NIEUWJAARVOORNEMENS VOOR 2015

(de vertaling van m’n nieuwjaars-videoboodschap)

 

WELKE PRACHTIGE GESCHENKEN BRENGT DIT NIEUWE JAAR 2015 WEL NIET? EEN JAAR LANG VOL MOGELIJKHEDEN, DIT EEN OCHTENDGLOREN PER KEER. VEEL VAN DEZE TOEKOMSTIGE MOMENTEN ZULLEN PRACHTIG VERMOMD ZIJN ALS GEWONE DAGEN, MAAR ELK VAN ONS HEEFT DE MOGELIJKHEID ER IETS BUITENGEWOONS VAN TE MAKEN.
ELKE NIEUWE DAG IS ALS EEN LEEG BLAD IN HET DAGBOEK VAN ONS LEVEN. HET GEHEIM VAN SUCCES IS DIT DAGBOEK OM TE VORMEN TOT HET BESTE VERHAAL DAT JIJ KUNT SCHRIJVEN. MAAK DAT JE PAGINA’S HEBT GEVULD MET AUTHENTIEKE INTERACTIE, WAARDEREND BEGRIJPEN, CREATIEF INTEGREREN EN CONTINU VERBETEREN. VUL UW VERHAAL MET ENTHOUSIASME, AVONTUUR, LEREN EN LACHEN. EN ZORG ERVOOR DAT JE IN ELK HOOFDSTUK DE TIJD NEEMT OM HET VOLGENDE TE DOEN:

VOLG UW DROOM;
WERK AAN UW VAARDIGHEID OM WIJS TE KIEZEN, VOORUITGANG TE MAKEN EN SUCCES TE BOEKEN;
WEES VRIENDELIJK;
WEES CREATIEF, WAKKER EN WONDERLIJK LEVENDIG;
HEB PLEZIER, VIND STERKTE, WEES WAARHEIDSGETROUW, HEB VERTROUWEN, WEES GEÏNSPIREERD;
EN HERINNER JE ALTIJD WAAR JE GLIMLACH TE VINDEN IS.

REALISEER JE DAT MENSEN DE ECHTE SCHATTEN ZIJN VAN HET LEVEN EN DAT BLIJ ZIJN, DE ECHTE RIJKDOM IS. MAAK DAT JE DAGBOEK BESCHRIJFT HOE JIJ HET CREATIEF WISSELWERKINGSPROCES OP Z’N BEST BELEEFT EN…
DE REST KOMT VANZELF!

EN ALS TOEMAATJE EEN NIEUWJAARSGEDICHT

HET LIJKT EROP
ALSOF EEN OUDE DEUR
GESLOTEN IS
EN WIJ NIET BINNEN KUNNEN

ZE LIJKT ZO ZWAAR,
ZO VASTGEKNELD
IN DE OPENING
DAT ZE NOOIT ZAL
LOSKOMEN VAN DE
BESCHIMMELDE DREMPEL EN
DE ROESTIGE SCHARNIEREN

TOCH ZEGT ONS IETS
DAT WE NU BINNEN MOETEN
OF TERUGGEWORPEN ZULLEN WORDEN
IN DE DUISTERNIS, IN DE DONKERE
KERKER VAN ONZE ANGST

DE IMPASSE LIJKT
EEN LANGE, LANGE TIJD TE DUREN
DAN RICHTEN WE ONS OP HET SLEUTELGAT
EN ZIEN ER HET LICHT
DOORHEEN SCHIJNEN

ONZE ZEKERHEID GROEIT,
ONZE KRACHT NEEMT TOE
ONS HART VERRUIMT
EN BEVEND
GAAN WE ER DWARS DOORHEEN
VERTROUWEND OP CREATIVE INTERCHANGE

 

MOGE DIT NIEUWE JAAR

ONS DICHTER BRENGEN BIJ DE GEEST VAN CREATIEVE WISSELWERKING

DICHTER BIJ DE ZEGEN VAN DE VREDE!

 

Fixed vs Growth Mindset – dr. Carol Dweck (deze column is een ‘reactie’ op een blog van Ilse Meelberghs)

 

Op 19 december 2014 kreeg ik van Ilse Meelberghs, AKA ‘De Lerende Docent’, via Twitter een vraag voorgeschoteld:

Knipsel1

Hoewel sedert 5 april 2013, toen ik een terugkomdag #cwpolond organiseerde, het werkveld ‘onderwijs’ niet meer een van mijn doelgroepen voor het verspreiden van ‘creatieve wisselwerking’ is – ik heb die taak namelijk die dag overgedragen aan de leraar van het jaar 2012, Bram Bruggeman – heb ik uit beleefdheid toch gereageerd. Er ontspon zich een Twitter conversatie (met mijn gebruikelijke tikfouten, mede veroorzaakt door de vluchtigheid van het medium):

Knipsel2

Juist omdat ‘The medium the message is’ (naar McLuchan), besloot ik uiteindelijk mijn respons uit te werken als deze column. Het is uiteraard raadzaam, vooraleer verder te lezen, eerst even de desbetreffende blog van Ilse door te nemen: http://ilsemeelberghs.wordpress.com/2014/12/19/waarom-stop-weten-we-het-zeker-bij-competitie-element-in-propedeuse/

Het dient gezegd dat ik al van bij de start van het lezen van haar blog een nieuw woord had bijgeleerd: “propedeuse”, was eigenlijk direct benieuwd hoe dat in het Zuid Afrikaans vertaald zou worden…, maar dit terzijde .

Redenen om tegen het ‘competitie-element’ te zijn:

Competitie is tegenovergesteld aan co-creatie. In het vierde paradigma in het werkveld (zie voor dit begrip ook andere columns op deze site) gaat het eerder over ‘delen’ en ‘co-creatie’ dan ‘competitie’. Dit laatste is m.i. een kenmerk van het oude, versleten ‘Command and Control’ paradigma van de twintigste eeuw.  Mijn mening over deze en andere illusies van dit ‘tot op de draad versleten’ paradigma is te vinden in mijn vorig boek ‘Creatieve wisselwerking’ (Garant, 2001) en meer bepaald in hoofdstuk 1 ‘Historische context: Het nieuwe Business Paradigma onderdeel van de nieuwe wereldvisie’ van deel II ‘De lerende organisatie’ (pp 155-175).

Door het competitie element aan te zwengelen leren we de leerlingen alles, … behalve het creatief wisselwerkingsproces.

