheersing dient te ontplooien. De vernieuwde aandacht voor Safety en de uiteindelijke keuze voor het ISRS werd bij BP getriggerd door twee grote ongevallen: een in de Raffinaderij van Grangemouth, met meerder dodelijke slachtoffers, en een ontploffing op de BP Chemicals site in Antwerpen met enorme materiële schade. Het auditen van elk BP bedrijf met het ISRS en het daarop gebaseerd creëren van een Veiligheidsmanagement systeem werd medio 1988 door de CEO aan alle BP vestigingen opgelegd. De BP groep beschikte zelf over Accredited Safety Auditors (ASA’s) en toch kreeg ‘Safety Roels’ een rits meerdaagse opleidingen binnen de BP groep toegespeeld. De reden daarvoor was tweeërlei: enerzijds beschikte BP niet over Nederlandstalige en Franstalige ASA’s en anderzijds had ‘Safety Roels’ de alleenrechten mbt het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk.

BP had een participatie van 50% in een Antwerpse raffinaderij, die toen nog SIBP heette (een joint venture van Fina en BP, iets later volledig overgenomen door Fina, later TotalFina, nog later door TotalFinaElf). De eerste audit werd uitgevoerd door iemand van BP London en het rapport had uiteraard aangetoond dat het management dringend in Loss Control concepten diende te worden opgeleid. Eerst kreeg Willem die opdracht toegespeeld en deed hij, wegens onze onderlinge overeenkomst, beroep op mij om samen de eerste proefsessie tbv de Directie van de raffinaderij te geven. De vervolgsessies werden later door mij en een andere medewerker van RISC gegeven. Nog later vond de directie de inbreng van de Nederlanders maar niets en werd ik verzocht de volledige opleiding op mij te nemen. Mijn groot voordeel was dat ik zelf zeventien jaar met beide voeten in de industriële realiteit had gestaan, wat niet kon gezegd worden van Willem Top en z’n kompanen. En dus, zelfs met m’n handicap (Ik was van ‘over het water’), werd ik in dit Antwerps bedrijf meer aanvaard dan die ‘Holanders’. Eens men gestart was met het ISRS bleef m’n doorgaan, ook als de eigenaar van het bedrijf wisselde, zoals in het geval van Fina Raffinaderij Antwerpen, zo sterk was de aantrekkingskracht van Frank Birds’ geesteskind. Daardoor heb ik tientallen meerdaagse opleidingen gegeven voor het management van die raffinaderij en dit gespreid over meer dan tien jaar. Wouter Raemdonck, wiens carrière opgang binnen de Fina Raffinaderij ik van dichtbij meemaakte, werd m’n pleitbezorger binnen Fina.

Andere BP bedrijven volgden zoals BP Chemicals in Antwerpen en de BP Oliefabriek in Langerbrugge.

Door het succes met de methodiek in Belle Etoile raakten ook andere RP Chimie bedrijven geïnteresseerd. De Parijse veiligheidsdirecteur Philippe Lacan, vroeg mijn directeur mij voor audits vrij te stellen. Die weigerde omdat ik in Rieme maar halftijds meer aan de slag was. Daardoor kreeg ik m’n eerste opdrachten zonder tussenkomst van Willem Top. Dit waren ISRS audits (en nadien opleidingen uiteraard) in de RP Chimie vestigingen in La Madeleine Nancy en Maurice Saint Beynost. Ondertussen bleef ik Belle Etoile (ISRS & Loss Control) en Saint Fons Chimie (FAM) ondersteunen. De opdracht in Nancy werd me niet echt in de schoot geworpen. De directeur wou het idee van Philippe Lacan, met betrekking tot het uitvoeren van een audit, wel volgen. Hij had het echter eerder begrepen op de aanpak van Du Pont de Nemours. Dus kwam ik voor de eerste keer in rechtstreekse concurrentie met die gigant. Tot mijn eigen verbazing won ik de concurrentiestrijd tussen het nietige Safety Roels en de reus Dupont de Nemours. Het feit dat ik mijn dagprijs toen één vijfde was van die van de Dupont consultants had ook wel geholpen, gaf later de directeur van het bedrijf aan. De geschiedenis zou me leren dat dit niet enige keer zou zijn dat ik de Dupont consultants tegenkam en het pleit in m’n voordeel beslechtte.

Toen m’n arbeidscontract met RP Chemie in Rieme op 1 oktober 1988 afliep, eindigde ook het huwelijk tussen RISC en het ILCI Benelux van Willem Top. Dit had ik hem van bij de start voorspeld. Niet alleen waren de karakters van de twee directeurs onverenigbaar, ook de mindset van de twee bedrijven was totaal verschillend. RISC was een uitslaande brand genegen, ILCI Benelux deed alles om die brand te vermijden.

Willem verliet RISC en stichtte twee bedrijven. Omdat hij een Europese koers wou varen, greep hij voor de namen van die bedrijven niet terug naar het initiële ILCI (International Loss Control Institute), maar koos hij voor Loss Control Centre Nederland en Loss Control Centre International. In LCC Nederland werkte hij samen met een paar Nederlandse consultants. LCC International was het overkoepelend bedrijf. Hij vroeg mij om, onafhankelijk van zijn organisaties, LCC Belgium op te richten. Op kerstavond werd Safety Roels getransformeerd in LCCB. Een onderhands contract regelde de modaliteiten van de samenwerking tussen die drie organisaties. Het logo van de LCC groep werd afgeleid van het ILCI logo.

Vanaf eind 1988 begon ik naast de typische ILCI producten (ISRS audits en Loss Control Management cursussen) zoetjes aan ook twee cursussen van uit m’n RP tijd te verkopen (Arbre des Causes en Chasse Aux Anomalies), ook voor rekening van LCC Nederland, en een ‘eigen’ cursus MORT. Die laatste opleiding verzorgde ik samen met Andre Peytier van de KUL. Echt legendarisch zijn de cursussen die Andre en ik samen gaven in Breda en Antwerpen.

Ook het voorjaar van 1989 werd gekenmerkt door heel wat opdrachten voor de BP Groep. Nu was in Frankrijk het hek volledig van de dam. Van dan af gaf ik tweedaagse cursussen in BP Paris (een paar), BP Lavera (meer dan tien), BP Dunkerque (een vijftal) en BP Wingles (een tiental). Ook RP bleef een goede klant met audits in Belle Etoile (waar Guy Bérat aan de kar bleef trekken), Nancy en een nieuwe audit in Lille (waar m’n afdelingshoofd van m’n eerste functie op Rieme, Albert Bourgeois, toen plant manager was). Op vraag van Philippe Lacan startte ik ook een Accredited Safety Auditor cursus, gespreid over een zestal maand, voor een groep veiligheidsmensen van RP Chimie.

