Deze column is een parafrasering van Harrie Van Rooij’s blog ‘Hoe je wordt wat je zegt:  het web van consistentie (https://harrievanrooij.wordpress.com/ van 16 maart 2015). Dus het meeste credit gaat naar Harrie.

Reeds bij de eerste lezing van dit blog ‘hertaalde’ ik zijn model in ‘de lemniscaat van consistentie’. Niet zo verwonderlijk gezien ik reeds zo’n vijftien jaar de lemniscaat van Bernouilli gebruik als symbool van het creatief wisselwerkingsproces. Zo’n tien jaar geleden werd die lemniscaat, in navolging van de Nederlandse Dialoog Stichting, ook het symbool van de Cruciale dialoog; dus van het Cruciale dialoogmodel, AKA het vlindermodel.

Het is het werkmodel bij uitstek om het creatieve wisselwerkingproces en diens dagelijkse toepassing ‘cruciale dialogen’ beter te begrijpen en ook een, zoals is gebleken in projecten bij bedrijven zoals Metallo, Genzyme, Klüber en nu Imperator, cruciaal hulpmiddel bij de transformatie van een bedrijfscultuur.  In deze column zal ik onder meer aantonen dat het ook een handig middel is om het verschijnsel consistentie beter te begrijpen.

Wie consistentie wil ervaren, zorgt voor samenhang tussen vijf praktijken: wat je doet is wat je zegt, wat je voelt, wat je vindt en wat je ziet. In ideaaltypische beschrijvingen van zowel het creatief wisselwerkingsproces als het cruciale dialoogmodel, en dus van de redelijke mens, vormen deze elementen met elkaar een ordentelijke en voorspelbare keten. Die keten wordt m.b.v de lemniscaat als volgt voorgesteld:

figuur 1

In de werkelijkheid verlopen deze processen, zoals we herhaaldelijk in zowel ‘Creatieve Wisselwerking’[i] als ‘Cruciale dialogen’[ii] hebben gesteld, heel wat complexer en kan de onderlinge beïnvloeding allerlei richtingen opgaan. Het lemniscaat model heeft noch een begin, noch een einde. Alle onderdelen, karakteristieken genoemd binnen Creatieve wisselwerking en fasen binnen Cruciale dialogen, vormen een systeem. Om Peter M. Senge te parafraseren: deze onderdelen ‘uit elkaar halen’ doodt het levend systeem (cf. ‘Wat heb je als je een olifant in twee splitst?”).

Wat Harrie Van Rooij in zijn blog terecht opmerkt, is dat we meesters zijn in het vertellen van verhalen om inconsistent gedrag toch met verhalen ‘consistent’ te maken. Inconsistent gedrag is echter veelal te verklaren door het proces dat creatieve wisselwerking tegenwerkt, zijnde de Vicieuze Cirkel.

Consistent gedrag verklaart men meestal door te stellen dat gedrag volgt op een beslissing, dus wat je zegt te gaan doen. En wat je zegt te gaan doen is dan weer gebaseerd is op wat je voelt (het centrum van het cruciale dialoog model). Het vlindermodel geeft ook aan dat wat je voelt te maken heeft met je ‘zijn’: intrinsieke waarde, kernwaarden, kernkwaliteiten en zo meer, zoals het lichaam van de vlinder aangeeft:

Vlinder_Kleur_02bis

Je kan dus gedrag terug redeneren met behulp van de lemniscaat. Elk gedrag is gesteund op een beslissing (al dan niet bewust), deze beslissing is de keuze van een ‘oplossing’ van een probleem dat als een persoonlijk probleem werd ‘aangevoeld’. Dit komt omdat het probleem in feite een van de kernwaarden danig in het gedrang brengt. Dit komt dan weer omdat de feiten op een bepaalde manier ‘waarderend begrepen’ worden. Dit begrijpen steunt dan weer op feiten, dus objectieve gegevens.

