Op 13 juli 1992, een paar dagen voor het aflopen van het contract met LCCI, kreeg ik een fax van ILCI/DNV met de boodschap dat ik geweigerd werd als deelnemer aan de ASA cursus rond de nieuwe zesde editie van het ISRS. Ik vertrok een paar dagen nadien toch naar Atlanta en speelde dus m’n tweede kaart uit: de driedaagse MOC® cursus. Zoals het de gewoonte was vertrok ik op zaterdag, want de vliegtuigtickets waren in die tijd een stuk goedkoper indien je de nacht van zaterdag op zondag in de US verbleef. Daardoor had ik de zondag vrij. Ik huurde een wagen en reed naar Loganville om een bezoekje te brengen aan m’n tweede vader Frank Bird. Ik wist dat die steeds op zondagnamiddag aan de slag was. Ik zal nooit het verbaasde gezicht van z’n dochter Suzan vergeten toen ik mij in haar kantoor meldde. Ze schrok en stamelde: “Heb je de fax van onze nieuwe directeur niet gekregen?” Ik verzekerde haar dat ik die gekregen had, dus niet zou opdagen voor hun driedaagse cursus en dat ik een alternatief gevonden had. Ik maakte duidelijk dat wat ik het laatste jaar met DNV had meegemaakt in niets mijn respect voor de familie Bird veranderd had. Toen begeleidde ze me naar het kantoor van Frank. Die had niet meer zijn vertrouwde stek, maar was door de nieuwe directeur ergens achteraan in een klein kantoortje geplaatst. Het was zondag dus die nieuwe directeur was er niet. Suzan zei dat deze gezegd had dat hij Frank wel zou ontbieden indien hij hem nodig had, maar dat dit tot nog toe maar zelden was gebeurd. Toen zag ik dat DNV niet alleen weinig respect had getoond tegenover mij, maar nog minder voor Frank. Frank zei er zelf niets van, maar z’n vrouw Esther vertrouwde me, toen ik van Frank afscheid had genomen en ze mij tot aan m’n wagen vergezelde, toe dat hij het moeilijk had met de arrogantie van ‘die Noren’.

De volgende dag, op 20 juli, begon in het Niko Hotel in Atlanta de driedaagse “Managing Organizational Change® – Research and Application Review” opleiding. Deze werd geanimeerd door Daryl R. Connor, stichter van ODR. Die was toen nog niet zo bekend. Hij zou nadien uitgroeien tot een goeroe op gebied van ‘Organizational Change’. Gewapend met een kleine bandrecorder absorbeerde ik zoveel mogelijk wat Daryl te bieden had. Het dient gezegd, Daryl is een begenadigd spreker en ‘afgestofte’ consultant. Met een openingszin als “Humans are the most control oriented animals on the planet” wist hij mijn volle aandacht direct te trekken. Hij hield die de volle drie dagen vast. Toegegeven, ik had van Managing Organizational Change niet veel kaas gegeten. Voor mij was MOC een technisch gegeven, want het acroniem stond voor Management of Change, en die Change is een technische verandering (van hardware en/of het proces). Daryl leerde mij dat MOC ook een acroniem was voor Organisatorische verandering, dus ook heel toepasbaar voor veranderingen binnen het Organisatorisch paradigma van Veiligheid. Ik was zeer aandachtige gezien m’n context: ik was op zoek naar vernieuwing van m’n consultancy, teneinde de uppercut van DNV te boven te komen. Gedurende die drie dagen strooide Daryl met metaforen als “The Fox Hole mentality” en “The Black Hole phenomenon” en ontpopte zich als een echte storyteller. Met z’n verhaal “The Burning Platform” zou hij later wereldberoemd worden. Het zou door velen overgenomen worden en veelal ook uit z’n verband gerukt. Ik vond het wel heel knap van Daryl dat hij aan het verhaal van de Piper Alpha, dat ik als veiligheidskundige goed kende en zelfs als oefening in m’n Loss Control cursussen gebruikte, een heel nieuwe dimensie gaf. Zich steunend op een BBC uitzending creëerde Daryl met de getuigenis van een van de overlevenden, Andy Mochan, zijn metafoor: “The Burning Platform”.

Die zomer was het heel druk en dat niet alleen door het uitschrijven van de tapes die ik in Atlanta had opgenomen. In augustus staken Robert Guyonnet, Michel Guérin en ikzelf de koppen bij elkaar om een overlevingsstrategie voor de toekomst uit te werken. Robert is twaalf jaar ouder en Michel twaalf jaar jonger dan ik, dus ontwikkelden drie verschillende generaties onder meer het oorzaken en gevolgen model ‘De zeeftoren’ en startten ze met het schrijven van een audit vragenlijst die we het Improvement Management Platform doopten. Dit IMP® was hoofdzakelijk een vertaling van de twintig elementen van het ISRS in het ISO 9001 raamwerk en vormde met aanvullende concepten een heus veiligheidsbeheersingssysteem. De ISO standaards waren hun opmars begonnen en ik voorzag dat er uiteindelijk een Veiligheidsstandaard zou ontwikkeld worden en die wou ik voor zijn.

Ondertussen had DNV echter niet stilgezeten en had Gaëtan Gibeault een Frans-Canadees, die in Canada al jaren met het gedachtengoed van Frank werkte, overgehaald om twee jaar in Frankrijk de nieuwe afdeling Loss Control Management van DNV te leiden. Met Gaëtan had ik een gesprek in Brussel en deze wou mij op slinkse wijze toch inzetten in Frankrijk. Ze hoeven dat niet te weten in Noorwegen, was z’n verklaring. Ik heb daar feestelijk voor bedankt, ook al omdat ik wist dat hij reeds m’n klanten aan het bewerken was. Via DNV Nederland kende Gaëtan m’n totale klantenbestand in Frankrijk en daar maakte hij gretig gebruik van. Toen ik hem een brief toonde waarin hij een van m’n RP klanten wou overhalen, antwoordde hij stoïcijns met “à la guerre comme à la guerre”. Het gesprek was hiermee afgelopen. Meerdere gelijkaardige brieven kreeg ik in die periode toegestuurd door Philippe Lacan. Het werd mij toen ook duidelijk dat, gezien RP vast zat via de ASA accreditering en het ISRS had omarmd, ik RP niet zou kunnen houden als klant. Ook al omdat Philippe en z’n team onderhand beslagen waren in het zelf verstrekken van Loss Control opleidingen. Een van de gevolgen van Gaëtan’s kruistocht was wel dat GEP Beauvais, waar ik al een paar audits had uitgevoerd, het contract van hun audit van het najaar opzegden, met als reden dat ik niet meer voor continuïteit in de toekomst kon zorgen. Een ander gevolg was dat ze de Total groep binnenrijfden. Wij hadden gezaaid, DNV zou oogsten.