Competitie beloont m.i. wel een proces, met name het eeuwenoude ‘verdeel, heers, beconcurreer en consumeer’ proces. Proces dat zwaar steunt op de Vicieuze Cirkel. Zie voor het begrip ‘Vicieuze Cirkel’ hoofdstuk 3 van mijn jongste boek ‘Cruciale dialogen’ (Garant, Antwerpen, 2012). Je vindt dit hoofdstuk ook integraal op  slideshare http://www.slideshare.net/johanroels33/de-vicieuze-cirkel-hoodstuk-3-cruciale-dialogen maar vertel dit niet aan mijn uitgever.

Competitie werkt de groei-mindset tegen want het bevordert de fixed mindset. (voor de begrippen Fixed en Growth mindset verwijs ik, zoals Ilse, naar het werk van dr. Carol Dweck – even googelen en je vindt een schat van gegevens daaromtrent).

Waarom zou je ‘elkaar versterken’ bevorderen?

Ik ga volledig akkoord met de door Ilse in haar blog verwoorde stellingen. ‘Elkaar versterken’ is overigens, volgens Edgard Schein[i] een van de zeven kenmerken die een leercultuur dient te hebben.

Wat het ‘Groot systeem’ (zie blog Ilse) betreft wil ik wel volgende bemerkingen toevoegen:

Men zou hier ook ‘Appreciative Inquiry’ (David Cooperrider en Ronald Fry) kunnen vermelden. Let wel, volgens mij is ‘Creative Interchange’ (Henry Nelson Wieman en Charles Leroy Palmgren) sterker dan Appreciative Inquiry, simpelweg omdat Creative Interchange (CI), Appreciative Inquiry (AI) omvat. Eens een ingenieur, altijd een ingenieur (weze het momenteel een ‘thought’ engineer), vandaar mijn formule:

CI = AI + PS (Problem Solving)

Dit heb ik met plezier mogen aantonen in mijn presentatie (nog niet gepubliceerd op slideshare) tijdens de ontbijtsessie @ Ter Heide op 19/12/2014 (dezelfde dag dat Ilse mij haar vraag in een tweet formuleerde). Deze ontbijtsessie was op uitnodiging en in beperkte kring, de deelnemers waren Fons Leroy, David Ducheyne en Karl Van Hoey. Ik kan niet nalaten hier een paar tweets in te bedden:

Fons1

En

Fons2

Wat is de relatie tussen competitie en groei-mindset?

Wat het ‘Groot systeem’ (zie blog Ilse) betreft wil ik wel volgende bemerkingen toevoegen:

  • Daar bij competitie het resultaat wordt beloond, wordt in feite ook het proces, dat tot dit resultaat leidt, beloond. Het gevolg is dat de ‘fixed’ mindset bevestigd wordt en daarmee nog meer ‘inslijt’, dit ten nadele van de groei-mindset.
  • Voor het bevorderen van een groei-mindset beleef en beloon je het creatief wisselwerkingsproces en creëer je de nodige basiscondities daartoe:
    • Op denkniveau: openheid, vertrouwen, nieuwsgierigheid en het kunnen omgaan met onzekerheid (tolerantie tov ambiguïteit);
    • Op creativiteitsniveau: kunnen verbinden (van ogenschijnlijk niet verbonden elementen) en creativiteit;
    • Op innovatie niveau: doorzettingsvermogen en interafhankelijkheid.
  • Toetje: De linker lus van het Cruciale Dialoogmodel is (na) DENKEN, de rechter lus komt overeen met DOEN. Denken en Doen zijn niet meer gescheiden in het nieuwe paradigma, ze zijn gevangen in de verstrengelde lussen van de ‘lemniscaat’.

DENKEN-DOEN

  •  Het resultaat van een groei-mindset is Continuous Improvement; het resultaat van competitie mindset is (mogelijks en zeker tijdelijk) de beste van de klas zijn. Hierbij hoort een andere ‘one liner’ die ik veel gebruik:

(CI)² = Continuous Improvement through Creative Interchange

  • Het gedrag dat men ziet bij het beleven van de groei-mindset kan men inderdaad ondernemings-gedrag noemen. Ik hou persoonlijk meer van de term ‘adelaarsgedrag’ (dit tegenover het kippengedrag van de fixed mindset). Hierbij verwijs ik graag naar het gedicht ‘de gouden adelaar’ van Anthony de Mello SJ (zie daarvoor ook de eerste column op deze site ‘Over de kip en de arend’: http://www.creativeinterchange.be/?p=260 ). De kwalificaties die Ilse opnoemt zijn inderdaad deze van het adelaarsgedrag. Wat Ilse ‘openstaan voor kritiek’ noemt, noem ik ‘vragen om en geven van eerlijke feedback’. Feedback zijnde een van de vaardigheden van fase 4 van het Cruciale Dialoogmodel: ‘Transformatie’ (zie ook de figuur onderaan).
  • ‘Het geïnspireerd raken door het succes van anderen en daaruit leren’ is ‘pur sang’ creatieve wisselwerking.

Wat het ‘Klein systeem’ (zie blog Ilse) betreft voeg ik volgende bemerkingen toe:

  • Het statement in verband met Feedback onderschrijf ik. Zie ivm feedback ook ‘Cruciale dialogen’ hoofdstuk 7 pp. 232-254.
  • ‘Studenten hebben vaker rondom school een fixed mindset ontwikkeld.’ Dit is m.i. niet alleen ‘rondom school’ en niet alleen bij studenten het geval. Adolescenten hebben een fixed mindset ontwikkeld, ‘tout court’!
  • Die fixed mindset doodt de creativiteit. Ik ben het oneens met Sir Ken Robinson die ‘de school’ of ‘het onderwijs’ daarvoor verantwoordelijk stelt. Het is inderdaad zo dat de creativiteit bij kinderen een enorme knauw krijgt tussen de leeftijden 5 (98%) en 8 (36%) jaar. Sir Ken Robinson wijst daarbij met de vinger naar ‘het onderwijs’. Er bestaat inderdaad een correlatie: de kinderen worden vanaf hun zesde jaar namelijk schoolplichtig. Dit wil niet zeggen (wat Sir Ken Robinson suggereert) dat er een ‘oorzakelijk verband’ is (causaliteit). Volgens mij ligt de oorzaak van die dramatische daling van de creativiteit bij jonge kinderen niet bij ‘het onderwijs’, maar bij de perverse werking van de ‘Vicieuze Cirkel’.
  • De groei-mindset, het creatief wisselwerkingsproces dus, wordt bevorderd door de werking van de Vicieuze Cirkel af te remmen. Inderdaad, Creatieve wisselwerking wordt aangezwengeld indien de Vicieuze Cirkel wordt afgeremd en vice versa (zie ook, onder meer, volgende column op deze site: http://www.creativeinterchange.be/?p=260 ).

