In his book Man’s Ultimate Commitment Henry Nelson Wieman suggests that we have a need in our lives to achieve the infinite potentialities present in us at birth. In fact he stresses the importance of our commitment to a life-long process that enables us to live our lives to the fullest. In order to have the Greatest Human Good one has to commit to live Creative Interchange from within.

This special human interchange that Henry Nelson Wieman coined Creative Interchange is our ability to learn what others have learned, to appreciate what others appreciate, to feel what others feel, imagine what others imagine and to creatively integrate all this with what we have already acquired and form this way our true individuality. This creative interchange uniquely distinguishes the human mind from everything else.

You can see this beautiful process in action by watching the inquisitive behavior of any healthy young child (before the counter process, which Charlie Palmgren coined the Vicious Circle, sets in). We are all born with this ability (Creative Interchange); sadly we have lost so much (due to the Vicious Circle).

The Greatest Human Good is, according to Henry Nelson Wieman, not any state of existence or any realm beyond this world, it is the most complete transformation of the individual toward the qualities that life can yield and the fullest development of her/his humanity.

Because the Greatest Human Good must come from within ourselves and how we relate to each other we are pilgrims to the continuous improvement of this world. The Greatest Human Good is to undergo this creative transformation that enables us to appreciate most profoundly everything appreciable.

At the heart of this creative human interchange is the free mutual authentic expression of self, one to the other, while understanding and appreciating each other. So, the individual’s capacity for appreciative understanding is integral to this process.

Ironically human interchange is necessary to develop this capacity and the relationships we develop with other people are always imperfect to some degree. From infancy on we observe a decline in honest and integer interaction. At the same time we observe a rise in human interchanges that are deceptive, manipulative, … thus far from being honest and integer. Henry Nelson Wieman called this forms of interchange ‘evasive’ ones and those deaden our abilities to represent ourselves authentically and appreciatively understand the other. Charles Leroy Palmgren, who’s mentor was Henry Nelson, pointed rightly out that this evasiveness is a spin-off of a counter productive process he coined as the Vicious Circle. In fact, even our social institutions and our economical organizations are undermining our ability to creatively interchange with each other, since the Vicious Circle is omnipresent in these communities.

In these series, based on Man’s Ultimate Commitment[i], The Chicken Conspiracy[ii], Creatieve Wisselwerking[iii], The Greatest Good[iv], Ascent of the Eagle[v] and Cruciale dialogen[vi] we will discuss how creative interchange is a personal commitment; a commitment to direction rather than drift; a commitment to openness and to agility rather than closeness and rigidity; a commitment to a more comprehensive purpose, to a more inclusive understanding; a commitment to an abundance of creativity and more control from the inside-out (rather than from the outside-in) over the conditions of our existence.

By Creative Interchange Henry Nelson Wieman meant two things: (1) an authentic human dialogue that creates appreciative understanding of our unique individualities, and (2) the progressive integration within each of us what we discover from each other in this way.[vii]

Henry Nelson Wieman described Creative Interchange sometimes as having those two features and at other times as a four-fold process. Actually both are true. Each Feature has two aspects. Authentic Interacting leads to Appreciative Understanding, since the interaction involves both: sharing and appreciative understanding. Progressive integration involves both: creative integrating of what was appreciatively understood and transformation of the interacting parties. Creative interchange can be viewed as following four-fold process: Authentic Interacting, Appreciative Understanding, Creative Integrating and Continual Transformation. I’m always using the Lemniscate of Bernoulli tot picture the Creative Interchange process (and its application ‘Crucial dialogues), since the Lemniscate is the sign of infinity.

 

 

Authentic Interacting means sharing with integrity the best one knows and listening with humility to learn the best others know. Appreciative understanding is more than simply understanding ideas, facts and viewpoints of others (which is done during the interaction). Central to the concept of Appreciative Understanding is appreciation of the meaning those ideas have for the person sharing them. The meaning of ideas and facts depend very much on the mental model (mindset, frame of reference) from which they are viewed. Appreciative understanding respects the viewpoint of others. It assumes there is more than one way to look at reality and that each perspective provides some originality to see the ‘truth’. In dialogue, appreciatively understanding of each other’s views can lead to a common meaning, a common way to see the ‘truth’. The Creative Integrating aspect of the creative interchange process means that the interacting parties are changed in ways that strengthens who they were meant to be as individuals. The Continual Transformation aspect of Creative Interchange is continual transforming of oneself through the learning process Creative Interchange. For Henry Nelson Wieman this meant that we could learn form one another’s successes as well as each other’s failures. Both forms of learning have a continual transforming impact on us.

The following parts of this series discuss sources of obstruction of Creative Interchange (Part 2); the role of trust, reason, curiosity, imagination and freedom in our relationships (Part 3); the required conditions that enable the Creative Interchange process to flourish (Part 4); and our journey of transformation and commitment living Creative Interchange from within (Part 5).

______________________________________________________________________

[i] Wieman, Henry Nelson. Man’s Ultimate Commitment. Lanham, MD: University Press of America, 1991.

[ii] Hagan, Stacie and Palmgren Charlie. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore MD: Recovery Communications, Inc., 1999

[iii] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant, 2001

[iv] Palmgren, Charlie and Petrarca, William. The Greatest Good. Rethinking the role of relationships in the moral fiber of our companies and our communities. Victoria, Canada. Trafford Publishing, 2002.

[v] Palmgren, Charlie. Ascent of the Eagle. Being and Becoming your Best. Dayton, OH: Innovative InterChange Press, 2008

[vi] Roels, Johan. Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van creatieve wisselwerking. Antwerpen-Apeldoorn: Garant 2012.

[vii] Wieman, Henry Nelson, op cit. p. 305

 

 Het laatste deel van deze serie is uiteraard gewijd aan het sterk weer doorgaan. We zijn opgestaan en hebben verschillende opties voor het doorgaan gecreëerd en overwogen. Die verschillende opties kunnen gezien worden als besluiten. Besluiten betekent niet hetzelfde als beslissen, hoewel de twee begrippen soms (verkeerdelijk) als synoniemen door elkaar gebruikt worden. Besluiten is afwegingen maken, grondig over alternatieven nadenken en tot besluit een keuze maken. Beslissen legt de nadruk op het vastleggen van een afspraak, een antwoord gevend op de vragen serie betreffende het gekozen besluit: “Wie, doet wat, waar en wanneer?”

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het ‘passieve’ gedeelte van de cruciale dialoog afronden. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er werd namelijk niet beslist iets daadwerkelijk te doen. Je kunt nu eenmaal niet aangesproken worden op wat er besloten is. Gezien er niets beslist is, heeft niemand zich tot iets verbonden. Wanneer er een beslissing wordt genomen en deze bovendien wordt vastgelegd dan is er verantwoordelijkheid genomen. Er zal dus iets dienen te gebeuren, waardoor de creatiespanning wel aanwezig is. Indien ik in het kader van het ‘sterk-weer-doorgaan’ proces bovendien anderen van m’n beslissing op de hoogte breng, weet ik bovendien dat ik op mijn verantwoordelijkheid om mijn beloftes waar te maken, kan aangesproken worden. Dit is ook de raad die ik meegeef. Zorg, tijdens jouw persoonlijk ‘sterk-weer-doorgaan’ proces, ervoor dat mensen om je heen, die je dierbaar zijn, op de hoogte zijn van je beslissing opdat ze jou door eerlijke feedback zouden kunnen coachen.

Dit deel gaat over doorgaan door het effectief nakomen van de beloftes die je aan jezelf hebt gemaakt. Ik noem het ook transformatie omdat gedurende die fase ik mezelf transformeer. Ik groei naar een nieuwe ‘gecreëerde zelf’ met een nieuwe mindset. De oude mindset wordt losgelaten, indien we niet terug afglijden in oud stereotype gedrag. Deze transformatiefase vergt ook de meeste energie.

Men hoort tegenwoordig vaak dat de toekomst aan diegenen zijn die ‘wendbaar’ en ‘weerbaar’ zijn. Daarbij wordt het begrip wendbaar nogal eens ingewisseld voor het synoniem ‘Agile’. Agile is voor mij dan weer een synoniem voor Creatieve wisselwerking en iemand die het Creatief wisselwerkingsproces van binnen uit beleeft, is per definitie ook ‘resilient’ (weerbaar). Een wendbare persoon heeft geen ‘updates’ nodig want hij verbetert continu. Vandaar een van mijn favoriete slagzinnen: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

De transformatie is op de keper beschouwd een transformatie van de mindset.

Zien met nieuwe ogen is zien van uit een nieuw denkkader, van uit een nieuwe ‘mindset’ zou m’n derde vader Charlie Palmgren stellen. Diens mentor, Henry Nelson Wieman, zei ooit: “Creative Interchange is the process that changes the mind, since the mind cannot change itself.”

Beslissen betreft het omslagpunt tussen het opstaan en het doorgaan. Beslissen heeft te maken met kiezen van oplossingen uit de set die tijdens het vorige deel werd gecreëerd. Die zullen in de laatste fase ‘Transformatie’ effectief worden uitgevoerd.

Het omslagpunt kan gevisualiseerd worden met m’n Cruciale Dialoogmodel. Er bevindt zich als het ware een ‘staande’ lemniscaat in de ‘grote’ lemniscaat, die ik, in navolging van Lex Bos[i], gekozen heb als basisvorm voor het Cruciale Dialoogmodel. Het gaat als het ware om een dialoog rond de hamvraag “Welke van de mogelijke oplossingen kiezen we om daadwerkelijk uit te voeren?”. Deze ‘dialoog in de dialoog’, waarbij ook de voor de acties nodige middelen worden afgetoetst, dient de beslissing vooraf te gaan.

 

Stephen Covey schreef al meer dan twintig jaar geleden in zijn nog steeds actueel boek: ‘The 7 Habits of Highly Effective People’: “Begin met het einde voor ogen!”[ii] Die opdracht leidt naar de gegenereerde oplossingen, oplossingen die, met inzet van de daartoe nodige middelen, het gewenste doel, de gewenste toekomst creëren.

Ook schuilt er waarheid in mijn parafrase van de befaamde Edison quote: “Transformatie is voor 1% inspiratie en voor 99% transpiratie”. De originele quote heeft het over genialiteit. Je moet inderdaad geniaal zijn om een transformatie ‘within time and whitin budget’ tot een goed einde te brengen,.

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wiemans’ ‘two fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan, met gedrevenheid en hardnekkigheid, dus niet versagen is de boodschap. Anderzijds dient met voortdurend open te staan om te leren wat de veranderlijke werkelijkheid te bieden heeft en dus durven te wijzigen (indien die werkelijkheid daar om vraagt).

Commitment en Intrinsieke Motivatie het gouden duo.

Inzet (commitment) is de bereidheid om alles te doen wat nodig is om de acties die je gekozen en beloofd hebt uit te voeren, ook daadwerkelijk te verwezenlijken. Het gaat om de bereidheid buiten je ‘comfortzone’ te gaan. Onvoorwaardelijke inzet dus.

Intrinsieke motivatie is de prikkel om te doen wat je beloofd hebt te doen. Het is de reden waarom je elke dag weer je bed uit komt en weer de handen aan de ploeg slaat.

Als je wel gemotiveerd bent, maar je hebt onvoldoende commitment, dan zal de transformatie niet succesvol zijn. Dan ben je iemand die wel de correcte droom heeft maar denkt dat het vanzelf komt of niet bereid is zich maximaal in te zetten. Hierdoor zal je vlug ontmoedigd worden en uiteindelijk niet succesvol zijn.

Als je wel de bereidheid heeft je maximaal in te zetten, maar heeft daar geen duidelijke reden toe (motivatie) dan zal je uiteindelijk ook niet effectief zijn. Beide, naast de passie voor het leven, zijn dus essentieel voor succesvolle transformatie.

Tenaciteit

Intrinsieke Motivatie en Commitment zijn de ingrediënten voor de basisconditie Tenaciteit. Tenaciteit betekent “het vasthoudend nastreven van wat wordt gewenst” en heeft als synoniemen vasthoudendheid, volharding en doorzettingsvermogen. Het is het volhoudend uitvoeren van het actieplan teneinde het gewenste te realiseren. Tenaciteit omvat ook het actieplan blijvend volgen totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. Anders gesteld: het vasthouden aan een gekozen aanpak totdat het beoogde doel bereikt is en niet versagen op momenten van twijfel en ontgoocheling eigen aan verandering.

Belangrijk is ook dat het vasthoudend gedrag niet krampachtig en gesloten wordt, maar toegankelijk blijft voor verstandelijke beredenering en bovendien berust op een goed aanvoelen van de realiteit.

Endurance is patience concentrated.

Thomas Carlyle

Volharding is geconcentreerd geduld. Inderdaad, de kernkwaliteit ‘geduld’ is een noodzaak om te volharden in het verder bewandelen van de ingeslagen weg, totdat de realisatie van het beoogde een feit is. Ook mag niet uit het oog verloren worden dat elk veranderingsproces tijd vergt.

Geduldig uitvouwen van wat besloten werd, is de boodschap.

Understand that your success in life won’t be determined just by what’s given to you, or what happens to you, but by what you do with all that’s given to you; what you do with all that happens to you; how hard you try; how far you push yourself; how high you’re willing to reach. True excellence only comes to perseverance.

President Barack Obama (Remarks by the President at Kalamazoo Central High School Commencement, June 2010)

Vasthoudendheid mag echter geen koppigheid worden. Vasthoudendheid helt over naar koppigheid wanneer doorgezet wordt zonder dat men met de realiteit rekening houdt. Dan is men ook niet deskundig. Ook dat is tenaciteit: het blijven observeren van de veranderende werkelijkheid. Wanneer door het blijvend observeren van de werkelijkheid duidelijk wordt dat de gewenste realiteit op die manier onbereikbaar is of wanneer door nieuwe gegevens duidelijk wordt dat er betere oplossingen zijn, dient de aanpak grondig in vraag te worden gesteld.

Koppig volharden, wordt bijna altijd volharden in koppigheid.

Jean de Boisson (Pseudoniem van Cees Buddingh)

Interafhankelijkheid

De andere basisconditie van dit onderdeel in het ‘sterk-weer-opstaan’ proces is interafhankelijkheid. Voor de werkelijke uitvoering van onze beloftes om door te gaan zijn we afhankelijk van anderen. Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid.

Interdependence is and ought to be as much the ideal of man as self-sufficiency. Man is a social being.

Mahatma Gandhi

In Stephen Covey’s reeds geciteerde boek ‘Seven Habits of Highly Effective People’ wordt gesteld: Our objective is to move progressively on a maturity continuum from dependence to independence to interdependence. Although independence is the current paradigm of our society, we can accomplish much more by cooperation and specialization. However, we must achieve independence before we can choose interdependence.”

Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen:

  • Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen;
  • Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf;
  • Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen 
grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking.

Na de beslissing start dus een ‘lange tocht’ die meestal niet vrijblijvend is. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het besluit in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt gescho- ten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ en dus een beslissing wordt, ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt de belofte plots grote hinder in zoverre dat veel beloftes uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden.

Vaardigheden

Om die beloftes tijdens deze ruwe tocht te beschermen, omvat deze fase naast de reeds vermelde basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid en Interafhankelijkheid (i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn) en volgende vaardigheden:

  • Het blijvend Herhalen en Evalueren van de uitvoering van de beloofde activiteiten;
  • Vragen om Feedback (Positive Reinforcement en Corrigeren);
  • Durven Wijzigen (indien nodig);
  • Aandachtig beleven van het proces; het zó belangrijke 
Procesbewustzijn.

Door het effectief ‘doorgaan’ verandert – terwijl de wereld buiten ons niet ophoudt te veranderen – ook en vooral de wereld binnen ons. Dit is ook nodig volgens W. Edwards Deming. Deze kwaliteitsgoeroe verwoordde het zo: “Nothing changes without personal transformation”.

Personal transformation can and does have global effects.

As we go, so goes the world, for the world is us.

The revolution that will save the world is ultimately a personal one.

Marianne Williamson

Voor verdere beschrijving van de vaardigheden verwijs ik graag naar m’n boek ‘Cruciale dialogen’[iii]. Vooral het blijvend bewustzijn van het creatief wisselwerkingsproces tijdens de realisatie van de beloofde acties is van groot belang. We zijn ons binnen het procesbewustzijn er ook van bewust of wat we aan het doen zijn, gedaan wordt met de intentie en de gedragsvaardigheden van Creatieve Wisselwerking of dat we eerder handelen vanuit onze Vicieuze Cirkel. Blijvend verbonden zijn met het Creatief wisselwerkingsproces staat garant voor het uiteindelijk blijven doorgaan!

 

________________________________________________________________________________________________

[i] Bos, Alexander H. Oordeelsvorming in Groepen. Proefschrift Landbouwhogeschool Wageningen, H. Veenman & Zonen: Wageningen, 1974.

[ii] Covey, Stephen R. The seven habits of highly effective people, Fireside: New York, 1990. Habit 2, pp 95-144.

[iii] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

 

Ik ben tot mezelf gekomen in stilte en me verbonden met de gewenste toekomst. Het is nu tijd om als volledige mens met anderen in verbinding te komen en samen met hen de acties – noodzakelijk om de gewenste toekomst te verwezenlijken – te creëren en te kiezen. Anders gesteld: de weg naar de gewenste toekomst en het weer sterker doorgaan dan voor de val dient nu geplaveid worden, niet met goede voornemens, maar door het creëren én kiezen van de noodzakelijke acties. In het ‘sterk-weer-opstaan’ proces is de derde karakteristiek van Creative Interchange – Creatieve Integratie – aan zet. Het gaat hier niet om ons ‘zijn’ maar om ons ‘worden’. Ik dien mij letterlijk te overstijgen door nieuwe elementen in mezelf te integreren. Dit betekent vooral dat ik mijn huidig mentaal model, dat ik had toen ik tegen de vlakte sloeg, dien uit te breiden. Mijn persoonlijke mindset is aan vernieuwing toe, want zoals het gezegde zegt: “als je blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je kreeg.” Dit laatste strookt helemaal niet met de gewenste toekomst.

Deze vernieuwing veroorzaakt onzekerheid, ambiguïteit en, door het “nog niet weten wat exact te doen”, voor potentiële confusie. Het is een intermezzo tussen de oude manier van mens-zijn en het worden van de nieuwe wijze van mens-zijn.

Alleen daarom is dit voor mij een moeilijk onderdeel van het sterk-weer-opstaan proces. Ik hou helemaal niet van die fase van onzekerheid die steevast resulteert in een zeker onbehagen. Zelf heb ik moeten leren om mij over te geven aan die kritische karakteristiek van het Creatief wisselwerkingsproces. Je moet bereid zijn om de oude ‘zekerheden’ los te laten en onzekerheid niet alleen te tolereren, meer nog, te omarmen. Ik heb moeten leren om in deze fase alle basiscondities van de vorige karakteristieken van Creative Interchange blijvend van binnen uit te beleven. Ik dien dus blijvend te vertrouwen, open en nieuwsgierig te zijn en bovendien onzekerheid te omarmen zoals een heel jong kind dat doet. Ik moet het vertrouwen, dat ik als kind onbewust had in Creative Interchange, als volwassene bewust herwinnen. Volgens Jan Bommerez stelde Stephen Covey ooit: “Vertrouwen is zekerheid over de universele principes”[i]. Een van die universele principes is Creative Interchange. Daardoor is Stephen Covey’s definitie van vertrouwen eigenlijk mijn levensopdracht: innerlijke zekerheid blijvend hebben in Creative Interchange. “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard” is een universele wijsheid die ook ik aan de lijve heb ondervonden. Wat ik daardoor geleerd heb, is het vertrouwen ‘up front’ te geven en dat vertrouwen meestal groeit in de loop van een relatie. Indien in een relatie het vertrouwen niet groeit, is de relatie de moeite niet waard.

In die zoektocht naar acties, die mij niet alleen toe laten weer op te staan maar – ook en vooral – helpen door te gaan, dien ik samen met m’n reisgenoten elementen die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben toch op een creatieve manier met elkaar te verbinden. Daardoor ontstaat een ‘aha!’ moment waardoor een mogelijke oplossing plots ‘in zicht’ komt. In dit onderdeel van m’n queeste worden nieuwe zaken, die mij aangereikt worden, geïntegreerd in m’n oud denkpatroon, waardoor een nieuwe, vollere mindset wordt gecreëerd.

Charlie Palmgren noemt het soort bewustzijn dat aan zet is gedurende dit onderdeel van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces het ‘synergetisch bewustzijn’[ii]. Synergie betekent dat de oplossing die gecreëerd wordt door elementen met elkaar op unieke manier te verbinden ‘verschillend en meer is’ dan werd verwacht. Het resultaat is meer dan de ‘mathematische optelling’ van de eigenschappen van de elementen die worden geïntegreerd. Het gaat met andere woorden niet over een gewone menging. Er wordt eerder een nieuwe legering gerealiseerd. Deze nieuwe legering heeft unieke, verrassende eigenschappen. Een unieke, nieuwe oplossing om na de val weer te kunnen recht krabbelen en door te gaan.

Die fase vind ik de moeilijkste en dat komt ook omdat ik ze zelf nog te weinig heel bewust heb beleefd. Dit komt dan weer onder meer omdat ik in mijn opleiding tot burgerlijk ingenieur drastisch geconditioneerd werd in het lineair denken en ver gehouden werd van intuïtief denken. ‘Facts and figures” waren heilig in onze opleidingen en het gebruik van metaforen werd niet onderwezen. Na mijn opleiding ging die indoctrinatie door op ‘den Kuhlmann’. Mijn aanvaringen met directeur Nicolas Kopylov staan nog in m’n geheugen gegrift:

“Monsieur Roels vous n’êtes pas payé pour perdre votre temps à chercher des solutions créatives, vous êtes payé comme ingénieur, et un ingénieur sait!”

Ik heb hem toen gevraagd of hij “’la chanson, monologue parlé plus que chanté ‘Maintenant Je sais’ de Jean Gabin” kende; maar het bleek niet het juiste moment om naar Nicolas Kopylov’s kennis van het Franse chanson te vragen. Het lineair denken geeft aanleiding tot een ‘cause-and-effect’ reflex en voor elke oorzaak dient een tastbaar bewijs te bestaan. Ook in m’n tweede Professionele leven bleef het ‘in-the-cause-and-effect-box’ denken preferentieel. Het ISRS audit gebeuren gaf weinig ruimte voor creativiteit, hoewel ik zowat de meest creatieve Accredited Safety Auditor was dat ILCI ooit heeft gekend. Dit werd me overigens me niet steeds in dank afgenomen door de puristen. Puristen die ik op den duur ‘ayatollah’s’ noemde. Ik was wel langzamerhand aan het transformeren. Ik ging een stuk verder dan het puur lineair 5 Why denken door dit te verbeteren met m’n eigen versie van de sterk vertakte Feitenboom. Toch bleef ik grotendeels vast zitten in “het één of het ander” denken. Zelfs later, toen Charlie Palmgren mij initieerde in het ‘niet lineaire’ en zelfs ‘holistisch’ denken, bleef het lineaire denken mij sterk beïnvloeden. ‘Indoctrinatie’ heeft zo z’n langdurige neveneffecten.

Ook vertoonde ik gedurende mijn eerste drie Professionele Levens te veel ‘jump to conclusion’ gedrag. Daardoor kwam ik heel vlug tot mogelijke oplossingen die ik dan zonder veel gedraal aanwendde. Dit komt er terug op neer dat ik te weinig tijd nam om die derde fase – het creëren van unieke oplossingen – ten volle te beleven. Mijn kernkwaliteit ‘Gedrevenheid’ met z’n valkuil ‘Doordrammen’ is naar niet vreemd aan.

In mijn boek ‘Cruciale dialogen’ beschreef ik later wel vier vaardigheden die, door ze echt te beleven, de basiscondities van ‘verbinden’ en ‘creativiteit’ kunnen verstevigen. In elke fase beschrijf ik naast de twee basiscondities, die de karakteriek die aan zet is in de bewuste fase ondersteunen, ook vier vaardigheden. Een belangrijk gegeven van het Cruciale dialoogmodel is dat door het werkelijk beoefenen van de vier vaardigheden, de twee basiscondities worden versterkt en door dat versterken van de twee basiscondities krijgen dan weer de vier vaardigheden een ruggensteun. Die vaardigheden zijn (1) her kaderen van het probleem, gebruik maken van (2) analogieën en (3) metaforen en (4) het krachtige tool “4+ en 1 wens” en voor de beschrijving van deze vaardigheden verwijs ik graag naar m’n boek.

Het was in m’n vierde Professionele Leven dat ik van onder het juk van het preferentieel lineair denken uitkwam en dat ik de tijd nam om de vaardigheden van deze fase zelf te beoefenen. De massieve depressie die ik in de periode 2008-2010 doorworstelde had er voor gezorgd dat ik voor mezelf tijd gecreëerd had. Ik begreep in die periode de diepere betekenis van het Franse gezegde, dat ik geleerd had van m’n vriend Guy Bérat, “Il faut donner le temps au temps”. Niet toevallig was het ook Guy die mij hielp om terug vertrouwen te krijgen in Creative Interchange.

In m’n vierde professionele leven kreeg ik nieuwe tegenslag: darmkanker. Dit is een probleem waar verstijven, vluchten of zelfs vechten niet aan de orde is. “Wat niet weet, wat niet deert” is een oud Nederlands gezegde dat zeker in het geval van kanker één grote leugen is. Het is niet omdat je niet weet dat je kanker hebt, dat hij stopt met verder woekeren in je lichaam.

Het probleem met darmkanker is niet hoe je deze bestrijdt eens geïdentificeerd. De geneeskunde is goed gevorderd en de protocollen liggen klaar. In mijn geval werden die direct uitgetekend: beginnen met een dubbele aanpak van chemo en bestraling, vervolgens een chirurgische ingreep om de tumor te verwijderen en nadien nazorg chemo. De oplossing is dus reeds gevonden. Althans voor de puur lichamelijke kant van het probleem.

De geestelijke kant is een ander paar mouwen. “Hoe ga ik met mijn kanker om?” wordt een cruciale vraag. En op die vraag dien je het antwoord zelf te geven. In mijn geval heb ik de vraag her-kadert in “Hoe wil ik door m’n kleinkinderen herinnerd worden?” en onder meer die herkadering, die een toepassing is van bovenvermelde vaardigheid (1), leidde mij tot een deel van de oplossing. Je kunt kiezen om cynisch en verbitterd te worden, en die houdingen hebben bij m’n weten nog weinig succesvolle transformaties teweeg gebracht. Uiteraard weet je niet hoeveel dagen je nog tegoed hebt; je weet wel dat je met dat gebrek aan kennis niet alleen bent. Dus ik leerde in die derde fase dat het tegenovergestelde van cynisme en verbittering me wel tot de oplossing van m’n probleem zou leiden. In de periode na het ‘slechte nieuws’ gesprek met m’n dokter-specialist, doorliep ik de vorige fasen in heel korte tijd. Ik koos ten volle voor het van binnen uit beleven van Creative Interchange. Ik zag m’n eigen kankerverhaal ten volle onder ogen en koos uiteindelijk voor de gewenste toekomst: dat ik met mijn kleinkinderen – zolang het nog kon, veelvuldig en met plezier (ook en vooral van hun kant) – zou ‘samen-zijn’. Daartoe diende ik opgewekt te zijn en niet chagrijnig, dat wis ik door de vaardigheid ‘gebruik maken van analogieën’. Analogieën vinden was niet moeilijk. Zo moest ik mij enkel herinneren hoe dochter Daphne reageerde, toen haar grootvader Lionel korzelig, verbitterd en nijdig geworden was nadat bij hem een kwaadaardige hersentumor was geconstateerd. Uiteindelijk konden we haar maar heel zelden nog overtuigen ons te vergezellen voor een bezoekje aan haar opa. Ik wist daardoor wat ik zeker niet moest doen indien m’n doel was m’n kleinkinderen en mezelf nog een leuke tijd te bezorgen. Een tweede analogie uit m’n eigen verleden gaf mij een stuk van de oplossing. Een jeugdvriend, André De Decker (die uitgerekend vandaag 71 zou geworden zijn) kreeg, toen hij net aan de RU Gent was gestart, leukemie. Ik bezocht hem regelmatig in het Sint-Vincentius in Gent. Op een keer kwam plots z’n oudere broer Edgard met diens vriend – de legendarische Eeklose grafische artiest, Romain Coemelck – de kamer binnen. De twee spitsbroeders waren op hun paasbest. Ik begreep dat ze op weg waren naar een huwelijksfeest toen bij het afscheid André hen toefluisterde “Veel plezier hé op het feest!” André was toen reeds heel verzwakt en ik realiseerde mij toen dat het een kwestie van weken was geworden, voordat het toen onvermijdelijke zou geschieden. André, die stukken intelligenter en begaafder was dan ik, heb ik in die periode nooit horen klagen, misnoegd of cynisch ervaren, in tegendeel. Hij was vol interesse hoe ik het er in m’n eerste jaar vanaf bracht in Gent. Die analogie maakte mij wel heel duidelijk wat mij te doen stond, indien ik m’n doel wou bereiken.

Ik had met hun moeder Daphne besloten dat ze mij de eerste paar weken, toen ik in AZ St. Jan Brugge ‘met alle toeters en bellen’ lag, niet zouden bezoeken. ‘Met alle toeters en bellen’ was een kleurrijke uitspraak van m’n chirurg Tom Feryn. Die beeldrijke uitspraak duidde op het aantal buisjes en snoeren die m’n lichaam verbonden met allerlei hulpmiddelen en toestellen die netjes rond m’n bed waren opgesteld. Omdat dit echt geen mooi zicht is voor jonge kinderen besloten wij dat ze mij de eerste paar weken niet zouden komen opzoeken in St. Jan in Brugge.

Tijdens de periode van begin september tot eind december 2013 had ik wel de tijd om uit te zoeken welke de mogelijke acties waren die mijn innerlijke rust en vreugde zouden kunnen doen uitstralen. In die periode heb ik ten volle deze fase ‘het creëren en het kiezen van de noodzakelijke acties’ van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces beleefd. Uiteindelijk dien je ook echt te kiezen voor de oplossingen die je gecreëerd hebt. In het ‘sterk-weer-opstaan’ proces behoort die keuze jou toe. Dit omdat, als puntje bij paaltje komt, jij de enige bent die ‘accountable’ is met de betrekking tot de gevolgen van jouw keuze.

Gedurende de tweede van mijn drie weken durend verblijf, in wat ik toen ‘m’n luxe kamer met mooi uitzicht in een vier sterren hotel’ noemde, stelde een van de verpleegsters mij plots de vraag:

“Wat is jouw geheim Johan dat je elke dag zo vrolijk bent?”

“Dit komt omdat ik m’n eigen boek van binnen uit beleef, Christel”

Ze keek mij aan met grote ogen en zei: “Eigen boek?”

“Jawel, er ligt een exemplaar daar op de tafel aan het venster.”

Er lag daar inderdaad een exemplaar van ‘Cruciale dialogen’, want ik had, tot vijf minuten voor men mij kwam halen om naar het OK te vervoeren, aan de vertaling van hoofdstuk 1 naar het Frans gewerkt. Ik had het Franse vertaling toen via e-mail naar Guy Bérat gestuurd, die zorgde voor de verbetering ervan. Het boek was daar echter blijven liggen, want ik was m’n bed nog niet uit gekomen. De verpleegster ging naar m’n tafel en pikte het boek op.

“Hé, Johan, jouw naam staat op de cover!”

“Dat is de gewoonte hé, Christel. Men drukt steeds de naam van de schrijver op de cover.”

Ondertussen gaf ik een summiere uitleg waarover het boek ging. Over moeilijke babbels die men in het leven meermaals had en gaf een paar voorbeelden in haar context: cruciale dialogen met eigenwijze artsen, een bazige hoofdverpleegster en eventueel moeilijke patiënten… Christel bladerde in het boek en zei:

“Dit lijkt mij uiterst interessant, dat zou ik wel kunnen gebruiken!”

“Meen je dat, Christel?”

“Natuurlijk Johan”.

“Dan krijg je een exemplaar van m’n boek”

“Krijg ik dit?” En ze toonde het boek dat ze in haar handen had;

“Neen, dit exemplaar is te beduimeld. Ik vraag ‘ons’ Rita wel om deze middag een nieuw exemplaar mee te brengen.”

De volgende anderhalve week heeft Rita minstens vijfentwintig exemplaren meegesleurd naar Sint Jan.

Nadien heb ik meermaals verteld dat ik, door zelf van m’n eigenste boek van binnen uit te beleven, leerde dat het een uitzonderlijk goed boek is. Je moet het echter niet alleen lezen (wat al een hele klus is), je moet het vooral dagdagelijks van binnen uit beleven. En dat is een ander paar mouwen dan het begrijpen van het ‘vlindermodel’ …

_________________________________________________________________________________________________

[i] Bommerez J. Quote van Stephen Covey, geciteerd door Jan Bommerez tijdens het gesprek van Jan Bommerez en Jan Rotmans, in het InspiratieRijk: Arnhem, 8 december 2016. https://youtu.be/5nouorkdKbo

[ii] Palmgren C. The Creative Interchange Proces – Part II. http://www.creativeinterchange.org/?p=145

 

 

Dit deel gaat over de vraag: “Wil ik terug en meer vanuit m’n volle mens-zijn leven?” Het antwoord op deze vraag zal ons leiden naar wat er dient te veranderen om een nieuw en nu hopelijk succesvol verhaal te schrijven.

In deze reeks van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces ben ik gekomen aan het middendeel. Gezien dit proces op de keper beschouwd het van binnenuit beleven van creatieve wisselwerking is, kan dit deel gevisualiseerd worden door het midden van het cruciale dialoogmodel[i].

In dat midden komen we eerst de ‘delta’ tegen:

Delta (del-ta) zelfstandig naamwoord: de vierde letter van het Griekse alfabet – het wiskundig symbool voor verschil. De hoofdletter delta is een driehoek.

Het is het verschil – de delta – tussen (a) wat we hebben nu we ons verhaal correct onder ogen hebben gezien, ontdaan van alle verzinsels en franjes en b) wat je jezelf toewenst om terug vanuit je volle mens-zijn te kunnen leven. Anders gesteld, de delta is het verschil tussen ons inzicht (in de realiteit) en onze behoeften.

Ik hou eigenlijk meer van het begrip delta dan het begrip ‘verschil’ hoewel ze hetzelfde betekenen. Het driehoek symbool neemt me terug mee naar het drieluik waar het om gaat en dat door m’n model wordt gevisualiseerd: Denken (delen I & II) – Verbinden/Voelen (deel III) – Doen (delen IV en V).

