1997 zie ik als de start van m’n derde professionele leven. Ik heb mij toen zelf de titel Creative Interchange Mentor gegeven om aan te duiden dat Creative Interchange en het teruggeven van dit levensproces aan mensen in organisaties het hoofddoel van m’n professioneel leven geworden was. Getuige daarvan m’n mission statement dat op de binnenkant van m’n visitekaartje werd afgedrukt. Zie in dit verband ook column: http://www.creativeinterchange.be/?p=420 .

 

visitekaartje2

 

In de loop van dat jaar verzorgde ik heel wat Feitenboom Analyse Methode opleidingen: meerdere sessies bij Arco Gent, Sidmar Gent, Bayer Rubber Antwerpen en een in het noorden van Nederland voor Dow Delfzijl.

In februari logeerde Charlie Palmgren een week bij ons thuis. Hij was overgekomen voor een paar workshops bij ICI Everberg Research and Development, met onder meer een ganse dag met het Top Management. ICI was door ons survey rapport geïnteresseerd geraakt in het Creative Interchange Proces en ze hadden Charlie uitgenodigd. Wij maakten van die opportuniteit gretig gebruik om die week twee meetings te organiseren: een met de veiligheidsdienst van BASF en een met het Top Management van Duracell Aarschot. Na die week werd het mij duidelijk dat iedereen wel sterk geïnteresseerd was en intellectueel de noodzakelijkheid inzag om zich terug te verbinden met het creatief wisselwerkingsproces, edoch men zag ook in dat men eerst zichzelf diende te transformeren en dat was er bij veel te veel aan. Men zou wel veiligheidsresultaten behalen zonder echt zelf zijn borst nat te maken, was blijkbaar hun redenering. Vervolgopdrachten zaten er niet in. We waren eens te meer te vroeg op de markt…

Door een ziekte was de ‘TORO’ huistrainer voor BASF plots niet meer beschikbaar en werd ik verzocht, omdat heel wat trainingen gepland waren, diens rol over te nemen. Plots was m’n agenda van het ganse jaar voor een kwart gevuld! TORO was een degelijk BASF huisproduct. Ik heb nooit begrepen waarom men beroep deed op een opleider van hun ongevallenverzekering; hoewel … die was misschien ‘gratis’. Maar dat veranderde toen ze mij die opdracht gaven. Ze kenden mij van de talloze FAM opleidingen die ik voor hen gegeven had. Het acroniem TORO stond voor Tijd nemen om te Observeren en te Reageren teneinde Op te lossen. De aanpak was gebaseerd op de concepten van onder meer Burkhardt. Hoewel een uitstekende opleiding vond ik persoonlijk het onderdeel Reageren te veel ‘van buiten naar binnen’ gericht. En daar hebben we gaande weg verandering in gebracht. Uiteindelijk werd TORO geparafraseerd als TODO (Tijd nemen om te Observeren en te Dialogeren teneinde op te lossen) en een ‘eigen’ product waar ik mee uit de voeten kon.

Ons werk bij Elf Feyzin werd door de veiligheidsdirectie van Elf Parijs sterk geapprecieerd en daardoor volgde een hele rits Loss Control opleidingen voor de (kleinere) raffinaderij in Grandpuits. Michel Guérin deed er de IMP audit en nadien sloot ik aan voor de opleidingen. Dit op uitdrukkelijk verzoek van de veiligheidsdirecteur, die door de heren Ripoche en Rombaut op voorbeeldige wijze was gebriefd.

De Loss Control aanpak was succesvol, wat dus niet kon gezegd worden van de verspreiding van het Creative Interchange gedachtengoed, die verliep uiterst moeizaam. Dit belette mij niet om in april een week naar Atlanta voor een CI Network Conference te reizen en een paar van Charlie en Stacie’s presentaties bij klanten te observeren. Dit teneinde mij te vervolmaken in het synergetisch verbinden van Safety en Creative Interchange. Want als er iets niet lukt, heb ik de gewoonte eerst naar mezelf te kijken. Tijdens deze trip bezocht ik samen met Charlie en Marian Palmgren, Frank Bird. Marian legde deze, voor mij uitzonderlijke ontmoeting, vast:

jr-fb-cp

 

Bij SCA een papierfabriek nabij Verviers werd een IMP audit uitgevoerd met aansluitend, uiteraard, “Beyond Loss Control’, opleidingen. “Beyond Loss Control” was de naam die we gegeven hadden aan de opleidingen die een synergie waren van de concepten van de vader van m’n tweede professionele leven – Frank E. Bird Jr. – en die van m’n derde professionele leven: Charles Leroy Palmgren. Er werd van de gelegenheid gebruik gemaakt om een paar weekends in Luik samen met Michel Guérin te brainstormen over de LCC toekomst. Michel wou dicht bij het oude paradigma blijven en ik wou het nieuwe paradigma in, wat tot een zekere spanning leidde. Het was de eerste keer dat die voelbaar was.

In die zomer begon ik schoorvoetend aan het manuscript van m’n volgend boek. Het eerste deel, dat “Loss Control” behandelt, was vlug geschreven. Het tweede deel, dat de overgang van Loss Control naar Creative Interchange beschrijft zou over de ‘Lerende Organisatie’ gaan. Ik vond dat toen, en nu nog, een ‘logische’ brug.

Borealis besliste om de volledige hiërarchische lijn een WOTUCI cursus te laten volgen en ook Mobil Plastics was vragende partij voor een “Beyond Loss Control” opleiding. De tweedaagse Mobil Plastics opleiding werd gesponsord Winterthür, hun arbeidsongevallenverzekering. Dochter Daphne was m’n observator en coach gedurende die opleiding. Voor Winterthür verzorgden we in die tijd ook ettelijke eendaagse ‘open’ cursussen voor hun klanten.

Nadat P.A.S. een stille dood gestorven was, bracht de Technische Inspectie zelf een evaluatiesysteem uit. Mark Heselmans en Eric Van Gils gebruikten hun PAS ervaring om het MES te creëren. De eerste versie van het Metatechnisch Evaluatie Systeem was heel schatplichtig aan het Pellenberg Audit Systeem. Ik werd door Eric gevraagd om zijn ingenieurs van de Directie Chemische Risico’s wegwijs te maken in het audit gebeuren opdat deze beslagen ter ijs zouden komen met het MES. De twee heren hadden goed naar m’n verhalen over Frank Bird geluisterd en verbeterden regelmatig hun MES met de inputs die ze kregen door het gebruik van het MES binnen bedrijven. Dus zoals het ISRS van Bird kreeg het MES relatief vlug nieuwe versies. Hetgeen niet meer kon gezegd worden van het ISRS van DNV.