De buienreeks startte en toch bleek relatief vlug dat, niettegenstaande ik het ISRS gebeuren kwijtgespeeld had, ik toch de Loss Control opleidingen kon voortzetten. Bovendien was ik nog het enige bedrijf dat het begrip “Loss Control” in z’n logo had. Ik werd ook geholpen door het feit dat Willem Top directeur van DNV België werd. Willem had nu niet bepaald hoog gescoord bij de toenmalige directie van de Fina Raffinaderij en ook niet van bij de directie van wat toen nog Finaneste was. Hoewel hij hemel en aarde verzette om de Fina opleidingen in te pikken, kreeg hij van onder meer Wouter Raemdonck een nul op het rekest. Wouter kende ik reeds van toen hij nog ‘Day controller’ in de Raffinaderij was. Als Personeelsdirecteur had hij mij bevestigd als z’n huisconsulent in het kader van het Loss Control project binnen de raffinaderij. Wouter maakte in die jaren een blitzcarrière en had de goede gewoonte elke driedaagse Loss Control opleiding persoonlijk te komen inleiden. Daarbij begroette hij, vooraleer hij de introductie gaf, iedereen persoonlijk, vertelde een anekdote met betrekking tot die persoon of stelde hem een pertinente vraag. In z’n daaropvolgende introductie gaf hij aan waarom hij die cursus zo belangrijk vond en stelde hij mij voor als ‘een van hen’; iemand die decennia met z’n voeten in de werkelijkheid had gestaan. Bij het buitengaan van de zaal zei hij op een van de eerste sessies iets in de trant van: “Wow, drie dagen cursus over het Loss Control programma, jullie worden wel in de watten gelegd!” Hij had dit nog maar uitgesproken of ik repliceerde met: “Zeg ‘ns Wouter, hoeveel dagen duurde de Loss Control cursus die jij een paar jaar geleden in London hebt gevolgd?” Ik wist uiteraard dat die ILCI cursus vijf dagen had geduurd. Hij vond dit een dusdanig goede repliek dat hij mij vroeg die telkens in de volgende sessies te herhalen. Deze anekdote om te duiden dat Wouter en ik op dezelfde golflengte zaten. Ook was het wederzijds respect groot en hadden we beiden een gelijkaardig gevoel voor humor. We waren met serieuze zaken bezig, edoch dat hoefde daarom niet op een saaie manier te gebeuren. Ik zou nog heel wat anekdotes kunnen meegeven maar dat zou mij te ver lijden. M’n goed contact met Wouter zou me later geen windeieren leggen.

Bij Finaneste was ik ooit binnengehaald om de redactie van hun Veiligheidshandboek, dat toen door LCC Nederland werd geschreven, over te nemen. De toenmalige directie was een duo en door hen werd ik, tijdens een meeting, gevraagd ‘Loss Control’ sessies ten behoeve van leidinggevenden te starten. Ik zei dat ik daartoe meer dan bereid was en stelde voor een eerste sessie met het directiecomité te voorzien. Dat zag het duo niet zitten, want ze waren al door Dupont opgeleid, dus was dat niet nodig. Ze beweerden dat de eerste lijn leidinggevenden daar meer nood aan hadden, want daar gebeurden de ongevallen. Ik was echter al overtuigd van de noodzaak om opleidingen rond Loss Control in cascade ‘top-down’ te geven, teneinde het ‘zwarte gat’ minder kans te geven. Dus gaf ik dat als voorwaarde om te starten met die reeks opleidingen. Het duo weigerde en gedurende de lunch, die mij alsnog werd aangeboden in het directie restaurant, maakte een van die directeurs mij duidelijk dat ik juist meer dan 10% van m’n jaaromzet had weggesmeten. Zes maanden nadien werd het duo vervangen door een jonge directeur, die ook tijdens die meeting aanwezig was geweest en zich gedeisd had gehouden. Een van de eerste beleidsdaden van die directeur, Joris De Smet, was mij te laten contacteren door z’n HR directeur om een tweedaagse Loss Control met de voltallige directie en hoger kader te organiseren in het Scandic Crown hotel.

In m’n Loss Control cursussen, zowel bij Fina als BP, begon ik, naast ons oorzaken en gevolgen model de ‘zeeftoren’, elementen van de MOC® cursus te verwerken. Een klassiek onderdeel werd heel vlug het thema “De verandering is een proces”. Daarin ging ik dieper in op het menselijk aspect van de verandering en gebruikt ik een door Charlie verbetert veranderingsmodel van Daryl die op zijn beurt dat van Kurt Lewin een facelift had gegeven. Ook werd steeds Daryl Connor’s ‘Black Hole’ (Zwarte Gat) metafoor voorgesteld, dan wel aangevuld met het BOHICA fenomeen, dat ik ooit van Jef Stijnen, veiligheidschef bij Teepak, had geleerd. BOHICA, het Engelse acroniem (Bent Over Here It Comes Again) dat vertaald werd als KWAKKEL: Kopje Weg Alweer Kilos Kul En Larie.

Bij BP in Lavéra hadden ze één proefsessie laten geven door een consultant van DNV France en die bleek verre van een succes geweest te zijn. Dus naast Fina in België behield ik alle Loss Control opleidingen voor de BP groep. Plots leek het erop dat we zouden overleven.

Omdat ik zag dat de MOC® inbreng in Loss Control trainingen door de deelnemers gesmaakt werd, startte ik onderhandelingen met Daryl Connor om ODR’s Managing Organizational Change® programma’s in Europa te kunnen geven. Daartoe diende ik een certificering programma te volgen waarvan het hoofdonderdeel een Level II-A Instructor Certification opleiding in Atlanta was. De eerstvolgende zou in Oktober gegeven worden. Daryl’s vraagprijs voor die cursus was US$ 16000. Uiteindelijk kon ik de prijs drukken tot US$ 10000. Daarbij kwam uiteraard de kost voor de vlucht heen en terug naar Atlanta en een week verblijf in het Swissotel aldaar. Je diende om toegelaten te worden wel een ingangsexamen af te leggen. Ik stuurde mijn antwoorden op de 43 (!) vragen per fax door en kreeg nadien per telefoon feedback van een van de consultants van ODR. De organisatie van die level II cursus was dus zeer professioneel en ook deze keer was m’n ODR Planning Consultant Sandra Kane. Ik vertrok op zaterdag 17 oktober en vond op m’n kamer een welkomst brief van Michaelene Conner, de echtgenote van Daryl. Die was heel precies en onderstreepte dat het lange dagen zouden worden en dat er ook avondhuiswerk voorzien was. Ik gebruikte de zondag alweer om Frank Bird een goede dag te gaan zeggen. Op maandag ontmoette ik even voor half negen in de ‘Olton Room’, op de Mezzanine van de derde verdieping van het Swissotel, de vier andere deelnemers aan deze vijfdaagse cursus. Twee nieuwe ODR Planning Consultants, Michael Page en Kevin Niemi (met wie in nog af en toe een Skype gesprek heb), een dame uit Toronto tevens manager bij IBM Canada, Elisabeth Kurth die ook de drie daagse in juli had gevolgd en Harold Krijnen van KPMG Klijnveld Management Consultants. Daryl R. Conner was er nog niet. In zijn plaats kwam exact om half negen een oudere heer binnengestrompeld. Hij stelde zich voor als Charlie Palmgren en verontschuldigde zich meteen voor zijn gehavende verschijning. Charlie was die zondag bij het op en neerlopen van z’n geliefde Stone Mountain zwaar gevallen.

