Vertrouwen en Openheid

Ik kreeg gisteren via LinkedIn een mail in m’n bus van Erwin Van Waeleghem met een link naar een blog “Het creeëren van meer vertrouwen?” – 8 tips! http://goo.gl/QWa78h

Maar wat als het vertrouwen er minder voorstaat? En dan volgen de acht tips…

Ik was vroeg wakker deze morgen (door een nachtmerrie, ik had namelijk in m’n laatste jaar universiteit m’n thesis ‘vergeten’ te maken en het was al de tweede zit – een laatste roos september, een laatste zonnegloed, je weet we van de betreurde Bob Benny, geeft aan hoe oud ik ben) dus dacht ik, ik zal eens een commentaartje plegen op de thread van Erwin. Het is dit geworden:

Reeds 44 jaar loop ik tegen dit probleem van ‘gebrek aan vertrouwen’ aan. In alle bedrijven waar ik werkzaam ben geweest – eerst 17 jaar als ingenieur in dienstverband, dan 22 jaar als consultant van m’n eigen meestal ‘one man band’(Loss Control Centre Belgium), en ook gedurende die periode 12 jaar als mentor en coach in een ander eigen eenmansorkest (Synerchange International) en nu als ‘thought engineer’ in een mini jazz ensemble (LCCB) – kwam/kom ik dit ‘gebrek aan vertrousen’ tegen. Zowel ‘bottom-up’ als ‘top-down’. Weet je, de meeste bedrijven werken (ook nu nog in de 21ste eeuw) in het oude en versleten ‘command en control’ paradigma.

Gebrek aan vertrouwen, of noem het maar bij z’n echte naam: wantrouwen, blijkt een constant gegeven in bedrijven. Dus weet je op voorhand wanneer je ergens gevraagd wordt – ik doe al vier jaar geen acquisitie meer en wordt (gelukkig) nog gevraagd – dat ‘het vertrouwen op de werkvloer er minder voorstaat’. Zoals je ook weet dat dezelfde werkvloer sterk onderschat wordt. Een van m’n boutades is overigens ‘Overschat nooit de baas en onderschat nooit de werkvloer’.

Gelukkig ben ik nu ouder en (hopelijker) wijzer geworden. Bovendien heb ik alle tijd om m’n eigen boek ‘Cruciale dialogen’ in praktijk te brengen. Niets beter dan een theorie die ook nog werkt in de praktijk!. Ik gebruik dus steevast de Cruciale Dialogen Methode. Die is gebaseerd op twee pijlers: Het Lemniscaatmodel (niet van Bernouillie maar) van de Nederlandse Stichting Dialoog (Lex Bos) en het Creatief wisselwerkingsproces van Henri Nelson Wieman en up to date gehouden door m’n vriend Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren.

De methode en het bijhorend model is uiterst geschikt om te gebruiken bij het oplossen/beantwoorden van een probleem/vraag. Het is nogal voor de hand liggend dat wanneer ik door de CEO/Plantmanager/CPO/Diensthoofd PBW gevraagd wordt, dit is om een probleem te helpen oplossen. Eerst heb ik een paar gesprekken met de ‘opdrachtgever’ en, als alles goed gaat, nadien een workshop met het voltallig management team en … als we op het einde van de workshop dag beiden ‘groen licht’ geven, dan start het proces. Jawel beiden, niet alleen beslist het management team of ze mij en m’n aanpak zien zitten, het werkt ook andersom. Zo bedank ik zeker feestelijk wanneer uit de voorafgaande gesprekken blijkt dat een eendaagse workshop met het voltallige management team niet kan. Wanneer die investering van hun kant niet kan gedaan worden stel ik dat ze blijkbaar geen probleem hebben en is, wat mij betreft, de kous af.