Wanneer men er met dit teruglezen van de lemniscaat niet uitkomt kan de reden liggen in de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel. Deze werking verklaart waarom ons gedrag in bepaalde gevallen inconsistent is met onze waarden. Wij zijn als het ware in oorlog met onszelf. Een manier om de werking van de twee processen, die allebei in elk van ons op een bepaalde manier in werking zijn, is het volgend beeld:

figuur 47

Een bepaalde vorm van inconsistent gedrag wordt in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ aangehaald: ‘Kernkwaliteiten onder Stress” (gebaseerd op het werk van Daniel Ofman). In extreme gevallen van stress (de rechterzijde van de Vicieuze Cirkel) kunnen wij in onze eigen allergie terecht komen, en dus vanuit onze eigen allergie gaan functioneren. Op die momenten herkent onze omgeving on niet meer. Het gedrag dat wij vertonen is voor die omgeving ongewoon, want inconsistent en er ontstaat daardoor onbegrip. Wanneer dit gedrag zich meermaals herhaalt, anders gesteld wanneer de inconsistentie consistent wordt, is het hoog tijd voor een ‘time-out’ en een cruciale dialoog, anders is een crisis binnen handbereik. Ik heb dit spijtig genoeg op een dramatische manier ondervonden. Met name toen ik in een bepaalde periode zeer passief werd en ik uiteindelijk niet meer vooruit te branden was, begreep ik dat ik via een stresstoestand, nadien in een burn-out en uiteindelijk  in een massieve depressie sukkelde.

Ik zie/ik weet

Wat je ziet en weet is de voedingsbodem voor het begrijpen van de werkelijkheid. Daarom is observeren een belangrijke activiteit van de eerste fase van een Cruciale Dialoog. Het grote probleem daarbij is dat we blijkbaar niet kunnen zien zonder praktisch direct in te kleuren. Het bewustzijn heeft twee facetten die in het Engels ‘Awareness’ en ‘Consiousness’ worden genoemd. Observeren doen we idealiter met het ‘naakte bewustzijn’ (Awareness). Daarmee nemen we waar, zien we de feiten, de objectieve gegevens.

Ik vind

Overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders worden ingezet bij het ‘gekleurde bewustzijn’ (Consciousnes).  We zien maar wat we ‘kunnen’ zien door onze filters, brilglazen en andere paradigma’s. De praktijk leert ons dat het aanpassen van onze ‘mindsets’ onder invloed van nieuwe feiten nogal zeldzaam is, omdat we deze nieuwe feiten praktisch direct inkleuren via onze dierbare overtuigingen.
Daarom pleiten we voor een rustpunt tussen de eerste fase en de tweede fase: het ‘inzicht’. Daarom ook bevragen wij in het begin van de tweede fase zoveel mogelijk de werkelijkheid ZONDER deze direct in te kleuren. We zetten onze ‘interpretatie’-molen even stil. Anders zien we maar wat we kunnen zien (door onze gekleurde bril).

Wij noemen dit in de tweede fase: het appreciërend begrijpen van de werkelijkheid; waarbij we ook soms eens een andere bril opzetten, in de schoenen van de ander gaan staan om die werkelijkheid vanuit een ander gezichtspunt te kunnen zien en appreciëren. In een goede dialoog komen we uiteindelijk tot een ‘gedeelde mening’ met betrekking tot die werkelijkheid: de vraag, de opportuniteit of het probleem.

Ik voel

Deze gedeelde mening creëert gevoelens wanneer ze verbonden worden met onze waarden. Gevoelens en emoties spelen in de lemniscaat de rol van energie en stuwen ons al dan niet naar een oplossing.  Het betreft het al dan niet ‘eigenen’ van de vraag. Men is zich niet alleen bewust van het probleem, men oordeelt ook m.b.t. het eigenaarschap van het probleem. Het probleem dient niet alleen appreciërend begrepen te worden, maar ook dient men zich al dan niet eigenaar van het probleem verklaren. Indien men het eigenaarschap niet opneemt, stopt de lemniscaat hier. Men ‘herkent’ het probleem, maar men erkent niet dat het ook zijn probleem is. Met andere woorden, men kan er mee leven of er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het eigenaarschap te aanvaarden. Als er in de organisatie geen menselijk aangrijpingspunt gevonden wordt, dan is het probleem niet oplosbaar. Er is als het ware geen probleem, want niemand erkent het als een probleem.