Hoewel ik in eerste instantie wat ontgoocheld was, verdween die ontgoocheling als sneeuw voor de zon, eens dat Charlie Palmgren met de inhoud van z’n cursus startte. Ik vergeet nooit z’n openingszin: “Our learning systems focus on what we got wrong, better approach is to look what was done right and to build on it the next day.” We waren vertrokken. Het was officieel een grondig doorworstelen en leren animeren van de driedaagse MOC® cursus. In wat Charlie Palmgren ons bijbracht, zat evenwel een diepere gelaagdheid die ik bij Daryl Conner niet had ervaren. Slechts later heb ik ten volle begrepen dat Charlie in de ODR cursus handig een dag basisopleiding “Creative Interchange” had binnen gesmokkeld. Charlie gebruikte toen nog het vervangend begrip ‘Synergy’. De taal die hij bezigde was van een diepgang die ik nog nooit had ervaren. Daardoor werd het veranderingsmodel, dat ik later zou opnemen in m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’, levensecht. Meer nog, Charlie gaf gedurende die week in het onderdeel FOR (Frame of Refference) een briljante voorstelling van de Vicieuze Cirkel. Hij toonde aan dat een rigide Referentiekader (FOR) overeenkwam met het Verwachtingen en Eisen denkkader waarin we door de Vicieuze Cirkel opgesloten raken. Charlie raakte een gevoelige snaar en dat niet alleen bij mij zag ik aan de reacties van de andere deelnemers. Doordat er maar vijf personen de level II cursus volgden, kregen we naast de ODR modellen heel wat inzichten die ‘beyond ODR’ waren. Zinnen als “Culture teach us hypocrisy” werden voor altijd in m’n geheugen gegrift.

Elke avond dienden we inderdaad nog een anderhalf uur huiswerk te maken en nadien troffen de drie buitenlanders zich in de lobby van het hotel. In elk restaurant werd die week op grote schermen de World Series (baseball) uitgezonden. Dat jaar was het een strijd tussen de Toronto Blue Jays (de eerste keer dat een niet USA ploeg de World Series haalde) en de Atlanta Braves. Ik kende de regels van het spel helemaal niet, maar Elisabeth en Harold wel. Gezien Elisabeth’s thuisbasis Toronto was, werden wij al gauw door de andere aanwezige restaurant gangers in het hol van de leeuw (Atlanta), als Blue Jays fans aanzien. Zo hebben we die week drie ontmoetingen tussen de Blue Jays en de Braves ‘meegemaakt’, weliswaar in verschillende restaurants. Na die drie dagen kende ik de regels van het spel en begon ik het te appreciëren. Ook begreep ik waarom Baseball op tv in de States meer succes had dan Soccer. Dit wegens de kortere ‘innings’, waardoor de reclameblokken op tv een voorkeursbehandeling konden krijgen. Je zag op het scherm na een reclameblok de scheidrechter effectief wachten om een nieuwe inning te starten totdat hij van de regie daartoe het sein had gekregen.

In die week werd ik dus geïntroduceerd in de spelregels van twee processen: Creative Interchange en Baseball. Het was wel het eerste proces dat een onvergetelijke indruk op mij had gemaakt. De overgang tussen mijn tweede en derde Professionele leven was, zonder dat ik het zelf besefte, gestart.

In het najaar hield ik mijn in 1989 gedane belofte en stelde Michel voor LCCF op te richten. Het logische gevolg daarvan was dat Frankrijk het exclusieve terrein van de dienstverlening van die nieuwe consultancy zou worden. Michel wou dat gaag en zou alle formaliteiten voor z’n rekening nemen, edoch voor de financiering van de oprichting van LCCF vroeg hij mij hoofdaandeelhouder te worden. Uiteindelijk zag LCCF op 21 december 1992 het levenslicht. Rita en ik verwierven 900 aandelen en Michel en z’n vrouw 600, daardoor werden wij effectief meerderheidsaandeelhouder. Aan Michel kwam, zoals beloofd, de ‘gérance’ van LCCF toe. Een onderling contract regelde de samenwerking tussen LCCB en LCCF en de overname van de LCCB contacten en contracten in Frankrijk.

In het laatste kwartaal van 1992 had ik meer dan een miljoen BF geïnvesteerd (ODR Level II cursus en het oprichten van LCCF) om m’n toekomst in een nieuwe plooi te leggen,

1993 was achteraf bekeken een echt overgangsjaar. Voor het behalen van het MOC® Level II Instructor certificaat diende ik ook effectief een MOC® cursus geven. Geen enkele van m’n toenmalige klanten kon warm gemaakt worden, en ook de open cursus die ik organiseerde was verre van een succes. Gelukkig kreeg ik welgeteld één inschrijving van een Braziliaan die in Saint-Fons Chimie nabij Lyon aan de slag was. De Directeur van die fabriek, waar ik nog af en toe een Arbre Des Causes cursus gaf, schreef die Braziliaanse ingenieur, die voor een jaar in Saint-Fons op stage was voor m’n cursus in. Ook werd een video tape van m’n animatie genomen en nadien naar ODR opgestuurd. Ook dat was één van de voorwaarden die ODR had bedacht. Het werd een wonderlijke ervaring, die MOC® cursus met één deelnemer. Gelukkig was die persoon sterk geïnteresseerd in de boodschap en had hij veel gevoel voor humor en was het kader en het eten @ Ter Heide uitstekend.

