Belang van eigenaarschap in het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’

Sta me toe de definitie van eigenaarschap te herhalen: Eigenaarschap is het zich identificeren met ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen voor eigen inbreng (kwaliteit van de dienstverlening en van het contact met de klant). Eigenaarschap begint dus bij onszelf en vormt onze menselijkheid, onze bedrage. Die menselijkheid vind je in ‘het lichaam van onze persoonlijke vlinder’.[i]

In het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’ kunnen we ons de vraag stellen, behoren ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’ tot onze persoonlijke waarden. Daarbij bedenken wij dat een waarde, een doelzoekende activiteit is. Dit is overigens de definitie van het begrip ‘waarde’ volgens Henry Nelson Wieman, de ont-dekker van Creative Interchange[ii].

Eigenaarschap is belangrijk want de grondhouding van elke professioneel.

Eigenaarschap is verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid, empowerment & het juiste gebruik van macht in het kader van partnerschap voor het behalen van de gewenste resultaten. De resultaten in het kader van Veiligheid en Dienstverlening liggen voor de hand. Voor ‘veiligheid’ is dat ‘het beheersen van de risico’s’ en voor dienstverlening ‘het verstrekken van hoogwaardige kwaliteit aan een aanvaardbare prijs.’ De resultaten zijn dus voor de eigenaars belangrijk, ze zijn authentiek – ze horen bij hen. Het partnerschap is van het grootste belang in het kader van ‘Veiligheid’ en ‘Dienstverlening’. Cruciale vraag daarbij zijn: “Met wie vormen we hierbij een partnerschap?” “Wie zijn onze partners?” “Zijn die echt mede-eigenaar?”

Soms worden die partners ook de ‘betrokken partijen” genoemd en het antwoord op bovenstaande vragen heeft dus alles te maken met het identificeren van deze betrokken partijen. Met andere woorden wie zijn de echt ‘betrokken partijen’ in het kader van ‘Veiligheid’/‘Dienstverlening”?

In tijden van snelle veranderingen stelt dit andere eisen aan organisaties en medewerkers dan dat we tot dusver gewend waren. Uitdagingen bij dit eigenaarschap zijn:

  • Hoe langer hoe flexibeler zijn. De klant wil een uniek antwoord, dus dienen we hoe langer hoe ‘wendbaarder’ te zijn. In het huidige management jargon heet dat ‘agile’. En laat nu de hoeksteen van ‘agile’, ‘Creative Interchange’ zijn…
  • Passie en engagement (niet alleen betrokkenheid!) op peil houden zonder dat er zekerheid is. Zekerheid is overigens een illusie van een paar paradigma’s her!
  • Strategieën die onder dwang ondernemerschap en eigenaarschap moeten creëren zijn eigenlijk niet uit te voeren. Drucker’s uitspraak “Culture eat strategy for breakfast!” is hier kenschetsend. Nogmaals, eigenaarschap invoeren komt neer op het creëren van een Creative Interchange Culture.
  • Echt eigenaarschap vraagt om gelijkwaardigheid in de relatie, daarom vormt partnerschap een onderdeel van zelfsturende teams en is het beleven van het Cruciale dialoogmodel daarbij van enorm belang.
  • Eigenaarschap is dus méér dan goede communicatie, het gaat om het creëren van een machtsevenwicht. Onze aansprakelijkheid in twee richtingen. Je kunt jezelf verantwoordelijk voelen, maar als je niet communiceert komt er geen beweging in. Wanneer je je eigenaar voelt van iets, komt er beweging in. Je bent geëngageerd en je dialogeert. Dialoog is een hogere vorm van communicatie en streeft naar continue verbetering. Daarbij is het “zijn’ even belangrijk als het ‘doen’.

Eigenaarschap leidt naar zelforganisatie, hetgeen zowel de werknemer (arbeidsvreugde, respect, …) als de organisatie (betere professionele output, tevreden klanten, …) ten goede komt.

Het gaat bovendien altijd om maatwerk. De volgende stappen zijn in het kader van Veiligheid en Dienstverlening zinvol:

  • Kader vaststellen: vastleggen van gezamenlijke visie en doel, met duiden van de wezenlijke ‘waarom vraag’ en commitment onder de stakeholders en vastleggen van de gewenste resultaten en de monitoring ervan;
  • Operationaliseren van gewenst collectief gedrag: beeld krijgen van huidige cultuur en gedrag én van de gewenste cultuur en gedrag; uiteindelijk vastleggen van dit gedrag;
  • Faciliteren van het leren (individueel en collectief): dialoog en coaching (individueel en team; daarstellen van een interactieve leeromgeving;
  • Versterken van eigenaarschap: creëren van een samenhangend geheel van activiteiten gericht op bevordering van eigenaarschap.

Die activiteiten zijn alle activiteiten om het Creatief wisselwerkingsproces te bevorderen. Dus ook deze om de condities daartoe te creëren en om de vaardigheden te (kunnen) ontplooien.

[i] Roels, Johan. Cruciale dialogen, Het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

[ii] Wieman, Henry Nelson. What is Creative Interchange? Interchange, January, 1970.