Op de keper beschouwd is er uiteraard wel een probleem, dat bovendien meestal nog preventief op te lossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan het gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing enkel reactief én curatief mogelijk is, mits enorme kosten.

Het gaat bij het eigenaarschap van het probleem om de volgende vraag: ‘Wat is mijn relatie met het probleem, met de vraag?” Het gaat hier om een verbindingsvraagstuk.  Elk probleem heeft een eigenaar en die eigenaar dient het probleem niet alleen te onderkennen, hij dient ook te erkennen dat hij zelf het probleem veroorzaakt heeft of minstens in stand houdt. Indien dit wezenlijk gebeurt wordt het hem duidelijk dat het probleem enkel kan worden opgelost wanneer ook hijzelf verandert: zijn aannames en denkkader (m.i.v. zijn attitudes), zijn gevoelens en wensen, het maken van zijn keuzes en uiteindelijk zijn acties (het doen, zijn gedrag).

 

Hierbij is het zo bekende ‘jump to conclusion’ gedrag uit den boze. Anders gesteld, wij mogen noch vluchten in een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf wegvluchten. Het probleem moet dus én open én levendig in de geest gehouden worden.

Ik zeg

De oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Vandaar dat fasen 1 en 2 zo belangrijk zijn. Hoe meer wij zien en begrijpen van de werkelijkheid, hoe meer oplossingen er kunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties, de verschillende denkkaders zorgen voor de voedingsbodem van een synergetische benadering van het probleem. Hierbij komen twee spanningen aan bod: de emotionele spanning en de creatie spanning. Zonder in detail te treden: het verschil tussen deze twee spanningen is van dezelfde orde als het verschil tussen ‘slechte’ (di-) en ‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt tot het ‘moeten’. De creatie spanning verbonden met het creatief wisselwerkingsproces en leidt door het van binnen uit ‘kiezen’ tot bevrijding.

In die Imaginatie fase worden de vaardigheden ingezet die nuttig zijn om de creativiteit van de deelnemers aan de Cruciale dialoog in te zetten bij het oplossen van het probleem. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast te zitten in één denkkader en in het ‘of/of’ denken en zetten we de gave in om meer verbindingen te maken. Deze is nodig om de ‘één en de ander’-mentaliteit te ontwikkelen in plaats van af te glijden in ‘het één of het ander’-doemdenken. Uiteindelijk leidt dit synergetisch denken tot ‘het één en het ander en verschillend van’-resultaat. Daar wordt dan voor gekozen (cf. het keuze punt). Hetgeen uiteindelijk wordt geuit: ‘ik zeg’.

Ik doe

In de Transformatie fase wordt de gekozen oplossing uitgevoerd. Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en het kiezen voor een set oplossingen. Creatieve transformatie heeft ook vasthoudendheid nodig. Vasthoudendheid betreft geduldig aanhoudend inoefenen en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: “De uitvinding stoelt voor 10% op inspiratie en 90% op transpiratie”. Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en blijvend engagement ervoor dat de genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Daarbij is het zogenaamde procesbewustzijn van uitzonderlijk belang. Het procesbewustzijn is de wijze waarop we evalueren in welke mate het creatief wisselwerkingsproces intentioneel, bewust en consistent beleven. Bij dit procesbewustzijn komen de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces en dus de vier fasen van het Cruciale Dialoogmodel, meestal op een atypische manier terug aan bod.

[i] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Roels, Johan Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

 

The majority of change initiatives fail to achieve their goals. The primary causes given in most surveys are people issues, like resistance to change, management failures, and unclear communication. But what does this really mean?