Union Minière had (eindelijk) beslist om veiligheid de plaats binnen het beheer van de organisatie te geven, die het verdiende. Daartoe werd Antoon Franckaerts, een plant manager, geïnstalleerd als Vice President ‘Safety, Health and Environment’. Antoon deed voor de Safety tak van z’n nieuwe afdeling beroep op Koen Thomas, die preventieadviseur in Overpelt was. Koen kende ik al van m’n ASA opleiding in Dordrecht, die ook hij – zoals Jef Stijnen, Eddy Eyckmans en Jan Maas, het unieke Teepak trio – had gevolgd. Koen contacteerde mij om als start samen een veiligheidsmanagement handboek voor Union Minière te schrijven. Iedere activiteit werd beschreven aan de hand van de Deming (Plan – Do – Check – Adjust) cyclus. Ook vroeg hij mij om sessies als coach te begeleiden teneinde te komen tot een voorstel van de veiligheidsbeleidsverklaring van Union Minière. Karel Vinck was toen CEO van Union Minière en die wou, toen Koen al een tijdje aan de slag was, één safety audit systeem voor alle bedrijven binnen Union Minière. Uiteindelijk zouden in het najaar drie consultancy bedrijven hun systeem mogen voorstellen aan Antoon Franckaerts. Ik had een voorbereidend gesprek met Koen Thomas en ik vroeg hem welke mindset de CEO had. Koen verzekerde mij dat Karel Vinkc alles door een EFQM bril zag. Die boodschap bleek genoeg om mij een zomermaandje zoet te houden.

Met Jacques Beuckelaers, hoofd van de Interne Dienst PBW van de Fina Raffinaderij Antwerpen, met wie ik altijd op dezelfde golflengte zat, voerden ik ook een MORT analyse naar aanleiding van een bizar arbeidsongeval. Hoewel MORT nooit een succes geworden is, bewees de methodiek eens te meer haar groot nut om basisoorzaken van ongevallen letterlijk en figuurlijk ‘in te kleuren’. Joris De Smet had net Wouter Raemdonck opgevolgd. Joris kende ik reeds van m’n opleidingen bij wat toen FinaNeste heette. De werknemersafvaardiging van het Comité PBW van de FRA had de perceptie dat Joris De Smet niet ten volle het Loss Control project van z’n voorganger steunde. Op de comité vergadering van juli verklaarden ze dat volgens hen Loss Control dood was. Wouter Raemdonck had, net voor hij de FRA verliet, een voor die tijd unieke visie gerealiseerd. Volgens hem diende het comité PBW de vinger aan de pols te houden wat de werking van het Loss Control gebeuren betrof. Wouter Raemdonck wist als geen ander dat tijdens ISRS audits, de ISRS dans perfect gedanst werd, en dat nadien, eens de auditor verdwenen en het gewenste niveau behaald, de teugels werden gevierd. Vandaar dat Wouter het Comité een soort waakhond functie had gegeven, een rol die ze ten volle grepen. De werknemersafvaardiging was tot het besluit “Loss Control is dood” gekomen en drong sterk aan om een vaste Loss Control manager aan te stellen. Noch de productie directeur, Michel Treier, noch Jacques Beuckelaers waren het met hun besluit eens. Ze hadden bovendien de bui echter al zien hangen en reeds geanticipeerd door mij een goede maand voordien te vragen een perceptie audit met betrekking tot de Loss Control werking binnen de FRA uit te voeren. Mijn rapport was overigens klaar een week na die bewuste comité vergadering. Er werd nadien beslist er met vernieuwde energie tegen aan te gaan vanaf september. Het was de eerste keer dat ik een perceptie audit uitvoerde. Het zou, zoals later zou blijken, niet de laatste maal zijn.

De zomermaanden werden besteed om nieuwe versies van de vragenlijst van het Improvement Management Platform te creëren. Vooral de gloednieuwe EFQM versie had nogal wat voeten in de aarde. Ik had inderdaad gekozen in het najaar die versie aan Antoon Franckaerts en Koen Thomas voor te stellen. Men dient altijd goed te luisteren naar de klant en je verhaal aan diens mindset aan te passen. Ik leerde die zomer de waarde van het EFQM gedachtengoed in te zien. Op het einde van die vakantie hadden we nu drie IMP versies: een veiligheidsversie (IMP-S 3.0), een milieu versie (IMP-E 3.0), die we hadden gecreëerd op aandringen van Michel Guérin die deze richting wou inslaan, en dus de nieuwe versie gebaseerd op het EFQM model (IMP-EFQM).

In september vertrok ik terug naar Atlanta. Deze keer voor een Apollo RCA driedaagse. Als verstrekker van die opleidingen voor Dow had Dean aangedrongen om die conferentie mee te maken. De vorige had ik gemist en op mijn aandringen had Dean toen Charlie Palmgren ingehuurd om gedurende die conferentie het Creative Interchange Proces voor te stellen. In het Aberdeen Woods Conferentie Venter zou deze keer Stacie Hagan een dag opleiding in het CI proces verzorgen. Daarom vertrok ik iets vroeger om met Stacie aan haar presentatie te werken en haar de links met het RCA gebeuren te verduidelijken. Gedurende de dag voorbereiding vroeg Stacie mij om samen met haar die workshop te animeren, wat ook gebeurde.

Later die maand mocht ik m’n IMP-EFQM audit vragenlijst en onderliggende concepten aan Antoon Franckaerts voorstellen. Toen vernam ik ook de namen van de twee andere consultancy bedrijven die hun aanpak zouden voorstellen. Deze waren: DNV, Willem Top stelde een nieuwe variante van het ISRS (Synergi) voor en het obligate Dupont de Nemours. Ik was de enige die zijn mindset aan dat van de klant, Karel Vinck, had aangepast. Antoon zou de drie voorstellen samenvatten en elke aanpak gedurende een Directie Comité aan Karel Vinck presenteren. Die laatste zou uiteindelijk beslissen welke van de drie methodieken binnen Union Minière zou ingevoerd worden.

Ondertussen werden opleidingen verzorgd voor Elf (Feluy en Grandpuits), Borealis, Fina,… Een ‘nieuwe’ klant waren de fabrieken van Sigma Coatings, een dochter van Petrofina, in Deurne en Manage.

In het najaar kreeg ik de opdracht om BASF bij te staan bij het schrijven van hun KVM – systeemhandboek, dat de drie werkvelden Kwaliteit, Veiligheid, Milieu beschreef. In dezelfde periode werd voor de Fina Raffinaderij Antwerpen een rits ‘heropfrissingscursussen’ en voor Fina Antwerp Oléfins (FAO) zelfs een drie daagse “Loss Control’ cursus verzorgd. In Frankrijk startten we dan weer met Michel Guérin een hele reeks opleidingen voor de derde raffinaderij van Elf, deze van Donges. Dit was een grotere raffinaderij en daardoor zou ik gedurende de volgende twaalf maanden af en toe voor een week naar Le Croisic trekken. Die “Loss Control” opleidingen waren nog de enige waar twee trainers konden worden ingezet en die hadden plaats in Le Croisic, dat een TGV station rijk is, wat handig was. Van toen af gebruikte ik heel wat minder m’n wagen voor m’n verplaatsingen in Frankrijk.

 

In januari 1998 kregen we ook (eindelijk) goed nieuws van Union Minière. Ons voorstel voor het uitbouwen van het Union Minière veiligheidssysteem werd weerhouden. De introductie van het systeem genereerde heel wat werk. De sessies in België zou ik alleen verzorgen, die in Frankrijk uiteraard met Michel. Ik had in mijn voorstel duidelijk gemaakt dat ik resoluut koos om de know-how volledig over te dragen naar Union Minière. Misschien had deze instelling wel de doorslag gegeven.

