Op 1 oktober 1987 startte ik m’n duo baan: tijdens de oneven weken was ik Diensthoofd Veiligheid en gedurende de even weken Safety Consultant. In dit beginjaar opereerde ik meestal onder de vlag van het bedrijf van Willem Top, die zich net verbonden had aan RISC (Rotterdam International Safety Center), een opleidings- en trainingscentrum voor brandweerkorpsen. Willem werd binnen RISC directeur ‘Organisatorische veiligheid’ en verzorgde met zijn medewerkers ISRS audits en Loss Control opleidingen.

De eerste oneven week volgde ik een Accredited Safety Auditor (ASA) cursus bij ILCI in Atlanta. Frank Bird wou de nieuwe consultants, gelieerd aan z’n vriend Willem Top, zelf opleiden. Een prachtige week waarin ik voor het eerst in levende lijve Frank E. Bird Jr. ontmoette. Ik had veel gesprekken met Frank en begon hem direct te beschouwen als de spirituele vader van m’n tweede professionele leven. Ik gaf na de opleiding een, door Frank en zijn voltallige ILCI directie, fel gesmaakte presentatie mbt de “Causal Tree Method”. Dit in hun hoofdkantoor in Loganville (nabij Atlanta). Het was de eerste keer dat ik daar kwam en het was nog niet het nogal pompeuze gebouw in typische Georgia stijl dat het later werd.

img_8027

Frank E. Bird Jr. 

Geschilderd door Frank Top (zoon van Willem)

Gedurende m’n RP weken werd m’n agenda voor een deel ingevuld door Philippe Lacan, veiligheidsdirecteur van RP Chimie (Belle Etoile, St. Fons Chimie, …) en gaf ik in Rieme verder de tweedaagse FAM en JOA (Jacht op Anomalieën) cursussen.

Willem Top van zijn kant zette me veel in voor het voeren van vijfsterren ISRS Audits. Een speciale ervaring was de audit voor Pennzoil. In totaal duurde zo’n ‘vijf sterren niveau’ audit een vijftal dagen. In het geval van Pennzoil omvatte die Audit twee dagen op een paar Olie en Gas productieplatformen in de Noordzee: K10-bravo en K13-alpha. Andere audits werden uitgevoerd bij Billiton (Amsterdam), Ohmeda (Frankrijk), en Borg Warner (Schotland en Amsterdam).

Die trend zette zich door in 1988. Ik leerde de tactiek van Frank E. Bird appreciëren. Die was de volgende. Eerst werden door de ISRS audit de pijnpunten van het veiligheidssysteem van het bewuste bedrijf bloot gelegd. Steevast was toen een van de hoofdeuvels dat het management geen specifieke ‘Loss Control’ opleiding had genoten. Dit werd uiteraard in het rapport dik in de verf gezet. Daar moest dringend aan verholpen worden! En wie kon er zo’n specifieke opleiding verzorgen? Juist, het bedrijf dat net de audit had uitgevoerd. Gezien er in die tijd weinig instituten die meerdaagse cursus kon verzorgen – die opleidingen moesten namelijk voldoen aan de strenge ISRS criteria – zorgde een audit ‘automatisch’ voor vervolgopdrachten in de vorm van Loss Control opleidingen. Eens gebeten door de ISRS microbe wou men bovendien een jaarlijkse vervolgaudit, waarbij het doel uiteraard was op een hoger niveau uit te komen. Dit was toen nog het aantal sterren. Het hoogste niveau was vijf gouden sterren voor grote bedrijven. Voor KMO’s bestond er een aangepaste ISRS versie met een aangepast waarderingsniveau, dat maximaal met vijf groene sterren kon gewaardeerd worden. Gezien de ISRS criteria ook stipuleerden dat er elke drie jaar een opfrissingscursus diende gegeven te worden om het behaalde niveau in het ISRS systeem te behouden, zorgde het ISRS voor een continue stroom aan vervolgopdrachten.

Een grote klant werd ‘plots’ BP. De slogan dat het BP Top Management toen lanceerde:: “If you can’t manage safety, you can’t manage” sloeg in als een bom. De BP managing director Basil Butler had in zijn Key Note lezing op de BP Group Safety Conferentie in 1988 de slogan als volgt verduidelijkt: “You cannot manage what you cannot measure, and you cannot measure what you have not defined.” De BP groep had daartoe het ISRS als meetinstrument gekozen en had daardoor Veiligheid gedefinieerd als Verliesbeheersing (‘Loss Control’) en Veiligheidsmanagement (‘Loss Control Management’) als het meten en beheersen van de activiteiten die men binnen verliesbeheersing dient te ontplooien. De vernieuwde aandacht voor Safety en de uiteindelijke keuze voor het ISRS werd bij BP getriggerd door twee grote ongevallen: een in de Raffinaderij van Grangemouth, met meerder dodelijke slachtoffers, en een ontploffing op de BP Chemicals site in Antwerpen met enorme materiële schade. Het auditen van elk BP bedrijf met het ISRS en het daarop gebaseerd creëren van een Veiligheidsmanagement systeem werd medio 1988 door de CEO aan alle BP vestigingen opgelegd. De BP groep beschikte zelf over Accredited Safety Auditors (ASA’s) en toch kreeg ‘Safety Roels’ een rits meerdaagse opleidingen binnen de BP groep toegespeeld. De reden daarvoor was tweeërlei: enerzijds beschikte BP niet over Nederlandstalige en Franstalige ASA’s en anderzijds had ‘Safety Roels’ de alleenrechten mbt het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk.