Hoe creëer je een groei-mindset bevorderende omgeving?

Het zal niemand verbazen dat het antwoord op die vraag voor mij simpelweg ‘het terug vrijmaken van het Creatief wisselwerkingsproces’ is.

Dit doe je door :

  1. Te zorgen voor de echte verwezenlijking van de acht basiscondities van Creatieve wisselwerking (in het rood in onderstaand Cruciale Dialogenmodel);
  2. Het beleven van de zestien vaardigheden van Creatieve wisselwerking (in het groen in onderstaand Cruciale Dialogenmodel).

Vlinder_Kleur_06

PS      De titel van Ilse Meerberghs’ blog “Stop, weten wij het zeker?” kan ook naar een toepassing van het Creatief wisselwerkingsproces binnen een Cruciale Dialoog verwijzen. Inderdaad, wanneer iemand iets met verve verklaart, dan is de reflex ‘Stop, weten wij het zeker?’ meestal een goede. Dit, omdat men meestal iets poneert vanuit het ‘consciousness’ of ‘gekleurd’ bewustzijn. Met die reflex vraag, wordt in feite naar de data, de objectieve gegevens, waarop de boude bewering steunt, gevraagd. Dit zijn feiten uit het ‘awareness’ of ‘helder’ bewustzijn. Over het subtiele verschil tussen die twee bewustzijnsvormen – ‘Awareness’ of ‘Helder’ en ‘Consciousness’ of ‘Gekleurd’ – vind je een paar ludieke bijdragen op deze columnsite, ondermeer: www.creativeinterchange.be/?p=117 .

 

[i] Schein, Edgard H. Can learning cultures evolve? In: The Systems Thinker, 7,6, august 1996, pp. 1-5

Tiende bijeenkomst Cruciale Dialogen Genootschap – 5 februari 2015

Op donderdag 5 februari 2015 organiseer ik de tiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Deelnemers van vorige bijeenkomsten weten dat dit weer een uitzonderlijk event wordt!  Onderaan dit bericht vind je een flyer die de bijeenkomst beschrijft.

Onlangs ging in Wenen de zesde bijeenkomst van het ‚Global Peter Drucker Forum’ door. Dit summum van alle leiderschap-conferenties had als veelbelovende titel „The Great Transformation“. Een hele rits gerenomeerde Key Note speakers maakte hun opwachting in Wenen. Daaronder: Clay Christensen, Gary Hamel en Roger Martin. De ‚tweetable’ one liners schoten in het rond, zoals: „If the organization wants to survive, they have to transform themselves“. Men kwam overeen wat het probleem was (het management), het recept voor deze grote transformatie werd echter niet uit de doeken gedaan. Deze conclusie, geformuleerd door een deelnemer/spreker aan de conferentie, vind je hier: http://www.huffingtonpost.com/dan-pontefract/the-great-transformation-of-the-organization_b_6167784.html.
Gedurende de workshop op 5 februari 2015 behandel ik de ‚HOE’ van deze grote transformatie ten gronde, dit is mijn belofte
De workshop is bedoeld voor allen die geïnteresseerd zijn in de transformatie van Organisatie Cultuur. De bijeenkomst gaat door in een enig kader en omvat uiteraard een stevig luik  ‘uitwisselen van inzichten en ervaringen ’. Bovendien krijgen de deelnemers aan de conferentie een oefening toegestuurd waardoor ze, tijdens de workshop, hun eigen cultuur kunnen inschalen en ook vergelijken met de ‘ideale’ Creatieve wisselwerkingscultuur.

Kinderopvang VK - Poster

My Black Swan Award winning talk (Symposium A’dam Nov. 11th – 12th 2014): The Fourth Paradigm in the Work Field

 

Those of who have read my LinkedIn profile know that I’m slip sliding into my fourth life. That’s in fact the explanation of the first word in the title of my presentation.

Those of you who detest the P word, may I kindly ask you to replace that word instantly in your brains by a word that you do like: Frame of Reference, Point of View, Worldview, Mindset,… – as my third father Charlie Palmgren does – be my guest. By the way, my understanding of the P concept comes from the late Stephen Covey and I use the graphic representation of it presented by Joel Arthur Barker in his book ‘Paradigms’.

During the next minutes I will be pleading for a, in my humble opinion, very needed shift in thinking and acting in the work field, and thus not only in the realm of Safety.

One disclaimer though, I do not – and I repeat – I do not own the truth. I will be simply authentic interacting with all of you, from my Consciousness, my Mindset, my Frame of Reference, … my Paradigm if you will.

As I’ve said to picture a paradigm, I use the presentation of Joel Barker, which is the left side of a Bell Curve and, to me, during a paradigm shift the good elements of the existing way of living are kept. Therefore the shift is in my view, more a sudden evolution than a drastic revolution.

The paradigm shifts I’ve lived through are the following:

In my early years as a production manager in a French chemical plant I lived in the Technical mindset. Practically all our solutions for workplace and safety problems were technical. The concepts of this mindset were still rooted in the thinking of Frederick Taylor, William Heinrich and the like.

Due to a severe accident during the startup of a sulfuric acid plant in Visag, India, I got an epiphany and Safety became one of my values. Soon after that I was studying Safety at the University of Leuven and in 1980 I became Engineer in the Safety Techniques. As you can hear, the title is still grounded in the technical Frame of Reference.

It was the late Frank E. Bird Jr who introduced me in the eighties to, what he called, the new horizon in Safety: the organizational mindset. In fact, Frank changed the focus regarding the first domino of Heinrich’s model from Personal Features, like upbringing and education, to the Organizational Safety Program, its activities, criteria and their application.

In the late eighties I became consultant and used Frank’s ISRS audit system extensionally and very soon it became clear to me that, by combining the technical and the organizational endeavors alone, we never would reach the level of safety we wanted and needed. At that moment I met my third father Charlie Palmgren. The answer to this problem, the Human paradigm, given for instance by Dupont and BST, was in my eyes not always very Human. Although I preached a more human form of BBS, in this third and still prevailing way of organizing the workplace, the reality is that the emphasis is still strongly on ‘control’, and more precisely ‘control from the outside-in’. And most of the time top-down control, and even in the rare horizontal cases, it is still ‘from the outside-in’.

The last decade I’ve seen numerous signs that this way of living in the workplace does not bring us nearer to our goal, on the contrary.

For instance, in the field of Safety, workers and employees do not believe top management any more. The use by this Top management of illogical slogans and unrealistic programs have as result that the people in the organization merely make, in an artificial way, the moves of the change. They are far from being transformed!