In België was ICI Polyurethanes in Everberg via de ICI groep genoodzaakt een ISRS audit te laten uitvoeren, met nadien uiteraard vervolgopdrachten in de vorm van ettelijke Loss Control opleidingen. Ik werd in die periode zelfs gevraagd een audit uit te voeren voor ICI Italië. En binnen de BP groep bleven de opleidingsopdrachten in Antwerpen (meer dan tien sessies) en BP Oil Langerbrugge toestromen. Daarnaast ook opleidingen voor Philip Morris in Brussel. Buiten het ISRS gebeuren verzorgde ik meerdere FAM opleidingen, onder meer voor BASF Antwerpen en Solvay Lilo.

In dat voorjaar kreeg ik een uitzonderlijk verzoek van een Franse Ingenieur die een ‘consultant’ opleiding volgde. In het kader van die opleiding diende hij een drietal maand stage te lopen bij een consultancy; liefst een organisatie die internationaal opereerde. Michel Guérin was reeds jaren werkzaam in het werkveld ‘Veiligheid’ en had, via het door mij toegekende ISRS Audit diploma van een meststoffen bedrijf in Basse-Indre, m’n naam ontdekt. Na een ontmoeting in Gent aanvaarde ik, zeer tegen de zin van Willem Top, om Michel Guérin een ervaring rijker te maken. Ik diende hem te begeleiden, rapporten op te maken voor het IDCE ‘Ecole des consultants’ in Angers en al zijn kosten (voornamelijk reis en verblijfkosten) te vergoeden. Hij volgde ettelijke opleidingen mee bij BP (Paris, Wingles, Dunkerque en Lavéra) en RP (ASA cursus in Parijs).

Een wel heel uitzonderlijke opdracht kwam dat jaar uit de hoek van BP London. De hoofdzetel had een BP Roadshow in Afrika uitgerold. Dit waren in feite basis Loss Control cursussen. In de Engelstalige Afrikaanse landen verzorgden interne BP consultants die reeks trainingen. Edoch, de Franstalige Afrikaanse landen vormden voor die consultants van BP London een taalprobleem. Via de veiligheidschef van BP France en uiteraard Willem Top (LCC International) werd mij gevraagd om een proefopleiding te verzorgen in Londen. Dit ten behoeve van de Managers van de verschillend Franstalige BP Africa landen. De avond voor de opleiding ontmoette ik in de lobby van m’n hotel de leider van de Franse tak van BP Africa, een Fransman van adel en bovendien burgemeester van een Frans stadje. Toen ik m’n naam zei aan de receptionist, sprak die heer, die achter m’n rug stond, mij ‘out of the blue’ als volgt aan: “Donc vous êtes l’homme qui va endoctriner mes managers Africains dans cette connerie Américaine ‘Loss Control’” Ik antwoordde iets in de trant van ‘zo zou je het ook kunnen zien’ en beaamde dus dat ik die proefcursus zou geven. Monsieur Rapière verzekerde mij dat m’n cursus niet lang zou duren. Na een uur zou hij ‘zijn Afrikaantjes’ vragen of ze nog geïnteresseerd waren. Indien niet zou hij de cursus stopzetten en met hen een reeds geplande sightseeing trip maken. Daartoe stond, bij wijze van spreken, de bus met draaiende motor klaar in de City aan het hoofdgebouw van BP.

Hoe ik mij uit die situatie heb gered, heeft veel te maken met het feit dat ik in m’n eerste professionele leven verschillende opstarten in Afrika had uitgevoerd. Daardoor kende ik nogal wat van de ziel van de Afrikaanse mens en van de verschillen tussen de Afrikaanse en de Europese bedrijfscultuur. De vergadering startte met een toespraak van Monsieur Rapière. Nadien nam de Chef onder de Afrikaanse Chefs, de Algemeen Directeur van BP Côte d’Ivoir, Achille Yamajako – wiens broer minister in de regering van Ivoorkust was – het woord. Hij zou mij een paar vragen stellen en indien ik daar correct op zou antwoorden, zouden ze de ganse dag m’n cursus volgen. Indien ik echter niet correct zou antwoorden, wat ze eigenlijk verwachten voegde hij er met een fijn glimlachje aan toe, zouden ze de geplande rondrit met de bus maken. Hij schetste eerst volgende context: “Stel dat een BP chauffeur met z’n tankwagen door een Afrikaans dorpje rijdt en dat er plots een kind de weg dwars oversteekt. De chauffeur kan het ongeval onmogelijk ontwijken en het kind wordt geraakt en is op slag dood. Volgens de richtlijnen van BP dient de chauffeur naast z’n vrachtwagen te wachten tot de politie verschijnt, teneinde een verklaring af te leggen.” Toen volgde z’n vraag: “Wat raadt u, heer Roels, de chauffeur aan?” Mijn antwoord: “Vliegensvlug naar het dichtstbijzijnde politiekantoor rijden, zich daar in een cel laten opsluiten en in die cel z’n verklaring afleggen.” “Correct antwoord”, evalueerde m’n inquisiteur. De context van z’n tweede vraag volgde snel. “BP beslist om een conferentie te organiseren met als thema Veiligheid op de Afrikaanse pistes.” Vraag: “Heer Roels, waar heeft de conferentie plaats en welke experts worden door BP London uitgenodigd?” Mijn antwoord: “In Zwitserland en de uitgenodigden zijn professoren uit Cambridge, Oxford, MIT Boston en zo. Echter, geen enkele Afrikaanse expert heeft een uitnodiging van BP London ontvangen.”. Repliek, “Monsieur Roels, c’était l’Autriche et vous avez passer l’examen.” Hij vervolgde met : “Monsieur Rapière, pouvez-vous libérer le chauffeur du bus de sa tâche? Nous allons écouter M. Roels toute la journée.” Ik mocht dus starten met m’n unieke opleiding in de hoofdzetel van BP in de City van Londen. Uniek ook omdat het de eerste keer was dat in een zaal van dat imposante gebouw een ganse dag uitsluitend Frans werd gesproken. Die avond werd mij gevraagd een Franstalige “Maîtrise des Pertes’ BP roadshow uit te voeren in de maand juli. Dit was de derde maand van de stage van Michel. Ondertussen was hij operationeel en daardoor werden twee opleiders doorgerekend aan BP London. Het doorrekenen van Michel’s prestaties was ruim voldoende om z’n reis en verblijfkosten van het ganse kwartaal te dekken. Willem Top begon sip te kijken.

