BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVIII

HOE BESLISSEN EN NIET BLIJVEN STEKEN IN BESLUITEN?

One of the things that concerned Bruce was the length of time it took to make his records.  

[…] 

He concluded to change the method, hoping to move faster now.

[…]

”So this time, I got a little Teac four-track cassette machine, and I decided, “I’m gonna record these songs, and if they sound good with just me doing them, then I’ll teach them to the band.”[i]

Story of the making of ‘Nebraska’ – Bruce Springsteen

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, op het einde van deze fase dient er niet alleen besloten te worden met welke ideeën men theoretisch het gewenste doel zou kunnen bereiken, maar ook, en vooral, welke van die ideeën werkelijk zullen worden uitgevoerd. Het is een reflectiepunt in de opeenvolging van de karakteristieken van Creatieve Wisselwerking. Na een warrelende toepassing van de eerste drie: Authentieke InteractieWaarderend Begrijpenen Creatief Integreren is men tot heel wat antwoorden gekomen op de cruciale vraag waarmee het gesprek of de vergadering startte. Men is tot een besluit gekomen wat er aan de cruciale vraag kan gedaan worden. Men heeft echter nog niets effectief gedaan. Met andere woorden, men weet wat men zou kunnen doen – welke de oplossingen zijn – maar er is nog niets beslist, laat staan uitgevoerd. Men heeft besloten wat er allemaal kan gebeuren en dit alles ‘hangt nog in de lucht’. Ik noem dit, indien het daarbij blijft: “Blijven hangen in besluiten.” In dat geval is ook volgende gekende uitdrukking van toepassing: “Ze dronken een glas, ze deden een plas en alles bleef zoals het was.”

Whether you think you can, 

or whether you think you can’t, 

you’re probably right. 

Henry Ford 

Het wezenlijk verschil tussen besluiten en beslissen

Deze twee begrippen zijn wezenlijk verschillend, hoewel ze in het dagelijkse gebruik vaak door elkaar worden gebruikt. Er is ook meestal sprake van een opvolging van beiden: besluiten vooraleer te beslissen. Ik heb meermaals meegemaakt dat op het eind van een gesprek of vergadering een besluit werd geformuleerd maar niets beslist werd, hoewel sommige van de deelnemers in de waan waren dat er wel degelijk iets beslist was. Het lijkt mij dus nuttig om even bij deze twee, aan elkaar verwante begrippen, stil te staan. Bij besluiten ligt het accent op na rijp beraad komen tot een set mogelijke alternatieven, bij beslissen ligt de nadruk op het doorhakken van knopen, zodat duidelijk wordt wie, wat gaat waar doen, wanneer en wie voor een en ander verantwoordelijk is.

Besluiten en beslissen dienen in het kader van Creatieve wisselwerking duidelijk van elkaar gescheiden te worden, al was het maar ‘in de tijd’. Nogmaals eerst besluiten, dan beslissen. Besluiten hoort bij de derde karakteristiek van Creatief Integreren en omvat dus een set oplossingen. De belangrijkste regel bij creativiteit is heel eenvoudig: zoek nog oplossingen. Zelfs een individu mag niet tevreden zijn vooraleer zij of hij niet minstens drie alternatieve oplossingen heeft. In een groep wordt men zo uiteraard creatief en komt men op die manier, op het einde van het beleven van de derde karakteristiek, tot een vat vol oplossingen. Die oplossingen vormen samen het besluit!

Het is inderdaad zo dat wanneer iemand of de groep zegt: “Ik heb besloten om…” of “Wij hebben besloten dat…” er in feite nog niets werd beslist. Maar soms interpreteren we dat ‘wat besloten werd’ ook wel zal uitgevoerd worden. In veel gevallen komt men later bedrogen uit. Er werd wel besloten en er werd niet beslist dat wat besloten werd, ook zou worden uitgevoerd. 

Kortom, wanneer we op het eind van een dialoog besluiten dan het vat mogelijke oplossingen voldoende is, dan wordt het ‘passieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel afgerond. Het is de afronding van een oordeelsvorming (fase een en twee) en van het zoeken en vinden van een set oplossingen voor het probleem (fase 3). Het besluit is een gedeelde mening over wat er zou kunnen gebeuren. Het besluit geeft een vorm aan wat wenselijk is, en in het beste geval een duidelijke intentie: “Dit zullen we doen!” 