Wanneer we ons val-verhaal ten volle waarderend begrepen hebben, voelen we, uitgerekend door ‘de delta’, emoties en gevoelens. Die kunnen voor ‘knee-jerk’ reacties zorgen. We kunnen er echter van binnen uit voor zorgen dat dit soort reacties geen kans krijgen. We reageren onze emoties en gevoelens niet direct af door te vechten (naar de ander slaan), te vluchten (de ander ‘de schuld’ geven) of te verstijven (dichtklappen – ‘shit happens’). Zelfs indien we de fout aan onszelf toewijzen, voelen we ons vooral geen mislukkeling, we erkennen de emoties en gaan die van binnen uit beheersen. Wij verwijten ons niets, wij voelen ons, indien nodig, wel aansprakelijk; aansprakelijkheid is jezelf verantwoordelijk stellen voor specifieke daden en de gevolgen ervan. Aansprakelijkheid is een voorwaarde voor sterke relaties en een dito bedrijfscultuur. Voor aansprakelijkheid is authenticiteit, moed en actie nodig teneinde je excuses aan te bieden en het goed te maken. Het vraagt om kwetsbaarheid. We moeten onze eigen gevoelens onder ogen zien en ons gedrag en onze keuzes zien te verzoenen met onze waarden en normen. Wij weigeren dat onze emoties ons van “buiten naar binnen’ beheersen, Met andere woorden: onze emoties controleren ons niet. Wij weigeren de slachtofferrol! Zelfs als onze val ons overkomt zonder dat we in enige mate aansprakelijk zijn, weigeren we de slachtofferrol op te nemen en krabbelen recht… “the fighter still remains!” We werken van uit een paradigma van binnen uit betrokkenheid, niet vanuit het ‘outside-in’ controle paradigma

Uiteraard hangt de kwaliteit van deze emoties en gevoelens af van het miskleun-verhaal en de context. Ik ga er verder van uit dat je die emoties niet laat afketsen of uithaalt naar iemand uit jouw omgeving. “You may not control all the events that happen to you, but you can decide not to be reduced by them.” schreef Maya Angelou in “Letter to my Daughter’[ii]. Wat je niet mag laten gebeuren, is dat jouw zelfvertrouwen sneuvelt door jouw falen. Zelfvertrouwen en fouten maken kunnen perfect naast elkaar bestaan, als we het maar goed blijven maken, blijven handelen naar onze waarden en normen, en schaamte en verwijten meteen ten goede ombuigen. Wat de context of de omvang ervan ook was, falen gaat gepaard met het gevoel dat we een deel van onze persoonlijke macht zijn kwijtgespeeld. Ik hou in dit verband enorm van Martin Luther King’s quote: “Power, properly understood, is the ability to achieve purpose.” Wij hebben de persoonlijke macht om ons persoonlijk doel te bereiken. Het gaat over het uitoefen van persoonlijke macht van binnen uit teneinde ons doel te bereiken. Vandaar dat in ons ‘Cruciale dialoogmodel’ in het midden de persoonlijke eigenschappen – Intrinsieke Waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten, Persoonlijk Doel, Positieve Intentie en Persoonlijk Engagement – verenigd zijn.

Door ons terug te verbinden met onze Intrinsieke Waarde en onze persoonlijke Vicieuze Cirkel niet alleen te stoppen maar ‘terug te draaien’, door het beleven van creatieve wisselwerking, komen we ook terug in verbinding met ons persoonlijk doel en geven we onszelf terug de macht om dit doel te bereiken. We smoren de opwellende machteloosheid in de kiem, want we weten dat machteloosheid leidt tot angst en wanhoop. Wanhoop is niet meer vertrouwen in het creatief wisselwerkingsproces. Het is de spirituele woestijn waarin je gelooft dat het morgen net zo zal zijn als vandaag. Het tegenovergestelde van wanhoop is hoop. Die is verankerd is in het creatief wisselwerkingsproces: dat je het morgen beter kunt hebben door je doelen te stellen, de wegen te creëren naar die doelen toe en de vasthoudendheid en het doorzettingsvermogen om die wegen te bewandelen teneinde die doelen te bereiken. Je gelooft in je eigen vermogen (macht) om Creative Interchange van binnen uit te beleven:”You Believe In the Power of The Force!”

Mindfulness says, “Feel the pain” and self- compassion says, “Cherish yourself in the midst of the pain”; two ways of embracing our lives more wholeheartedly.[iii]

Je geeft je ook rekenschap van je emoties. Dat betekent jezelf toestemming geven ze te voelen en er dus aandacht aan te besteden in ‘het hier en nu’. Wat je ook dient te doen, is tussen de actie en reactie letterlijk een pauze inlassen en ‘mindfull’ de emoties evalueren. Daarbij wordt hoe langer hoe meer een lans gebroken voor ‘self-compassion’. Dit is het vermogen om zichzelf met mildheid te aanvaarden wanneer men aan het lijden is. Huidige research toont aan dat zelf-mede-lijden sterk verbonden is aan emotionele weerbaarheid, inclusief het vermogen om kalm te worden, onze miskleunen te (h)erkennen, van hen te leren en ons te motiveren om te slagen[iv]. Wetenschappelijk is ondertussen aangetoond dat zelf-medelijden potentieel een belangrijke factor is voor emotionele problemen zoals depressie.

Marie R. Miyashiro[v] spreekt in dit verband van twee vaak verkeerd begrepen menselijke eigenschappen:

  1. Onze vaardigheid om ons op een natuurlijke wijze bewust te zijn van onze gevoelens zonder die te veroordelen;
  2. Ons vermogen om deze gevoelens te verbinden aan de daarbij behorende al dan niet vervulde behoeftes.

Indien deze behoeftes niet vervuld spreken wij van een ‘delta’.

In deze fase voelen we het verschil tussen wat we hebben en wat we willen haarfijn aan. In het sterk-weer opstaan proces is er geen sprake van tevreden zijn met de nu ten volle waarderend begrepen werkelijkheid van op het canvas neergeteld te liggen. Er is een groot verschil tussen die huidige werkelijkheid en de gewenste toekomst: die van ten volle als mens in het leven te staan en door te gaan.

De delta toont ons duidelijk het verschil tussen de geapprecieerde werkelijkheid en de werkelijkheid die je jezelf op basis van je waarden toewenst. De delta zorgt voor emoties die ons kunnen leiden naar twee soorten spanningen.

Creatiespanning

De creatiespanning is niet de angst voor verandering, die per definitie reactief is (‘van buiten naar binnen’). Het is de spanning die men van binnen voelt wanneer men voor een keuze staat. Die spanning is natuurlijk en komt voort uit het verschil tussen wat ik nu heb (de gedeelde mening betreffende de realiteit) en datgene waarvoor ik kies (de gewenste toekomst). In zijn boek ‘De vijfde discipline’[vi] citeert Peter Senge Robert Fritz. Deze laatste stelt dat een accuraat volledig inzicht in de actuele werkelijkheid even belangrijk is als een correcte visie op de gewenste situatie. Deze spanning welt op wanneer men de afstand tussen huidige en gewenste situatie duidelijk onder ogen ziet. Wanneer je die afstand niet alleen herkent, maar ook erkent dat het jouw verantwoordelijkheid is die afstand te overbruggen, dan kom je dicht bij een keuze. De creatiespanning komt voort uit het feit dat men de voor de verplaatsing nodige kracht onderkent. De nodige energie of arbeid is, zoals we weten, recht evenredig met de kracht én de afstand.

Er dienen drie fundamentele keuzes gemaakt te worden: ten eerste de keuze om trouw te blijven aan de eigen visie op je toekomst, een blijvend engagement voor de waarheid en het blijvend van binnen uit beleven van het creatief wisselwerkingsproces. Alle drie zijn ze nodig zowel om de creatiespanning op te wekken als om de creatiespanning om te zetten in keuzes en die keuzes in werkelijke transformatie.

Wanneer tijdens die transformatie de werkelijkheid langzaam opschuift van de ‘crisis’ situatie naar de gewenste situatie vermindert logischer wijze de creatiespanning, want de grootte van de delta vermindert. In die fase geeft ons blijvend engagement voor onze keuze, Creative Interchange en continue verbetering, ons blijvend energie (de ‘Force’) van binnenuit, om ons doel werkelijk te bereiken.

Dit alles heeft uiteraard ook te maken met de strijd tussen de Vicieuze Cirkel en Creatieve wisselwerking: het creatief wisselwerkingsproces stuwt ons naar het doel en de Vicieuze Cirkel trekt ons van dat doel weg. Beide zijn in praktisch iedereen aanwezig. Het zijn als het ware structurele gegevens. Hoe kunnen we ermee omgaan? Door de kracht van de ene te vergroten ten koste van de kracht van de andere, door een diepgaande persoonlijke verandering waardoor we de werking van de Vicieuze Cirkel afremmen en immobilisme omzetten in creativiteit. Door ons terug te verbinden met onze intrinsieke waarde. Door het van binnen uit beleven van Creative Interchange.

Emotionele spanning

De oorzaak van immobilisme wordt emotionele spanning genoemd. Het verschil tussen emotionele spanning en creatiespanning is van dezelfde orde als het verschil tussen ‘slechte’ (di-) en ‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt door het ‘moeten’ tot verkramping, tot immobilisme. De creatiespanning is verbonden met het creatief wisselwerkingsproces en leidt door het kiezen tot bevrijding.

De emotionele spanning aanvaarden we van buiten naar binnen. Het is ook duidelijk dat de emotionele spanning voortkomt uit het vastzitten in oude denkbeelden. Door onze persoonlijke Vicieuze Cirkel staan we steeds klaar om negatief te reageren: “Wij zijn niet bekwaam onze dromen waar te maken”, want “wij vechten, vluchten of verstijven” en “wij denken dat we niet verdienen om te bereiken wat we echt wensen te bereiken”, met andere woorden “we denken dat we waardeloos zijn.”

Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Als de ene spanning groter wordt, wordt de ander kleiner en omgekeerd. Het goede nieuws is dat we zelf de chauffeur zijn het voertuig van ons leven; we kiezen zelf waar we aandacht aan besteden. We kunnen die emoties toelaten, onder ogen zien en er bewust voor kiezen de creatiespanning haar werk te laten doen.

Ik hou ook van het begrip ‘delta’ omdat delta’s plekken zijn waar rivieren in contact komen met de zee. Het zijn moerassige plaatsen die vol sediment zitten. Het zijn ook rijke en vruchtbare gebieden van groei, zoals de Zeeuws Vlaamse polders die uitlopen tot het noorden van Eeklo, welbepaald tot Watervliet, waar ik ooit meer dan vijftig jaar geleden ‘ons’ Rita ontmoette. Dat laatste zal ook wel te maken hebben met m’n voorkeur voor het begrip ‘delta’. De delta is de plek waar we ons werk moeten doen. Onze belangrijkste inzichten betreffende onze toekomst komen ‘boven water’ in de delta. Het is de plek waar we onze behoeften erkennen, ons doelen stellen en waar we de verwachting uitspreken om te groeien en te veranderen, om terug recht te staan en door te gaan. We houden van onszelf om wie we zijn, zelfs als we geveld zijn, en spreken daarom onze verwachting uit over wie we zouden kunnen zijn!

Op dat ogenblik is ‘integriteit’ van het grootste belang. Ik hou enorm van Brené Brown’s definitie van dit begrip in ‘Sterker dan ooit (Rising Strong)[vii]:

Integriteit is kiezen voor moed boven gemak; kiezen voor wat juist is boven wat leuk is, snel of gemakkelijk is; en er voor kiezen om onze normen en waarden in praktijk te brengen in plaats van die alleen maar te belijden.

Wij zijn bereid om de verantwoordelijkheid voor ons eigen leven te accepteren. Wij zijn bereid om niet te kiezen voor het gemak en aanvaarden niet de eerste beste oplossing. Integendeel wij kiezen moedig de zoektocht aan te vatten naar die oplossingen die er echt toe doen. Dit leidt ons naar het moeilijkste deel van het sterk-weer-opstaan proces. Het aartsmoeilijke vierde luik waarin we terug onzekerheid dienen te omarmen totdat we genoeg goede potentiële oplossingen hebben gevonden teneinde een gefundeerde keuze te kunnen maken.

We zijn er nu van overtuigd dat er iets moet veranderen. We hebben het waarom van die noodzaak tot verandering volledig uitgeklaard. Het strookt bovendien niet met onze persoonlijke missie (De Why? van Simon Sinek) om geveld te blijven liggen. Ook is ondertussen de Who? duidelijk: ik samen met anderen uit m’n omgeving dienen de queeste naar de oplossingen aan te vatten. De How? Is en blijft het sterk-weer-opstaan proces bij uitstek: Creative Interchange. De antwoorden op de What? vraag zal het moeilijkste deel van onze tocht duidelijk maken. Wij omarmen onze onzekerheid met één zekerheid: het creatief wisselwerkingsproces zorgt voor de noodzakelijke oplossingen. Welke? dat weten we niet, we kunnen Creative Interchange namelijk niet sturen. We weten wel dat we uiteindelijk een keuze zullen moeten maken onder de potentiële oplossingen en dat wie die van binnen uit zullen dienen te beleven om tenslotte terug in volle sterkte recht te staan en door te gaan. 

Plots daagt het dat ik geen tijd te verliezen heb en ben nu niet meer af te leiden door triviale zaken. We zijn gefocust en willen door niets of niemand in de weg gestaan worden; zoals in de klassieker van Herman Van Veen: ‘Opzij, opzij, opzij’:

Opzij, opzij, opzij,


maak plaats, maak plaats, maak plaats,


Wij hebben ongelofelijke haast.


Opzij, opzij, opzij,


want wij zijn haast te laat,


Wij hebben maar een paar minuten tijd.



Wij moeten rennen, springen, vliegen, duiken,

vallen, opstaan en
weer doorgaan.


Wij kunnen nu niet blijven, wij kunnen nu niet langer blijven
staan.

Ik ben tot mezelf gekomen in stilte (deel I en deel II), heb me verbonden met m’n droom en m’n gevoelens (deel III) en ben nu klaar om in verbinding te treden met anderen, als volledige mens en vanuit het hart, teneinde oplossingen te vinden en te kiezen (deel IV), daardoor op te staan en weer door te gaan (deel V).

__________________________________________________________________________________________________

[i] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

[ii] Angelou, M., Letter to My Daughter, New-York: Random House, 2008.

[iii] Germer, C. K. The mindful path to self-compassion. New York: Guilford, 2009 p 89

[iv] https://hbr.org/2017/01/to-recover-from-failure-try-some-self-compassion?

[v] Miyashiro Marie R. De empathie factor, het concurrentie voordeel voor effectieve organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact, 2012.

[vi] Senge, Peter M. De vijfde Discipline, de kunst en de praktijk van de Lerende Organisatie, Schiedam: Scriptum Management/Lannoo, 1992.

[vii] Brown, B., Sterker dan ooit, Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers B.V., 2015 pp 111-113

 

 

Het sterk-weer-opstaan proces is, zoals gesteld in deel I, het van binnen uit beleven van het creatief wisselwerkingsproces (Creative Interchange – CI). Door het CI proces van binnen uit te beleven, leren we ons miskleun verhaal en de daaruit voortkomende pijn onder ogen zien, zodat we beiden waarderend kunnen begrijpen waardoor we ze later positief kunnen benutten teneinde uiteindelijk moedig een nieuw vervolg op ons verhaal te schrijven. Dit deel II gaat over in stilte in verbinding komen met jezelf om nadien in volgende fasen het leven terug een kans te kunnen geven zodat je kan helen.

Brené Brown stelt meermaals in haar boeken: “Je eigen verhaal onder ogen zien en terwijl je dit doet van jezelf houden het moedigste is wat je ooit kan doen.”[i] Het gaat dus over in verbinding komen met je miskleun en je falen en toch van jezelf blijven houden. Het is niet alleen het moedigste, het is ook het wijste dat je kunt doen, wil je de befaamde quote van voetballer-filosoof Johan Cruijff “Elk nadeel heb z’n voordeel” bewaarheid zien door bewust naar het potentieel voordeel op zoek te gaan en dit voordeel uiteindelijk effectief te realiseren.

Het sterk-weer-opstaan proces begint met de feiten van jouw verhaal op een rijtje te zetten. Daartoe is onder meer de eerste karakteristiek van Creative Interchange nodig: Authentieke Interactie. Niet alleen authentieke interactie met je zelf; ook authentieke interactie met mensen uit jouw omgeving die getuige waren van je faal verhaal. Vervolgens dien je nieuwsgierig genoeg te zijn om de juiste vragen te stellen en op die vragen correcte antwoorden te krijgen. Daardoor begrijp je jouw verhaal uiteindelijk waarderend wat dan later zal uitmonden in min of meer heftige gevoelens (deel III). Daarbij trek je niet de eerste de beste conclusie en ga je dus niet over tot actie (het zo verfoeilijke ‘jump tot conclusion’ gedrag). Integendeel je blijft lang genoeg je eigen verhaal onder ogen zien totdat je ten volle de complexe ‘oorzaken en gevolgen’ keten waarderend begrijpt.

Daar zullen wij het in deze column over hebben. Het is een fase van verbinding en verstilling, niet van verlamming, van vechten of van vluchten. Op het einde van die fase voel je aan de lijve wat er dient veranderd te worden (deel III) en dien je die gevoelens via creatieve ideeën om te zetten in mogelijke oplossingen (deel IV) die eens gerealiseerd (deel V) er voor zorgen dat de quote van Johan Cruijff uiteindelijk werkelijkheid wordt: het nadeel (de val) is een voordeel geworden (we gaan weer door)!

In dit deel, ‘je eigen verhaal onder ogen zien’, dien je echt, authentiek en heel te zijn teneinde je rekenschap te kunnen geven van de werkelijke betekenis van je eigen verhaal. Dat is de start van het proces. Daarbij dienen wij te antwoorden op de vraag welke rol we in ons eigen leven gaan spelen: “Willen we zelf het verhaal schrijven of geven we de regie van ons leven aan iemand anders?” Er voor kiezen ons eigen verhaal te schrijven, geeft een ongemakkelijk gevoel: het is kiezen voor moed boven gemak.

Ons lichaam reageert vaak voor we ten volle begrepen hebben en die reacties zijn er op gericht om ons te beschermen door te vluchten, te vechten of te verstijven. Dit komt omdat ons lichaam een eeuwenoude programmatie met zich meedraagt. Reflex gedrag dat eeuwen lang in mensen is gesleten. In het sterk-weer-opstaan proces kunnen we geen dappere, nieuwe koers bepalen indien we niet exact inzien waar we ons bevinden, nieuwsgierig zijn naar hoe we daar terecht gekomen zijn en innerlijke zekerheid hebben waar we uiteindelijk naar toe willen; wij moeten emotioneel rekenschap aan onszelf geven.

Als we in de arena op ons gezicht gegaan zijn, is de eerste reactie vaak ‘rond kijken of iemand het gezien heeft’. Wij voelen direct schaamte opwellen en indien we leven volgens de ‘mainstream’ filosofie (zie deel I) gaan we aansluitend op zoek naar de ‘schuldige’. Uiteraard zoeken we die, conform de ‘heersende’ mindset, buiten onszelf. De combinatie schaamte/verwijt is zo gebruikelijk omdat we, uit wanhoop om onder de pijn uit te komen, verwijten als een snelle oplossing zien. Voor de meesten van ons, die hun toevlucht nemen tot verwijten maken, is de behoefte aan controle zo sterk dat ze schuld willen toewijzen. Ze denken dat ze zich beter voelen nadat ze met de vinger naar iets of iemand gewezen hebben, maar er verandert niets. Verwijten maken is juist dodelijk in relaties. Het is giftig. Maar het blijft de voorkeursreactie van de meesten van ons.

Indien we, zoals ik, ‘tegendraads’ zijn, bekijken we ons verhaal eerst afstandelijk, alsof het een verhaal van iemand anders is. Anders gesteld, we observeren de feiten van ons verhaal met ons ‘helder’ bewustzijn. Dit wordt in Angelsaksische landen aangeduid met het begrip Awareness. We leggen eerst ons verhaal vast met wat ik het helder bewustzijn noem; we observeren met andere woorden de ‘naakte’ waarheid.

Pas daarna kleuren wij het verhaal met ons gekleurd bewustzijn (in Angelsaksische landen is dit het begrip Consciousness). Daarbij dragen wij er zorg voor ook, en vooral, onze eigen inbreng in het verhaal te begrijpen. We beleven ten volle de tweede karakteristiek van Creative Interchange: Waarderend Begrijpen. Dit betekent ook dat, indien we toch een andere actor identificeren dan onszelf, we ons eerst afvragen welke rol we daarbij zelf gespeeld hebben. “Hebben wij het gedrag van de ander gedoogd of getriggerd?” is een van de pertinente vragen die wij ons gedurende deze analyse dienen te stellen. Wij kijken oprecht in de spiegel en slaan hem niet stuk! We hoeden ons er voor onszelf verwijten te maken die ondermijnend zijn en weinig opleveren.

Ook zijn we er van overtuigd dat indien we onze miskleun verhalen ontkennen of ons losmaken van die moeilijke verhalen, deze niet weggaan. Integendeel, we begrijpen ten volle dat ze ons dan bezitten en ons daardoor bepalen. We kiezen er bewust voor dit niet te laten gebeuren. We laten ons niet ‘van buiten naar binnen’ beheersen!

Een van de redenen dat we soms geen rekenschap durven afleggen van onze miskleun verhalen is angst. Daarbij spelen volgende vragen: “Wat als ik iets vind met betrekking tot mijn gedrag dat niet zo prettig is?”” of “Wat gaan anderen daarvan denken?” Angst zorgt ervoor dat we onze verhalen in de doofpot willen steken, goed wetende dat die doofpot niet bestaat. Angst leidt naar struisvogel gedrag. Het is niet omdat wij onze kop in het zand steken dat onze medemensen ziende blind worden.

Wat nodig is om zich rekenschap te kunnen geven van je volledige eigen verhaal is nieuwsgierigheid, niet toevallig een van de basiscondities van de tweede karakteristiek ‘Waarderend begrijpen’ van Creative Interchange. Nieuwe informatie ‘as such’ verandert onze manier van denken en daardoor ook ons leven niet. Pater Paul de Blot SJ leerde mij dat wanneer iets je toevalt, je het niet alleen dient op te rapen. Je dient er vooral iets uit te leren en er iets mee te doen. Het echte leren is actie leren, niet het verzamelen van informatie. In feite heeft Paul de Blot het daarbij over het creatief wisselwerkingsproces. Informatie alleen zorgt niet voor transformatie!

De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid bewaren betekent voor mij te aanvaarden dat ‘niets voor niks is’ en dat ik die kennis beleef totdat het wijsheid wordt. Nieuwsgierigheid bewaren is een daad van kwetsbaarheid en moed. Je moet dapper zijn om meer te willen weten, omdat je nooit op voorhand weet of je iets gaat vinden waardoor er jou echt iets te verwijten valt of blijkt dat je geen gelijk had. Nieuwsgierigheid is onaangenaam omdat het naast kwetsbaarheid ook onzekerheid betekent. Nieuwsgierigheid is daardoor een tegendraadse eigenschap die afwijkt van de ‘mainstream’ norm.

Naast nieuwsgierigheid is kunnen omgaan met onzekerheid een basisconditie van deze fase van het sterk-weer-opstaan proces. De reden waardoor beiden cruciaal zijn voor dit proces is dat de gevarieerde en soms excentrieke koers van sterk weer opstaan ook tegendraads is. Het omarmen van kwetsbaarheid, nieuwsgierigheid en onzekerheid, dat nodig is om op te staan na een val, is ook een beetje gevaarlijk, vooral voor onze omgeving. Mensen die niet blijven liggen na een dreun, maar – zoals de bokser uit Paul Simon’s gelijknamige song – opstaan, zijn vaak onruststokers. Lastig in bedwang te houden want “the fighter still remains!” Ze stellen de juiste moeilijke vragen en dat is tegendraads, dat kan gevaarlijk zijn.

We dienen een bepaalde mate van kennis of bewustzijn te hebben vooraleer we nieuwsgierig kunnen worden. Het verhaal dat we onder ogen gezien hebben met ons helder bewustzijn (awareness) heeft onze nieuwsgierigheid gewekt. “Hoe is het in hemelsnaam mogelijk dat mij dit overkomen is?” Onze nieuwsgierigheid, die leidt naar het inkleuren van ons verhaal (consciousness), is echt vastgehaakt aan onze awareness met betrekking van ons miskleun-verhaal. Dit doen we door het nederig stellen van pertinente vragen (cf. ‘Humble Inquiry’ van Edgar Schein[ii]), die toch gevaarlijk in de oren kunnen klinken.

Het vastleggen van ons miskleun-verhaal is een cruciaal onderdeel om het waarderend te kunnen begrijpen. Wel dienen we bewust te zijn dat onze eerste versie in de meeste gevallen een verzonnen verhaal is, dat nadien dient verfijnd te worden. Het voordeel van dit ongecensureerde verhaal is dat er antwoorden verscholen liggen op drie uiterst belangrijke vragen; vragen die leiden tot meer zelfkennis en innerlijke integratie en die zorgen dan weer voor meer moed, empathie, mededogen en verbinding met ons leven:

  1. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over de situatie?
    1. Welke van m’n beweringen zijn objectief?
    2. Welke van m’n beweringen zijn gebaseerd op aannames?
  2. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over de andere spelers in m’n verhaal?
    1. Heb ik nog andere informatie nodig?
    2. Welke nederige vragen dien ik dienaangaande te stellen?
  3. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over mezelf?
    1. Welke rol speelde ik echt?
    2. Wat staat er in m’n linker kolom (cf. Oefening Argyris[iii])?

Het grootste gevaar dat in het onder ogen zien van ons miskleun-verhaal kan sluipen, is dat we daardoor onze intrinsieke waarde in twijfel trekken. We dienen het verschil tussen excentrieke waarde en intrinsieke waarde steeds voor ogen houden. Door onze miskleun zou misschien onze excentrieke waarde kunnen dalen (anderen zouden een lagere dunk van ons kunnen krijgen), edoch aan onze intrinsieke waarde kan nooit getornd worden. Charlie Palmgren zegt in dit verband dat we terug dienen te ont-dekken wat we nooit uit het innerlijk oog verloren; terugvinden wat we nooit verloren hebben: onze intrinsiek waarde. Over die intrinsieke waarde zingt Billy Joel in z’n song ‘River of Dreams’:

I’ve been searching for something

Taken out of my soul

Something I’d never lose

Something somebody stole …

“You never have been and you never will be worth more than you are right now. You are worth all you can be worth at this very moment” schrijft Charlie in het reeds geciteerde ‘The Chicken Conspiracy’. Hij stelt bovendien: “You are a human being of worth. Worth is a constant. Your worth is unconditional. In truth, your worth is a given.” Zijn definitie is verrassend in z’n eenvoud:

 

“Worth is defined by the capacity to engage in transforming creativity”

 

Brené Brown komt tot exact dezelfde conclusie in haar op haar onderzoek gebaseerd boek ‘Sterker dan ooit’ (‘Rising Strong’)[iv].

 

Door mijn kleinzoon Eward ben ik gaan houden van Star Wars en meer bepaald van de dialogen tussen Yoda en Luke Skywalker. Zo bevat The Empire Strikes Back[v] minstens een paar cruciale scènes.

In een eerste scène ziet Luke, tijdens een training, dat z’n X-Wing op punt staat in het moeras te verdwijnen. Dan ontspint zich volgende dialoog waarin Yoda Creative Interchange (‘the Force’) beschrijft:

Luke: Oh, neen! Nu zullen we het nooit uit het moeras krijgen!

Yoda: Ben je zo zeker? Het is altijd hetzelfde met jou, het kan niet. Hoor je niets van wat ik zeg?

Luke: Meester, stenen laten bewegen is één, maar dit is … totaal iets anders.

Yoda: Nee! Niet anders! Enkel anders in je geest. Je moet afleren wat je geleerd hebt.

Luke: Oké, ik zal het proberen.

Yoda: Nee! Probeer niet. Je doet het … of je blijft er van af. Proberen bestaat niet! 

Luke tracht met de Force z’n X-Wing uit het moeras te halen, maar hij faalt en zegt:

Luke: Ik kan het niet. Het is te groot.

Yoda: Grootte speelt geen enkele rol. Kijk naar mij. Beoordeel jij mij naar m’n grootte? Hmm? Hmm. Wel, je zou dat echt niet mogen doen. Dit omdat mijn bondgenoot de ‘Force’ is en wat voor krachtige bondgenoot is hij! Het leven creëert hem en doet hem groeien. Z’n energie omringt en verbindt ons. Lichtgevende wezens zijn we, niet deze ruwe materie (hij raakt daarbij Luke’s schouder aan). Je dient de ‘Force’ rondom je te voelen; hier, tussen u, mij, de boom, de rots, overal, … jawel. Zelfs tussen het land en je ruimteschip…

Luke: Je vraagt het onmogelijke.

Dan ziet Luke hoe Yoda de ‘Force’ inzet om de X-Wing uit het moeras te tillen en krijgt het op z’n heupen wanneer Yoda daar in lukt.

Luke: Ik… Ik geloof m’n eigen ogen niet!

Yoda: Dat is net de reden waarom je faalt.

In een andere scène traint Yoda Luke om een Jedi-strijder te worden. Hij leert hem hoe hij de ‘Force’ op een eervolle manier moet gebruiken en dat de duistere kant van de ‘Force’ – woede, angst, agressie – hem kan verteren als hij niet leert kalmte en innerlijke rust te vinden. U heeft het al begrepen: de ‘Force’ is voor mij een metafoor voor Creative Interchange en de duistere kant ervan een metafoor voor de Vicious Circle[vi].

In die scène staan Luke en Yoda in het duistere moeras waar ze hebben getraind, als Luke een vreemde grijns op z’n gezicht krijgt. Hij wijst naar een donkere grot onder een enorme boom, kijkt Yoda aan en zegt: “Iets is daar niet oké… Ik voel kou. De dood.”

Yoda legt Luke uit dat de grot gevaarlijk en sterk is in combinatie met de duistere kant van ‘the Force’. Luke kijkt verward en bang, maar Yoda’s antwoord luidt simpelweg: “Je zult er toch in moeten.”

Op Luke’s vraag wat er in de grot is, legt Yoda uit: “Alleen wat jij met je meeneemt.”

De grot is donker en vol klimplanten. Uit de grond stijgt spookachtige damp op. Een grote slang kronkelt om een tak en een prehistorisch uitziende hagedis rust op een twijgje. Terwijl Luke langzaam zijn weg door de grot zoekt, valt zijn vijand Darth Vader hem aan. Ze trekken allebei hun sabel en Luke snijdt snel het gehelmde hoofd van Vader af. Dat rolt op de grond en het masker valt van de helm, waardoor Vaders gezicht onthuld wordt. Het is echter niet Vaders gezicht, maar dat van hemzelf. Luke staart naar z’n eigen gezicht dat daar op de grond ligt.

Dit verhaal is een prachtige metafoor voor ons eigen verhaal binnen gaan, onder ogen zien. Ook dit kan eng en onheilspellend zijn, maar wat we uiteindelijk onder ogen moeten zien is onszelf. Het moeilijkste deel betreffende onze verhalen is vaak wat we er in meebrengen – wat ons gekleurd bewustzijn verzint over wie we zijn en hoe we (willen) gezien worden door anderen. Wat het verhaal zo pijnlijk maakt, is wat we onszelf vertellen over onze eigenwaarden en over wat we waard zijn. Daarbij ankeren we ons te veel vast aan onze excentrieke waardes (values) en te weinig aan onze intrinsieke waarde (Worth). Hoe we losgekomen zijn van onze intrinsieke waarde hebben we al duizend keer verteld; het is het verhaal van de Vicieuze Cirkel dat we van Charlie Palmgren leerden en dat we opgenomen hebben in zowel ‘Creatieve wisselwerking’[vii] als ‘Cruciale dialogen’[viii].

Ons eigen verhaal onder ogen zien, betekent dat we ons rekenschap geven van onze gevoelens en onze donkerste emoties niet uit de weg gaan. Wij observeren onze angst, boosheid, agressie, schaamte en ons schuldgevoel op ‘heldere’ wijze en trachten de diepere grondslagen ervan te begrijpen. Dat is niet gemakkelijk, maar het alternatief – ons verhaal ontkennen en ons distantiëren van onze emoties – betekent ervoor kiezen ons hele leven in het donker te leven.

Als we besluiten ons verhaal onder ogen te zien en te leven naar onze waarheid en die waarderend begrijpen, zijn we in staat om licht in de duisternis te brengen. Hoe we dat kunnen doen, beschrijven we in de volgende delen.

___________________________________________________________________________________________________

[i] Brown, B., Rising Strong, New-York: Spiegel & Grau, 2015.

[ii] Schein, E. H., Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling, San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc., 2013.

[iii] Senge, P.M. [et.al.], The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and tools for Building a Learning Organization. New York: Doubleday, 1994. Pp 246-252.

[iv] Brown, B., Sterker dan ooit, Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers B.V., 2015. pp 111-113

[v] Lucas, G., Brackett, L. En Kasdan, L., Star Wars Episode V – The Empire Strikes Back, geregisseerd door Irvin Keshner, Lucasfilm, Ltd./20th Century Foxe Home Entertainment 1980.

[vi] Hagan, S. and Palmgren, C., The Chicken Conspiracy. Breaking The Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore, Ma.: Recovery Communications, Inc., 1998.

[vii] Roels, J., Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001.

[viii] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

 

 

Bij miskleunen of falen heb je de keuze: of (1) je vertoont het mainstream gedrag en je begint ‘de ander’ de schuld te geven, je zoekt totdat je de zwarte piet gevonden hebt; wanneer je die niet vindt schuif je uiteindelijk de schuld door naar ‘Murphy’ of (2) je reageert tegendraads: je weigert te oordelen, de schuld in iemands schoenen te schuiven of ‘de ander’ te veroordelen; in de plaats daarvan start je een cruciale dialoog met jezelf en je omgeving rond de miskleun of het falen. Daarbij maak je best gebruik van het Cruciale dialoogmodel[i]. Zo los je het probleem op terwijl je voorkomt dat het nog de kop op steekt in de toekomst.

Om tegendraads te zijn en in de spiegel te kijken is er moed nodig teneinde te laten zien hoe het werkelijk is een miskleun te doorstaan; om de eigen kwetsbaarheid te voelen in plaats van de fout in het gedrag van anderen te zoeken of je frustratie op anderen af te reageren. Bereid zijn om de werkelijkheid onder ogen te zien en blijven leven in overeenstemming met eigen waarden en normen en dit bovendien daadwerkelijk tonen; daar heb ik voor gekozen.

Als het gaat om het van binnen uit beleven van creatieve wisselwerking en dus van m’n Cruciale Dialoogmodel – denken, emoties en menselijk gedrag – klopt de spreuk “Hoe meer ik leer, hoe minder ik weet” als een bus. Dit is het loon van het leren uit eigen fouten, men komt z’n eigen beperktheid tegen. Daardoor heb ik onder meer geleerd “de waarheid in pacht te hebben” op te geven. Ik beleef wel een basis- en universele waarheid: Creative Interchange (CI). Het is waar dat ik mij kwetsbaar dien op te stellen en mij over te geven aan het CI proces. Het is de moed hebben de uitdaging aan te gaan en daardoor het proces van binnen uit beleven en dit ook laten zien. Terwijl je heel goed weet dat je geen controle hebt over het uiteindelijke resultaat. Je kunt creatieve wisselwerking wel beleven, je kan het proces evenwel niet sturen naar een welbepaald resultaat.

