De cyclus van wantrouwen en hoe die te doorbreken

Deze column is gebaseerd op de tool “Maak een Selfie’ uit het boek van Martine Veeger ‘Superkrachten’ (Veeger, 2021) en op haar artikel “Hoe je onbewust in stand houdt, dat anderen niet doen wat je wilt.” (Veeger, 4 mei 2021).  Daarin wordt het patroon voorgesteld waardoor je volgens haar onbewust in standhoudt, dat anderen niet doen wat je wilt. Dat patroon noemt Martine de vicieuze cirkel. Deze is niet te verwarren met ‘mijn’ Vicieuze Cirkel uit m’n boek ‘Cruciale dialogen’ (Roels, 2012).

Het patroon dat Veeger beschrijft ziet er als volgt uit:

Merk op dat alle denkwerk gebeurt in jouw brein. 

Mevrouw Veeger stelt, teneinde bovenstaand patroon te doorbreken, het volgende voor:

In haar tool ‘Maak een Selfie’ beweert Martine Veeger dat met het gebruik van bovenstaand schema:

“De kans is groot dat je door je eigen gedrag aan te passen een nieuwe reactie bij de ander uitlokt. En de kans is heel groot dat dit gedrag beter past bij het gedrag dat je bij de ander wilt zien (Veeger, 2021).”

Ik durf dit, op grond van decennia ervaring, te betwijfelen. Het goede is dat haar schema een cirkel patroon is. Peter M.  Senge (Senge, 1990) schreef het al meer dan dertig jaar geleden in z’n bestseller ‘The Fifth Discipline’: “De werkelijkheid bestaat uit cirkels, maar wij zien rechte lijnen.” En gelijk had hij. Onze lineaire mindset is de hoofdoorzaak van onze beperktheid de werkelijkheid echt te zien. Gezien ik per definitie een andere mindset heb dan mevrouw Veeger, kom ik tot een andere ‘waarheid’. Het gebrek dat ik zie in het denkpatroon van Veeger is dat de mindset van de ander niet in haar tool is opgenomen. Anders gesteld, er is maar één denker. De werkelijkheid is wel complexer!

Martine Veeger’s vicieuze cirkel wordt in de systeemtheorie de versterkende lus genoemd. De psycholoog Robert Merton noemde dit verschijnsel de “self-fulfilling profecy” (Merton, 1948). Anderen noemen diezelfde cirkel dan weer het Pygmalion effect. Dit naar het beroemde toneelstuk van George Bernard Shaw (Shaw, 2005), wat later ‘My Fair Lady’ werd.  Het is een neerwaartse spiraal met een sneeuwbaleffect waarin iets slecht begint en steeds maar erger wordt. Een recent, weliswaar een verre van dramatisch, voorbeeld van dat laatste is het (Belgisch) fenomeen van het hamsteren van wc-papier bij het begin van de Corona pandemie. In m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’ beschreef ik deze vicieuze cirkel als de cyclus van wantrouwen (Roels, 2001), dit in het kader van wat zich nogal eens afspeelt in een bedrijf. Ik stelde daarbij dat het voor managers en werknemers essentieel is te begrijpen hoe de cyclus van wantrouwen werkt. Een basisoorzaak, die aan de grond ligt van heel wat problemen binnen heel wat bedrijven, was – naar mijn ervaring als consultant in tientallen bedrijven –  dat  het topmanagement en de werknemers elkaar voor een stuk wantrouwden. Elke partij was ervan overtuigd dan de andere gestuurd werd door eigenbelang. Daarbij veronderstelde men dat de ene partij haar belangen verdedigde ten koste van de andere en omgekeerd.

De werknemers vreesden dat de directeur uiteindelijk zijn eigenbelang (lees eigen carrière) zou plaatsen boven de doelstellingen van de (lokale) Organisatie en de gerechtvaardigde noden van diens werknemers. Op dezelfde wijze vreesde de directeur van de vestiging in kwestie dat de werknemers hun eigenbelang plaatsten boven de belangen van de (lokale) Organisatie, de Klanten, de Productie, de Kwaliteit en de Veiligheid.