Deze BP Africa Roadshow was een echt onvergetelijke ervaring met volgend schema:

  • 2 juli 1989: Vlucht naar Tunesie
  • 3 – 4 juli : eerste BP Africa Road Show cursus in Tunis
  • 5 juli: Vlucht naar Senegal (via stops in Maroko en Mauretanië)
  • 6 – 7 juli: tweede BP Africa Road Show cursus in Dakar
  • 8 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoire via stops in Bamako (Mali), Niamey (Niger) en Oudadougou (Burkino Faso)
  • 8 – 9 juli: Weekend in Abidjan
  • 10 -11 juli: derde BP Africa Road Show cursus in Abidjan
  • 12 juli: vlucht naar Ghana
  • 13 – 14 juli: vierde BP Africa Road Show cursus in Acra
  • 15 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoir
  • 15 – 16 juli: tweede weekend in Abidjan
  • 17 juli: Vlucht naar Cameroen
  • 18 – 19 juli: Vijfde BP Africa Road Show cursus in Douala
  • 19 – 20 juli: Nachtvlucht naar België via Marseille

Op een avond in het hotel La Savanah in Dakar tekenden Michel en ik een eenjarig samenwerkingscontract. Michel had de wens geuit samen te werken en ik beloofde hem, indien alles naar wens zou verlopen, het contract jaarlijks te vernieuwen totdat hij, na drie jaar en indien gewenst, LCC France zou oprichten.

In het najaar ploegde de boer verder: opleidingen in RP Chalampé, RP Belle Etoile, Polysar Antwerpen en La Wantzenau, Fina Raffinaderij Antwerpen, ICI Everberg, Ohmeda France, BP France, BP Lavéra, BP Dunkerque, BP Wingles… en via BP Nutrition ook in Ieper en Etaimpuis. Zelfs toen BP Nutrition, Yplon werd, bleef die groep het ISRS trouw. En bleef ik aan de bak, met onder andere een audit van het veiligheidsprogramma van een Yplon bedrijf ergens in de Pyreneeën.

1990 startte stormachtig. In januari was een vijfdaagse cursus gepland om de veiligheidsdirectie van Solvay te overtuigen om met ons in zee te gaan. De rechtstreekse concurrent was ook deze keer Dupont de Nemours. Eigenlijk had de veiligheidsdirectie reeds beslist met Dupont in zee te gaan, toen m’n vriend Charles Petré van Solvay Lillo een lans voor mij brak bij directeur Carton. Charles zorgde er dus in zijn eentje voor dat we een eerlijke kans kregen. Elk consultancy bedrijf kreeg een week om – tegen betaling – het onderste uit de kan te halen voor dezelfde internationale groep Solvay veiligheidsmensen. Ik had wel het voordeel dat Dupont de Nemours voor ons kwam. In die stormachtige week, met de orkaan van 25 januari als hoogtepunt, had LCC Belgium het voor het zeggen. Ik vergeet nooit dat Charles Petré gedurende die avond vanuit Antwerpen naar Turnhout trok om mij in de Priorij Corsendonk een hart onder de riem te steken. Uiteindelijk won LCCB het plecht en we hebben nadien nog twee ASA cursussen gegeven met een voor Solvay aangepaste ISRS versie.

Ook gedurende 1990 bleven we meegolven op het succes dat het ISRS wereldwijd kende. Meerdere internationale groepen hadden het ISRS geadopteerd. Ik vermelde reeds BP en ICI, maar ook RP, Philip Morris en Polysar behoorden tot deze club. Soms werden de audits door ASA’s van de betreffende holding uitgevoerd, maar hoe langer hoe meer vroegen m’n Belgische en Franse klanten mij die audits te doen.

In de zomer volgde ik een driedaagse cursus bij Frank E. Bird in Atlanta. Het was de eerste keer dat ik enigszins teleurgesteld werd door ILCI. Hun cursus “Safety Program Implementation” was inderdaad minder vernieuwend dan wat ik had verwacht. Alleen het morgengedeelte van de eerste dag, waarin Management of Change (MOC®) behandeld werd, was een ‘eyeopener’. Zoals het mijn gewoonte was, bekeek ik tijdens de pauzes de documentatie van de lesgever en daardoor leerde ik dat hij de mosterd bij ODR, een consulting bedrijf uit Atlanta, had gehaald. Ik nam contact op met ODR en ene Sandra Kane, die mij te woord stond, vertelde mij dat ik een uitgebreid kennismakingspakket kon kopen voor een honderd dollar. Wat ik prompt deed.

frank

Frank Bird en mezelf

Om een veiligheidskundige te zijn diende in die tijd het zwaartepunt op de juiste plaatst te liggen…

In het najaar had ik geen tijd om mij in de MOC® documentatie te verdiepen, want ik breidde m’n dienstverlening stelselmatig uit. Naast de typische ILCI producten bevatte die ook FAM, JOA (Jacht op Anomalieën), MORT (open cursussen en MORT onderzoek – BAYER) en nu ook een HAZOP cursus (Teepak en Cargill).

Door het succes van het ISRS binnen RP Chimie was ook RP Rorer geïnteresseerd geraakt. Uiteindelijk kreeg ik de opdracht om de Veiligheidsmanual van die Internationale groep te schrijven. Dit werd een werk van lange adem met onder meer een onvergetelijke driedaagse met de Veiligheidstop van Rorer in m’n ‘bruine kroeg’ Ter Heide.

Ook begon ik eind dat jaar aan een onderzoek in opdracht van het Directoraat-Generaal van de Arbeid die aan Willem Top van LCC International was gegeven. Deze schoof de hete aardappel naar mij door. De vergaderingen met heer Boeste en z’n team blijven in mijn geheugen gegrift. Het onderwerp was “Ongevalsonderzoek en –rapportage” en heer Boeste wist daar mogelijks nog meer van af dan ikzelf. Het was in alle geval een rijke ervaring. M’n opdracht rondde ik eind 1991 af. Een paar maanden later kreeg ik een telefoontje van een veiligheidskundige uit Nederland met de vraag “Of ik hem een exemplaar van de publicatie van de Arbeidsinspectie van het Nederlands ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, die ik had geschreven, kon toesturen?”. “Pardon?” was mijn eerste reactie en hij verduidelijkte dat het over de publicatie S 137 ging. Groot was mijn verbazing dat dit rapport effectief in boekvorm was uitgegeven en dat bovendien m’n naam op de eerste pagina van het boek als schrijver was vermeld. Zonder het te weten werd m’n eerste boekje gepubliceerd!