BP had een participatie van 50% in een Antwerpse raffinaderij, die toen nog SIBP heette (een joint venture van Fina en BP, iets later volledig overgenomen door Fina, later TotalFina, nog later door TotalFinaElf). De eerste audit werd uitgevoerd door iemand van BP London en het rapport had uiteraard aangetoond dat het management dringend in Loss Control concepten diende te worden opgeleid. Eerst kreeg Willem die opdracht toegespeeld en deed hij, wegens onze onderlinge overeenkomst, beroep op mij om samen de eerste proefsessie tbv de Directie van de raffinaderij te geven. De vervolgsessies werden later door mij en een andere medewerker van RISC gegeven. Nog later vond de directie de inbreng van de Nederlanders maar niets en werd ik verzocht de volledige opleiding op mij te nemen. Mijn groot voordeel was dat ik zelf zeventien jaar met beide voeten in de industriële realiteit had gestaan, wat niet kon gezegd worden van Willem Top en z’n kompanen. En dus, zelfs met m’n handicap (Ik was van ‘over het water’), werd ik in dit Antwerps bedrijf meer aanvaard dan die ‘Holanders’. Eens men gestart was met het ISRS bleef m’n doorgaan, ook als de eigenaar van het bedrijf wisselde, zoals in het geval van Fina Raffinaderij Antwerpen, zo sterk was de aantrekkingskracht van Frank Birds’ geesteskind. Daardoor heb ik tientallen meerdaagse opleidingen gegeven voor het management van die raffinaderij en dit gespreid over meer dan tien jaar. Wouter Raemdonck, wiens carrière opgang binnen de Fina Raffinaderij ik van dichtbij meemaakte, werd m’n pleitbezorger binnen Fina.

Andere BP bedrijven volgden zoals BP Chemicals in Antwerpen en de BP Oliefabriek in Langerbrugge.

Door het succes met de methodiek in Belle Etoile raakten ook andere RP Chimie bedrijven geïnteresseerd. De Parijse veiligheidsdirecteur Philippe Lacan, vroeg mijn directeur mij voor audits vrij te stellen. Die weigerde omdat ik in Rieme maar halftijds meer aan de slag was. Daardoor kreeg ik m’n eerste opdrachten zonder tussenkomst van Willem Top. Dit waren ISRS audits (en nadien opleidingen uiteraard) in de RP Chimie vestigingen in La Madeleine Nancy en Maurice Saint Beynost. Ondertussen bleef ik Belle Etoile (ISRS & Loss Control) en Saint Fons Chimie (FAM) ondersteunen. De opdracht in Nancy werd me niet echt in de schoot geworpen. De directeur wou het idee van Philippe Lacan, met betrekking tot het uitvoeren van een audit, wel volgen. Hij had het echter eerder begrepen op de aanpak van Du Pont de Nemours. Dus kwam ik voor de eerste keer in rechtstreekse concurrentie met die gigant. Tot mijn eigen verbazing won ik de concurrentiestrijd tussen het nietige Safety Roels en de reus Dupont de Nemours. Het feit dat ik mijn dagprijs toen één vijfde was van die van de Dupont consultants had ook wel geholpen, gaf later de directeur van het bedrijf aan. De geschiedenis zou me leren dat dit niet enige keer zou zijn dat ik de Dupont consultants tegenkam en het pleit in m’n voordeel beslechtte.

Toen m’n arbeidscontract met RP Chemie in Rieme op 1 oktober 1988 afliep, eindigde ook het huwelijk tussen RISC en het ILCI Benelux van Willem Top. Dit had ik hem van bij de start voorspeld. Niet alleen waren de karakters van de twee directeurs onverenigbaar, ook de mindset van de twee bedrijven was totaal verschillend. RISC was een uitslaande brand genegen, ILCI Benelux deed alles om die brand te vermijden.

