2002 startte met nieuwe opleidingen voor BASF Feluy op vraag van Francis Dumez: Creative Interchange ten behoeve van de directie en een drie daagse ‘Train the Trainer’ opleiding met ODAS als thema.

Hoe langer hoe meer werden we voorstander van Peter M. Senge’s aanpak:

“Het communicatieproces wordt niet alleen aangeleerd maar voornamelijk in praktijk omgezet als de manier waarop wij werken. Managers moeten duidelijk tonen dat zij de teamwerkingsprincipes behartigen, de communicatievaardigheden toepassen en continue verbeteringen nastreven, vooraleer zij hetzelfde wensen van hun ondergeschikten.

Alle basistrainingen zouden op die manier moeten worden uitgevoerd. Elk hiërarchisch niveau leidt zijn medewerkers op en elk van die medewerkers leidt op zijn beurt zijn eigen mensen op.”

– Peter M. Senge

Die aanpak was echter heel zelden effectief te realiseren, daardoor dienden wij praktisch steeds onze toevlucht te zoeken in het opleiden van zogenaamde facilitatoren.

Voor de Fina Rafinaderij Antwerpen verzorgden wij een opleiding “Vergadertechnieken gebaseerd op Creative Interchange” voor hun Loss Control groepsleiders (in het kader van hun Loss Control systeem).

Eind januari beleefden we onze derde week Bulgarije met opleidingen tbv Veiligheidsafdeling, Top Management en Middel Management en een hele rits gesprekken. Begin februari, gedurende de vierde week, startten we, naast het verder zetten van de opleidingen, ’s avonds een nieuwe gewoonte. Een paar avonden per week nodigden we meerdere mensen voor een diner uit. Dit om meer zicht te krijgen op wat werkelijk gaande was in Pirdop. Het was namelijk uiterst moeilijk om achter ‘hun waarheid’ te komen wegens het feit dat ze me zagen als een vertegenwoordiger van UM Brussel. Door het gebrek aan vertrouwen was hun openheid praktisch onbestaand. Ik dacht dat door die avondsessies, waarbij ik uitnodigde, het ijs langzamerhand zou breken. Ik nam mij voor zeer geduldig te zijn en “de tijd de tijd te geven”. Ik had al gemerkt dat er een diepe kloof was tussen de Top Managers, die in Sofia verbleven, en ‘de andere’ werknemers die in en rond Pirdop woonden. En die kloof en bijgaand wantrouwen werd bevestigd.

Ook in 2002 werden er opleidingen in het kader van langlopende opdrachten verzorgd voor Borealis (Kallo – WOTUCI), DOW (Terneuzen – RCA ‘kort’ – 20 sessies en Tessenderlo), Opel Antwerpen (Veiligheidsgedrag), Kerncentrale Doel (een heel specifieke Facilitator aanpak), Decosteel Geel (Train the Trainer CI), Fina Raffinaderij Antwerpen (Presentatietechnieken & CI en Loss Control drie daagse), Oleon Ertvelde en Oelegem (Kinney opleidingen), IMEC (Basisprincipes Veiligheidsmanagement), OVET (Terneuzen – FAM), Eternit (Inside-out Loss Control voor plantmanagers van de verschillende vestigingen in het buitenland – een Franstalige en een Engelstalige versie), SEPPIC (Beyond Loss Control) en PB Gelatine (Stuurgroep veiligheidsgedrag).

Voor McBride (het vroegere Yplon – Ieper) verzorgden we een tweedaagse Creative Interchange cursus ten behoeve van het hoger management. Dit was terzelfdertijd een onderdeel van de opleiding van Geert Gysel. Geert had de wens geuit om meer te weten te komen over Creative Interchange. Later dat jaar zou Geert een persoonlijke coaching krijgen van Charlie Palmgren. In Mc Bride volgden meerdere vergaderingen dat jaar met hun stuurgroep “Creatieve wisselwerking” en een workshop “Dialoog op de werkplek”. Ik waarschuwde Geert ook dat hij z’n “gans met gouden eieren” niet mocht doden. Geert had een wel zeer lucratieve business opgestart mbt het opleiden van de ‘eindgebruikers’ van het SAP systeem, dat toen booming business was. Hij was onder meer de huisconsultant in deze niche voor de Total groep en dat wereldwijd. Een hechte samenwerking op gebied van Creative Interchange is het mede daardoor nooit echt geworden. Hoewel we, ook nu nog, op dezelfde golflengte zitten.

Een hele specifieke cursus werd gecreëerd en gegeven voor toekomstige operators van een nieuwe plant Lyondell in de Maasvlakte: “Probleemanalyse en oplossingsmethodiek” waarin een goede dosis Creative Interchange was verwerkt.

Gedurende onze vijfde week Union Minière Copper Pirdop in maart hadden we een formele ontmoeting met de Bulgaarse Overheid met een voorstelling van het Loss Control project in Pirdop. Gedurende de zesde week (april) verzorgden we naast opleidingen ook geplande inspectie rondgangen. Het werd hoe langer hoe meer duidelijk dat ook hier nood was aan creatieve wisselwerking. De zesde week (mei) startten we een base line audit met het UM H&S Care System Level 1 (de nieuwe naam voor het op ons IMP-EFQM systeem gebaseerd audit systeem van Union Minière).

Nieuwe opdrachten werden binnen gerijfd: Atofina Feluy (waar we Jean-Marc Sohier, van de FRA en Jean Godts van Fina Oléochemicals Oelegem terug ontmoetten) en BP Chembel Feluy. Daar was Staf Kauwenberghs, die ziek geworden was door z’n heftige ervaringen, opgevolgd door een Engelse plantmanager, die ooit in Lavéra de fakkel had overgenomen van Bob Herrenschmidt en die de reputatie had een bikkelharde ‘crisis’ manager te zijn. Ook het hoofd van de interne dienst PBW was nieuw. Gildo Aromatario had BP verlaten en was opgevolgd door Georges Madessis, die ooit een ISRS ASA cursus in de Provence had gevolgd, diensthoofd PBW geworden was.

Door toedoen van Bruno Chevolet hadden we een acquisitie gesprek met Guillermo Ulicia, de VP Vlakstaal van Arcelor. Dat gesprek had plaats op een zaterdagmorgen in Oviedo (Spanje). Na een laatste dag van een driedaagse Loss Control voor de FRA vertrokken we op een vrijdag avond in juni via Barcelona naar Asturias en zaterdag namiddag van Asturias via Madrid terug naar Brussel en dat alles voor een twee uur durend gesprek, die buiten een unieke ervaring, geen tastbaar resultaat had.