Mantras as ‘Safety first’, ‘zero accidents’ and ‘zero preventable accidents’ have created a massive ‘black hole’ between the leaders and the followers, with a strong BOHICA (Bent Over Here It Comes Again) mentality as a result. Employees listen to those mantras and at the same time see with their Eagle eyes the reality, have corresponding gut feelings and… do not believe in Management any more.  Oh yeah, they still dance the necessary dances when the auditor comes along, and sure, they have learned to behave like chickens while still thinking and acting ‘outside of the company’ as the Eagles they really are.

Another sign that the way we are doing business is worn out, is the fact that we did not put into place a real answer to Demings’ command number eight: ‘Drive Out Fear’. Despite of books like “Driving Fear out of the Workplace’ by Kathleen Ryan and Daniel Oestreich, people are mostly still driven by fear.

And this will happen if we stay in this Mindset!

So what is my Dream which I call the Fourth Paradigm in the workplace?

My dream is that, in this new way of living in the workplace we finally drive out fear by replacing ‘outside-in control’ by ‘inside-out control’. Replacing ‘top-down’ control by a ‘top-down/bottom-up and all directions control from the inside-out’, which is a ‘both/and & different from’ approach. And this through honest, asked for and appreciatively understood feedback.

My dream is that we don’t realize plans any more through a mechanical use of Demings’ ‘Plan-Do-Check-Adjust’, but by continuously adapting those plans to an ever changing dynamic reality. This is, as my fourth father Paul de Sauvigny de Blot thought me, the essence of Business Spirituality. Business being the doing and Spirituality the being itself. Those two have to be constantly in interaction, and this interaction is the key to the new horizon. I call this interaction between doing and being, Creative Interchange.

The good news is that this process, through which we will create our bright new future in the workplace, including in Safety, the process by which we will transform our culture, is known to all of us. I’ll tell you more, we all were born with the Creative Interchange Process. It is this process that transforms our mind since it cannot transform itself.  It is through that process we are able to transform ourselves from chicken to eagles, so to speak.

You want an evidence based proof? Look carefully and awarenessfully at a young child. If you’re young, your own child; if you’re old, your grandchild and you’ll see tremendous evidence of that living process. Indeed the Creative Interchange Process is still fully alive in young children.

Do you know how creative kids of five are? They have measured the ability of young children to solve problems in a pleasant way, without any help of procedures, guidelines or systems and they’ve found that youngsters are extremely creative – 98 on a scale of hundred – until the age of five.

Do you know what happens with that creativity over time? Well, … when a kid is eight years old, his score has dropped to a mere 36%. Since that kid has been sent to school in the years between those two scores, people, like Sir Ken Robinson, blame education and the school system for that dramatic drop in creativity. I believe those facts are correlated and that there is no causation.

In my humble opinion the underlying reason for this decline of the creativity in young kids is their discovery and living of the Vicious Circle during that time frame. Without going into detail be aware that the Vicious Circle process is the opposite process who brakes, so to speak, the healthy work of the Creative Interchange Process. Both processes the positive Creative Interchange and the negative Vicious Circle are always more or less at work in a healthy person.

Those two processes are alive in this and will be in the future paradigm. So what is than the difference of the two eras. In the actual era the Vicious Circle draws too much energy from the Creative Interchange Process. In the future era, the opposite will take place.

What practically will change in the new paradigm?

Let’s start with change itself. Change projects will become transformation projects. Actually most change projects want to change what is and are constantly at war with the facts, while forcing people constantly into new models the ‘outside-in’ way. Transformation on the other hand is bringing out what is inside, thus the ‘inside-out’ way.

During transformation you have to see the reality in a different way. The sequence of transformation is ‘See-Feel-Do’. Let me explain this concept using my own Crucial Dialogue Model, based on Creative Interchange.

As long as people don’t first see it and really feel it, no inside transformation is possible. At best, people will perhaps display another behavior, they’ll change their behavior temporarily and nothing will really be transformed, the mindset will not be altered.

If you really want transformation who is enduring, it has to come from the inside-out. This can only been done by living the Creative Interchange Process. This is the meta transformation process of life, which was for the first time described that way by dr. Henry Nelson Wieman, an American Religious Philosopher. Pay attention, Wieman did not invent the process, he just discovered it and gave it the name I use: Creative Interchange.

Creative interchange consist of four characteristics:

  1. Authentic Interaction,
  2. Appreciative Understanding
  3. Creative Integrating
  4. Continual Transforming

The first two characteristics provide the SEEing:

Authentic Interacting, which means sharing with integrity your best and encouraging others to share their best;

Appreciative Understanding, which is listening with humility to understand and appreciate the best other know and value.

Through living these characteristics we FEEL and, if it is a real problem, we want to DO something about it, therefore:

Creative Integrating, which is building positives and whishes into “both/and & different from” creative outcomes; and finally

Continual Transforming, which is acting on our best, thus on the decisions we’ve been taken, and remaining open to learning what is better.

The conditions, needed for this process to be fluent, have been mostly discovered by my third Father dr. Charles Leroy Palmgren. Charlie Palmgren, whom I sometimes nickname ‘the best kept secret of the USA”.

For instance, the basic conditions for the first characteristic “Authentic Interacting’ are TRUST and being able to show VULNERABILITY without FEAR, so that people can be OPEN knowing that they won’t be caught because of that!

Charlie has not only identified the basic conditions, even more important, he has distilled some tools that can be used to enhance the probability that the conditions will be fostered, so that the process can finally do its work. In this he follows the quote of Buckminster Fuller;

“If you want to teach people a new way of thinking, don’t bother trying to teach them. Instead, give them a tool, the use of which will lead to new ways of thinking.”

And indeed there is a creative interaction between the tools and the conditions. For instance if I proof to have listened carefully to what the other person said, by using ‘confirmed paraphrasing’ – one of the tools – Trust and Openness, basic conditions of the first characteristic, will enhance! By the way, Trust and Openness are also the basic conditions of the first phase of my Crucial Dialogue Model, which is built upon and is a daily application of that wonderful process.

One of the major problems of the actual reality is that people in organizations don’t really trust their management any more. They have so long lived in a world of mistrust, that it takes a mindset transformation before people really open themselves.

In my experience, when I start in an organization unlocking the Creative Interchange Process, people are staring at me and I see them thinking “there we go again, a new consultant, and he’s coming with a new hype, so it is Creative Interchange this time, well… wait and you’ll see, we’ve seen so many passing by”. You know the ‘been there, done that, got the T-shirt’ mentality. And how do I react? I Appreciative understand and voice their thinking (which is paraphrasing) and they confirm and when they see and feel that I’m really listening to them, the crucial dialogue based on Creative Interchange can start. It’s true, we have to invest a lot in dialogue, over and over again. And during those dialogues I ask them about their reality and about their dreams. And I use a single important question: “What does frustrate you in your work and your work environment?”