Duracell ging dan wel niet voor Creative Interchange gebeuren, ze huurden ons – Daphne en mezelf – wel in voor het coachen van de leden van de werkgroepen tbv het optimaliseren van het Gedrag. Bij 3M ondersteunden we de directie bij hun specifiek Process Safety Management project en bij BASF draaide de TORO molen op volle toeren.

De kwaliteitsdirecteur van Sigma Coatings had een heel speciaal verzoek: “Of ik ten behoeve van de directie in Nederland een tweedaagse kon verzorgen op basis van hun Kwaliteitscharter, dat door hen ondertekend was. Die directeur, W. Jacobs had een van m’n opleidingen in Manage gevolgd en dacht dat ik de geknipte man was voor die wel delicate opdracht. Ik vond er niets beter op om gedurende die opleiding het charter, paragraaf voor paragraaf te duiden aan de hand van de veertien punten van het TQM systeem van W. Edwards Deming en bovendien van commentaar te voorzien. Het is een van de meest merkwaardige opleidingen uit m’n vier professionele levens geworden. De eerste dag waren de directeurs afstandelijk en vroegen zich af waarom ze twee dagen over die materie een opleiding dienden te volgen, en dan nog een gegeven door een ‘Belg’. Vooral omdat de CEO op het laatste moment afgehaakt had en ergens in het Oosten Sigma Coatings aan het ‘aanprijzen’ was. Omdat de format die ik gekozen had uniek was, begonnen de directeurs zich gaandeweg te interesseren aan m’n boodschap. Na elke paragraaf behandeld te hebben, ook met leuke interactieve oefeningen, resumeerde ik hun gedeelde mening met betrekking tot die paragraaf. Ik liet daarbij niet na om steeds de parafrase te laten voorafgaan door “Wat jullie een voor een getekend hebben is …”. Op het einde van de tweede dag verklaarde de meerderheid van de aanwezigen dat ze bepaalde paragrafen van het Kwaliteitscharter nooit zouden getekend hadden, indien ze toen wisten wat ze nu, na twee dagen met die ‘Belg’, begrepen hadden. Dit gebeurde op 1 april en ik vroeg hen of het om een één april grap ging. Ze waren stuk voor stuk Nederlanders en lid van het directie comité, dus veronderstelde ik dat ze wisten wat het betekende een handtekening onder een tekst te zetten, voegde ik er ‘fijntjes’ aan toe. Indien hun ogen kogels waren geweest, had ik dit nooit kunnen nu neerschrijven. Ze repliceerden dat ze er sterk hun twijfels hadden of de CEO die specifieke paragrafen in the Kwaliteitspolitiek wel zou blijven ondersteunen. Ik werd in mei door die CEO, Pierre-Marie de Leener, gevraagd om een meeting met hem en z’n directeurs te coachen. Het charter werd terug paragraaf voor paragraaf overlopen en de CEO hernam m’n parafrasering van de tweedaagse sessie en keurde die goed. Op het einde van de dag werd het charter door iedereen terug bekrachtigd. De rangen waren terug gesloten. De CEO leek zich die dag goed te amuseren en, ik geef toe, ik glimlach nog steeds als ik aan die dag terugdenk.

Die episode in Nederland werd gevolgd door een al even merkwaardige opleiding van de Nederlandstalige veiligheidschefs van Union Minière. Het was, naast de overdracht van de know-how van het IMP-EFQM, ook de bedoeling de twee medewerkers van Antoon Franckaerts op te leiden zodat ze niet alleen het systeem konden voorstellen aan de voltallige Union Minière directie, maar ook het later konden uitrollen binnen de organisatie. De eerste dag was Antoon aanwezig. Ik deed een presentatie die nadien in Union Minière taal zou omgezet en geanimeerd worden door Koen Thomas en Bert Swennen. Bert was bedrijfsarts en toen halftijds (zoals Koen) toegevoegd aan Antoon’s afdeling. Toen ik m’n zeeftoren voorstelde kreeg ik van Antoon de wind van voor omdat dit model volgens hem veel te moeilijk was. Gedurende de ganse week twijfelden Koen en Bert welk model ze zouden gebruiken: Frank Bird’s versie van het domino model of LCCB’s zeeftoren. Door er enerzijds op te wijzen dat ondertussen Reason’s Swiss Cheese Model het moderne oorzaken en gevolgen model geworden was en anderzijds m’n anekdote over de voorstelling van m’n model aan Frank Bird uit de doeken te doen, besloten ze toch de zeeftoren in hun presentatie te behouden. Gedurende die dagen werd het ganse IMP-EFQM boek doorgenomen en becommentarieerd. Het publiek was een verzameling preventieadviseurs niveau 1 van de groep Union Minière, dus dit ging eigenlijk vlotjes. De laatste namiddag sloot Antoon Franckaerts terug aan vergezeld door VP en HR van de groep, Jean-Luc Deleersnyder, en de directeur van de Union Minière’s Precious Metals Refining, Francis Vanbellen. Antoon had beide heren uitgenodigd om de presentatie van Bert en Koen te valideren. Toen de Bert en Koen tijdens hun presentatie de zeeftoren voorgesteld hadden, sprong Antoon uit zijn krammen: “Ik heb toch gezegd dat dit model veel te complex is en niet mocht gebruikt worden!”. Ik kwam tussen en vroeg Jean-Luc en Francis of zij ook vonden dat het model complex en moeilijk is. Beide heren antwoordden: “Helemaal niet” Sterker nog, Francis veerde op het podium en hernam de presentatie, die hij net voor de eerste keer gezien had op een manier dat ik niet had kunnen verbeteren. Hij besloot: “Zie je Antoon, het model is noch complex, noch moeilijk. Het is wel een schitterende metafoor!” Ik kon een brede glimlach niet onderdrukken. Tijdens onze terugrit naar huis, zei dochter Daphne, die mij die week ondersteund had, of ik de blik van Antoon wel gezien had. Volgens Daphne zou Antoon geen beroep meer op mij doen in de toekomst. En inderdaad ik hoorde een hele tijd niets meer van Antoon…

Nu ja ik had werk zat: een IMP-Audit en sleutelen aan de opbouw van het Veiligheidssysteem bij 3M, een twee daagse ‘Beyond Loss Control’ cursus voor Michel Treier, die Plant Manager bij Fina Oleochemicals geworden was, een open IMP-EFQM cursus in Ter Heide, een serie FAM cursussen bij Amoco in Geel, …

In juli ontwikkelden we onze Beyond Loss Control inzichten verder alsook de vierde versie van de verschillende IMP vragenlijsten. Onze aanpak werd hoe langer hoe meer een synergie tussen Loss Control en Creative Interchange. Het was onderhand duidelijk geworden dat Michel Guérin mij op de weg, die ik had ingeslagen, niet zou volgen. Hij bleef erbij dat de LCC toekomst in de richting van Milieu Management lag. LCCF en LCCB begonnen uit elkaar te groeen

In Augustus kwamen de Synerchange bedrijven terug samen in Atlanta voor een verdere verdieping van onze aanpak op gebied van Creative Interchange.