Ondertussen was ik lid geworden van de MOC® Application Support Group en de leden ervan verzamelden eens per jaar in het voorjaar in Atlanta. Dus trok ik op zaterdag 20 maart 1993 voor de derde keer in nog geen negen maand naar Atlanta voor een driedaags ‘Application Conference’. Daarin werd ODR’s ‘Nieuwe Paradigma’ voorgesteld met als onderdelen onder meer ‘Major Change’ en ‘Future Shock’. De definitie van Future Shock werd later in m’n persoonlijk leven bewaarheid: “Het punt in de tijd wanneer mensen niet langer de verandering kunnen assimileren zonder disfunctioneel gedrag te vertonen”. Mijn parafrasering van de definitie van ‘future shock’ is nu ‘dat uw burn-out of depressie op de loer ligt’, maar dat wist ik toen nog niet. Daryl Conner eerste boek “Managing at the speed of change” was net gepubliceerd en dus werd ook tijdens die conferentie sterk het verband gelegd tussen de snelheid van verandering en weerbaarheid (resilience). Hij zag Resilience als belangrijkste ingrediënt en Synergy als ondersteunend patroon. Als oorzaak en gevolg freak draaide ik die twee om. In het boek verwijst Daryl Conner letterlijk in deel IV, dat Synergy behandelt, naar Charlie Palmgren met volgende voetnoot: “My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to better understand this phenomenon”. Hoewel Daryl in het hoofdstuk over het Synergetisch proces – ook al in een voetnoot – verwijst naar het ‘framework’ dat synergie ziet als een vier stappen proces, ontwikkeld door Henry Nelson Wieman in ‘Man’s Ultimate Commitment’, noemt hij ‘Creative Interchange” niet bij naam. Toen ik Charlie Palmgren, die ik op die conferentie terug ontmoette, vroeg of Daryl Connor het Creative Interchange proces wel begrepen had, glimlachte Charlie op een ‘Mona Lisa’ wijze. Gedurende de drie dagen had ik ook een ontmoeting met Stacie Hagan, toen nog een jonge medewerkster van ODR en ook wordt vernoemd in Conner’s boek. We zaten toevallig naast elkaar aan een grote ronde tafel tijdens een van de lunches en Stacie kon mijn imitatie van Daryl Conner’s manier van zaken doen wel smaken. Overigens, Michaelena Conner, die ook aan die tafel zat proestte het zelfs uit. Wist ik toen veel dat Stacie en ik elkaar later nog veel zouden zien. Ook ontmoette ik tijdens die conferentie Carol Lischalk en Pat Marshall, ‘volgers’ en Mitch Kotula en Kevin Niemi, collega’s van Charlie.

Het doel dat ik me dat jaar gesteld had, was het hoofd boven water houden en daar slaagden we wonderwel in door de trouw van onze Loss Control Klanten. Naast de BP groep in Frankrijk en België zorgde de Fina groep en ook Glaceries Saint Roch voor heel wat opdrachten. Een nieuwigheid waren de evaluatiedagen van de werking van het Loss Control gebeuren op de Fina Raffinaderij Antwerpen. Binnen de Fina groep werd Oleofina in Oelegem, waar Jean Godts toen diensthoofd veiligheid was, een nieuwe klant. Daarbij bleef Teepak, met onwaarschijnlijk veiligheidstriumviraat – Jef Stijnen, Eddy Eyckmans en Jan Maas – en Yplon, waar Freddy Ginneberge als HR man voor vernieuwing zorgde, regelmatig op ons beroep doen. Ook werd ik veel als lesgever gevraagd aan diverse opleidingsinstituten van preventieadviseurs (KUL/Hiva-Vorming Heverlee en UA Antwerpen) met als onderwerpen: Loss Control, MORT en FAM. De Feitenboom Analyse Methode cursus was toen nog een tweedaagse cursus die gretig werd afgenomen door BASF Antwerpen en Solvay.

De zomer werd terug gebruikt om in Midden Frankrijk met onze denktank (Robert Guyonnet, Michel Guérin en ikzelf) samen te komen om verder te sleutelen aan ons Improvement Management Platform verhaal. De tweede versie IMP 2.0 zag toen het levenslicht. Hoewel dat jaar als een ‘overgangsjaar’ kan gezien worden, werd toch stevig aan de weg getimmerd.

Getuige daarvan het P.A.S. verhaal. Dit startte met een telefoontje van Prof. dr. Johan Van de Kerckhove van HIVA-Vorming om samen een veiligheidssysteem te ontwikkelen. Hij, als lid van de universitaire wereld van wetenschap en onderzoek en ik, met mijn know-how inzake auditing en implementatie van zorgsystemen, zouden samen nieuwe visies ontwikkelen inzake toekomstgericht veiligheidsbeleid. Omdat ik in het kader van HIVA-Vorming opleidingen Preventie adviseur niveau 1 en 2 heel wat les gaf, wist hij dat ik het IMP ontwikkeld had. Het zou een pro-actieve en mensgerichte benadering worden binnen het raamwerk van de ISO 9001 norm. Na een eerste verkennend gesprek aanvaardde ik de uitdaging, overigens tegen de zin van ‘ons’ Rita, maar dat terzijde. Ik vroeg ‘de andere’ Johan wel om er voor te zorgen dat Mark Heselmans, van de technische inspectie en MORT deskundige, ook aan boord kwam. Mark loodste z’n rechterhand Erik Van Gils in het team en als laatste sloot Jef Stijnen, afdelingshoofd veiligheid van Teepak en steeds een neus voor opportuniteiten, aan. De Pellenbergstuurgroep was geboren. Die kwam tientallen keren samen in het Kasteel de Maurissens te Pellenberg, een gebouw van de Katholieke Universiteit Leuven, waar Johan met HIVO-Vorming z’n thuisbasis had.

In april 1994 werd terug het steven naar Atlanta gewend voor de 1994 MOC© Application Conference met een Keynote Address van Daryl Conner als opener. Hij beschreef zijn gevoelens met het begrip ‘pride’ en noemde het MOC® als een ‘craft’. Ik voelde aan m’n ellebogen dat Daryl zijn ‘tipping point’ bereikt had en zocht tevergeefs naar de naam van Charlie Palmgren op de lijst van de aanwezigen. Ik wou hem te vragen hoe het kwam dat Creative Interchange nog steeds niet gezien werd als het proces dat, indien van binnen uit beleefd, tot zowel persoonlijke als organisatie weerbaarheid (resilience) leidt. Van Carol Lischalk vernam ik dat Charlie Palmgren ODR verlaten had en samen met Stacie Hagan een consultancy bedrijfje ‘Synerchange International’ had opgericht. Carol speelde me het telefoonnummer van Charlie door en die avond belde ik Charlie. Deze stond op het punt om naar Chicago te vertrekken en kon mij nog net zeggen dat hij in juni in België zou zijn om voor de Leader Academy van ene Domien Van Gool een workshop rond Creative Interchange te geven. Indien ik interesse had in een goed gesprek met hem, kon ik hem in “De Witte Meren” rond 17 uur treffen.