Je zo kwetsbaar opstellen, zonder zeker te zijn van het resultaat, is geen teken van zwakte; moediger kan men niet zijn.

Als je zo leeft dan bevind je je op de ‘werkelijkheid van het terrein’; je bevindt je op het speelveld. Je bent evenwel geen ‘tribune speler’ en noch minder een toeschouwer. Je beschouwt jouw beleven van het proces wel, maar je bent een speler, geen toe-schouwer! Meer nog, je hebt lak aan toeschouwers die van op veilige afstand strooien met bekrompen kritiek en kleinerende opmerkingen. Dit is de hoofdreden waarvoor ik Twitter vorig jaar uiteindelijk de rug toekeerde. Twitter is overbevolkt met toeschouwers.

Dit wil ook zeggen dat ik selectief geworden ben met betrekking tot feedback die ik in mijn leven toelaat. Ik hanteer deze vuistregel: als je niet met mij in de arena staat en dus niet de kans loopt zelf onderuit gehaald te worden, dan ben ik niet geïnteresseerd in jouw feedback. Bevind je je wel op het strijdtoneel, dan waardeer ik uw feedback ten zeerste en zal er zelfs om vragen. Het voorgaande is op de keper beschouwd geen echte regel, en toch…, als je je niet kwetsbaar opstelt, niet met mij in dialoog gaat, met de kans dat deze uitdraait op een ‘cruciale’, dan hoeft het voor mij echt niet.

De moed hebben je authentiek op te stellen heeft als wetmatigheid dat je ook op je bek kan, zelfs ooit zal, gaan. Daardoor is de “The Boxer’ van Paul Simon mijn lijflied. Ik weet namelijk dat, wanneer ik de moed heb mij kwetsbaar op te stellen, ik ooit met het canvas zal in aanraking komen. Ik weet echter ook dat ik dan terug recht zal krabbelen, want ik heb van binnen uit gekozen voor Creative Interchange!

In the clearing stands a boxer

And a fighter by his trade

And he carries the reminders

Of every glove that laid him down

Or cut him till he cried out

In his anger and his shame

“I am leaving, I am leaving”

But the fighter still remains.

Door gekozen te hebben voor creatieve wisselwerking “beyond the point of no return” kan ik niet meer terug… “the fighter still remains”. Zoals ik niet terug kan keren naar de werkelijkheid van voor de val. Waar ik in geloof is dat ik uit die ervaring zal leren en terug zal komen op een ‘hoger’ niveau dan waarop ik me bevond voor de val. Ik weet ook dat ik echt door het stof zal dienen te gaan en dit met het bloed, het zweet en de tranen eigen aan het gevecht. Plezierig is anders, maar ik heb niet voor plezier gekozen, wel voor groei. En die gaat steeds gepaard met groeipijnen. Het is enerzijds pijnlijk en anderzijds weet ik dat ik aan het einde van de strijd als ‘herboren’ én ‘beter’ zal herrijzen. Door deze Awareness en dit Vertrouwen krijg ik de kracht om door te gaan, word ik door de creatie spanning naar een hoger niveau gestuwd. Die kracht (cf. The Force van Yoda) is niets anders dan Creative Interchange. Maar, eerlijk is eerlijk, makkelijk en vredig is deze strijd allerminst.

Het opstaan na de val is een persoonlijke opgave en toch sta ik er niet alleen voor. Ik bezit de innerlijke zekerheid dat – indien a) ik met anderen verbonden blijf en b) Creative Interchange met hen van binnen uit beleef – ik er kom! Met andere woorden: in de eenzaamheid van de tegenslag dien je wel de uitdaging om creatieve verbinding met anderen te zoeken én te vinden, aangaan. Daartoe is het ‘upfront’ geven van vertrouwen een voordeel. Het is beter dat je vertrouwen soms geschaad wordt dan dat je nooit je vertrouwen ‘upfront’ geeft; met andere woorden dat je wacht totdat dit vertrouwen ‘verdiend’ is, want dan zou het wel eens te laat kunnen zijn.

Echte Creatieve wisselwerking legt wat we leren uit een mislukking of falen vast in een beslissing tot actie. Door het continu uitvoeren van die actie met commitment en doorzettingsvermogen, zorgt Creative Interchange ervoor dat uiteindelijk het nieuwe gedrag een goede gewoonte wordt. Echt leren gaat via het hoofd, het hart en onze handen naar onze geest waardoor uiteindelijk onze mindset transformeert.

Zo is leren opstaan na een dreun, door het van binnen uit beleven van Creative Interchange, een deel van m’n mindset geworden. Ik weet dat ik af en toe zal vallen en ik weet ook dat ik, juist door het van binnen uit beleven van CI, er sterker en beter boven op kom. Dat ik terug rechtop, wendbaar en weerbaar, ten volle in het leven zal staan totdat ik terug zal vallen. Dat is, heb ik geleerd, een natuurwet zoals de zwaartekracht. Het proces van sterk weer op te staan na een tegenslag is steeds hetzelfde proces; of het nu over persoonlijke problemen gaat of over problemen op het werk; het creatief wisselwerkingsproces helpt ons er bovenop.

Kortom, om wendbaar (pro-actief) of weerbaar (re-actief) te zijn, dient men creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven. Dit werd uiteindelijk een levenswijsheid die ik nu, zo goed en zo kwaad ik dit al kan, doorgeef aan m’n drie kleinkinderen. Want die zullen het – zoals Fons Leroy het zo treffend schetste in een interview op het één journaal van 7 oktober 2016, de dag na de aankondiging van het massaontslag bij ING – in de toekomst meer dan nodig hebben. Die kennis nu doorgeven doe ik omdat ik besef dat de dag ooit komt dat ik niet meer op zal kunnen staan. Ook dat is een natuurwet, elk leven is eindig, ook het mijne. Wat wel zal voortleven is het creatief wisselwerkingsproces en hopelijk, mijn vurigste wens, ook in mijn kleinkinderen. Creative Interchange doorgeven doe ik onder meer door hen aan te tonen hoe gedachten, emoties en gedrag een samenhangend geheel vormen, zoals het Cruciaal dialoogmodel zo mooi duidelijk maakt.

Het grootste probleem met Creative Interchange is dat het als een makkelijke formule oogt die op iedereen van toepassing is. Begrijp mij niet verkeerd; Creatieve wisselwerking is op iedereen van toepassing; meer nog, we zijn er mee geboren! Het probleem zit in het feit dat Creative Interchange bij eerste bewuste kennismaking als makkelijk overkomt. Dit komt ook omdat ik er (nog) niet in geslaagd ben om het complex én bevattelijk voor te stellen. Mijn meest complexe voorstelling van CI is het ‘vlindermodel’ met z’n vier fasen, acht basiscondities en zestien vaardigheden.

Die voorstelling oogt inderdaad al ingewikkelder dan het lemniscaat model waarmee ik ooit startte. Ik leg echter het vlindermodel nog te veel uit als een soort ‘stap voor stap’ aanpak, wat het allerminst is. Het vlindermodel geeft een mogelijke route aan (communicatie à appreciatie à imaginatie à transformatie) maar die kan echter op verschillende manieren gelopen worden. Het oorzaak en gevolg denken, dat het model zou kunnen impliceren, kan volledig omgedraaid worden en bovendien bevat elk van de vier fasen ALLE vier fasen. Bijvoorbeeld: de vierde fase, transformatie, omvat de vaardigheid van het geven en ontvangen van feedback. Feedback dient gegeven te worden (communicatie), correct waarderend begrepen te worden (appreciatie), aanzetten tot verandering en dus het vinden van ideeën daartoe (imaginatie) die uiteindelijk dienen werkelijkheid te worden (transformatie).

Creatieve wisselwerking heeft echt geen lineaire volgorde. Toegegeven, ik stel het bijna steeds gemakshalve en als eerste kennismaking zo voor. Dit zoals reeds gesteld met de hulp van m’n Cruciale dialoogmodel en z’n vier fasen. Ik vertel of schrijf er steeds bij dat die voorstelling eigenlijk te simpel en te lineair is voor het levend, complex, organisch levensproces dat Creative Interchange is. Creatieve wisselwerking lijkt op het eerste gezicht inderdaad volgens bepaalde patronen te verlopen, maar is heus niet in een formule te vatten, laat staan in een stap-voor-stap lineaire volgorde. Het heeft in veel gevallen de vorm van de oude Echternach processie (drie stappen voorwaarts gevolgd door twee achterwaarts). Die regel leidde, zoals je misschien wel weet, tot een dusdanige chaos dat hij uiteindelijk drastisch werd gewijzigd: het werd een dansprocessie. Creatieve wisselwerking heeft veel weg van een dans waarbij de deelnemers met elkaar verbonden zijn. Niet met een witte zakdoek, zoals het huidig protocol van de Echternach processie voorschrijft, maar met het creatief wisselwerkingsproces zelf. “You have to go with the flow”, zeg ik soms, goed beseffend dat het fenomeen ‘Flow’ eigenlijk een van de vele verschijningsvormen van Creative Interchange is.

Creatieve wisselwerking is een zich herhalend, iteratief en zelfs intuïtief proces dat voor verschillende mensen verschillende vormen aanneemt. Ook zorgen verschillende contexten voor een verschillend beleven van Creative Interchange. Er is bovendien niet steeds een eenduidige relatie tussen inspanning en resultaat. Je kunt het enkel zo standvastig en zo zuiver mogelijk beleven. Wanneer het resultaat niet in verhouding is met de inspanning, dan dient men daarover te reflecteren, wat op zich weer een van binnen uit beleven van Creative Interchange is.

 

Door het beleven van creatieve wisselwerking van binnen uit, ook en vooral bij het opstaan na een doodsmak, leer je dat je deel uitmaakt van een groter geheel. De Franciscaan Richard Rohr vertolkt dit treffend wanneer hij stelt: “Na elke initiatie weet je dat je deel uitmaakt van een groter geheel. Het leven draait voortaan niet meer om jou, je gaat je inzetten voor het Leven!” [ii] Een andere pater, Paul de Sauvigny de Blot SJ, leerde mij, eigenlijk meer nog dan Charlie Palmgren, dat sterk weer op staan in wezen een spirituele oefening is. In zijn dissertatie[iii] met als hoofdfiguur de stichter van de Jezuïeten orde, Ignatius van Loyola, komt ‘spiritualiteit’ telkens weer uit diens levensverhaal naar boven als cruciaal onderdeel van veerkracht en het gevecht om na een zware tegenslag weer op te staan. Vader de Blot definieert spiritualiteit als ‘innerlijke ervaring die mijzelf overstijgt, richting geeft aan mijn leven en mijn bestaan zinvol maakt’.

De innerlijke ervaring van creatieve wisselwerking leidt naar volgende innerlijke zekerheid: creatieve wisselwerking is het levensproces. Het proces dat aan de grondslag ligt van alle leren en veranderen, dus van alle transformatie. Creative Interchange steunt op onze onderlinge verbondenheid en door het van binnen uit beleven worden onze ervaringen, i.e. onze ‘spirituele’ oefeningen. Voor mij is een van de belangrijkste toepassingen van Creative Interchange als spirituele oefening het weer opstaan nadat men zwaar ten gronde is gegaan. Want dit opstaan vereist een diepgeworteld geloof in de kracht van creatieve wisselwerking door verbondenheid en vereist een worsteling met jezelf en in de meeste gevallen het terugwinnen van betekenis en zingeving.

Wat ik ook geleerd heb, is dat zonder het beleven van creatieve wisselwerking het uiterst moeilijk is om terug op te staan. Die levensles leerde ik in m’n meest donkere periode tot nog toe (mijn massieve depressie: 2008-2010). Toen kwam de weerbaarheid rijkelijk laat, wat ik mij later maar met heel veel moeite heb vergeven. Ik had m’n kennis toen al in praktijk moeten brengen, want ik had jaren ervoor m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ geschreven. Uiteindelijk verbond ik mij terug met het levensproces. Om een of ander onverklaarbare reden dacht ik in die donkere periode veel aan de song “Don’t cry for me, Argentina”, uit ‘Evita’ waarbij ik ‘Argentina’ verving door ‘Creative Interchange’:

 

I had to let it happen, I had to change

Couldn’t stay all my life down at heel

Looking out of the window, staying out of the sun

So I chose freedom

Running around trying everything new

But nothing impressed me at all

I never expected it to

 

Don’t cry for me Argentina

The truth is I never left you

All through my wild days

My mad existence

I kept my promise

Don’t keep your distance

 

And as for fortune, and as for fame

I never invited them in

Though it seemed to the world they were all I desired

They are illusions

They’re not the solutions they promised to be

The answer was here all the time

I love you and hope you love me

 

….

 

Have I said too much?

There’s nothing more I can think of to say to you

But all you have to do is look at me to know that

Every word is true!

 

Bij m’n volgende dreun – darmkanker 2013 – deed ik het stukken beter en was ik de dreun eigenlijk voor. Door proactief, dus wendbaar, het Creative Interchange van binnen uit te beleven, met mezelf én mijn omgeving, zag ik die dreun ‘aankomen’. Spijtig genoeg geloofde m’n huisdokter mijn ‘innerlijke zekerheid’ toen helemaal niet; hij wist het beter. Darmkanker kon helemaal niet, gezien m’n voorgeschiedenis – hij was m’n derde huisarts in een serie grootvader-vader-zoon. Ik had wel nogal wat moeite om van onder die loyaliteit uit te komen, wat dan weer een Creative Interchange levensles was. Bij darmkanker is ontwijken echt geen optie, direct recht veren en doorgaan wel! En dat laatste heb ik dan ook gedaan! Je kunt dit steeds navragen bij m’n drie kleinkinderen: Eloïse, Edward en Elvire. Als puntje bij paaltje komt, zijn zij de grootste reden om ‘door te gaan zoals ik door ga’. Aldus het ‘oorzaak en gevolg’ model op z’n kop zettend.

[i] Roels, J., Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het ‘Creatieve wisselwerking. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012.

[ii] Rohr, R. Adam’s Return: The five promises of Male Initiation. New York: Crossroad Publishing, 2004.

[iii] de Sauvigny de Blot, P. SJ, Vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van de mens. Breukelen: Nyenrode University Press, 2004.

 

 

 

 

 

2014 startte met een rustige maand januari waarin dagelijks Christine of Els van het Wit-Gele Kruis langs kwamen voor wond- en stoma verzorging en ik leerde leven met een permanente stoma. Uiteraard ook de nazorg consulten bij dr. Feryn en later het opstarten van een nieuwe chemo kuur. Ook heel wat bezoeken van buren en kennissen die niet tot in Brugge geraakt waren. Ze kwamen allen binnen voor een klein halfuurtje, want ik was toch nog maar net terug van een zware operatie, en allen bleven voor ten minste vier uur ‘plakken’. Om maar te duiden dat ik me goed voelde. Ook die maand heel wat gezondheidswandelingen. De normale stomaverzorging voerde ik zelf uit. Ik wou zo snel mogelijk onafhankelijk zijn.

Op tien januari kreeg ik een telefoontje van Fabienne Brieber van BP Oil site Antwerpen met de vraag om een offerte op te maken voor het geven van nieuwe Take Five cursussen. De telefoon stond op ‘speaker’ en ‘ons’ Rita schudde heftig van nee. Ik vertelde Fabienne dat m’n agenda tot eind februari volgeboekt was (ik loog niet want de verpleegster van het Wit-Gele Kruis kwam dagelijks langs). Ik zou de gevraagde offerte opmaken en mijn mogelijkheden vanaf maart meegeven. Na het telefoontje vroeg ‘ons’ Rita of ik echt gek geworden was en of ik vergeten was dat ik amper tien dagen thuis was na een verblijf van een volle drie weken in St.Jan.

Op m’n 68e verjaardag gaf ik m’n eerste presentatie na de chirurgische ingreep. Niet voor een klant, maar in het klasje van Juffrouw Griet van kleindochter Eloïse. Het thema was studierichting en carrière. Eloïse zat toen in het laatste jaar van het lagere, vandaar het onderwerp. De school had gevraagd of er ouders zouden willen komen getuigen en Eloïse had haar opa gevraagd of ik dat niet wou doen. Uiteraard wou ik dat. Er waren twee zesdes toen en die werden verzameld voor de presentatie van opa Johan. Ik begon mijn zeer interactieve lezing met de open vraag naar de twaalfjarigen toe: “Hoeveel jaar denken jullie dat jullie nog zullen dienen te leren?” Sommige antwoorden zes jaar, anderen tien tot twaalf jaar en een enkeling, die misschien een PhD titel in gedachten had, kwam tot achttien jaar. Ze keken vol verwachting in mijn richting om mijn antwoord te leren kennen. Dat was: “Zoveel jaren dat jullie nog gaan leven” en ik voegde eraan toe en ik wens jullie allen nog minstens tachtig jaar. De beide leerkrachten waren plots ook zeer geïnteresseerd, want ik betrok ook hen in m’n interactieve dialoog.

Ik was door Guy Ethier van Umicore terug gevraagd om te zetelen in de jury van hun Umivation Award, sectie EHS toen ik in St Jan vertoefde en gelukkig kon veel via conference calls geregeld worden.

En op 26 januari kreeg ik ‘out of the blue’ een telefoontje van Francis Debal. Die had BP Oil Gent en Antwerpen ingeruild voor Klüber Lubricants Benelux in Dottignies en wou een ‘Safety Culture Transformation’ aldaar. We ontmoetten elkaar voor een eerste stevige babbel, uiteraard in Ter Heide en op 5 februari kreeg ik feedback: we zouden met het traject starten begin maart.

Ondertussen waren de nieuwe chemokuren gestart aan een tempo van twee per maand. Elke kuur startte op een maandag en het chemopompje werd afgekoppeld de woensdag nadien, nadien tien dagen rusten met de vrijdag voor de nieuwe sessie een bloedonderzoek. Eens diende een sessie overgeslagen te worden wegens niet gunstige bloedwaarden. Ik had echter weinig bijwerkingen dus kon ik aan de slag.

Op 11 februari (dus eerder dan voorzien) had m’n eerste betaalde prestatie plaats na de chirurgische ingreep. Het was het nieuwe programma voor BP Oil Antwerpen: “Take Five met een flinke dosis Cruciale dialogen”. Deze opleidingen startten om acht uur tot de middag. In totaal werden zes sessies gegeven. Genoeg om er terug ‘in te komen’.

Op 27 februari startte het project bij Francis Debal (Klüber Lubrication Benelux) met een ‘alles of niets’ sessie waarbij aan het ganse Management Team mijn aanpak grondig werd uitgelegd. Die aanpak voorzag een totaal commitment van binnen uit van elk lid van het management team. Ik maakte hen duidelijk dat niet alleen zij mij aan het ‘wegen’ waren, maar dat ik terzelfdertijd hun verbaal en non-verbaal gedrag interpreteerde en mij daarbij de vraag stelde: “Wil ik wel met dit team op pad?” Indien ik twijfels had zou het project ‘hier en nu’ stoppen. Met andere woorden, de beide ‘verkeerslichten’ dienden ’s middags op ‘groen’ te staan. Het werd een levendige sessie en op de middag werd er beslist om met m’n aanpak door te gaan.

Begin maart ging in Klüber Dottignies de voorziene drie daagse ‘Cruciale dialogen’ audit door. Na de derde dag vroeg ik Francis Debal om ‘ns naar Ter Heide af te zakken voor een cruciale dialoog voordat ik de restitutie van m’n auditverslag zou doen aan het totale Management Team. Die vergadering met Francis ging op 18 maart door. De dag nadien stelde ik, zoals voorzien het Audit verslag aan het management team voor. Die dag was toevallig ook de veiligheidschef van de Klüber Groep (München), Michael Trierbach, in Dottignies en die wou m’n presentatie meemaken. Dit was niet voorzien, vandaar dat ik m’n presentatie uiteindelijk in het Engels gaf ondersteund met de voorbereide Franse PowerPoint presentatie. Hoewel het verslag aangaf dat de Veiligheidscultuur van Klüber, om het eufemistisch uit te drukken, ‘voor verbetering vatbaar’ was, werd m’n foto (h)erkend en werd het vervolg van het programma gevalideerd.

Op 27 maart, tijdens een aangevraagd consult bij dr. Feryn, om de knoop ivm het aantal chemosessies door te hakken, gaf deze mij een tip ivm het dagelijkse irrigeren van de ‘colon’. Een tip die ik iets later, na een bezoek aan z’n stoma deskundige , in praktijk bracht en daardoor veel zekerder met m’n permanente stoma door het leven ging. Op den duur werd dit een dagelijks ritueel dat ik later ook ‘buitenshuis’ doorvoerde.

Op twee april had de slotvergadering in de hoofdzetel van Umicore – in verband met de Umivation Award 2014, categorie EHS – plaats. Voor de plechtige uitreiking van de Awards, die later dat jaar zouden plaats vinden, bedankte ik.

De vertaling van m’n boek naar het Frans werd ook terug aangevat. Het zou een werk van lange adem worden, toch had ik de vertaling van de eerste hoofdstukken nodig voor m’n werk bij Klüber Lubricants Benelux in Dottignies. Vandaar dat ik toch een sprintje trok.

Bij Metallo woonde ik op 10 april een VOS opleiding bij die gegeven werd door Jan Philippens (de nieuwe preventie adviseur) en Walter Guns. Die was schitterend.

Na de audit werd op 11 april bij Klüber Lubricants Dottignies gestart met de opleiding van het Management Team in het Creative Interchange gedachtengoed. Ik zou de opleidingen van het management voor m’n rekening nemen en vrijwilligers, leden van de Hiërarchische Lijn, zouden later de boodschap verder in cascade doorgeven. Tussendoor wou Francis Debal dat ik een sessie met de operationele directie zou animeren rond het beantwoorden van cruciale vragen. Daartoe werd een halve dag uitgetrokken waarbij de Synectics methode werd toegepast. Die happening leerde mij dat je die methode best niet toepast in het begin van een transformatietraject wegens het feit dat op dat moment ‘de neuzen nog niet in dezelfde richting staan’. Ook was er bij de directieleden een gebrek aan discipline om het Synectics format te kunnen volgen. Ze wensten nog te veel zelf te scoren, deden nog te veel aan ‘turf protection’, hadden weinig kaas gegeten van echte dialoog en waren bij lange na nog geen hecht team. Het gaf mij wel het inzicht dat mijn opdracht verre van simpel zou worden. De volgende sessies met het management team waren gericht op het uitkristalliseren van de waarden van de leden van het MT en het ontdekken van elkaars kernkwaliteiten.

Er werd ook herstart met het schrijven van columns op m’n column website, dit met een column over “The Process is The Leader” en om de veertien dagen was er een ooVoo sessie met Charlie’s Eagles. In mei had de laatste (achtste – ik had gekozen voor het AZ Alma en niet voor het AZ St. Jan protocol, dat twaalf sessies voorschreef) chemosessie plaats en werd een nieuw protocol voor de rest van mijn dagen vastgelegd: in juni een CT scan of echografie, een uitgebreid bloedonderzoek en een longfoto en in december dezelfde onderzoeken aangevuld met een coloscopie.

In mei hadden meerdere sessies in de cascade opleiding bij Klüber Lubricants Benelux (KLB) Dottignies plaats. Ik animeerde op vraag van het Management Team goed afgelijnde opleidingen en dit voor de verschillende niveaus binnen KLB: het Management Team zelf, de Chefs de Service, de Agents de Maîtrise en Chefs d’équipes. De meest uitgebreide opleiding was uiteraard gereserveerd voor het Management Team. Die opleiding was gericht op een Bedrijfscultuur transformatie, daar waar bij de Chefs d’Equipe de nadruk lag op een Veiligheidscultuur transformatie. Ook had ik een gesprek met dr. Dirk Loderer, afgevaardigd bestuurder van de Klüber Lubricants groep en chef van Francis. Dirk Loderer was blijkbaar goed gebriefd door Michael Trierbach, de veiligheidsman van de groep. Dirk was het met mij eens dat een veiligheidscultuur een van de facetten van een bedrijfscultuur is, en als men de veiligheidscultuur wou veranderen, men de transformatie inspanning best ‘opentrok’ en dat men een heuse bedrijfscultuur transformatie nastreefde. Nadien hoorde ik van Francis dat dr. Dirk Loderer positief stond tov onze aanpak en het veranderingstraject van Dottignies blijvend zou ondersteunen. De opleidingen tbv het Management Team behandelde uiteraard ook het aspect ‘Leadership’. Ondertussen waren de eerste hoofdstukken van ‘Cruciale dialogen’ in het Frans beschikbaar. In juni werd de formele opleiding van het Management Team afgerond en met het team het verdere verloop van het transformatieproces besproken. Niet de opleiding is het belangrijkste, maar het van binnen uit beleven van wat men leerde, hield ik hen voor. De transformatie kan maar lukken indien eenieder z’n manier van denken, z’n mindset en daardoor z’n manier van handelen transformeert. Ik gaf ook de criteria mee voor de keuze van de Trainers die nadien de boodschap dieper in de organisatie zouden uitdragen.

Op 2 oktober had de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap plaats, de eerste bijeenkomst van het jaar na het sabbatjaar. Het was een prachtige doorstart en de sfeer had niets ingeboet.

In het najaar startte ik ook met een column serie op de columnwebsite van Eric Alkemada: www.inovatieforganiseren.nl . Je vindt deze columns op die website door het intikken van de sleutelwoorden: creatieve wisselwerking en cruciale dialogen.

Op 20 oktober startte dan de Train the Trainer sessies tbv Klüber Lubrication Benelux in Dottingies. Er werd door de deelnemers aan Francis gevraagd om een video boodschap op te nemen, teneinde hun actie te ondersteunen, hetgeen hij met plezier inwilligde. Z’n video boodschap sloeg in als een bom wegens integer en naar de keel grijpend. In totaal werden vier sessies gegeven en waren de acht trainers dan klaar voor hun opdracht. Er zouden vier sessies van twee uur aan de ganse KLB gemeenschap gegeven worden. Ik raadde hen aan om die lessen in duo’s te geven. Ik heb nadien één duo geobserveerd om de kwaliteit van m’n eigen werk te kunnen evalueren. Van de acht trainers waren er twee ‘Chef de service’, twee ‘Agent de Maîtrise’, twee ‘Chef d’équipe’ en twee leden van de Interne dienst PBW; dus een goede mix. Ze doopten hun programma ODACS: ‘Observer et Dialoguer pour Améliorer la Culture Sécurité’. In die periode had ik ook meerdere ontmoetingen met Francis Debal in Ter Heide om de voortgang van de transformatie te bespreken.

Ondertussen was Klüber Lubricants München vragende partij in om in München een tweedaags seminarie te animeren rond m’n inzichten met betrekking tot Veiligheidscultuur. De steun van dr. Dirk Loderer was meer dan alleen ‘lip service’. Gezien het seminarie op het niveau van Freudenberg was (Klüber is één van de vele onderdelen van Freudenberg) werd mij gevraagd om een afdeling van Chem-Trend (een ander onderdeel van Freudenberg) te bezoeken, teneinde ik voor m’n lezingen gedurende het seminarie niet alleen zou steunen op de realiteit van Klüber Lubricants Benelux. Begin november was ik twee dagen in Hamburg en bezocht ik Chem-Trend Norderstedt. Ik had daar meerdere interviews teneinde een goed idee te krijgen van hun (veiligheids)cultuur. Ik werd er rondgeleid door hun hoofd van de dienst veiigheid, Stefan Krien. Het dient gezegd, Chem-Trend Norderstedt benaderde het best de cultuur die ik in gedachten had. Niettegenstaande ze nog nooit over Creative Interchange gehoord hadden, beleefden de grote meerderheid van de geïnterviewde personen Creative Interchange van binnen uit. Zo hadden ze gezamenlijk een (h)echte Creative Interchange Culture gecreëerd! Gedurende die trip werd ik vergezeld door Marcus Stahl van Klüber Lubrication München en ook die was hogelijk onder de indruk van de bedrijfscultuur van Chem-Trend Norderstedt. Ik besliste met Marcus Stahl om voor het tweedaags seminarie in december een Cultuur oefening gebaseerd op Schneiders’ Organisatie Cultuur Model door de deelnemers te laten voorbereiden en gedurende het seminarie te bespreken.

Op 12 en 13 november woonde ik in Amsterdam het Symposium EHSQ Elite ‘Risk & Safety’ bij. Dit werd onder meer door Pieter Jan Bots en Carsten Busch georganiseerd. Mijn Key Note: “The Fourth Paradigm in The Work Field: From outside-in to inside out“ (ook op deze website gepubliceerd en de bijhorende Powerpoint presentatie vind je via: http://www.slideshare.net/johanroels33/black-swan-award-winning-presentation-jr-symposium-amsterdam ) werd zo goed onthaald dat ik op het einde van het symposium de Black Swan Award mocht in ontvangst nemen. Mijn lezing werd als uitzonderlijk confronterend en vernieuwend beschreven door Pieter Jan en Carsten; wat mij dan weer hogelijk verbaasde. Hoewel, het was een aanduiding dat ik het klassieke Safety gebeuren deels ontstegen was.

Op 8 en 9 december had dan de SEO Conference Europe in het hoofdkantoor van Klüber Lubricants München plaats met onder andere volgende lezingen: Failure Culture and Accountability, Safety Culture part of Organizational Culture, The Creative Interchange Process en Crucial Dialogues, the Human Behavioral Based Safety. De Scheiders’ Organisatie Cultuur Model oefening was verbazingwekkend. Doordat de culturen van Chem-Trend Norderstedt en het bedrijf van de hoofdzetel van Chem-Trend in de States mijlen ver uit elkaar lagen – Norderstedt met een Creative Interchange Cultuur en de USA hoofdzetel met een ouderwetse ‘Command & Control’ cultuur – straalden de mensen van Norderstedt en waren die uit de States verbolgen. De tegenhanger van dr. Dirk Loderer bij Chem-Trend, een typische Amerikaan, was plots heel wat minder vriendelijk. Ik zou later niet uitgenodigd worden voor de SEO Conference USA, dat was nu al duidelijk. Het was een heel leerrijke en, eerlijk gezegd, heel prettige ervaring.

Op 10 december nam ik deel aan een HR Leaders Lunch georganiseerd door Edward Van Houte met een lezing door Ron Fry, de Appreciative Inquiry goeroe. Ik had ook een gesprek met Ron Fry en wat ik die dag leerde, bevestigde volledig de perceptie die ik al had: met name dat Creative Interchange = Appreciative Inquiry + Problem Solving. Inderdaad CI omvat volledig Appreciative Inquiry en daar waar AI zich afzet tegen Problem Solving, omarmt Creative Interchange deze denkwijze.

Op 12 december organiseerde ik een avondconferentie. Het was leuk en m’n lichaam vertelde mij dat avondconferenties niet meer voor deze jongen was. Deze keer luisterde ik en begreep ik de signalen van m’n oud karkas waarderend, dus was het effectief m’n laatste geweeest!

Op 17 december vertrok ik naar Rotterdam voor een zeer gezellige en inspirerende meeting met Peter Blok (geacht lid van het Cruciale dialogen genootschap) en Peter Henneveld, die Peter ook had uitgenodigd. Op 19 december organiseerde ik een ontbijtsessie in Ter Heide met Fons Leroy (VDAB), Karl Van Hoey en David Ducheyne (Securex). Ik deed daarbij m’n gedachtengoed uit de doeken.

 

2015 begon met het valideren van de presentaties van de trainers van Klüber Lubrication Dottignies, ze waren klaar voor hun taak!

Geert De Waele was nu plant manager in het Total Smeeroliebedrijf ‘Imperator’ in Noord Frankrijk geworden en wou mij polsen voor een opdracht in het kader van het transformeren van de veiligheidscultuur in dit bedrijf. Gezien mijn ervaring met Total en met dit soort transformatieprocessen vroeg ik hem om eens langs te komen. Wij hadden een stevige babbel in Ter Heide waarbij ik hem mijn aanpak schetste aan de hand van m’n lezingen van de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Hij had niet alleen mij uitgenodigd, maar ook ‘ons’ Rita. Hij vroeg haar of ze mij wou toestaan hem in z’n plan te ondersteunen. Hij wist als geen ander wie bij ons thuis de broek draagt. Rita had haar twijfels, dat zag ik aan haar non-verbaal gedrag en stemde wel toe. Ik maakte Geert ook duidelijk dat, (a) gezien hij een door de Parijs zetel in Baisieux als Plant Manager gedropt was, (b) in een bedrijf dat nota bene niet zo lang geleden een familiebedrijf was en (c) wij beiden Vlamingen zijn, ik nu wel heel zeker wou zijn dat de andere managers van zijn team met mij in zee wilden gaan. Bovendien wou ik zo zeker mogelijk zijn dat zij het ‘goed meenden’ én mijn aanpak van binnen uit aanvaardden. Daartoe sprak ik met Geert een zorgvuldig traject af. Ik had de aarzeling in ‘ons’ Rita’s toestemming gezien en wegens eerdere ervaringen met haar intuïtie wou ik echt al het mogelijke doen om niet tegenvoets genomen te worden. Eerst zouden Geert en ik samen een gesprek hebben met het diensthoofd veiligheid van Imperator, mevrouw Morgane Reffas. Die zou haar onvoorwaardelijke steun aan ons project dienen te geven, of de kous was toen al af. Geert, zoals steeds gedreven, plande die ontmoeting de week nadien, en ‘noblesse oblige” het ging door in een leuk Gents Restaurant, waarvan ik het bestaan zelfs niet vermoedde. Dit onderhoud verliep heel goed en wij spraken af dat Morgane ‘er eens mocht over slapen’ vooraleer haar positie te bepalen. Nadien vernam ik van Geert dat Morgane het volledig zag zitten en Geert stelde dat hij mijn offerte verwachtte.

Gezien ik nu vier bedrijven ondersteunde bij het transformeren van hun cultuur had ik het idee om de vier bedrijfsleiders samen te brengen tijdens een ontbijtsessie in Ter Heide. Zo konden ze van elkaar leren; alle vier hadden ze echt met de ‘werkelijkheid van het terrein’ te maken. De eerste sessie was vrijblijvend en drie managers: Dirk, Francis en Geert schreven zich in. De plant manager van Genzyme, Gunther Pauwels – al de tweede na Piet Houben – zag het niet zitten om daarvoor naar Lembeke af te zakken, wegens te druk. Dat verwonderde mij niet want het transformatieproces verliep helemaal niet zoals Piet Houben en ik in gedachten hadden toen we er aan begonnen. Zoals ik zoveel maal had meegemaakt en in alle vier professionele levens, was het ook nu duidelijk dat de nieuwe plant manager andere prioriteiten had. Besluit: “Wanneer een veranderingsproces niet verankerd is wanneer de top manager het schip verlaat verloopt het niet zoals voorzien!”