De cyclus van wantrouwen

De cyclus van wantrouwen is een combinatie van negatieve aannames en zelfbeschermend gedrag vervat in een zichzelf versterkende spiraal die herhaaldelijk zowel leidinggevenden als werknemers meesleept. De volgende figuur geeft een beeld van de cyclus van wantrouwen.

De cyclus kan om het even waar starten. Wij kiezen in wat volgt om arbitrair de beschrijving van de zeven stappen te starten met de negatieve aannames van de manager:

  1. Negatieve aannames: Een manager heeft negatieve veronderstellingen gebaseerd op aannames omtrent het eigenbelang van de werknemer(s) en hun hebbelijkheid om organisatieproblemen te creëren;
  2. Zelf beschermend gedrag: De manager gedraagt zich op een zelf beschermende manier die erop gericht is zijn eigen status te verdedigen tegen de potentieel negatieve acties van de werknemers;
  3. Waargenomen als agressief gedrag: De werknemers zien het zelf beschermend gedrag van de manager en interpreteren het als agressief en gesloten;
  4. Versterkte negatieve aannames: De werknemers zijn ervan overtuigd dat het agressief gedrag van de manager een teken van wantrouwen is en mogelijk van manipulatieve aard. Dit versterkt de negatieve aannames en stereotypen van de werknemers over de manager;
  5. Zelf beschermend gedrag: De werknemers gedragen zich op een zelf beschermende wijze teneinde zich te beschermen tegen de potentieel negatieve acties van de manager;
  6. Waargenomen als agressief gedrag: De manager ziet het zelf beschermend gedrag van de werknemers en interpreteert dit als agressief en gesloten;
  7. Versterkte negatieve aannames: De manager is ervan overtuigd dat het agressief gedrag van de werknemers een teken van wantrouwen is en mogelijk van manipulatieve aard is. Dit versterkt de negatieve aannames en stereotypen van de manager met betrekking tot zijn werknemers.

Martine Veeger schrijft dat je een vicieuze cirkel kan doorbreken door consistent een ander gedrag te vertonen. Wat ze niet belicht, is dat je daartoe naar jezelf moeten kijken en je eigen denkkader (mindset) duchtig in vraag dient te stellen. En niet alleen dat, je zal uiteindelijk het eigen gedrag duurzaam dienen te veranderen. De oplossing die Veeger aanreikt, is nogal manipulatief en bestaat erin dat men zelf een ‘gekunsteld’ nieuw gedrag dient te vertonen teneinde de ander aan te zetten te doen wat jij wenst te doen. En daarin zit het manipulatieve: men wenst dat de ander doet wat je wilt dat hij doet. Heeft weinig te maken met empathie en synergie!

Ik ben van mening dat om haar vicieuze cirkel te doorbreken je eerst de eigen mindset dient te veranderen. Dit kan men maar door het gedrag van de ander waarderend te begrijpen en samen met de ander naar een Gedeelde Mening te streven. Die Gedeelde Mening is steeds verschillend van de eigen initiële visie. Een mindset transformatie heeft dus plaatsgehad. Duurzame gedragsverandering volgt nu eenmaal uit duurzame mindset verandering. De beroemde Nederlandse filosoof Johan Cruyff zei ooit: “Je gaat het pas zien als je het doorhebt.” Edoch, de mindset kleurt de bril waardoorheen men de werkelijkheid ziet. Of, zoals Anaïs Nin in een van haar boeken schreef: “We do not see things as they are, we see them as we are.” (Nin, 2014); in het Nederlands luidt dat: “Men ziet de werkelijkheid niet zoals die is, men ziet ze zoals men zelf is.” Quote die Stephen R. Covey parafraseerde in ‘The Seven Habits of Highly Effective People’, zonder overigens te vermelden waar hij de mosterd haalde (Covey, 1990). Een vervelende gewoonte van deze goeroe, die wel het begrip paradigma, als synoniem van onder meer denkkader, wereldberoemd maakte.