Juni was dus een atypische maand met pilootsessies ODAS voor Atofina Feluy & TO DO voor Oleon en het afronden van de Train the Trainer ODAS opleiding, met het bijsturen van hun proefsessies, bij BASF Feluy. In juni wel ook terug een week Pirdop, de zesde. Ondertussen was de naamsverandering van Union Minière ook in Bulgarije een feit: Umicore Med was de nieuwe naam. Deze keer werd de derde dag van de Train the Trainer en van de LC Training van het Management afgewerkt alsook de base line audit.

In Juli werd er nog doorgewerkt: de 360° Creative Interchange Survey (een product van Stacie en Charlie) werd gebruikt binnen het Management team van BASF Feluy. Gedurende de zevende week Umicore Med Pirdop werd de opleiding van de Train The Trainer afgerond en werd een diepgaande opleiding tbv het H&S Departement gestart. De vakantiemaanden werden gebruikt om basis teksten van de cruciale onderdelen van het Safety Management Systeem van Umicore Med uit te schrijven, alsook het rapport van de Base Line audit.

Eind augustus werd gedurende de achtste week Umicore Med Pirdop vooral gewerkt aan het Referentie Hanboek voorstel van het Loss Control Systeem.

Het najaar werd ingezet voor een Inside-Out Safety Behavior opleiding tbv de Onderhoudszone Vlaanderen van Electrabel en werd er gestart met een nieuwe serie opleidingen in BP Chembel Feluy: “Analyse des Risques”. Onze ODAS cursus werd goedgekeurd door de heren Sohier en Godts en het uitrollen ervan bij Atofina Feluy werd gestart.

Voor GlaxoSmith Kline bedrijf in Heppignies werd een nieuwe IMP audit uitgevoerd.

Voor Oleon Ertvelde en Oelegem werd een specifiek programma ‘Dialoog en Veiligheid’ gecreëerd, met uiteraard een stevige brok Creative Interchange (een tiental sessies). Voor de Oliefabriek van BP in Gent werd een nieuwe cursus “Take Five & To Do” gecreëerd en een tiental keer gegeven (2002-2003), het was tevens een aangepaste versie van de BP ASA cursus (die we overigens reeds in het Frans bij BP Chembel Feluy verzorgd hadden).

De negende en tiende week Umicore Med Pirdop werd verder gewerkt aan de kennisoverdracht met betrekking tot de Loss Control Reference Manual hadden we een eerste ontmoeting met Thierry Caeymaex, de CEO van Umicore Copper.

In het najaar werd in samenwerking met Advice (Marina Seys) een tweedaagse georganiseerd tbv het Management Team van Mc Bride Ieper rond de Kern Kwaliteiten van Offman en de Roos van Leary.

In december werd nog eens voor rekening van Lyondell een tweedaagse Appollo’s RCA verzorgd. Voor IMEC Leuven werden de FAM coaches bijgespijkerd. BP Chembel in Geel had een eigen RCA versie (gebaseerd op de domino theorie van Frank E. Bird Jr) en ik kreeg die opleidingen toegespeeld. Bij McBride werd gestart met het opleiden van Creative Interchange Mentoren.

 

2003 startte heftig met een volle week opleiding “Probleem analyse en Oplossingsmethodes voor Processoperators” voor Lyondell (Maasvlakte) en met de elfde week Umicore Med, waar een opleiding aan het Management Commitee en aansluitend meetings werden gewijd aan “Inside-out Loss Control & Creative Interchange”. De meetings met sleutelfiguren Kirko Kirkov, Bill Enrico, Tom Beamish, Demis Panatyodis en Sasha Vasileva hadden als resultaat dat het Loss Control project aangevuld werd met een Creative Interchange project. De hoofdpijler daarvan was een “Learning to Fly” programma waarin een twintigtal managers van Umicore Med Pirdop zouden begeleid worden in het van binnen uit beleven van Creative Interchange. Met de directie had ik een cruciaal gesprek waarin ik hen het gevaar van m’n aanpak schetste. Het gesprek met Jef Deman in gedachten, stelde ik dat ‘eens de kippen, arenden geworden waren’ de kans groot zou zijn dat de arenden het nest (Umicore Med) zouden verlaten. De reactie van de directie was prachtig: “Wij onderkennen het risico en wij menen terzelfdertijd dat het goed is dat jouw missie slaagt. Dat daardoor de arenden het nest verlaten is, zeker voor Bulgarije, eigenlijk gunstig. Het alternatief is dat die managers ‘kippen’ blijven en daar wordt niemand beter van.”

FAM/RCA in z’n verschillende versies bleef een belangrijke plaats in m’n agenda innemen met opleidingen voor Dow (Terneuzen en Tessenderlo), Eneco in Rotterdam, Vos Bulk Logistics in Oss en Hercules Doel. Ook ODAS bleef een hit met opleidingen voor Atofina Feluy (een half daagse sessie ten behoeve van het ganse personeel: 36 sessies), Oleon (Ertvelde & Oelegem) en Umicore Angleur (“CI & le comportement”) .

Zelf volgde ik een opleiding Appreciative Inquiry bij Lucina in Pellenberg. Daar leerde ik dat Appreciative Inquiry zich afzet tegen Problem Solving en begrepen we dat Creative Interhange kon gezien worden als de som van Appreciative Inquiry en Problem Solving. Dus werd m’n intuïtief aanvoelen, met name dat Creative Interchange in wezen stukken sterker is dan Appreciative Inquiry, bevestigd.

De twaalfde week Umicore Med werd gewijd aan RCA toepassingen en de “Mentoring the CI Mentors” workshops.

Het was een paar jaar geleden dat ik nog iets in Frankrijk had gedaan. Michel Guérin was zoals reeds gemeld blijven steken in het Loss Control paradigma en had de stap naar Creative Interchange niet gemaakt. Toch bleef hij behoorlijk aan de slag. Ondertussen was de merger tussen Total Fina en Elf een feit en Michel had m’n hulp ingeroepen om een contract met de TFE ‘Outre-Mer’ afdeling in de wacht te slepen. De directeur van die afdeling, Thierry Corthale ,was ontevreden met de DNV dienstverlening en Jacques Beuckelaers had hem getipt contact op te nemen met Loss Control Centre en hem op het hart gedrukt zeker met mij z’n project te bespreken. Michel was niet onverdeeld gelukkig met het feit dat ik terug in Frankrijk acquisitie zou voeren. Hij begreep wel dat dit de enige mogelijkheid was om de klant binnen te halen. Het contact met Thierry Corthale verliep voortreffelijk en wij kregen de opdracht. Ik wou de kerk in het midden houden, dus Michel kreeg de voorkeur bij het uitvoeren van het contract. Michel kon echter niet alle opdrachten uitvoeren, dus werd ik gevraagd om deze in Sénegal voor m’n rekening te nemen en terzelfdertijd een medewerker van Thierry Corthale, Yves Pucheu op sleeptouw te nemen.