Na de conferentie meldde Michel mij dat hij mogelijks een grote klant had. De directeur van de Elf Rafinaderij van Feyzin, Jacques Ripoche, was via z’n Kwaliteitsdirecteur, M. Rombaut geïnteresseerd geraakt in onze IMP aanpak. Hij diende nog wel overtuigd te worden en daarvoor werd een workshop van een halve dag voorzien in een hotel in de buurt van Nantes. Michel vroeg mij die klus te klaren. Het is een onvergetelijke 1 mei geworden dat jaar. Ik nam als ‘senior consultant’ de animatie van onze aanpak op mij, en gebruikte daarbij ook een paar Conner metaforen: The Burning Platform en The Black Hole. Bij de presentatie van die laatste metafoor kwam ik, ook voor Michel, verrassend uit de hoek. Ik stelde namelijk dat, indien Jacques Ripoche zich persoonlijk niet ten volle zou engageren voor het veranderingsproces inzake Safety, het voor mij niet de moeite zou zijn om aan een consultancy opdracht te aanvaarden. De sponsor is namelijk een van de vier risico factoren van elk veranderingsproces, legde ik hem met ODR’s ‘Change is a process’ model uit. Bovendien stelde ik op uitdrukkelijke wijze dat wanneer een sponsor niet volledig geëngageerd is, hij een zwart gat in z’n organisatie creëert en dat ik echt geen zin had om daar aan mee te werken. Ik accepteerde namelijk geen ‘bad business’. Het was de eerste keer dat ik dit zo expliciet en met zoveel aplomb zei. Michel kromp in elkaar en vroeg mij tijdens een pauze, toen we even alleen waren, of ik gek geworden was. Met zo’n agressieve taal en aanpak zouden we de opdracht zeker mislopen! Na de pauze vroeg Jacques Ripoche mij of wij al ooit iets voor een Raffinaderij gedaan hadden. Ik verwees uiteraard naar mijn vele interventies in de Fina Raffinaderij Antwerpen. Hij vroeg mij of de directeur van die raffinaderij zich ook volledig voor ‘Loss Control’geëngageerd had. Ik antwoordde: “En effet, Mr. Ripoche”. “Connaissez-vous ce directeur personnellement, Mr. Roels?” “Bien sûr, M. Ripoche” “Pourriez-vous me donner son nom?” “Il s’agit de M. Wouter Raemdonk, M. Ripoche”. “En effet, M. Roels, mon grand ami Wouter est devenu le directeur de cette raffinerie magnifique!” “Vous connaissez donc M. Raemdonck, M. Ripoche!” “Et comment, j’ai effectué, il y plusieurs années, un stage d’un mois à Anvers et Wouter était mon guide. Je n’ai pas uniquement appris beaucoup sur le fonctionnement de la raffinerie, mais peut-être encore plus de la vie nocturne d’Anvers. Connaissez-vous la vie nocturne d’Anvers des jeudi nuits, M. Roels?” Op die laatste vraag moest ik het antwoord schuldig blijven. Op het einde van de dag vertrouwde Jacques Ripoche ons toe dat hij zeer tevreden was over z’n dag en dat hij, vooraleer uiteindelijk te beslissen, contact zou opnemen met Wouter Raemdonck om een en ander te checken. Toen dacht ik even aan m’n oud directeur Maurice Raimbault en z’n “La confiance n’exclut pas le contrôle”, de virus die hij in Conakry had opgedaan.

In juni dat jaar pikte ik Charlie en Stacie in ‘De Witte Meren’ in Keerbergen op na de laatste dag van hun inbreng in de Leader Academy van Domien Van Gool ten behoeve van het Management Team van Raychem. We reden samen naar de Tiensestraat in Leuven, nadat we even gedag gezegd hadden aan dochter Daphne, die toen in Leuven studeerde. Het werd onder het tafelen een diepgaande babbel waarbij Charlie z’n update van Conner’s “Change is a Process Model” op de onderlegger uittekende. We spraken toen af dat ik in de zomer zou langskomen om in Atlanta een antwoord te vinden op m’n vraag: “Welke aanpak in de toekomst zou dienen te volgen: MOC® met Daryl Conner of Creative Interchange (CI) met Charlie en Stacie?”

Die zomer heeft dochter Daphne mij gezelschap gehouden gedurende m’n twee belangrijke vakantie activiteiten dat jaar: een goede week brainstorming met Michel en een trip naar Atlanta.

De eerste activiteit ging door in Tranche-sur-mer in juli. Gedurende die week was er, naast het finaliseren van IMP-3.0, een workshop met M. Rombaut, van de Raffinerie Elf Feyzin. Het onderwerp van die workshop was “het contract van de eeuw”, zoals M. Rombaut het ‘Loss Control’ project was gaan noemen. Naast een IMP audit werd ook het programma van de tweedaagse basisopleiding “Loss Control” vast gelegd. In de komende jaren zouden de opdrachten bij Elf garant staan voor een mooi inkomen voor zowel LCCF als LCCB – vooral omdat Jacques Ripoche er op stond dat ik zowel bij de audit en als elke aansluitende opleiding effectief het voortouw diende te nemen.

Gedurende de tweede activiteit die zomer gingen Daphne en ik op zoek naar het antwoord op de vraag welke weg ik diende in te slaan. We verbleven eerst een paar dagen in het Swissotel. Naast uiteraard een bezoek aan Frank Bird waren er twee werkdagen voorzien: een dag ODR waarop Bob Berlon de nieuwigheden in het MOC® programma zou voorstellen en een dag bij Charlie Palmgren met Creative Interchange op het menu. Bij Frank Bird stelde ik m’n zeeftorenmodel voor. Uiteraard er op wijzend dat het een parafrasering was van z’n domino ‘oorzaken en gevolg’ model. Op het einde van m’n presentatie repliceerde Frank met twee zaken die mij steeds zijn bijgebleven. Hij vroeg mij of ik m’n model reeds in een boek gepubliceerd had. Toen ik negatief antwoorde was hij zeer ontgoocheld en kreeg ik de wind van voor. Ik beloofde al gauw om een boek te schrijven om vanonder zijn druk uit te komen. Z’n tweede opmerking was inhoudelijker. Hij vond m’n zeeftorenmodel fantastisch want ik had iets aan z’n dominomodel toegevoegd, wat hij niet had gedaan, namelijk het begrip ‘risico’. Ook de gaten in de netten, die de niet gekende gevaren en risico’s voorstellen, vond hij krachtig en hij zag ook direct de knipoog naar de MORT aanpak. Het kunnen veranderen van de maaswijdte van de mazen van de netten koppelde ook hij aan onveilig gedrag, en dit op alle hiërarchische niveaus. Kortom, Bird was zeer lovend en toen we huize Bird verlieten, vroeg Daphne mij om terug met m’n voeten op aarde komen. Ik was inderdaad aan het ‘zweven’.

De maandag van die week ontmoetten wij in het kantoor van ODR naast Bob Berlon, die de presentatie voor z’n rekening nam, ook m’n planning manager Sandra Kane en Kevin Niemi. Bob kweet zich voorbeeldig van z’n taak.