_szw-boek-jr

Ook in 1991 bolde de trein  verder. Willem Top huurde mij regelmatig in voor zowel opleidingen (BP Rotterdam, open Veiligheidsmanagement, FAM, Nederlandse Spoorwegen) als terugkerende ‘vijf sterren’ audits in Grangemouth en Amsterdam en een base-line audit bij Wintershall-BASF.

In België bleef ik de ‘oude’ klanten behouden en voegden er zich nieuwe aan toe: Degussa Antwerpen, Amoco Chemicals, Tiense Suiker, Universal Refinery, Texaco, Glaceries Saint Roch, … Uniek was de vijfdaagse ASA cursus die ik samen met George Germain, rechterhand van Frank Bird en co-auteur van veel van diens boeken, in Gent animeerde voor een internationale groep Safety Engineers van Texaco.

Ook dat jaar werd het samenwerkingscontract met Michel voor de tweede keer verlengd. Hij was m’n rechterhand in Frankrijk en Wallonië: audits en opleidingen in Lavéra, Wingles, Copenor, Chalampé, Nancy, Saint Fons, … en ook een hele reeks opleidingen voor FTR, een groot Philip Morris bedrijf in Zwitserland.

Zo te zien was er geen vuiltje aan de lucht… en toch verzamelden er zich donderwolken. Hoewel het Frank Bird voor de wind ging, wou hij de zorg voor z’n geestelijk gehandicapte zoon in de toekomst veilig stellen. Hij overwoog om z’n bedrijf te verkopen en DNV bleek sterk geïnteresseerd. De helft van de opbrengst zou hij in een fonds stoppen, om zo te verzekeren dat na Frank’s dood die zoon niets te kort zou komen. In die onderhandelingen trachtte hij ook de toekomst van z’n andere kinderen veilig te stellen. Die waren stuk voor stuk werknemers van ILCI; dit naast een honderdtal consultants. De deal met DNV, waarin Frank op het laatste moment vastlegde dat de zetel van DNVI USA ten minste zeven jaar in Loganville zou blijven, was rond op 8 april 1991. Terzelfdertijd sloot DNV ook een principe-akkoord met LCC International. DNV zou ook Willem Top’s aandelen overnemen.

Op 1 mei had ik een eerste verkennend gesprek met een VP van DNV, de heer Gudmunder Sigurthorssen, die geflankeerd werd door Willem Top. Het was al heel vlug duidelijk dat Willem Gutmunder niet volledig had uitgelegd hoe de vork aan de steel zat. Ook bleek tijdens het gesprek dat Willem DNV van mijn bestaan en ons contract maar zeer recent op de hoogte had gebracht. Direct werd duidelijk dat DNV ‘full control’ wenste en ik vroeg Gutmunder om mij een voorstel te doen met betrekking tot de overname van de LCC Belgium aandelen. De heer Sigurthorssen zou de DNV directeur van Nederland, waaronder Willem Top zou ressorteren, op de hoogte brengen van de inhoud van die eerste meeting en stelde een faire overname van mijn aandelen in het vooruitzicht. Begin mei verzamelde ik de nodige documenten bij m’n accountant en een bevriend bedrijfsrevisor, met als doel het begrip ‘fair’ te onderbouwen, en stuurde die via Willem Top naar Ernst Marthinussen, de directeur van DNV Nederland.

Medio juni kreeg ik van Ernst de boodschap dat de aankoop van ILC International bijna rond was en dat ze dus eerstdaags gesprekken met mij zouden aanknopen. Edoch, eerst diende er met vakantie te worden gegaan. Eind juli kreeg ik een fax van Marthinussen met de vraag om een ontmoeting asap na twaalf augustus. We kwamen overeen om elkaar op 14 augustus te ontmoeten. Om half twee de dag voordien kreeg ik per fax de confirmatie van de vergadering gelardeerd met volgende feiten: DNV heeft LCCI nu volledig in bezit, DNV kan alle LCC klanten bedienen vanuit hun Belgische kantoor, daardoor is de waarde van het contract LCCI-LCCB sterk in belangrijkheid gedaald. Ze stellen voor de samenwerking verder te zetten in de vorm van een bediendencontract en dat we dat contract ‘s anderendaags zouden bespreken. Wat niet kon besproken worden waren de volgende twee ‘undiscussables’: a) het contract LCCI-LCCB wordt beëindigd van het ogenblik dat ik in dienst treed en b) LCCB zal die dag geliquideerd worden. Diezelfde avond stuurde ik nog een fax naar Marthinussen waarin ik m’n verwondering uitte dat hij het in z’n fax a) niet over het kopen van de LCCB aandelen heeft (nochtans in het vooruitzicht gesteld door z’n baas Sigorthorsson) en b) in alle talen zwijgt over m’n inspanningen in Frankrijk.

De volgende dag had de meeting plaats met Ernst Marthinussen plaats. Willem Top schitterde door z’n afwezigheid. Marthinussen stelde bij aanvang van de vergadering heel duidelijk dat Sigurthorsson nooit de intentie geuit had om de aandelen van LCCB over te nemen om de eenvoudige reden dat DNV daarin niet was geïnteresseerd. Ik repliceerde dat hij niet bij die vergadering op 1 mei aanwezig was geweest en dat ik de door Sigurthorsson gevraagde documenten aan Willem Top had gestuurd. Ik vroeg hem om Willem direct op onze meeting te ontbieden om klaarheid te scheppen. Dit kon niet want Willem was er niet… Bovendien beweerde hij dat 80-90% van de business in België via Willem Top gegenereerd was. Hij wou onder geen beding over onze inspanningen in Frankrijk spreken en besloot met de melding dat DNV mij een tewerkstellingscontract voorstel zouden doen. Ze waren blijkbaar niet geïnteresseerd in LCCB en wel degelijk in Johan Roels. Het voorstel waarover hij het de dag voordien in z’n fax had gehad, bestond nog niet. Het zou mij eerstdaags worden toegestuurd. Toen ik hem vroeg wat er met de bestaande LCCB opdrachten met meerdere klanten diende te gebeuren, stelde hij koudweg dat dit de ‘bruidsschat’ was die ik meebracht. Het was duidelijk dat er “something rotten” was “in the state of Denmark”, niettegenstaande de bakermat van DNV in Noorwegen stond. Toen hij me nadien de notities van die vergadering opstuurde, vertoonden die heel wat hiaten; die ik uiteraard met eigen notities opvulde en terugstuurde. Onderhand was het meer dan duidelijk geworden: dit zou geen verkwikkelijk afscheid van het ISRS worden. Ik had een paar jaar duchtig de Franse akkers bewerkt en ingezaaid, onder meer in de Total groep waar Serge Tchuruk toen CEO was. Edoch, hoogstwaarschijnlijk zou DNV de oogst binnenrijven zonder er ook maar één cent voor te betalen. In the ‘Minutes of Meeting’ stond wel cryptische zinsnede “The discussions regarding the arrangement with Mr. Guerin (France) will be carried out at a later date”. DNV had duidelijk voor de ‘verdeel en heers’ methode gekozen. IK dacht toen vele malen terug aan de typisch Franse uitdrukking, die ik ooit  van Maurice Raimbault, gedurende m’n eerste professionele leven, leerde: dat het heel gevaarlijk vertoeven is “dans un panier de crabes”.