Een nieuwe klant uit het Sidmar kamp werd Sikkel in Genk. Daar gingen we resoluut voor een workshop Creatieve wisselwerking (een tweedaagse).

In april vertoefden we, voor de derde keer in ons professioneel leven, terug in Dakar, Senegal. Deze keer voor zowel een tweedaagse management opleiding “Système de Management de la Sécurité” als een audit van een depot. Sommige van de managers had ik nog opgeleid in dezelfde materie gedurende onze BP Roadshow. Die managers hadden na BP het ISRS dienen af te zweren toen Elf de business overnam. Nu Total op z’n beurt Elf had overgenomen dienden ze te worden opgeleid en er terug vol tegen aan gaan. Een paar managers toonden me fier hun Accredited Safety Auditor diploma die ze in Atlanta nog van Frank Bird persoonlijk gekregen hadde het jaar na ‘onze’ BP Road show. Ik had een zwaar déjà vu gevoel en bedacht hoe men soms te lang in een paradigma in het werkveld Safety bleef stil staan. Er was in Total Senegal onlangs een zwaar ongeval gebeurd en er werd mij gevraagd een ADC analyse te begeleiden en we verzorgden bovendien een Analyse des Tâches opleiding

In april werd een korte week Umicore Med Pirdop ingelast met een serie one on one Mentor Meetings.

In april startte ook de nieuwe reeks Causerieën. Deze werden terug in Ter Heide georganiseerd op uitdrukkelijk verzoek van de ‘oude getrouwen’ zoals Jan Teugels (Eternit) en Charles Petré (Solvay). De thema’s in 2003 waren: (1) de 360° CI survey, (2) De betekenis van de vraag, (3) Oplossen van Problemen met Creatieve wisselwerking en (4) Het Creatief wisselwerkingsproces in woelige tijden.

McBride bleef verder aan de weg van het nieuwe paradigma timmeren en was een uitstekend terrein om m’n nieuwste ideeën te toetsen. Eind april stelde ik in een workshop “Probleemoplossing en het Dialoogmodel” voor, alsook het programma “Mentoring the Mentors”.

De veertiende en vijftiende trip naar Pirdop (Bulgarije) stonden in het teken van het opleiden en ondersteunen van de CI Mentors.

In juni werd gekenmerkt door een een serie opleidingen voor Fina Antwerp Olefins rond de Kinney Methodiek en voor Eternit voor meewerkende leidinggevenden rond “Wees zelf het voorbeeld”

In juli werd ik nog gevraagd om de toepassing van Feitenboom Analyse Methode op een incident in de FAO te begeleiden. Gedurende de rest van de vakantie hadden we dochter Daphne en familie als logies, ze dienden hun appartement te verlaten en hun nieuwe woning in Bonheiden was nog niet intrek klaar. Het werd een rustgevende vakantie waarin ik Eloïse leerde stappen…

De start van het najaar werd gekenmerkt door Loss Control opleidingen voor Eternit (Tegral) in Ierland: “Inside-out Loss Control, a New Mindset and a System Approach” en een driedaagse voor FAO Antwerpen en een heuse serie opleidingen “L’interéchange créative le nouveau paradigme en Sécurité” voor Splintex in Charleroi en een paar tweedaagse ‘Creatieve wisselwerking’ voor Sikkel in Genk.

De zestiende week Umicore Med werd besteed aan workshops met de CI Mentors en een basisopleiding RCA the CI way.

In het najaar werden nieuwe opdrachten binnen gehaald: voor een joint venture BP Solvay werd een specifieke ODAS-BPS “Best Practices in Safety” gecreëerd en gegeven en voor Total Belgium een “Beyond Loss Control” serie opleidingen. Voor de directie van Doel Hercules verzorgden we een dag : “Creatieve wisselwerking, een grondslag van Dialoog”. Ook de directie van Vanhout (Geel) kreeg een introductie in CI. De aanstoker daar was Wim Verhaert, reeds jaren een trouwe deelnemer aan m’n causerieën.

Er werden ook ‘ouderwetse’ Loss Control cursussen gegeven: een paar tweedaagse voor FAO en een een en een driedaagse voor de FRA, die nu de TRA geworden was.

In dat najaar werd ik ook uitgenodigd door de top van wat Umicore Copper, Thierry Caemeax en z’n latere opvolger Luc Delagaye. Ze zaten verveeld met het gedrag van hun Executive Director in Pirdop, Kirko Kirkov, en, gezien ik daar ‘kind aan huis’ was, nodigen ze me uit voor een gesprek. Gedurende mijn gesprek gaf ik aan dat het wel tot nadenken stemde dat ik, een buitenstaander en consultant, meer wist van het reilen en zeilen van wat er gaande was in Pirdop. Uiteraard hadden ze als top Managers een handicap. Door het gebrek aan vertrouwen kregen ze niet alle informatie. Er was een heus zwart gat. Van mijn kant had ik het gemakkelijker. Ik had het vertrouwen in de loop der jaren van alle niveaus binnen Umicore Med gewonnen. Dit had ik, zoals gesteld, onder meer gedaan door steeds mensen ‘s avonds uit te nodigen voor een etentje en een stevige babbel. Het leek erop dat ze afscheid zouden nemen van Kirko Kirkov, die een omstreden figuur geworden was en ze vroegen mij welke manager er geschikt zou zijn om zijn functie over te nemen. Bill Enrico en Amerikaans staatsburger, in de koper industrie van wereldfaam, was voor mij niet de geschikte man. Tom Beamish, de Britse CFO, was volgens mij geschikter omdat hij de Bulgaarse cultuur beter aanvoelde. Hij verbleef al decennia in Bulgarije, sprak vloeiend Bulgaars en was onlangs gehuwd met een Bulgaarse. Gedurende m’n zeventiende week in Pirdop zei Kirko Kirkov mij in vertrouwen dat hij Umicore Med zou verlaten. Hij wist nog niet wie hem zou opvolgen. Die week werd gevuld met Workshops met de CI Mentors, een Root cause analysis en een bijkomende one on one met Tom Beamish. Een week later werd de benoeming van Tom, die een van de CI Mentors was, aangekondigd. Iets later was ik een korte week in Pirdop en Sofia, waar ik naast de Mentor sessies heel wat vergaderingen had met het Management Committee en de nieuwe Executive Director Tom Beamish.