Een bijkomend gebrek dat ik in haar aanpak om het nefaste patroon van haar vicieuze cirkel te doorbreken zie, is dat er maar één brein aan bod komt. Het is alsof diegene die de cirkel wenst te doorbreken een allesweter is en dat het voldoende is om in de schoenen van de ander te staan om diens werkelijkheid te zien. Martine Veeger’s oplossing zit volgens mij aan de verkeerde kant van de eye ball van diegene wiens gedrag stoort. Ook is er in haar visie blijkbaar geen plaats voor een dialoog tussen beide protagonisten, want dat komt niet ter sprake. In mijn ervaring is enkel een diepgaande dialoog bij machte de impasse te doorbreken. Niet om van de ander te bekomen wat je wenst te bekomen, maar om te bekomen wat het beste is voor beiden. Een bijkomende spin-off van die dialoog is dan een sterk verbeterde relatie tussen beiden.

De eerste stap in het patroon van Martine Veeger is “het gedrag van de ander dat jou stoort.” Daarbij denk ik direct aan de theorie van de Kernkwadranten van ir. Daniel Ofman. Wanneer het gedrag van de ander jou stoort, heeft dat volgens Ofman vaak te maken met een Uitdaging van jezelf (Ofman, 1999). Een mens blijkt namelijk allergisch te zijn voor een te veel van de eigen uitdaging. Hij noemt dat dan ook jouw Allergie. Anders gesteld, waar men zich aan stoort bij een ander, is waarschijnlijk te veel van iets goeds dat men zelf juist het meeste nodig heeft. Iemand kan het meest over zichzelf leren van diegenen waar hij het moeilijkst mee om kan gaan. Om te kunnen leren van die ander dient men met haar of hem in dialoog te gaan. Dit is een totaal andere aanpak dan deze van Martine Veeger. Ze grijpt het storend gedrag niet aan om iets over zichzelf te leren, ze geeft handvatten om het gedrag van de ander te wijzigen om van die ander te bekomen wat men wenst te bekomen. Volgens mij een gemiste kans om te leren en te groeien!

Hoe ziet mijn oplossing er dan uit? Diegenen die mij kennen kunnen het antwoord op die vraag al vermoeden. De laatste vijfentwintig jaar ben ik bezig met het antwoord op een andere levensvraag: “Wat kan de ‘mind’ veranderen, gezien de mind dat zelf niet kan?”. Het antwoord op die vraag werd meer dan een eeuw geleden reeds gevonden door Henry Nelson Wieman en het zuiverst beschreven in z’n boek ‘Man’s Ultimate Commitment’ (Wieman, 1958). Het proces dat mindset transformatie teweegbrengt, noemde hij uiteindelijk Creative Interchange (Creatieve wisselwerking). Dus ben ik al een kwart eeuw doende dit proces van binnenuit te beleven, met veel vallen en evenveel opstaan. 

Om Veeger’s vicieuze cirkel en mijn cirkel van wantrouwen echt te doen stoppen, dienen beide protagonisten een cruciale dialoog aan te gaan. Hoe je dit voor elkaar brengt is beschreven in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ (Roels, 2012). Zo komt men enerzijds tot een Gedeelde Mening over de werkelijkheid en anderzijds, bij een groot verschil tussen die mening en de gewenste werkelijkheid, kan Creatieve wisselwerking zorgen voor de broodnodige transformatie. Dat dit alles iets lastiger is dan wat Martine Veeger voorstelt in haar tool is een eufemisme om u tegen te zeggen.

Bibliografie

Covey, S. R. (1990). The seven habits of highly effective people: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Fireside. 

Merton, R. (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. The Antioch Review, (2), pp. 193-210. doi:10.2307/4609267

Nin, A. (2014). Seduction of the Minotaur. Athens: Ohio University Press.

Ofman, D. (1999). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht-Antwerpen: Kosmos-Z&K (Servire).

Roels, J. (2001). Creatieve wisselwerking. Leuven-Apeldoorn: Garant. pp. 204-206.

Roels, J. (2012). Cruciale dialogen. Antwerpen-Apeldoorn: Garant. pp. 103-121.

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday. 

Shaw, G. B. (2005). Pygmalion. New York: Simon & Shuster 

Veeger, M. (2021). Superkrachten.  Culemborg: van Duuren Management.

Veeger, M. (4 mei 2021). Hoe je onbewust in stand houdt, dat anderen niet doen wat je wilt. Geraadpleegd op 6 mei 2021 van https://www.managementsite.nl/hoe-onbewust-stand-houdt-dat-anderen-doen  

Wieman, H. N. (1958). Man’s Ultimate Commitment, Carbondale: Southern Illinois University Press. 

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.