Willem verliet RISC en stichtte twee bedrijven. Omdat hij een Europese koers wou varen, greep hij voor de namen van die bedrijven niet terug naar het initiële ILCI (International Loss Control Institute), maar koos hij voor Loss Control Centre Nederland en Loss Control Centre International. In LCC Nederland werkte hij samen met een paar Nederlandse consultants. LCC International was het overkoepelend bedrijf. Hij vroeg mij om, onafhankelijk van zijn organisaties, LCC Belgium op te richten. Op kerstavond werd Safety Roels getransformeerd in LCCB. Een onderhands contract regelde de modaliteiten van de samenwerking tussen die drie organisaties. Het logo van de LCC groep werd afgeleid van het ILCI logo.

Vanaf eind 1988 begon ik naast de typische ILCI producten (ISRS audits en Loss Control Management cursussen) zoetjes aan ook twee cursussen van uit m’n RP tijd te verkopen (Arbre des Causes en Chasse Aux Anomalies), ook voor rekening van LCC Nederland, en een ‘eigen’ cursus MORT. Die laatste opleiding verzorgde ik samen met Andre Peytier van de KUL. Echt legendarisch zijn de cursussen die Andre en ik samen gaven in Breda en Antwerpen.

Ook het voorjaar van 1989 werd gekenmerkt door heel wat opdrachten voor de BP Groep. Nu was in Frankrijk het hek volledig van de dam. Van dan af gaf ik tweedaagse cursussen in BP Paris (een paar), BP Lavera (meer dan tien), BP Dunkerque (een vijftal) en BP Wingles (een tiental). Ook RP bleef een goede klant met audits in Belle Etoile (waar Guy Bérat aan de kar bleef trekken), Nancy en een nieuwe audit in Lille (waar m’n afdelingshoofd van m’n eerste functie op Rieme, Albert Bourgeois, toen plant manager was). Op vraag van Philippe Lacan startte ik ook een Accredited Safety Auditor cursus, gespreid over een zestal maand, voor een groep veiligheidsmensen van RP Chimie.

In België was ICI Polyurethanes in Everberg via de ICI groep genoodzaakt een ISRS audit te laten uitvoeren, met nadien uiteraard vervolgopdrachten in de vorm van ettelijke Loss Control opleidingen. Ik werd in die periode zelfs gevraagd een audit uit te voeren voor ICI Italië. En binnen de BP groep bleven de opleidingsopdrachten in Antwerpen (meer dan tien sessies) en BP Oil Langerbrugge toestromen. Daarnaast ook opleidingen voor Philip Morris in Brussel. Buiten het ISRS gebeuren verzorgde ik meerdere FAM opleidingen, onder meer voor BASF Antwerpen en Solvay Lilo.

In dat voorjaar kreeg ik een uitzonderlijk verzoek van een Franse Ingenieur die een ‘consultant’ opleiding volgde. In het kader van die opleiding diende hij een drietal maand stage te lopen bij een consultancy; liefst een organisatie die internationaal opereerde. Michel Guérin was reeds jaren werkzaam in het werkveld ‘Veiligheid’ en had, via het door mij toegekende ISRS Audit diploma van een meststoffen bedrijf in Basse-Indre, m’n naam ontdekt. Na een ontmoeting in Gent aanvaarde ik, zeer tegen de zin van Willem Top, om Michel Guérin een ervaring rijker te maken. Ik diende hem te begeleiden, rapporten op te maken voor het IDCE ‘Ecole des consultants’ in Angers en al zijn kosten (voornamelijk reis en verblijfkosten) te vergoeden. Hij volgde ettelijke opleidingen mee bij BP (Paris, Wingles, Dunkerque en Lavéra) en RP (ASA cursus in Parijs).

Een wel heel uitzonderlijke opdracht kwam dat jaar uit de hoek van BP London. De hoofdzetel had een BP Roadshow in Afrika uitgerold. Dit waren in feite basis Loss Control cursussen. In de Engelstalige Afrikaanse landen verzorgden interne BP consultants die reeks trainingen. Edoch, de Franstalige Afrikaanse landen vormden voor die consultants van BP London een taalprobleem. Via de veiligheidschef van BP France en uiteraard Willem Top (LCC International) werd mij gevraagd om een proefopleiding te verzorgen in Londen. Dit ten behoeve van de Managers van de verschillend Franstalige BP Africa landen. De avond voor de opleiding ontmoette ik in de lobby van m’n hotel de leider van de Franse tak van BP Africa, een Fransman van adel en bovendien burgemeester van een Frans stadje. Toen ik m’n naam zei aan de receptionist, sprak die heer, die achter m’n rug stond, mij ‘out of the blue’ als volgt aan: “Donc vous êtes l’homme qui va endoctriner mes managers Africains dans cette connerie Américaine ‘Loss Control’” Ik antwoordde iets in de trant van ‘zo zou je het ook kunnen zien’ en beaamde dus dat ik die proefcursus zou geven. Monsieur Rapière verzekerde mij dat m’n cursus niet lang zou duren. Na een uur zou hij ‘zijn Afrikaantjes’ vragen of ze nog geïnteresseerd waren. Indien niet zou hij de cursus stopzetten en met hen een reeds geplande sightseeing trip maken. Daartoe stond, bij wijze van spreken, de bus met draaiende motor klaar in de City aan het hoofdgebouw van BP.