Wanneer beide lichten op groen worden gezet is de eerste stap is een reeks ‘een op een’ interviews met heel wat mensen van ALLE niveaus van het bedrijf. Dit zijn heuse dialogen en uiterst geschikt om m’n eigen dialoogmodel te gebruiken. Uiteraard heb ik geluk, het wantrouwen naar mij toe van die gesprekspartners is niet zo laag. Wel zie ik in hun ogen: “Wat heeft de directie nu weer onder de deur geschoven… en dan nog zo’n ouwen…daar gaan we weer…”, dit zowel in Vlaanderen als in Wallonië. [Ik werk niet meer in het buitenland, m’n laatste opdracht was in Bulgarije, en daar bleek dat het nieuwe management m’n aanpak niet (meer) zag zitten… ] Mijn voordeel is dat ik dit non-verbaal gedrag zie en ook direct terugkoppel naar de gesprekspartner in kwestie en dat ik hem/haar zeg dat dit niet verwonderlijk is, dat ik in haar/zijn plaats ook op die manier zou reageren. De gesprekspartner grijnst iets breder en we zijn vertrokken.

De methode heeft als eerste fase ‘Communicatie’. Het is nogal wiedes dat, wanneer je een probleem wenst aan te pakken of een vraag wil beantwoorden, je eerst het probleem/de vraag grondig dient te begrijpen. Die fase ‘Communicatie’ twee basis condities: vertrouwen en openheid en dat zijn communicerende (what’s in a word) vaten. Wanneer het vertrouwen stijgt, stijgt de openheid (uiteraard wanneer anderzijds het vertrouwen daalt…). Nu, het vertrouwen heeft steeds een zeker niveau, hoe hoog is niet altijd geweten, maar IMHO meestal te laag om efficiënt en effectief te kunnen werken in een bedrijf. Dus moet het opgekrikt worden en, als dat lukt, vergroot automatisch deopenheid. Openheid die nodig is om de ingrediënten van de eerste fase: feiten, data en observeerbare gegeven boven water te krijgen.

Let wel, als ‘thought engineer’ ken ik het bedrijf helemaal niet. Door echter elk gesprek met elke gesprekspartner te beginnen op mijn open en authentieke manier, vergroot steeds de openheid en dus ook het vertrouwen. Het is dus een kwestie van gebruiken van de vier vaardigheden van deze faze. Deze zijn: hen vragen hun visie op de vraag (het probleem) heel duidelijk en correct te stellen, daarbij het gekende ‘advocacy and inquiry’ omgekeerd gebruiken, tevens goed uitkijken naar de non-verbale communicatie binnen het onderhoud en ten slotte deze  – uiteraard samen met de verbale – bevestigend te parafraseren. Het prachtige aan m’n model is dat het daarbij voor iedereen vlug duidelijk wordt dat er een wisselwerking is tussen de vaardigheden en de basiscondities. Door die vier vaardigheden continu te gebruiken verhoogt het vertrouwen en dus ook de openheid en krijg je van de basis meer feiten, die je broodnodig hebt om het probleem te begrijpen en nadien te kunnen waarderen (in de tweede fase). In feite is er tijdens de één op één gesprekken een voortdurende wisselwerking tussen fase 1 (‘Communicatie’) en fase 2 (‘Appreciatie’). Na de voltallige reeks gesprekken kom ik terug in  het midden van het Cruciale Dialoog Model en heb ik de percepties van de werknemers betreffende het probleem appreciërend begrepen. Er wordt een rapport opgesteld dat in een halve dag meeting met het management wordt besproken. Uiteraard heeft eerst de opdrachtgever dit rapport toegestuurd gekregen, en kunnen we – indien de pil geslikt wordt en de goede pil gekozen wordt (cf blue/red pil choice uit de film The Matrix) – echt aan de slag.

Het zal u niet verbazen dat dit steeds te maken heeft met een Cultuur verandering, vandaar m’n andere serie op deze blogsite. Deel 2 zal echter maar verschijnen na 2 oktober 2014, dus na de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap in Ter Heide te Lembeke. Het ziet er namelijk – volgens een ‘doodle’ die ik gisteren startte – naar uit dat die deelnemers de optie ‘Het Creatief Wisselwerkingsproces en de Organisatiecultuur’ gaan kiezen (als laatste van m’n lezingen die dag). Ik hoop dat jullie, andere lezers van dit verhaal, begrijpen dat de leden van dit Genootschap voorrang hebben.

Ten slotte geef ik u mee wat Carol Lichalk, een andere volgeling van Charlie, me ooit leerde: “Change Management is Perceptie Management”. Het veranderen van een cultuur binnen een bedrijf is een dot van een change…

 

Flapvlinder_eng_2014

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.