Eigenaarschap en Engagement

Het meest recente rapport van Gallup, een wereld consultancy firma inzake ‘Human Capital’, ‘State of the Global Workplace’[i], dateert uit 2013 en is gebaseerd op een onderzoek van werknemers in 141 landen. Het geeft een kil verhaal betreffende het engagement binnen bedrijven:

The overall results indicate that 13% of the workers worldwide are engaged. In other words, about one in nine employees is emotionally connected to their workplaces and feels he or she has the resources and support they need to succeed. The majority of workers, 63%, are not engaged – that is, emotionally detached and likely doing little more than is necessary to keep their jobs. And 24% are actively disengaged, indicating they view their workplaces negatively and are liable to spread that negativity to others.

Een interessante studie o.l.v. Azka Ghafoor verduidelijkt de link tussen engagement en eigenaarschap[ii]. Het engagement van werknemers is gebaseerd op de bedrijfscultuur, de communicatie stijl, de management stijl, de leiderschapsstijl, de factoren ‘vertrouwen en respect’. Indien met een engagementscultuur in een bedrijf wil bekomen, dienen we een omgeving te creëren dat deze factoren ondersteunt (Lockwood, 2007). De ontwikkeling van een leiderschapscultuur en werknemers engagement zijn op die manier verbonden.

Heel wat literatuur duidt dat mensen die eigenaarschap hebben over om het even welk ‘object’, gemotiveerd zijn om meer zorg te dragen over en het in stand houden van dit ‘object’. Dit soort ‘zin voor bezit’ is een organisatorisch gedrag dat ons helpt om de individuele motivatie van mensen beter te begrijpen (Avey et al. 2009). Hiermee wordt de link tussen eigenaarschap en motivatie duidelijk.

Psychologisch eigenaarschap is:

  • een fenomeen waarbij de werknemer een gevoel van bezit van het doel ontwikkelt (Dyne en Pierce, 2004);
  • de perceptie van een individu dat het resultaat van eigenaarschap datgene is wat hij wenst en dit reflecteert wat hij denkt en gelooft betreffende het resultaat van eigenaarschap (Pierce et al., 2003);
  • aanzien als positief verbonden met andere organisatorische gedragingen zoals karaktersterkte en psychologisch wel bevinden (Wright en Cropanzano, 2004)

Dit alles leidt Ghafoor et al. tot volgend conceptueel model:

Eigenaarschap1

 

Waar Ghafoor et al. het in hun artikel over hebben, gaat over het ontwikkelen van een Creative Interchange (CI) Cultuur; niet meer, maar ook niet minder! Dus wat Lockwood stelt betreffende het creëren van engagement komt neer op het creëren van een Creatieve wisselwerking cultuur, wat hij de leiderschapscultuur noemt. Waardoor m’n boutade “The CI Process Is the Leader” kracht wordt bijgezet.

Door deze bedenkingen mondt ons parafraseren van bovenstaand conceptueel model uit in:

Eigenaarschap2

 

_______________

[i] http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/nl/brochures/Gallup-state-of-the-GlobalWorkplaceReport_20131.pdf

[ii] Ghafoor, A., Qureshi, T., Khan, M. A., & Hijazi, S. T. (2011). Transformational leadership employee engagement and performance: Mediating effect of psychological ownership. African Journal of Business Management, 5, 7391- 7403. doi:10.5897/AJBM11.126

Donderdag 14 april 2016 had de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Gezelschap plaats. Van de negentien deelnemers – een diende spijtig genoeg te elfder ure, door een overlijden in de naaste familie, af te haken – waren er zes nieuwe leden. Het was hartverwarmend om te zien hoe snel ze in de groep werden opgenomen en ‘meedraaiden’ alsof het hun n-de deelname was. Deze column serie kan je zien als de weerslag van de inhoud die ik meegaf. De warmte, de sfeer, om maar niet te spreken van: het plezier, de vreugde,  de diepgang van de vele bijdragen van de deelnemers, hun kwaliteitsdialogen en de kwaliteit van spijs en drank @ Ter Heide, … kan onmogelijk in een column weergegeven worden. Je dient om het geheel te kunnen appreciëren het echt zelf in levende lijve te hebben meegemaakt.

Eigenaarschap gedefinieerd

Er bestaan nogal wat definities van het begrip eigenaarschap. De werkzame definitie die ik voor de dertiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap koos luidt: “Eigenaarschap is het integreren van zowel leiderschap als het uit te voeren werk in de uitvoerenden.”[i] Deze serie columns rond Eigenaarschap en Creatieve wisselwerking is sterk geïnspireerd door Peter Block’s boek.

Eigenaarschap begint met de bereidheid verantwoordelijk te zijn voor een groter geheel dan onszelf – voor een organisatie of een gemeenschap. Eigenschap is dienstverlening verkiezen boven eigenbelang: we zijn bereid om echt verantwoordelijk te zijn, zonder dat anderen ons ‘van buiten naar binnen’ beheersen. Dit laatste is het oude ‘command & control’ wat weinig met eigenaarschap te maken heeft.