Hoe ik mij uit die situatie heb gered, heeft veel te maken met het feit dat ik in m’n eerste professionele leven verschillende opstarten in Afrika had uitgevoerd. Daardoor kende ik nogal wat van de ziel van de Afrikaanse mens en van de verschillen tussen de Afrikaanse en de Europese bedrijfscultuur. De vergadering startte met een toespraak van Monsieur Rapière. Nadien nam de Chef onder de Afrikaanse Chefs, de Algemeen Directeur van BP Côte d’Ivoir, Achille Yamajako – wiens broer minister in de regering van Ivoorkust was – het woord. Hij zou mij een paar vragen stellen en indien ik daar correct op zou antwoorden, zouden ze de ganse dag m’n cursus volgen. Indien ik echter niet correct zou antwoorden, wat ze eigenlijk verwachten voegde hij er met een fijn glimlachje aan toe, zouden ze de geplande rondrit met de bus maken. Hij schetste eerst volgende context: “Stel dat een BP chauffeur met z’n tankwagen door een Afrikaans dorpje rijdt en dat er plots een kind de weg dwars oversteekt. De chauffeur kan het ongeval onmogelijk ontwijken en het kind wordt geraakt en is op slag dood. Volgens de richtlijnen van BP dient de chauffeur naast z’n vrachtwagen te wachten tot de politie verschijnt, teneinde een verklaring af te leggen.” Toen volgde z’n vraag: “Wat raadt u, heer Roels, de chauffeur aan?” Mijn antwoord: “Vliegensvlug naar het dichtstbijzijnde politiekantoor rijden, zich daar in een cel laten opsluiten en in die cel z’n verklaring afleggen.” “Correct antwoord”, evalueerde m’n inquisiteur. De context van z’n tweede vraag volgde snel. “BP beslist om een conferentie te organiseren met als thema Veiligheid op de Afrikaanse pistes.” Vraag: “Heer Roels, waar heeft de conferentie plaats en welke experts worden door BP London uitgenodigd?” Mijn antwoord: “In Zwitserland en de uitgenodigden zijn professoren uit Cambridge, Oxford, MIT Boston en zo. Echter, geen enkele Afrikaanse expert heeft een uitnodiging van BP London ontvangen.”. Repliek, “Monsieur Roels, c’était l’Autriche et vous avez passer l’examen.” Hij vervolgde met : “Monsieur Rapière, pouvez-vous libérer le chauffeur du bus de sa tâche? Nous allons écouter M. Roels toute la journée.” Ik mocht dus starten met m’n unieke opleiding in de hoofdzetel van BP in de City van Londen. Uniek ook omdat het de eerste keer was dat in een zaal van dat imposante gebouw een ganse dag uitsluitend Frans werd gesproken. Die avond werd mij gevraagd een Franstalige “Maîtrise des Pertes’ BP roadshow uit te voeren in de maand juli. Dit was de derde maand van de stage van Michel. Ondertussen was hij operationeel en daardoor werden twee opleiders doorgerekend aan BP London. Het doorrekenen van Michel’s prestaties was ruim voldoende om z’n reis en verblijfkosten van het ganse kwartaal te dekken. Willem Top begon sip te kijken.

Deze BP Africa Roadshow was een echt onvergetelijke ervaring met volgend schema:

  • 2 juli 1989: Vlucht naar Tunesie
  • 3 – 4 juli : eerste BP Africa Road Show cursus in Tunis
  • 5 juli: Vlucht naar Senegal (via stops in Maroko en Mauretanië)
  • 6 – 7 juli: tweede BP Africa Road Show cursus in Dakar
  • 8 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoire via stops in Bamako (Mali), Niamey (Niger) en Oudadougou (Burkino Faso)
  • 8 – 9 juli: Weekend in Abidjan
  • 10 -11 juli: derde BP Africa Road Show cursus in Abidjan
  • 12 juli: vlucht naar Ghana
  • 13 – 14 juli: vierde BP Africa Road Show cursus in Acra
  • 15 juli: Vlucht naar Côte d’Ivoir
  • 15 – 16 juli: tweede weekend in Abidjan
  • 17 juli: Vlucht naar Cameroen
  • 18 – 19 juli: Vijfde BP Africa Road Show cursus in Douala
  • 19 – 20 juli: Nachtvlucht naar België via Marseille

Op een avond in het hotel La Savanah in Dakar tekenden Michel en ik een eenjarig samenwerkingscontract. Michel had de wens geuit samen te werken en ik beloofde hem, indien alles naar wens zou verlopen, het contract jaarlijks te vernieuwen totdat hij, na drie jaar en indien gewenst, LCC France zou oprichten.