As you know there is a lot of energy bottled up in frustration. And this energy is released when people are able to talk freely about their frustrations. And be aware, with this frustration comes the anger. For me this is a sign we’re on the right track. I then am sure that they are locked in, what I call, the Vicious Circle. That’s a reality at the ‘awareness’ level. So what we first have to do is to slow down the pace of the spinning of this circle, which will ultimately set free the positive creative interchange process. The anger is not bad at all, it is the sign that the passion is coming back.

I agree, it is a difficult phase in the transformation process when the energy is first released as anger and blame. Of course I don’t take that personally and, most of all, Management should not do this either, because otherwise they will be pushed back into their Vicious Circle, into allergy.

So management has to accept fully the perception of their people, if not I can’t help them. Which has been, to be honest, too much the case in my career. You know, Transformation management is Perception management. People are not mad at management, per sé, they are mad at the behavior of management.  If the leaders want to transform the perception of their followers, they will have to change their behavior in order to become a role model of the new way of doing things around here. They will have to transform themselves.

Deep transformation starts at the top, not with the whole organization! In the actual paradigm the change plan is first sold to management and then, immediately, rolled out in the Organization.

Deep transformation is accepting the need for personal transformation, starting with top management. They have to live the transformation process, thus the Creative Interchange Process by themselves – at least six months – before starting to roll it out in the Organization. And the rolling out should be a cascading down the Hierarchy!

Remember, followers do have Eagle eyes and SEE the difference between what Leaders say they will do and what they actually do, have accordingly FEELings and will take ACTION on those.

So what is needed, is that, before rolling out the transformation process, the members of the Management Team live the process themselves and do ask for and do give one another honest feedback about how they are living it. “Are we really doing ourselves what we will ask from our people in the near future?” is the crucial question.

So my dream is that in the new paradigm Fear will be ultimately driven out by the leaders who live the transformation process themselves from the inside out. And do this, long time before they will ask their people to do the same. In that new era, the Creative Interchange Process will finally be the Leader!

And in this new paradigm the formulae will be (CI)² meaning ‘Continuous Improvement through Creative Interchange’!

Why am I at my age still pleading for and even helping organizations in living this massive mindset transformation? Why am I writing about this process in my books, in columns and blogs? And why do I enter into dialogues, for instance on the LinkedIn forum that organizes this event? Dialogues that often turn into debates and discussions. And why do I confront the reality that distinguished members of this community clearly don’t want to understand me and ridicule me as being a BELIEVER and not being enough ‘evidence based’. Why do they not understand that, if you are a pioneer in a new paradigm, you don’t have evidence by definition?

Well my answer to the basic question “Why do you do all this, Johan?” is three fold. Please meet my grandchildren Eloïse, Edward and Elvire!

And let me end with my final questions to you:

  • If you don’t want to join me in the quest to this discover this new land, as Proust once said, “Discovering new land is seeing with new eyes”? – WHAT will you do?
  • When you decide not to do it now, because you do not have the time or the time is not right – WHEN will you do it? and
  • When you decide you won’t do it at all – WHO will do it in your place?

Pendelen tussen probleem en gewenste situatie

Pendelen tussen het onderkennen van het huidig probleem en het denken over de gewenste toekomst zorgt voor het behoud van energie voor transformatie (i.e. verandering van binnen uit).

Dit ‘pendelen’ beschrijf ik in mijn laatste boek ‘Cruciale dialogen’ met behulp van het Cruciale dialoogmodel dat ik opbouwde uitgaande enerzijds van het model van de Nederlandse Stichting Dialoog (gebaseerd op het lemniscaatmodel van Alex Bos en onlangs – na het verschijnen van ‘Cruciale dialogen’ – nog geüpdatet door Francis Gastmans) en anderzijds het Creatief wisselwerkingsproces (zoals geformuleerd door dr. Henri Nelson Wieman en Charlie Palmgren – zie ook een vorige column Flow en Mindfulness van 26 oktober 2014).

Figuur 2a

Dit ‘liggende acht’ model onderzoekt in de linkse lus of de – wat Coert Visser in zijn column (http://progressiegerichtwerken.nl/pendelen-tussen-probleem-en-gewenste-situatie/) – ‘ontevredenheid’  noemt wel gerechtvaardigd is. Met andere woorden wordt gezocht naar een antwoord op de vraag “Is het probleem wel degelijk een probleem?”. Die linkse lus is opgebouwd uit twee fasen. In fase 1 ‘communicatie’ worden de feiten omtrent de ontevredenheid tegen het licht gehouden. Hierbij is het ‘helder’ bewustzijn (Awareness) uiteraard van groot belang. In fase 2 ‘appreciatie’ worden die feiten geïnterpreteerd vanuit de verschillende denkkaders, mentale modellen, … Hierbij is het ‘gekleurd’ bewustzijn (Consciousness) uiteraard aan zet. Wanneer men terug in het midden van de liggende acht komt, na het veelvuldig ‘pendelen’ tussen fase 1 en fase 2, heeft men inzicht gekregen in het probleem (de ontevredenheid in Coert Vissers verhaal) en (hopelijk ook) diepgaand begrepen. Zie voor het verschil tussen Awareness en Consciousness ook de column van 25 juni 2014.

Dit begrijpen leidt dan inderdaad naar een emotionele reactie, een spanning die door Peter Senge (Robert Fritz citerend) ‘creatiespanning’ genoemd wordt en die dus inderdaad kan gezien worden als energie voor transformatie.

De transformatie  wordt dan werkelijkheid door de rechtse lus van het Cruciale dialogenmodel (de liggende acht) te doorlopen. Fase 3 ‘imaginatie’ zorgt voor de mogelijke creatieve oplossingen. Wanneer die voor handen zijn wordt er nagegaan of de middelen (waaronder de noodzakelijke moed) wel aanwezig zijn en wordt er als het ware gependeld tussen fase 3 en fase 4. Dit gebeurt tijdens het ‘beslissingsmoment’ wanneer geantwoord wordt op de vraag: “Welke van de mogelijke oplossingen gaan we kiezen om uit te voeren?”. Fase 4 ‘transformatie’ is dan de effectieve uitvoering .