Op 5 februari ging de tiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap in Ter Heide met het gebruikelijke succes door. Deze keer was het volledig uitverkocht: twintig deelnemers (het maximum dat ik had vastgelegd). Het thema was “De Creative Interchange Cultuur”.

Ondertussen was ik terug gestart met het lezen van management boeken. Nu vatte ik die samen in de vorm van een serie tweets, waarmee op het eind een Storify werd gepubliceerd. In februari was dat “Act like a Leader, Think like a Leader” van Herminia Ibarra. Eind februari volgde dan Reinventing Organizations van Fréderic Laloux. De Storify’s kan je vinden op Storify.com, bijvooorbeeld: https://storify.com/johanroels/reinventing-organizations-frederic-laloux

Op 18 februari 2015 startte het traject van Imperator in Baisieux (Fr.) met het interviewen van drie meestergasten om zicht te krijgen op de huidige cultuur binnen Imperator. Een van de drie meestergasten zou het bedrijf die maand verlaten om familiale redenen, vandaar dat die interviews, op uitdrukkelijke vraag van Geert, vooruitgeschoven waren in de tijd.

In maart werd ik met de neus op het feit gedrukt dat Twitter alles behalve een dialoog medium is… Twitter was wel OK als informatiebron. Zo ontdekte ik ‘Liminal Thinking’ van Dave Gray en leerde dat dit – zoals Appreciative Inquiry – eigenlijk een onderdeel is van Creative Interchange: http://www.creativeinterchange.be/?p=353 Een tweet van Dave Gray leerde mij dat hij het met mijn interpretatie eens was.

Op 20 maart had dan de beslissingsmeeting met de CoDir van Imperator plaats. Het was de bedoeling dat op het einde van de meeting, waarbij ik het ganse traject voorstelde, elk van de twee partijen (de CoDir en mezelf) hun verkeerslicht op één van de twee basiskleuren (rood of groen) plaatste. Gedurende de meeting zelf mocht het verkeerslicht op oranje springen, edoch op het einde diende de kleur of groen (we gaan door) of rood (we stoppen) te zijn. Ik maakte duidelijk dat ik niet stond te springen om, op mijn leeftijd, dit project te begeleiden en dat ik dit enkel deed wanneer ik in het team geloofde. Voor mijn ‘schone ogen’ dienden ze heus hun verkeerslicht niet op groen te laten springen. Op het einde van de sessie had ik, niettegenstaande één directielid heel afwezig leek en daarentegen een ander – die mij zowel door Geert als Morgane was aangeduid als een mogelijk struikelblok – een heel goede indruk gaf, voldoende positieve zaken gezien zodat ik m’n verkeerslicht op groen zette. Het verkeerslicht van de directie sprong ook op groen, dus we zouden doorgaan!

Op maandag 23 maart ging de eerste ontbijtsessie door met Dirk, Francis en Geert. Er werd op het einde ervan beslist met deze sessies door te gaan. Mijn inbreng zou voornamelijk bestaan uit de verbanden te schetsen tussen wat in huidige management lectuur verschijnt en het Creative Interchange proces. Na de sessie had ik nog een meeting met Francis over het Cultuur transformatie project bij Klüber Lubrication Benelux in Dottignies.

In April lees ik (eindelijk) het boek ‘Theory U’ van Otto C. Scharmer (https://storify.com/johanroels/theory-u-c-otto-scharmer ). Later schreef ik de column: “The Hidden Secret Behind Theory U” (http://www.creativeinterchange.be/?p=377 ) en startte ik met het lezen van Edgar Schein’s ‘Humble Inquiry’. Dit laatste beschrijft één van de zestien vaardigheden van het Cruciale dialogenmodel tot in het kleinste detail.

Op 22 en 23 april realiseerde ik m’n audit ‘Cruciale Dialogen Stijl” bij Imperator in

Baisieux (Fr.) en op 20 mei had ik een coaching sessie met Morgane Reffas in Ter Heide. Ook bereidden we die dag de sessie van begin juni voor.

Op 27 mei werd ik door de directie van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies gevraagd voor een werkvergadering met als onderwerp een nieuw project Oregano, een onderdeel van een totale rennovatie van het bedrijf. De werking van de Operations afdeling zal ook grondig herzien worden. Oregano, leerde ik, was het organisatorisch luik van het project en men streefde naar het geven van meer empowerment aan de productieteams. De directie vroeg mij of ik een offerte wilde indienen met betrekking tot mijn ondersteuning. Ik bood in de marge bovendien aan een Leadership 360° enquête door te voeren. Sedert een maand was ik in contact met een vriend van Charlie Palmgren, Brian Griffith, professor aan de Vanderbilt University in Nashville. Deze had een 360° tool ontwikkeld dat volgens Charlie nogal wat CI elementen bevatte. Brian was bereid om gratis z’n tool te laten uittesten bij een van m’n klanten. Francis Debal en z’n mededirecteurs Bernard Henry (administratie) en Cécile Delplancq (HR) grepen die opportuniteit met beiden handen vast. De enquête zelf verliep elektronisch, en daar zat ik voor niets tussen. Wel zou ik later de resultaten van alle betrokkenen, individueel en van de groep als geheel, toegestuurd krijgen en deze in een sessie van commentaar voorzien. Ik beschikte uiteindelijk dus over de eindresultaten, niet over de input (de statements van de individuele leden).

Op 4 juni ging de 11de Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap door. Het thema was deze keer: “Creatieve Wisselwerking en zelfsturende teams”. Omdat de eerste datum niet voor iedereen paste werd de bijeenkomst op twee data gehouden. Ook in kleine groepen is de sfeer schitterend. Dat jaar was Geert De Waele, al lid van het genootschap sedert het gastoptreden van Paul de Blot SJ, steevast aanwezig op alle bijeenkomsten. Dit was ook het geval voor een afvaardiging van Metallo meestal onder leiding van Inge Maes. Van Klüber was een nieuw lid van de Interne Dienst PBW, Danny Vandeghinste, vaak aanwezig. Deze keer kregen de deelnemers een exemplaar van ‘Humble Inquiry’ mee naar huis.

De ooVoo meetings van Charlie’s Eagles gingen nog steeds door, hoewel de harde kern nu tot vier herleid was: Charlie, Mike Murray, Donna Palmer en ikzelf.

Op 9 juni had de eerste echte opleiding van de CoDiR van Imperator plaats. Deze werd gestart met de restitutie van de audit resultaten. Die toonden duidelijk aan dat er nog heel wat angst binnen de organisatie aanwezig was. Ieder directielid werkte gemotiveerd mee en de topics ‘Waarden’ en ‘Kernkwaliteiten’ werden behandeld. Er werd als voorbereiding op volgende sessie, voorzien voor september, huiswerk meegegeven: het lezen van hoofdstukken 1 en 2 van de Franse vertaling van ‘Cruciale dialogen’. Ik hoopte hierdoor vlugger te kunnen opschieten. In m’n vierde professionele leven had ik gekozen op een zo kort mogelijke aanwezigheid in het bedrijf. De transformatie wordt niet door een consultant doorgevoerd maar door de betrokken gemeenschap. Heel anders dan een vermaard consultancy bedrijf uit het Antwerpse lijmde ik mij geenszins vast aan een klant, integendeel!

Op 15 juni ging de tweede ontbijtsessie door met Dirk, Francis en Geert. Ook zij kregen een exemplaar van ‘Humble Inquiry’. Naar aanleiding van deze ontbijtsessie schreef ik een column: “Transformaties: Mijmering in verband met de Reis, de Weg en de Bestemming” (http://www.creativeinterchange.be/?p=402 )

Op 19 juni hadden we dan een werkvergadering met de Directie van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies met betrekking tot hun Oregano project. De data van de cruciale dialoog sessies, voorzien voor september en oktober, werden vastgelegd. Ook werd over de samenstelling van de verschillende groepen werknemers duchtig gedialogeerd. Het doel van deze sessies werd bevestigd: een goede visie verkrijgen over de inzichten van de werknemers betreffende de Oregano transformatie.

Eind juni lazen en tweetten wij over het boek van Wouter Torfs “Werken met Hart en Ziel” (https://storify.com/johanroels/werken-met-hart-en-ziel-wouter-torfs

Op 9 juli kreeg ik een e-mail van Geert De Waele. Alle leden van z’n CoDir vroegen een pauze in te lassen. Hun huiswerk – om tegen de volgende sessie twee hoofdstukken van het boek ‘Cruciale dialogen’ te lezen – zagen ze niet zitten (te lastig en teveel andere prioriteiten). Ook de sessie van begin september werd meteen afgelast. Geert gaf hen hun zin. Toen ik ‘ons’ Rita dit nieuws meldde glimlachte ze zoals enkel Mona Lisa haar dit voordeed.

Niettegenstaande ik alle mogelijke voorzorgen genomen had, nam de CoDir van Imperator me tegenvoets en gaf Geert, gezien de productiedruk, hen hun zin. Ik moest terug aan de Total slogan ‘Safety First’ denken… en kon een, weliswaar lichtjes zure, glimlach niet onderdrukken Ik begon uiteraard ernstig te twijfelen aan de intrinsieke motivatie van sommige leden van dit directie team. In de zomer ontspon zich een e-mail conversatie tussen Geert en mezelf. Ik maakte hem deelgenoot van m’n interpretatie dat z’n operations manager een tegenoffensief had ingezet en dat daardoor de anderen, die geen echte Total mensen waren, eieren voor hun geld gekozen hadden. In alle geval wisten ze dat Geert nog maar een paar jaar in Baisieux de plak zou zwaaien en dat hij nadien naar andere horizonten zou vertrekken. Zo goed kenden ze wel de Total geplogenheden. De operations manager had geen mutatie verplichting en was blijkbaar, wegens zijn technische kennis, ‘incontournable’. Geert en ik hadden eind augustus nog een stevige babbel in de Publiek in Gent (een van Geert’s adresjes). Niettegenstaande mijn teleurstelling over een en ander was het, zoals steeds, een gemoedelijk gesprek. Onze vriendschap leed niet onder deze miskleun.

Op 27 augustus werd de port-a-cath in het AZ Sijsele verwijderd. Volgens de artsen zal die niet meer nodig zijn. “Wait and See” dacht ik en volgde wel hun aanbeveling.

In de zomermaanden werd het boek ‘ScholenSlim Organiseren” van Tom Van Acker en Yves Demartelaere gelezen: https://storify.com/johanroels/scholen-slim-organiseren Ik had het boek niet gekocht, er had namelijk een boekenruilhandel plaatsgevonden. Tom Van Acker was verbonden aan Flanders Synergy, die het Creative Interchange m.i. goed zouden kunnen gebruiken. Misschien zou Tom het licht zien na het lezen van m’n boek.

Op 1 september hadden we een stevige vergadering met de directie aangaande de Klüber 360° Feedback. Een heuse ‘Day Away’ werd in het vooruitzicht gesteld om de resultaten van de Feedback grondig door te nemen.

Ik had al jaren last van hartritmestoornissen. Ik kon er mee leven, want die werden onderdrukt door het innemen van medicatie (Sotalol). Ik kreeg echter meer en meer last van duizelingen. Blijkbaar door een te lage bloeddruk en Sotalol werd door m’n nieuwe huisdokter, Inge de Gussem, met de vinger gewezen. Later werd die diagnose door de op haar raad geconsulteerde hartspecialist onderschreven. Ik kreeg van hem een ‘instant’ medicijn voorgeschreven, in te nemen op het moment dat ik hartritmestoornissen had. Dit instant medicijn werkte echter niet begin september niet en ik kwam (voor de zoveelste keer) in de spoeddienst van AZ Alma terecht. Daar was dr. Wim Hutse blij dat hij mij uiteindelijk zag mét hartritmestoornissen. De twee voorgaande fietsproeven in z’n kabinet hadden niets uitgelokt. Doordat de stoornis plots wegviel bij het toedienen een bepaalde stof, was hij formeel. De onderliggende oorzaak was gevonden! Een ‘simpele’ ablatie zou soelaas bieden. Die werd vastgelegd in St Jan op 13 oktober…

In september startten dan de Dialoogsessies in het kader van het Oregano project. Het waren sessies van een halve dag. Iedere groep had recht op twee sessies en m’n besluiten zou ik, aan een doorsnede van de vier groepen, ter validatie van m’n waarderend begrijpen op het einde van de rit voorstellen. Ik doopte die sessies uiteraard ‘Cruciale dialogen’ en die leerden mij ook dat binnen Klüber Lubricants Dottignies het cultuurveranderingsproces nog niet het verhoopte succes had. Er was nog sprake van een Management Team waarvan de neuzen nog steeds niet in dezelfde richting stonden. Dit was althans de visie van m’n gesprekpartners gedurende die ‘Cruciale dialogen’ sessies. Ik had daarover een onderhoud met Francis Debal. Ook de nachtploeg (i.e. vierde groep) kwam aan de beurt. Daar was het ‘zwarte gat’, wegens hun grotere autonomie, heel wat kleiner. Dit gegeven pleitte dus voor het invoeren van meer zelfsturende teams, wat eigenlijk de bedoeling van Oregano was. Ik had ook gedurende die dagen een ontmoeting met de groep trainers. Hun perceptie was voor 90% gelijklopend als deze van de eerste ‘Cruciale dialogen’ sessies.

Eind september hadden de tweede reeks dialoogsessies met de vier groepen plaats. Daarin startte ik met wat ik gedurende de eerste sessie begrepen had en elke van die vier groepen valideerden zonder uitzondering mijn perceptie.

De Day Away met het Management Team van Klüber rond de G 360° survey resultaten toonden mij dan weer aan dat er nog wat ‘niet bespreekbare’ items binnen die groep rondspookten en dat het vertrouwen nog niet op het verhoopte peil was.

Op 13 oktober wordt de ablatie in het cahtlab in St. Jan door dr. Sebastien Knecht en z’n Franse assistent dokter met succes uitgevoerd. Na een nachtje kliniek wordt ik gezond en wel ontslagen uit het ziekenhuis.

Op 20 oktober had de restitutie van m’n rapport aan de leden van de vier dialooggroepen plaats. Iedereen was overtuigd van wat een deelnemer als volgt uitdrukte: “Il s’agit d’une transformation personelle par tous les niveaus, y compris le niveau des travailleurs.” M’n restitutie werd unaniem als correct gevalideerd. De volgende dag werd dezelfde presentatie gegeven aan het Directiecomité: Francis Debal, Bernard Henry en Cécile Delplanq. Ze beslisten om werkgroepen rond de geïdentificeerde thema’s te installeren. Deze zouden dan de praktische oplossingen voor de geïdentificeerde problemen uitwerken.

Ondertussen had Klüber München gevraagd de SEO Conference Europe van vorig jaar december te herhalen in China. Zoals verwacht had de SEO Conference USA zonder mij plaats gehad.

Anderzijds had ik Charlie gevraagd de ooVoo meetings wat doelgerichter te maken. Met Mike en Donna waren het gezellige babbels over en weer geworden en was het doel: “De nieuwste inzichten van Charlie rond Creative Interchange, het proces, de condities en de tools vast te leggen”, totaal uit het oog verloren. Charlie stemde in met m’n analyse en we kwamen overeen er nu echt werk van te maken. We waren er ons van bewust dat het een werk van lange adem zou worden.

In oktober – november volgde ik ook nog de U.lab MOOC van Otto C. Scharmer en co. Die bevestigde mijn mening: de ‘hidden Force behind Theory U’ is Creative Interchange!

Op zaterdag 7 november vertrok ik voor de tweede keer in m’n leven naar Shanghai, nu voor hetzelfde programma als het vorige jaar december voor de Freudenberg groep. Nu kwamen plantmanagers en veiligheidsmensen van de Freudenberg bedrijven in Azië samen voor de SEO Conference Asia 2015 in Shanghai. De conferentie zelf had plaats op 9 en 10 november. Ik ontmoette er terug dr. Dirk Loderer, Michael Trierbach en Marcus Stahl. Sommige van de Plant Managers in Azië waren Europeanen. Gezien het cultuurverschil (Europa – Azië) startte ik m’n verhaal met de Zuid-Afrikaanse begroeting Sawubona (“Ik zie je”) en dit was een voltreffer. Ook al omdat ik een parallel trok tussen Sawubona en het Indische Namasté. Bovendien leefde de Indische plantmanager R.C. Jagedesh van Klüber Lubrication India reeds ten volle in het vierde paradigma in Leiderschap. Daardoor was de toon was gezet voor wat het meest inspirerend seminarie werd dat ik ooit mocht begeleiden.

Op 13 november ging ik naar het congres van het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen rond hun “Naakte waarheid” en het verhaal van zelfsturende teams. Alles wat ik al wist, werd daar bevestigd. Ze worstelden volgens een van de directeurs, Danielle Van Landuyt, echter nog wel met het cultuur luik van hun transformatieproces. Ik begreep dat dit kwam omdat ze (nog) niet Creative Interchange van binnenuit beleefden. Ik schonk haar die dag een exemplaar van m’n boek. En onderstreepte daarbij nogmaals dat het boek niet alleen diende gelezen te worden maar voornamelijk van binnen uit beleefd. Het is tenslotte een DOE boek! Ook ontmoette ik er Tom Van Acker van Flanders Synergy die Master of Ceremony van het congres was. Hij had m’n boek nog steeds niet gelezen. Nogmaals, het lezen van m’n boek is slechts de eerste stap tot het van binnen uit beleven ervan. Indien men echter de eerste stap niet zet, is de kans groot dat men niet geniet van de wonderlijke kracht van Creative Interchange (CI), omdat men er niet toe kan komen CI van binnen uit te beleven.

Het begon mij ook te dagen dat er nogal wat organisaties in Vlaanderen bezig zijn met vernieuwend leiderschap, het nieuwe werken, zelfsturende teams, teal, …. Ook werd het mij hoe langer hoe duidelijker dat die verschillende organisaties geen oren hadden voor mijn boodschap. Niettegenstaande diverse pogingen om hen over te halen ook eens Creative Interchange in bekijken, werd ik door organisaties zoals de TFLI (Management School Antwerpen – prof. dr. Jesse Segers en drs. Koen Marichal) en Flanders Synergy blijkbaar niet voor vol aangezien. Het viel mij hoe langer hoe meer ook op dat veel mensen die pleiten voor growth mindset, eigenlijk worstelen met hun fixed mindset en diegenen die de mond vol hebben over ‘uit de comfort zone’ treden, zelf gevangene zijn van hun eigen comfort zone.

De derde ontbijtsessie van wat ik de CI Culture Club gedoopt had ging door op 23 november. Toen Geert het relaas deed over de tribulaties met z’n CoDir, raadden Dirk en Francis hem aan om een ‘one on one’ cruciale dialoog te hebben met elk van de leden van dit Comité. De twaalfde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap met als thema: “De persoonlijke transformatie door Creatieve wisselwerking” ging door op 25 november. Beiden waren, zoals gewoonlijk, een succes.

Omdat de leden van het Directiecomité van Klüber Lubricants Benelux niet het niveau van samenwerking bereikt hadden dat Francis en ik voor ogen hadden, had ik vanaf november een ontmoeting met elk lid van het team. Met hen had ik telkens gedurende twee uur een cruciale dialoog rond het beleven van Creatieve wisselwerking binnen het Management Team. Francis kwam als eerste aan de beurt na de sessie van de CI culture Club in november en Bernard Henry op 7 december.

In december lazen we als voorbereiding op de vierde ontbijtsessie van de CI Culture Club “Leadership & Spirit” van Russ S. Moxley. Mijn opdracht was nu die boeken in te dikken tot een stevige samenvattingen. Ik maakte van die samenvattingen gebruik om de links die ik zag tussen de tekst van Moxley en Creatieve wisselwerking in de verf te zetten. Dat zou ik van dan af doen met alle boeken die ik voor die club las.

 

2016 startte met het lezen en samenvatten van het volgend boek van Russ S. Moxley: “Becoming a Leader is becoming yourself.” Ook dit boek bevat veel paralellen met Creative Interchange.

Op 6 januari had ik een cruciale dialoog met Cécile Delplancq (HR – Klüber Lubricants Benelux).

Op 13 januari werd het in een meeting met Geert De Waele duidelijk: bij z’n CoDir was het van uitstel tot afstel gekomen. Mijn samenwerking met Imperator en z’n directieteam was op een sisser afgelopen. Zij zagen niet in hoe hun persoonlijke transformatie de cultuurverandering van het bedrijf ten goede zou komen. Ze waren op zoek naar een consultant die rechtstreeks de basis zou bewerken. Wie zei al weer ‘Het is wat het is”? Oh, ja dat was Spinoza en dat was eeuwen geleden. Of was het toch Rumi? Dan was dat nog veel langer geleden. “Het kan verkeren zie Bredero”, maar niet zo in Baisieux. Met Geert zelf zouden we in contact blijven. Hij beloofde nog eens met Morgane langs te komen en mij nog eens uit te nodigen voor een slotinterventie met het management team van Imperator. Ik had zo mijn twijfels en inderdaad de afspraak werd tot tweemaal toe afgezegd en … de slotinterventie heeft nooit plaats gehad. Nu ik terugkeek zag ik dat m’n eerste interventie ook de slotinterventie was. Die miskleun had ik echt niet zien aankomen op die juni dag!

Vroeger zou ik door die ervaringen met Imperator, TFLI en Flanders Synergy ongelukkig geworden zijn, nu begreep ik eindelijk het oud Engels gezegde: “Je kunt paarden wel naar het water leiden, je kunt ze niet verplichten er van te drinken.” Wel is het uiteraard aangewezen om na te gaan of je er wel alles zelf aan gedaan hebt! Indien dit zo is dan rest je enkel het ‘los te laten’, en dat deed ik. Wat ik mezelf aanwreef was dat ik te veel in m’n eigen valkuil terecht kwam en dus te veel bleef doordrammen. Ik besliste om niet meer te trachten de wereld te verbeteren en mij nog in te zetten waar ik misschien nog invloed kon hebben: het transformatieproces van m’n drie kleinkinderen. Op 21 januari werd ik zeventig en ik begon ernstig na te denken hoe ik best een punt achter m’n vierde professionele leven kon plaatsen. En eerlijk, met dit alles had ik vrede!

Ondertussen bleef ik verder columns schrijven, zo ook een update van Simon Sinek’s gouden cirkel, las ik verder boeken en vatte die samen voor de leden van de ‘CI Culture Club’. Het boek dat ik in februari las “Taal & Stilte’ van Johan Verstraeten, was op vraag van een lid van de club: Geert De Waele.

Op 5 februari toog ik terug naar Dottignies voor een dialoog met Benoît Royez, lid van het management team van KLB. Ik trachtte ook steeds een stevige babbel te hebben met Francis Debal. Die keer lukte het en hadden we een goed gesprek. Zo bleef ik hem ondersteunen in z’n niet zo simpel transformatie proces.

Op 8 februari startte ik met het herlezen van het boek ‘Stewardship’ van Peter Block. Ik had dit vroeger al gelezen, maar gezien de volgende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap “Eigenaarschap” als thema had, las ik het boek nog eens en vatte ik het meteen samen tbv de leden van de CI Culture Club en zette uiteraard de verbanden met Creative Interchange in de verf.

Ondertussen was de Franse vertaling van hoofdstuk 5 van Cruciale dialogen afgewerkt en startten we met hoofdstuk 6 Imaginatie.

Eind februari kreeg ik een uiterst onverwachte mail van Charlie Palmgren, met het nieuws dat hij die zomer langskwam en dat hij graag een sessie zou geven voor m’n Cruciale Dialogen Genootschap. In feite was z’n Europese trip het inlossen van een zestig jaar oude belofte aan z’n ega Marian om haar ooit Parijs te laten ontdekken. We startten praktisch direct met de voorbereiding van dit uniek event.

Op 11 maart had dan het volgende gesprek bij Klüber Lubrication Benelux plaats, dit keer met Alastair Fyfe. Ook had ik die dag een gesprek met Véronique Top die zou deelnemen aan de volgende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Véronique was lid van de Trainers groep. Ook een lunch meeting met Francis Debal stond op het programma. Hij gaf mij toen goed nieuws gaf betreffende het Oregano project.

Op 11 april had de vierde ontbijtsessie met de CI Culture Club plaats, zoals steeds een zinvolle sessie en op 14 april de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap, een warm event dat de goede lijn doortrok. De wel heel uitzonderlijke happening van juli, de vijftiende Bijeenkomst van het CDG ft. Charlie Palmgren werd uiteraard in de verf gezet, dit door een korte presentatie door Charlie via ooVoo. Het was ook de eerste keer dat Filip Beyers de stap naar het genootschap had gewaagd.

Op 28 april had ik m’n stevige babbel met een ander lid van het Management Team van Klüber Lubrication Benelux in Dottignies: Bruno Hainaut. Van al de leden van dit team beleeft Bruno Creative Interchange het zuiverst; dus is het altijd een plezier om met Bruno in dialoog te gaan.

Een boek, getipt door Charlie, “An Everyone Culture” van Robert Kehan & Lisa Laskow Lahay, werd in één ruk verslonden. Het beste boek dat ik tot nog toe las dat de Creative Interchange Cultuur beschrijft en aantoont wat CI, met organisaties die CI van binnen uit beleven, doet. Gefundes fressen noemen ze dit in Duitsland!

Op 18 mei had ik m’n laatste cruciale dialoog met een lid van het Management Team van Klüber Lubrication Benelux in Dottingies: Cécile Brioux: een aangename stevige babbel. En op 21 mei een pro deo optreden tbv het Management Team van de KBC cluster van Eeklo waarvan de directeur, Nathalie Rooselaer, lid is van het Cruciale Dialogen Genootschap.

Door de voorbereiding op het verblijf van Charlie Palmgren in Lembeke en de vijftiende bijeenkomst van het CDG en nadien het ontbinden en vereffenen van m’n vennootschap, werd beslist de vertaling van het boek naar het Frans tijdelijk te staken.

Op 1 juni had ik een uitstekende meeting met Filip Beyers. Hij zag mij als sparring partner en klankbord in het kader van een uniek business idee dat hij wou verwezenlijken en op 7 juni eentje met Sus Van Oorschot en een van z’n medewerkers. Uiteraard hadden deze meetings plaats in m’n “bruin café”: Ter Heide.

Het unieke bezoek van Charlie Palmgren die vergezeld was van echtgenote Marian, dochter Julie en kleinzoon Nathan verliep uitstekend. De voorbereiding van de veertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap was, gezien er al maanden via ooVoo sessies aan gewerkt was, die week kort en krachtig. De bijeenkomst op 7 juli zelf was zoals ik ze mij had voorgesteld. De volledige dag werd door m’n video man Guy Van Coillie vastgelegd. Later die maand werd die video captatie in vijftien thema videos gegoten en aan alle deelnemers toegestuurd. M’n introductie kan je hier vinden: https://www.youtube.com/watch?v=qf7lEPbS7PA

Ondertussen had ik beslist om op 6 oktober een punt achter m’n vierde leven te zetten met de vijftiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Nadien zou de VOF ontbonden en vereffend worden, wat hopelijk tegen het eind van het jaar rond zou zijn. Op 15 juli postte ik op LinkedIn een bijdrage: “Er is een tijd van komen en er is een tijd van gaan…” met de aankondiging van de laatste Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Ik had ook een belofte gedaan aan de leden van de het CD Genootschap om diegenen die het genootschap zou verder zetten te steunen. Ik zou echter geen ‘schoonmoeder’ rol spelen en had maar één voorwaarde: de cornerstone van de opvolger zou Creative Interchange dienen te zijn. Twee leden voelden zich geroepen en die zouden samen voor vernieuwing zorgen: Freddy Ginneberge (een lid van het eerste uur) en Filip Beyers (een lid van de laatste lichting). Charles Petré nodigde ‘ons’ Rita en mezelf uit voor een goed gesprek in Ter Heide om de stichting van het nieuwe genootschap te bespreken. Charles, het oudste en meest trouwe lid van het Genootschap, wou dat het overdragen van de fakkel goed zou verlopen. Uiteindelijk had daartoe zelfs een heuse stichting vergadering plaats. Daaraan namen naast Freddy, Filip, Charles en mezelf ook Christophe Vandevoorde deel. Christophe is iemand die Creative Interchange van binnen uit beleeft en die het voortouw zelf niet kon nemen, maar niet naliet mede richting te geven aan de transformatie. Ook Jean Godts had graag deelgenomen aan die vergadering, maar diende door een op handen zijnde mutatie ter elfder ure af te zeggen. Mijn grote dank gaat uit naar zowel Charles, Christophe als Jean en uiteraard het duo Freddy & Filip. Die stichting vergadering had plaats op 22 september en de nieuwe naam van het genootschap werd “Community of Practice of Creative Interchange”.

Ik zette ook een punt achter m’n aanwezigheid op twee sociale media: Twitter (na zo’n kleine 15000 tweets) en Facebook. Enkel op LinkedIn bleef ik actief. Eigenlijk actiever dan ooit met heel wat blog posts! Kwestie van af te kicken van Twitter…

Plots vroeg Francis Debal terug om m’n hulp. Z’n veranderingsproces Oregon, zo veelbelovend gestart, was tot een knarsende stilstand gekomen. Dit omdat veel van z’n managers ‘koud water’ vrees gekregen hadden. Allen waren in het begin enthousiast, maar zodra de transformatie dicht bij ‘het vel’ van velen kwam, kreeg Francis te maken met paniekreacties. M’n hulp bestond er in om een soort sparring partner/spiegel te zijn, zodat hij de keuzes zou maken die hij diende te maken om het veranderingsproces vlot te krijgen. We hadden meerdere meetings met Francis zelf en uiteindelijk een dag sessie met de consultants die hij gekozen had om z’n project vlot te trekken. Op 29 september deden we, uiteraard in Ter Heide, tov die consultants, die verbonden zijn aan de Université de Lille, de reeds geleverde inspanningen uit de doeken.

Op 3 oktober ging de vijfde en laatste ontbijtsessie van de CI Culture Club door. De leden, Dirk, Francis en Geert, besloten gedurende deze goede laatste sessie zonder mij door te gaan en om beurten de twee anderen uit te nodigen in het eigen bedrijf voor een halve dag ‘cruciale dialoog’. Mijn glimlach kon die morgen moeilijk breder.

Op 6 oktober ging dan de vijftiende en laatste bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap door met twintig deelnemers, waaronder ‘verloren zoon’, Geert Gysel. Het gebruikelijk niveau werd zowel inhoudelijk (met lezingen over de CI Lijm en Excellente ‘Top’ Teams) als wat sfeer betreft (met een heuse onverwachte feestrede van oudste en trouwste lid Charles Petré) overtroffen. Freddy en Filip gaven een korte introductie van het CoP of Creative Interchange. Net voor de ‘afscheidsdrink’ had ik nog voor een verrassingsact – zanger-bard Johan Crul – gezorgd. Die sloot de vijftiende bijeenkomst af met een meesterlijke vertolking van twee van mijn lijfsongs: Thunder Road (Bruce Springsteen) en Against the Wind (Bob Seger).

Van dan af stond alles in het teken van het ontbinden en vereffenen van de vennootschap en het schrijven van deze columnserie rond m’n vier professionele levens. Een beklijvende en arbeidsintensieve oefening. De VOF LCCB werd stopgezet op 15 november.

Een afrondende meeting met Inge Maes had nog plaats in Ter Heide op 18 november. Inge had om professionele redenen verstek moeten laten gaan voor de laatste twee bijeenkomsten en wou toch in schoonheid onze samenwerking afronden.

Ook Geert De Waele wou een kers op de taart plaatsen en nodigde ‘ons’ Rita en mezelf uit in een van zijn restaurants in Gent, om dit met enige zwier te kunnen doen. Deze keer had hij gekozen voor Karel de Stoute, dat gerund wordt door twee ‘oude’ gekenden van Ter Heide. Het werd op 22 november, zoals steeds, een gezellig etentje.

In het staatsblad verscheen de aankondiging van de stopzetting van de VOF. Een punt was geplaatst achter m’n vierde professionele leven. De columns zijn geschreven, dus kan ik met een gerust gemoed met pensioen gaan en eindelijk de vertaling van m’n boek afwerken. Mijn belofte aan Guy Bérat maakt namelijk die schuld. Ook zal ik Charles Palmgren blijven aanporren bij zijn ‘ultieme’ beschrijving van Creative Interchange (CI): z’n karakteristieken, condities en vaardigheden. De vrucht van die inspanning is te volgen op www.creativeinterchange.org

Creatively,

Johan

 

 

 

 

 

 

 

2011 startte met een dag bezinning met de directie van Eternit rond het thema: “Eigenaarschap en de perceptie ervan door onze medewerkers.” De cursussen ‘Rondgang voor het beperkt Comité” en “Veiligheid van binnenuit II” tbv Daikin werden die maand afgewerkt.

In februari verzorgden we nog een paar cursussen tbv de Hiërarchische Lijn van AW Europe. De ontbinding en vereffening van de naamloze vennootschap is een feit, edoch er wordt, omdat er nog aanvragen zijn, een VOF opgestart. Dit is de meest lichte vennootschapsvorm.

Gezien ik nu volledig genezen ben, herstartten de pro deo opleidingen voor de zesdes ‘Economie’ van het college OLV Ten Doorn, met nu “Cruciale dialogen” causerieën, in Longfaye. Dat voorjaar betekende dit twee korte weken met twee zesdes.

In maart worden de opleidingen voor de Medische diensthoofden van het UZA: “Veiligheid van binnenuit” afgewerkt. Op een van die sessies kom ik in aanvaring met de in Vlaanderen wereldberoemde spoedarts dr. Luc Beaucourt, die een van de cursisten was. Ik heb m’n openingsverhaal mbt het ongeval in Vizag, India nog maar net verteld of dr. Luc Beaucourt roept: “Dat kan niet!” “Wat kan er niet, Dokter?” was mijn vraag. “Dat jij in 1977 Flamazine meehad naar India. Het was nog niet op de markt!” Mijn antwoord: “Was u in India toen?” “Neen!” “Ik wel en ik had een pot Flamazine mee”. Ik sluit de discussie af en na een tiental minuten verlaat dr. Beaucourt de les zaal. De cursisten waren allen oproepbaar, dus ik tilde daar niet zwaar aan. Na een vijftal minuten kwam dr. Beaucourt terug in de zaal en verkondigde luid dat hij net het bericht gekregen had dat mijn India verhaal niet kon kloppen, want Flamazine was enkel vanaf 1978 in België op de markt. Dat had een medewerker van hem op zijn vraag net opgezocht. Ik had mooi te beweren dat het een Nederlands product was van Duphar en dat Rieme op een boogscheut van de NL grens ligt. Wist ik veel waar onze verpleegster die pot Flamazine had gehaald. Ik herhaalde dat ik Flamazine gebruikt had in India om de eerste zorgen toe te dienen. Ik was wel woedend en een internet zoektocht, die late namiddag, leerde mij – via een folder nav het 75 jarig bestaan van Solvay – dat Flamazine door Duphar in 1974 op de markt werd gebracht. Ik snor dr. Beaucourt’s e-mail adres op en stuur hem een triomfantelijke e-mail. Per kerende stuurde hij een e-mail terug met de melding dat ook hij net die informatie had gevonden. Hij zou de maatregelen nemen die hem passend leken. Een week later vroeg dr. Beaucourt direct het woord en verklaarde dat hij niet correcte informatie van z’n medewerker had gekregen en dus dat m’n verhaal klopte. Hij voegde er ‘fijntjes’ aan toe dat die stagiair een supplementaire maand mocht presteren omwille van diens miskleun. Dr. Beaucourt had de ‘schuldige’ gevonden en die diende passend gestraft, daardoor zette hij z’n denkkader in de verf.

