The Process is the Leader

Een van m’n favoriete uitspraken is: “The [Creative Interchange] Process IS the Leader”. Daarmee bedoel ik dat we dringend nood hebben aan een leiderschap dat gebruik maakt van de verschillen tussen ideeën en mensen, deze omzet in duurzame oplossingen voor actuele problemen en dit op een creatieve en innovatieve manier.

Eerder dan de verschillen ‘op te lossen’ door conflict, onderdrukking (de nefaste ‘outside-in’ aanpak) of het sluiten van compromissen, dienen ze de voedingsbodem te zijn voor creatieve, innovatieve en duurzame oplossingen. De reden die wij onderkennen voor onze observatie dat ‘de lerende organisatie’,  eerst veelbelovend, nu ‘ter plaatse trappelt’, is dat wij niet ten volle hebben ingezien dat, eerder dan een persoon of een groep personen, het creatief wisselwerkingsproces de echte leider dient te zijn.

De (lerende) organisatie heeft nood aan een leiderschap dat continue aangepaste verandering als enige constante heeft. Leiders en volgers creëren daarbij niet het leiderschapsproces, ze dienen eerder gezien te worden als ‘begeleiders’ van het proces. Zij zorgen er voor dat het proces z’n leiderschapsrol kan opnemen wanneer ze samen vorm, richting en zin geven aan hun samen-werken. Kortom ze zorgen voor de condities en belichamen tijdens hun interacties de vaardigheden die nodig zijn om dit proces te optimaliseren.

Wanneer er in de organisatie geen gedeelde mening is over ‘waarheen’ en ‘de weg’, dient men niet op een leider te wachten – want dit is werkelijk wachten op Godot – integendeel, dan dient men te kijken naar de inter-relaties, naar de connecties tussen mensen en dient men voornamelijk het creatief wisselwerkingsproces z’n werk laten doen. Dus niet in de weg gaan staan van het proces en wel de condities scheppen, de vaardigheden aanreiken en dit proces zelf beleven, is de opdracht van het management.

Creatieve wisselwerking (Creative Interchange)

“Creative Interchange is not just a good idea…,it’s a business imperative”

Johan Roels

Zich inzetten voor continue verbetering (Continuous Improvement) is zich inzetten voor een transformatie door het zich engageren voor een gemeenschappelijke visie. Heel wat organisaties investeren grote sommen geld in de technische aspecten van hun veranderingen, weinige echter spannen zich in om het menselijk interactieproces ten volle te laten werken.

Creatieve wisselwerking is het natuurlijk transformatieproces waarmee we allen geboren zijn en dat duurzame verandering mogelijk maakt doordat het mensen en organisaties begeleidt bij :

  • Het ont-dekken van feiten, waarnemingen en objectieve gegevens door Authentieke Interactie;
  • Het Waarderend begrijpen van die, door de deelnemers aan het proces verschillend geïnterpreteerde, realiteit. Wanneer men van mening verschilt drukt men niet zijn waarheid door, in plaats daarvan is men verwonderd en stelt men de leiderschapsvraag bij uitstek: “Hoe komt het dat wij dezelfde werkelijkheid zo verschillend zien?” en wordt gezamenlijk een ‘gedeelde mening’ gevonden;
  • Het Creatief Integreren van die diversiteit ten einde uit te deinen wat men weet, apprecieert, zich kan voorstellen en van binnen uit kan beheersen. Op z’n best zorgt het creatief wisselwerkingsproces ervoor dat dynamische beslissingen worden genomen die worden doorgevoerd tot het uiteindelijke succes, dus:
  • Het Transformerend uitvoeren, waarbij men niet enkel uitvoert wat werd beslist, maar waarbij het proces eenieder die er aan deelneemt transformeert.

Let’s go for CI² (Continuous Improvement through Creative Interchange)! Let wel, het creatief wisselwerkingsproces is geen lineair proces waarbij voorgaande vier karakteristieken zich lineair in de tijd opvolgen. De werkelijkheid is veel complexer en chaotischer.


creativeinterchange1[1]

Toemaatje: gehanteerde definitie van Leiderschap

De echte leider is het creatief wisselwerkingsproces dat steunt op interactieve en beïnvloedende relaties tussen mensen die substantiële veranderingen nastreven die hun doelen reflecteren.