In het najaar ploegde de boer verder: opleidingen in RP Chalampé, RP Belle Etoile, Polysar Antwerpen en La Wantzenau, Fina Raffinaderij Antwerpen, ICI Everberg, Ohmeda France, BP France, BP Lavéra, BP Dunkerque, BP Wingles… en via BP Nutrition ook in Ieper en Etaimpuis. Zelfs toen BP Nutrition, Yplon werd, bleef die groep het ISRS trouw. En bleef ik aan de bak, met onder andere een audit van het veiligheidsprogramma van een Yplon bedrijf ergens in de Pyreneeën.

1990 startte stormachtig. In januari was een vijfdaagse cursus gepland om de veiligheidsdirectie van Solvay te overtuigen om met ons in zee te gaan. De rechtstreekse concurrent was ook deze keer Dupont de Nemours. Eigenlijk had de veiligheidsdirectie reeds beslist met Dupont in zee te gaan, toen m’n vriend Charles Petré van Solvay Lillo een lans voor mij brak bij directeur Carton. Charles zorgde er dus in zijn eentje voor dat we een eerlijke kans kregen. Elk consultancy bedrijf kreeg een week om – tegen betaling – het onderste uit de kan te halen voor dezelfde internationale groep Solvay veiligheidsmensen. Ik had wel het voordeel dat Dupont de Nemours voor ons kwam. In die stormachtige week, met de orkaan van 25 januari als hoogtepunt, had LCC Belgium het voor het zeggen. Ik vergeet nooit dat Charles Petré gedurende die avond vanuit Antwerpen naar Turnhout trok om mij in de Priorij Corsendonk een hart onder de riem te steken. Uiteindelijk won LCCB het plecht en we hebben nadien nog twee ASA cursussen gegeven met een voor Solvay aangepaste ISRS versie.

Ook gedurende 1990 bleven we meegolven op het succes dat het ISRS wereldwijd kende. Meerdere internationale groepen hadden het ISRS geadopteerd. Ik vermelde reeds BP en ICI, maar ook RP, Philip Morris en Polysar behoorden tot deze club. Soms werden de audits door ASA’s van de betreffende holding uitgevoerd, maar hoe langer hoe meer vroegen m’n Belgische en Franse klanten mij die audits te doen.

In de zomer volgde ik een driedaagse cursus bij Frank E. Bird in Atlanta. Het was de eerste keer dat ik enigszins teleurgesteld werd door ILCI. Hun cursus “Safety Program Implementation” was inderdaad minder vernieuwend dan wat ik had verwacht. Alleen het morgengedeelte van de eerste dag, waarin Management of Change (MOC®) behandeld werd, was een ‘eyeopener’. Zoals het mijn gewoonte was, bekeek ik tijdens de pauzes de documentatie van de lesgever en daardoor leerde ik dat hij de mosterd bij ODR, een consulting bedrijf uit Atlanta, had gehaald. Ik nam contact op met ODR en ene Sandra Kane, die mij te woord stond, vertelde mij dat ik een uitgebreid kennismakingspakket kon kopen voor een honderd dollar. Wat ik prompt deed.

frank

Frank Bird en mezelf

Om een veiligheidskundige te zijn diende in die tijd het zwaartepunt op de juiste plaatst te liggen…

In het najaar had ik geen tijd om mij in de MOC® documentatie te verdiepen, want ik breidde m’n dienstverlening stelselmatig uit. Naast de typische ILCI producten bevatte die ook FAM, JOA (Jacht op Anomalieën), MORT (open cursussen en MORT onderzoek – BAYER) en nu ook een HAZOP cursus (Teepak en Cargill).

Door het succes van het ISRS binnen RP Chimie was ook RP Rorer geïnteresseerd geraakt. Uiteindelijk kreeg ik de opdracht om de Veiligheidsmanual van die Internationale groep te schrijven. Dit werd een werk van lange adem met onder meer een onvergetelijke driedaagse met de Veiligheidstop van Rorer in m’n ‘bruine kroeg’ Ter Heide.

Ook begon ik eind dat jaar aan een onderzoek in opdracht van het Directoraat-Generaal van de Arbeid die aan Willem Top van LCC International was gegeven. Deze schoof de hete aardappel naar mij door. De vergaderingen met heer Boeste en z’n team blijven in mijn geheugen gegrift. Het onderwerp was “Ongevalsonderzoek en –rapportage” en heer Boeste wist daar mogelijks nog meer van af dan ikzelf. Het was in alle geval een rijke ervaring. M’n opdracht rondde ik eind 1991 af. Een paar maanden later kreeg ik een telefoontje van een veiligheidskundige uit Nederland met de vraag “Of ik hem een exemplaar van de publicatie van de Arbeidsinspectie van het Nederlands ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, die ik had geschreven, kon toesturen?”. “Pardon?” was mijn eerste reactie en hij verduidelijkte dat het over de publicatie S 137 ging. Groot was mijn verbazing dat dit rapport effectief in boekvorm was uitgegeven en dat bovendien m’n naam op de eerste pagina van het boek als schrijver was vermeld. Zonder het te weten werd m’n eerste boekje gepubliceerd!