Een ingenieur van Sidmar was terecht gekomen bij de joint venture SEGAL in het Luikse. Bruno Chevolet was daar onder meer HR verantwoordelijke en hij kon z’n directeur overhalen om eens hun veiligheidssysteem door te laten lichten met het IMP. In mijn rapport parafraseerde ik ondermeer een hoofdstuk van Henry Nelson Wieman’s Man’s Ultimate Commitment: “From drift to direction.” De audit had duidelijk blootgelegd dat het bedrijf, ook wat veiligheid betrof, op drift was en dat er nood was aan een duidelijke richting. Ook de directieleden, kaderleden van de drie moederbedrijven van SEGAL (Sidmar, Cocqueril en Hoogovens), waren verre van ‘aligned’. Mijn audit rapport kwam neer op een ijskoude douche. Het pleitte voor hun weerbaarheid dat ik nadien gevraagd werd om hen te ondersteunen bij het opbouwen van hun veiligheidssysteem en het geven van ‘Beyond Loss Control’ trainingen.

De Domo group was, door toedoen van Eric Van den Bussche, een oude kennis vanuit de ISRS en La Belgique Industrielle periode, vragende partij voor een cursus interne auditors en gebaseerd op het IMP werd een zesdaagse cursus verstrekt. Een paar jaar later was Fabelta het eerste Belgisch bedrijf die via één audit gecertifieerd werd voor de drie systemen, Veiligheid, Kwaliteit en Milieu. De wel zeer feestelijke viering van dit resultaat, met het grootste aantal top politici die ik ooit mocht ontmoeten, m.i.v. van de eerste minister Luc Dehaene, is mij steeds bijgebleven.

Om tijdens Beyond Loss Control cursussen het fenomeen van het continu interpreteren van de werkelijkheid op een heel prettige manier te kunnen duiden, kochten we de gebruiksrechten van de Canadese kortfilm ZEA. Die werd, samen met een andere kortfilm YOU, van dan af letterlijk tientallen keren tijdens onze cursussen vertoond.

ESSO was vragende partij om in het najaar een cursus in het derde paradigma van Veiligheid, namelijk het ‘Mens-Gedrag” paradigma, heel breed uit te rollen. Voor deze reeks cursussen waren we in concurrentie met Esso Consulting – die een variante BBS (Behavioural Based Safety) opleiding, gebaseerd op het gedachtengoed van R. Krauze voorstelde en natuurlijk … Dupont de Nemours, met hun vernieuwde STOP programma. Beide programma’s zijn voorbeelden van wat ik de ‘van buiten naar binnen’ aanpak van gedragsverandering was gaan noemen. Van onze kant braken we, met TODO, een lans voor een ‘van binnen naar buiten’ aanpak, gebaseerd op Creative Interchange. TODO was, zoals reeds gesteld, het synergetisch samengaan van BASF’s TORO methodiek en het gedachtengoed van Charlie Palmgren. Ook gaf ik steeds bij de voorstelling van m’n TODO aanpak de visie van Peter M. Senge mee: “Mensen zijn niet zo zeer tegen verandering, zij zijn tegen veranderd worden.” Dat laatste was uiteraard een verwijzing naar de ‘van buiten naar binnen aanpak’ van onze concullega’s. Tot mijn verbazing wonnen wij het plecht en we zouden dus met onze cursus in het najaar starten. Gedurende de vakantie kreeg ik een telefoontje van de Hoofd Inkoop van het ESSO hoofdkantoor in Breda. Die wou het hebben over het raamcontract dat ik met ESSO Antwerpen, na een serieuze negotiering, had afgesloten. Van zodra hij dit gezegd had, repliceerde ik. “Wat ben ik blij, mijnheer, dat u mij contacteert. Ik heb namelijk teveel toegegeven en daardoor is m’n prijs te laag. Bedankt dat we dit nu kunnen bespreken, hoe we die prijs naar boven kunnen bijstellen; nogmaals hartelijke dank om mij te contacteren.” Het bleef wel een halve minuut stil aan de andere kant van de lijn. Toen stamelde die brave borst: “Het was eigenlijk de bedoeling om nog 10% van de prijs af te knibbelen.” Ik maakte hem vlug duidelijk dat daar helemaal geen sprake kon van zijn. Omdat ik wist dat het strakke schema voor de hele reeks sessies reeds vast lag, duwde ik nog even op de gaspedaal, door te stellen dat ik bereid was om tegen een verbrekingsvergoeding te aanvaarden dat het contract eenzijdig werd opgezegd. Ik verduidelijkte dat ik ondertussen genoeg aanvragen voor opleidingen gekregen had en dat tegen een betere vergoeding. De man van het hoofdkantoor zei dat dit niet de bedoeling was en het contract bleef zoals het was.

Meerdere keren werd ik onder druk gezet door mensen van ‘inkoop’ van diverse bedrijven. Ik maakte hen op de duur vlug duidelijk dat ik in het vervolg 10% te veel zou vragen om hen dan met de glimlach hun zin te geven. Ik hield steeds mijn been stijf, want mijn prijspolitiek was correct en vergeleken met die van de Dupont De Nemours consultants nog steeds aan de lage kant. Die kaasschaaf mentaliteit was redelijk algemeen. Blijkbaar hing in die tijd de bonussen van inkopers af van de reductie die ze konden bekomen. Ooit heeft het hoofd van de dienst inkoop van Sidmar, die nota bene bij mij thuis een reductie kwam bepleiten, m’n uur prijs uitgerekend en gesteld dat die overdreven was. Ik heb toen mijn uur prijs vergeleken met de uur prijs van Kim Clijsters die maand, toen ze de nog geen twee uur durende finale van de US Open won…

 

1999 startte feestelijk met het vieren van het tienjarig bestaan van Loss Control Centre Belgium nv met een feestrede en een walking dinner in m’n thuisbasis Ter Heide. Het was de eerste keer dat ik publiekelijk m’n ‘openingsverhaal’ over het ongeval en mijn ‘wake up moment’ in Visakhapatnam vertelde. Ik zou dat verhaal met de duidelijke “Wake up!” boodschap nadien nog honderden keren vertellen. Ik had het al die tijd verdrongen en het vertellen werkte louterend.

Januari was ook de maand van de raffinaderijen: een evaluatie van de TODO opleidingen bij ESSO en een Loss Control Refresher bij de FRA. Door de veelvuldige TO DO opleidingen bij ESSO had ik een goed inzicht gekregen over de gang van zaken inzake veiligheid aldaar. Hun typische ‘van buiten naar binnen’ aanpak had als resultaat dat er een gigantisch ‘zwart gat’ tussen de Plant Manager en de basis ontstaan was. Jef De Man, vroeg me naar m’n ervaringen en was zeer verbaasd toen hij die hoorde. Hij kende de raffinaderij door en door, dus niets bleef hem verborgen; dat was althans z’n mindset. Groot was zijn ontsteltenis toen hij moest toegeven dat hij geen notie had van bepaalde recente incidenten die mij tijdens de TODO sessies waren gemeld. Toen hij navraag had gedaan en die bevestigd werden sloeg zijn ontsteltenis om in woede. Hij zag plots in dat er in de informatiestroom naar hem toe enorme terugslagkleppen zaten. Ik werd uitgenodigd om plenair m’n bevindingen op een Nieuwjaar conferentie te komen uit de doeken doen.