Het was overigens de tweede keer dat ik als consultant gevraagd werd om de naam van een ‘opvolger’ aan te duiden. De eerste keer was dat in de FRA toen Jacques Beuckelaers inging op een aanbieding van de hoofdzetel en de raffinaderij verliet. Joris De Smet, toen algemene directeur, aarzelde of Paul Vermeiren, die geen burgerlijk ingenieur was, wel geschikt was. Ik verzekerde hem dat Paul die taak van Preventie Adviseur wel aankon. Ook die keer werd m’n advies gevolgd.

Jacques Beuckelaers, die mijn het idee om Creative Interchange ‘in te voeren’ in de TRA zeer genegen was geweest, was ondertussen toegevoegd aan de Veiligheidsdirectie van de Total Groep in Parijs. Die directie had sinds de Erica affaire heel wat aanzien verworven en de directeur, die overigens de Erica nasleep in goede banen had geleid, Pierre Guyonnet, was zelfs in het Directie Comité van de groep opgenomen. Toen een idee van Pierre Guyonnet, om een grootscheepse bevraging te doen van het personeel van de Total Group, door de CEO werd aanvaard, had Jacques Beuckelaars mijn naam in z’n oor gefluisterd om een gedeelte van dat onderzoek aan LCCB toe te wijzen. Gezien Frankrijk tot het gebied van LCC France behoorde, diende ik terug formeel toestemming te vragen aan Michel Guérin. Die was niet opgezet met het feit dat ik nu in korte tijd tweemaal een opdracht in Frankrijk zou binnen halen. Hij begreep anderzijds dat Jacques tweemaal voor ‘ons’ gepleit had. Jacques was zeer duidelijk geweest bij Pierre Guyonnet en had mij aangeprezen. Ons gedeelte van het project (het was groots opgezet drieluik – vandaar de code naam ‘3D’ Project) bestond erin een vijftiental bedrijven gedurende een dag te bezoeken en ik verzekerde Michel dat hij wel een deel van de koek zou krijgen. Toch was hij er niet blij mee, zelfs niet toen ik er in slaagde een hogere dagprijs te bedingen, dan hij toen kon realiseren in Frankrijk.

In het najaar 2003 verzorgden we een ganse dag opleiding voor de Preventieadviseurs van de groep Glaverbel: “L’Interéchange Créatif et le changement de comportement”.

Michel had van zijn kant een contract afgesloten met de Exploratie en Productie tak van Total. Daarvoor diende echter ook een Engelstalig Seminarie rond ‘Analyse en Beheersing van risico’s’ verzorgd te worden in Bougival, nabij Parijs. Gedurende die week werden in het kader van het 3D project van de Total Group samen met Jacques Beuckelaers drie bedrijven bezocht: Villers St. Paul, Oudalle en Lacq en de week nadien in Jarrie (een bedrijf, nu van Atofina, waar ik in m’n PCUK periode in 1979 nog geweest was in het kader van m’n eindwerk rond ongevallenkosten).

Voor de veiligheidskundigen van de groep Hoyer werd ook een tweedaagse cursus verzorgd rond het Hoyer Incident Analysis Process.

De negentiende trip naar Umicore Med Pirdop was voornamelijk gevuld met een opleiding van het Management Committee in Creative Interchange tools en verschillende ‘one on one’ meetings met de Mentors in verband met hun beheersing van het Creatief wisselwerkingsproces. Ook een meeting met het ganse team Mentors en een discussie rond een undiscussable: “Gaan we verder met Johan Roels of kunnen we reeds alleen ‘vliegen’?” Mijn rol werd bevestigd en de data voor het volgend jaar werden vastgelegd. In die week had ik ook een ontmoeting met Kirko Kirkov. Die wou namelijk Loss Control concepten gebruiken in z’n nieuw bedrijf. Ik verzekerde hem dat die concepten universeel en vrij te gebruiken waren, zowel de concepten van Frank Bird als m’n Zeeftoren model.

De laatste week voor Kerstdag logeerde ik terug in m’n vertrouwd hotel in Sausset les Pins, de Paradou. In het kader van het 3D project bezocht ik, nu vergezeld van Pierre Guyonnet, de raffinaderij de Provence La Med en het chemisch bedrijf van Atofina. Pierre Guyonnet, volgde mij als m’n schaduw en vroeg mij nadien honderd uit welke tactiek ik gebruikte bij m’n interviews. Het was een enige gelegenheid om Pierre in te wijden in Creative Interchange en z’n toepassing de ‘cruciale’ dialoog. In de Raffinaderij La Med had ik een hartelijke ontmoeting met Jacques Ripoche die daar terecht gekomen was en hadden we een diepgaand gesprek over het belang van de ‘oren en de ogen’ van de operator in het veld en het feit dat die operators hoe langer hoe meer aan hun monitor in hun controle bunker gekluisterd waren en dat dit volgens hem nefast was. Het petrochemisch complex in Lavera ontmoetten wij Patrick Labadie, die daar veiligheidschef was. Tussen Kersdag en Nieuwjaar had ik dan nog een trip met Jacques Beuckelaers voor een dag interviews in de raffinaderij van Milford Haven.

 

In de eerste weken van 2004 bezocht ik met Jacques Total bedrijven in Dunkerque, Feluy en Charvet in het kader van het Total “3D” project en hadden we een vergadering in Parijs om ons rapport voor te bereiden dat eind januari in Parijs werd voorgesteld aan Pierre Guyonnet. Uiteindelijk condenseerde Pierre Guyonnet ons rapport tot twee transparanten die in februari aan de CEO van Total, Thierry Desmarest, samen met de besluiten van de twee andere onderzoeken in het 3D project, door Pierre werden voorgesteld. De kostprijs per slide begrootte ik op 15 k€…

Omdat Michel zich dubbel geboekt had, een opdracht voor Atofina in Pau en een voor TFE ‘Outre Mer’ in Afrika, vroeg hij mij een twee daagse te verzorgen voor Atofina Pau. Daar ontmoette ik voor de tweede keer Patrick Abadie van Atofina Lavéra, die daar als observator aanwezig was. Hoe langer hoe meer echter werd het duidelijk dat LCCB en LCCF zich verschillend ontwikkelden. Voor Michel werd het hoe langer hoe moeilijker te aanvaarden dat wij hoofdaandeelhouder van z’n bedrijf waren. Ook het feit dat de laatste grote contracten door LCCB werden afgesloten lag voor hem moeilijk. Hij wou volledige vrijheid. Onderhandelingen om onze aandelen van LCCF aan hem te verkopen werden opgestart.