Maar zullen we dit ook doen?!? Dit is nog niet beslist! Niets doen is namelijk stukken makkelijker dan tot actie overgaan. Blijven steken in het besluiten is wanneer men zegt: “Ik wil er nog even over nadenken en kom er later op terug”. Veelal is er geen ‘later’. Besluiten om het anders aan te pakken brengt spanning met zich mee. 

Later is de gemakkelijkste weg om de spanning 

die het nu met zich meebrengt te verminderen. 

Maar later leidt zelden tot de actie 

die wij nodig hebben om te veranderen.

Wanneer je te maken krijgt men de spanning van nu, 

veroorzaakt door de urgentie van de actie, 

leun in de richting van meer spanning, niet minder.

– Seth Godin[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer we beslissen, zetten we een stap naar de uitvoering. Een stap naar het ‘actieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel, naar de vierde fase. Beslissen betekent dat er duidelijke afspraken worden gemaakt rond wat besloten is. Met andere woorden: beslissen betekent duidelijke afspraken maken rond de cruciale vragen met betrekking tot het uitvoeren van het besluit. Het antwoord op de “wat? vraag” is reeds gekend, want dat is het besluit. Nu moet er beslist worden: “Wie doet dit wat?”, “Wanneer?”, “Waar?”, “Hoe?” (met welke middelen?) en voornamelijk: “Wie neemt de verantwoordelijkheid?” 

Die vragen dienen een antwoord te krijgen gedurende een reflectiemoment dat ik visueel aanduid met een ‘staande acht binnen de liggende acht’:

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer het een interne dialoog betreft, is het duidelijk dat diegene die a) de hamvraag gesteld heeft, b) besloten heeft wat er kan aan gedaan worden ook c) dient te antwoorden op bovenstaande reflectie vragen. Laten we eens een simpel voorbeeld geven. Stel (let wel; ik gebruik het woord ‘stel’) dat het Eloïse op een bepaald ogenblik door haar weegschaal en haar lintmeter duidelijk wordt dat er iets aan haar gewicht dient gedaan te worden. Dan is haar cruciale vraag voor de hand liggend: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik x kg afval?” Zij start daartoe een interne dialoog en informeert zich over de verschillende mogelijkheden en besluit op een gegeven moment wat ze allemaal zou kunnen doen om haar gewicht onder controle te krijgen. De Wat is op dat ogenblik duidelijk. De Wie eigenlijk ook; het is de eigenaar van de vraag! De WanneerWaar en Hoe dienen nog een duidelijk te worden. Wie verantwoordelijk is voor de opvolging, daar kan geen twijfel over bestaan. In dit voorbeeld is Eloïse de enige verantwoordelijke is voor haar gedrag.

Wanneer het een groepsgebeuren betreft, is het jullie hopelijk duidelijk dat die beslissing in onderling overleg dient genomen te worden. Dit is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. Daarbij mogen wij ook niet vergeten dat men eigenlijk niet voor een ander kan beslissen indien het gaat over het oplossen van een persoonlijk probleem. Bij het oplossen van een probleem binnen een organisatie kan op dit precieze moment van de Cruciale Dialoog één van de regels, met name “iedereen bevindt zich op hetzelfde niveau”, effectief doorbroken worden. Dat is niet per se slecht. We leven nog altijd in een hiërarchische maatschappij, waar er nog steeds ‘bazen’ zijn. Maar die zijn dan ook verantwoordelijk voor hun beslissing. 

Een concreet voorbeeld. In een dialoog rond het gedrag van een van jullie, Eloïse, Edward en Elvire, is het nogal eens zo dat jullie moeder, op het einde van het gesprek met een van jullie, beslist dat deze in de toekomst iets op een bepaalde manier moet doen. Jullie (Daphne en Elvire bijvoorbeeld) zijn tot het gezamenlijke besluit gekomen dat een specifieke manier de beste en ook de veiligste manier is om een specifieke taak (het wassen van fijn linnen, bijvoorbeeld) uit te voeren. Die taak en wijze van uitvoeren is voor beiden duidelijk: de taakstappen die nodig zijn, de eventuele persoonlijke beschermingsmiddelen die zullen gedragen worden, de middelen (soort wasmiddel) die zullen gebruikt worden, de randvoorwaarden (was temperatuur, …) enz. Wanneer Daphne beslist dat Elvire het in de toekomst effectief zo zal doen, dan beslist Daphne ook die instructies duidelijk te maken, de middelen ter beschikking te stellen en de taakuitvoering in de toekomst op te volgen. Dat is haar verantwoordelijkheid. Het is aan Elvire om te beslissen die instructies te volgen en die middelen effectief te gebruiken. Dat is dan weer Elvire’s verantwoordelijkheid. 