In februari startte ik met de eerste reeks ‘Top conferenties’, dit waren avondsessies in Ter Heide waarop ik bepaalde thema’s aansneed en die besloten werden met een netwerking diner. Als spinoff van de reeds vermelde IMP Audit verzorgden we in februari en mei tweedaagse Beyond Loss Control opleidingen tbv SEGAL. Ondertussen was de joint venture BP Amoco gevormd en we startten een hele reeks opleidingen in Geel.

Niet alleen bij Esso hadden de TO DO opleidingen mij inzichten gegeven dat ‘Angst in de Organisatie’ een werkelijkheid was. In alle bedrijven waar ik langdurige opdrachten had, kon ik er niet naast kijken. Drive Fear Out is het nummer acht van de veertien punten van het TQM aanpak van W. Edwards Deming en was een van de thema’s van m’n topconferenties. Via z’n veiligheidschef, Van Den Langenbergh, was Topman Antoon Dieusaert van BASF geïnteresseerd geraakt in het thema. Hij vroeg mij om voor een kerncomité in z’n kantoor m’n presentatie te komen geven. Op een vooravond in maart bevond ik mij in z’n kantoor en stond op punt te starten. Antoon hield mij tegen, hij wou geen presentatie ondersteund met transparanten, maar een ouderwets ‘voor de vuist weg’ verhaal. Dat heeft hij dan ook gekregen. Na m’n betoog vroeg hij z’n werkgroep wat ze er van dachten. Een ingenieur en jongste lid van dat kerncomité verzekerde Dieusaert dat ‘Angst’ eigenlijk niet bestond binnen BASF Antwerpen. Toen Antoon m’n glimlach en non verbaal gedrag zag, vroeg hij mij wat ik daarop te zeggen had. Ik haalde een vergadering aan die Antoon Dieusaert een maand voordien had met zijn Top 100 managers en waarop hij z’n visie 2005 verduidelijkt had. “Inderdaad”, zei Antoon, “die vergadering had plaats.” “En op het eind van uw betoog heeft u gevraagd M. Dieusaert of er opmerkingen waren.” “Inderdaad”, beaamde Antoon. “Toen werd het oorverdovend stil, heer Dieusaert, en toen heeft u iets gezegd in de trant van: Het is onmogelijk dat ik zo briljant geweest ben dat jullie geen vragen hebben, dus kom op met die vragen!” “Toen het nog steeds stil bleef, heeft u M. Dieusaert gezegd: Komaan, ik aanvaard alle vragen, de ‘stomste’ eerst! En toen werd het zo mogelijk nog stiller, is het niet Mijnheer Dieusaert?”. “Inderdaad, hoe weet je dat allemaal, heer Roels?” “Ik geef hier ettelijke TORO cursussen en een mens hoort dan nogal eens iets.” “Voor de volledigheid, mijnheer Roels, dien ik te melden dat er nadien toch een paar mensen mij een mail gestuurd hebben met hun vragen en opmerkingen.” “Ook dat noem ik een teken van Angst in de Organisatie, heer Dieusaert. Men komt blijkbaar niet meer op een open manier uit voor z’n mening.”

In Augustus stond de Synerchange Gathering in Atlanta in het teken van Strategic Thinking. Hoe langer hoe meer was ik er van overtuigd dat Creative Interchange voor elke organisatie belangrijk is. Ondertussen had dochter Daphne besloten om niet de consultancy richting in te slaan. Ze vond deze job niet verenigbaar met haar wens om een gezin te stichten, met drie kinderen voegde ze er aan toe en zocht en vond een baan bij Adeco in Antwerpen. Anderzijds had ik van meerdere HR directeurs de opmerking gekregen dat de “Loss Control” in mijn firmanaam niet uitnodigend klonk. Een vroeg mij ooit of ik ‘de controle over de gang van zaken verloren had’. Dus besloot ik zelf een tweede bedrijf op te richten: Synerchange International nv. Dezelfde naam als het bedrijf van Charlie en Stacie. SCI nv werd op vier september 1999 boven de doopvont gehouden.

Om de start van de nieuwe vennootschap in de verf te zetten kwam Charlie voor een volle week over. Het was de bedoeling bedrijfsleiders over te halen zich (en hun leidinggevenden) terug te verbinden met het aangeboren creatief wisselwerkingsproces. Charlie en Stacie hadden net hun boek ‘The Chicken Conspiracy’ gepubliceerd met de metafoor “Let’s stop behaving like chickens and re-become Eagles!”.U kent het verhaal zeker: het is het gedicht ‘De gouden arend’ van Anthony de Melo SJ, waarmee het boek van Charlie en Stacie start. Ik had opleidingssessies voorzien in Mechelen en Pellenberg (georganiseerd door Johan Van de Kerckhove) en meetings met de bedrijfsleiders van FRA en ESSO.Het werd een onvergetelijke week die ons vooral leerde dat we blijkbaar eens te meer onze tijd vooruit waren. Dit was althans de opmerking van vriend Charles Petré tijdens die dag in Pellenberg. Joris De Smet zag wel het nut van onze aanpak in, edoch hij “zou er maar mee startten indien concullega Jef De Man met Creative Interchange aan de slag zou gaan. Het diner met Jef De Man en ons beiden zou dus doorslaggevend. Jef wou dat zijn ingenieurs die in de controle zaal van z’n raffinaderij aan de slag werden ‘wakker en creatief’ zouden blijven. Met andere woorden hij wou de kippen weer tot arenden maken. Jef luisterde aandachtig naar wat vooral Charlie die avond zei. Hij parafraseerde af en toe en checkte of hij begrepen had. Op het einde van de avond gaf hij aan dat hij geloofde dat Creative Interchange het levensproces was en dat wanneer mensen er zich terug mee verbinden ze ophouden zich als kippen te gedragen en dus terug arenden worden. Het grote probleem dat z’n arenden hun controle zaal zouden verlaten en dus letterlijk zouden wegvliegen van ESSO en dat dit was wel het laatste dat hij wou. Hij zei ook nog dat het z’n laatste jaar voor z’n pensioen was en dat hij z’n opvolger niet met het probleem van ‘wegvliegende arenden’ wou opzadelen. We mochten ze wel een beetje arend maken, maar niet totaal. Toen Charlie zei dat nu juist één van de kenmerken van Creative Interchange is dat je het niet kan ‘controleren’. De uitkomst van het transformatieproces is nu eenmaal niet te voorspellen. Dit risico wou Jef De Man, die van de oude ‘command & controle’ stempel was, hoe aantrekkelijk de boodschap ook in geen geval lopen. Dus Jef ging niet met ons in zee, en dus ook Joris niet. Het werd mij op één week duidelijk dat “Beyond Loss Control” zowat het verste was dat ik voorlopig kon gaan.

Niet getreurd, er was genoeg werk op de plank. BPAmoco Feluy had het ISRS ingewisseld voor een nieuwe aanpak “Getting HSE Right”. We ondersteunden hen bij het uitrollen van dit programma. Ook in Geel bleven we aan de slag.

In oktober verzorgden we een memorabele Creative Interchange tweedaagse voor de directie van Segal, een spin-off van m’n ondersteuning aldaar Er werd daar onder meer beslist TO DO sessies te geven in hun bedrijf. Zelfs Guido had ingezien dat zijn gedrag – dat een hoog ‘command & control’ gehalte was – diende te transformeren. Hij vroeg mij hem te helpen in dat transformatieproces.