De volgende maand kreeg ik een lachwekkend bediendencontract voorstel van de DNV Regional Manager Gunnar Sem. De regio omvatte naast Frankrijk onder meer ook de Benelux . Gunnar bleek de baas van Ernst te zijn, terwijl hij zelf rapporteerde aan Gudmundur. Ik kende nu al vier hiërarchische niveaus binnen DNV. Willem bevond zich op het laagste van die vier en ik zou, volgens het contract, aan hem rapporteren. Gunnar had het contract al getekend, het enige wat ik diende te doen, was het voorstel tekenen en terugsturen. Eind september deed ik een tegenvoorstel: dat ik enkel over een tewerkstelling zou praten indien zij hun gelofte van het overnemen van m’n aandelen gestand zouden doen en stelde hen een bedrag voor. Langs m’n neus weg maakte ik hen duidelijk dat het salaris dat ze voorstelden 57% was van m’n laatste wedde bij RP en dat DNV mij, met de nog door LCCB uit te voeren contracten, een volle twee jaar kon betalen.

De meeting die reeds vastgelegd was met Ernst Marthinussen voor 9 oktober werd door hen ter elfder ure afgelast. Ernst schreef die dag wel een brief waarin hij stelde dat m’n voorstel, ivm het door DNV overnemen van m’n aandelen, onaanvaardbaar was en dat hun tewerkstellingsvoorstel te nemen of te laten was en dat tot 1 november. Ik antwoordde dat ik niet geïnteresseerd was om in dienst te treden van DNV, een bedrijf dat zich blijkbaar niet aan z’n beloftes hield en dat dus voor mij de kous af was. De Regional Manager Gunnar Sem stelde in een brief in november dat ook voor hen de onderhandelingen afgelopen waren.

Gezien ik een contract had, bleef ik ‘rustig’ verder werken… tot ik op 20 januari 1992 een aangetekende brief van DNV kreeg met de melding dat het contract LCCI – LCCB werd opgezegd met een opzeggingstermijn tot 15 juli 1992. Ze hadden al een advocaat ingeschakeld, dus de juridische strijd kon beginnen. Ik zal jullie met die story, overigens van een hoog ‘Trump’ gehalte, niet verder lastig vallen. Dat ook die enorm leerrijk was kan ik wel kwijt. Nog één detail, op 21 januari 1992 kreeg Michel Guérin een fax van Willem Top met het bericht dat hij niet hoefde te lijden onder de scheiding tussen DNV en LCCB en dat hij eerstdaags een tewerkstellingsvoorstel mocht verwachten. Michel werd twee jaar daarvoor op basis van één ontmoeting in Wingles door Willem totaal ongeschikt bevonden en diezelfde Willem wou hem nu, gezien Michel ondertussen  een uitstekende Loss Control consultant geworden was, maar al te graag binnenrijven om de DNV staf in Parijs te vervoegen. DNV had blijkbaar in Frankrijk nog geen consultants die kaas van het Loss Control gebeuren gegeten hadden. Het werd me nu wel heel duidelijk waarom Ernest Marthinussen pertinent geweigerd had om m’n werk in Frankrijk tijdens onze onderhandelingen ter sprake te brengen. Er kondigde zich een enorm leerrijke periode aan en ik dacht constant aan een uitspraak van de grote Nederlandse filosoof Johan Cruijff: “Elk nadeel heb z’n voordeel”. Op dat moment zag ik echter dit voordeel nog helemaal niet!

Ik had me begin januari ingeschreven voor een opleiding bij ILCI/DNV in Atlanta met betrekking tot de zesde versie van het ISRS die zou doorgaan van 18 tot 20 juli 1992. Op m’n 46ste verjaardag kreeg ik dus een uppercut van jewelste en eens recht gekrabbeld begon ik nog driftiger te zoeken naar een product voor ‘na 15 juli’, want vanaf die datum mag LCCB uiteraard het ISRS niet meer gebruiken.

Een eerste actie is een samenwerkingsverband sluiten met Robert Guyonnet, een afdelingshoofd van m’n oudste klant Belle Etoile en zeer beslagen in de ISO 9001 norm. Robert, Michel en ik spreken af om in de zomervakantie in één week tijd een vervangingsproduct voor het ISRS in elkaar te boxen. Het op 19 februari 1992 ondertekende protocol spreekt van een product onder de voorlopige commerciële naam: AMP®. Het is “un produit d’Aide au Management des entreprises, visant à susciter des Progrès simultanés dans les domaines de la Qualité, la Sécurité, l’Environnement, la Productivité et le Social avec une économie maximale de moyens et d’efforts, utilisant une méthodologie unique.”

Ook herinnerde ik mij ‘plots’ de MOC® aanpak van ODR in Atlanta en het kattebelletje dat ik van Sandra Kane in 1990 met de ODR documentatie had gekregen … sandra-kane

 

Ik contacteerde Sandra, account manager bij ODR wiens coördinaten ik  bijgehouden had en  die schreef  mij op 23 juni dat het toeval wou dat ODR gedurende dezelfde drie dagen in dezelfde stad (Atlanta) een Level I MOC cursus organiseerde. De kostprijs was iets hoger dan de DNV/ILCI cursus. Ik onderhandelde met Sandra totdat de prijs dezelfde was en ik schreef me op 29 juni voor die ODR cursus in. Ik wedde dus, voor de eerste en laatste keer in m’n leven, op twee paarden. Veel later leerde ik van m’n vierde spirituele vader Paul de Sauvingy de Blot SJ dat, wanneer je iets toevalt je het dient op te pikken en je er iets moet mee doen. Ik paste Paul’s raad reeds toe voor dat ik die gekregen had!