Een mondvol, maar wat betekent dit concreet?

Eerst en vooral, het leiderschap wordt belichaamd door het creatief wisselwerkingsproces. Dus niet door een persoon, noch door persoonlijke karakteristieken of gedragingen, noch door een groep personen; maar door een proces effectief te beleven door zowel de ‘leiders’ als de ‘volgers’ (sorry voor dit oubollige taalgebruik).

De essentie van leiderschap is een proces van beïnvloeding. Hiermee bedoel ik dat het creatief wisselwerkingsproces de deelnemers aan het proces zodanig beïnvloedt dat hun attitudes, aannames, waarden en gedrag worden getransformeerd. Zonder beïnvloeding, geen leiderschap!

Dit beïnvloedingsproces steunt uiteraard op de interacties tussen personen, die de beïnvloeding mogelijk maken en aanvaarden. Interactie betekent ook dat deze beïnvloedingsrelaties wederzijds, wederkerig en multi-directioneel zijn. Met andere woorden, gebruik makend van termen uit het huidig paradigma: volgers beïnvloeden leiders, leiders beïnvloeden volgers en ‘peers’ beïnvloeden elkaar.

Let wel, de begrippen ‘leiders’ en ‘volgers’ komen in mijn definitie niet voor! Ze gebruiken zou terugvallen zijn in het huidige paradigma met z’n vastgeroeste rollen en dito posities. Ik geloof vast dat in elke leiderschapsrelatie van de toekomst, volgers leiders worden en leiders volgers. En dat dit afhangt van de situatie en de werking van het creatief wisselwerkingsproces binnen die relatie. In mijn definitie heb ik het over mensen.

Het doel van Leiderschap is veranderingen te creëren en te promoten en de mensen die daarin betrokken zijn, zijn zowel voorwerp als drijvende kracht van de verandering. Hiermee wordt wel betekenisvolle verandering of transformatie bedoeld.

Tenslotte wordt in deze definitie gewag gemaakt van mutuele doelstellingen. De verandering dient in het belang te zijn van alle partijen, van alle acteurs en dus niet enkel in het belang van de zogenaamde leiders of de organisatie, nee in het belang van allen! Men kan deze ook synergetische doelstellingen noemen. Zo dient bijvoorbeeld de visie van de organisatie een synergie te zijn van de visies van de leden ervan en het zal jullie niet verbazen dat in mijn optiek die gemeenschapsvisie gevormd wordt door het creatief wisselwerkingsproces.

Het goede nieuws is dat mensen dit proces (terug) kunnen aanleren, de vaardigheden van het proces kunnen verwerven en bovendien voor de zo broodnodige condities kunnen zorgen. Hoe dit gebeurt en waarom we het proces niet meer ten volle beleven, kan je lezen in m’n volgende bijdragen.

Ik erken dankbaar het baanbrekend werk van zowel dr. Henry Nelson Wieman voor zijn formulering van het creatief transformatieproces (o.m. in diens boek ‘Man’s Ultimate Commitment’) als van mijn vriend dr. Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren voor het identificeren van de basiscondities nodig voor creatieve wisselwerking [o.m. in zijn boeken ‘The Chicken Conspiracy’ (met co-auteur Stacie Hagan) en ‘The Ascent of the Eagle’].

An Example

What might this idea of leadership look like? Could it include the older ideas of leadership by dominance, influence, and shared commitment? If it is true that leadership sometimes needs to come from a strong, directive person, how can leadership as shared meaning making account for this? The answer is by thinking of a strong, directive leader’s effectiveness as a result not just of the leader’s competence but of how the whole group makes sense of (arrives at an agreement on how to understand and value) its work.

For example, take a group of learners and their teacher in the classroom. The learners do not know what the teacher knows; they need the teacher for guidance, need to be told how to do something in order to do it correctly. Theirs is a reciprocal relationship in which the teacher teaches in exchange for learning in the classroom. In light of that agreed-upon meaning, learners consider strong direction from the teacher only natural; they take it for granted.