Dat najaar volgde voor de System Thinking in Action Conference 1999 in Atlanta. Ik had me reeds in het voorjaar ingeschreven en toen Johan Van De Kerckhove me in die periode vroeg wat het jaar voor mij in petto had, had ik die conferentie vermeldt. Johan zei dat die conferentie op z’n bucket list stond maar dat hij, mede door z’n gehoorprobleem, het niet zag zitten die trip te doen. Ik vertelde hem dat dit voor die trip geen probleem hoefde te zijn. Het enige dat hij moest doen was zich inschrijven en dezelfde vlucht als mij boeken. Dan kon hij naast mij plaats nemen op het vliegtuig en dan zou ik gedurende die week zijn gids zijn. Dat aanbod nam hij met beide handen aan en dus vlogen we eind oktober samen naar Atlanta. Er waren bezoeken gepland aan zowel Charlie Palmgren (ze liepen die dag samen Stone Mountain of en af) als Frank E. Bird. Jr. Johan, die de betekenis van Frank voor veiligheid – als inrichter van preventieadviseur opleidingen niveau 1 en 2 – heel goed onderkende, had Frank nog nooit ontmoet. Dus was dit voor hem een hoogtepunt van onze trip. Ik had op voorhand Frank gebriefd en die had er plezier in om de professor uit Leuven waardig en op z’n Amerikaans te ontvangen. Johan verliet die namiddag Frank, z’n handen gevuld met door Frank van opdrachten voorziene exemplaren van diens boeken … Dat was nog niet het einde. Toen we de dag voor de start van de conferentie onze badge en conferentie materiaal in het complex waar de conferentie zou plaats vinden, gingen ophalen bevond zich in die ruimte ook Peter M. Senge. Hij stond een eindje van ons af en ik zei Johan: “Laten we Peter eens een goeie dag zeggen”. “Durf je dat Johan” “Natuurlijk, ik ken hem toch van drie jaar geleden in San Francisco!” En ik stapte naar Peter toe met Johan in m’n voetspoor. De reactie van Peter was er een alsof hij mij zich inderdaad herinnerde. Ik stelde Johan voor en we hadden een hartelijk gesprek met de schrijver van “The Fifth Discipline”. Ik wist dat Peter Senge een de denkers was waar Johan enorm naar opkeek. Johan was zichtbaar heel ontroerd en toen we afscheid hadden genomen, vertrouwde hij mij toe: “Nu zal ik hetzelfde doen als toen ik Paus Johannes Paulus II in Leuven ontmoette!” Ik dacht dat hij met mij een stevige pint zou gaan drinken. Maar zijn antwoord verrassend. “Zie je Johan”, en hij toonde mij z’n rechterhand, “Die hand ga ik een paar dagen niet wassen, want ze heeft daarnet de hand van de ‘lerende organisatie goeroe’ Peter M. Senge gedrukt.” Dat ik niet bijkwam van het lachen, kon Johan Van De Kerckhove maar matig appreciëren.

Ook werd ik gevraagd voor een Key Note talk op een Process Safety Management seminarie van Johnson & Johnson in november te verzorgen en voor Eternit verzorgden we gedurende hun jaarlijkse managementsessie een Beyond Loss Control oppepsessie

In december kwam Stacie naar Lembeke om mij te ondersteunen om een doorbraak te helpen forceren bij BP Amoco Feluy. Staf Kauwenberghs, die ik had leren kennen bij Amoco Geel, was daar als plant manager terecht gekomen en ik was er rotsvast van overtuigd dat onze Creative Interchange aanpak hem zou helpen in het slagen van z’n opdracht. Die laatste was verre van simpel. De sociale sfeer en de resultaten zaten in een negatieve spiraal. BP Amoco was vastberaden de situatie terug te normaliseren. Dus diende Staf het bedrijf weer bestuurbaar te maken, en de leefbaarheid en toekomst ervan veilig te stellen.

 

Ook in 2000 bleef onze specifieke ‘feitenboom’ aanpak voor het analyseren van miskleunen gedurende het ganse jaar uiterst succesvol met in totaal meer dan 50 opleiden. Deze werden verzorgd voor Lyondell (ex-Arco) in Rotterdam, DOW Terneuzen, Sidmar Gent, Esso Antwerpen, BP Amoco in Geel & Feluy, DSM Geleen & IJmuiden en Bayer Rubber in Antwerpen. De Apollo klanten waren opgetogen met onze interpretatie van Dean Gano’s ‘ouderwetse’ RCA. Hoewel ik Apollo’s hand-outs diende te gebruiken, was onze opleiding een stuk vernieuwender door het toevoegen van Creative Interchange inzichten. Voor rekening van DOW werd ook tweemaal een aangepaste cursus gegeven ten behoeve van hun vervoerders, waaronder Hoyer.

Voor de Kerncentrale in Doel verzorgden we een heuse “Creative Interchange en TODO” Facilitator cursus voor twee groepen, gevolgd door CI Coaching van alle opgeleide facilitators, die deze BBS (Behavioral Based Safety) cursus verder zouden uitrollen. Het was in feite een Train the Trainer cursus met een degelijke nazorg naar de opgeleide trainers toe en het ondersteunen van de stuurgroep. Uiteindelijk werd op vraag van die trainers ook een “BBS from the inside out “voor de directies van de onderscheiden zone’s gegeven. Kwestie van het ‘zwarte gat’ te vermijden. Daarin werd de noodzaak om van binnen naar buiten te werken met behulp van Creative Interchange sterk in de verf gezet. Gedurende die inspanning werden we gesteund door Dirk Poppe van de interne dienst PBW van Doel. Zijn ‘kerkhof of broken dreams – i.e. zwarte gaten projecten’, die hij keurig bijhield op z’n berichtenbord, zal ik nooit vergeten.

Ook de TO DO opleidingen bleven in trek: BASF Antwerpen (een tiental), BP Amoco Geel (in feite ging het om dat dertig tweedaagse sessies: FAM & TODO) en BP Amoco Feluy (een tiental) . Voor Borealis Kallo werden meerdere WOTUCI tweedaagse verzorgd.

Het werd begin dat jaar ook duidelijk dat m’n dienstverlening aan BASF Antwerpen in de nabije toekomst zou stopgezet worden. De reden was uitzonderlijk. M’n dochter Daphne was verliefd geworden op de zoon van Paul Jacobs, de personeelsdirecteur van BASF Antwerpen. Van zodra die zag dat het ‘menens’ werd, gaf hij de opdracht aan de opleidingsdienst, die een van zijn diensten was, om mij niet meer te contacteren voor toekomstige opdrachten. Ik kreeg die informatie van de medewerksters van die dienst. Paul vreesde namelijk voor belangenvermenging. Toen ik bij BASF met opleidingen startte (FAM) bevond Paul Jacobs zich in de States of in China. Hij was nog maar pas teruggekeerd als Personeelsdirecteur in Antwerpen, dus begreep ik het standpunt van Paul niet. Zelf heeft hij er mij nooit over aangesproken. Gelukkig waren er al een ganse reeks opleidingen contractueel vastgelegd.

Half april vertrokken we voor de zoveelste keer naar Atlanta. Deze keer voor een korte week wegens een overvolle agenda.