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het passieve gedeelte van de dialoog afronden en dan ook effectief uit elkaar gaan. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er is immers niet beslist iets werkelijk te doen. Je kunt daardoor niet aangesproken worden op wat er besloten is. Je hebt namelijk niets beslist, of anders gesteld, je hebt je tot niets verbonden. Wanneer er een beslissing werd genomen – in veel gevallen heb je (of de ander, het hangt ervan af wie ‘de baas’ is, of in het beste geval gezamenlijk) beslist – dan hebben de deelnemers elk een verantwoordelijkheid opgenomen. Er dient iets te gebeuren, de creatiespanning is aanwezig. Het is de spanning waarover Seth Godin het in z’n hierboven geciteerde quote heeft. Beide betrokkenen weten bovendien dat zij op hun verantwoordelijkheid kunnen worden aangesproken. Men leunt zo inderdaad naar meer spanning!

Hoe beslissen?

Uitzonderlijk belangrijk is dat vooraleer te beslissen de haalbaarheid van de uitvoering van de gevonden ideeën wordt nagegaan. Het is zinloos iets te beslissen dat niet haalbaar is. Dus moet er op het einde van het gesprek, het passieve gedeelte van de dialoog, worden nagegaan hoe het zit met de basiselementen van de vierde karakteristiek Transformatie. Eerst en vooral wordt nagegaan of de nodige middelen om het besluit te kunnen uitvoeren wel degelijk aanwezig zijn. 

Concreet: heeft diegene die een besluit werkelijk moet uitvoeren, de nodige tijd, kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om wat besloten werd ook te kunnen uitvoeren? Het heeft dus te maken met het belangrijke drieluik: KennenKunnen en Willen. Dus gaan de gesprekspartners na of bij de uitvoerder en de opvolger dit drieluik in voldoende mate aanwezig is. Er moet daar duidelijkheid over zijn vooraleer er effectief kan beslist worden.

Vooraleer effectief te beslissen projecteert men als het ware het besluit in de toekomst en gaat na of de nodige middelen aanwezig zijn om het besluit überhaupt te kunnen realiseren. Bovendien dient te worden nagegaan of voor iedereen het actieplan duidelijk en uitvoerbaar is, welke de specifieke aanpak is, welke de strategie is. Enkel indien het antwoord op deze projectie positief is, kan er beslist worden. Zo kan de beslissing in stappen worden onderverdeeld. Zo kan de strategie de volgende zijn: eerst de nodige opleiding verstrekken, intussen de middelen voorzien en dan overgaan tot uitvoering na duidelijk afgesproken te hebben, wie, wat, wanneer uitvoert én controleert. 

Ten slotte dient nagegaan te worden wat de gevolgen zullen zijn. De niet-materiële gevolgen en deze voor derde partijen dienen precies te worden beschreven.

De valkuil bij beslissen

De valkuil bij beslissen heeft veel te maken met het ego van de beslisser. Als het ego van de hoogte manager gekoppeld is aan ‘zijn’ oplossing, dan is het bijna onmogelijk om later nog tijdig en voldoende bij te sturen.  Het drama van ‘oordelen en beslissen’ van een topmanager is dat diens oordeel vaak leidt naar moeilijk te veranderen beslissingen. Laat ik dit duidelijk maken met een anekdote over m’n eerste directeur Nicolas Kopylov, waarover ik het in het vorig deel al uitvoerig had. Zoals reeds gesteld zou ik een boekje kunnen vullen met mijn herinneringen aan Nicolas.

