Er bestaat een sterke correlatie tussen mijn vier professionele levens en de vier paradigma’s in het werkveld. Die vier professionele levens kunnen voorgesteld worden in een figuur die bepaald wordt door twee assen. In die voorstelling is de x-as de tijds-as en de y-as geeft het aantal ‘miskleunen’ weer. In het werkveld Safety zijn die miskleunen ongevallen, incidenten en onaanvaardbare risico’s.

De figuur van m’n vier Professionele levens geeft aan dat de daling van het aantal ‘miskleunen’ (de groene curve) gekoppeld is aan de opeenvolging van de vier Paradigma’s in het werkveld ‘Safety’ (de blauwe curves). De namen die aan deze paradigma’s kunnen gegeven worden staan in het rood in onderstaande figuur.

De levenscyclus van elk paradigma heeft volgens Joel Barker[i] in de groeifase de vorm van de linker zijde van een Gauss curve. Het assenstelsel van zijn voorstelling van een paradigma betekent de y-as het ‘succes’ of de ‘vooruitgang’; de x-as blijft uiteraard de tijds-as. Indien men te lang in een bepaald paradigma vast blijft zitten, geeft volgende figuur het vervolg op de groeifase: de afbouwfase van het succes, wat overeenkomt met de rechterzijde van de Gauss curve.

Het succes van een paradigma kan gemeten worden aan de hand van het aantal problemen dat erdoor kan worden opgelost. Anders gesteld, wordt op de y-as de vooruitgang weergegeven.

In de opbouw van de curve en dus van het paradigma kunnen drie fasen worden onderscheiden:

De A-fase is de ontwikkelingsfase. Het nieuwe paradigma heeft dan nog weinig succes en daardoor ook weinig aanhang. Er worden binnen het nieuwe paradigma nog niet veel problemen opgelost. In het begin zijn de spelregels, de grensen en de mogelijkheden van het nieuwe paradigma vrijwel onbekend. Binnen die A-fase van het paradigma vindt men enkel de zogenaamde pioniers.

Indien men er in slaagt om het nieuwe paradigma goed te onderbouwen en te propageren, gaan meer en meer mensen van de tools ervan gebruik maken. Gaat het werkelijk om een nieuw paradigma, dan worden er hoe langer hoe meer problemen opgelost die vroeger onopgelost bleven. Wij komen in de B-fase terecht.

Laten we deze theorie toetsen aan het paradigma dat gedurende mijn tweede professionele leven opgang maakte. Frank E. Bird Jr. en met hem anderen zoals Willem N. Top in Nederland, hebben jarenlang in de A-fase gezwoegd om het ISRS van de grond te krijgen. Pas na een tiental jaren kwam het ISRS plots in een stroomversnelling, en dus in de B-fase, terecht. Het aantal consultants steeg binnen ILCI in een paar jaar van een twintigtal naar een honderdtal en in de Benelux werd de LCC-groep opgericht.[ii]

In deze fase gebruikten steeds meer grote bedrijven het ISRS om hun eigen veiligheidszorgsysteem vorm te geven, dit zowel in de Verenigde Staten als in Europa (BP-groep, Rhône-Poulenc Chimie, Rhône-Poulenc Rorer, British Rail, London Underground Ltd, Petrofina, Total, …). Dit grote succes ontging Det Norske Veritas (DNV) niet. DNV kocht dan ook in 1991 Frank Bird’s ILCI en controleerde daardoor meteen ook het hele ISRS gebeuren via haar wereldwijd vertakt net. Het succes, verliep mede door de schaalvergroting, nog in stijgende lijn.

Medio negentiger jaren constateerden wij meer en meer dat één van de problemen van het nieuwe paradigma, namelijk “het blijvend duurzaam verbeteren van het veiligheidsniveau” niet kon worden opgelost. Meerdere bedrijven die met het ISRS van start waren gegaan, hadden een spectaculaire verbetering doorgemaakt, maar na een zekere tijd kon de verbetering niet verder gezet worden, erger nog, sommige bedrijven konden het hogere Safety niveau niet behouden en werd er afgegleden. Dit is een teken dat de C-fase is bereikt. Dat DNV naliet het ISRS tijdig te vernieuwen, zal misschien ook wel een rol gespeeld hebben.

Nu blijkt dit een regel. Inderdaad, vroeg of laat beginnen zich in elk paradigma specifieke problemen op te stapelen, die er niet door opgelost worden. De enige manier om ze alsnog op te lossen, is een wezenlijke paradigma wissel.

