Hoe bekom je Eigenaarschap en welke is de rol van Creatieve wisselwerking daarbij?

Eigen visie ontwikkelen

Visie en cultuur zijn persoonlijke waarden die in gedrag tot uiting komen. Daarom moeten al in een vroeg stadium de individuen hun eigen bedoelingen en waarden definiëren. Cultuur wordt door alle leden van een gemeenschap gezamenlijk gedefinieerd. Het gaat er hierom dat iedereen verantwoordelijk is voor het verwoorden van z’n eigen visie. We hebben wel behoefte aan een gemeenschappelijke missie, een gemeenschappelijk lidmaatschapscontract, maar niet aan een opgelegd proces om gemeenschappelijke waarden in te voeren.

Moedig iedere eenheid aan om een dialoog te starten over welke waarden voor elk lid belangrijk is, in dit stadium van zijn leven en hoe die op de werkplek beter tot hun recht kunnen komen. Deze dialoog is fundamenteel. Hierbij is het kenmerk van eigenaarschap dat we de mensen vragen om te zeggen wat voor hen belangrijk is, niet om hen te vragen om te ondersteunen wat voor ons belangrijk is. Als het nodig is, kunnen we praten over gemeenschappelijke waarden maar die moet je niet institutionaliseren! Als we ze overal moeten opschrijven om ze te onthouden, hoe belangrijk zijn ze dan? We maken alleen lijstjes van dingen die we snel vergeten.

“The key message to managers of professionals is: creating meaning. Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity.” (Maister, 1985)

Mathieu Wegeman[i] ziet het zo:

GedeeldeWaarden

En hoe noem ik “Synergie zoekend samenwerkingsgedrag”? Uiteraard, ” Gedrag dat steunt op Creatieve wisselwerking”! Dit gebeurt onder meer gedurende succesvolle ‘Cruciale dialogen’. Zonder een op gedeelde waarden gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie uiteindelijk een eilandenrijk, of een groep silo’s, waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.

Zoals Mathieu Wegeman vaak stelt bekomt met eigenaarschap volgens Mihaly Csikzentmihalye door Flow (1999)[ii]. Deze pleit dan voor het differentiëren van het werk ten behoeve van Flow volgens volgend schema (met onze vertaling met betrekking tot het basis leer en transformatie proces – Creatieve wisselwerking en het tegenwerkend proces – de Vicieuze Cirkel):

 

FlowTen slotte nog dit. Eigenaarschap ontwikkelt zich, volgens Jon Pierce[iii], door:

  1. Controle (van binnen uit) over het voorwerp (cf. De cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid van Stephen Covey, ook bij hem het fundamenteel verschil tussen betrokkenheid en eigenaarschap);
  2. Het zich ‘eigen’ maken van het onderwerp door het te leren kennen en appreciëren;
  3. Zelf investeren in het onderwerp, door er tijd en moeite (energie) in te stoppen.

Hetgeen neerkomt op het van binnen uit beleven van Creatieve wisselwerking!

__________________________

[i] Weggeman, Mathieu. Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum, 2008.

[ii] Csikszentmihalyi, Mihaly. Flow – Psychologie van de optimale ervaring. Amsterdam: Boom Uitgevers, 1999.

[iii] http://canonvanhetleren.overmanagement.net/wpcontent/uploads/sites/6/2015/07/JBB_Eigenaarschap_artikel.pdf

Wat houdt mensen tegen om echt te kiezen voor Eigenaarschap?

De rol van het Management

Het grootste obstakel dat uitvoerders tegenhoudt om echt voor eigenaarschap te kiezen noem ik met Peter Block[i] de Managementklasse. Let wel, in onze pogingen om de managementsrol te professionaliseren, hebben we zelf die managementklasse gecreëerd. Managers daardoor een hoge status en dito waardering. Spijtig genoeg hebben managers hun eigen identiteit ontwikkeld door lagere niveaus uit te sluiten van het uitoefenen van bepaalde rechten en privileges.

We hebben bewust onze organisaties zo gestructureerd dat ze de lagere niveaus – de mensen die de kernactiviteiten uitoefenen – uitsluiten van plannen, organiseren en controleren van hun eigen werk.

De managersklasse, die op talloze wijzen afgescheiden is van de medewerkers die het werk doen, vormt samen met sterke stafafdelingen een belangrijk obstakel voor empowerment en partnerschap, dus voor eigenaarschap.

Een groep medewerkers in een organisatie, aangesteld om toezicht te houden en te controleren, haalt verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weg bij de mensen die het werk doen.

Als anderen voor ons onze verantwoordelijkheden bepalen, ons afmeten aan zichzelf en ons afhankelijk daarvan betalen, creëren we een cultuur van voorzichtigheid en volgzaamheid. Volgzaamheid is de antithese van het emotionele bezit dat echte verantwoordelijkheid is, de antithese van ‘eigenaarschap’.

Beter worden in patriarchaal leiden (plannen, sturen en controleren) is zelfbedrog. Een groep die leiding geeft aan een groep die uitvoert, vormt de doodsteek voor ondernemingsgeest. We spreken vaak over betrokkenheid en participatie van onze medewerkers, maar dat is niet voldoende. De mensen die het werk doen, moeten ook verantwoordelijk zijn voor het managen van dat werk.

Eigenaarschap kan niet (alleen) van bovenaf opgelegd te worden, eigenaarschap dient opgenomen te worden. Zelfs wanneer de mensen aan de top beginnen met het initiëren van eigenaarschap lager in de organisatie, zullen ze gefrustreerd worden door het feit dat ze er alleen maar mee kunnen beginnen. Het echte werk, het inhoudelijke veranderen moet gerealiseerd worden door teams van kernmedewerkers. Ieder team ontwerpt een verandering die geschikt is voor de eigen eenheid.

 

Andere roadblocks zijn de Cynici, Slachtoffers en Toeschouwers.

De basishouding van de cynicus is er een van “we hebben dat nog al eens geprobeerd, en toen is er niets van gekomen”. De cynicus heeft het gelijk van ‘het zwarte gat’ aan z’n kant. Ze hebben geen vertrouwen en zoeken naar een gebeitelde belofte van ‘zekerheid’, die niet meer kan gegeven worden. Men kan nu eenmaal niet voor het avontuur kiezen en vervolgens verlangen dat er van hogerhand veiligheid beloofd wordt.

Slachtoffers willen macht hebben en ze willen dat die macht hen gegeven wordt. Zij willen dat de hiërarchie de oplossingen aandragen voor hun hulpeloosheid. Ze willen geen eigenaarschap, ze willen andere bestuurders.

Toeschouwers willen enkel eigenaarschap indien er eerst bewezen wordt dat het werkt.

Hierbij is de context cruciaal. En die bevat vier voorwaarden: autonome keuzes, verbondenheid, waarden en competenties teneinde het gewenste gedrag te kunnen vertonen. Het ganse plaatje ziet er als volgt uit:

Context

[i] Block, Peter. Stewardship, Choosing Service over Self-Interest, Op. cit.