What it means is that people chose not to support the change. Leaders managed their bodies, but failed to win their hearts and minds. To become truly effective at leading and managing change, leaders must focus on winning people’s hearts and minds, so they truly support the change.

But how? It’s hard enough to change your own mind, let alone someone else’s.

Dave Gray, a leader and manager with a background in design, has refined an approach to winning hearts and minds by focusing on beliefs. If people believe the basic premises behind the change, they will tend to support it. If they don’t, they won’t. Dave is actually in the process of writing a book regarding his approach: Liminal Thinking.

Last Monday he was in Antwerp where he conducted a one-day workshop during the two day ‘No Pants Festival’. I did not attend, I just ‘followed’ the two day happening via the hashtag #NoPantsFest, thus Twitter.

In preparation I viewed Dave Gray’s remarkable (I envy his drawing talent) video:

https://www.youtube.com/watch?v=2G_h4mnAMJg

The video starts with the ancient story of the Blind People and the Elephant, story that I’ve used numerous times during the last twenty years. You can find the story on following column on this website: http://www.creativeinterchange.be/?p=109

In his video Dave explains mainly the ‘pyramid of belief’ and you’ll have to wait until 9:55 before he unveils that this is in fact the concept of Chris Argyris ‘Organizational Defensive Routines’, better known as ‘the Ladder of Inference’. He borrows also the concept ‘self-ceiling-logic’ from this Professor Emeritus from Harvard Business School. The Ladder of Inference has becoming popular since it was spread by Peter M. Senge ea. in ‘The Fifth Discipline Fieldbook’[i]

I’ve presented Chris Argyris’ concept ‘The Ladder of Inference’ in both of my latest books: Creatieve wisselwerking[ii] and Cruciale dialogen[iii] and to me, the idea of ‘self-ceiling-logic’ is the same as being locked in your belief system created by your ‘demands and expectations’ (the ‘nine dots metaphor’) of your personal ‘Vicious Circle’ mindset. See for more regarding the Vicious Circle, my already mentioned books and The Chicken Conspiracy[iv] of my third father Charlie Palmgren and his business partner Stacie Hagan of SynerChange International.
Another word for ‘self-ceiling logic’ is mental model. Indeed, differences in mental models explain why two people can observe the same event and describe it differently. There colored consciousness is different so to speak.

Dave says rightly that the problem with the closed (impermeable) mental model or mindset is that when a ‘new’ idea is uttered by another person, we are looking for two things:

  1. Internal coherence (does it fit with what I already believe) and
  2. External validity (can we test it and does it work?)

Unfortunately, if the idea is really ‘new’ the odds are high that it won’t have any internal coherence AND that we will be ready to reject that new idea. In my latest book ‘Cruciale dialogen’ I’ve collected some ‘killer phrases’, phrases used to reject new ideas: http://www.slideshare.net/johanroels33/killerphrases

In fact the self-ceiling logic (mindset, mental model) of Chris Argyris and Dave Gray protects you from what you needs the most: ideas that will expand your world view and ultimately your belief system. This is at the heart of resistance to change. Why? Because we feel safe within our Frame Of Reference (mindset, mental model, paradigm …) and we hunger for Safety and Certainty, although we should know by now that they are illusions, which I ‘proved’ in my book Creatieve wisselwerking (2001). We protect ourselves from the Fears and the ‘Fog’ of Reality (which is by default uncertain, since the world is transforming continuously), and this despite the fact that the late W. Edwards Deming asked us to ‘Drive Out Fear’. So we protect ourselves from ‘new’ ideas, and if this happens in a team, this is called ‘groupthink’. We tend to embrace the status quo and fight change (even if this is badly needed).

Since our experiences are limited, it would be wise to accept the experiences of others. Since their experiences have created their beliefs, which are not our beliefs, we see them as the enemy.

How do we solve this problem?