Eigenaarschap vereist een niveau van vertrouwen dat we gewoonlijk niet hebben. Dit vereist zowel het ontwikkelen van partnerschappen als zelfstandig handelen, een heuse paradox! Gezien afhankelijkheid de antithese is van eigenaarschap is empowerment ‘van binnen uit’ noodzakelijk. Tenslotte steunt eigenaarschap op interafhankelijkheid.

Het gaat fundamenteel over twee keuzes:

Eerste keuze:

De keuze voor partnerschap, hetgeen betekent de controle over te brengen naar de plaats waar het werk gedaan wordt, in plaats van de controle te handhaven als het voorrecht van het management. Implicatie voor het traditioneel management: het partnerschapsidee in teams betekent enerzijds het ‘micro management’ van die teams op te geven en anderzijds de teams te ondersteunen bij het ontwerpen van hun eigen procedures en beleid passend bij hun specifieke situatie.

Tweede keuze:

Is de keuze tussen afhankelijkheid en empowerment ‘van binnen uit’.

Afhankelijkheid steunt op de vooronderstelling dat er mensen aan de macht zijn die weten wat het beste is voor anderen (en dus ook voor diegenen lager in de hiërarchie). Die mensen zijn dan ook verantwoordelijk voor hoe deze laatste zich voelen en voor de hoeveelheid armslag die ze hebben.

Empowerment gaat ervan uit dat het antwoord op de vraag (het probleem, de crisis) in ieder van ons te vinden is. Empowerment gaat er van uit dat de medewerkers – de partners – het beste weten hoe het werk moet worden uitgevoerd teneinde de beoogde doelen te bereiken (binnen het budget, kwaliteitsvol en mét klantentevredenheid). Vandaar dat ik aan het begrip empowerment steeds ‘van binnen uit’ toevoeg. Dit om te duiden dat ik het nieuwe empowerment bedoel. De oude visie van het begrip ‘empowerment’ suggereert dat een persoon – de leider – haar ‘power’ deelt met anderen – de volgers. Dit oude denken is gebaseerd op de aanname dat de macht een ruilmiddel is dat door een persoon aan een andere persoon kan gegeven worden. Ons begrip eigenaarschap is gebaseerd op een andere aanname, met name dat macht niet kan gegeven worden maar enkel kan opgeëist worden. Het wordt opgeëist wanneer we onze gaven en vaardigheden onderkennen en onze competenties en ervaring inzetten op een dappere manier. Hierin volgen we dus Russ Moxley [ii]. Uiteindelijk gaat het om een innerlijke kracht van diep binnen ons, niet een kracht die ons ‘van buitenaf’ gegeven wordt. Wat we dienen te doen is ‘enkel’ het proces waar we mee geboren zijn, Creatieve wisselwerking, van binnen uit beleven. Empowerment is dus een element van Creative Interchange, die eigenlijk ‘The Force’ is waar Yoda het steeds maar over heeft.

 

Doel is om via eigenaarschap (i.e. partnerschap én empowerment ‘van binnen uit’) een organisatie te creëren waarin we geloven, en dat te beschouwen als iets wat we mogen doen en niet wat we moeten doen. Niemand anders zal dat voor ons doen! De fundamentele verandering bij eigenaarschap bestaat uit het transfereren van identificatie en verantwoordelijkheid naar diegenen die de kernactiviteiten uitvoeren.

De oude visie van leiderschap – i.e. het handelen van enkelen die de macht in handen hebben, die de toekomst definiëren, de weg daarheen vastleggen, weten wat voor anderen het beste is en bovendien die anderen controleren – staat deze cultuurtransformatie in de weg.

De essentie van eigenaarschap voor de medewerkers is de keuze voor verantwoordelijkheid en vrijheid, waarbij vrijheid niet alleen statisch maar vooral dynamisch is. De essentie van eigenaarschap voor de leidinggevenden betekent nee zeggen tegen de wens van medewerkers om beschermd te worden én het laten varen van je rechten op controle (van buiten naar binnen).

Eigenaarschap is de medewerkers meer keuze geven in ruil voor een belofte. Er dient dus zowel sprake te zijn van een échte keuze als van een échte belofte. Bij de keuze gaat het op echte zeggenschap te hebben in de manier waarop het werk geleid en uitgevoerd wordt. Bij de belofte gaat het om de resultaten van die activiteiten!

In formulevorm kan dit als volgt uitgeschreven worden:

Eigenaarschap = identificatie met ondernemerschap + verantwoordelijkheid + controle van binnen uit.

En op de vraag: “Wie dient te veranderen, wie dient zich te transformeren?” antwoorden we met volgende quote:

“There is no change, without Personal Transformation”

Edwards Deming

[i] Block, Peter. Stewardship, Choosing Service over Self-Interest, San Francisco: Berret-Koehler, 1993.

[ii] Moxley, Russ S. Leadership and Spirit, Breathing new vitality and leadership into individuals and organizations, San Francisco: Jossey-Bass Inc., 2000