Gezien ik volgeboekt was voor audits en opleidingen bleef ik aan de slag en dat zo rustig mogelijk. Het einde van het eerste gedeelte van m’n tweede professionele leven stond ondertussen wel vast: 15 juli 1992.

Terug in België, na mijn opstart avontuur in Indië, hebben ze op ‘de Kuhlmann’ mijn gedaantewisseling sterk ondervonden. Ik had een heuse Epifanie en een daaropvolgende transformatie doorgemaakt. Daardoor was ik bijzonder streng op gebied van veiligheid geworden. Dit naar m’n medewerkers, edoch nog veel meer naar m’n directie toe. Veiligheid was een waarde geworden. Veel later leerde ik dat Henry Nelson Wieman het begrip waarde ooit gedefinieerd heeft als ‘een doelzoekende activiteit’. Die definitie beleefde ik – zonder ze te kennen – ten volle van binnen uit. Dit werd me niet steeds in dank afgenomen, hetgeen nog eufemistisch is uitgedrukt.

Mijn nieuw gedrag was wel de indirecte oorzaak van het in versnelling komen van m’n paradigma wissel. Een nieuwe veiligheidswet (KB betreffende het voorkomingsbeleid 20 Juni 1975) had al gesteld dat toekomstige diensthoofden ‘Veiligheid’ een bepaald veiligheidsdiploma dienden te behalen. Toen de uitvoeringsbesluiten in redactie waren, werd het duidelijk dat voor ons bedrijf het niveau 1 aangewezen was. Hoewel onze toenmalige veiligheidschef (een maatschappelijk assistent) de functie kon blijven uitoefenen tot z’n pensioen, zag de directie de kans schoon om (voor een keer) proactief te zijn. Ik werd gevraagd stante pede het niveau 1 te behalen. Er werd ook deze keer niet gevraagd of ik daar goesting in had en of ‘ons’ Rita het zag zitten dat ik tientallen zaterdagen ‘op zwier’ zou zijn . Het enige dat ik zelf mocht kiezen was de onderwijsinstelling. De HR directeur stelde het LUC in Diepenbeek voor, ik opteerde voor de KUL. Een van de redenen daarvoor was dat de KUL een heus ingenieursdiploma uitreikte. Ik was afgestudeerd aan de RUG en een tweede diploma, deze keer aan de KUL, leek mij leuk meegenomen; je weet maar nooit waar dat goed voor is. Het was een twee jarig programma. Het eerste jaar legde ik alle theoretische examens van de twee jaar af en werd ik toegelaten tot de laatste proef: het schrijven van het eindwerk, een scriptie. Dit betekende dat ik gedurende het academiejaar 1977 – 1978 halftijds student was: woensdag, vrijdag en de zaterdag voormiddag en halftijds productie ingenieur. Ik volgde alle vakken in één academiejaar omdat ik geen goed zicht had op wat de hoofdzetel voor mij in petto had wat opstarten van zwavelzuur eenheden betrof. Tot medio 1978 zou Bruno Vidon – de chef van de PCUK Zwavelzuur licentie – geen beroep op mij doen, schreef hij.

Over het eindwerk heb ik nog een kenschetsende en toekomstbepalende anekdote. Omdat de inhoud van die studie m.i. nog veel te technisch was (cf. de titel van het diploma: ‘ir. in de veiligheidstechnieken’), opteerde ik in verband met m’n eindwerk voor een ‘softer’ onderwerp: “De Psychologische aspecten van Arbeidsongevallen.” Ik achtte het noodzakelijk om mijn toenmalige directeur-sponsor van m’n voornemen in kennis te stellen. Ik stuurde hem een kattenbelletje met de titel van m’n eindwerk. Ik kreeg mijn handgeschreven briefje per kerende terug. Maurice Raimbault had het woord ‘psychologique’ doorstreept en daarboven ‘économique’ geschreven. Die wijziging was er de onderliggende oorzaak van dat uiteindelijk Frank E. Bird Jr. m’n tweede ‘geestelijke’ vader werd. Maar dat wist ik uiteraard toen nog niet. Mijn eindwerk was grotendeels gebaseerd op het boek ‘Damage Control” van Frank. Ik wou in de scriptie de kosten van arbeidsongevallen gedurende één boekjaar (1979) opnemen. Niet alleen die kosten van m’n eigen bedrijf, maar ook van drie andere bedrijven van de Franse groep PCUK (Jarrie, Villers St. Paul en Lille-La Madeleine), waartoe het bedrijf in Rieme toen behoorde. Ik had op de vergaderingen van de veiligheidsmensen van die groep honderduit gepraat over m’n studie. Daardoor kon het eindwerk ten vroegste ingediend worden in het voorjaar van 1980, wat ook gebeurde. Tien jaar na de aula van de RUG was deze van de Alma mater aan de beurt. Ook in 1980 werd de titel met grote onderscheiding behaald. Tussen de bedrijven door had ik nog twee zwavelzuureenheden opgestart: Niger (najaar 1978 – jawel Bruno Vidon hield z’n woord) en Gabon (voorjaar 1980).

4levens_1bIn 1983 werd PCUK door de Franse staat ontbonden en kwam ons bedrijf terecht in de Franse groep RP, als onderdeel van de afdeling RP Chimie. In datzelfde jaar werd ik door het massaal afvloeien van werknemers, waaronder ook het diensthoofd VGV, gemuteerd van de afdeling Zwavelzuur en Algemene Diensten naar de Veiligheidsdienst die gekoppeld werd aan de dienst Goederenbehandeling. Afdelingshoofd worden van die twee diensten maakte mij nederig. Je kunt namelijk je theoretische concepten op gebied van veiligheid direct aan de werkelijkheid van het terrein toetsen.