_szw-boek-jr

Ook in 1991 bolde de trein  verder. Willem Top huurde mij regelmatig in voor zowel opleidingen (BP Rotterdam, open Veiligheidsmanagement, FAM, Nederlandse Spoorwegen) als terugkerende ‘vijf sterren’ audits in Grangemouth en Amsterdam en een base-line audit bij Wintershall-BASF.

In België bleef ik de ‘oude’ klanten behouden en voegden er zich nieuwe aan toe: Degussa Antwerpen, Amoco Chemicals, Tiense Suiker, Universal Refinery, Texaco, Glaceries Saint Roch, … Uniek was de vijfdaagse ASA cursus die ik samen met George Germain, rechterhand van Frank Bird en co-auteur van veel van diens boeken, in Gent animeerde voor een internationale groep Safety Engineers van Texaco.

Ook dat jaar werd het samenwerkingscontract met Michel voor de tweede keer verlengd. Hij was m’n rechterhand in Frankrijk en Wallonië: audits en opleidingen in Lavéra, Wingles, Copenor, Chalampé, Nancy, Saint Fons, … en ook een hele reeks opleidingen voor FTR, een groot Philip Morris bedrijf in Zwitserland.

Zo te zien was er geen vuiltje aan de lucht… en toch verzamelden er zich donderwolken. Hoewel het Frank Bird voor de wind ging, wou hij de zorg voor z’n geestelijk gehandicapte zoon in de toekomst veilig stellen. Hij overwoog om z’n bedrijf te verkopen en DNV bleek sterk geïnteresseerd. De helft van de opbrengst zou hij in een fonds stoppen, om zo te verzekeren dat na Frank’s dood die zoon niets te kort zou komen. In die onderhandelingen trachtte hij ook de toekomst van z’n andere kinderen veilig te stellen. Die waren stuk voor stuk werknemers van ILCI; dit naast een honderdtal consultants. De deal met DNV, waarin Frank op het laatste moment vastlegde dat de zetel van DNVI USA ten minste zeven jaar in Loganville zou blijven, was rond op 8 april 1991. Terzelfdertijd sloot DNV ook een principe-akkoord met LCC International. DNV zou ook Willem Top’s aandelen overnemen.

Op 1 mei had ik een eerste verkennend gesprek met een VP van DNV, de heer Gudmunder Sigurthorssen, die geflankeerd werd door Willem Top. Het was al heel vlug duidelijk dat Willem Gutmunder niet volledig had uitgelegd hoe de vork aan de steel zat. Ook bleek tijdens het gesprek dat Willem DNV van mijn bestaan en ons contract maar zeer recent op de hoogte had gebracht. Direct werd duidelijk dat DNV ‘full control’ wenste en ik vroeg Gutmunder om mij een voorstel te doen met betrekking tot de overname van de LCC Belgium aandelen. De heer Sigurthorssen zou de DNV directeur van Nederland, waaronder Willem Top zou ressorteren, op de hoogte brengen van de inhoud van die eerste meeting en stelde een faire overname van mijn aandelen in het vooruitzicht. Begin mei verzamelde ik de nodige documenten bij m’n accountant en een bevriend bedrijfsrevisor, met als doel het begrip ‘fair’ te onderbouwen, en stuurde die via Willem Top naar Ernst Marthinussen, de directeur van DNV Nederland.

Medio juni kreeg ik van Ernst de boodschap dat de aankoop van ILC International bijna rond was en dat ze dus eerstdaags gesprekken met mij zouden aanknopen. Edoch, eerst diende er met vakantie te worden gegaan. Eind juli kreeg ik een fax van Marthinussen met de vraag om een ontmoeting asap na twaalf augustus. We kwamen overeen om elkaar op 14 augustus te ontmoeten. Om half twee de dag voordien kreeg ik per fax de confirmatie van de vergadering gelardeerd met volgende feiten: DNV heeft LCCI nu volledig in bezit, DNV kan alle LCC klanten bedienen vanuit hun Belgische kantoor, daardoor is de waarde van het contract LCCI-LCCB sterk in belangrijkheid gedaald. Ze stellen voor de samenwerking verder te zetten in de vorm van een bediendencontract en dat we dat contract ‘s anderendaags zouden bespreken. Wat niet kon besproken worden waren de volgende twee ‘undiscussables’: a) het contract LCCI-LCCB wordt beëindigd van het ogenblik dat ik in dienst treed en b) LCCB zal die dag geliquideerd worden. Diezelfde avond stuurde ik nog een fax naar Marthinussen waarin ik m’n verwondering uitte dat hij het in z’n fax a) niet over het kopen van de LCCB aandelen heeft (nochtans in het vooruitzicht gesteld door z’n baas Sigorthorsson) en b) in alle talen zwijgt over m’n inspanningen in Frankrijk.