This quality of taken-for-granted reality is a hallmark of meaning that has been made and agreed to. If strong directive leadership seems natural and people take it for granted that it simply makes good common sense, then the group, in its reciprocal relations, can be said to create its own leadership process.

But what happens as the learners learn more and gain more experience of their own? Perhaps they work with new equipment (iPhone, iPad, …) and use social media like nothing the teacher has ever done; they gain experiences the teacher has never had. At this point, the relationship of the learners to the teacher changes. The old reciprocity no longer makes good sense: the learners no longer exchange their work (now expert in its own right) for learning from the teacher. A new reciprocity evolves in which the former learners teach the master about the new tools while the teacher continues to provide them with a classroom and content. This new reciprocity brings into being a new process of leadership, a new way of making meaning of their work. It is not so much the teacher who needs to change a directive leadership style as it is a change in the whole system of making sense together. This need of a whole system to live a new leadership process is the idea of leadership development that has to operate in the future.

For now, this rather simplified example helps illustrate how leadership as shared meaning making includes the older ideas of leadership as dominance, influence, and shared commitment. It is an idea of leadership that looks at people who are called leaders and followers not as creators of the leadership process, but as those who llive the process. People make the Creative Interchange process go when they work together and also try to understand what is important or valuable about working together, and how to go forward together – in short, when they make meaning of their work together. On the other hand, when they fail to make meaning of their work together, they fail to create leadership between them, they don’t live the Creative Interchange Process.

New Possibilities

This Paradigm, while including the useful aspects of preceding Paradigms in Leadership. creates new possibilities for leadership and tries to overcome the limitations of the modern idea of common goals as discussed earlier to get a better sense of the possibilities this new Paradigm in Leadership opens up, we need to engage in a little imagination, a thought experiment.

Imagine that you live in a world where leadership has never been conceived of as coming from a person called a leader. Imagine you have always lived in a world where leadership was simply presumed to come out of the reciprocal relationships between people working together. Let’s say you live in this imaginary world (which is just like our world except for the change in assumptions about leadership) and you are a member of a company that has been having trouble deciding how to respond to some recent changes in the market for your products.

People in the company have a variety of interpretations of the ‘problem’ some people are certain it’s a manufacturing issue, and they point to a lot of evidence to support their position, others are equally certain that the problem lies in better customer education and a new marketing strategy. They too have surveys and impressive evidence to support their point of view. Still others insist that there is a very real threat from new competitors, and they have facts and figures to back this up. There are even some people who don’t see a problem at all; they point to similar periods in the past where the company has been successful by essentially staying the course.

It is a very complex situation with no easy answer. In a world where leadership is assumed to be shared meaning making, how is this situation addressed?

First of all, there is no blaming the current leader or leadership group for getting the company into the mess. No one says, “If they [meaning top management] would only listen to me. . . “ people understand without needing to say so that it is the company’s ways of talking thinking and working together that has put it where it is. If a shared sense of how to go forward together is lacking people need to look not to leaders but to interrelationships. They need to create the conditions for Creative Interchange and use the tools of Crucial dialogues.

Flapvlinder_eng The conditions for Creative Interchange (in red) and the tools if Crucial Dialogues (in green).

So the first area for inquiry is the differences of viewpoint on the cause and nature of the problem. The first leadership action is to ask: “Why do we see this differently? How have our various experiences created these different interpretations?” The goal is not to discover which interpretation is “right”, because in this imaginary world people assume that no interpretation is right in and of itself. Interpretations are all simply ways of making sense of what’s happening. The goal is to create the interpretation that is most useful in helping the company choose appropriate actions, decisions, directions, and so forth. This is done by inquiring into what assumptions, values, feelings – in short, what meaning – lies beneath the various perspectives being offered. The search for leadership is engaged by looking at what is going on between people.

In its best case, if this leadership process [i.e. the Creative Interchange Process] is effective, it leads to dynamic decisions and actions that create a period of long-term vitality for the company. In the worst case, if the leadership process fails, it could lead to paralysis, a deadlock of irresolute perspectives and values. This is a fact of life in this imaginary world, just as there are certain facts of life about effective and ineffective leadership in our real world. This is not a utopian vision of leadership; rather it is a version of leadership that can be either effective or ineffective depending on the sensitivity skill, and experience with which it is engaged.