Idealiter wordt een oud paradigma door een nieuw vervangen “voor het te laat is” (zie figuur die het verloop van een paradigma voorstelt), dus voordat de curve daalt. Het zijn uiteindelijk de door het oude paradigma niet-opgeloste problemen die de katalysator vormen voor het zoeken naar een nieuw paradigma.

Albert Einstein merkte reeds op:

“Onze huidige problemen kunnen niet opgelost worden

met de manier van denken die ze creëerde.”

Dat brengt ons tot een kernstatement. Bij een paradigma wissel hebben we een nieuwe manier van denken nodig, een nieuwe ‘mind-set’ om terug vooruitgang te boeken. Er is echter steeds een strijd tussen het bestaande en het nieuwe paradigma.

De moeilijkheid daarbij is dat het nieuwe paradigma doorgaans niet in dank wordt afgenomen door diegenen die het bestaande paradigma prediken. De pioniers staan er hier meestal letterlijk alleen voor en moeten optornen tegen heel wat scepticisme. Gezien het huidig paradigma nog sommige problemen oplost wordt de transformatie naar het nieuwe paradigma sterk belemmerd. Een paradigmawissel heeft te maken met een sprong in het onbekende. De pioniers van het nieuwe paradigma voelen intuïtief aan dat dit de manier is om verder te evolueren. Ze kunnen uiteraard geen data geven, want die hebben ze niet en kunnen ze ook niet hebben. Ze wisselen van paradigma omdat ze in het nieuwe paradigma geloven en zij omarmen onzekerheid, daar waar diegenen die in het oude paradigma willen blijven zelfs moeite hebben om onzekerheid te tolereren.

De ‘jo-jo beweging’

Een nefast verschijnsel, dat ik de ‘jo-jo beweging’ doopte, heb ik meermaals in bedrijven zien gebeuren. Het steekt z’n kop op eens is de directie beslist heeft om de reis naar het nieuwe paradigma aan te vatten en die directie met ‘tegenwind’ te maken krijgt. Een van de kenmerken van een paradigmawissel is namelijk dat er tijdelijk een terugval in succes is. Meerdere malen heb ik daardoor “jo-jo bewegingen” geconstateerd tussen de twee paradigma’s. Die is gevisualiseerd in vorigen tekening door de dubbele rode pijl tussen het oude en het nieuwe paradigma; Indien het top management dit “jo-jo spel” effectief speelt dan creëert het onvermijdelijk – en misschien opnieuw – een ‘zwart gat’[iii].

Een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen. Het is een kwestie van continue verbetering. Het nieuwe paradigma zal niet alleen de gewone problemen van het oude paradigma verder blijven oplossen, het zal bovendien de hardnekkige problemen, waarop het oude paradigma zich stukbeet, nu wel succesvol oplossen.

De start van het derde paradigma kwam overeen met de start van m’n derde professionele leven. In dit paradigma ging meer aandacht naar de Mens dan naar de Organisatie. Meer bepaald wordt in het derde paradigma in Safety de focus gelegd op het menselijk gedrag, daardoor noem ik dit derde paradigma het Mens-Gedrag paradigma. Anders dan de benadering van Dupont de Nemours en BST van Thomas R. Krauze, die voor een ‘van buiten naar binnen’ aanpak kozen, gingen wij met ons TODO concept resoluut voor de ‘van binnen naar buiten’ aanpak. Tijd maken om te Observeren en te Dialogeren ten einde Op te lossen is bovendien een zeer menselijke aanpak waarbij de feedback nooit bestraffend, noch belerend is. Feedback is een wezenlijk onderdeel van ons Cruciale Dialoogmodel dat op zijn beurt een toepassing is van het Creatief wisselwerkingsproces. Creative Interchange leerden we terug omarmen door toedoen van de spirituele vader van ons derde professionele leven: Charlie Palmgren. De vier fasen van ons model komen overeen met de vier karakteristieken van Creative Interchange: (1) Authentieke interactie mbt het feitelijk gedrag, (2) Waarderend Begrijpen (en dus niet oordelen of veroordelen) van dat feitelijk gedrag en daardoor een gedeelde mening creëren over zowel het feitelijk als het gewenste gedrag, (3) het Creatief Integreren van de mogelijke oplossingen om dit gewenste gedrag te kunnen bekomen en (4) het Continu Transformeren van het gedrag totdat het gewenste gedrag een gewoonte, dus duurzaam geworden is.