Op 10 maart lees ik een paper van ene drs. Peter Henneveld: “Wil je gelijk of geluk?”. Een quote van Paul de Chauvigny de Blot SJ trekt énorm m’n aandacht. Ik mail Peter, maar die kan mij niet verder helpen. Ook hij had die quote ‘ergens’ opgepikt. Ik besluit mij in te schrijven voor een opleiding van Peter Henneveld. Die had plaats in Capelle a/d IJsel. Een van de deelnemers was Peter Blok van Shell die geïnteresseerd was in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ en prompt drie exemplaren bestelde.

In Oostende startte ik bij Daikin terug met een cursus ‘Veiligheid van Binnenuit II’, nu voor teamleaders (zes sessies) en in Beerse, op vraag van Wim Ariëns, een opleiding voor de plantmanagers van Wienerberger. Voor AW Europe verzorgde ik terug een opleiding Arbre des Causes.

UZA vroeg nu dagopleidingen ‘Veiligheid van binnenuit” te verzorgen voor de hoofdverpleegkundigen en op die vraag ging ik graag in. Daarin vernieuwde ik m’n aanpak door het klassieke openingsverhaal in drie stappen te vertellen. Ook verwerkte ik in de opleiding een mogelijke Feitenboom rond het foutief toedienen van medicatie. Die virtuele oorzakenboom bracht heel wat animatie in de tent.

Daar Peter Henneveld mij niet verder had kunnen helpen, zocht ik in de maanden april tot juni heel wat op omtrent Paul de Blot SJ. Ik vond lezingen van Paul op YouTube en begreep dat Paul Hoogleraar was aan de universiteit Nyenrode in Breukelen en daar de leerstoel ‘Business Spiritualiteit” bekleedde. Ik leerde daarbij ook dat Business Spiritualiteit een bewustwordingsproces is van de dynamische patronen van groei en ontwikkeling van de ondernemer; een strategische tool ook om zowel materieel als spiritueel (inspirerend en geïnspireerd) te handelen. Ik zag uiteraard onmiddellijk verbanden met het creatief wisselwerkingsproces en was nu nog meer geïnteresseerd in de figuur Paul de Blot. Op LinkedIn sloot ik ook aan bij de groep “Business Spiritualiteit Magazine Nyenrode”. Begin juni zag ik daar een melding van de moderator van die groep, Paul Quist, dat er op 24 juni aan de Nyenrode Business Universiteit een doctoraatsverdediging van ene Annelies Oosterhoff zou plaatsvinden, met als promoter… Paul de Sauvigny de Blot SJ. Een telefoontje met Paul Quist maakte me duidelijk dat die verdediging openbaar was en ik besloot er naar toe te trekken. Het doel was uiteraard een beter beeld van Paul de Blot SJ te krijgen. Die dag heeft m’n vierde professionele leven in een definitieve plooi gelegd. Paul bleek een heel integer, authentiek en warm persoon te zijn en ik besliste om later dat jaar een van de retraites te volgen die Paul af en toe organiseerde.

Dat jaar startte ik ook de ondersteuning van Kris Asselman, die de opvolger van Jan Teugels bij Eternit zou worden, bij het schrijven van zijn eindwerk voor het behalen van z’n diploma Preventie Adviseur Niveau 1. Gedurende de volgende twaalf maanden zouden we elkaar regelmatig ontmoeten, uiteraard in Ter Heide.

Gedurende de zomer besliste ik om (eindelijk) de opvolger van ‘Creatieve wisselwerking’, ‘Cruciale dialogen’ te schrijven en ook dit schrijfproces te ondersteunen met het organiseren van workshops “De Cruciale Dialogen Methodiek” in Ter Heide. De dag nadien noteerde ik m’n eerste inschrijving van (wie anders?!?) Charles Petré; toen nog steeds aan de slag bij Solvay.

Via LinkedIn kreeg ik de vraag van Dirk Vandenberghe om eens ‘vrijblijvend’ langs te komen. Dirk was net benoemd als CEO bij Metallo Beerse en had een paar pertinente vragen. Het was niet om over een opdracht te praten; het was eerder om m’n mening over een paar zaken te horen. Gezien Dirk een van de bedrijfsleiders was die ik hogelijk respecteerde, reed ik met plezier naar Beerse. Het werd een van die gesprekken die uitdraaien op een echte transformatie. Dirk wist niet dat ik zwaar ziek geweest was en ik wist niet dat z’n TBA verkocht was aan een bedrijf uit de VS (Nobel) en dat hij daardoor – het hemd van de koper is nu eenmaal nader dan de rok van de verkoper – als CEO het bedrijf had dienen te verlaten. Dirk had m’n raad nodig want een Antwerps veiligheidsadviesbureau was daar al anderhalf jaar aan de slag om veiligheid binnen Metallo-Chemicals te innoveren, had ondertussen een half miljoen Euro gefactureerd en wou nu een verlenging van het contract. Dirk was een paar maand in het bedrijf en had op z’n unieke manier een evaluatie gemaakt van het veiligheidsgebeuren binnen Metallo en had zo zijn twijfels. Hij wou dus mijn authentieke mening, zonder dat er ook maar enige belofte van z’n kant tegenover stond. Het ganse verhaal van die ontmoeting met Dirk heb ik al meerdere keren verteld. Ik zal het hier zo kort mogelijk houden. Toen ik me aanmeldde bij de portier van Metallo had ik de tijd, voordat Dirk me kwam ophalen, om de Safety Policy van het bedrijf door te nemen (die daar, zoals bij alle bedrijven die zich respecteren, in A2 formaat aan de muur hing). Een gewoonte die ik blijkbaar nog niet verleerd was. Ik las de beleidsverklaring aandachtig en sloeg echter weinig acht op het logo rechts onderaan de poster. Het was cirkelvorming en ik wist van m’n voorbereidingswerk de dag voordien (uiteraard op de website van Metallo) dat Metallo’s logo cirkelvormig was. Toen we in Dirk’s kantoor vlug ons wedervaren van de laatste vier jaar hadden verteld, diepte plots Dirk de beleidsverklaring in A4 formaat uit een lade en vroeg me om ze eens aandachtig door te nemen. Ik had ze nog maar net gelezen en wist dat ze een gemeenschappelijk veelvoud was van Du Pont en ISRS elementen, dus helemaal niet slecht en ook helemaal niet innoverend. Ik deed eerlijk gezegd alsof ik de bedrijfsverklaring bestudeerde en keek voornamelijk naar het logo. Nu ik het scherp zag, bemerkte ik dat het logo op de beleidsverklaring van Metallo niet het Metallo logo was. Het was het logo van het Antwerps adviesbureau! Ik kon een kreet van afschuw niet onderdrukken. Dirk keek mij verschrikt aan en vroeg: “Johan, staat er iets fundamenteel fout in de beleidsverklaring?”. Want Dirk kent me heel goed; hij weet dat ik niet zomaar kreten slaak. Ik vroeg hem of hij wist welk logo er afgedrukt was rechts onderaan zijn beleidsverklaring. Hij antwoorde, terwijl hij z’n hand uitstak, “Ik veronderstel dat van Metallo”. Ik gaf hem geen antwoord en wel het document. Ook hij schoot uit z’n krammen. Tot op vandaag weet ik nog steeds niet waar hij nu het meest verbolgen over was: het feit dat het adviesbureau hun logo op zijn beleidsverklaring had geplaatst of het feit dat hij – in de twee maand dat hij er CEO was – dit zelf niet eerder had ontdekt. De firma in kwestie, vertelde Dirk verder, had een paar jaar geleden een audit binnen Metallo gedaan. Ze waren, volgens Dirk, in hun adviezen voorbij gegaan aan de realiteit, die ze wel hadden vastgelegd. Ze hadden namelijk voorgesteld om iedere werknemer op te leiden in hun unieke 4D breinmodel voor cultuurverandering. Daarnaast deden ze op afroep allerhande zaken die in zijn ogen correct gedaan konden worden door de Hiërarchische Lijn van het bedrijf. Het was zover gekomen dat de consultants van het vermaarde bedrijf de inspectierondgangen liepen in de plaats van de Metallo meestergasten; ‘beter’ nog, die consultants belden rechtstreeks naar de meestergasten met de vraag “of het nog geen tijd werd voor een nieuwe rondgang?” In de rest van ons gesprek bekeken we vlug hun audit verslag en besloten gezamenlijk dat het klaar en duidelijk was dat de echte problemen van Metallo, waar het adviesbureau blijkbaar zelf geen antwoord kon voor formuleren, door hen aan de kant waren geschoven ten voordele van hun opleiding. Die opleiding is uitstekend geschikt voor een bedrijf dat zich in het vierde paradigma in Veiligheid bevindt. Metallo was daar echter, ook volgens hun eigen audit rapport, nog lang niet aan toe. Ik vergeleek het in m’n gesprek met Dirk alsof een boer het beste zaad zou inwerken in niet voorbereidde, onvruchtbare grond. Nogal wiedes dat Dirk geen resultaten zag. Ook was het overduidelijk dat de Hiërarchische Lijn binnen Metallo niet de veiligheidsrol speelde die van haar kon verwacht worden, want ook al vereist door de wet. Wat mij nog het meest verwonderde was dat het adviesbureau het lef had een verlenging van het contract te vragen. Toegegeven, ze kenden Dirk Vandenberghe niet. Gedurende het ganse gesprek voelde ik plaatsvervangende schaamte! Hun consultancy stond mijlenver van wat ik predikte én deed: het bedrijf zoveel mogelijk zelf laten doen, want de Hiërarcische Lijn is tenslotte dé expert! Dirk vroeg mij nog een uitgebreide beschrijving te maken van hoe ik het zou aanpakken.

In het najaar hervatten de opleidingen van de Kaders van UZA en er werd er eentje aan toegevoegd in het AZ Monica. In Mechelen had ik een openhartig gesprek met Johan Van de Kerckhove, die mij daartoe had uitgenodigd. Alle plooien, inden die er al waren, werden in dit gemoedelijk en openhartig gesprek gladgestreken.

In september vroeg Dirk Vandenberghe mij een doorlichting uit te voeren met z’n Cornerstones om m’n plan van aanpak te testen aan de huidige realiteit. Het voorstel daaromtrent werd met hem en Inge Maes, z’n directeur Duurzaam Ondernemen, grondig doorgenomen en goedgekeurd. Dirk had van het vorige project geleerd en zou de touwtjes strak in handen houden. Ik had niets liever, gezien we al jaren op dezelfde golflengte zaten.

Voor de ‘Animateurs Sécurité’ van AW Europa verzorgden we een dag rond de basisconcepten van veiligheid en de dialoog op de werkplek.

In oktober volgde ik ook een drie daagse retraite in Maarsen olv Paul de Blot. Het was de tweede keer dat ik in Maarsen kwam. De vorige keer was voor een ‘optreden’ in de theater zaal van Pim Jacobs. Het duurde geen dag of Paul maakte mij duidelijk dat ik om de verkeerde reden naar die retraite was gekomen. Namelijk om hem beter te leren kennen, daar waar het de bedoeling zou dienen te zijn om mezelf beter te leren kennen, hield Paul mij voor. Ik ontdekte gedurende die retraite ook het unieke Awareness inzicht van een andere Jezuïet, waarvan ik het Kippen en Arenden verhaal kende, Anthony de Melo SJ. Nadien downloadde ik de tapes van z’n seminarie ‘Awareness”. Die geluidsbanden zouden mijn reisgezellen zijn gedurende minstens een jaar.

Mijn audit rapport van Metallo Beerse werd tweemaal voorgesteld: eerst voor het top management team en nadien voor het comité PBW. Dirk vroeg mij daarop de effectieve werking van het veiligheidssysteem na te gaan met behulp van al dan niet cruciale dialogen. In het rapport werd er ook op aangedrongen dat de bestaande opleidingen van de brigadiers, door de firma Globis, rekening zou houden met m’n bevindingen. Daartoe had ik later een contact met de verantwoordelijke van Globis. We specifieerden ook onze visie met betrekking tot een basisopleiding Veiligheid en voornamelijk ook de rol van de Hiërarchische Lijn daarin. Ook dat die opleiding binnen Metallo best in cascade zou gegeven wordt en dat door de Hiërarchische Lijn (cf. Reeds vermelde quote van Peter Senge).

In november neem ik, om ideeën op te doen, deel aan het Creativity Worldforum 2011 in Hassselt.

Op vier en twaalf december had de eerste workshop “Cruciale dialogen’ in Ter Heide plaats. Met kleine groepen van zes tot acht personen werden de twee reeds geschreven hoofdstukken doorgenomen. Ik gaf de deelnemers de kans om kritische lezers van het vervolg te worden. Dirk Vandenberghe, hoewel geen deelnemer aan de workshop, had ook toegezegd met plezier m’n hoofdstukken te willen lezen en van bemerkingen te voorzien. De sfeer waarin deze workshop baadde werd door iedereen, inclusief mezelf, als uniek ervaren.

 

Het jaar 2012 startte met het uitschrijven van hoofdstuk 3 van het nieuwe boek ‘Cruciale dialogen’. Een strak schema werd opgesteld nadat ik de sleutel daartoe gevonden had. Om het nefaste effect van de oude regel van de processie van Echternach tegen te gaan, had ik de nieuwe regel op het schrijven van m’n boek toegepast. Ik had me namelijk verbonden met de zogenaamde kritische schrijvers en hen ook beloofd er de vaart in te houden. Het strak schema voorzag het schrijven van twee hoofdstukken per maand, het doorsturen van het eerste manuscript naar Garant op 1 mei en de publicatie van ‘Cruciale dialogen’ medio september.

In januari volgde ik de tweede retraite met Paul de Blot SJ. Deze keer uiteraard om de correcte reden en we kwamen, zoals verwacht, onszelf tegen. Onze missie werd er wel door bevestigd en verstevigd. De retraite werd eigenlijk gegeven door Jan van Reenen SJ, die ooit ‘spirituele retraites’ volgde onder leiding van Anthony de Melo SJ had gevolgd. Ook vond ik Paul de Blot SJ bereid om later dat jaar naar Lembeke af te zakken en een lezing te verzorgen in het kader van een volgende workshop ‘Cruciale dialogen’.

Umicore vroeg me dat jaar ook om te zetelen in de jury voor hun Innovation Award.

Ondertussen was het voor mij duidelijk. Ik zou geen actieve acquisitie meer doen en enkel nog opdrachten aanvaarden indien ik er van overtuigd was dat het de CEO en het top management menens was betreffende het transformatie proces waarvoor ze mij vroegen hen te ondersteunen. Ik was vastbesloten om in m’n vierde Professionele leven geen ‘bad business’ meer te aanvaarden. Bovendien wou ik het gezegde “gras groeit heus niet langer door er aan te trekken” echt van binnen uit beleven. Dit betekende ook dat ik mij nog minder dan voorheen vastlijmde aan m’n klanten en hun projecten. De enige actieve acquisitie die ik nog zou doen was voor m’n workshops ‘Cruciale dialogen’.

Ik volgde ook een sessie van de Organizational Change Practitioners en had daar een ontmoeting met onder meer Luc Gallopin en had een zoveelste etentje met Geert De Waele. Die etentjes waren een gewoonte geworden. Een paar keer per jaar spraken we af in een van de restaurants die Geert kende. Onze babbels waren geenszins acquisitie gesprekken. Geert werd uiteraard ook een van de kritische lezers van m’n boek in wording. Die gewoonte was gestart toen ik in 2009 uit het dal aan het kruipen was. Samen met de ooVoo/Skype gesprekken met Charlie Palmgren en Guy Bérat waren dit rustpunten en energieversterkers. De ‘internet’ gesprekken hadden met de regelmaat van de klok plaats: twee per maand.

De draad met de projecten van de zesdes ‘Economie’ van OLV Ten Doorn was terug opgenomen. Dat jaar verbleven wij twee kleine weken in Longfaye (in februari en mei) met telkens een viertal dagen verschillende workshops rond m’n boek.

Bij Metallo startten we met de Train the Trainer “Loss Control” sessies. Wij konden m’n droom (toen) nog niet verwezenlijken. Die droom is, zoals gesteld, Peter M. Senge’s quote (zie daarvoor de column: Derde professionele leven: CI Mentor – Deel II: De ‘acceleratie’) in praktijk brengen bij een van m’n klanten. Ook bij Metallo kwamen we niet verder dan het trainen van trainers die de boodschap verder, dieper in de organisatie, zouden verspreiden. Zelfs dat bleek later heel wat moeilijker dan gedacht, maar het lukte.

In Oostende startten we bij Daikin een nieuwe lessenreeks “Veiligheid van Binnenuit III”.

In maart organiseerde ik de tweede workshop “Cruciale dialogen” met vijftien deelnemers waaronder Charles Petré, Walter Guns, Freddy Ginneberge, Willem de Keyser en Karel de Mooij. Charles en Freddy hadden heel wat causerieën (1999-2004) meegemaakt, Water en Karel had ik leren kennen bij Metallo en Willem in Longfaye tijdens de causerieën tbv het Collega OLV Ten Doorn. Die keer werden hoofstukken drie, vier en vijf van het boek in wording behandeld. In Antwerpen verzorgden we voor rekening van het bedrijf LBC een reeks FAM opleidingen. Op 1 mei stuurde ik het manuscript van ‘Cruciale dialogen’ door naar Huug Van Gompel, uitgever (Garant), we volgden strikt het vooropgestelde schema.

Na de afronding van de ‘train the trainer’ sessies bij Metallo observeerde ik een opleiding die gegeven werd door Walter Guns en Niko Mollen. Die observatie was eigenlijk een cadeau en een verificatie van de kwaliteit van mijn opleiding (cf. “If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught!” De cursus van Walter en Niko was overtuigend!

Op 7 juni had de derde workshop “Cruciale dialogen’ plaats met Paul de Sauvigny de Blot SJ als gastspreker, dit na het behandelen van hoofdstuk zes van het boek. De toen 88 jarige Paul was op z’n eentje vanuit Amsterdam via Mechelen naar Gent gespoord. Daar liet ik hem ophalen door een taxi. Paul was keurig op tijd voor de kennismaking met de 21 deelnemers en het middagmaal. Paul’s lezing in de vroege namiddag sloeg in als een bom. Gelukkig had ik voor een videocaptatie van die lezing gezorgd. Je vind die hier. Onder de deelnemers: Gerrit Bedet, Peter Blok, Willem De Keyser, Karel De Mooij, Geert De Waele, Freddy Ginneberge, Walter Guns, Guido Laridaen, Inge Maes, Charles Petré, Jozef Van Ballaer, Christophe Van de Voorde en Frank Van Oorschot. Christophe kende ik al van de viering van het vijfjarig bestaan van Synerchange International (2004) en hij had ook meerdere sessies begeleid tbv de zesdes van het college OLV Ten Doorn (2006-2008). Frank dan weer is schoonbroer van de chef van Ter Heide (waar de workshops doorgingen), ere directeur van Antwerp Taks en was sterk geïnteresseerd geraakt in wat ik bij z’n schoonbroer uitspookte. Van dan af was hij een zeer gewaardeerd lid van de groep.

Op 11 juni vertrok ik voor het eerst sedert juli 2008 terug naar Pirdop (Bulgarije). Ik had eerlijk gezegd nooit gedacht dat ik er nog ooit zou terecht komen. Omdat Iuly Marinov van mening was dat mijn inbreng meer dan nodig was, stemde ik in om eens terug te komen polsen. Ik verwittigde Iuly wel dat, indien z’n nieuw management het niet echt meende, het bij dit ene bezoek zou blijven. Ik logeerde terug in het Borova Gora Hotel waar ik vier jaar ervoor vier ‘nuits blanc’ had doorgemaakt. Het was een heuse test om te zien of ik nu echt genezen was en die doorstond ik met glans. Ondertussen was Cumerio Aurubis geworden en Nicolas Truand was nog steeds Executive Director. De draad werd terug opgenomen met een training sessie voor het management team en een paar ‘train the trainer’ sessies. Ik vertrok met mixed feelings: Nicolas Truand en de Legal Officer, Georgi Nikolov, die nu verantwoordelijk was voor het Loss Control gebeuren, konden mij niet echt overtuigen. Ik beloofde Iuly in november terug beschikbaar te zijn, omdat ik het niet over m’n hart kon krijgen hem in de steek te laten. M’n empathie haalde het van m’n rede.

De week nadien volgde ik nog een zogenaamde ‘Recollectiedag’ in Maarssen bij Paul de Blot SJ. Die had weer zo’n prachtige quote in petto: “Niet zozeer het van buiten naar binnen ‘controleren’ bepaalt jouw bestemming, wel het oprapen wat je toevalt en er iets van binnen naar buiten mee doen!”

Wim Ariens van Wienerberger was weer vragende partij, nu voor de vervolgopleiding “Veiligheid van Binnenuit II” met een sterk ‘Cruciale dialoog’-luik.

In juni viel de meeting met de vertegenwoordigers van de uitgeverij Garant, directeur Huug van Gompel en dr. Lieve de Witte, danig tegen. Mijn manuscript diende grondig herwerkt te worden door een licentiaat Nederlands en van alle cartoons diende ik de rechten te bekomen. Het kwam er op neer dat ik het editing werk zelf diende te organiseren. Ik begreep dat de uitgeverswereld heel wat veranderd was. Een week later kom ik – bij de voorstelling van z’n boek in mijn geboortestad Eeklo – in contact met een andere Garant auteur, Maurice Buyens. Maurice, een broeder van Liefde, gaf in z’n speech een hevige sneer naar de uitgeverij en getuigde dat hij zelf opdraaide voor zowat alles en besloot dat Garant verworden was tot een ordinaire drukker. De kosten waren voor de schrijver, de opbrengsten voor de uitgever, stelde hij cru. Toen ik dr. Lieve de Witte, die daar ook was, vroeg of daar enige waarheid in schuilde glimlachte ze eens stoïcijns en verliet nogal vlug de happening. Broeder Maurice vroeg mij iets later hoe ver ik met m’n boek stond. Ik vertelde hem dat ik eerstdaags de eerste drukproef verwachtte. “Dan ga je nog veel meemaken met deze uitgeverij, daar sta ik garant voor”, was z’n ludieke commentaar. ’s Anderendaags contacteerde ik Lieve Van Haute, een oud lerares van het college OLV Ten Doorn die ik in Longfaye had leren kennen en die bereid was tegen een vergoeding m’n manuscript te doorploegen. Er werd ook contact opgenomen met de eigenaars van de cartoons en de gebruiksrechten werden opgehoest.

ENECO Rotterdam was vragende partij voor een opledingssessie voor hun Raad van Bestuur. Een eerste voorbereidende vergadering had plaats in Rotterdam op 10 juli.

Augustus werd besteed voor het nazien van de eerste, tweede en tenslotte derde zet proef van ‘Cruciale dialogen’ met Lieve Van Haute en ‘cruciale dialogen’ met de uitgever, Huug Van Gompel. Het uitgeven van m’n boek werd een echte calvarietocht en de voorspelling van Maurice Buyens kwam volledig uit: alle truken van de foor waren Huug niet vreemd om er het maximale voor z’n uitgeverij uit te halen. Een heel verschil met dezelfe Huug die een goede tien jaar voordien eigenhandig het manuscript van ‘Creatieve wisselwerking’ meerdere malen herwerkte. “Het kan verkeren” was zijn repliek toen ik hem dit in herinnering bracht. Nu ja, veel opties had ik niet. In september was al een voorstelling van het boek in Antwerpen en de vierde sessie van de workshop serie ‘Cruciale dialogen’ gepland…

September begon met de FAM opleiding in Beerse (Metallo) en een workshop met het beperkt comité van Daikin.

Op 12 september werden mijn exemplaren van ‘Cruciale dialogen’ geleverd. Iets later volgde ik zelf een workshop van Jan Bommerez “Van rups tot vlinder” in Gent. Ik zag veel verbanden met ‘Cruciale dialogen’. Daar ontmoette ik Ronny Decuyper die ik een kleine vijftien jaar geleden pro deo had geholpen om Creatieve wisselwerking van de grond te krijgen bij de toenmalige Gentse Gendarmerie. Onze samenwerking had nooit vruchten afgeworpen, want de beslissers konden toen niet overgehaald worden eens echt naar ons te luisteren. Ronny herinnerde mij eraan dat hij nog steeds over een ‘wild card’ beschikte. Die wild card was de belofte een dag prestatie, gratis maar hopelijk niet voor ‘niks’, voor hem te realiseren.

De vierde workshop “De Cruciale dialogen Methodiek” ging door op 20 september en op vraag van de deelnemers besliste ik om met de workshops ook na de publicatie van het boek door te gaan. Op 27 september gaf ik op het boekenpodium van Garant in Antwerpen, in het kader van de publicatie van m’n boek, de lezing “Het vierde paradigma in het werkveld”.

De ‘heisessie’ met de Raad van Bestuur van ENECO in Rotterdam was een heus succes. Alle leden kregen een exemplaar van het boek, daarvoor had m’n contact persoon Theo de Bruijn gezorgd.

In oktober hadden we een gesprek met Wim Naessens van VPK Papier en z’n Preventie Adviseur Koen De Keulenaer over een eventuele opleiding. In een voorvergadering maakte ik de randvoorwaarden duidelijk: Wim diende als hoofd van de afdeling daadwerkelijk het levend voorbeeld van Veilig gedrag te worden vooraleer hij hetzelfde kon verlangen van z’n medewerkers. Wim beloofde mij nog te contacteren. Ik geef toe dat ik wel benieuwd was naar z’n besluit.

Wim Ariëns had de uitdaging aangenomen, dus werd in z’n afdelingen van Wienerberger een opleidingsprogramma rond ‘gedrag van binnen uit veranderen’ uitgerold. Halve dagsessies in Beerse, Veldwezelt, Kortemark en Peruwelz.

Via het diensthoofd interne dienst PBW van Metallo, Yoeri Beerten, was ik terug in contact gekomen met Yves Berghmans, die nu in Geel bij Genzyme aan de slag was. Ik had op 30 oktober een eerste aftastend gesprek met hem over z’n vraag mbt een ondersteuning in het kader van de Safety cultuur transformatie die ze beoogden. Dit op uitdrukkelijk verzoek van Sanofi. De door Sanofi voorgestelde opleiding vond Yves maar niks. Ik gaf hem twee exemplaren van m’n boek, een voor hem en een voor z’n plant manager. Nadien hadden we nog een inhoudelijk gesprek met de plant manager, Piet Houben, waar het project diepgaand besproken wordt en afgesproken wordt dat beide lichten op ‘groen’ dienen te staan om effectief met het project te starten. De lichten staan op groen indien Piet in mij gelooft en vice versa. Ik geloofde in Piet en diende het tweede groene licht echter nog af te wachten. Er waren namelijk nog twee andere consultancy bureaus in de running, waaronder het vermaarde Antwerpse…

Het tweede bezoek aan Pirdop (Aurubis Bulgaria) stond in het teken van een serie opleidingen: Het Management Team en ‘train de trainer’ sessies voornamelijk rond Fact Tree Analysis en TODO. Het werd duidelijk dat er een spanning was tussen de dienst HR en de veiligheidsdienst. De HR afdeling stuurde aan op een versteviging van de ‘van buiten naar binnen’ controle en zag, in het kader van hun nieuwe Safety Awareness programma, de door mij gevraagde gedragsverandering van het management als voorwaarde niet echt zitten. “Safety Awareness is een zaak van de uitvoerenden”, stelden ze. Op de laatste dag had ik daarover een gesprek met de nummer 2, George Nikolov. Ik was benieuwd waarop dit zou uitdraaien, want met Nikolov wist men het nooit. Nu ja, dacht ik, als ik eerlijk ben dan geef ik toe dat ik het nog alleen doe omwille van Iuly. “Toegeven dat je gestuurd wordt door je emotie, rustig blijven en uit de doppen kijken”, was de boodschap.

Op 12 november had ik een feestelijke avond georganiseerd naar aanleiding van de publicatie van m’n boek. Het werd een spetterende avond met een verwelkoming door Daphne, een inleiding door de burgemeester van Eeklo, Koen Loete, die ik in Longfaye had leren kennen en de lezing “The Process is the Leader” door mezelf. Die avond wordt afgesloten met een sublieme netwerkreceptie.

Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine laat plots weer van zich horen. Hij heeft mij nodig voor ‘buitenlandse’ opdrachten. Dit keer heeft hij een nieuw programma: ‘Culture change” en het programma zou in 2013 dienen gegeven te worden in Nederland, de States en China. De klant Coatex is een lid van de Arkema Groep.

Umicore wou nu ook mijn bijdrage in een jury voor een pure Umicore Safety Award. Ik had eerst een werklunch met Guy Ethier VP van Umicore en chef van Bert Swennen. Ik trad dat jaar ook op in het kader van een Prenne van Prebes. Het werd me duidelijk dat het gros van de diensthoofden IDPBW nog in het tweede en in het beste geval in het derde paradigma vertoefden. Van het vierde paradigma was er nog praktisch geen spoor.

Op 11 december kreeg ik goed nieuws: de opdracht van Genzyme was binnen! Dus de agenda van het volgend jaar was reeds voor een groot gedeelte vastgelegd, want ik werkte lang zoveel dagen niet meer als dat ik deed voor m’n ziekte. Ik had m’n lesje heus wel geleerd.

Wim Naessens van VPK Papier had de uitdaging aanvaard en we animeerden samen een veiligheids-bezinningsdag tbv z’n ganse management team, dit als onderdeel van z’n coaching. Die Veiligheidsdag ging door op 12 december. Om 12uur12 die 12/12/12 stopte ik m’n animatiedeel en geef ik aan elke deelnemer een exemplaar van m’n boek ‘Cruciale dialogen’ … Wim Naessens nam direct over en onderstreepte de bedoeling van die actie. Het was een zalige dag.

De dag daarop had de vijfde workshop ‘De Cruciale dialogen Methodiek’ plaats en de eerste na de publicatie van het boek. Getipt door het geachte lid Karel de Mooij had ik die herdoopt tot Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Ze werd bijgewoond door oude bekenden zoals Charles Petré, Christophe Van de Voorde, Ronny Decuyper, Karel de Mooij, die z’n klant Jan de Wit had meegenomen, Walter Guns, Jozef Van Ballaer, Jean Godts, Günther Hiel en Frank Van Oorschot. Nieuwelingen waren Chris Derboven, Albert Boskma (die uit het hoge Noorden van Nederland was afgezakt) en Bram Bruggeman. Het werd een in vele opzichten merkwaardige bijeenkomst en dit niet alleen door een beklijvende toepassing van de zogenaamde Synergy methodiek. Dit is een methodiek gebaseerd op de aanpak van Synectics versterkt met Creative Interchange tools. Voornamelijk de uitzonderlijke diep warme sfeer van die bijeenkomsten was iedereen terug opgevallen; in die mate dat er openlijk over werd gecommuniceerd.

Gabber Ronny Decuyper had mij gelijmd voor een pro deo lezing op z’n studie dag rond hun Organisatie beheersysteem. Hij had eindelijk zijn ‘wild card’ gespeemd. Op het einde van de maand had ik met Ronny en Bram een vergadering. We besloten om, begin maart van het jaar daarop, gezamenlijk een avondconferentie te organiseren voor de doelgroepen ‘Politie’ en ‘Onderwijs’.

 

2013 Als spin-off van de vijfde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap had Chris Derboven gevraagd om te overwegen om ‘pro deo’ een sessie ‘Synergy/Synectics’ te organiseren tbv haar scholen gemeenschap SIT 07 in Antwerpen. Op een meeting begin januari in een van haar scholen beslisten we die op 7 maart te laten doorgaan.

Op 14 januari hadden we terug een diepgaand gesprek met Piet Houben, Plantmanager van Geel. We zouden eerst een pilot sessie animeren. Deze zou door Piet en de leden van de IDPBW verfijnd worden en nadien worden uitgerold tbv ganse management. Nadien zouden eigen mensen, onder meer van de interne dienst PDW, de opleidingen verder in cascade geven aan de uitvoerenden.

Ook de ooVoo’s sessies met Charlie startten terug. Nog meer mensen, zoals Bram Bruggeman, Ken Aintsworth en Michael Murray vormden een groep dat regelmatig ‘samenkwam’ om Charlie aan te zetten tot de ‘ultieme’ beschrijving van Creative Interchange. Ook besliste ik tijdens een Skype gesprek met vriend Guy Bérat te starten met de vertaling van m’n boek “Cruciale dialogen’ in het Frans. Guy wordt in de inleiding vernoemd en dat was zowat het enige dat hij van het boek begreep. We kwamen overeen dat ik de ruwe vertaling op mij zou nemen en dat Guy deze ruwe versie zou verbeteren totdat de kwaliteit van de vertaling voor Guy zelf aanvaardbaar was.

De eerste dag van Pilot sessie ‘HSE Culture’ voor Genzyme Dag 1 had plaats op 28 januari. Iedere deelnemer kreeg een exemplaar van het boek als handout. Na de tweede dag werd op 8 februari beslist dag 2 wat minder theoretisch te maken en in rollenspellen te voorzien rond de belangrijkste vaardigheden. Per sessie zouden de dagen in de tijd gesplitst worden. Om organisatorische redenen werden wel twee dagen per week voorzien, weliswaar met twee verschillende groepen. Ik zou in Hotel Geerts in Westerlo overnachten. Het familie hotel waar ik tien jaar daarvoor ettelijke nachten had vertoefd en zelfs een paar avond causerieën had gegeven. Causerieën waaraan Yves had aan deelgenomen. De cirkel was rond.

In februari kwam Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine voor een werksessie naar Ter Heide. Ik had hem laten weten dat ik z’n Cultuurprogramma naar m’n hand wou zetten. Ik was m’n lesje van de FRA niet vergeten. Hij voelde duidelijk aan dat ik anders niet zou meestappen in zijn Coatex verhaal. Ik haalde m’n slag thuis.

In het voorjaar terug twee korte weken voor twee zesdes Economie voor College OLV Ten Doorn in Longfaye. De workshops waren nu volledig geënt op m’n boek.

De Synectics voor SIT07, de Antwerpse scholengroep had plaats op 7 maart en was een succes. De avond nadien had de avondconferentie ‘Creatieve wisselwerking’ tbv de werkvelden Politie en Onderwijs plaats. Omdat men s’avonds in de bar maar niet uitgepraat raakte, stelde Ronny Decuyper voor dat ik een terugkomdag zou organiseren, tegen ‘Ter Heide’ kostprijs. Ik was toen zo gek om daar op in te gaan. Bram en Ronny zouden mij helpen om deze te organiseren, maar daar heb ik later weinig van gemerkt. Omdat het een dag programma zou worden, was ik wegens de doelgroep genoodzaakt die terugkomdag in de Paasvakantie te plannen.