Het contract met Apollo liep op z’n einde, er waren dat jaar nog wel een reeks korte RCA sessies voor Hercules in Doel.

Voor Eternit werden in Kapelle-o-d-Bos en Tisselt meer dan tien opleidingen gegeven in het voeren van dialogen op de werkvloer tbv leidinggevenden. Ook voor BPSolvay en Kerncentrale Doel werd een gelijkaardig programma uitgerold. Total Belgium van z’n kant was nog steeds vragende partij voor opleidingen ‘Beyond Loss Control’, FAO (Fina Antwerp Olefins) hield het bij meerdere opleidingen van hun VBS, korte Kinney sessies en een paar FAM opleidingen.

Patrick Abadie van Atofina Lavéra – die ik had leren kennen tijdens het Total ‘3D’ project en terug ontmoet in Pau – vroeg mij in Saint-Fons nabij Lyon een dag “Réflexion sur les Méthodes d’Analyse d’Accidents” voor alle veiligheidschefs van de groep te animeren. Dit was een enige gelegenheid om m’n goede vriend Guy Bérat, uit m’n eerste professionele leven, bij hem thuis in Collonge au Mont d’Or een goede dag te gaan zeggen.

Het project bij Umicore Med spitste zich nu toe op het invoeren van Creative Interchange via de CI Mentors. Al onze trips naar Pirdop dat jaar (een vijftal) stonden in dat teken. Die trips waren wel korter dan voorheen (drie dagen ipv vijf). Ik had uiteraard het geluk dat de nieuwe Executive Director ook zelf lid was van die CI Mentors club.

Naast opleidingen in Decosteel werd TBA (Tailor Blank Arcelor) ook klant. Dr.ir. Dirk Vandenberghe was ondertussen CEO geworden van TBA en vroeg mij een reeks basisopleidingen rond de ‘Cornerstones’, die we jaren voordien samen geïdentificeerd hadden tijdens de eerste Decosteel audit, ook binnen TBA te verzorgen. Toen hij mij contacteerde was ik eerlijk gezegd compleet vergeten dat ik in m’n auditrapport de hoofdelementen van een degelijk van binnen uit beleefd veiligheidssysteem ‘Cornerstones’ had genoemd. Tussen haakjes, die audit was de eerste waarbij ik geen gebruik maakte van een ISRS of IMP vragenlijst. Die audit was gebaseerd op het voeren van dialogen tijdens interviews. Het even nalezen van m’n rapport volstond om mij terug die specifieke taal eigen te maken. Het eerste bedrijf waar ik een opleiding gaf was in het Luikse, waar een Fransman, Gérard Van Cayzeele plantmanager was. De directeur operations van TBA, Kris Notebaert, die mij vergezelde, had mij verwittigd dat Van Cayzeele zeer moeilijk te overtuigen zou zijn. Die dag werd echter een onverdeeld succes. Ik had het vertrouwen van Van Caeysele ten volle gewonnen en we zouden nadien samen aan de weg timmeren. Op de terugweg had ik met Kris een gesprek over de noodzakelijkheid een TBA Safety Manual te creëren teneinde alle TBA vestigingen op dezelfde golflengte te brengen. Na de sessie voor TBA Genk vroeg Kris Notebaert mij om m’n ideeën omtrent een Safety Manual eens op de hoofdzetel van TBA te komen uit de doeken doen. Die dag besliste Dirk Vandenberghe dat ik samen met een werkgroep: Notebaert (TBA operationeel directeur), Van Caeysele (TBA Plant manager Luik) en Nuytens (TBA Plantmanager Genk) het Safety Manual van Tailored Blanc Arcelor zou schrijven. De Directeurs van alle vestigingen kregen in september een sensibilisatie opleiding “TBA Cornerstones”.

Na m’n presentaties in Saint-Fons wou Patrick Adabie van Atofina Lavéra mij een serie opleidingen Methodes d’Analyse d’Accidents in Lavéra laten animeren. Michel Guérin vond dat helemaal niet leuk en gezien klant koning is en de gesprekken met Michel over de overname van de LCCF aandelen hoe langer hoe stroever verliepen, nam ik deze opleidingen voor m’n rekening. Het feit dat Patrick enkel mij als opleider wou, zorgde uiteraard voor extra spanning tijdens onze onderhandelingen rond de verkoop van die aandelen.

Ondertussen kwam bij Vanhout het Creative Interchange Leiderschapstraject van het Top Management Team op kruissnelheid. Dat de top leiders hun eigen denkkader dienden te wijzigen, werd niet door ieder directielid enthousiast onthaald, en dat is nog eufemistisch uitgedrukt. Toch werd beslist naast de opleidingen van het Directiecomité, gelijkaardige workshops “Creatieve wisselwerking” voor leidinggevenden (CI Mentors) uit te rollen.

Voor BP/BPSolvay werden de vier Safety Away days van dat jaar mede door ons geanimeerd en er werd ook gestart met safety workshops ten behoeve van ESP Geel en dit voor alle niveaus van het bedrijf en in alle geledingen: kader, productie en onderhoud. En voor Eternit een causerie voor hun internationale plantmanagers.