De volgende dag had de meeting plaats met Ernst Marthinussen plaats. Willem Top schitterde door z’n afwezigheid. Marthinussen stelde bij aanvang van de vergadering heel duidelijk dat Sigurthorsson nooit de intentie geuit had om de aandelen van LCCB over te nemen om de eenvoudige reden dat DNV daarin niet was geïnteresseerd. Ik repliceerde dat hij niet bij die vergadering op 1 mei aanwezig was geweest en dat ik de door Sigurthorsson gevraagde documenten aan Willem Top had gestuurd. Ik vroeg hem om Willem direct op onze meeting te ontbieden om klaarheid te scheppen. Dit kon niet want Willem was er niet… Bovendien beweerde hij dat 80-90% van de business in België via Willem Top gegenereerd was. Hij wou onder geen beding over onze inspanningen in Frankrijk spreken en besloot met de melding dat DNV mij een tewerkstellingscontract voorstel zouden doen. Ze waren blijkbaar niet geïnteresseerd in LCCB en wel degelijk in Johan Roels. Het voorstel waarover hij het de dag voordien in z’n fax had gehad, bestond nog niet. Het zou mij eerstdaags worden toegestuurd. Toen ik hem vroeg wat er met de bestaande LCCB opdrachten met meerdere klanten diende te gebeuren, stelde hij koudweg dat dit de ‘bruidsschat’ was die ik meebracht. Het was duidelijk dat er “something rotten” was “in the state of Denmark”, niettegenstaande de bakermat van DNV in Noorwegen stond. Toen hij me nadien de notities van die vergadering opstuurde, vertoonden die heel wat hiaten; die ik uiteraard met eigen notities opvulde en terugstuurde. Onderhand was het meer dan duidelijk geworden: dit zou geen verkwikkelijk afscheid van het ISRS worden. Ik had een paar jaar duchtig de Franse akkers bewerkt en ingezaaid, onder meer in de Total groep waar Serge Tchuruk toen CEO was. Edoch, hoogstwaarschijnlijk zou DNV de oogst binnenrijven zonder er ook maar één cent voor te betalen. In the ‘Minutes of Meeting’ stond wel cryptische zinsnede “The discussions regarding the arrangement with Mr. Guerin (France) will be carried out at a later date”. DNV had duidelijk voor de ‘verdeel en heers’ methode gekozen. IK dacht toen vele malen terug aan de typisch Franse uitdrukking, die ik ooit  van Maurice Raimbault, gedurende m’n eerste professionele leven, leerde: dat het heel gevaarlijk vertoeven is “dans un panier de crabes”.

De volgende maand kreeg ik een lachwekkend bediendencontract voorstel van de DNV Regional Manager Gunnar Sem. De regio omvatte naast Frankrijk onder meer ook de Benelux . Gunnar bleek de baas van Ernst te zijn, terwijl hij zelf rapporteerde aan Gudmundur. Ik kende nu al vier hiërarchische niveaus binnen DNV. Willem bevond zich op het laagste van die vier en ik zou, volgens het contract, aan hem rapporteren. Gunnar had het contract al getekend, het enige wat ik diende te doen, was het voorstel tekenen en terugsturen. Eind september deed ik een tegenvoorstel: dat ik enkel over een tewerkstelling zou praten indien zij hun gelofte van het overnemen van m’n aandelen gestand zouden doen en stelde hen een bedrag voor. Langs m’n neus weg maakte ik hen duidelijk dat het salaris dat ze voorstelden 57% was van m’n laatste wedde bij RP en dat DNV mij, met de nog door LCCB uit te voeren contracten, een volle twee jaar kon betalen.

De meeting die reeds vastgelegd was met Ernst Marthinussen voor 9 oktober werd door hen ter elfder ure afgelast. Ernst schreef die dag wel een brief waarin hij stelde dat m’n voorstel, ivm het door DNV overnemen van m’n aandelen, onaanvaardbaar was en dat hun tewerkstellingsvoorstel te nemen of te laten was en dat tot 1 november. Ik antwoordde dat ik niet geïnteresseerd was om in dienst te treden van DNV, een bedrijf dat zich blijkbaar niet aan z’n beloftes hield en dat dus voor mij de kous af was. De Regional Manager Gunnar Sem stelde in een brief in november dat ook voor hen de onderhandelingen afgelopen waren.