So is everyone somehow equal in this imaginary world? Probably not. People vary in their desire for power authority, responsibility and being held accountable; they also vary in their experience, learning, and maturity. There may be people-teachers; advisors, mentors, elders — who have a powerful effect on the meanings that get made yet are not seen as making leadership itself happen. They are understood as participants in the process like anyone else. They may even be entrusted with certain power and authority that serves the meaning making of the whole, though they are not seen as causing meaning making or as initiating leadership. They are responsible though to create the conditions that are needed so that the Creative Interchange process can thrive. There may be others who are less experienced, less willing to take authority, less knowledgeable, but they are not seen as the object of leadership. Even though their role may be to carry out plans, they themselves make sense of these plans in their interrelationships, and thus they are responsible for the whole, not just their job. They are living the tools of the Creative Interchange Process.

The effectiveness of leadership, then, is determined by the vitality of the process itself, that is, by the vitality of the interactions between the people involved and by the extent to which people are willing to take responsibility for those interactions, for nurturing and improving them. People with less experience and authority improve the leadershiprocess as much as people with great experience and more authority. Improving the whole process of leadership is, in fact, how people think of leadership development.

This little imaginary excursion is intended to do nothing more than evoke the possibility that the fourth Paradigm in Leadership as a process of shared meaning making is at least conceivable, and to suggest that such an idea of leadership has profound implications for the practice of leadership development.

 

Ik blijk niet de enige Safety freak te zijn die het WK Voetbal aangrijpt om te bloggen. Pascal Meyns heeft het ook goed vlaggen: http://preventiekronkels.wordpress.com/2014/07/02/gelukkig-zijn/

Onder de titel ‘Gelukkig zijn’ beschrijft hij het gevoel de dag na België – USA. Zijn kronkel van 2 juli jl. wordt gelardeerd met de songtekst met dezelfde titel van Raymond Van Het Groenewoud (die hij evenwel vergeet te vermelden). Pascal zit in hetzelfde vak als ik, hij is dus consultant Veiligheid of zoals hij het zegt: ‘Welzijn’, conform de huidige wetgeving.

Gelukkig zijn omdat onze Rode Duivels een wedstrijd gewonnen hebben en doorstoten naar de kwartfinales doet toch even m’n wenkbrauwen fronsen. Dat we blij (mogen) zijn, a-la-bonheur, maar dat het ‘gelukkig zijn’ van ‘de Belg’ afhangt van de prestaties van de Rode Duivels… kom nou!

Pascal ‘staaft’ z’n (Consciousness) mening met een Awareness gegeven: Een studie van de universiteit in Luik bewees het jaren geleden al. Na een overwinning van Standard de Liège is er tot 10% minder ziekteverzuim op maandag. Welzijn en geluk”. Het causaal verband tussen een overwinning van Standard, het gedaalde ziekteverzuim de dag daarop in het Luikse en geluk ontgaat me helemaal. Het is niet omdat ik me niet ziek meld (omdat ik een houten kop heb van het ‘napraten’ gedurende de klassieke ‘derde time’), dat ik gelukkig ben…

Dan gaat Pascal verder: “De Bruyne en Lukaku. Ver na middernacht. Gelukkig zijn.”

M’n Awareness bewustzijn ontleedt deze paragraaf. Wat bedoelt Pascal met “De Bruyne en Lukaku. Ver na middernacht. Gelukkig zijn’? Ik kan er in komen dat de ‘Kev’ en ‘Big Rom’ meer dan blij waren met hun doelpunt. Gelukkig wellicht ook wel, zie maar naar de reactie van Romelu in de camera. ‘Je t’aime, papa’. M’n Consciousness bewustzijn kleurt dit laatste als volgt in: dat Lukaku voornamelijk gelukkig is dat hij ‘iets kan terugdoen voor en vreugde geeft aan de vader waarvan hij houdt’. Maar bedoelt Pascal dat wel?

Dan komt Pascal op z’n pootjes terecht: “Vergeet die rationeel geschoolde preventieadviseurs. Fuck de proceduurtjes, Regeltjes en ander formalisme. Leve Mulder. Leve bevrijd werken. Leve emo.”