Kortom, onze van ‘binnen naar buiten’ benadering was gebaseerd op Creative Interchange en daardoor meer innoverend dan de van ‘buiten naar binnen’ aanpak (Dupon, BST, …). Uiteraard werd in dat paradigma het cruciaal dialogenmodel ook ingezet om het goede van de vorige paradigma’s nog te verbeteren: de technische en organisatorische maatregelen om veiligheid op een hoger peil te brengen.

Het begon ons (eindelijk) te dagen dat het gedrag van de mens gestuurd wordt door z’n mindset. Dit inzien, was het scharnierpunt tussen het derde en het vierde paradigma. Ook begrepen we dat het collectief gedrag en dus de collectieve mindset binnen een gemeenschap, de cultuur van die gemeenschap genoemd wordt. Voor ons het moment om terug een paradigma wissel mee te maken. In dit vierde ‘cultuur’ paradigma wordt door veel consultancy bedrijven gebruik gemaakt van de Veiligheidscultuurladder van Parker en Hudson. Deze werd eigenlijk gecreëerd op vraag van Shell en ingebed in hun Hearts & Minds programma. Momenteel gebruiken heel wat consultancy bedrijven die Veiligheidscultuurladder, soms met een scan tool dat duidelijk schatplichtig is aan Frank Bird’s ISRS. Zelf ziet Shell maar drie paradigma’s en wordt in het ‘cultuur’ paradigma een tool uit het vorige gebruikt. We stelden het al: een kenmerk van de paradigmaverschuivingen in Safety is dat de nieuwe paradigma’s het goede van de oude paradigma’s overnemen.

Wij zien echter vier opeenvolgende paradigma’s en in het vierde Mens-Mind paradigma verschilt onze aanpak terug duidelijk van de meeste andere consultancy bedrijven, die nog steeds ‘van buiten naar binnen’ sturen en een weinig geloofwaardige sloganeske taal gebruiken met kreten als: ‘Zero accidents’, Goal Zero’ ‘Zero Harm’ die gekoppeld worden aan het aloude en nog steeds leugenachtige ‘Safety First’. Met onze aanpak toonden we direct aan dat zelfs het begrip Veiligheidscultuur misleidend is. Een Veiligheidscultuur is slechts een onderdeel van de Bedrijfscultuur. Ook was het volgende van meet af aan duidelijk. Indien we de cultuur van een bedrijf wensen te transformeren, dient de cultuur van alle afdelingen van het bedrijf te transformeren. Indien we de cultuur van een afdeling wensen te transformeren, dient de cultuur van alle teams binnen die afdeling te transformeren. Indien we de cultuur van een team wensen te transformeren, dient de cultuur van elk lid te transformeren. Die logica leert ons dat indien we de collectieve mindset van een gemeenschap wensen te transformeren, elk lid van die gemeenschap zijn individuele mindset dient te transformeren. Gezien het antwoord op volgende vraag: “Wat transformeert de ‘mind’ gezien die mind zelf niet in staat is zich te transformeren?”: het creatief wisselwerkingsproces is, wordt de opdracht kristal helder. In het vierde paradigma in het werkveld (dat onder meer Safety omvat) dienen we terug het creatief wisselwerkingsproces in eenieder ‘vrij’ te maken. Dit vierde Paradigma kan je gerust ook het ‘Spiritueel’ paradigma noemen want daarin was m’n geestelijke vader Paul de Blot SJ die Business Spiritualiteit niet alleen een gezicht gaf maar ook een oneindige diepgang.

Nu begrijpt u ook beter waarom we in ons vierde professionele leven ons boek ‘Cruciale dialogen’ schreven. Het voeren van succesvolle Cruciale dialogen is niets anders het dagdagelijks van binnen uit beleven van Creative Interchange. Door het overeenkomstig model dat de fasen, de basiscondities en de vaardigheden omvat, wordt het praktisch haalbaar een cultuur echt te transformeren. Daarmee beweer ik geenszins dat dit simpel of gemakkelijk is, integendeel!

____________________________

[i] Barker, Joel, A. The Business of Discovering the Future. New York: Harper Collins Publisher, 1992.

[ii] http://www.creativeinterchange.be/?p=621

[iii] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw Business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001. pp.135-138.

Trackback

no comment untill now

Add your comment now