De trainingen in Geel verliepen goed en volgden zich in een redelijk vlug tempo op. Piet Houben hield woord en kwam bij elke groep even binnen, nam de animatie voor een kwartier over terwijl hij zijn boodschap duidelijk meegaf. Die boodschap was dat ik was ingehuurd om te doen wat hij graag zou doen, maar door de omstandigheden van z’n functie niet kon doen. Door effectief de presentatie over te nemen was zijn boodschap zowat de krachtigste die ik ooit hoorde van een top manager. Hij zorgde voor de rode loper en nooit eerder heb ik mij zo gesteund geweten, want ik was werkelijk de spreekbuis van de top manager van Genzyme, Geel!

De zesde bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap had plaats op 21 maart. Deze keer was Willem De Keyser gastspreker en hij behandelde de betekenis van Creatieve wisselwerking en Cruciale dialogen voor Project Management. Er hadden zich, als spin-off van de avondconferentie, een paar mensen van het werkveld Onderwijs ingeschreven. Die waren echt geïnteresseerd, maar maakten mij na de sessie duidelijk dat het, wegens de kostprijs, een éénmalige deelname betrof. Ook met het werkveld Politie had ik hetzelfde probleem.

Als spin-off van m’n inspanningen voor het werkveld Politie verzorgde ik wel een opleiding voor de federatie van Officieren van Oost-Vlaanderen in de Raadzaal van het stadhuis van Gent. Daarnaast verzorgde een pro deo opleiding tbv het management team van PZ Maldegem, met speciale aandacht voor Kernwaarden & Kernkwaliteiten.

Op vijf april had dan de ‘terugkomdag’ ten behoeve van de werkvelden Politie en Onderwijs plaats. De ganse voorbereiding én de invulling van die dag was m’n deel. Ronny Decuyper schitterde door de charmante gastheer te zijn voor zijn Politiemensen en Bram Bruggeman was spijtig genoeg slechts gedeeltelijk aanwezig. Hij gaf wel een uitstekende presentatie van de Vicieuze Cirkel. Omdat zich voor de terugkomdag nogal wat mensen uit het onderwijs, die de avondconferentie niet hadden meegemaakt, hadden inschreven, gaf ik in de voormiddag nog een uitgebreide lezing over Creative Interchange en z’n toepassing cruciale dialogen. Al met al een prachtige dag die nadien bitter weinig opleverde. Ik besloot mij niet meer te laten vangen aan ‘terugkomdagen’. Omdat bovendien een paar deelnemers ‘vergaten’ hun bijdrage (de kosten van de sublieme ‘Ter Heide’ lunch) te betalen, schoot ik er een paar honderd Euro bij in. Zeker ‘ons’ Rita was daar niet zo gelukkig mee.

De samenwerking met Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine concretiseerde zich begin april in een opleiding in de States voor Coatex Chester (South Caroline): “Culture Change”. Ik werd begeleid door Laurent Kaufmann, de Veiligheidsdirecteur van Coatex. Eerst was het management team aan de beurt. De plant manager was een Indiër. M’n Indisch openingsverhaal werd uitzonderlijk gesmaakt. Nadien volgde nog een ‘train the trainer’ opleiding voor het veiligheidsteam van Coatex Chester.

Ik startte in april ook met het schrijven van columns op m’n blogwebsite. De eerste uitgebreide column behandelde het verhaal “De Kip & de Arend”. Yasmine Vanavermaete Korpschef van PZ Maldegem huurde mij in om een voormiddagsessie tbv van de Korpschefs van Oost-Vlaanderen te verzorgen. Die had plaats op 15 mei. Wienerberger vroeg en kreeg nog een bijkomende Train The Trainer opleiding.

Dirk Vandenberghe en Inge Maes vroegen mij hen te begeleiden bij de volgende stap in hun veranderingsproces. De stappen Techniek en Organisatie waren nu voldoende geïmplementeerd, dit met o. m. de hulp van ‘de Mooij & Devink’ van o.m. Karel de Mooij. Nu waren ze klaar voor het derde paradigma (Gedrag). Niettegenstaande ze ook dachten aan het STOP programma van Dupont (Karel is onder meer een oudgediende van Dupont de Nemours en Walter Guns had in het verleden goede ervaringen met dit programma), kozen ze uiteindelijk voor mijn specifieke BBS aanpak met cascade opleiding.

Ik verwachtte veel van de zevende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap op 30 mei. Ik had Jan Bommerez kunnen strikken voor een volle dag rond Flow. Tot mijn grote verbazing waren er heel weinig inschrijvingen. Ik had eerlijk gezegd een stormloop verwacht, gezien de goede reputatie van Jan Bommerez. Uiteindelijk waren er slechts acht deelnemers waaronder Inge Maes, Bram Bruggeman, Paul Olivier, Christophe Van de Voorde en Frank Van Oorschot en een paar mensen die echt voor Jan waren gekomen. De sessie werd meesterlijk gegeven door Jan Bommerez, toch vond ik hem nogal afstandelijk en bereikten we die dag niet de sfeer en de warmte die we tijdens die bijeenkomsten gewoon waren geworden.

Begin juni was het tweede bedrijf van het Coatex drieluik aan de beurt. Die keer in Nederland (Moerdijk). Ook daar was Laurent Kaufmann aanwezig en ontmoette ik voor de eerste keer Patrick Baud, de perfect Nederlands sprekende Franse Plant Manager. De eerste dag werd besteed aan de opleiding van de Veiligheidsman, Alex Marcus en z’n medewerker voor het in cascade doorgeven van de boodschap en de tweede dag was de opleiding van het Hoger Management van Coatex Nederland gepland.

Rond die tijd kwam Guy Berat naar België. Hij verbleef bij vrienden in het Gentse en ik haalde hem daar op voor een boeiend gesprek ‘ten huize van’. Ik gaf hem een exemplaar van ‘Cruciale dialogen’ mee.

Medio juni had de misschien wel laatste verplaatsing naar Pirdop (Bulgarije), met workshops en train the trainer sessies rond RCA en Geplande Inspecties, plaats. Ik verbleef deze keer in een klein lokaal hotelletje en had op een avond een Skype sessie met kleindochter Eloïse, die ’s anderendaags examens over ‘driehoeken’ had en een ooVoo gesprek met Charlie. Die week had ik ook verschillende interviews.

Dat voorjaar had ik ook lunch meetings met mensen die ik daartoe voor een stevige babbel uitnodigde. In mei met Eddy Van Daele, korpschef van PZ De Houtsche en in juni met Frank Van Massenhove, Hoofd van de FOD Sociale Zekerheid.

Een voorbereidend gesprek voor een tweedaagse tbv alle Plant Managers en Veiligheidsmensen van VPK had plaats in Ter Heide met Richard Lancaster, Veiligheidsmanager van de groep en Wim De Keulenaer, veiligheidsmanager van VPK Papier in Oudegem. Een paar dagen nadien werd voor het management van VPK Papier een afrondende veiligheidsdag georganiseerd in Novotel Gent. Plant Manager Wim Naessens nam die dag, zoals voorzien het voortouw. Hij deed dit uitstekend en hij was gelanceerd! De verdere opleidingen zou hij zelf verzorgen.

Het HSE Culture opleidingsprogramma voor Genzyme Geel werd afgewerkt met een elfde bijkomende sessie eind juni. Ondertussen was Piet Houben gepromoveerd binnen Genzyme en als plant manager vervangen door Jo Dalle.

Het nieuwe project voor Metallo, Beerse startte op 27 juni met een introductie van onze aanpak en dus een zoektocht naar sponsors binnen het Top Management. Onze Cascade aanpak werd goedgekeurd en gefinaliseerd. Dit laatste in samenwerking met Inge Maes en Walter Guns.

In juli was het derde bedrijf van Coatex aan de beurt. Dit keer een verplaatsing naar China (Changsu). Ik ontmoette daar terug Laurent Kaufmann en het was wel een heel kort en heftig programma. Ik vertrek na 50 uur op Chinese bodem terug met dezelfde crew (die twee dagen vrijaf had in Shanghai). Gedurende die twee dagen verzorgde ik het ‘klassiek programma’: nog maar net toegekomen startte ik de ‘train the trainer’ sessie met de HSEQ Manager J. Wang en de tweede dag een Safety Culture training met onder meer de General Manager van Asia Pacific Coatex Group, Olivier Richet. Daarmee was de opdracht voor Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine met succes afgerond.

Na heel wat getreuzel stuurde m’n huisdokter Dirk Bafort mij – op m’n nadrukkelijk aandringen en na vier maanden darmklachten – door naar een inwendige specialist, dr. Bruno Vermeersch. Op 19 augustus duurde het welgeteld een minuut om een joekel van een gezwel via endoscopie in beeld te brengen. Bruno stelde mij gerust: “er is nog niets zeker” en schreef wel een serie tests voor. Ik wist wel beter en Bruno vroeg mij om geduldig het verdict van 3 september af te wachten; dan zouden alle puzzelstukjes samenvallen. Op 3 september hoorde ik wat eigenlijk al maanden met ‘innerlijke zekerheid’ (een term die ik geleefd had van Paul de Blot SJ) wist: darmkanker; nog niet uitgezaaid, edoch bijna! Nu ging alles in een stroom versnelling: twee dagen nadien werd een port-a-cath geplaatst en een combinatie van chemo sessies en bestralingen in het vooruitzicht gesteld. Doel was het terugdringen en verkleinen van de tumor. Daarna zou een operatief ingrijpen volgen. Gezien de plaats van de tumor was een permanente stoma meer dan waarschijnlijk. Ik stelde de twee klanten waarvoor ik opdrachten lopende had op de hoogte: Metallo en VPK.

De achtste bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap was best wel uniek. Niet door het aantal deelnemers (terug zestien deelnemers, wel een verdubbeling van het vorige aantal; de sessie met Jan Bommerez). Ook niet door het thema: m’n stokpaardje: “Het nakende vierde paradigma in veiligheidszorg”, met lezingen over het verschil tussen awareness en consciousness, de kracht van kwetsbaarheid (Brené Brown), het fundamentele verschil tussen het derde en het vierde paradigma: ‘van buiten naar binnen’ vs ‘van binnen naar buiten’ en het nieuwe leiderschap: ‘The Process is the Leader’. Het was voornamelijk uniek omdat ik op het eind een sabbatjaar aankondigde en de reden daarvan summier uit de doeken deed. Alleen Inge Maes was op de hoogte, maar de andere deelnemers waaronder Patrick Baud, Yves Berghmans, Albert Boskma, Karel de Mooij, Jean Godts, Walter Guns, Luc Royens, Ronny Vandelanootte, Christophe Van de Voorde en Irene van Peperstraeten waren sprakeloos. Zelf zal ik nooit de tranen in de ogen van Charles Petré vergeten. Ik gaf wel met stelligheid mee dat ik in het najaar zeker de reeks zou hervatten.

De dag nadien was m’n eerste bezoek aan St. Jan Brugge voor de voorbereiding van de bestraling en aansluitende chirurgische ingreep. Dr. Geertrui De Meester, hoofd van de dienst radiotherapie, ontving ons hartelijk en bleek onverzettelijk. Ze laste nog een bijkomend onderzoek (endo-echografie) in en legde het consult met chirurg dr. Tom Ferryn vast. Bruno Vermeersch had de info – dat ik voor Tom reeds gekozen had – niet aan St. Jan doorgegeven. Geertrui was voornamelijk onverzettelijk wat de start van bestralingen betrof. Ik wou die een week uitstellen in verband met de tweedaagse voor VPK, maar daar kon volgens haar geen sprake van zijn. We waren nu al te laat! Als compromis wou ze wel de bestraling voor die twee dagen plaatsen om acht uur, nadien zou ik terugvallen op het schema dat ze eerst had voorgesteld. Het eerste consult met dr. Feryn had plaats op 17 september. Op 23 september werden zowel de chemo therapie als de radio therapie (5 weken @ 5 sessies/week) gestart.

24 september was de eerste dag van de internationale opleiding voor VPK: “Behavioral Based Safety” voor een eerste groep managers en veiligheidschefs van verschillende vestigingen van VPK. Richard Lancaster was zeer opgetogen over m’n prestatie (inhoud en de manier waarop) en z’n chef, de VP die ook Safety op groepsniveau onder z’n verantwoordelijkheden had, was erkentelijk dat ik die opdracht in gegeven omstandigheden had uitgevoerd. Ook de volgende dag verliep uitstekend: eerst naar Brugge St. Jan, dan vliegensvlug naar Aalst en daar om half tien starten met de tweede groep. Ook die sessie was een succes!

Ondertussen was het schenken van een exemplaar van m’n boek aan diegenen die mij tijdens m’n traject (chemo-radio-chirurgie-nazorg) bijstonden een gewoonte aan het worden. Ook was het zo dat ik na het verdict besloten had zelf m’n boek van binnenuit te beleven; dus in cruciale dialoog te gaan met mezelf en m’n ziekte. Het dient gezegd, het is een prachtig boek dat mij énorm geholpen heeft tijdens die periode. Ik leerde onzekerheid te omarmen.

Door een succesvolle ‘cruciale dialoog’ kon ik bekomen dat ik in de maand oktober om tien uur kon bestraald worden in Brugge. Daardoor kon ik op sommige namiddagen in Metallo zijn voor het vastgelegde opleidingsprogramma. Dit programma diende wel in dagdelen gesplitst. Ik werd steeds om 1300 uur door Inge Maes ‘opgevangen’. Dus op 8 oktober was ik ’s morgens in Brugge en animeerde ik ‘s namiddags in Beerse een halve dag ‘Creatieve wisselwerking’ tbv een eerste groep managers. Op de eerste sessie tekenden zowel de HR directeur Jan De Clerck als de Productie directeur Bert Coletti present. Op 15 oktober, hetzelfde schema met deel 2 van de sessie ‘Cruciale dialogen’ en een slotwoord door CEO Dirk Vandenberghe. De tweede groep managers van Metallo Beerse waren aan de beurt op 17 en 22 oktober. Al met al verliepen deze opleidingen uitstekend.

Op 25 oktober werd de laatste bestraling (#25) afgewerkt en had ik een consult met dr. Geertrui De Meester. De ooVoo sessies met Charlie e.a. gingen onveranderd door. Ik had de groep die om de twee weken samenkwam ‘Charlie’s Eagles’ gedoopt. En tweewekelijks had ik ook een Skype gesprek met Guy Bérat.

Op vijf november startten de ‘Train The Trainer’ sessies “Cruciale dialogen op de werkplek” bij Metallo in Beerse. De chemo en radiotherapie sessies waren afgerond, dus dit werd terug een dagprogramma.

Ondertussen waren het voorwoord en de introductie van m’n boek in het Frans vertaald en herwerkt door Guy Berat en startte ik met de vertaling van hoofdstuk 1.

Op 20 november was er een consult met dr. Tom Feryn. Daar waar dr. Bruno Vermeersch nog een sprankeltje hoop liet, was het verdict van Tom duidelijk: het zou een amputatie van de sluitspier worden met permanente stoma. De tumor zelf was wel degelijk ‘praktisch’ verdwenen, edoch Tom’s wijsvinger was iets langer dan die van Bruno … De chirurgische ingreep werd vastgelegd op vrijdag 13 december 2013. Ik zei dr. Feryn dat ik nog van geluk mocht spreken dat er maar twaalf maanden in een jaar waren, want dat hij anders zeker voor 13/13/13 was gegaan. Tom, die een goed gevoel voor humor heeft, kon er mee lachen. Ik gaf hem die dag ook een exemplaar van m’n boek.

Op 3 december hadden we een afrondende dag met de trainers van Metallo Beerse. Nadien volgde een bespreking met Inge en Walter die de opleiding van de directie en de diensthoofden voor hun rekening zouden nemen.

Op 12 december vertrok ik voor de rest van de maand naar een mooie kamer op verpleeg eenheid 35 van St. Jan Brugge. De operatie ,die eerst voorzien was voor ‘s anderendaags twintig voor negen, werd verplaatst naar 15 uur. Dr. Feryn meldde me dit in de loop van de namiddag. Ik wees hem erop dat ‘s morgens de hoofdverpleegster een ander uur had gemeld opgegeven. Tom vroeg mij wat ik verkoos: een operatie om 840 uur, waarbij hij onder druk stond om voor 1400 klaar te zijn of een operatie om 1500 uur, waarbij hij rustig kon werken tot zelfs voorbij 2000 uur; want er waren dan geen wachtenden na mij. Ik kon zijn keuze volmondig bijtreden.

De dag nadien werkte ik de vertaling van hoofdstuk 1 van m’n boek af. Ik had net de mail met bijlage aan Guy Bérat gestuurd toen de vervoerdienst mij kwam halen om mij naar het OK te brengen… en dat was, wat mij betrof, OK!

 

 

2006 startte met een Kick-off meeting van het project “Beyond Loss Control 2006: Le Comportement” van Total Belgium waar we samenwerkten met directeur veiligheid, Patrick Simons, diens adjunct Roland Van Laere en een Frans consultant, Alain Lejeau. Patrick ging voor een eigen product dat hij samen met Alain en mezelf wou creëren. Doorheen het ganse jaar werd aan dit project – dat in feite een drieluik was – gewerkt. In het eerste luik werd naar de oorzaken en de remedies van ongevallen binnen Total Belgium gezocht. Door een enquête bureau werd ook een telefonische bevraging van Total Belgium medewerkers gedaan. Daarenboven heel wat bezoeken aan depots en TB stations en interviews met werknemers aldaar om een beeld te krijgen van de huidige situatie. Het project deed me veel denken aan het ‘3D’ project van de hoofdzetel van Total (zie hoger – 3e Professionele leven, Deel II). Uit dit alles diende een nieuwe aanpak te worden gepuurd. Ik vond het een hele uitdaging.

Ook volgende nieuwe projecten werden gestart: Oiltanking Antwerpen (een tweedaagse ‘Cruciale dialogen’ tbv directie), Daikin Oostende (Veiligheid van binnen uit), Decosteel (Optimalisatie Veilig Gedrag), Arteco (Optimalisatie Veilig gedrag), Tailored Blank Arcelor groep (OHSAS project in samenwerking met BVQI), Umicore France (Usine de Viviez), Taminco (Veiligheid is een waarde!), TiB Gent (Beyond VCA). Andere projecten werden verder gezet zoals bij Eternit, TPE en FAO (2 daagse Incidentenanalyse) en de TRA (Loss Control drie daagse).

De langverwachte APSYS aanpak startte met een drie tal dagen interviews van medewerkers van de Total Raffinaderij Antwerpen, nadien een pilot sessie voor het Uitgebreid Directie Comité. Het project werd TGV (Total Gedrag voor Veiligheid) gedoopt, het zou over twee jaar lopen.

Het jarenlange werken aan hoog tempo begon zijn tol te eisen. Ik besliste om meer nachtrust in te bouwen… Het was, achteraf bekeken, een eerste signaal van wat later een burn-out en nog later een diepe depressie zou worden. Toen dacht ik dat een paar uur meer nachtrust de oplossing zou zijn. Door deze situatie besliste ik noodgedwongen het ‘fine tunen’ van het Cruciale Dialogen Model en het schrijven van de opvolger van ‘Creatieve wisselwerking’, die ik al ‘Cruciale dialogen’ had gedoopt, op ‘the back burner’ te plaatsen.

In het voorjaar, met voorbereidende presentaties in de school zelf, twee dagen causerieën voor zesdes van het college OLV Ten Doorn in Longfaye en een volle week Rasen (Italië). In Rasen verzorgde ik in totaal zeven causerieën. Dit was te veel van het goede en ik informeerde Dirk Onghenae dat hij voor het volgend jaar niet meer op mij kon rekenen. “Trop is teveel en teveel is trop” beweerde Van den Boeynants ooit.

Toch werden dat voorjaar oudere beloftes ingelost: een workshop voor het Provinciaal Veiligheidsinstuut congres in Malle: “Evolutie van een Loss Control naar een Welzijnscultuur.” en een Key Note presentatie voor de Kamer Van Koophandel in Hasselt: “Hoe onveilig gewoontegedrag ombuigen?”

Begin maart startte het eigenlijke TGV project voor de TRA. Na de interviews waren twee modules van de aanpak van Pierre-Yves (Routine en gebrek aan proactiviteit) weerhouden voor de opleidingen van het jaar 2006. Eerst waren de leidinggevenden aan de beurt: vier dag sessies in relatief grote groepen . Mensen waren verrast wegens de bottom-up aanpak en hadden nogal wat kritiek op het verdere programma wat de opleiding van ploegmensen betrof (op zaterdag/zondag omdat dan de ploegen voltallig waren – een spin off van het premiesysteem…). Het feit dat Jean Marc Sohier, die de introductie gaf, nog steeds verre van populair was, gaf aanleiding tot heel wat ‘pispaal’ reacties gedurende deze opleidingen. Ondertussen was het duidelijk dat het positief effect van ‘Seneffe’ volledig teniet was gegaan.

Het laatste gesprek acquisitiegesprek bij de TRN in Vlissingen verliep stroef, zoals ik had voorzien. Zij zouden enkel de kersen uit de APSYS pap halen om hun eigen product te verbeteren. Pierre-Yves was verrast door de ‘zuinigheid’ van de Zeeuws-Vlamingen. Ik niet, ‘ons’ Rita is per slot van rekening een Zeeuwse, en bovendien lag het ook aan de ‘van buiten naar binnen’ aanpak: a) van het product zelf en b) van de Parijse hoofdzetel die aandrong om APSYS onder de arm te nemen.

In het kader van het TBA “OHSAS-Cornerstones’ project werd een tweedaagse opleiding door ons gegeven rond dit thema met een internationaal gezelschap waaronder twee waarnemers en drie BVQI mensen, die later de verschillende TBA bedrijven zouden auditen. Het begon mij te dagen dat BVQI het project zou ‘inpikken’. Ik rouwde daar echt niet om, mede omdat het een typisch project was van m’n tweede professionele leven.

Voor de Bussiness Unit Bâtiment van Umicore werd in april in hun fabriek van Viviez gedurende twee dagen interviews afgenomen teneinde de huidige cultuur te kunnen schetsen. Onze visie werd in mei aan de directie voorgesteld. Die directie had ook andere consultants gevraagd een voorstel te doen mbt een programma rond gedragsverandering. Onze insteek ‘van binnen naar buiten’ en met eerst gedragsverandering van (hoger) leidinggevenden zelf, wordt maar matig gesmaakt, is mijn indruk. Het is wel de invulling waarvoor ik in m’n derde professionele leven had gekozen. In juni zou het verdict vallen. Mijn intuïtie vertelde mij dat deze opdracht mij niet zou toekomen en die bedroog mij ook die keer niet.

De TGV sessies voor uitvoerenden verliepen nog moeizamer dan ik had verwacht. Jean-Marc Sohier had gekozen voor Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine’s aanpak omdat die nogal sterk met de vinger naar het gedrag van de uitvoerenden wees. De reacties van de uitvoerenden tijdens de sessies logen er niet om. Ook zij hadden verhalen die het gedrag van leidinggevenden en niet in het minst van Jean-Marc Sohier zelf, in een niet zo gunstig daglicht plaatsten. De opleidingen van de operators gingen uiteindelijk op een zondagen door, die van de onderhoudsmensen op weekdagen.

Het contrast tussen eigen opleidingen die hetzelfde thema behandelden (Optimalisatie Veilig Gedrag), edoch met een introductie tot cruciale dialoog, en de format van APSYS (PY Fichet-Clairfontaine) werd duidelijk bij de opleiding voor SEPPIC en eigenlijk nog meer bij Decosteel.

Een nieuwe opdracht voor Arkema Lavera kwam letterlijk uit de lucht vallen. Patrick Abadie wou het ISRS gebeuren nieuw leven inblazen. De Parijse directie had namelijk de eis van het behalen van het niveau 8 in het vooruitzicht gesteld en m’n eerste opdracht was de zogenaamde ‘element managers’ bij te spijkeren en te motiveren. Teneinde deze hun opdracht binnen het ISRS gebeuren terug ter harte zouden nemen. Hoewel de vraag gekoppeld was aan een product uit m’n tweede Professionele leven, aanvaardde ik toch de opdracht. Patrick en ik zaten op dezelfde golflengte en hij wou geen andere deze moeilijke opdracht laten uitvoeren. Ik besloot zijn vertrouwen niet te beschamen. Ik maakte hem wel duidelijk dat excentrieke motivatie niet werkt!

In mei werd ik gevraagd om een workshop te begeleiden in Malaga voor de groep ‘Oiltanking’. Dit was een spin-off van m’n opleidingen “Cruciale dialogen op de werkvloer” in Antwerpen.

In juni nieuwe opdrachten tbv Antwerpen Degussa: ‘Incidentenanalyse’. Dit waren een tiental cursussen van een dagdeel. Daarnaast ook een tweedaagse Loss Control voor FAO en het eerste gedeelte van een base line audit voor Arkema Lavéra. Die laatste bracht aan het licht dat het ISRS gebeuren als een kaartenhuisje in elkaar was gezakt en dus opnieuw diende opgebouwd te worden. Ik begreep waarom Patrick mij met die opdracht vereerd had. In oktober zou het tweede gedeelte volgen. We hoopten dat sommige elementen gedurende de zomer heropgestart zouden worden.

Begin juli was het eerste gedeelte van het Total Belgium project afgewerkt en werden meerdere dagen besteed aan het verwerken van alle verzamelde data. Dit met een werkgroep bestaande uit Total Belgium Managers (vier) en twee consultants (Lejeau en mezelf). Een hele klus en ik voelde dat ik bijna op m’n tandvlees zat. De opdracht werd door Patrick Simons als volgt gedefinieerd: “Définir des principes de base d’outils pédagogiques en matière de comportement pour les employés en stations et dépôts.” Het zou dus een product worden van het derde paradigma in Veiligheid. Aan mij om er voor te zorgen dat het een ‘van binnen naar buiten’ aanpak zou worden.

Hoewel bekaf stond er nog voor het verlof een uitzonderlijke tweedaagse op het programma t.b.v. McBride Etaimpuis. Patrick Vanderstichel, die ik kende van Yplon/McBride Ieper, was daar als Plant Manager terecht gekomen en had mij gevraagd een tweedaagse “Dialogues Significatif” te animeren. Gedurende die tweedaagse werd er gedurende de tweede dag uitvoerig gebruik gemaakt van de brainstormingsmethodiek van Synectics, die ik van Charlie Palmgren had geleerd en die ook beschreven is in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’.

Philippe Miclotte, opvolger van Kris Notebaert, had samen met Dirk Vandenberghe beslist om alle TBA plants door BVQI te laten auditen volgens de OHSAS norm. Gezien het ganse Veiligheidshandboek, op vraag van Dirk, was opgebouwd met behulp van zijn (Decosteel) Cornerstones, diende die hertaald te worden naar die norm. Omdat ik zowat alle veiligheidssystemen kon uitschrijven volgens alle toen bestaande normen, vroeg Philippe mij die vertaalslag gedurende het verlof te maken.

Bij Decosteel Geel werd het stuurcomité ‘Veilig gedrag’ opgenomen in hun TPM gebeuren, wat ik zeer zinvol vond. Alle lopende transformatieprocessen in een bedrijf dienen opgevolgd te worden door één stuurcomité en dit ‘van binnen uit’. Decosteel bewezen de managers eens te meer – zelfs nu Dirk Vandenberghe Decosteel ingeruild had voor TBA – dat ze de boodschap niet alleen begrepen hadden maar ook beleefden. Ooit was ik door Dirk ingehaald om op twee jaar de ongevallencijfers van z’n bedrijf te halveren. Door zich vast te bijten in de materie was Dirk er met z’n mensen in geslaagd om ‘zero’ te behalen. Omdat Dirk naast de know-how ook de passie had doorgegeven, heeft dit bedrijf meer dan tien jaar geen enkel ongeval met werkverlet gehad.

In die zomer kwam Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine voor een week naar Lembeke om samen een synthese te maken van de sensibilisatiefase en een voorstel te doen voor de operationele fase van het project Total Gedrag door Veiligheid (TGV). Hoewel de naam doet vermoeden dat het een sneltreinvaart zou lopen, was de realiteit helemaal anders. De arenden hadden lood in de vleugels. Ook werd met Pierre-Yves m’n voor zijn rekening uit te voeren prestatie in Polen voor een afdeling van Rhodia doorgenomen. Ten slotte werd hem inzicht gegeven in onze Synerchange International aanpak van de transformatie van gedrag. Op het einde van de week hadden we een vergadering met de CoPil (Comité de Pilotage) van de TRA.

Begin augustus hadden we een werkvergadering in Brussel bij Total Belgium met Alain Lejeu, Patrick Simons en Roland Van Laere om de acties na de studie te bespreken. Met zowat alles dat ik voorstelde ging Alain akkoord, daardoor schoot de vergadering goed op. Patrick Simons was bang dat ik ‘te ver zou gaan’ en maakte me diets dat ze ‘simpele tools’ nodig hadden. Deze modules werden uiteindelijk op 22 augustus voorgesteld. Naast een introductie module, die door Alain Lejeau was uitgewerkt, werden alle andere (angst in de organisatie, haast, het niet onderkennen van het risico, kritieke taak analyse, routine en gedrag op de werkvloer) door mij gecreëerd.

Ook in die maand werd er (eindelijk) gestart met het uitrollen van het APSYS programma bij TRN (Total Raffinaderij Antwerpen) en dus met het afnemen van een serie interviews.

Eind die maand trokken we dan naar Gorzow (Polen) voor een twee daagse training HSE Leadership bij Rhodia Polen en een ééndaagse ‘Behavioral Contacts’ opleiding met een goede dosis Cruciale Dialogen elementen. Die driedaagse kreeg een uiterst goede evaluatie. Een Franse observator, de heer Laurent, van Rhodia France bleek een adjunct te zijn van Jean-Pierre Perrez, die ik z’n twintig jaar eerder wegwijs in Rieme had gemaakt toen hij daar als onderdirecteur terecht gekomen was in het begin van z’n carrière.

Begin september werden gedurende een tweedaagse alle modules voorgesteld aan het stuurcomité van Total Belgium, dat voor de gelegenheid aangevuld was met een zestal managers van tankstations en dépôts. De modules werden gevalideerd en zouden nadien uitgerold worden door leden van het stuurcomité. Daartoe werden in september nog coaching en opleidingsdagen verzorgd (twee modules per dag).

De klassieke Loss Control opleidingen voor de TRA werden in september verstrekt. Daarenboven werden naast de APSYS modules, waarvan de opleidingen na de zomermaanden hervatten, ook bijkomende opleidingen ‘TGV-facilitatoren’ ontwikkeld en gegeven.

FAO hield het bij een tweedaagse ‘Incidentenonderzoek’ en een tweedaagse ‘Loss Control’.

In oktober gaf het tweede gedeelte van de base line ISRS audit in Arkema Lavéra geen echt beter beeld te zien. De resultaten van de audit gaven aan dat er de komende twee jaar veel werk aan de winkel zou zijn, indien men het door de groepsdirectie gewenste niveau wou halen. Dit niveau werd gekenmerkt door 8/8/8: niveau 8 in de 8ste maand van 2008.

Voor Daikin ontwikkelden we een nieuw programma voor hun ‘engineers’: “Veiligheid van binnenuit II”. Dit programma werd vijfmaal gegeven.

Het APSYS programma ondervond in TRN nogal wat weerstand, wat ik overigens had voorspeld. Een opleiding van de facilitatoren “Optimaliseren veilig gedrag’ zou daar wat verandering dienen in te brengen. De opleidingen naar de werknemers toe zouden door eigen mensen (de ‘facilitatoren’) verstrekt worden.

Naast de tankstations en dépôts was het smeerolie bedrijf van Total Belgium vragende partij mbt een aangepaste ‘Optimalisatie Veilig Gedrag’ opleiding. Die opleidingen verliepen in een heel goede sfeer. Het werd al duidelijk dat de Hiërarchische lijn opzag tegen het bijkomend werk. Mensen aanspreken op hun gedrag werd nog steeds gezien als ‘bijkomend werk’ …

Van hun kant werden de modules van Total Belgium na wat testruns gefinaliseerd, er werd ook beslist om een nieuwe module ‘Dialoog’ toe te voegen. Het totaal pakket had daardoor een stevig ‘van binnen naar buiten gehalte’, wat niet kon gezegd worden van de APSYS aanpak.

Electrabel Oost werd een nieuwe klant. Na de opleiding voor de Onderhoudsgroep van Oost-Vlaanderen waren zij vragende partij voor een opleiding Optimalisatie Veilig Gedrag. Er werd een pilot opleiding gegeven ten behoeve van het Top Management, waarna zou worden beslist of er met mij zou worden doorgegaan.

Voor alle bedrijven van Tailored Blank Arcelor werd in Luik een tweedaagse verzorgd in de Holiday Inn met presentaties van de actieplannen van de verschillende vestigingen. De mix ‘Ohsas-Cornerstones’ was een feit en het werd ook duidelijk, gezien de verschuiving naar OHSAS 18001 en het daar aan gekoppeld audit gebeuren dat de consultant voor de toekomst het auditing bedrijf zou worden. Dus zou BVQI geleidelijk mijn rol overnemen. Voorlopig bleven we nog wel eendaagse opleidingen geven voor de Hiërarchisch lijn van de Belgische vestiging in Genk. Ook werden de cornerstones uitgebreid en terug gestroomlijnd met het OHSAS gebeuren. Dit dossier werd afgewerkt op de laatste dag van het jaar.

Voor de directie van Total Belgium werd een presentatie ivm de kracht van de diversiteit gegeven en voor Taminco ‘najaarworkshops’ rond de jaaractieplannen van 2007.

Onze inspanningen voor Oiltanking leidden in december tot een serie opleidingen “Veilig gedrag op de Werkplek” en op het einde daarvan werd beslist in 2007 door te gaan met het project.

De dertig, wel heel moeilijke sessies, TGV voor de TRA werden gevolgd door een viertal sessies voor het effectief voeren van TGV contacten, de stap voor het effectief toepassen van de kennis op het terrein. Ook hier bleek duidelijk dat er heel wat weerstand tegen de verandering was. Operators zagen er tegen op om collega’s over hun gedrag aan te spreken en nog meer om e.e.a. vast te leggen. “Wij zijn de politie niet!” was hun boodschap! De eerste serie opleidingen (30) in de TRA werd geëvalueerd door de stuurgroep TGV met onder meer Jean-Marc Sohier en Paul Vermeiren. Er werd beslist, niettegenstaande de negatieve sfeer en aversie voor het project door de basis toch met de tweede serie (twee nieuwe modules) door te gaan in 2007, edoch wegens de voorziene onderhoudsstilstanden zouden die plaats vinden vanaf september 2007.