Leuk dat ook hij Jan Mulder vernoemd. Minder leuk is dat m’n ‘BS meter’ in het rood gaat. Wat bedoelt Pascal – die nota bene een opleidingscentrum voor preventieadviseurs runt [waar studenten om de oren geslagen worden met wetteksten, regels, voorschriften, de Codex (spijtig genoeg geen zangbundel) en allerhande veiligheidssystemen en dito normen] – in hemelsnaam met die paragraaf? Ik heb het er raden naar, via m’n Consciousness bewustzijn, want z’n blog stopt daar abrupt. Waarom m’n BS meter in het rood slaat, vraag je? Dit heeft uiteraard te maken met m’n Consciousness bewustzijn. Bij gebrek aan bijkomende Awareness gegevens kleur ik het plaatje dan zelf maar in. Pascal leent het, dit WK terugkerende mantra van Jan Mulder ‘Fuck the System’, misschien wel om aan te geven dat het Veiligheidssysteem op sterven na dood is. Hij zou wel eens gelijk kunnen hebben indien hij de uitspraak van Jan Mulder interpreteert zoals ik het doe, maar dat hij dat wel? Ik verdenk er Pascal van dat hij z’n kronkel en zeker z’n laatste paragraaf sarcastisch bedoelt. Vandaar dat die meter in het rood gaat. Pure perceptie, maar wat heb ik meer?

Baidewai, vanuit m’n denkkader fulmineert Jan Mulder tegen het Systeem omdat dit van buitenaf (in het geval van voetbal door een dictatoriale trainer à la Van Gaal) de spelers opgelegd wordt. Daardoor wordt de speelvreugde van de spelers gefnuikt,  stelt Jan. Indien we het vertalen naar Welzijn, is het Veiligheidssysteem opgelegd door de wetgever en werkgever met de preventieadviseur als dictatoriale ‘controlefreak’. Dit is inderdaad zo in het huidig paradigma in het werkveld. Daar wordt nog te veel van buiten naar binnen zaken opgelegd en wordt de creativiteit van de mensen daardoor gefnuikt.

Wanneer Jan Mulder ‘Fuck the System’ roept, roept hij eigenlijk om een paradigmashift, waarbij wel regels en afspraken gevolgd worden, maar dan wel van binnenuit. Hetgeen vreugde geeft. Wat ook te zien was in de achtste finale tegen de USA.

Ook Welzijn heeft nood aan een paradigma shift. Het huidige ‘van buiten naar binnen’ paradigma dient dringen vervangen te worden door het nieuwe ‘van binnen naar buiten’. Wil je echt weten hoe ik die nieuwe manier van werken in het werkveld zie, kom dan op 12 November 2014 naar A’dam voor het Symposium ‘Risk and Safety, new perspectives’. Ik spreek daar in de namiddag over “The fourth Paradigm in the workfield’.

 

M’n vorige blog ging ook al over dit thema, en ik blijf mij gedurende deze WK periode verwonderen…

Ik geef het toe: ik heb een grenzeloze bewondering voor de manier waarop Jan Mulder de presentator Karl Vannieuwkerke tegenvoets neemt. Jan Mulder was niet alleen een begenadigd voetballer, hij is een fenomeen; onder meer een taalfenomeen. Zijn flitsende ‘dialogen’ in het verleden met z’n voorganger Johan Cruijf zijn ‘weergaloos’. Zoek ze maar eens op via Google en je begrijpt waarom Jan Mulder poneert: ‘Fuck the System’.

In Diabo en andere uitzendingen voor of na een WK match is het voor mij steeds genieten geblazen. Maar wie zegt genieten, heeft het over het ‘Consciousness’ bewustzijn. Het is een interpretatie van wat Jan zegt of doet. Natuurlijk is m’n Consciousness interpretatie gebaseerd op Awareness feiten, observaties, en dies meer.

Laat ik in deze blog een voorbeeld uitspinnen. Ik lanceer op 30 juni volgende tweet:

#14-1Let wel  ik voeg aan m’n tweet ook links toe naar de ‘Awareness’ gegevens waarop m’n ‘Consciousness’ bewustzijn steunt.