Het eerste wat ik als veiligheidsingenieur deed was het vernieuwen van het ongevalformulier. Dit was nog in twee talen opgesteld en bevatte onder meer de rubriek: “Sanctie”. Ik had mij daar al jaren aan geërgerd. Ik wist, vanaf die dag in Visag, dat als je – tijdens de analyse van een ongeval – maar genoeg de waarom vraag stelt, je altijd bij het hoger management terecht kwam. Nooit werd echter een lid van het management gesanctioneerd na een ongeval op ‘de Kuhlmann’. De sanctie was steeds weggelegd voor de sloeber die het ongeval had voorgehad. Ik had daar meermaals mijn ongenoegen over geuit, maar werd nooit door de directie gevolgd. Die ongevalformulieren werden overigens niet alleen naar de ongevallenverzekering en de arbeidsinspectie, maar ook naar de hoofdzetel in Parijs gestuurd. Ooit had een van m’n werknemers een sanctie gekregen; 300 BF werd van z’n loon afgehouden. Veertien dagen nadien kwam hij in m’n bureau gestormd. “Johan”, zei hij (wanneer we onder elkaar waren spraken de werknemers, met wie ik shift gelopen had, mij aan met m’n voornaam), “Kan je mij het volgende uitleggen? Ik zie een speciale premie van driehonderd frank op m’n loonstaat voor ‘uitzonderlijke’ prestatie. Hoe komt dat? We weten toch allebei dat ik nog nooit iets uitzonderlijks heb gedaan!” Z’n donkere ogen blonken van de pret. “Zwartje” (dat was zijn bijnaam : gitzwart haar en heel donkere ogen) zei ik “wat heb je veertien dagen geleden op je loonstaat gezien?” Hij viel uit de lucht. Na een korte pauze zei hij: “Toen kreeg ik een sanctie van ‘Den Cloeck” van driehonderd frank!” “Wel” zei ik “toen kreeg je een sanctie die je niet verdiende en nu een premie die je ook niet verdient, die twee compenseren elkaar.” Ongelofelijk waar ik mij als diensthoofd mee bezig hield. Dit voornamelijk omdat we op ‘de Kuhlmann’ nog niet volwassen waren geworden…

Dat ik formeel geen productie ingenieur meer was, nam niet weg dat ik eind 1983 nog één keer uitgestuurd werd om een zwavelzuur eenheid op te starten; deze keer in Senegal. Een veiligheidsingenieur die een zwavelzuur eenheid opstart… dat hebben ze geweten.

Ondertussen had ik een eenmanszaak in bijberoep opgestart. Omdat ik af en toe gevraagd werd om lezingen te geven rond de economische aspecten van arbeidsongevallen en cursussen in de niveau 1 richtingen van verschillende instituten (KUL, UA, …), had ik ‘Safety Roels’ opgericht. Toen onze postbode, bij het afleveren van de eerste brief gericht aan die eenmanszaak, aanbelde en vroeg hoe het kwam dat ik mijn voornaam Johan veranderd had in Safetie, schaterde ‘ons’ Rita het uit.

Ik was toen ook driftig op zoek naar een vernieuwing binnen het veiligheidsgebeuren (m’n ‘zwartje’ anekdote maakt enigszins duidelijk waarom). Met veel moeite en de hulp van onze ongevallenverzekering, een nieuwe sponsor dus, kon ik een langdurige cursus volgen bij ILCI Nederland. Dit bedrijf was verbonden aan het ILCI van Frank E. Bird Jr. Hoe Frank geëvolueerd was van z’n initiële concepten (z’n versie van zowel de domino theorie als de ongevallenpiramide en uiteraard z’n visie op de kosten van ongevallen met materiële schade), naar het gestalte geven aan de structuur en organisatie van veiligheid op het werk, had m’n interesse meer dan gewekt. Meer bepaald ging de cursus over het auditen van het veiligheidssysteem van organisaties en werd gegeven door Willem Top, die een persoonlijke vriend van Frank bleek te zijn. De basis van het programma was de derde versie van het ISRS (International Safety Rating System). Als onderdeel van deze opleiding, die over een zestal maand gespreid was, diende ik een doorlichting te maken van het veiligheidsprogramma van m’n eigen bedrijf. Ik herinner het mij nog, alsof het pas gisteren gebeurde, dat m’n toenmalige directeur, Frans Reyntjens, m’n audit rapport bij overhandiging achteloos achter zich in zijn boekenkast kieperde.

Een tweede cursus die ik in die periode volgde was een verdiepingscursus rond MORT. MORT had ik reeds jaren daarvoor met de enige MORTicien die Vlaanderen ooit rijk was, wijlen ir. André Peytier, assistent van prof.dr. Willy Geysen (uiteraard beiden verbonden aan de KUL), trachten te doorgronden. MORT is niet enkel een ongevallen onderzoek methodiek, het kan ook gebruikt worden voor een diepgaande audit van het veiligheidssysteem van een organisatie.

Driemaandelijks kwamen de veiligheidsingenieurs van de verschillende bedrijven van RP Chimie samen in Parijs. Zoals steeds praatte ik honderduit over wat er in mij brandde. In die tijd dus het ISRS en de MORT. Ik leerde in Parijs ook de huismethodiek om ongevallen te analyseren (Arbre des Causes) appreciëren. Ik kende de methodiek al, had zelfs reeds gevraagd om mij er in te verdiepen en het binnen ons bedrijf te gebruiken, nog voordat PCUK ontbonden werd. Dit werd geweigerd totdat de PDG van RP, de onvergetelijke Serge Tchuruk het als een ‘verplichting’ stelde. Serge zei dat de nieuwe ex-PCUK bedrijven niet verplicht waren ADC in te voeren. Edoch, indien een van de directeurs z’n raad niet opvolgde en de veiligheidscijfers van diens bedrijf in het onderste kwart percentiel van de groep zou terecht komen; het logisch gevolg … het ontslag van die directeur zou zijn. Frans Reyntjens kwam terug van die vergadering met het dringend verzoek die methodiek stante pede in te voeren. Gezien geen enkele opleider van RP Nederlands sprak, diende ik zelf de klus te klaren. Daardoor volgde ik de RP cursus, gegeven door de legendarische André Devars, tweemaal. De eerste keer om mij de RP methodiek eigen te maken, de tweede keer om de ‘Devars animatie’ van die cursus onder de knie te krijgen. In samenwerking met onze wetsverzekeraar, La Belgique Industrielle (nu AXA), die de ADC methode wou lanceren in België, heb ik de materie in het Nederlands vertaald. We hebben de Franse cursus (die drie dagen in beslag nam) wel ingedikt. In het begin noemde de cursus de Oorzakenboom Analyse Methode, later de Feitenboom Analyse Methode (FAM). In totaal heb ik in Rieme een tiental tweedaagse sessies geanimeerd in het Nederlands en later in het Frans in de fabriek St. Fons Chimie nabij Lyon, waar André Devars om ‘politieke redenen’ niet welkom was. M’n Parijse directeur veiligheid, de heer Philippe Lacan, die de tweede sessie in Rieme had afgesloten, vroeg Frans Reyntjens of ik in St. Fons een paar prestaties mocht leveren. De paar prestaties werden uiteindelijk een tiental tweedaagse sessies en evenveel ‘terugkom’ eendaagse. Ik leerde hoe langer hoe meer een nieuw beroep, ik was mij – zonder dat ik er zelf erg in had –aan het omscholen.