De dag daarop zouden we logeren in de Palmgren Inn, Charlie had ons daartoe uitgenodigd en nadien zouden we de week rond maken met een trip naar Disney World in Orlando. Die is er nooit gekomen. Op het einde van de twee dagen vroeg ik Daphne welk pad haar vader in de toekomst diende te volgen: MOC® of CI. Daphne antwoordde met een tegenvraag: “Hoe durf je mij die vraag te stellen. Is het niet duidelijk genoeg vader?” We bleven nog twee dagen langer in de Palmgren Inn en Charlie ging heel diepgaand in op het creatief wisselwerkingsproces. Stacie was die periode niet in Atlanta wegens de vakantieperiode. Charlie nodigde ons ook beiden uit voor de eerste Creative Interchange Conferentie die in januari van het volgend jaar zou plaats vinden.

Michel had een Eurotunnel contract weten te versieren. De bouw van de tunnel was afgerond en de tests waren aan de gang. Het ganse management diende te worden opgeleid in ‘Loss Control’. Michel nam de opleidingen aan de Calais kant voor z’n rekening en ik die aan de Folkestone kant. Er werd ons ook gevraagd een ‘base line’ audit te doen met hun vragenlijst die duidelijk was afgeleid van het ISRS. Het was boeiend om te zien hoe twee culturen (de Franse en de Britse) constant met elkaar botsten. De verantwoordelijke voor opleiding binnen Eurotunnel was een Brit die opleidingsverantwoordelijke van Townsend Thoresen was gedurende de ‘Herald of Enterprise’ periode. Dit feit werd me duidelijk gedurende de behandeling van de ‘Herald of Entreprise’ case tijdens een Loss Control opleiding in Folkstone. Wij hadden voor die case gekozen omdat de tunnel in feite de ferry’s verving; dat leek ons logischer dan bijvoorbeeld de ‘Piper Alpha’ catastrofe. De reactie van die persoon op die case was heel emotioneel. We kregen heel wat feiten die niet in het officieel onderzoeksrapport, waarop we onze case hadden gesteund, werden vermeld. De dialogen die we hadden zou ik nu als ‘cruciale dialogen’ bestempelen. We creëerden wel een gedeelde mening over de ‘Herald of Enterprise’ werkelijkheid. Mijn ervaringen met de culturen van Eurotunnel noopten mij ertoe in m’n audit verslag te vermelden dat ze wel eens heel wat baat zouden kunnen hebben aan het terug beleven van het Creatief wisselwerkingsproces. De directeur Veiligheid, M. Morris, vroeg mij om een presentatie met betrekking tot Creative Interchange te geven voor de voltallige Eurotunnel directie. Charlie was in oktober van dat jaar een week in België voor rekening van Domien Van Gool. Op woensdag was hij vrij en hij vergezelde mij naar Coquelles en gaf daar een ronduit schitterende presentatie voor de Eurotunnel directie. M. Morris van Eurotunnel vroeg nadien een offerte op te maken voor CI opleidingen. Die offerte heb ik nog tegen het einde van dat jaar met hem in Parijs besproken. Ze bleken heel geïnteresseerd en … uiteindelijk hebben ze afgehaakt. De directie had begrepen ze eerst zelf dienden te veranderen vooraleer anderen uit te nodigen hun gedrag te veranderen. Het werd toen al duidelijk dat CI nooit een hype zou worden.

In het najaar zag het Pellenberg Audit Systeem eindelijk het levenslicht. Dank zij Johan Van de Kerckhove, die zorgde voor het nalezen van de proefdrukken, werd het PAS door Garant gepubliceerd. Er werd overeengekomen dat Jef en ik het PAS konden gebruiken voor audits en dat Johan de cursussen daarrond voor z’n HIVA-Vorming rekening zou nemen. Mark en Erik, ondertussen directeur van de nieuwe Directie chemische risico’s, zouden het intern binnen de Technische Inspectie gebruiken. Ik beloofde om, indien ik effectief een audit gebaseerd op het PAS zou uitvoeren,10% van de opbrengst te verdelen onder de leden van de Pellenbergstuurgroep, auteurs van het boek.

_pas-boek-jr

In november kreeg ik een specifiek opdracht: een gedragsobservatie programma creëren voor de BP Raffinaderij van Lavéra. Directeur Bob Herrensmidt, die ik reeds kende van toen hij directeur was van de BP & Elf Oliefabriek in Duinkerke waar ik ettelijke Loss Control opleidingen gegeven had, zou ervoor zorgen dat ik een OOG (Observatie Onveilig Gedrag) opleiding kon volgen in de Nerefco raffinaderij in Nederland. Nerefco was toen een Texaco/BP joint venture. Die OOG ‘proefsessie’ werd gegeven door een trainer van DNV. OOG is een methodiek om gedrag op een positieve manier te beïnvloeden. De methodiek was een parafrasering van de STOP methodiek van Dupont en OOG van Shell/NAM. Na de opleiding had ik een nabespreking met onder meer de plant manager, collega van Bob Herrenschmidt en de Veiligheidsverantwoordelijke van Nerefco. Daar hoorde ik dat de cursussen ‘Loss Control’ (ik had jaren voordien er een hele reeks van gegeven onder LCC Nederland vlag) niet meer aan DNV werden toevertrouwd, maar aan een ander opleidingsinstituut. DNV kon zich nog stand houden wat ISRS audits betrof, maar hun Loss Control opleidingen lieten te wensen over, wegens niet vernieuwend. Dus hoorde ik daar hetzelfde verhaal als bij de klanten in Frankrijk die van de DNV opleidingen hadden geproefd. De opdracht die ik dan kreeg van Bob Herrenschmidt was de OOG opleiding te vernieuwen en te vertalen naar de (zuid) Franse cultuur en hij dacht dat ik, omdat ik beide culturen kende, dit wel tot een goed einde zou brengen. Ik had inderdaad met Micel Guérin sedert 1990 een paar ISRS audits en tientallen tweedaagse Los Control cursussen voor het BP Lavéra management gegeven. Eens de eendaagse opleiding naar z’n wensen was herwerkt, diende ik een proefcursus aan de directie te geven en, indien in m’n opzet was geslaagd, zou het ganse management tot en met direct leidinggevenden door Michel Guérin opgeleid worden, nadat ik hem de know how gedurende startopleidingen in Lavéra zou hebben overgedragen. Groot was Bob Herrenschmidt’s verbazing toen hij me na de proefsessie vroeg om begin het volgende jaar met de opleidingen te startten en ik zijn vraag voorwaardelijk beantwoordde. Hij diende mij drie maand na de opleiding te laten weten of hij de opleiding zelf van binnen uit beleefd had en dus z’n gedrag wat betreft veiligheid had bijgesteld. Eerst dan zou ik met de opleiding starten. Ik wist namelijk dat Bob de gewoonte had, bij een crisis situatie, met z’n Maserati naar de controle bunker te racen, z’n voertuig daar lukraak te parkeren, de bunker binnen te stormen om direct de controle ‘met verve’ in de hand te nemen. Dit is het voordeel van veel cursussen in bedrijven te geven: men komt heel wat te weten over het gedrag van de leidinggevenden en nog het meest van het gedrag van de top. Bijkomende vraag mijnerzijds was een eigen naam aan het programma te geven. Drie maand nadien belde Bob mij met de boodschap dat m’n opleiding gewerkt had en dat wij de NOUS (Nos Observations Utiles pour la Sécurité) opleidingen in de BP Lavéra raffinaderij konden startten.