Jean-Marc Sohier, die na Atofina Feluy terug in de Total Raffinaderij Antwerpen, nu als algemeen directeur, was geland vroeg mij dringend langs te komen. Volgens hem was de piramide van Frank Bird bij de TRA niet geldig. Ze hadden proportioneel veel meer zware ongevallen en incidenten dat lichte kwetsuren, materiële schade en incidenten. Na een stevige babbel met hem en Paul Vermeiren, die dus Jacques Beuckelaerts had opgevolgd, werd me uiteindelijk een Audit gevraagd gebaseerd op individuele interviews om na te gaan hoe het Loss Control Programma nu werkelijk functioneerde op de TRA. Het werd de eerste ‘Cruciale Dialogen Audit’! Het rapport besprak ik om tactische redenen eerst met Jean-Marc Sohier, voordat ik het aan het Directie Comité voorstelde. De hoofdreden van het niet correct zijn van ‘vader’ Bird’s piramide binnen de TRA was het onder-rapporteren van incidenten. Dit onder-rapporteren was dan weer veroorzaakt door het fenomeen dat ik al jaren daarvoor geduid had als ‘Angst in de organisatie’. In ontstellend veel getuigenissen werd met de vinger naar Jean-Marc gewezen. Er bleek ontstellend veel wanvertrouwen geslopen te zijn binnen de TRA en gezien vertrouwen en openheid de twee zijden van eenzelfde muntstuk zijn… In feite was het vertrouwen in de Algemeen Directeur sedert de periode van Wouter Raemdonck over Joris De Smet tot Jean-Marc continu in dalende lijn te zijn gegaan. Dat ondertussen ook de charismatische Pierre Van de Wouwer op pensioen gegaan was, had de populariteit van de TRA directie duidelijk geen deugd gedaan. De scherpte van het rapport leek Jean-Marc niet te deren en, het dient gezegd, werd ik op geen enkele manier onder druk gezet om ook maar een jota aan de inhoud van het rapport te wijzigen. Ook werden de correctheid van m’n rapportering niet in het minst in twijfel getrokken. Samen met het directiecomité hebben we dan een presentatie van het rapport gecreëerd. Samen met Jean-Marc en heel soms, als die verhinderd was, met een ander lid van de directie, heb ik die zomer het rapport aan heel wat groepen binnen de TRA gepresenteerd. Eerst kwam uiteraard het Uitgebreid Directie Comité en het Comité PB Werk aan de beurt en in het najaar alle afdelingen en zelfs een paar plenaire sessies voor alle werknemers en een rits sessie voor de nachtploegen. Jean-Marc Sohier stelde wel steeds op een nogal ‘smalende’ toon dat het rapport ging over de ‘percepties’ van de geïnterviewde personen. Alsof we iets anders hebbend den ‘perceptie’. Ik had mooi te stellen dat ‘Change Management’ gelijk staat aan ‘Perceptie management’, Jean-Marc had weer eens geflikt om rustig in het oog van de storm te blijven.

Dat jaar verzorgden we op de TRA ook de driedaagse Loss Control opleiding voor nieuwe leidinggevenden en een FAM cursus.

Op 16 juli werd een akkoord ivm met de verkoop van onze LCCF aandelen aan Michel bij diens advocaat in Nantes gesloten en van dan af ging zowel LCCF als LCCB hun eigen weg en hadden geen enkele band meer.

In de Esso Raffinaderij werd ik gevraagd om de Interne Dienst PBW een diepgaande FAM opleiding ‘nieuwe stijl’ (i.e. met heel wat Cruciale dialogen elementen). Bij ESP Geel werd verder getimmerd aan de “Beyond Loss Control” weg.

Er werd ook beslist een nieuwe reeks causerieën in Ter Heide te organiseren onder de noemer ‘Cruciale dialogen”.

In september werd het Loss Control Plus project in Pirdop feestelijk afgesloten met het uitreiken van een heus Creative Interchange diploma aan de arenden van Umicore Med. Stacie Hagan had ik kunnen overhalen om die, wat ik dacht m’n laatste Pirdop week zou zijn, op te luisteren. Op zaterdag kwam Stacie van Atlanta aan in Brussel en we vlogen samen via Wenen naar Sofia. Gedurende die laatste vlucht tekende ik voor het eerst het volledig Cruciale Dialogen Model, dat een heuse vlinder met ‘dubbele’ vleugels geworden was; dus heel dicht bij het model dat in m’n laatste boek beschreven werd. De zondag had ik een lunch georganiseerd met de voltallige Umicore Med Directie en op maandag en dinsdag werd de opleiding van de CI Mentor (die nu arenden geworden waren) afgerond. Het geheel werd afgesloten met een feestelijke ‘Fare Well party” in m’n vertrouwde Guest House in Duchantsi. Op donderdag had ik verschillende workshops in Ter Heide georganiseerd: een met de causeriegroep (de eerste van dat jaar) en een feestelijke avondlijke Key Note van Stacie met aansluitend een receptie voor m’n klanten, dit om het vijfjarig bestaan van Synerchange in de verf te zetten.

Freddy Ginneberge HR directeur van McBride Ieper vroeg me een serie Creative Interchange Workshops te animeren voor zowel z’n HR afdeling als de directie (i.e. de legendarische ‘Stevige Babbel sessies’). Ook verzorgde ik op z’n vraag een thema avond rond Systeemdenken en Peter Senge’s Fifth Discipline.

In het najaar werd een nieuwe episode in Lavéra geschreven, deze keer was de klant Appryl en het onderwerp “Analyse des tâches critiques”, met een stevige scheut Creative Interchange. Lavéra werd terug voor een tiental sessies m’n thuisbasis. Want ook Patrick Abadie van Atofina Lavéra, dat ondertussen Arkema geworden was, vroeg mij een specifieke sessie te animeren om zijn vernieuwde directie te sensibiliseren voor Loss Control. Splintex in Fleurus was AGC Automotive geworden en deed nog steeds beroep op mij voor opleidingen die ik toen ‘Le Dialogue Significatif” noemde. Door VPK Oudegem werden we gevraagd hen te ondersteunen in de richting van een echte Veiligheidscultuur.

Nu het Umicore Med project succesvol werd afgerond werd Umicore in België wakker. Ik stelde onze aanpak bij Umicore Med voor aan alle Preventie adviseurs van Umicore en had een voorbereidende vergadering voor een Creative Interchange sessie tbv het Umicore Copper Management. Die Umicore Copper opleiding werd tijdens meerdere sessies met de directie voorbereid. Ik voelde toen al aan dat het een heel moeilijke sessie zou worden. De CEO van Umicore Copper, Luc Delagaye, besliste dat hij niet zou deelnemen aan de Creative Interchange opleiding…

 

2005 startte zoals het vorige jaar geëindigd was: met de “Analyse des Tâches Critiques” opleiding voor Appryl in Lavéra.