In mei 1986, dus dertig jaar geleden, vroeg de toenmalige directeur van het RP Chimie bedrijf ‘Belle Etoile’ nabij Lyon, Jean Huzard, om een uiteenzetting te komen geven van de twee methodieken die ik in Parijs had voorgesteld aan de veiligheidsingenieurs van de groep, waaronder zijn veiligheidsingenieur en nog steeds mijn goede vriend, Guy Bérat. De twee methodieken werden gedurende twee dagen grondig doorgenomen met het voltallig Management Team van Belle Etoile. Op het einde van de twee daagse koos Huzard en z’n team voor het ISRS, voornamelijk wegens de toegankelijkheid van het systeem. Hij vroeg mij ook of ik Belle Etoile’s veiligheidssysteem met die methodiek wou doorlichten. Ik antwoordde dat ik dit wel wou en zou doen indien mijn directeur daarmee akkoord ging. Een paar maand nadien voerde ik de audit uit. Gewapend met een Canadees-Franse vertaling van een Amerikaanse audit vragenlijst voerde een Vlaming de eerste ISRS audit uit in Frankrijk. Veel gekker kon het moeilijk worden. Hoewel het formeel resultaat van die audit van het veiligheidssysteem van Belle Etoile niet bijster goed was – er werd namelijk geen ster behaald in het toenmalig waardering systeem van het ISRS – was Jean Huzard overtuigd van de waarde dat het auditgebeuren intrinsiek had om z’n veiligheidsprogramma op een hoger peil te tillen. Hij vroeg mij dan ook een jaar later terug te komen voor een vervolg audit. Zij zouden gaan voor twee sterren … De aantrekkingskracht van het ISRS werd hierdoor duidelijk.

Op een van de bijeenkomsten van de directeurs van de vestigingen van RP Chimie sprak de heer Huzard blijkbaar vol lof over m’n werk in Belle Etoile. Bij zijn terugkomst in Rieme sommeerde Frans Reyntjes mij in z’n kantoor antwoord te komen geven op zijn vraag: “Waarom had ik al het goede, dat ik in Belle Etoile verwezenlijkt had, ook niet in Rieme gerealiseerd?” Met een brede grijns vroeg ik of ik in de boekenkast achter z’n rug mocht duiken. Zonder zijn antwoord af te wachten, diepte ik er mijn onaangeroerd rapport uit en deponeerde het met een lichte smak op z’n bureau. “Lees eens eerst dit rapport Frans, wat ik je reeds meermaals vroeg, en … doe er iets mee. Misschien haal je zo je achterstand t.o.v. collega Huzard in.” Ook dat jaar was m’n jaarlijks evaluatiegesprek niet om in te kaderen. Het had namelijk niet plaats. In de drie jaar dat Frans Reyntjes m’n directeur was, heb ik geen enkel evaluatiegesprek gehad; laat staan een schouderklopje. Leuk ik anders, maar de boer hij ploegde voort…

Willem Top van ILCI Nederland wist uiteraard dat ik een audit in het Frans had uitgevoerd, want hij had mij de Frans Canadese versie van het ISRS bezorgd. Willem beschikte onder meer over de alleenrechten, met betrekking tot het gebruik van het ISRS, voor Frankrijk. Hij was echter de Franse taal niet machtig. Toen internationale concerns hem vroegen om ISRS audits in hun vestigingen in Frankrijk uit te voeren, contacteerde hij mij met de dringende vraag of ik hem uit de nood kon helpen. Ik had een eenmanszaak, de goesting en had in Lyon ervaren dat in het land der blinden eenoog koning is. Dus nam ik de uitdaging aan en verzorgde in de periode eind 1986 en begin 1987 audits in Drocourt en Basse-Indre. Safety Roels werd stilletjes aan, in plaats van een uit de hand gelopen grap, een ernstige bezigheid. Terzelfdertijd vervolmaakte ik zoetjesaan mijn omscholing.

Op een avond in april 1987 werd ik dringend verzocht om mij naar het kantoor van Frans Reyntjes te begeven. Die gaf mij die avond een opdracht die ik mij lang zou heugen. Ik kreeg bedenktijd tot ’s anderendaags negen uur om hem een naam door te spelen. De directie had namelijk beslist dat één van de vijf bedienden, die mijn twee afdelingen rijk waren, ontslag diende te krijgen. De minder harde afvloeiingsmaatregelen waren onderhand volledig opgebruikt, dus ging het over een ‘naakt’ ontslag. Mijn taak bestond er in het slachtoffer te aan te duiden. Groot was de verbazing van Frans Reyntjes toen ik hem de volgende ochtend om negen uur adviseerde een zekere Johan Roels te ontslaan. De avond voordien had ik contact opgenomen met Willem Top. Hij bleek bereid om mij de alleenrechten van het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk over te dragen. Als tegenprestatie zou ik tien percent van het bedrag, dat ik in de toekomst mijn klanten zou factureren, naar zijn bedrijf doorstorten.

Van Frans Reyntjes hoorde ik drie maand niks meer… tot hij langs zijn neus weg vroeg hoe het kwam dat hij mijn ontslagbrief nog niet ontvangen had. Ik antwoordde dat hij niet goed geluisterd had. Hij had blijkbaar gehoopt dat ik mij ondertussen zou vergaloppeerd hebben – ik was gekend om mijn valkuil ‘doordrammen’ –, vast zou zitten aan verplichtingen en daardoor zelf ontslag zou dienen te nemen. Ik verzekerde Frans dat ik, door ‘veiligheid’ van binnen uit te beleven, geleerd had vooruitziend te zijn. Daarop vroeg hij mij of ik op een ontslagvergoeding rekende. Ik diepte een berekening uit m’n binnenzak en overhandigde hem waar ik dacht recht op te hebben. Waar ik ook op gerekend had, was dat Frans zijn huiswerk niet goed gedaan had en dus over het hoofd gezien had dat hij te allen tijde over een Veiligheidsingenieur niveau 1 diende te beschikken. Hij had mijn raad daaromtrent steeds in de wind geslagen, dus werd hij uiteindelijk genoodzaakt mijn ontslag te faseren. Op 1 oktober 1987 werd ik ontslagen voor de eerste 50% (de afdeling goederenbehandeling) en op 1 oktober 1988 voor de andere (de afdeling veiligheid). Mijn contract met ILCI Nederland van Willem Top was rond in de loop van de maand september 1987. Daarom aanzie ik 1 oktober 1987 als de start van mijn tweede professionele leven. Als Safety consultant in het tweede paradigma in het werkveld; dit van Organisatorische veiligheid.