Op het einde van dat jaar verzorgde ik ook een memorabele drie daagse Loss Control opleiding voor de voltallige werknemersafvaardiging van het comité VGV van de Fina Raffinaderij Antwerpen. Wouter Raemdonck dacht terecht dat dit een noodzakelijke voorwaarde was om hen aan boord van z’n Loss Control project te krijgen. Van dan af werkte de directie en de werknemersafvaardiging zij aan zij om dat project succesvol te maken.

In januari 1995 trok ik terug naar Atlanta, deze keer voor de eerste Creative Interchange Conferentie: “From Drift to Direction” in Aberdeen Woods. Dochter Daphne, die haar laatste jaar aan de Sociale Hogeschool van Heverlee aan het afronden was, kon terug mee. Dit omdat ze Creative Interchange zou gebruiken in haar eindwerk van haar een stage op de Fina Raffinaderij Antwerpen. Haar eindwerk ging over het effect op lange termijn van een specifieke opleiding die alle leidinggevenden van de raffinaderij hadden gevolgd. Gelukkig was het geen cursus van haar vader J. Gedurende die eerste conferentie maakten we kennis met heel wat mensen die Creative Interchange in hun werk gebruikten. Het was een heel divers gezelschap; sommigen waren sedert ettelijke decennia vrienden van Charlie, anderen hadden Charlie leren kennen in zijn ODR periode. Deze laatsten waren allen consultants die Creative Interchange in hun consultancy hadden verwerkt: Domien Van Gool (Antwerpen – Leader Academy), Keijo Halinen (Helsinki – Change Management), Carol Lishalk (Chicago – Perception Management) en Pat Marshall (Chicago – Change Management).

Dat voorjaar kon ik voor het eerst (en zoals later zou blijken voor het laatst) een PAS audit uitvoeren. De veiligheidschef van Sidmar, Michel De Deken, was in het auditen van het veiligheidssysteem geïnteresseerd geraakt en wou een afdeling van dit staalbedrijf eens laten auditen. Ik moest echter zowel de productiedirecteur als het afdelingshoofd van de afdeling ‘Koudwals’ overtuigen dat het PAS daartoe het meest geschikte systeem was. Ik wist, gezien van de streek, dat ik het helemaal anders moest aanpakken dan bijvoorbeeld bij BASF. Antoon Dieusaert topman bij BASF was KU Leuven gezind en Herman Deroo van Sidmar was RU Gent minded. Gezien ik van beide universiteiten een ingenieurs diploma had, kon ik die kaart spelen die in het bewuste bedrijf troef was. Bovendien wist ik dat, zoals Antoon Dieusaert, de productiedirecteur van Sidmar, Herman Deroo, Vlaamsgezind was. Dus onderstreepte ik in de meeting die ik met de top van Sidmar had, dat het PAS, het enige Vlaams Auditsysteem was en dat ikzelf als ir. aan de RU Gent was afgestudeerd en … het lukte! Ook voor die audit was Dupont de Nemours onze concurrent, maar ze waren in het geval van Sidmar geen partij. Hun consultant was niet afgestudeerd aan de RU Gent en hun systeem kon men moeilijk Vlaams noemen.

In Frankrijk begonnen we met de NOUS opleidingen in BP Lavéra en startten we ook basis opleidingen Loss Control voor Elf Feyzin. Na de eerste opleidingen in Lavéra gaf ik, zoals voorzien, de fakkel volledig door aan Michel. De tweedaagse basis opleidingen voor Feyzin hadden plaats in Chateau de Pizey (ten noorden van Lyon) en we verzorgden er twee per week. Daar bleef ik samen met Michel steeds de animatie van die opleidingen verzorgen. Dit was namelijk een voorwaarde van de opdrachtgever, Jacques Ripoche.

In België bleven we Feitenboom Analyse Methode cursussen verzorgen voor BASF Antwerpen, Fina Raffinaderij, Sidmar, Solvay, … en meerdaagse Loss Control opleidingen voor de Fina Raffinaderij m.i.v. een nieuwe driedaagse tbv de ‘nieuwe’ werknemersafvaardiging van het comité VGV (na de sociale verkiezingen van dat jaar).

Na afronding van de Sidmar PAS audit schreef ik een brief aan Mark Helselmans en Erik Van Gils om hen te vragen op welke rekening ik hun ‘deelname aan de winst’ kon storten. Ik kreeg eind april een formele brief getekend door zowel Erik als Mark dat er geen sprake kon zijn van honorering van de eigenaars van het P.A.S.. Heel wat later vernam ik dat Mark een onprettig bezoek gekregen had van DNV mensen die niet gediend waren met het feit dat de Technische Inspectie een product promootte en zelfs mede ontwikkeld had, dat rechtstreeks concurreerde met hun ISRS. Deze meeting had plaats in de nasleep van het ‘Augusta schandaal’ en luidde het einde van het PAS verhaal in. Een jaar later zei ‘ons’ Rita: “Had ik je niet voorspeld dat al de moeite die zou doen om met Johan Van de Kerckhove een product te creëren op niets zou uitdraaien?” Rita heeft zo haar manier om de werkelijkheid te zien en ik begreep waarderend haar zienswijze.

In Augustus trokken we terug naar Atlanta. Deze keer vergezelde Michel ons. Michel werd door Charlie en Stacie ingewijd in Creative Interchange. Daphne was terug van de partij. Naderhand bleek dat bij Michel de vlam helemaal niet was overgeslagen. Daphne, die dat jaar afstudeerde was wel overtuigd en uitte de wens om Creative Interchange België op te richten.

Wij hadden in oktober een ontmoeting met Domien Van Gool om hem van Daphne’s plannen op de hoogte te brengen. Die was met dit plan niet opgezet en dat is nog zeer eufemistisch uitgedrukt. Hij zag zichzelf als de ‘goeroe’ van Creative Interchange in Europa. Vandaar dat we als naam voor Daphne’s eenmanszaak ‘Creative Synergie’ kozen teneinde Domien niet voor het hoofd te stoten. In het najaar startten Daphne en ik met het mixen van de concepten van Loss Control en Creative Interchange en verzorgden we opleidingen voor 3M Zwijndrecht en Borealis (de opvolger van FinaNeste). Ook ICI Everberg was vragende partij voor nieuwe cursussen.