Half januari had dan het seminarie voor het Management Team van Umicore Copper plaats in Grimbergen. De spanning was om te snijden en ik had alweer een déjà vue effect. Het wantrouwen ten overstaan van de afwezige CEO was groot. En dat wantrouwen sloeg over op mij. Ik had een meerjarig project in Pirdop tot een goed einde gebracht en, inderdaad, de huidige CEO Luc Delagaye was m’n buurjongen geweest in Lembeke (z’n ouders woonden op pakweg 200 meter van ons huis). Ik maakte wel duidelijk dat we elkaar voor het eerst ontmoetten in Pirdop. Dit op het einde van m’n tweede jaar interventie was, toen Luc voor het eerst de vorige CEO Thierry Caeymaex vergezelde. Toch bleek rap dat ze me zagen als de protégé van Luc. Angst in de organisatie bleek ook een kenmerk van Umicore Copper. Het seminarie had ik “Cruciale dialogen als hulpmiddel voor het creëren van teamspelers” gedoopt en de dialogen waren inderdaad ‘cruciaal’. We hadden een paar weken nadien een nabespreking met de directie van Olen, waar we onze visie op het grote probleem van de Belgische tak van Umicore Copper verduidelijkten: “Angst in de Organisatie”. Het bleek nadien onze laatste bijdrage voor Umicore Copper te zijn geweest, wat me geenszins verwonderde. Ik had geleerd dat authentieke interactie vaak overeenkwam met het melden van een niet zo rooskleurige werkelijkheid en dat de melder van het slechte nieuws nogal eens vereenzelfdigd werd met dit slechte nieuws. Ik gebruilte soms volgend metafoor: Ik nam als een fotograaf een foto van de werkelijkheid en gezien ik een hekel heb aan photoshop werd de foto niet steeds gewaardeerd en meermaals werd de fotograaf als oorzaak van de niet zo rooskleurige foto gezien… Dus was het Umicore Copper verhaal niet het eerste in z’n soort en … ook niet het laatste.

Niet getreurd, vlug volgde een nieuwe opdracht: ESP vroeg een basisopleiding ‘Veiligheid en dialoog’ voor hen te creëren en te verzorgen.

In januari gaf ik ook meerdere sessies voor achttien jarigen van het laatste jaar van de richting economie van het College OLV Ten Doorn in Eeklo. Ik was daartoe gevraagd door Dirk Onghenae, neef van ‘ons’ Rita die ik had uitgenodigd voor de Key Note Meeting van Stacie in het jaar daarvoor. Die sessies gingen door in Rasen (Italië). Ik was als pro deo consultant met twee verschillende ‘zesdes’ twee volle weken in Italië,.

Voor TBA Genk verzorgden we voor ploegbazen en hoger leidinggevenden een paar sessies ‘Beyond Cornerstones’: Cruciale dialogen op de werkplek en voor TBA Luik startten we CI opleidingen ten behoeve van het Comité de Gestion en voor de leidinggevenden.

Voor Eneco Rotterdam creëerden we een eigenzinnige LCC’s RCA met heel wat Cruciale Dialogen componenten.

In m’n aanbevelingen van de Cruciale Dialogen Audit voor de TRA had ik een opleiding “Crucial dialogues based on Creative Interchange” sterk aanbevolen. Ik was reeds, getuige daarvan m’n inspanningen bij Van Hout, TBA Luik en Umicore Copper, tot de overtuiging gekomen dat positieve verandering enkel kon bekomen worden wanneer de directie het voortouw nam in het van binnen uit beleven van creatieve wisselwerking. Het enige dat echt ‘top down’ werkt is het geven van het goede voorbeeld! Zeker in het geval van de TRA was een transformatie van het gedrag van binnen uit, van de directieleden in het algemeen en de Algemeen directeur in het bijzonder, een noodzakelijke voorwaarde om het vertrouwen te herstellen. Tot m’n grote verbazing name Jean-Marc Sohier de handschoen op en werd een seminarie van ganse management team van de TRA gepland op 17-19 februari 2005 in het maison des hôtes van Total in Seneffe. Het seminarie zelf was een succes. Meerdere tools werden aangeleerd en op het eind toegepast tijdens het beleven van onze probleemoplossingsmethodiek gebaseerd op Creatieve wisselwerking en de Synectics aanpak. Op het einde van het seminarie beloofde Jean-Marc krachtig met de aanpak door te gaan tijdens hun CoDir vergaderingen. Om dat te onderstrepen zou hij mij ook steeds uitnodigen op die sessie als observator/trainer (indien nodig).

Ook een drie daagse Loss Control opleiding in de TRA voor nieuwe leidinggevenden en LC “Update” cursussen waren m’n deel. Volgens ISRS criteria dienen er om de drie jaar herhalingscursussen gegeven te worden. Niettegenstaande verwoede pogingen van DNV tijdens hun reguliere ISRS Audits was het management (nog) niet gezwicht en werd ik bevestigd als hun huisconsultant wat Loss Control opleidingen betrof.

Patrick Abadie van z’n kant wou nieuw leven in het ISRS gebeuren binnen Arkema Lavéra blazen en deed voor een vernieuwde opleiding geen beroep op DNV, noch op LCC France van Michel Guérin, en trok ik voor de zoveelste keer naar La Paradou in Sausset-les-Pins. Ook die opleiding bracht aan het licht dat, hoe goed het theoretisch een verhaal ook is, enkel de praktijk telt en dat in die praktijk, BOHICA nogal veel aan zet bleek…

‘Out of the blue’ vroeg VPK Oudegem dan weer een Veiligheidsseminarie op groepsniveau.

Bij Vanhout viel het op dat de CI Mentors lood in hun vleugels kregen. Ze vonden het van binnen uit beleven van CI toch wel echt moeilijk en vonden zich onvoldoende gesteund door directie. Die directie had wel de nodige cursussen gekregen, edoch de inhoud – Creative Interchange – niet in praktijk gebracht. Het zou niet de enige keer zijn dat ik dit fenomeen zou dienen te constateren. Directies houden van verandering, zolang ze hun gedrag niet zelf dienen te transformeren.

Na de CODIR werd de cursus “Crucial dialogues based on Creative Interchange” (vijf dagdelen) aan twee groepen van het UDC (uitgebreid Directie Comité) van de TRA maal gegeven. Jean-Marc Sohier tekende steeds present voor de avondsessie en ondersteunde ten volle het project. Toch werd het me duidelijk dat het nog moeilijk zou worden, wegens een regelrechte negatieve onderstroom van een deel van het hoger management. Hoewel de evaluaties na die opleidingen echt positief meevielen bleef ik met twijfels zitten. Het zwarte gat was er nog steeds en was, zo mogelijk, nog groter geworden. In mei werd het mij tijdens een follow-up met het Directie Comité duidelijk dat de situatie aan het afglijden was. De vergadering zelf verliep, althans oppervlakkig gezien, normaal en toch was de spanning te snijden. In een paar persoonlijke gesprekken met twee directieleden werd duidelijk dat het momentum van Seneffe verloren geraakt was en dat de verstandhouding tussen de Algemeen directeur en de Directeur Productie ronduit dramatisch was.