Nicolas Kopylov was een schrandere directeur die altijd deed alsof hij de opdrachten van de Parijse zetel opvolgde en tegelijkertijd zijn eigen goesting deed. Ook heeft hij mij meermaals voor z’n kar gespannen. Het dient gezegd dat ik door die ervaringen wel enorm veel heb geleerd. Ooit werd Nicolas gevraagd om met een drietal van zijn ‘volgelingen’ naar Parijs te komen teneinde een uiteenzetting van de CEO over de toekomst en de nodige veranderingen van de groep PCUK (Produits Chimiques Ugine Kuhlmann) te aanhoren. Het was op een zaterdag en heel vroeg spoorden we met het door Nicolas samengestelde viertal vanuit Gent, via Brussel naar Parijs. Om tien uur was de uiteenzetting en om één uur waren we terug in de restaurantwagen van de exprestrein terug naar Brussel. Nicolas vroeg wat ik van de uiteenzetting van de CEO vond en of we met diens ideeën iets konden doen in Rieme. De CEO had mij overtuigd en dus zei ik dat ook. Ik zou dus de richtlijnen – die neerkwamen op een vorm van Participatief Management – in mijn zwavelzuur afdelingen in voege brengen. Toen zei Kopylov: “Dat ga je niet doen!” Ik was stomverbaasd, de CEO had toch gesteld dat het ‘vijf voor twaalf was’? Nicolas vervolgde: “Wat de CEO vertelde kan allemaal wel waar zijn voor de andere (Franse) bedrijven, maar wij in Rieme hebben dat niet van doen.” Ik riposteerde nog: “Maar, mijnheer Kopylov, de CEO heeft toch gezegd dat we hem de voortgang dienen te rapporteren?!?” Kopylov: “Wat ben je toch nog groen achter je oren, Johan, ik kan wel een rapport in het Frans schrijven hoor en rapporteren wat de CEO wenst te lezen.” Het was mijn eerste ervaring met wat ik later, door toedoen van Daryl Conner, het ‘zwarte gat’ ben gaan noemen [iii]

Toen ik Nicolas Kopylov er later op wees dat volgens mij de feiten aantoonden dat de CEO het toch wel aan het rechte eind had gehad, antwoorde Nicolas: “Ik heb een beslissing genomen, Johan, val me nu niet lastig met de feiten!”

De opeenvolgende condities met betrekking tot het besluit en de beslissing op het einde van het passieve gedeelte van dialoog of om het even welke andere toepassing van Creatieve wisselwerking zijn: 

  • Wees helder. Beide gesprekpartners zijn duidelijk met betrekking tot de vragen: “Wat hebben we besloten?” “Welke zijn onze intenties?”;
  • Formuleer deze besluiten zeer helder en zorg voor consensus over de formulering;
  • Formuleer vervolgens de beslissingen kort en krachtig, in concrete en actieve termen;
  • Wees duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is;
  • Kom ook overeen wie, wie, over wat zal aanspreken (met betrekking tot de uitvoering van de beslissing) en ook hoe en wanneer.

Samenvatting

Beslissen gaat over het uitvoeren van een select deel van de besluiten. Het verschil tussen zogenaamde winners en losers ligt onder meer in het feit dat winners een select deel van goede ideeën uitvoeren en losers ze alle trachten uit te voeren[iv]. Daarbij worden besluiten concreet zodat men er ook zeker van is dat ze effectief uitgevoerd worden. Hiervoor is het zinvol om bij elke beslissing minstens onderstaande punten te bepalen: 

  • Wie is de eigenaar? (Wie zorgt ervoor dat er iets mee gebeurt? Wie volgt de uitvoering op?) 
  • Wie doet wat? (Hoe concreter, hoe beter. Uiteraard word er voor gezorgd dat de diverse besluiten realiseerbaar zijn.) 
  • Tegen wanneer? (Wanneer is het af? Wanneer kan het geëvalueerd worden? Zijn er tussenevaluaties?) 
  • Hoe? (Wat zijn de modaliteiten? Binnen welke voorwaarden, procedures, regelgeving, budgetten…) 
  • Welke zijn de voorzienbare gevolgen en voor wie? (Welke gevolgen zal de uitvoering van dit besluit hebben en wie zal betrokken zijn?)
  • Wie moet er op de hoogte zijn? (en wie brengt deze personen op de hoogte?)
  • Wat als…? (Voorzie alternatieven als de uitvoering niet kan verlopen zoals voorzien.) 

Het is geraadzaam om van de beslissingen een verslag te maken. Dit verslag omvat voor elke beslissing tot uitvoeren van een van de besluiten bovenstaande lijst en dit op een eenduidige, transparante en openbare manier. Het beslissingsverslag dient door iedereen die betrokken is consulteerbaar te zijn. Het wordt ook gebruikt om de uitvoering van de beslissingen betreffende de besluiten op te volgen gedurende de beleving van de laatste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingContinu Transformeren.


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen.

[ii] https://seths.blog/2015/06/the-tension-of-now/ geraadpleegd op 15 april 2019.

[iii] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, Random House, Inc. 1993. Bladzijden 117-121.

[iv] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden 130-132.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.