 

2007 startte met opleidingen: voor Arteco op vraag van Plant Manager Geer De Waele (een divisie van Total Belgium) “Risicobeheersing door Optimalisatie van Veilig Gedrag”, een dag herbezinning voor het management van Eternit: “Back to Basics – Value Based Safety’ en met een opleiding voor de laatste groep observatoren in het TGV programma bij de TRA.

TRN werd verder ondersteund met onze inbreng in de module ‘Haast’.

Patrick Simons (Total Belgium) was nu vragende partij om opleidingen te verzorgen in een afgeleid programma van het ISRS voor kleinere bedrijven: I3SRS. Dit was dus een terugkeer naar m’n tweede leven en dit viel tegen: veel te theoretisch en te statisch, toch kreeg ik goede evaluaties van de deelnemer

FAO een klassieke tweedaagse ‘Loss Control” met inbreng van een Dialoog gedeelte.

Voor rekening van Arkema Lavéra werd op uitdrukkelijke vraag van Patrick Adabie een ouderwetse ‘audit à blanc’ doorgevoerd. Daaruit bleek dat men jaren verzuimd had basisopleiding in Loss Control te voorzien, dus… werden we gevraagd om meerdere tweedaagse ISRS sessies te verzorgen. De Frank Bird tactiek bleek nog steeds te werken. Ze vroegen bij DNV een offerte aan en … kozen uiteindelijk voor mij. Ik aanvaardde de opdracht met ‘mixed feelings’. Vooral omdat het lastenboek van de opleiding, opgelegd door DNV, bol stond van theoretische uiteenzettingen. De recente ervaringen bij Total Belgium (I3SRS) leerden mij dat ISRS cursussen, waarvan het lastenboek door het systeem zelf is vastgelegd, per definitie nogal saai zijn wegens te weinig interactie en mogelijkheid tot oefenen. Die cursussen zijn zelfs stukken saaier dan deze die ik in m’n tweede leven zelf gaf binnen het ISRS gebeuren. Dit kwam omdat ik toen meer vrijheidsgraden had. Nu werden we geleefd door het oude Loss Control paradigma dat DNV nog aankleefde. Dit bleek uiteindelijk niet goed te zijn voor mijn gezondheid…

Voor Filiep Spriet van ESP gaven we in Geel onze opleiding “Veiligheid & Gedrag”: zes dagsessies en het gedragsprogramma bij Oiltanking Antwerpen – vergaderingen met de stuurgroep en tien groepen uitvoerenden – werd voortgezegd. Door de stuurgroep werd het belang van dialoog in het kader van gedragsverandering ingezien en er werd me gevraagd een bijkomende reeks opleidingen ‘Cruciale dialogen’ te geven.

Ook de Electrabel Oost opleidingen “Safety Behavior” werden hervat. Dit zijn half daagse opleidingen rond twee modules ‘haast’ en ‘het niet doorgeven van informatie’ met als cases: ‘The herald of Free Entreprise” en ‘Piper Alpha”. Geïnspireerd door de aanpak van APSYS (Pierre-Yves Fichet-Clairefontaine), voegden we er heel wat elementen van creatieve wisselwerking in het algemeen en cruciale dialogen in het bijzonder aan toe. Die opleidingen sloegen heel wat beter aan dan de opleidingen die ik diende te geven bij Total Raffinaderij Antwerpen, waar de ‘pure’ APSYS aanpak regel was. Toch bleven de werknemers argwanend en zagen ze ook binnen Electrabel vooral de ‘van buiten naar binnen’ aanpak, en dat zorgde voor ‘het zwarte gat’ en nogal wat wrevel. In totaal werden er een 30 sessies gegeven in Vilvoorde, Mol, Langerlo en Kallo. Die werden van redelijk goed tot zeer goed geëvalueerd.

Voor Total Belgium begeleiden we terug de analyse van de gebeurde ongevallen in het jaar 2006.

De tweedaagse opleidingen voor het kader van Arkema Lavera met als doel het volgend jaar niveau 8 te halen verliepen zoals ik voorzien en gevreesd had. Het was een uiterst moeilijk opgelegd programma. Ik moest alles uit de kast halen om het nog behapbaar te maken voor de cursisten. De evaluaties van de cursussen, in totaal twaalf tweedaagse, waren daardoor relatief goed. Hotel Paradou in Sausset-les-pins was voor de zoveelste keer m’n thuisbasis en ik ging er hoe langer hoe vroeger onder de wol. Dit om die zeer moeilijke opleiding toch correct te kunnen afwerken. Dat het ook een teken was van een burn-out wou ik niet inzien, laat staan toegeven.

Op vraag van Freddy Ginneberge werd voor McBride Ieper werd een thema avond “Dialoog als basis voor goed leiderschap” geanimeerd.

Grégory Declercq (AW Europe) was vragende partij voor een veiligheidsopleiding voor het Hoger Management, nadien zou beslist worden of die opleiding cascade gewijs zou verder gezet worden. Die opleiding werd na die van de directie herhaald voor de zogenaamde ‘deputy managers’.

Voor Electrabel West animeerden we een probleemoplossing sessie met behulp van de methodiek afgeleid van de Synectics methode met Creative Interchange elementen. Dit was zo’n succes dat ook door Electrabel West een aangepast ‘Behavior’ programma in het vooruitzicht werd gesteld.

Jean-Marc Sohier zag mij voor de tweede serie APSYS opleidingen, waarvan de data reeds in het voorjaar door Paul Vermeiren waren geconfirmeerd en dus in mijn agenda vastgelegd, ‘plots’ niet meer zitten. Dit werd mij in een ‘sec’ telefoongesprek door Paul gemeld. Doordat ik achter het stuur van m’n wagen zat, kon geen diepgaande dialoog over het waarom worden gevoerd. Mijn interpretatie was dat mijn gewoonte van ‘het authentiek overbrengen van de gevoelens van de deelnemers aan Paul en Jean-Marc’ uiteindelijk toch in het verkeerde keelgat waren geschoten. Een gesprek met Paul Vermeiren later in de maand in Sausset-les-Pins (Lavéra), dat ik met moeite toegezegd kreeg, leerde mij dat de officiële versie was dat het een beslissing betrof van het Comité de Pilotage. Nu ja, met een ‘command&control’ baas pure sang, werd het mij direct duidelijk. Toch bleef ik de manier waarop ondermaats vinden en dat raakte me meer dan dat ik wou toegeven. Nadien is gebleken dat ik daardoor ook een soort ‘persona non grata’ geworden was. Het herhaaldelijk melden van het zelfde slechte nieuws aan iemand die er niet in slaagt z’n gedrag te veranderen, kan inderdaad rare gevolgen hebben. Voornamelijk wanneer die iemand het voor het zeggen heeft. Nu, heel verwonderd was ik niet, wel midscheeps geraakt.

Jef Soetewey van Total Belgium Lubricants Ertvelde was dan weer vragende partij voor een vijftal tweedaagse Basis Loss Control cursussen ter voorbereiding van hun DNV ISRS audit dat jaar. Ze doen terug beroep op mij omdat de opleidingen van DNV geen voldoening geven wegens niet vernieuwend. Voor Total Belgium (dépots & tankstations) verzorgde ik een aangepaste “Arbre des Causes” opleiding;

Jef Teugels (Eternit) van z’n kant had een nieuwe eendaagse cursus aangevraagd voor het meestergast niveau met als thema “Hoe betrokkenheid en motivatie inzake veiligheid verhogen?”

De zomer van 2007 stond in het teken van het opladen van m’n batterijen. Toch gaan we in op een verzoek van ENECO om een paar Root Cause Analysis cursussen LCC stijl (met een flinke dosis Creative Interchange en dus Cruciale dialogen) te geven.

In het najaar 2007 werd een serie cursussen gegeven voor BALTA “Betrokkenheid & Motivatie” (daar ontmoette ik voor het eerst sedert jaren ‘oude’ gabber Johan Lammens vanuit m’n eerste leven) en startten de ‘communicatiedagen’ voor Electrabel West (in totaal vijf dagen), terwijl voor Electrabel Oost een tweede serie “Safety Behavior” opleidingen doorging, nu met als onderwerp ‘Cruciale dialogen”. Dit waren een dertigtal sessies van een halve dag rond feedback geven met betrekking tot onveilig gedrag volgens de cruciale dialogen methodiek.

De tweede reeks APSYS opleidingen voor de TRA mogen dan wel aan m’n neus voorbij zijn gegaan, ik word nog steeds gevraagd om de klassieke drie daagse én een daagse Loss Control training te verzorgen. De sfeer binnen de TRA lijkt zo mogelijk nog meer te verzuren. Het wordt ook hoe langer hoe duidelijker dat de TRA als klant een aflopende zaak is.

Op een van de avonden in hotel Paradou ontmoette ik ‘oude’ bekende Georges Madessis. Deze was nog steeds onder meer preventie adviseur van het Chemisch bedrijf in Feluy dat nogmaals een naamswijziging had doorstaan; het noemde nu Ineos Feluy. Georges was vragende partij voor twee opleidingen: “Le Risque” en de klassieke opleiding Loss Control – ISRS”.

De evaluatie van m’n opleidingen tbv Top Management en de Deputy Managers van AW Europe was positief, dus werd beslist de opleiding verder uit te rollen naar de andere leidinggevenden.

Voor FAO werd nog een keer een klassieke tweedaagse Loss Control geanimeerd.

In december werd ik ‘out of the blue’ terug naar Pirdop ontboden! Umicore Copper was Cumerio geworden. Bulgarije was veel veranderd in de drie jaar dat ik er niet was geweest en van de 20 Eagles die ik in 2004 had gelauwerd, was er nog wel geteld één in het bedrijf in Pirdop. De andere, m.i.v. de plant manager Tom Beamish, waren effectief weggevlogen. De vraag was om het Loss Control gebeuren nieuw leven in te blazen. Iuli Marinov, voorheen nog de secretaris van Sasha Vasileva, was nu Preventie adviseur en had sterk aangedrongen op m’n terugkomst. Ik had verschillende meetings met ‘oude’ bekenden en dus cruciale dialogen om er achter te komen wat er schortte. Op het einde van de derde dag werd m’n niet zo mals evaluatie rapport aan het Senior Management Team, nu onder leiding van de nieuwe executive director Nicolas Truand (een Zwitser die al jaren in Bulgarije vertoefde), voorgesteld

Voor Balta Rugs startten we een nieuwe serie (zowel in het Nederlands als het Frans): “Oog voor Veiligheid” – “Ayons l’oeil pour la Sécurité”.

In Rotterdam net voor Kerstmis terug een paar ééndaagse Root Cause Analysis cursussen LCC stijl voor ENECO.

 

2008 begon op vraag van Jan Teugels met een bezinningssessie met het management team van Eternit met betrekking tot Value Based Safety.

Voor Total Belgium Ertvelde herstartten de heropfrissingscursussen ISRS voor kaderleden en leidinggevenden. Ook een drie daagse Loss Control voor de FRA die deze keer beter verliep dan de vorige opleidingen. Bovendien werden de sessies ‘Cruciale dialogen’ voor Electrabel Oost hervat (vijfentwintig sessies) en afgerond op vier maart. Er wordt ook beslist om een affiche campagne gebaseerd op deze aanpak door Fullmark te laten uitwerken.

Ook door Peter Theunissen (Total Nederland) werden I3SRS opleidingen gepland. Er werden in totaal zes eendaagse sessies in Voorburg gegeven. Dit op een boogscheut van de Schout van Eycklaan (Leidschendam) waar ik in 1970-1971 een half jaar met ‘ons’ Rita had gewoond. Dat voorjaar gaf ik ook op vraag van Peter Theunissen een Key Note speech voor meer dan honderd stationmanagers in het Pim Jacobs Theater in Maarssen. Nadien een paar FAM eendaagse. Ik zat nu wel echt op m’n tandvlees en blijkbaar was er niemand die het echt zag. En de boer … hij ploegde voort …

De opleidingen voor Ineos Feluys bij Georges Madessis startten in februari met een door ons gecreëerde specifieke dag sessie: ‘Le Risque’. Het waren opleidingen die risico aan dialoog koppelden. Ze dienden om zeven uur in de morgen van start te gaan, dus logeerde ik in een motel in de buurt. In totaal werden twaalf sessies verzorgd. De sfeer was op verre na niet zo zuur meer als in de periode BP Ameco Feluy. Nadien werd dezelfde opleiding vier maal aan de leidinggevenden gegeven. Later volgden de tweedaagse ISRS cursussen. Ook in Feluy werd het duidelijk dat die ‘opgelegde’ training te theoretisch was en daardoor moeilijk te verteren, en niet alleen door de deelnemers.

Voor Grégory Declercq (AW Europe) werd eerst een opleiding gecreëerd en nadien gegeven rond hun procedures.

Op 29 februari verzorgden we een proefsessie ‘Comportement Sécurité’ voor alle plantmanagers en het Top Management van Total Lubrication. De evaluatie en de beslissingsvergadering had nadien (zonder mijn aanwezigheid) plaats. Later verneem ik dat hun evaluatie positief was en dat ik in elk van hun bedrijven meerdere sessies mag verzorgen. De eerste sessies “ODAS-Light” vonden in Schoten en in Gonfreville (Fr.) plaats.

Half maart vernam ik gedurende een eendaagse Loss Control opleiding voor de TRA dat de tweede serie TGV opleidingen van APSYS gestart zijn met drie trainers waaronder ‘oude’ bekende Koen Thomas.

Hoewel ik hoe langer hoe vermoeider werd, nam ik toch een nieuwe opleiding voor mijn rekening. Deze keer voor de groep Saint-Gobain. Met Claude Deniet herwerkte ik zijn SMAT programma tot een TODO versie, met inbreng van het Cruciale dialoogmodel. Ik begon me wel sterk af te vragen of m’n gedrevenheid niet aan gek zijn grensde.

In mei werd het mij nog duidelijker dat ik uiterst vermoeid ben, toch verzorgde in nog een effectieve Root Cause Analysis van een technisch incident voor Theo De Bruin van Eneco Energie in Delft en aanvaardde ik om een introductie Dialogues Cruciaux te verzorgen voor het directiecomité van BASF Feluy o.l.v. Francis Dumez. Een ‘neen’ stond toen nog niet in m’n woordenboek.

Het werd ook hoe langer hoe duidelijker dat het huwelijk van dochter Daphne met de zoon van Paul Jacobs op de klippen liep door het promiscue gedrag van Hans. Dat m’n dochter dit moest meemaken en voornamelijk dat ik geen enkele hulp kon bieden (wat ik tot dan toe altijd had gedaan) zorgde ervoor dat m’n energie wegsijpelde tot een ongekend laag niveau.

Dit alles was mede de oorzaak dat een vernieuwde “Loss Control Management” opleiding voor de FAO, met heel wat Chinese vrijwilligers, vierkant draaide, ook de daaropvolgende driedaagse Loss Control opleiding voor de FRA was verre van schitterend; toch waren de key players (waaronder Wouter de Jong van de vetfabroel Beverwijk die een eendaagse in Voorburg had gevolgd) tevreden tot zeer tevreden. Ik vond dit eerlijk gezegd onbegrijpelijk, zelfs onwezenlijk.

De daaropvolgende SMAT/ODAS opleidingen voor Saint Gobain in Antwerpen en Chaineux, voor AW Europe (procedures) en voor Ineos Feluy (ISRS) verliepen uiterst moeizaam, toch bleken de opdrachtgevers tevreden.. De laatste weken van juni verzorgden we de laatste opleiding ISRS voor Ineos Feluy en verzorgden we een workshop ‘probleemoplossing met Synectics methodiek’ met de directie van BASF.

Een daaropvolgende serie sessies in Le Havre voor Normaplast (Comportement ODAS) toonden aan dat ik weggleden was in een depressie. Ik slaap nog gemiddeld een paar uur per nacht.

Begin Juli reisde ik voor de ‘laatste’ keer naar Pirdop. Ik doorworstelde vier dagen zonder slaap, werd enorm goed opgevangen door Iuly Marinov en besefte eindelijk ten volle dat ik in een zware depressie terechtgekomen was. Thuisgekomen ging ik direct naar m’n huisarts met die melding. Hij vertelde mij dat ik de eerste patiënt was die dat zelf zo duidelijk stelde en plaatste mij voor ten minste twee maand op non-actief. De zoektocht naar het juiste antidepressief middel kon beginnen. Het bleek een echte calvarietocht.

Die maand augustus was ronduit dramatisch, door m’n depressie misstapte ik mij op de trap en viel kwalijk. De breuk van een ruggenwervel zorgde er voor dat ik in de maanden augustus en september vier maal in het AZ Alma in Eeklo werd opgenomen. De behandeling van m’n depressie werd daardoor voor twee maand gestopt. Ik was ‘buiten strijd’ voor een onbepaalde tijd. Alle reeds geplande opleidingen voor het najaar, onder meer een op voorspraak van Patrick Adabie binnengerijfd ISRS programma in Fos sur Mer (Arkema) en de serie voor Total Lubricants, werden opgezegd. Het enige goede nieuws die zomer was dat Patrick Labadie zijn project 8/8/8 met succes had afgerond.

 

2009-2010 de inktzwarte jaren…

Het verloop van m’n depressie was er een van vallen en opstaan tot de juiste ondersteuning gevonden werd. Dat was in de zomer van 2009. Er werd toen ook beslist om de vennootschap Synerchange International te ontbinden en te vereffenen, wat ook heel wat voeten in de aarde had. Ook vroeg ik in die periode m’n pensioen aan.

Op 18 mei 2010 animeerde ik m’n eerste opleiding in praktisch twee jaar. Jan Teugels van Eternit had er zwaar op aangedrongen. Het was een opleiding voor nieuwe ingenieurs van de fabriek in Kapelle-op-den-Bosch met als onderwerp ‘De basiselementen van een goed veiligheidssysteem’. Het ging beter dan dat ik had verwacht en ik besliste weer open te staan voor opdrachten.

Eind september werd de draad bij AW Europe weer opgepakt met een opleiding ten behoeve van de Hiërarchische Lijn, een zestal sessies.

In november en december volgde dan de start van een serie opleidingen voor UZA met basisveiligheid als thema. Een preventie adviseur van Opel Antwerpen was na de sluiting van z’n bedrijf in het UZA beland. Geert Matthijsen vroeg mij die sessies te verzorgen voor de Professoren van dit Universitair ziekenhuis. De directie van het USA was er door de Technische Inspectie op gewezen dat ook binnen een Universitair Ziekenhuis de Hiërarchische Lijn een basisopleiding ‘Veiligheid’ diende gevolgd te hebben. Na m’n zware ziekte gaf ik terug les in een materie van m’n tweede Professionele leven aan professoren en chirurgen. Dit gebeurde in twee korte middagsessies van een paar uur, nadat de Directie die cursus had gekregen en gevalideerd. M’n aanpak werd door de Directie goed bevonden en zelf vond ik dit een goede manier om terug bij te benen.

Grégory Declercq (AW Europe) was terug vragende partij voor een Feitenboom Analyse Opleiding en een opleiding uit m’n derde Professionele leven : Comment changer le comportement?”

Het jaar werd afgesloten door een fel gesmaakte Key Note Presentatie ten behoeve van de Europese Bedrijfsleiders van de groep Eternit: “A talk on Stewardship and Accountability”. Ik was min of meer terug de ‘oude’…

 

2002 startte met nieuwe opleidingen voor BASF Feluy op vraag van Francis Dumez: Creative Interchange ten behoeve van de directie en een drie daagse ‘Train the Trainer’ opleiding met ODAS als thema.

Hoe langer hoe meer werden we voorstander van Peter M. Senge’s aanpak:

“Het communicatieproces wordt niet alleen aangeleerd maar voornamelijk in praktijk omgezet als de manier waarop wij werken. Managers moeten duidelijk tonen dat zij de teamwerkingsprincipes behartigen, de communicatievaardigheden toepassen en continue verbeteringen nastreven, vooraleer zij hetzelfde wensen van hun ondergeschikten.

Alle basistrainingen zouden op die manier moeten worden uitgevoerd. Elk hiërarchisch niveau leidt zijn medewerkers op en elk van die medewerkers leidt op zijn beurt zijn eigen mensen op.”

– Peter M. Senge

Die aanpak was echter heel zelden effectief te realiseren, daardoor dienden wij praktisch steeds onze toevlucht te zoeken in het opleiden van zogenaamde facilitatoren.

Voor de Fina Rafinaderij Antwerpen verzorgden wij een opleiding “Vergadertechnieken gebaseerd op Creative Interchange” voor hun Loss Control groepsleiders (in het kader van hun Loss Control systeem).

Eind januari beleefden we onze derde week Bulgarije met opleidingen tbv Veiligheidsafdeling, Top Management en Middel Management en een hele rits gesprekken. Begin februari, gedurende de vierde week, startten we, naast het verder zetten van de opleidingen, ’s avonds een nieuwe gewoonte. Een paar avonden per week nodigden we meerdere mensen voor een diner uit. Dit om meer zicht te krijgen op wat werkelijk gaande was in Pirdop. Het was namelijk uiterst moeilijk om achter ‘hun waarheid’ te komen wegens het feit dat ze me zagen als een vertegenwoordiger van UM Brussel. Door het gebrek aan vertrouwen was hun openheid praktisch onbestaand. Ik dacht dat door die avondsessies, waarbij ik uitnodigde, het ijs langzamerhand zou breken. Ik nam mij voor zeer geduldig te zijn en “de tijd de tijd te geven”. Ik had al gemerkt dat er een diepe kloof was tussen de Top Managers, die in Sofia verbleven, en ‘de andere’ werknemers die in en rond Pirdop woonden. En die kloof en bijgaand wantrouwen werd bevestigd.

Ook in 2002 werden er opleidingen in het kader van langlopende opdrachten verzorgd voor Borealis (Kallo – WOTUCI), DOW (Terneuzen – RCA ‘kort’ – 20 sessies en Tessenderlo), Opel Antwerpen (Veiligheidsgedrag), Kerncentrale Doel (een heel specifieke Facilitator aanpak), Decosteel Geel (Train the Trainer CI), Fina Raffinaderij Antwerpen (Presentatietechnieken & CI en Loss Control drie daagse), Oleon Ertvelde en Oelegem (Kinney opleidingen), IMEC (Basisprincipes Veiligheidsmanagement), OVET (Terneuzen – FAM), Eternit (Inside-out Loss Control voor plantmanagers van de verschillende vestigingen in het buitenland – een Franstalige en een Engelstalige versie), SEPPIC (Beyond Loss Control) en PB Gelatine (Stuurgroep veiligheidsgedrag).

Voor McBride (het vroegere Yplon – Ieper) verzorgden we een tweedaagse Creative Interchange cursus ten behoeve van het hoger management. Dit was terzelfdertijd een onderdeel van de opleiding van Geert Gysel. Geert had de wens geuit om meer te weten te komen over Creative Interchange. Later dat jaar zou Geert een persoonlijke coaching krijgen van Charlie Palmgren. In Mc Bride volgden meerdere vergaderingen dat jaar met hun stuurgroep “Creatieve wisselwerking” en een workshop “Dialoog op de werkplek”. Ik waarschuwde Geert ook dat hij z’n “gans met gouden eieren” niet mocht doden. Geert had een wel zeer lucratieve business opgestart mbt het opleiden van de ‘eindgebruikers’ van het SAP systeem, dat toen booming business was. Hij was onder meer de huisconsultant in deze niche voor de Total groep en dat wereldwijd. Een hechte samenwerking op gebied van Creative Interchange is het mede daardoor nooit echt geworden. Hoewel we, ook nu nog, op dezelfde golflengte zitten.

Een hele specifieke cursus werd gecreëerd en gegeven voor toekomstige operators van een nieuwe plant Lyondell in de Maasvlakte: “Probleemanalyse en oplossingsmethodiek” waarin een goede dosis Creative Interchange was verwerkt.

Gedurende onze vijfde week Union Minière Copper Pirdop in maart hadden we een formele ontmoeting met de Bulgaarse Overheid met een voorstelling van het Loss Control project in Pirdop. Gedurende de zesde week (april) verzorgden we naast opleidingen ook geplande inspectie rondgangen. Het werd hoe langer hoe meer duidelijk dat ook hier nood was aan creatieve wisselwerking. De zesde week (mei) startten we een base line audit met het UM H&S Care System Level 1 (de nieuwe naam voor het op ons IMP-EFQM systeem gebaseerd audit systeem van Union Minière).

Nieuwe opdrachten werden binnen gerijfd: Atofina Feluy (waar we Jean-Marc Sohier, van de FRA en Jean Godts van Fina Oléochemicals Oelegem terug ontmoetten) en BP Chembel Feluy. Daar was Staf Kauwenberghs, die ziek geworden was door z’n heftige ervaringen, opgevolgd door een Engelse plantmanager, die ooit in Lavéra de fakkel had overgenomen van Bob Herrenschmidt en die de reputatie had een bikkelharde ‘crisis’ manager te zijn. Ook het hoofd van de interne dienst PBW was nieuw. Gildo Aromatario had BP verlaten en was opgevolgd door Georges Madessis, die ooit een ISRS ASA cursus in de Provence had gevolgd, diensthoofd PBW geworden was.

Door toedoen van Bruno Chevolet hadden we een acquisitie gesprek met Guillermo Ulicia, de VP Vlakstaal van Arcelor. Dat gesprek had plaats op een zaterdagmorgen in Oviedo (Spanje). Na een laatste dag van een driedaagse Loss Control voor de FRA vertrokken we op een vrijdag avond in juni via Barcelona naar Asturias en zaterdag namiddag van Asturias via Madrid terug naar Brussel en dat alles voor een twee uur durend gesprek, die buiten een unieke ervaring, geen tastbaar resultaat had.

Juni was dus een atypische maand met pilootsessies ODAS voor Atofina Feluy & TO DO voor Oleon en het afronden van de Train the Trainer ODAS opleiding, met het bijsturen van hun proefsessies, bij BASF Feluy. In juni wel ook terug een week Pirdop, de zesde. Ondertussen was de naamsverandering van Union Minière ook in Bulgarije een feit: Umicore Med was de nieuwe naam. Deze keer werd de derde dag van de Train the Trainer en van de LC Training van het Management afgewerkt alsook de base line audit.

In Juli werd er nog doorgewerkt: de 360° Creative Interchange Survey (een product van Stacie en Charlie) werd gebruikt binnen het Management team van BASF Feluy. Gedurende de zevende week Umicore Med Pirdop werd de opleiding van de Train The Trainer afgerond en werd een diepgaande opleiding tbv het H&S Departement gestart. De vakantiemaanden werden gebruikt om basis teksten van de cruciale onderdelen van het Safety Management Systeem van Umicore Med uit te schrijven, alsook het rapport van de Base Line audit.

Eind augustus werd gedurende de achtste week Umicore Med Pirdop vooral gewerkt aan het Referentie Hanboek voorstel van het Loss Control Systeem.

Het najaar werd ingezet voor een Inside-Out Safety Behavior opleiding tbv de Onderhoudszone Vlaanderen van Electrabel en werd er gestart met een nieuwe serie opleidingen in BP Chembel Feluy: “Analyse des Risques”. Onze ODAS cursus werd goedgekeurd door de heren Sohier en Godts en het uitrollen ervan bij Atofina Feluy werd gestart.

Voor GlaxoSmith Kline bedrijf in Heppignies werd een nieuwe IMP audit uitgevoerd.

Voor Oleon Ertvelde en Oelegem werd een specifiek programma ‘Dialoog en Veiligheid’ gecreëerd, met uiteraard een stevige brok Creative Interchange (een tiental sessies). Voor de Oliefabriek van BP in Gent werd een nieuwe cursus “Take Five & To Do” gecreëerd en een tiental keer gegeven (2002-2003), het was tevens een aangepaste versie van de BP ASA cursus (die we overigens reeds in het Frans bij BP Chembel Feluy verzorgd hadden).

De negende en tiende week Umicore Med Pirdop werd verder gewerkt aan de kennisoverdracht met betrekking tot de Loss Control Reference Manual hadden we een eerste ontmoeting met Thierry Caeymaex, de CEO van Umicore Copper.

In het najaar werd in samenwerking met Advice (Marina Seys) een tweedaagse georganiseerd tbv het Management Team van Mc Bride Ieper rond de Kern Kwaliteiten van Offman en de Roos van Leary.

In december werd nog eens voor rekening van Lyondell een tweedaagse Appollo’s RCA verzorgd. Voor IMEC Leuven werden de FAM coaches bijgespijkerd. BP Chembel in Geel had een eigen RCA versie (gebaseerd op de domino theorie van Frank E. Bird Jr) en ik kreeg die opleidingen toegespeeld. Bij McBride werd gestart met het opleiden van Creative Interchange Mentoren.

 

2003 startte heftig met een volle week opleiding “Probleem analyse en Oplossingsmethodes voor Processoperators” voor Lyondell (Maasvlakte) en met de elfde week Umicore Med, waar een opleiding aan het Management Commitee en aansluitend meetings werden gewijd aan “Inside-out Loss Control & Creative Interchange”. De meetings met sleutelfiguren Kirko Kirkov, Bill Enrico, Tom Beamish, Demis Panatyodis en Sasha Vasileva hadden als resultaat dat het Loss Control project aangevuld werd met een Creative Interchange project. De hoofdpijler daarvan was een “Learning to Fly” programma waarin een twintigtal managers van Umicore Med Pirdop zouden begeleid worden in het van binnen uit beleven van Creative Interchange. Met de directie had ik een cruciaal gesprek waarin ik hen het gevaar van m’n aanpak schetste. Het gesprek met Jef Deman in gedachten, stelde ik dat ‘eens de kippen, arenden geworden waren’ de kans groot zou zijn dat de arenden het nest (Umicore Med) zouden verlaten. De reactie van de directie was prachtig: “Wij onderkennen het risico en wij menen terzelfdertijd dat het goed is dat jouw missie slaagt. Dat daardoor de arenden het nest verlaten is, zeker voor Bulgarije, eigenlijk gunstig. Het alternatief is dat die managers ‘kippen’ blijven en daar wordt niemand beter van.”

FAM/RCA in z’n verschillende versies bleef een belangrijke plaats in m’n agenda innemen met opleidingen voor Dow (Terneuzen en Tessenderlo), Eneco in Rotterdam, Vos Bulk Logistics in Oss en Hercules Doel. Ook ODAS bleef een hit met opleidingen voor Atofina Feluy (een half daagse sessie ten behoeve van het ganse personeel: 36 sessies), Oleon (Ertvelde & Oelegem) en Umicore Angleur (“CI & le comportement”) .

Zelf volgde ik een opleiding Appreciative Inquiry bij Lucina in Pellenberg. Daar leerde ik dat Appreciative Inquiry zich afzet tegen Problem Solving en begrepen we dat Creative Interhange kon gezien worden als de som van Appreciative Inquiry en Problem Solving. Dus werd m’n intuïtief aanvoelen, met name dat Creative Interchange in wezen stukken sterker is dan Appreciative Inquiry, bevestigd.

De twaalfde week Umicore Med werd gewijd aan RCA toepassingen en de “Mentoring the CI Mentors” workshops.

Het was een paar jaar geleden dat ik nog iets in Frankrijk had gedaan. Michel Guérin was zoals reeds gemeld blijven steken in het Loss Control paradigma en had de stap naar Creative Interchange niet gemaakt. Toch bleef hij behoorlijk aan de slag. Ondertussen was de merger tussen Total Fina en Elf een feit en Michel had m’n hulp ingeroepen om een contract met de TFE ‘Outre-Mer’ afdeling in de wacht te slepen. De directeur van die afdeling, Thierry Corthale ,was ontevreden met de DNV dienstverlening en Jacques Beuckelaers had hem getipt contact op te nemen met Loss Control Centre en hem op het hart gedrukt zeker met mij z’n project te bespreken. Michel was niet onverdeeld gelukkig met het feit dat ik terug in Frankrijk acquisitie zou voeren. Hij begreep wel dat dit de enige mogelijkheid was om de klant binnen te halen. Het contact met Thierry Corthale verliep voortreffelijk en wij kregen de opdracht. Ik wou de kerk in het midden houden, dus Michel kreeg de voorkeur bij het uitvoeren van het contract. Michel kon echter niet alle opdrachten uitvoeren, dus werd ik gevraagd om deze in Sénegal voor m’n rekening te nemen en terzelfdertijd een medewerker van Thierry Corthale, Yves Pucheu op sleeptouw te nemen.

Een nieuwe klant uit het Sidmar kamp werd Sikkel in Genk. Daar gingen we resoluut voor een workshop Creatieve wisselwerking (een tweedaagse).

In april vertoefden we, voor de derde keer in ons professioneel leven, terug in Dakar, Senegal. Deze keer voor zowel een tweedaagse management opleiding “Système de Management de la Sécurité” als een audit van een depot. Sommige van de managers had ik nog opgeleid in dezelfde materie gedurende onze BP Roadshow. Die managers hadden na BP het ISRS dienen af te zweren toen Elf de business overnam. Nu Total op z’n beurt Elf had overgenomen dienden ze te worden opgeleid en er terug vol tegen aan gaan. Een paar managers toonden me fier hun Accredited Safety Auditor diploma die ze in Atlanta nog van Frank Bird persoonlijk gekregen hadde het jaar na ‘onze’ BP Road show. Ik had een zwaar déjà vu gevoel en bedacht hoe men soms te lang in een paradigma in het werkveld Safety bleef stil staan. Er was in Total Senegal onlangs een zwaar ongeval gebeurd en er werd mij gevraagd een ADC analyse te begeleiden en we verzorgden bovendien een Analyse des Tâches opleiding

In april werd een korte week Umicore Med Pirdop ingelast met een serie one on one Mentor Meetings.

In april startte ook de nieuwe reeks Causerieën. Deze werden terug in Ter Heide georganiseerd op uitdrukkelijk verzoek van de ‘oude getrouwen’ zoals Jan Teugels (Eternit) en Charles Petré (Solvay). De thema’s in 2003 waren: (1) de 360° CI survey, (2) De betekenis van de vraag, (3) Oplossen van Problemen met Creatieve wisselwerking en (4) Het Creatief wisselwerkingsproces in woelige tijden.

McBride bleef verder aan de weg van het nieuwe paradigma timmeren en was een uitstekend terrein om m’n nieuwste ideeën te toetsen. Eind april stelde ik in een workshop “Probleemoplossing en het Dialoogmodel” voor, alsook het programma “Mentoring the Mentors”.

De veertiende en vijftiende trip naar Pirdop (Bulgarije) stonden in het teken van het opleiden en ondersteunen van de CI Mentors.