Voor Sidmar werd een pilootsessie ‘Beheersen van zware Risico’s’ met een flinke scheut Creatieve wisselwerking in de vorm van Cruciale dialogn gecreëerd en die werd gesmaakt door de pilootgroep: Veiligheidsmensen, TPM instructeurs en leden van de vakbonden. Later dat jaar werd die opleiding gegeven voor een paar afdelingen van Sidmar: de TPM instructeurs en leidinggevenden van de afdeling ‘GHV’ (Goederenbehandeling, Haven en Vervoer). Nadien zou het programma uitgerold worden. Dat was althans het plan. Hoewel de evaluaties uitstekend waren is dat er nooit van gekomen. Bovendien kreeg ik nooit een correct antwoord op de waarom vraag. Ik vermoedde dat m’n aanpak: de directies met de neus op de feiten drukken met de boodschap dat ze zelf eerst hun gedrag dienden te veranderen, alweer niet voor het verhoopte resultaat zorgde.

Bij TBL vroeg Gerard Van Cayzeele mij een CD Audit uit te voeren. Ik had hem geschetst dat daarbij de kans groot was (mijn inschatting) dat er heel wat ‘boven water’ zou komen. Dat is juist de bedoeling zei Gerard.

Bij ESP startten we een cursus ten behoeve van alle werknemers: “Hoe pakken we Veiligheid aan?” Het werd daardoor duidelijk dat de communicatie tussen werknemers en hiërarchie ook hier te wensen overliet.

Voor FAO terug meerdere tweedaagse “VBS” en “Ongevallenanalyse” opleidingen verzorgd. Voor Winterthur een studiedag “Naar een verantwoord en innoverend Risicobeheer in de onderneming”, dit was een verderzetting van onze samenwerking met Pol De Kerf. Die studie dag werd tweemaal verzorgd: in Vlaanderen en in Wallonië.

Geert De Waele,, Plant Manager van Arteco Schoten (een joint venture Total – Mobil), was getipt door Jacques Beuckelaers en daardoor verzorgden we ook in Schoten een “Beyond Loss Control” opleiding. Jef Soetewey van de Oliefabriek Ertvelde, uitgenodigd door Geert, was een aandachtige observator.

Opel Antwerpen kwam terug op de proppen en Eddy Van Vlem vroeg terug een paar cursussen “Veiligheidszorg en Verliesbeheersing” te geven aan nieuwe leidinggevenden. Het betrof het klassiek programma ‘Opel 2001’.

En IMEC Leuven was terug vragende partij voor een paar cursussen Beyond Loss Control.

In de vakantie kreeg ik een vraag van Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine van APSYS om mij te komen verdiepen in zijn programma, teneinde zijn cursus later voor niet Franse Total Raffinaderijen te kunnen geven. Hij maakte zich sterk dat hij z’n aanpak binnen de TOTAL groep zou kunnen verkopen. Hij had m’n naam opgepikt op de hoofdzetel van Total. Terzelfdertijd raadde Jean-Marc Sohier mij in een telefoongesprek aan die investering te doen, want hij had ‘iets horen waaien in Parijs’. Ik nam Pierre-Yves’ aanbod aan en volgde eind augustus een drie daags programma in een Campanile in Griffon nabij Marseille. Het eigenlijke doelpubliek van die sessie was een team van Solvay France o.l.v. Joël Quintart een ‘oude’ bekende uit de periode van de Solvay ISRS versie. Eind augustus tekende ik een samenwerkingsakkoord met Pierre-Yves voor een mogelijke serie opdrachten.

Voor TBA Luik verzorgden we een heuse CI opleiding en ondersteuning van het directiecomité, voor TBA Loraine een opleiding ‘Cornerstones & OHSAS” en voor EPS een serie “Hoe pakken we veiligheid aan?”

Total bleef een goede klant: TPE in Antwerpen een tweedaagse Ongevallen/Analyse opleiding die we drie maal verzorgden, Arteco Schoten een cursus ‘Beyond Loss Control’, FAO meerdere tweedaagse ‘Verlies-Beheersing-Systeem ‘en een tweedaagse ‘incidenten-analyse technieken’, voor de TRA een Loss Control eendaagse en een drie daagse Loss Control en voor Total Belgium een serie “Beyond Loss Control”, een Key Note speech voor zowel hun “Convention Revendeurs” en als hun intern colloquium “Comportement & Sécurité”.

Voor de Olieplants Gent en Antwerpen van BP Belgium gaf ik een tiental eendaagse Take Five & RCA (BP versie).

SEPPIC in Antwerpen was dan weer vragende partij voor twee sessies Beyond Loss Control.

Het bleek vlug dat Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine scoorde in de hoofdzetel van Total en ook dat het buiten Frankrijk niet evident zou worden om z’n aanpak te slijten. Bij Total Raffinaderij Nederland was het mij gedurende een acquisitiegesprek van Pierre-Yves dat ik bijwoonde duidelijk geworden dat deze niet te popelen stonden om die aanpak volledig in te voeren. Bij een later gesprek dat ik had met Tom Schockaert, die ik nog kende van de FRA, werd het nog duidelijker. Ze hadden zelf al een gelijkaardig systeem, grotendeels gebaseerd op het OOG concept en ze waren van plan om ‘de kersen uit Pierre-Yves pap’ te halen. Ook Patrick Simons van Total Belgium wou z’n eigen koers wou varen. Alleen Total Raffinaderij Antwerpen zou met Patrick’s aanpak in zee gaan. Dit had Jean-Marc Sohier overigens aan Pierre-Yves verzekerd. Daarom vroeg Pierre-Yves mij een presentatie van hem in de Total Raffinaderij Flandres (Dunkerque) effectief te volgen, wat ik uiteraard ook deed. Als je A zegt, dien je ook B te zeggen. Ik was niet wild van z’n aanpak en … er konden er altijd CI elementen in verwerkt worden.

De ISO norm OHSAS kreeg dan toch wind in de zeilen en daardoor wou bijvoorbeeld Tailor Blank Arcelor hun ‘Cornerstones’ aanpak naar OHSAS vertalen, om zo OHSAS audits mogelijk te maken. Mijn goed contact met Gerard Van Cayzeele had wel als gevolg dat hij met z’n directie m’n invulling van het derde paradigma ten volle wou omarmen. Daartoe had een tweedaags seminarie plaats “Dialogue Significatif & L’Interéchange Créatif” in m’n thuisbasis Ter Heide.

Net voor Kerstmis dat jaar werd er een Engelstalige Fact Tree Analysis met Creative Interchange elementen verzorgd voor Voss in het Nederlandse Oss.