Ondertussen had Michel contact met het SNCF, een spin-off van het Eurotunnel verhaal, en uiteindelijk vroeg hij mij hem te helpen die klant ‘over de streep’ te halen. Dat lukte zonder enig probleem. Michel ontwikkelde een audit vragenlijst voor de Franse Spoorwegen (Master) en we begonnen dat jaar ook met Auditor cursussen voor hun veiligheidsfunctionarissen. Ik wees er Michel wel op dat zijn geesteskind Master, wel heel goed op het ISRS leek. Hij stelde dat dit geen probleem zou geven en dat hij bovendien de gérance had van LCCF.

In januari 1996 werd de tweede CI conferentie gehouden in Atlanta. Dit keer was het thema ‘Direction and Beyond’. Er werd onder meer beslist een netwerk op te richten van de consultants die Creative Interchange in hun consultancy gebruikten. Die zouden later in dat jaar samenkomen om de violen af te stemmen en te bespreken hoe die elkaar konden ondersteunen. Domien Van Gool, die te elfder ure niet was komen opdagen, had laten weten dat hij geen deel zou uitmaken van dit netwerk.

In Frankrijk was, door het succes van NOUS in BP Lavéra ook de Oliefabriek van BP & Elf Dunkerque, waar we vroeger een serie Loss Control opleiding gegeven hadden, geïnteresseerd geraakt. Het programma met een stevige portie dialoog (uiteraard gebaseerd op de vier karakteristieken van Creative Interchange) werd DUNES gedoopt (Dialoguer pour Unir Nos Efforts pour la Sécurité). Ondertussen gingen de opleidingen Loss Control voor Elf Feyzin in Chateau de Pizay onverminderd door.

In België was Borealis vragende partij voor een gelijkaardig product. Gebaseerd op hun vraag om een WOT (Walk – Observe – Talk) opleiding en systeem uit te bouwen, creëerden we WOTUCI (Walk Observe Talk Using Creative Interchange).

Een van de nieuwe klanten dat jaar was DOW Terneuzen. Dow had een wereldwijd contract afgesloten met Apollo met betrekking tot hun versie van Root Cause Analysis opleidingen. DOW wou echter een Nederlandstalige trainer en ze kwamen bij mij terecht, want ik had daar ooit FAM cursussen gegeven. Dean Gano, de eigenaar van Apollo, stelde dat ik daartoe diende te slagen in een certificatie procedure. Nu was Apollo’s RCA in feite een parafrasering van de FAM van Rhône Poulenc, hoewel Dean dat nooit heeft toegegeven. Dus voor mij gesneden koek. Toch diende ik een door Dean gegeven cursus te volgen. Ik werd door DOW Terneuzen betaald om een cursus te volgen waarvan ik de inhoud reeds meer dan tien jaar gaf. Veel gekker kan men het moeilijk bedenken en … klant is koning. Ik slaagde uiteraard in het examen dat Dean me afnam na de cursus en een contract werd opgesteld. Van dan af gaf ik de Apollo RCA cursus in Dow vestigingen in Nederland en België.

Ik werd dat jaar ook gevraagd om bij Duracell Aarschot te onderzoeken waarom een bepaald veranderingsprogramma niet werkte. Op basis van de ODR theorie rond de risicofactoren bij een veranderingsproces en het verbeterde ‘Change is a Process’ model van Charlie Palmgren, voerden Daphne en ik een diepgaande analyse uit. Daarbij gebruikten we gestructureerde interviews met leidinggevenden die zich bevonden op alle niveaus van de hiërarchische ladder van Duracell Aarschot.

In Augustus volgde dan een week in de States. Samen met Daphne verbleven we een paar dagen in de Palmgren Inn en nadien een drietal dagen met de ganse Synerchange familie voor de Netwerk Conferentie in een magnifiek kader. Carol Lischalk was er ook en die sprak vol lof over het werk van Peter Senge (De lerende Organisatie) en de System Thinking conferenties. Zij volgde deze jaarlijkse conferenties al een paar jaar en ze dacht dat die mij ook wel zouden interesseren.

We creëerden dat jaar een nieuwe aanpak gebruik makend van een perceptie analyseprogramma van Prof. Luc Dekeyser, die nog aan Daphne les gegeven had. Daarmee was het mogelijk om inzichten te krijgen in de safety percepties van verschillende groepen binnen een bedrijf. We hebben die aanpak in twee bedrijven gebruikt: Fina Raffinaderij Antwerpen en ICI Everberg. Vooral bij de Fina Raffinaderij was het duidelijk dat de percepties van de vakbond en de doelgroep die ze geacht werd te vertegenwoordigen, ver uit elkaar lagen. Beide analyses gaven aan dat groepen mensen zich verschansten in hun eigen denkkader en dat daardoor het zich terug verbinden met hun intrinsieke waarde en dus met creatieve wisselwerking geen overbodige luxe zou zijn.

Niet alleen bij Borealis (Zwijndrecht en Beringen) verzorgden we heel wat cursussen “Veiligheidsrondgangen met Creative Interchange als basis van de dialoog en feedback rond onveilig gedrag”. Ook bij Duracell en ICI Everberg waren ze vragende partij. Johnson & Johnson (Janssens Pharmaceutica – Beerse) had een eigen degelijk programma, toch vroegen ze mij om een eendaagse workshop rond onze visie op gedragsverandering gebaseerd op creative interchange te verzorgen.

Onze mix van veiligheid en creatieve wisselwerking was een succes en toch was ik er van overtuigd dat creatieve wisselwerking ook buiten het werkveld Safety van levensbelang was. Omdat in die jaren ‘de Lerende Organisatie’ opgang maakte, vertrok ik in oktober naar San Francisco om de Systems Thinking Conferentie 1996 mee te maken. Ik had daar een gesprek met Otto Scharmer. Otto stelde gedurende die conferentie de eerste versie van wat later zijn U theory zou worden voor. Ik had ontmoetingen met Peter Senge en Joseph Jaworski en uiteraard met Carol Lishalk, die er ook was. Met haar kwamen we tot het besluit dat we van het creatief wisselwerkingsproces een discipline (een handelswijze, manier van werken) dienden te maken die bovendien een wezenlijk onderdeel diende te zijn van de dagelijkse werkelijkheid. Het was onze overtuiging dat eerst dan het nieuwe business paradigma ‘de lerende organisatie’, een bloeiende werkelijkheid kon worden. Anders gesteld waren we overtuigd geraakt dat de ‘Fifth Discipline’ van Peter M. Senge slechts kon lukken indien ze wezenlijk steunde op de ‘Sixth Discipline’: ‘Creative Interchange’. Ik was klaar voor m’n derde professionele leven …

Trackback

no comment untill now

Add your comment now