Ten behoeve van BP Amoco Feluy werd ook een vernieuwde eendaagse Getting HSE Right opleiding gecreëerd en talrijke keren gegeven voor alle niveaus binnen dit Chemisch Bedrijf tot en met het operator niveau. Door de zeer sterke positie van de zeer linkse vakbond (er was er maar één en dan nog de FGTB van het Henegouwse kaliber) aldaar waren die opleidingen een goede training in het beheersen van de ‘cruciale’ dialoog.

SmithKline Beecham in Heppignies vroeg dat jaar voor een tweede keer een IMP-S audit door te voeren. Omdat m’n agenda overvol was hielp Marie-Pierre Dawance van AXA, die ik al kende van de tijd dat haar chef Van Hemelrijck mij sponsorde voor m’n ISRS en MORT opleidingen, mij tijdens die opdracht.

Voor UM Angleur verzorgden we een Perceptie audit rond de werking van het veiligheidssysteem van het Zinkbedrijf. Ook tijdens de uitvoering van die opdracht kon ik rekenen op de hulp van Marie-Pierre. Als spin-off van die audit fungeerde ik als coach van de directie in Spa om de Veiligheidspolitiek van UM Angleur en de inhoud van een basiscursus “Beyond Loss Control” vast te leggen.

Voor de Fina Raffinaderij Antwerpen creëerden we een Dialoog dag tbv het Middenkader. Ook de animatie namen we voor onze rekening. Die sessies gingen door in een hotel in Grobbendonk. In de vooravond werd de dag ingeleid door de Directie. Ik vertelde gedurende een van de eerste sessies het verhaal van de boer en z’n Zenmaster. Pierre Van De Wouwer, die steevast aanwezig was, vroeg mij nadien keer op keer dit verhaal te vertellen. Het bevatte volgens hem een essentiële boodschap. Voor Fina Oleochemicals werden dan weer meerdere “Loss Control” sessies verzorgd.

Voor rekening van PB Gelatins Vilvoorde werd op hun vraag een bedrijfsspecifieke “Identificeren en Evalueren van Risico’s” cursus gecreëerd en meerdere malen aan de leidinggevenden verstrekt. Later dat jaar werd die gevolgd door een opleiding “Veiligheidsbewustzijn”.

In de vakantie werd (eindelijk) het manuscript van het boek ‘Creatieve wisselwerking’ volledig uitgeschreven. Er werd een uitgever gezocht. Gezien m’n vorige boek PAS bij Garant uitgegeven was, zocht ik contact met de uitgever. Samen met Rita trokken we op een mooie dag naar Oud-Turnhout en had op een terras een onderhoud met uitgever Huug Van Gompel. Gedurende ons gesprek had hij meer oog voor ‘ons’ Rita dan voor mijn verhaal. Misschien daardoor bleek hij bereid m’n boek uit te geven. Ik overhandigde hem het uitgeprinte manuscript. Het editing proces kon beginnen.

Johan Van De Kerkhove van Lucina (ex HIVA vorming) had het idee opgevat om een nieuw samenwerkingsverband KERNKRACHT op te richten. Dit zou zich inspireren aan de aanpak van het Nederlandse KernConsult van onder meer ir. Daniel Ofman van de Kernkwaliteiten en het Kernkwadrant. De consultants zouden gekozen worden na een intakegesprek met Johan geflankeerd door Paul Zuiker van Kernconsult. Ik was wel geïnteresseerd dus nam ik op 31 augustus deel aan dat ‘intakegesprek’ met Paul, uiteraard in een zaaltje van het Maurrissens kasteel in Pellenberg. Het hoeft geen betoog dat ‘ons’ Rita dat niet zag zitten, mede gezien het debacle van m’n PAS inspanning. Ze vroeg mij, te pas en te onpas, welk garen ik met dit product had gesponnen. Tot grote verbazing van Johan Van De Kerckhove had ik bij Paul Zuiker een goede indruk gemaakt en was hij ‘genoodzaakt’ (zijn woorden) mij in de KernKracht groep op te nemen. Later dat jaar kwamen de weerhouden consultants gedurende een gans weekend bijeen in de Ardennen om onze violen af te stemmen en de Kernkracht groep effectief te stichten.

In het najaar startten we met een nieuwe serie causerieën in Ter Heide. Die gingen nog steeds ‘s avonds door. Na de introductie, de causerie en de interactieve dialoog werd om negen uur aangeschoven voor het diner dat door ‘de brigade van Carl Van Hecke’ steeds tot in de puntjes was verzorgd. Dat jaar maakten we duidelijk dat het nieuwe paradigma in veiligheidszorg werkelijkheid was geworden. De thema’s van de vier causerieën: “OHSAS 18001, of de laatste stuiptrekkingen van het oude paradigma”, “Van Blaam tot toerekenbaarheid of hoe in het nieuwe paradigma de valkuil van vrijblijvendheid vermeden wordt”; “Observatie en Dialoog of hoe de dialoog de ‘van binnen naar buiten’ aanpak ondersteunt” en “Creatieve wisselwerking – het boek of waarom het Creatief wisselwerkingsproces het fundament van het nieuwe paradigma is”.

Begin december was had ik relatief rustige week: dochter Daphne trad op 9 december in het huwelijk met de zoon van Paul Jacobs.

 

Bij de start van 2001 werd ik door Dirk Vandenberghe van Decosteel Geel gevraagd een Audit van de percepties van de werknemers met betrekking tot het veiligheidssysteem uit te voeren en Guido sxy van Segal vroeg mij om z’n bedrijf te ondersteunen via een nieiuwe evaluatie van hun Veiligheidssysteem vanuit de OHSAS hoek. Daartoe werd een versie IMP-OHSAS gecreëerd.

Door het uitstekende resultaten die Dirk Vandenberghe op gebied van veiligheid bij Decosteel Geel behaalde, werd ik ook gevraagd door Filiep Spriet om bij ESP (zoals Decosteel een filiaal van SIDMAR) een audit van hun veiligheidssysteem door te voeren. Hierbij werd terug het IMP-OHSAS gebruikt.

In Feluy werd het chemisch bedrijf BP Amoco nog maal eens herdoopt, deze keer als BP Chembel Feluy. Wij waren daar met met heel wat opleidingen aan de slag. Naast Arbre des Causes was de BP Accredited Safety Auditor hertaald en overgoten met een stevige ODAS saus (ODAS = Observer et Dialoguer pour améliorer la Sécurite = een Franse versie van TODO). Nog belangrijker was dat we met de directie, onder leiding van Staf Kauwenberghs, een puur Creative Interchange traject doorliepen. Staf, een zeer warme en innemende persoon, is er mede daardoor in geslaagd z’n directie op één lijn te krijgen, edoch hij had af te rekenen met een heel specifieke situatie die ik enkel in zijn bedrijf heb gekend. Het leerde mij ook dat Creatieve wisselwerking maar kan lukken op voorwaarde dat elke partij van binnen uit wil dialogeren en transformeren. Dat laatste was nu juist wat de vakbond FGTB niet wou. Die wou ten allen prijze hun sterke positie en status quo behouden, desnoods ten koste van het bedrijf. Staf ging zelfs in dialoog met de heer Di Ruppo, toenmalig Waals minister-president en mevrouw Onckelinx, toen minister van arbeid. De band tussen de PS en de vakbond bleek echter te groot. De enige raad die Staf van Mr Di Rupo kreeg was: “Onze arbeiders moeten zich niet aanpassen, Mijnheer Kauwenberghs. U bent Vlaming. U moet zich aanpassen aan onze cultuur. U bent het probleem”. Dat daarmee het bedrijf blijvend in een negatieve spiraal bleef was blijkbaar het minste van Di Rupo’s zorgen. Voor de FGTB heiligde het doel de middelen en die waren voor die vakbond niet min: tot en met gijzeling van Staf en z’n management.