One way is to step down the ‘ladder of inference’ and observe and revisit our experiences as ‘reality’ in an Awareness way. I often call Awareness ‘observing with the naked eye’ or ‘the non-colored consciousness’. When we have both stepped down of our ladder, we should meet each other ‘in the middle’:

Out Beyond the Ideas of Right and Wrong

There is a field – I will meet you there

Jelaluddin Rumi, 13th century Mystic Sufi Poet

Secondly, we should appreciatively understand other people beliefs and how they came to them. We do not have to agree with them, we just have to understand their colored consciousness in an appreciatively way. Therefor we should suspend judgment and disbelieve as William Isaac explains so clearly in his book Dialog[v]. You have to understand that their reality makes sense to them.  So ask you the following question: “What do I have to see in order to understand appreciatively the other?”

Dave Gray calls this the start of Liminal Thinking; I call this the start of Creative Interchange or, in the case of its application ‘Crucial dialogues’, the start of one.

Liminal is Latin for threshold. Literally a threshold is a doorway. But a threshold is also a starting point, the initial stage of a transition from one thing to another. For example, to use one of my sayings “We are on the threshold of a new beginning, the fourth Paradigm of the Work Field.” (See in this column website my Black Swan Award winning talk of November last year: http://www.creativeinterchange.be/?p=274 ) .

A threshold is also a limit or boundary that marks a point of transition between one state and another. The problem with this idea is that we are in continuous change and … hopefully in continuous improvement. To use the metaphor of Kurt Lewin’s ancient change model, we are continuously in fluid state, no more freezing any more. Therefor I like following expression: (CI) ²=Continuous Improvement through Creative Interchange.

Liminal thinking is, according to Dave Gray, the art of finding, creating and unlocking potential, while connecting people and ideas. Expanding our ways of understanding the world so that we can see better and communication better. Let me paraphrase this using our mental model: Liminal Thinking corresponds with the left hand side of my Crucial Dialogue Model (Communication and Appreciation), thus with two characteristics of Creative Interchange ‘Authentic Interacting’ and ‘Appreciative Understanding’. Since Crucial Dialogue is an application of Creative Interchange, I claim that Liminal Thinking is part of Creative Interchange, thus the title of this column.

In this Crucial Dialogue model the left hand side represents ‘Seeing and Thinking’, the middle ‘Feeling’ and the right hand side ‘Creating and Innovating’.

SEE-FEEL-DO_eng

One of the principles of liminal thinking (and of Creative Interchange) is that it not only about helping people change their minds, it is also (and perhaps mostly) about examining and understanding one’s own beliefs, and having the ability and flexibility to change one’s own mind. Charlie Palmgren often says rightfully: “Creative Interchange is the Process through which the mind is changed, since the mind cannot change itself.”

PS:

Feel free to stroll through the other columns for more detail on Creative Interchange and its application: Crucial Dialogues.

 

[i] Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J. Smith. The fifth discipline fieldbook. New York: Doubleday, 1994.

[ii] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Hagan S. and Palmgren C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications Inc. 1998.

[v] Isaacs, W. Dialog and the Art of thinking together. New York: Doubleday, 1999.

Deze column is een reactie op een blog dat deze morgen op Twitter werd aangeprezen als een ‘fijn’ blog:

Knipsel

Het blog in kwestie: “Waarom teamwork prestaties gemiddeld maakt en hoe je dat voorkomt” is van de hand van Janna Van den Munckhof, Junior Projectleider bij Raet en kan je hier vinden:

http://www.raet.nl/nl-nl/mediatheek/blogs/2015/march/waarom-teamwork-prestaties-gemiddeld-maakt-en-hoe-je-dat-voorkomt/

Volgens dit artikel leidt teamwork niet altijd tot betere prestaties. Janna schrijft dat vaak het tegendeel het geval is en stelt zich daarbij twee vragen (die ze in haar blog beantwoordt):

  • Hoe komt dat?
  • En wat kun je eraan doen?

De hoofdingen heb ik overgenomen uit Janna’s blog.