Plots krijg ik, dezelfde dag nog, ‘out of the blue’ volgende reactie tweet:

#14-2

Dit komt blijkbaar (Consciousness bewustzijn) van een Nederlander (zie het Awareness gegeven – de Avatar van deze brave borst). Waarop hij z’n boude bewering (sic) ‘Mulder is een flapdrol en hier al uitgescheten’ steunt is mij een raadsel. Hij geeft wel toe dat hij m’n links niet heeft kunnen openen (dat besluit ik uit z’n eerste zin). Ik beslis dat deze tweet een antwoord verdient:

#14-3

Let wel, ik geef m.i. duidelijk aan dat m’n tweet een interpretatie is. Waarop @nummertje14 repliceert:

#14-4

Ik reageer op z’n vriendelijke Consciousness interpretatie ‘domme belg’:

#14-7

Een pure ‘Consciousness bewustzijn’ tweet (het valt mij bovendien hoe langer hoe meer op dat ‘Consciousness bewustzijn’ wel meer hilariteit en plezier geeft dan ‘Awareness’ gegevens; dat is eigenlijk normaal, Awareness gegevens zijn droog, niet gekleurd en dus niet voor discussie vatbaar). De Consciousness link tussen nummertje 14 en Cruijf is uiteraard wel gesteund op een Awareness feit: Johan Cruijf en shirt nummer 14 zijn ‘onlosmakelijk’ met elkaar verbonden zijn. Het begrip ‘onlosmakelijk’ is uiteraard weer een Consciousness ‘slip of the tongue’.

Omdat het eerste deel van z’n tweet mij heel wat later  opvalt: ‘Hier is dat IQ’ [m’n Consciousness bewustzijn werkt wat trager dan vroeger; dat gegeven steek ik steevast op m’n leeftijd (‘Consciousness’ bewustzijn)]; reageer ik, later dus, met volgende tweet:

#14-8

Het woord ‘blijkbaar’ geeft aan dat m’n ‘Consciousness’ bewustzijn aan het werk is en ook hetgeen daarop volgt heeft weinig met ‘Awareness’ en meer met ‘Consciousness’ bewustzijn te maken, tenzij de termen EQ, IQ en Denkkader.  ‘Slimme Hollander’ is inderdaad nogal Consciousness geladen, hoewel voor heel wat Nederlanders dit pleonasme en het andere, ‘domme Belg’, dan weer Awareness feiten blijken te zijn.

Natuurlijk is het gevaarlijk om zelf aldus te percipiëren, maar wat hebben we anders dan perceptie? Daarop krijg ik geen reactie meer van @nummertje14. Ben wel Consciousness geïntrigeerd en ga vandaag op zoek naar het Twitter profiel van dit heerschap (duidelijk speelt weer m’n Consciousness bewustzijn mij parten, gezien ik geen Awareness feiten heb omtrent het geslacht van @nummertje14.)

Tijdens die zoektocht vind ik wel een paar tweets, van gisterenavond, waarop ik, alweer niet kan nalaten te reageren (laatste tweet) :

#14-5Ik  ben noch met Humbarto Tan, noch met Emmerik De Vriese in een ‘Twitter conversatie gestapt; ik had ondertussen mijn les geleerd, namelijk dat:

  1. ik veel vanuit de buik reageer (Consciousness bewustzijn);
  2. Twitter verkeer nogal eens respectloos is (‘anoniem’ schelden blijkt schering en inslag);
  3. je nooit te oud bent om te leren;
  4. het al met al nuttig is een goed onderscheid te leren maken tussen Awareness en Consciousness bewustzijn;
  5. Twitter geen medium iw dat geschikt is voor diepgaande dialoog.

Dat laatste wist ik eigenlijk al. Twitter is inderdaad eerder een medium geschikt voor discussie , dan een medium geschikt voor dialoog. Dialoog heeft meer nodig dan enkel woorden. En gezien bovendien bij menselijks wezens het Consciousness bewustzijn sterker is dan het Awareness bewustzijn, en er dus op los interpreteren, is de discussie nooit ver weg.