Je dient de twee manieren van kijken effectief min of meer tegelijk in je hoofd te houden. Bovendien wordt wat ik nu als een ‘aaneenschakeling’ van vier opeenvolgende fasen heb beschreven, in werkelijkheid heel wat chaotischer beleefd. Coert Vissers’ idee: “dat je deze twee manieren van kijken in je denken zo dicht mogelijk bij elkaar moet blijven brengen” onderschrijf ik volledig, en de metafoor van de liggende acht geeft daartoe de mogelijkheid. Indien men na de eerste rit nog niet tevreden is met het resultaat (m.a.w. de ‘ontevredenheid’ blijft enigszins bestaan) wordt een volgende rit op de achtbaan ingezet. Er is dus niet alleen het pendelen tussen de twee lussen, er is ook het pendelen in elke lus, en het terug inzetten van een totaal nieuwe pendelbeweging, een volgend gebruik van de Cruciale dialogenmethodiek.

Naast de door Coert Visser vermelde technieken heb ik, uitgaande van heel wat denkmodellen, de ‘liggende acht’ ontwikkeld. Of anders gezegd: met honderd boeken en een schaar knutselde Johan zijn modelletje klaar.

 

Ode aan Richard ‘Vake’ Roels

Begin dit jaar, exact op mijn 68e verjaardag, mocht ik voor het eerst (nadat ik op oudejaarsdag ontslagen werd uit Sint Jan in Brugge waar ik drie weken op een prachtige kamer gelegen had na een geslaagde dikke darm operatie wegens dito kanker) terug ‘optreden’. En nog wel in de klas van m’n kleindochter Eloïse. De leraars van het laatste (zesde) jaar basisonderwijs van de SinteMariaschool in Bonheiden hadden gevraagd of er iemand van de familie kon komen praten over ‘verder studeren’ en ‘wat er kon voor zowel jongens als meisjes’. Die week kwamen in die klassen meerdere ouders praten en ook een grootvader. Ik begon m’n korte ‘lezing’ met de leerlingen volgende vraag voor te leggen: “Hoeveel jaar denken jullie dat jullie nog zullen dienen te leren”. Uiteraard liep iedereen in de valkuil en interpreteerde ‘leren’ als ‘studeren in een school’. De meerderheid hield het op zes jaar, ook heel wat op twaalf jaar en een enkeling op 18 jaar (die wou denkelijk in de geneeskunde specialiseren). Groot was hun verbazing toen ik, net 68 jaar geworden, hen zei dat wij  ik en ook zij) dienden te leren tot aan… het einde van ons aards bestaan. De twee leraars nam ik uiteraard als doelwit en legde hen de manipulatieve vraag voor: “Jullie leren ook nog elke dag bij, toch?!?”. Plots waren ook die heel en al ‘oor’.

In mijn betoog op 21 januari 2014 gaf ik ook de volgende stelling mee: “Proberen leren heeft geen zin, je doet het of je blijft er van af!” Die ‘waarheid’ leerde ik in 1964 van mijn vader Richard, die ik veel te weinig citeer, tijdens volgende dialoog:

Johan: Vake wil je me vanaf volgend jaar sponsoren tijdens mijn studies aan de Universiteit Gent?
Richard: Wel, wel Jan, je wilt verder studeren. Aan welke richting had je zo gedacht?
Johan: Wel, vake, ik zou graag studeren voor Burgerlijk Ingenieur.
Richard: Kijk eens aan, Jan, wat een prachtige keuze, daar moet je niet handig voor zijn (nota: ik ben zo onhandig als de pest).
Johan: Big smile (want ik ken – de meeste van – mijn gebreken).
Richard: En denk je dat je zult slagen, Jan?
Johan: Ik zal proberen, vake.
Richard (met verheffende toon): Proberen bestaat niet! (Proberen is voor den hond, voegde hij er nog smalend aan toe). Je doet het of je blijft er van af. Niet slagen is geen optie.

Er werd toen stante pede een contract opgesteld: “Vake zou mij sponsoren voor het eerste jaar aan de universiteit, ik zou slagen.” Indien ik mij niet aan het contract hield, zou ik niet ‘zappen’ naar een andere richting maar direct gaan werken. Vake, die inspecteur was van de regio Meetjesland (Vlaanderen) voor de Nederlandse verzekeringsmaatschappij RVS, zou een postje ‘verzekeringsagent’ voor mij klaar houden. Dit contract werd vijf maal hernieuwd, na die vijf jaar werd ik cum lauda gepromoveerd tot ir. Johan Roels, met dank aan Vake Roels…

Begin tachtiger jaren zag ik de Star Wars film ‘The Empire strikes Back’ en veerde recht toen Yoda, Luke Skywalker toeschreeuwde: No! Try not! Do or Do Not, there is no try!. Vaders one liner was plots wereldberoemd.

yoda

En ik,… ik leer nog elke dag met plezier bij. Want dat is de sleutel. Blijf kind en leer met plezier bij en ‘Beat the Devil’ (zijnde de Vicieuze Cirkel). Inderdaad  Creatieve wisselwerking en de Vicieuze Cirkel zijn twee tegenstrijdige processen. Ze remmen elkaar af.Met andere woorden als het ene actiever wordt, wordt het andere minder actief. Spijtig genoeg is (althans in mijn ervaring) de Vicieuze Cirkel meestal sterker dan Creatieve wisselwerking. Het is die Vicieuze Cirkel waar we tegen aan lopen en die verhindert dat we transformeren aan de snelheid van een gezond jong kind.

Flow en Mindfulness (deze column is een ‘antwoord’ op een column van Coert Visser)

Flow is volgens mij heel sterk vergelijkbaar met Creatieve wisselwerking [Creative Interchange (CI)]. Men is namelijk in Flow wanneer men het creatieve wisselwerkingsproces zijn werk laat doen. Men er dus met andere woorden niet pal in de weg ervan gaat staan. Dan is mijn lijfspreuk waar: “The [CI] Process is the Leader”.

Met Creatieve wisselwerking heb ik heel wat ervaring (én er nog heel veel van en door te leren). Volgens mijn aanvoelen zijn Flow en Creatieve wisselwerking dus synoniemen, vandaar dat ik kies voor Creatieve wisselwerking. Het voordeel dat ik in Creatieve wisselwerking zie, is dat er een duidelijke beschrijving van bestaat, dat iedereen het proces kan zien werken (indien hij maar de tijd neemt om het ontwikkelingsproces van kleine kinderen te observeren), dat de condities nodig om het goed te laten functioneren geïdentificeerd zijn en dat er bovendien vaardigheden kunnen aangeleerd worden die creatieve wisselwerking in de hand werken.