In juni werd gekenmerkt door een een serie opleidingen voor Fina Antwerp Olefins rond de Kinney Methodiek en voor Eternit voor meewerkende leidinggevenden rond “Wees zelf het voorbeeld”

In juli werd ik nog gevraagd om de toepassing van Feitenboom Analyse Methode op een incident in de FAO te begeleiden. Gedurende de rest van de vakantie hadden we dochter Daphne en familie als logies, ze dienden hun appartement te verlaten en hun nieuwe woning in Bonheiden was nog niet intrek klaar. Het werd een rustgevende vakantie waarin ik Eloïse leerde stappen…

De start van het najaar werd gekenmerkt door Loss Control opleidingen voor Eternit (Tegral) in Ierland: “Inside-out Loss Control, a New Mindset and a System Approach” en een driedaagse voor FAO Antwerpen en een heuse serie opleidingen “L’interéchange créative le nouveau paradigme en Sécurité” voor Splintex in Charleroi en een paar tweedaagse ‘Creatieve wisselwerking’ voor Sikkel in Genk.

De zestiende week Umicore Med werd besteed aan workshops met de CI Mentors en een basisopleiding RCA the CI way.

In het najaar werden nieuwe opdrachten binnen gehaald: voor een joint venture BP Solvay werd een specifieke ODAS-BPS “Best Practices in Safety” gecreëerd en gegeven en voor Total Belgium een “Beyond Loss Control” serie opleidingen. Voor de directie van Doel Hercules verzorgden we een dag : “Creatieve wisselwerking, een grondslag van Dialoog”. Ook de directie van Vanhout (Geel) kreeg een introductie in CI. De aanstoker daar was Wim Verhaert, reeds jaren een trouwe deelnemer aan m’n causerieën.

Er werden ook ‘ouderwetse’ Loss Control cursussen gegeven: een paar tweedaagse voor FAO en een een en een driedaagse voor de FRA, die nu de TRA geworden was.

In dat najaar werd ik ook uitgenodigd door de top van wat Umicore Copper, Thierry Caemeax en z’n latere opvolger Luc Delagaye. Ze zaten verveeld met het gedrag van hun Executive Director in Pirdop, Kirko Kirkov, en, gezien ik daar ‘kind aan huis’ was, nodigen ze me uit voor een gesprek. Gedurende mijn gesprek gaf ik aan dat het wel tot nadenken stemde dat ik, een buitenstaander en consultant, meer wist van het reilen en zeilen van wat er gaande was in Pirdop. Uiteraard hadden ze als top Managers een handicap. Door het gebrek aan vertrouwen kregen ze niet alle informatie. Er was een heus zwart gat. Van mijn kant had ik het gemakkelijker. Ik had het vertrouwen in de loop der jaren van alle niveaus binnen Umicore Med gewonnen. Dit had ik, zoals gesteld, onder meer gedaan door steeds mensen ‘s avonds uit te nodigen voor een etentje en een stevige babbel. Het leek erop dat ze afscheid zouden nemen van Kirko Kirkov, die een omstreden figuur geworden was en ze vroegen mij welke manager er geschikt zou zijn om zijn functie over te nemen. Bill Enrico en Amerikaans staatsburger, in de koper industrie van wereldfaam, was voor mij niet de geschikte man. Tom Beamish, de Britse CFO, was volgens mij geschikter omdat hij de Bulgaarse cultuur beter aanvoelde. Hij verbleef al decennia in Bulgarije, sprak vloeiend Bulgaars en was onlangs gehuwd met een Bulgaarse. Gedurende m’n zeventiende week in Pirdop zei Kirko Kirkov mij in vertrouwen dat hij Umicore Med zou verlaten. Hij wist nog niet wie hem zou opvolgen. Die week werd gevuld met Workshops met de CI Mentors, een Root cause analysis en een bijkomende one on one met Tom Beamish. Een week later werd de benoeming van Tom, die een van de CI Mentors was, aangekondigd. Iets later was ik een korte week in Pirdop en Sofia, waar ik naast de Mentor sessies heel wat vergaderingen had met het Management Committee en de nieuwe Executive Director Tom Beamish.

Het was overigens de tweede keer dat ik als consultant gevraagd werd om de naam van een ‘opvolger’ aan te duiden. De eerste keer was dat in de FRA toen Jacques Beuckelaers inging op een aanbieding van de hoofdzetel en de raffinaderij verliet. Joris De Smet, toen algemene directeur, aarzelde of Paul Vermeiren, die geen burgerlijk ingenieur was, wel geschikt was. Ik verzekerde hem dat Paul die taak van Preventie Adviseur wel aankon. Ook die keer werd m’n advies gevolgd.

Jacques Beuckelaers, die mijn het idee om Creative Interchange ‘in te voeren’ in de TRA zeer genegen was geweest, was ondertussen toegevoegd aan de Veiligheidsdirectie van de Total Groep in Parijs. Die directie had sinds de Erica affaire heel wat aanzien verworven en de directeur, die overigens de Erica nasleep in goede banen had geleid, Pierre Guyonnet, was zelfs in het Directie Comité van de groep opgenomen. Toen een idee van Pierre Guyonnet, om een grootscheepse bevraging te doen van het personeel van de Total Group, door de CEO werd aanvaard, had Jacques Beuckelaars mijn naam in z’n oor gefluisterd om een gedeelte van dat onderzoek aan LCCB toe te wijzen. Gezien Frankrijk tot het gebied van LCC France behoorde, diende ik terug formeel toestemming te vragen aan Michel Guérin. Die was niet opgezet met het feit dat ik nu in korte tijd tweemaal een opdracht in Frankrijk zou binnen halen. Hij begreep anderzijds dat Jacques tweemaal voor ‘ons’ gepleit had. Jacques was zeer duidelijk geweest bij Pierre Guyonnet en had mij aangeprezen. Ons gedeelte van het project (het was groots opgezet drieluik – vandaar de code naam ‘3D’ Project) bestond erin een vijftiental bedrijven gedurende een dag te bezoeken en ik verzekerde Michel dat hij wel een deel van de koek zou krijgen. Toch was hij er niet blij mee, zelfs niet toen ik er in slaagde een hogere dagprijs te bedingen, dan hij toen kon realiseren in Frankrijk.

In het najaar 2003 verzorgden we een ganse dag opleiding voor de Preventieadviseurs van de groep Glaverbel: “L’Interéchange Créatif et le changement de comportement”.

Michel had van zijn kant een contract afgesloten met de Exploratie en Productie tak van Total. Daarvoor diende echter ook een Engelstalig Seminarie rond ‘Analyse en Beheersing van risico’s’ verzorgd te worden in Bougival, nabij Parijs. Gedurende die week werden in het kader van het 3D project van de Total Group samen met Jacques Beuckelaers drie bedrijven bezocht: Villers St. Paul, Oudalle en Lacq en de week nadien in Jarrie (een bedrijf, nu van Atofina, waar ik in m’n PCUK periode in 1979 nog geweest was in het kader van m’n eindwerk rond ongevallenkosten).

Voor de veiligheidskundigen van de groep Hoyer werd ook een tweedaagse cursus verzorgd rond het Hoyer Incident Analysis Process.

De negentiende trip naar Umicore Med Pirdop was voornamelijk gevuld met een opleiding van het Management Committee in Creative Interchange tools en verschillende ‘one on one’ meetings met de Mentors in verband met hun beheersing van het Creatief wisselwerkingsproces. Ook een meeting met het ganse team Mentors en een discussie rond een undiscussable: “Gaan we verder met Johan Roels of kunnen we reeds alleen ‘vliegen’?” Mijn rol werd bevestigd en de data voor het volgend jaar werden vastgelegd. In die week had ik ook een ontmoeting met Kirko Kirkov. Die wou namelijk Loss Control concepten gebruiken in z’n nieuw bedrijf. Ik verzekerde hem dat die concepten universeel en vrij te gebruiken waren, zowel de concepten van Frank Bird als m’n Zeeftoren model.

De laatste week voor Kerstdag logeerde ik terug in m’n vertrouwd hotel in Sausset les Pins, de Paradou. In het kader van het 3D project bezocht ik, nu vergezeld van Pierre Guyonnet, de raffinaderij de Provence La Med en het chemisch bedrijf van Atofina. Pierre Guyonnet, volgde mij als m’n schaduw en vroeg mij nadien honderd uit welke tactiek ik gebruikte bij m’n interviews. Het was een enige gelegenheid om Pierre in te wijden in Creative Interchange en z’n toepassing de ‘cruciale’ dialoog. In de Raffinaderij La Med had ik een hartelijke ontmoeting met Jacques Ripoche die daar terecht gekomen was en hadden we een diepgaand gesprek over het belang van de ‘oren en de ogen’ van de operator in het veld en het feit dat die operators hoe langer hoe meer aan hun monitor in hun controle bunker gekluisterd waren en dat dit volgens hem nefast was. Het petrochemisch complex in Lavera ontmoetten wij Patrick Labadie, die daar veiligheidschef was. Tussen Kersdag en Nieuwjaar had ik dan nog een trip met Jacques Beuckelaers voor een dag interviews in de raffinaderij van Milford Haven.

 

In de eerste weken van 2004 bezocht ik met Jacques Total bedrijven in Dunkerque, Feluy en Charvet in het kader van het Total “3D” project en hadden we een vergadering in Parijs om ons rapport voor te bereiden dat eind januari in Parijs werd voorgesteld aan Pierre Guyonnet. Uiteindelijk condenseerde Pierre Guyonnet ons rapport tot twee transparanten die in februari aan de CEO van Total, Thierry Desmarest, samen met de besluiten van de twee andere onderzoeken in het 3D project, door Pierre werden voorgesteld. De kostprijs per slide begrootte ik op 15 k€…

Omdat Michel zich dubbel geboekt had, een opdracht voor Atofina in Pau en een voor TFE ‘Outre Mer’ in Afrika, vroeg hij mij een twee daagse te verzorgen voor Atofina Pau. Daar ontmoette ik voor de tweede keer Patrick Abadie van Atofina Lavéra, die daar als observator aanwezig was. Hoe langer hoe meer echter werd het duidelijk dat LCCB en LCCF zich verschillend ontwikkelden. Voor Michel werd het hoe langer hoe moeilijker te aanvaarden dat wij hoofdaandeelhouder van z’n bedrijf waren. Ook het feit dat de laatste grote contracten door LCCB werden afgesloten lag voor hem moeilijk. Hij wou volledige vrijheid. Onderhandelingen om onze aandelen van LCCF aan hem te verkopen werden opgestart.

Het contract met Apollo liep op z’n einde, er waren dat jaar nog wel een reeks korte RCA sessies voor Hercules in Doel.

Voor Eternit werden in Kapelle-o-d-Bos en Tisselt meer dan tien opleidingen gegeven in het voeren van dialogen op de werkvloer tbv leidinggevenden. Ook voor BPSolvay en Kerncentrale Doel werd een gelijkaardig programma uitgerold. Total Belgium van z’n kant was nog steeds vragende partij voor opleidingen ‘Beyond Loss Control’, FAO (Fina Antwerp Olefins) hield het bij meerdere opleidingen van hun VBS, korte Kinney sessies en een paar FAM opleidingen.

Patrick Abadie van Atofina Lavéra – die ik had leren kennen tijdens het Total ‘3D’ project en terug ontmoet in Pau – vroeg mij in Saint-Fons nabij Lyon een dag “Réflexion sur les Méthodes d’Analyse d’Accidents” voor alle veiligheidschefs van de groep te animeren. Dit was een enige gelegenheid om m’n goede vriend Guy Bérat, uit m’n eerste professionele leven, bij hem thuis in Collonge au Mont d’Or een goede dag te gaan zeggen.

Het project bij Umicore Med spitste zich nu toe op het invoeren van Creative Interchange via de CI Mentors. Al onze trips naar Pirdop dat jaar (een vijftal) stonden in dat teken. Die trips waren wel korter dan voorheen (drie dagen ipv vijf). Ik had uiteraard het geluk dat de nieuwe Executive Director ook zelf lid was van die CI Mentors club.

Naast opleidingen in Decosteel werd TBA (Tailor Blank Arcelor) ook klant. Dr.ir. Dirk Vandenberghe was ondertussen CEO geworden van TBA en vroeg mij een reeks basisopleidingen rond de ‘Cornerstones’, die we jaren voordien samen geïdentificeerd hadden tijdens de eerste Decosteel audit, ook binnen TBA te verzorgen. Toen hij mij contacteerde was ik eerlijk gezegd compleet vergeten dat ik in m’n auditrapport de hoofdelementen van een degelijk van binnen uit beleefd veiligheidssysteem ‘Cornerstones’ had genoemd. Tussen haakjes, die audit was de eerste waarbij ik geen gebruik maakte van een ISRS of IMP vragenlijst. Die audit was gebaseerd op het voeren van dialogen tijdens interviews. Het even nalezen van m’n rapport volstond om mij terug die specifieke taal eigen te maken. Het eerste bedrijf waar ik een opleiding gaf was in het Luikse, waar een Fransman, Gérard Van Cayzeele plantmanager was. De directeur operations van TBA, Kris Notebaert, die mij vergezelde, had mij verwittigd dat Van Cayzeele zeer moeilijk te overtuigen zou zijn. Die dag werd echter een onverdeeld succes. Ik had het vertrouwen van Van Caeysele ten volle gewonnen en we zouden nadien samen aan de weg timmeren. Op de terugweg had ik met Kris een gesprek over de noodzakelijkheid een TBA Safety Manual te creëren teneinde alle TBA vestigingen op dezelfde golflengte te brengen. Na de sessie voor TBA Genk vroeg Kris Notebaert mij om m’n ideeën omtrent een Safety Manual eens op de hoofdzetel van TBA te komen uit de doeken doen. Die dag besliste Dirk Vandenberghe dat ik samen met een werkgroep: Notebaert (TBA operationeel directeur), Van Caeysele (TBA Plant manager Luik) en Nuytens (TBA Plantmanager Genk) het Safety Manual van Tailored Blanc Arcelor zou schrijven. De Directeurs van alle vestigingen kregen in september een sensibilisatie opleiding “TBA Cornerstones”.

Na m’n presentaties in Saint-Fons wou Patrick Adabie van Atofina Lavéra mij een serie opleidingen Methodes d’Analyse d’Accidents in Lavéra laten animeren. Michel Guérin vond dat helemaal niet leuk en gezien klant koning is en de gesprekken met Michel over de overname van de LCCF aandelen hoe langer hoe stroever verliepen, nam ik deze opleidingen voor m’n rekening. Het feit dat Patrick enkel mij als opleider wou, zorgde uiteraard voor extra spanning tijdens onze onderhandelingen rond de verkoop van die aandelen.

Ondertussen kwam bij Vanhout het Creative Interchange Leiderschapstraject van het Top Management Team op kruissnelheid. Dat de top leiders hun eigen denkkader dienden te wijzigen, werd niet door ieder directielid enthousiast onthaald, en dat is nog eufemistisch uitgedrukt. Toch werd beslist naast de opleidingen van het Directiecomité, gelijkaardige workshops “Creatieve wisselwerking” voor leidinggevenden (CI Mentors) uit te rollen.

Voor BP/BPSolvay werden de vier Safety Away days van dat jaar mede door ons geanimeerd en er werd ook gestart met safety workshops ten behoeve van ESP Geel en dit voor alle niveaus van het bedrijf en in alle geledingen: kader, productie en onderhoud. En voor Eternit een causerie voor hun internationale plantmanagers.

Jean-Marc Sohier, die na Atofina Feluy terug in de Total Raffinaderij Antwerpen, nu als algemeen directeur, was geland vroeg mij dringend langs te komen. Volgens hem was de piramide van Frank Bird bij de TRA niet geldig. Ze hadden proportioneel veel meer zware ongevallen en incidenten dat lichte kwetsuren, materiële schade en incidenten. Na een stevige babbel met hem en Paul Vermeiren, die dus Jacques Beuckelaerts had opgevolgd, werd me uiteindelijk een Audit gevraagd gebaseerd op individuele interviews om na te gaan hoe het Loss Control Programma nu werkelijk functioneerde op de TRA. Het werd de eerste ‘Cruciale Dialogen Audit’! Het rapport besprak ik om tactische redenen eerst met Jean-Marc Sohier, voordat ik het aan het Directie Comité voorstelde. De hoofdreden van het niet correct zijn van ‘vader’ Bird’s piramide binnen de TRA was het onder-rapporteren van incidenten. Dit onder-rapporteren was dan weer veroorzaakt door het fenomeen dat ik al jaren daarvoor geduid had als ‘Angst in de organisatie’. In ontstellend veel getuigenissen werd met de vinger naar Jean-Marc gewezen. Er bleek ontstellend veel wanvertrouwen geslopen te zijn binnen de TRA en gezien vertrouwen en openheid de twee zijden van eenzelfde muntstuk zijn… In feite was het vertrouwen in de Algemeen Directeur sedert de periode van Wouter Raemdonck over Joris De Smet tot Jean-Marc continu in dalende lijn te zijn gegaan. Dat ondertussen ook de charismatische Pierre Van de Wouwer op pensioen gegaan was, had de populariteit van de TRA directie duidelijk geen deugd gedaan. De scherpte van het rapport leek Jean-Marc niet te deren en, het dient gezegd, werd ik op geen enkele manier onder druk gezet om ook maar een jota aan de inhoud van het rapport te wijzigen. Ook werden de correctheid van m’n rapportering niet in het minst in twijfel getrokken. Samen met het directiecomité hebben we dan een presentatie van het rapport gecreëerd. Samen met Jean-Marc en heel soms, als die verhinderd was, met een ander lid van de directie, heb ik die zomer het rapport aan heel wat groepen binnen de TRA gepresenteerd. Eerst kwam uiteraard het Uitgebreid Directie Comité en het Comité PB Werk aan de beurt en in het najaar alle afdelingen en zelfs een paar plenaire sessies voor alle werknemers en een rits sessie voor de nachtploegen. Jean-Marc Sohier stelde wel steeds op een nogal ‘smalende’ toon dat het rapport ging over de ‘percepties’ van de geïnterviewde personen. Alsof we iets anders hebbend den ‘perceptie’. Ik had mooi te stellen dat ‘Change Management’ gelijk staat aan ‘Perceptie management’, Jean-Marc had weer eens geflikt om rustig in het oog van de storm te blijven.

Dat jaar verzorgden we op de TRA ook de driedaagse Loss Control opleiding voor nieuwe leidinggevenden en een FAM cursus.

Op 16 juli werd een akkoord ivm met de verkoop van onze LCCF aandelen aan Michel bij diens advocaat in Nantes gesloten en van dan af ging zowel LCCF als LCCB hun eigen weg en hadden geen enkele band meer.

In de Esso Raffinaderij werd ik gevraagd om de Interne Dienst PBW een diepgaande FAM opleiding ‘nieuwe stijl’ (i.e. met heel wat Cruciale dialogen elementen). Bij ESP Geel werd verder getimmerd aan de “Beyond Loss Control” weg.

Er werd ook beslist een nieuwe reeks causerieën in Ter Heide te organiseren onder de noemer ‘Cruciale dialogen”.

In september werd het Loss Control Plus project in Pirdop feestelijk afgesloten met het uitreiken van een heus Creative Interchange diploma aan de arenden van Umicore Med. Stacie Hagan had ik kunnen overhalen om die, wat ik dacht m’n laatste Pirdop week zou zijn, op te luisteren. Op zaterdag kwam Stacie van Atlanta aan in Brussel en we vlogen samen via Wenen naar Sofia. Gedurende die laatste vlucht tekende ik voor het eerst het volledig Cruciale Dialogen Model, dat een heuse vlinder met ‘dubbele’ vleugels geworden was; dus heel dicht bij het model dat in m’n laatste boek beschreven werd. De zondag had ik een lunch georganiseerd met de voltallige Umicore Med Directie en op maandag en dinsdag werd de opleiding van de CI Mentor (die nu arenden geworden waren) afgerond. Het geheel werd afgesloten met een feestelijke ‘Fare Well party” in m’n vertrouwde Guest House in Duchantsi. Op donderdag had ik verschillende workshops in Ter Heide georganiseerd: een met de causeriegroep (de eerste van dat jaar) en een feestelijke avondlijke Key Note van Stacie met aansluitend een receptie voor m’n klanten, dit om het vijfjarig bestaan van Synerchange in de verf te zetten.

Freddy Ginneberge HR directeur van McBride Ieper vroeg me een serie Creative Interchange Workshops te animeren voor zowel z’n HR afdeling als de directie (i.e. de legendarische ‘Stevige Babbel sessies’). Ook verzorgde ik op z’n vraag een thema avond rond Systeemdenken en Peter Senge’s Fifth Discipline.

In het najaar werd een nieuwe episode in Lavéra geschreven, deze keer was de klant Appryl en het onderwerp “Analyse des tâches critiques”, met een stevige scheut Creative Interchange. Lavéra werd terug voor een tiental sessies m’n thuisbasis. Want ook Patrick Abadie van Atofina Lavéra, dat ondertussen Arkema geworden was, vroeg mij een specifieke sessie te animeren om zijn vernieuwde directie te sensibiliseren voor Loss Control. Splintex in Fleurus was AGC Automotive geworden en deed nog steeds beroep op mij voor opleidingen die ik toen ‘Le Dialogue Significatif” noemde. Door VPK Oudegem werden we gevraagd hen te ondersteunen in de richting van een echte Veiligheidscultuur.

Nu het Umicore Med project succesvol werd afgerond werd Umicore in België wakker. Ik stelde onze aanpak bij Umicore Med voor aan alle Preventie adviseurs van Umicore en had een voorbereidende vergadering voor een Creative Interchange sessie tbv het Umicore Copper Management. Die Umicore Copper opleiding werd tijdens meerdere sessies met de directie voorbereid. Ik voelde toen al aan dat het een heel moeilijke sessie zou worden. De CEO van Umicore Copper, Luc Delagaye, besliste dat hij niet zou deelnemen aan de Creative Interchange opleiding…

 

2005 startte zoals het vorige jaar geëindigd was: met de “Analyse des Tâches Critiques” opleiding voor Appryl in Lavéra.

Half januari had dan het seminarie voor het Management Team van Umicore Copper plaats in Grimbergen. De spanning was om te snijden en ik had alweer een déjà vue effect. Het wantrouwen ten overstaan van de afwezige CEO was groot. En dat wantrouwen sloeg over op mij. Ik had een meerjarig project in Pirdop tot een goed einde gebracht en, inderdaad, de huidige CEO Luc Delagaye was m’n buurjongen geweest in Lembeke (z’n ouders woonden op pakweg 200 meter van ons huis). Ik maakte wel duidelijk dat we elkaar voor het eerst ontmoetten in Pirdop. Dit op het einde van m’n tweede jaar interventie was, toen Luc voor het eerst de vorige CEO Thierry Caeymaex vergezelde. Toch bleek rap dat ze me zagen als de protégé van Luc. Angst in de organisatie bleek ook een kenmerk van Umicore Copper. Het seminarie had ik “Cruciale dialogen als hulpmiddel voor het creëren van teamspelers” gedoopt en de dialogen waren inderdaad ‘cruciaal’. We hadden een paar weken nadien een nabespreking met de directie van Olen, waar we onze visie op het grote probleem van de Belgische tak van Umicore Copper verduidelijkten: “Angst in de Organisatie”. Het bleek nadien onze laatste bijdrage voor Umicore Copper te zijn geweest, wat me geenszins verwonderde. Ik had geleerd dat authentieke interactie vaak overeenkwam met het melden van een niet zo rooskleurige werkelijkheid en dat de melder van het slechte nieuws nogal eens vereenzelfdigd werd met dit slechte nieuws. Ik gebruilte soms volgend metafoor: Ik nam als een fotograaf een foto van de werkelijkheid en gezien ik een hekel heb aan photoshop werd de foto niet steeds gewaardeerd en meermaals werd de fotograaf als oorzaak van de niet zo rooskleurige foto gezien… Dus was het Umicore Copper verhaal niet het eerste in z’n soort en … ook niet het laatste.

Niet getreurd, vlug volgde een nieuwe opdracht: ESP vroeg een basisopleiding ‘Veiligheid en dialoog’ voor hen te creëren en te verzorgen.

In januari gaf ik ook meerdere sessies voor achttien jarigen van het laatste jaar van de richting economie van het College OLV Ten Doorn in Eeklo. Ik was daartoe gevraagd door Dirk Onghenae, neef van ‘ons’ Rita die ik had uitgenodigd voor de Key Note Meeting van Stacie in het jaar daarvoor. Die sessies gingen door in Rasen (Italië). Ik was als pro deo consultant met twee verschillende ‘zesdes’ twee volle weken in Italië,.

Voor TBA Genk verzorgden we voor ploegbazen en hoger leidinggevenden een paar sessies ‘Beyond Cornerstones’: Cruciale dialogen op de werkplek en voor TBA Luik startten we CI opleidingen ten behoeve van het Comité de Gestion en voor de leidinggevenden.

Voor Eneco Rotterdam creëerden we een eigenzinnige LCC’s RCA met heel wat Cruciale Dialogen componenten.

In m’n aanbevelingen van de Cruciale Dialogen Audit voor de TRA had ik een opleiding “Crucial dialogues based on Creative Interchange” sterk aanbevolen. Ik was reeds, getuige daarvan m’n inspanningen bij Van Hout, TBA Luik en Umicore Copper, tot de overtuiging gekomen dat positieve verandering enkel kon bekomen worden wanneer de directie het voortouw nam in het van binnen uit beleven van creatieve wisselwerking. Het enige dat echt ‘top down’ werkt is het geven van het goede voorbeeld! Zeker in het geval van de TRA was een transformatie van het gedrag van binnen uit, van de directieleden in het algemeen en de Algemeen directeur in het bijzonder, een noodzakelijke voorwaarde om het vertrouwen te herstellen. Tot m’n grote verbazing name Jean-Marc Sohier de handschoen op en werd een seminarie van ganse management team van de TRA gepland op 17-19 februari 2005 in het maison des hôtes van Total in Seneffe. Het seminarie zelf was een succes. Meerdere tools werden aangeleerd en op het eind toegepast tijdens het beleven van onze probleemoplossingsmethodiek gebaseerd op Creatieve wisselwerking en de Synectics aanpak. Op het einde van het seminarie beloofde Jean-Marc krachtig met de aanpak door te gaan tijdens hun CoDir vergaderingen. Om dat te onderstrepen zou hij mij ook steeds uitnodigen op die sessie als observator/trainer (indien nodig).

Ook een drie daagse Loss Control opleiding in de TRA voor nieuwe leidinggevenden en LC “Update” cursussen waren m’n deel. Volgens ISRS criteria dienen er om de drie jaar herhalingscursussen gegeven te worden. Niettegenstaande verwoede pogingen van DNV tijdens hun reguliere ISRS Audits was het management (nog) niet gezwicht en werd ik bevestigd als hun huisconsultant wat Loss Control opleidingen betrof.

Patrick Abadie van z’n kant wou nieuw leven in het ISRS gebeuren binnen Arkema Lavéra blazen en deed voor een vernieuwde opleiding geen beroep op DNV, noch op LCC France van Michel Guérin, en trok ik voor de zoveelste keer naar La Paradou in Sausset-les-Pins. Ook die opleiding bracht aan het licht dat, hoe goed het theoretisch een verhaal ook is, enkel de praktijk telt en dat in die praktijk, BOHICA nogal veel aan zet bleek…

‘Out of the blue’ vroeg VPK Oudegem dan weer een Veiligheidsseminarie op groepsniveau.

Bij Vanhout viel het op dat de CI Mentors lood in hun vleugels kregen. Ze vonden het van binnen uit beleven van CI toch wel echt moeilijk en vonden zich onvoldoende gesteund door directie. Die directie had wel de nodige cursussen gekregen, edoch de inhoud – Creative Interchange – niet in praktijk gebracht. Het zou niet de enige keer zijn dat ik dit fenomeen zou dienen te constateren. Directies houden van verandering, zolang ze hun gedrag niet zelf dienen te transformeren.

Na de CODIR werd de cursus “Crucial dialogues based on Creative Interchange” (vijf dagdelen) aan twee groepen van het UDC (uitgebreid Directie Comité) van de TRA maal gegeven. Jean-Marc Sohier tekende steeds present voor de avondsessie en ondersteunde ten volle het project. Toch werd het me duidelijk dat het nog moeilijk zou worden, wegens een regelrechte negatieve onderstroom van een deel van het hoger management. Hoewel de evaluaties na die opleidingen echt positief meevielen bleef ik met twijfels zitten. Het zwarte gat was er nog steeds en was, zo mogelijk, nog groter geworden. In mei werd het mij tijdens een follow-up met het Directie Comité duidelijk dat de situatie aan het afglijden was. De vergadering zelf verliep, althans oppervlakkig gezien, normaal en toch was de spanning te snijden. In een paar persoonlijke gesprekken met twee directieleden werd duidelijk dat het momentum van Seneffe verloren geraakt was en dat de verstandhouding tussen de Algemeen directeur en de Directeur Productie ronduit dramatisch was.

Voor Sidmar werd een pilootsessie ‘Beheersen van zware Risico’s’ met een flinke scheut Creatieve wisselwerking in de vorm van Cruciale dialogn gecreëerd en die werd gesmaakt door de pilootgroep: Veiligheidsmensen, TPM instructeurs en leden van de vakbonden. Later dat jaar werd die opleiding gegeven voor een paar afdelingen van Sidmar: de TPM instructeurs en leidinggevenden van de afdeling ‘GHV’ (Goederenbehandeling, Haven en Vervoer). Nadien zou het programma uitgerold worden. Dat was althans het plan. Hoewel de evaluaties uitstekend waren is dat er nooit van gekomen. Bovendien kreeg ik nooit een correct antwoord op de waarom vraag. Ik vermoedde dat m’n aanpak: de directies met de neus op de feiten drukken met de boodschap dat ze zelf eerst hun gedrag dienden te veranderen, alweer niet voor het verhoopte resultaat zorgde.

Bij TBL vroeg Gerard Van Cayzeele mij een CD Audit uit te voeren. Ik had hem geschetst dat daarbij de kans groot was (mijn inschatting) dat er heel wat ‘boven water’ zou komen. Dat is juist de bedoeling zei Gerard.

Bij ESP startten we een cursus ten behoeve van alle werknemers: “Hoe pakken we Veiligheid aan?” Het werd daardoor duidelijk dat de communicatie tussen werknemers en hiërarchie ook hier te wensen overliet.

Voor FAO terug meerdere tweedaagse “VBS” en “Ongevallenanalyse” opleidingen verzorgd. Voor Winterthur een studiedag “Naar een verantwoord en innoverend Risicobeheer in de onderneming”, dit was een verderzetting van onze samenwerking met Pol De Kerf. Die studie dag werd tweemaal verzorgd: in Vlaanderen en in Wallonië.

Geert De Waele,, Plant Manager van Arteco Schoten (een joint venture Total – Mobil), was getipt door Jacques Beuckelaers en daardoor verzorgden we ook in Schoten een “Beyond Loss Control” opleiding. Jef Soetewey van de Oliefabriek Ertvelde, uitgenodigd door Geert, was een aandachtige observator.

Opel Antwerpen kwam terug op de proppen en Eddy Van Vlem vroeg terug een paar cursussen “Veiligheidszorg en Verliesbeheersing” te geven aan nieuwe leidinggevenden. Het betrof het klassiek programma ‘Opel 2001’.

En IMEC Leuven was terug vragende partij voor een paar cursussen Beyond Loss Control.

In de vakantie kreeg ik een vraag van Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine van APSYS om mij te komen verdiepen in zijn programma, teneinde zijn cursus later voor niet Franse Total Raffinaderijen te kunnen geven. Hij maakte zich sterk dat hij z’n aanpak binnen de TOTAL groep zou kunnen verkopen. Hij had m’n naam opgepikt op de hoofdzetel van Total. Terzelfdertijd raadde Jean-Marc Sohier mij in een telefoongesprek aan die investering te doen, want hij had ‘iets horen waaien in Parijs’. Ik nam Pierre-Yves’ aanbod aan en volgde eind augustus een drie daags programma in een Campanile in Griffon nabij Marseille. Het eigenlijke doelpubliek van die sessie was een team van Solvay France o.l.v. Joël Quintart een ‘oude’ bekende uit de periode van de Solvay ISRS versie. Eind augustus tekende ik een samenwerkingsakkoord met Pierre-Yves voor een mogelijke serie opdrachten.

Voor TBA Luik verzorgden we een heuse CI opleiding en ondersteuning van het directiecomité, voor TBA Loraine een opleiding ‘Cornerstones & OHSAS” en voor EPS een serie “Hoe pakken we veiligheid aan?”

Total bleef een goede klant: TPE in Antwerpen een tweedaagse Ongevallen/Analyse opleiding die we drie maal verzorgden, Arteco Schoten een cursus ‘Beyond Loss Control’, FAO meerdere tweedaagse ‘Verlies-Beheersing-Systeem ‘en een tweedaagse ‘incidenten-analyse technieken’, voor de TRA een Loss Control eendaagse en een drie daagse Loss Control en voor Total Belgium een serie “Beyond Loss Control”, een Key Note speech voor zowel hun “Convention Revendeurs” en als hun intern colloquium “Comportement & Sécurité”.

Voor de Olieplants Gent en Antwerpen van BP Belgium gaf ik een tiental eendaagse Take Five & RCA (BP versie).

SEPPIC in Antwerpen was dan weer vragende partij voor twee sessies Beyond Loss Control.

Het bleek vlug dat Pierre-Yves Fichet-Clairfontaine scoorde in de hoofdzetel van Total en ook dat het buiten Frankrijk niet evident zou worden om z’n aanpak te slijten. Bij Total Raffinaderij Nederland was het mij gedurende een acquisitiegesprek van Pierre-Yves dat ik bijwoonde duidelijk geworden dat deze niet te popelen stonden om die aanpak volledig in te voeren. Bij een later gesprek dat ik had met Tom Schockaert, die ik nog kende van de FRA, werd het nog duidelijker. Ze hadden zelf al een gelijkaardig systeem, grotendeels gebaseerd op het OOG concept en ze waren van plan om ‘de kersen uit Pierre-Yves pap’ te halen. Ook Patrick Simons van Total Belgium wou z’n eigen koers wou varen. Alleen Total Raffinaderij Antwerpen zou met Patrick’s aanpak in zee gaan. Dit had Jean-Marc Sohier overigens aan Pierre-Yves verzekerd. Daarom vroeg Pierre-Yves mij een presentatie van hem in de Total Raffinaderij Flandres (Dunkerque) effectief te volgen, wat ik uiteraard ook deed. Als je A zegt, dien je ook B te zeggen. Ik was niet wild van z’n aanpak en … er konden er altijd CI elementen in verwerkt worden.

De ISO norm OHSAS kreeg dan toch wind in de zeilen en daardoor wou bijvoorbeeld Tailor Blank Arcelor hun ‘Cornerstones’ aanpak naar OHSAS vertalen, om zo OHSAS audits mogelijk te maken. Mijn goed contact met Gerard Van Cayzeele had wel als gevolg dat hij met z’n directie m’n invulling van het derde paradigma ten volle wou omarmen. Daartoe had een tweedaags seminarie plaats “Dialogue Significatif & L’Interéchange Créatif” in m’n thuisbasis Ter Heide.

Net voor Kerstmis dat jaar werd er een Engelstalige Fact Tree Analysis met Creative Interchange elementen verzorgd voor Voss in het Nederlandse Oss.