Op 17 april had de lancering plaats van m’n derde boek ‘Creatieve wissselwerking’ in het leercentrum van m’n vriend Geert Gysel, die sterk geïnteresseerd was geraakt in Creative Interchange. Die lancering werd afgesloten met een feestmaaltijd in Ter Heide.

Hoewel ik geen opleidingen meer gaf binnen BASF Antwerpen vroeg de interne dienst PBW mij hen te ondersteunen in hun ViP (Veiligheid is Productie) verhaal en met Ronny Vandelannoote hebben we een ziel in dit project gekregen.

Ondertussen hadden we Beyond Loss Control, onder meer bij UM Angleur, omgedoopt in “Inside-out Loss Control” om duidelijk aan te geven dat we in het derde paradigma van veiligheid een andere Behavioral Based Safety aanpak hadden dan de concurrentie (Dupont de Nemours en BST)

Eind april kreeg ik een telefoontje van Antoon Franckaerts van Union Minière of ik dringend eens langs kon komen. Ik had van Antoon niet meer gehoord sedert de vijfdaagse auditor opleding in hun IMP-EFQM audit systeem en was dus uiterst verrast. Tijdens de ontmoeting in Brussel kwam ik er achter dat Antoon dringend ondersteuning nodig had voor een filiaal in Bulgarije, meer bepaald in Pirdop. Koen Thomas was daar een jaar geleden met ondersteuning van de directie gestart, maar had ‘plots’ Union Minière verlaten en de directie van Pirdop begreep niet dat ‘Brussel’ hen nu in de kou liet. Dus werd mij gevraagd of ik het werk van Koen zou voortzetten. Ik wees er Antoon op dat Koen een zelfstandig consultancy bedrijf had opgericht en dat hij wel de geknipte man was. Antoon maakte ijzig duidelijk dat Koen inhuren geen optie was. Ik beloofde niets en stelde een drie daags bezoek aan dat bedrijf voor om met verschillende mensen een dialoog te hebben waarna ik een voorstel zou doen, indien dat zinvol zou zijn. Bert Swennen, de bedrijfsarts van Union Minière Olen, die Antoon Franckaerts half tijds ondersteunde bij de uitbouw van diens afdeling, zou mij op die trip vergezellen. Die drie daagse in Pirdop werd een onvergetelijke ervaring. Ik had interviews met een dertigtal mensen en besloot de trip met een voorstelling van mijn aanpak aan een gedeelte van de directie. De directeur Kirko Kirkov en de Operations Manager Bill Enrico vroegen mij toen in augustus terug te komen om het volledig uitgewerkt “Inside-Out Loss Control Pirdop” project voor te stellen aan het Executive Committee. Bill Enrico was een Amerikaans staatsburger en had ooit een vijfdaagse ISRS opleiding in de States gevolgd gegeven door … Frank E. Bird. Hij vertelde mij dat de maand voordien de vertegenwoordiger van DNV van de regio was langs geweest, maar die werd door Bill te licht gevonden, wegens te oppervlakkige kennis van het ISRS. Gezien ik kon aantonen dat ik een echte leerling was van Frank, en ook dat het Union Minière auditsysteem IMP-EFQM sterk gebaseerd was op het ISRS, kon het eigenlijk niet meer stuk. De presentatie in augustus was maar een formaliteit en toen werd een meer jaren ondersteuningscontract getekend.

In Augustus werd er nogmaals een week in Atlanta met de ganse Synerchange familie verzamelen geblazen. Het zou mijn laatste trip naar Atlanta worden, maar dat wist ik toen nog niet.

Het najaar werd onder meer gekenmerkt door een voorstelling van onze inzichten rond Safety Management gezien door de EFQM lens voor het Executive Committe van Daikin. Het starten van een serie opleiding voor IMEC Leuven rond hun OHSAS zorgsysteem, dat we verder met Alain Pardon en Vic Fonderie uitwerkten, en een Interne Auditor Workshop voor Lucina. Opel Antwerpen werd een nieuwe klant met een hele reeks “Veiligheid en Risicobeheersing” cursussen.

In het najaar startten we ook met een nieuwe serie causerieën. Door onze vriendschap met Geert Gysel ging die door in z’n Leercentrum Gent-Zeehaven in Ertvelde. Die gingen nog steeds ‘s avonds door. Na de introductie, de causerie en de interactieve dialoog zorgde Geert nu met de hulp van de een cateringbedrijf voor een licht avondmaal. De thema’s voor de vier causerieën waren deze keer: “De dialoog als praktische toepassing van Creatieve wisselwerking” (waarin ik voor het eerst het Lemniscaatmodel van Lex Bos gebruikte), “Veiligheid opnieuw bekeken of wat veiligheid werkelijk is”, Emotionele Intelligentie en Creatieve wisselwerking of waarom men geen nieuwe goeroes hoeft te zoeken” en “Van Willen naar Kiezen of de waarden, visie, missie, empowerment en spiritualiteit binnen de zesde discipline”. Hoewel die vooruitstrevende thema’s wel degelijk ‘gesmaakt’ werden, kreeg ik toch de hint van oude getrouwen, en niet in het minst van Charles Petré, om de volgende reeks causerieën terug te organiseren in m’n vertrouwde Ter Heide.

Onze meer jaren opdracht in Union Minière Copper Pirdop startte met twee ‘visits’ in november en december. Mijn eerste bezoeken aan die Kopersmelterij werden enerzijds gevuld met diepgaande interviews met de leden van de Veiligheidsafdeling en anderzijds met basis Loss Control opleidingen ten behoeve van het Management. In die beginperiode logeerde ik in het Radisson Hotel in Sofia en verliep m’n dagelijkse trip naar en van Pirdop met één van de leden van het Directie commitee. Die trips werden nuttig gebruikt om gesprekken te hebben met die Top Managers: Kirko Kirkov, Bill Enrico, Demis Panayotidis en Tom Beamish. De gesprekken en opleidingen met Managers werden in het Engels gevoerd, deze met de medewerkers van de veiligheidsafdeling met de hulp van een tolk. Meestal was dat Tanya Panjerova van de Kwaliteitsdienst. In december besliste ik om bij elke volgende trip minstens drie nachten in hun guesthouse in Duchantsi door te brengen; in het Radisson Hotel in Sofia kon ik niet veel opsteken van de Pirdop cultuur.

Francis Dumez, een afdelingshoofd van BASF Antwerpen die net benoemd was als plant manager van een door BASF overgenomen chemisch een bedrijf in Feluy contacteerde mij eind december voor een eventuele opdracht rond ‘gedragsverandering van binnenuit’.

Trackback

no comment untill now

Add your comment now