Kortom, voor mij is het concept ‘Flow’ iets te zweverig, wat te wazig en heeft het te weinig handvatten (ik geef direct toe dat dit aan mij ligt, vanuit mijn gekleurd bewustzijn). Voor mij is Creatieve wisselwerking concreet en helder. Ik beweer NIET dat het gemakkelijk zou zijn om Creatieve wisselwerking te beleven. Dat dit helemaal niet gemakkelijk IS, komt voornamelijk omdat er ook een tegenwerkend proces bestaat. Dat proces wordt de Vicieuze Cirkel genoemd wordt. De twee processen remmen elkaar. Met andere woorden als het ene actiever wordt, wordt het andere minder actief. Spijtig genoeg is (althans in mijn ervaring) de Vicieuze Cirkel meestal sterker dan Creatieve wisselwerking. Vandaar ook dat Creatieve wisselwerking (en dus ook Flow) zo weinig ‘zichtbaar’ is. Beiden processen zijn natuurlijke menselijke processen en kunnen dus geobserveerd worden, indien men daar de moeite voor doet.

Creatieve wisselwerking ligt aan de basis van de creatieve transformatie van het individu. Zie maar naar de creatieve transformatie bij elke gezonde zuigeling. Die transformeert zichzelf met behulp van Creatieve wisselwerking van zuigeling, over baby, peuter en kleuter tot kind. In de beginfase van die transformatie wordt Creatieve wisselwerking nog niet afgeremd door de Vicieuze Cirkel. De Vicieuze Cirkel komt enkel maar op gang van zodra de ‘intrinsieke waarde’ van de baby/peuter voorwaardelijk wordt. Van zodra de baby, van in onze culturen meestal net nog geen jaar, de boodschap krijgt dat hij ‘waardevol’ is indien hij zich aan bepaalde regels en voorschriften houdt. Zijn ‘intrinsieke waarde’ wordt ‘conditioneel’. Creatieve Wisselwerking wordt van dan af aan, hoe langer hoe meer, geremd door de Vicieuze Cirkel. Die Vicieuze Cirkel wordt meestal echt gestart wanneer de kleuter kind wordt en dus schoolplichtig. In het eerste leerjaar worden de eisen en voorwaarden om blijvend als waardevol gezien (en gevoeld) te worden langzaamaan opgestapeld. Het kind komt daarbij los van zijn ‘intrinsieke waarde’ en moet blijvend ‘zich te gedragen’ om blijvend gewaardeerd te worden. Met andere woorden (Engelse in dit geval), WORTH wordt ingeruild voor VALUE, wat ik dan vertaal als: “Intrinsieke waarde wordt extrinsieke waarde”. Wij, volwassenen, zijn daardoor praktisch allemaal ‘los’ van onze intrinsieke waarde en wringen ons in alle mogelijke bochten om toch maar gewaardeerd te worden.

De ontdekker van dit natuurlijk proces (het werd uiteraard niet uitgevonden) is dr. Henry Nelson Wieman. Gezien het een natuurlijk proces is, vind je in de literatuur heel wat andere personen die dit proces beschreven hebben. Ik volg echter, om redenen die met mijn levensloop te maken hebben, sinds twintig jaar de interpretatie die Henry Nelson Wieman aan Creative Interchange gaf in zijn (voor mij) meest toegankelijke boek: ‘Man’s Ultimate Commitment’. Het proces zelf werd in moderne bewoordingen, en daardoor beter toepasbaar in organisaties, hertaald door dr. Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren, die ik mijn vriend mag noemen (en bovendien ook vaak mijn derde vader noem – cf. een eerdere column). De grote verdienste van Charlie is niet alleen dat hij het religieus filosofisch jargon van Henry Nelson hertaalde in begrijpbare taal. Charlie identificeerde de basiscondities nodig voor de goede werking van Creatieve Wisselwerking en bovendien ook heel wat van de vaardigheden nodig voor het succesvol beleven ervan. Misschien wel de grootste verdienste van Charlie is zijn voorstelling van het tegenwerkend proces: de Vicieuze Cirkel. Een meesterlijke beschrijving van het fenomeen ‘Vicieuze Cirkel’ vind je in het boek dat hij samen met Stacie Hagan schreef: “The Chicken Conspiracy”. De condities en de vaardigheden nodig om Creatieve wisselwerking succesvol te laten zijn verwerkte Charlie in zijn boek “The Ascent of the Eagle”. Mijn eigen bescheiden bijdragen zijn een beschrijving van Creatieve wisselwerking in deel III van het boek ‘Creatieve wisselwerking’ (2001) en de toepassing van Creatieve wisselwerking tijdens ‘stevige’ gesprekken in ‘Cruciale dialogen’ (2012). Dit laatste boek beschrijft de praktische dagelijkse toepassing van Creatieve wisselwerking. Voor geïnteresseerden: je kunt een paar hoofdstukken van ‘Creatieve wisselwerking’ en hoofdstuk 3 ‘Vicieuze Cirkel’ van ‘Cruciale dialogen’ vinden op Slideshare (à toutes fins utiles zou de Fransman zeggen).

Tot slot een metafoor voor de tegenwerkende processen Vicieuze Cirkel en Creatieve wisselwerking (met dank aan dochter Daphne die beeld dit eind vorige eeuw in Atlanta uit haar mouw schudde):

figuur 47

Wat Mindfulness betreft:

Dit begrip is voor mij een synoniem van Awareness. Er is een duidelijk verschil tussen ‘Awareness’ en ‘Consciousness’, hoewel ze beiden gewoonlijk in het Nederlands als ‘bewustzijn’ vertaald worden. Woordenboeken helpen ons niet om het onderscheid te maken in het Nederlands. Ik doe dat persoonlijk door ‘Awareness’ ‘helder bewustzijn’ en ‘Consciousness’ niet ‘troebel bewustzijn’ (zou ook kunnen), maar ‘gekleurd bewustzijn’ te noemen.

Awareness werd prachtig beschreven door Anthony de Mello SJ in zijn gelijknamig boek. Charlie Palmgren, Richard Rohr en vele anderen noemen het ook ‘non dual’ bewustzijn. Awareness of Helder Bewustzijn is het niet oordelend ervaren van de werkelijkheid; van de feitelijke, observeerbare gegevens (zoals in fase 1 ‘Communicatie’ van het Cruciale Dialoogmodel – boek ‘Cruciale dialogen’). Wij, westerlingen, hebben het daar enorm moeilijk mee want onze mindset, ons referentiekader, ons mentaal model, ons paradigma (kies zelf maar je favoriete begrip) zorgt ervoor dat die werkelijkheid praktisch ogenblikkelijk ingekleurd wordt. Wij zien de werkelijkheid als het ware door de glazen van onze gekleurde bril. Ik noem dit, zoals gesteld, het ‘gekleurd’ (of troebel als je daar voor kiest) bewustzijn, want de werkelijkheid – die enkel met het helder bewustzijn correct gezien wordt – wordt vervormd, vertroebeld, gekleurd door ons eigen denkkader, ons persoonlijk paradigma.