Het fenomeen dat synergie heet

Wanneer een team samen beter presteert dan elk van de individuen afzonderlijk mag het zich volgens Janna synergetisch noemen. En dat beaam ik. Zij splitst het begrip ‘synergie’ uit in twee varianten:

  1. Wanneer groepen erin slagen om beter te presteren dan het gemiddelde prestatieniveau binnen de groep, dan duidt dit op zwakke synergie.
  2. Wanneer groepen samen zelfs beter weten te presteren dan de beste persoon binnen de groep, dan wordt dit sterke synergie

Ze gaat dan verder met de mededeling dat ze dit fenomeen het afgelopen jaar, in het kader van haar masterscriptie organisatiewetenschappen, binnen organisaties onderzocht heeft. Hierbij bleek dat slechts de helft van de groepen sterke synergie behaalde. Dit betekent dat in de andere helft van de gevallen niet het volledige potentieel van de groep werd benut.

Haar succesformule belooft ze nadien te delen, als antwoord op de vraag “Hoe kun je als groep synergie behalen?” Ze stelt dat dit allereerst vraagt om een goede teamsamenstelling, waarbij mensen in staat worden gesteld om op een goede manier samen te werken. En daar gaat het vaak al mis, is haar vaststelling.

Janna vermeldt niet wat synergie eigenlijk is, misschien veronderstelt ze dat het begrip gemeengoed is. Ik doe dit hier wel, omdat ik daarmee de lacunes in haar betoog beter kan duiden. De meest simpele definitie van het begrip is 1+1>3 (zie ook m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’[i]). Synergie is in feite een synoniem voor wat wij (Charlie Palmgren, ikzelf en vele anderen) ‘Creatieve wisselwerking’ noemen. Charlie werd jarenlang in de States dr. Synergy genoemd en was de ghostwriter van deel IV van Daryl Connors’ boek ‘Managing at the speed of Change’[ii]. De basisgrondstof voor synergie is diversiteit. Diversiteit is de drijvende kracht van de vooruitgang, indien ze goed aangewend wordt. Niet effectief gebruik van diversiteit is het compromis: 1+1=1,5 of ‘het één en het ander’. Uiteraard is het compromis stukken beter dan de ‘His Masters Voice’ oplossing: 1+1=1 of ‘het één of het ander’. Diversiteit een noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit, edoch niet een voldoende voorwaarde. Je dient dus ten minste diversiteit in je team toe te laten. Deze kan zorgen voor synergie, de tweede noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit: 1+1>3 of ‘het één en het ander & verschillend van’. Beide, diversiteit én synergie, zijn noodzakelijk en tezamen voldoende voor creativiteit. Mijn stelling: dit kan alleen indien Creatieve wisselwerking in het team wordt beleefd.

De generatiekloof die samenwerking in de weg staat

Janna stelt dat de aanwezigheid van deze kloof een ontzettend belangrijke factor is die ervoor kan zorgen of mensen elkaar wel of niet begrijpen en kunnen samenwerken. Ik citeer haar: “Hoe groter het leeftijdsverschil tussen groepsgenoten, hoe groter de kans dat zij elkaar niet goed begrijpen. Mensen van dezelfde leeftijd begrijpen elkaar nou eenmaal beter. Ze zijn in dezelfde tijd geboren en kunnen zich identificeren met de context van die tijd. Daardoor communiceren ze vaak op dezelfde manier.”

Ze besluit dan: “Bij het samenstellen van teams is het daarom belangrijk om rekening te houden met leeftijd. Teveel verschillende leeftijden in een team verhoogt de kans dat groepsleden elkaars taal niet spreken en daardoor minder goed met elkaar samenwerken.”

Van wat zij een ‘goede teamsamenstelling qua leeftijd’ noemt, krullen echt m’n tenen. De generatiekloof zorgt namelijk ook voor diversiteit en deze wil Janna voor een stuk uitgommen. Onbegrijpelijk! Elkaars taal niet spreken is niet het probleem. Elkaars taal niet appreciërend begrijpen is dat wel. Dit is mijn grootste kritiek op haar blog: Janna gaat volledig voorbij aan het proces dat synergie creëert: het creatief wisselwerkingsproces (zie mijn andere columns op m’n column website: www.creativeinterchange.be ).