Gezien ik een contract had, bleef ik ‘rustig’ verder werken… tot ik op 20 januari 1992 een aangetekende brief van DNV kreeg met de melding dat het contract LCCI – LCCB werd opgezegd met een opzeggingstermijn tot 15 juli 1992. Ze hadden al een advocaat ingeschakeld, dus de juridische strijd kon beginnen. Ik zal jullie met die story, overigens van een hoog ‘Trump’ gehalte, niet verder lastig vallen. Dat ook die enorm leerrijk was kan ik wel kwijt. Nog één detail, op 21 januari 1992 kreeg Michel Guérin een fax van Willem Top met het bericht dat hij niet hoefde te lijden onder de scheiding tussen DNV en LCCB en dat hij eerstdaags een tewerkstellingsvoorstel mocht verwachten. Michel werd twee jaar daarvoor op basis van één ontmoeting in Wingles door Willem totaal ongeschikt bevonden en diezelfde Willem wou hem nu, gezien Michel ondertussen  een uitstekende Loss Control consultant geworden was, maar al te graag binnenrijven om de DNV staf in Parijs te vervoegen. DNV had blijkbaar in Frankrijk nog geen consultants die kaas van het Loss Control gebeuren gegeten hadden. Het werd me nu wel heel duidelijk waarom Ernest Marthinussen pertinent geweigerd had om m’n werk in Frankrijk tijdens onze onderhandelingen ter sprake te brengen. Er kondigde zich een enorm leerrijke periode aan en ik dacht constant aan een uitspraak van de grote Nederlandse filosoof Johan Cruijff: “Elk nadeel heb z’n voordeel”. Op dat moment zag ik echter dit voordeel nog helemaal niet!

Ik had me begin januari ingeschreven voor een opleiding bij ILCI/DNV in Atlanta met betrekking tot de zesde versie van het ISRS die zou doorgaan van 18 tot 20 juli 1992. Op m’n 46ste verjaardag kreeg ik dus een uppercut van jewelste en eens recht gekrabbeld begon ik nog driftiger te zoeken naar een product voor ‘na 15 juli’, want vanaf die datum mag LCCB uiteraard het ISRS niet meer gebruiken.

Een eerste actie is een samenwerkingsverband sluiten met Robert Guyonnet, een afdelingshoofd van m’n oudste klant Belle Etoile en zeer beslagen in de ISO 9001 norm. Robert, Michel en ik spreken af om in de zomervakantie in één week tijd een vervangingsproduct voor het ISRS in elkaar te boxen. Het op 19 februari 1992 ondertekende protocol spreekt van een product onder de voorlopige commerciële naam: AMP®. Het is “un produit d’Aide au Management des entreprises, visant à susciter des Progrès simultanés dans les domaines de la Qualité, la Sécurité, l’Environnement, la Productivité et le Social avec une économie maximale de moyens et d’efforts, utilisant une méthodologie unique.”

Ook herinnerde ik mij ‘plots’ de MOC® aanpak van ODR in Atlanta en het kattebelletje dat ik van Sandra Kane in 1990 met de ODR documentatie had gekregen … sandra-kane

 

Ik contacteerde Sandra, account manager bij ODR wiens coördinaten ik  bijgehouden had en  die schreef  mij op 23 juni dat het toeval wou dat ODR gedurende dezelfde drie dagen in dezelfde stad (Atlanta) een Level I MOC cursus organiseerde. De kostprijs was iets hoger dan de DNV/ILCI cursus. Ik onderhandelde met Sandra totdat de prijs dezelfde was en ik schreef me op 29 juni voor die ODR cursus in. Ik wedde dus, voor de eerste en laatste keer in m’n leven, op twee paarden. Veel later leerde ik van m’n vierde spirituele vader Paul de Sauvingy de Blot SJ dat, wanneer je iets toevalt je het dient op te pikken en je er iets moet mee doen. Ik paste Paul’s raad reeds toe voor dat ik die gekregen had!

Gezien ik volgeboekt was voor audits en opleidingen bleef ik aan de slag en dat zo rustig mogelijk. Het einde van het eerste gedeelte van m’n tweede professionele leven stond ondertussen wel vast: 15 juli 1992.

Trackback

3 comments untill now

  1. Johan
    mooi stuk.

    sommige stukken zijn wel om “schrik” van te krijgen. Typeert waarschijnlijk hoe sommige mensen in elkaar zitten en over lijken gaan.
    Groet
    Filip

  2. Filip,

    Ik geef toe dat ik er tegen op zag om mij die periode van m’n tweede Professionele leven levendig voor de geest te houden. En, inderdaad wanneer er geld aan te pas komt kieperen sommige mensen hun principes en waarden over boord, daarmee bewijzend dat het geen echte waarden zijn.

    Hopelijk moet jij niet iets dergelijks mee te maken en het van binnen uit beleven van het Creatief wisselwerkingsproces kan dat zeker verhinderen!

    Creatively,
    Johan

Add your comment now