Het team gaat niet minder goed met elkaar samenwerken omdat ze elkaars taal niet spreken, het gaat minder goed met elkaar samenwerken omdat ze het cruciale dialoogmodel, dat volledig steunt op het creatief wissselwerkingsproces, niet beheersen (zie m’n jongste boek ‘Cruciale dialogen’[iii]).

Vrouwen als verbindende factor binnen het team

Janna stelt: “De juiste samenstelling van de groep in termen van geslacht is dus belangrijk voor een goede samenwerking binnen de groep.” Dat kan ik alleen maar beamen, want dit verhoogt de diversiteit.

De cognitieve afstand die mensen uit elkaar drijft

Ik laat Janna terug aan het woord:

“Teams die samen beter presteren dan de individuen afzonderlijk bestaan meestal uit mensen met hetzelfde denk- en kennisniveau. Zulke groepen zijn in staat om sterke synergie te behalen, waardoor zij beter presteren dan het beste individu.

Het is daarom wenselijk dat het verschil in kennis tussen de groepsleden klein is. Als er een klein verschil zit tussen wat mensen weten, dan kan dit net voor dat beetje extra zorgen wat mensen nog van elkaar willen aannemen. Hierdoor schiet de prestatie van de groep omhoog, waardoor zij beter gaan presteren dan elk van de individuen afzonderlijk.”

Ook met dit standpunt ben ik het niet eens. Het gaat namelijk volledig voorbij aan de kracht van de echte synergie, met name uit twee heel verschillende ideeën een derde idee puren dat voller rijker en krachtiger is dan zelfs de som van de initieel sterk verschillende ideeën. Ik heb als ingenieur het meest geleerd van m’n arbeiders. Er was een cognitieve kloof; zij waren op bepaalde gebieden inderdaad ‘slimmer’. Het is alsof Janna een pleidooi maakt voor eenheidsworst. Mensen met het zelfde denkkader zullen uiteraard gemakkelijker samenwerken, want hun ideeën ‘wringen’ niet , verrassen niet, doen niet nadenken over de validiteit van de eigen ideeën, …. Het is het recept, niet voor synergie, maar voor ‘groupthink’. Mensen met hetzelfde denkkader zijn praktisch niet in staat tot creativiteit.

Een onmisbaarheidsgevoel om het verschil te kunnen maken

Jana hierover: “Er is echter nog één punt waar teamleden zich bewust van moeten zijn om synergie te kunnen behalen. Een van de belangrijkste succesfactoren van groepswerk, is dat groepsleden een realistisch beeld hebben van elkaars – en hun eigen – kwaliteiten.

Er moet een bepaald onmisbaarheidsgevoel heersen binnen de groep.

Om synergie te bereiken is het belangrijk te weten wat mensen binnen je team kunnen en ze te bevestigen hierin. Hoe beter een groep hiertoe in staat is, hoe hoger het prestatieniveau van de groep.”

Het onmisbaarheidsgevoel komt m.i. nu net van diversiteit: diversiteit in leeftijd, geslacht, afkomst, opleiding, ervaring, ras, denkkader, paradigma …. Het is niet zozeer nodig de mensen te bevestigen in hun kwaliteiten, het is nodig dat die kwaliteiten ten volle aan te wenden door:

Authentieke Interactie van de diversiteit en

Waarderend Begrijpen ervan, waardoor

Creatieve Integratie, dus synergie, mogelijk wordt; hetgeen uiteindelijk uitmondt in

Continue Transformatie.

Kortom het Creatief wisselwerkingsproces!

[i] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Conner, Daryl R. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1993

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van het ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

 

Een kleine test: “Hoe scoort uw baas op de schaal van twaalf?'”

 

infographic-horrible-boss