Jullie begrijpen nu wel dat ik enorm gepassioneerd ben door deze materie, hoewel (of mede misschien doordat) ik waarschijnlijk er nog geen tiende echt van begrijp… blijf proberen, Johan, blijf proberen… No, Johan, try not, do or do not, there is no try (mijn eerste en natuurlijke vader, Richard, in 1964 en Yoda in 1980 in Star Wars V “The Empire strikes Back”).

Mijn schokken (boven de zeven op de schaal van Richter)

Deze column is er gekomen omdat ik op de LinkedIn groep van Dirk De Boe “Egoshock” een prangende vraag voorgeschoteld kreeg: “Wat was jouw schok en hoe heb je er op gereageerd?”. In zijn onlangs uitgegeven boek met dezelfde titel toont Dirk hoe je jezelf kan transformeren. Via methodieken, verhalen en concrete tips geeft hij aan hoe je jezelf kan ontdekken, hoe je negatieve ervaringen omzet in kansen en hoe je belangrijke levenskeuzes maakt. Op zijn LinkedIn groep vraagt Dirk De Boe zich dus af hoe anderen omgegaan zijn met de schokken die zij te verduren kregen op hun levenspad.

M’n vierde vader Paul de Chauvigny de Blot SJ noemt, in zijn doctoraatsdissertatie “Vernieuwing van Organisaties in een Chaotische Omgeving door Vernieuwing van de Mens”, een dusdanige schok een ‘doorbraakschok’. Paul de Blot (zijn gebruikelijke naam) noemt, wat Dirk De Boe als ‘een egoshock’ bestempelt, een vernieuwing. Ik citeer: “Het gaat om iets nieuws te scheppen vanuit een bepaalde visie waardoor er een fundamentele en substantiële verandering van de organisatie ontstaat [… ] op een dieper niveau” Het gaat dus over een vernieuwende transformatie, dit in tegenstelling tot de verbetering die meer op incrementele verandering gericht is, van goed naar beter.

In de taal en de geest van Paul gaat het bij de vernieuwing van de mens om een spirituele vernieuwing. Paul heeft als geen andere begrepen dat een transformatie van een organisatiecultuur maar mogelijk is via een transformatie van elke lid van die organisatie, van elke mens dus. Die vernieuwing van de mens is, nog steeds volgens Paul, een ommekeer als een bekering.

Ik denk daarbij altijd aan de schok die Saulus meemaakte. Hierna volgt het begin van het verhaal van Pieter Cuijpers dat je kunt lezen op http://www.oudesporen.nl/Download/OS1692.pdf

“In Handelingen 9 neemt Lucas de draad weer op met het leven van Saulus. Nog steeds blies hij dreiging en moord tegen de discipelen van de Heer (vs. 1). In zijn fanatisme wilde hij de discipelen tot buiten de grenzen van Israël vervolgen. Met brieven met volmacht van de hogepriester voor de synagogen vertrok hij naar Damascus in Syrië, op zoek naar mannen en vrouwen die van ‘de Weg’ waren, om hen geboeid naar Jeruzalem te brengen. Toen hij en zijn metgezellen Damascus naderden, omstraalde hem plotseling een fel licht uit de hemel. Hoewel het midden op de dag was, had dit licht een verblindende kracht, want het overtrof de glans van de zon (vgl. Hand. 22:6; 26:13). Het licht verscheen zó plotseling en was zó sterk, dat Saulus op de grond viel.”

Toen Saulus uiteindelijk opstond was hij tot Paulus getransformeerd.

Nu, mijn eigen levensverhaal. Ook ik heb m’n deel aan ‘schokken’ gehad. Zo werd eigenlijk het begin van elk ‘nieuw’ leven ingeleid door een ‘doorbraakschok’.

Mijn ‘eerste’ leven startte uiteraard met mijn geboorte (over een paradigmawissel gesproken!). En uiteraard waren daar mijn ouders verantwoordelijk voor. Richard blijft mijn echte vader, mensen die mij sterk beïnvloed hebben om te ‘herleven’ na mijn latere ‘doorbraakschokken’ noem ik ook mijn vaders, het zijn inderdaad spirituele vaders.

Mijn ‘tweede’ leven startte in India. Ik werd niet als Saulus van m’n paard gebliksemd, toch kreeg ik een oplawaai van je welste en toen ik recht krabbelde was m’n ingenieurs-mindset getransformeerd in een ‘safety mindset’. Die safety mindset was de oorzaak dat ik ingenieur in de veiligheidstechnieken werd (Leuven, 1980) en dat ik veiligheid beleef van binnenuit. Ik werd daarbij enorm geïnspireerd door de modellen en het auditssysteem van Frank E. Bird Jr. Mijn eindwerk in Leuven: “De economische aspecten van Veiligheid” was in feite een toepassing van Frank’s ideeën rond ‘Damage Control’. Eerst paste ik na Leuven de know-how van Frank Bird toe bij m’n werkgever als diensthoofd veiligheid, nadien, wegens een nieuwe schok, als consultant. Op een gegeven ogenblik werd mij door m’n toenmalige directeur bij Rhodia Chemie (de negen verschillende naamsveranderingen van dezelfde vestiging bespaar ik jullie) gevraagd om een van m’n bedienden te ontslaan. Ik was verantwoordelijk voor twee afdelingen: goederenbehandeling (met drie adjuncten) en dienst Veiligheid (met een adjunct). Er kon geen sprake meer zijn van brugpensioen (alle ‘trucen van de foor’ waren inderdaad opgebruikt), dus restte alleen nog ‘naakt ontslag’. Ik vond er niet beter op mijn toenmalige directeur Frans Reyntjens te adviseren mij te ontslaan. Geen enkele van m’n andere voorstellen werd, gedurende de zeventien jaar dat ik bij ‘den Kuhlmann’ werkzaam was, met zoveel ongeloof onthaald; ook nooit werd een ‘weird’ voorstel van mij zo vlug opgevolgd. Het was dus ook een doorbraak schok, edoch niet zo pijnlijk als de vorige. Ik had er namelijk zelf voor gekozen. Ik richtte toen m’n eerste bedrijf op: Loss Control Centre Belgium n.v. Ik gebruikte zoals eerder gesteld bij mijn dienstverlening de denkmodellen en het auditsysteem – het ISRS – van mijn tweede vader: Frank E. Bird Jr. Ik verwierf daartoe de gebruiksrechten voor België, Luxemburg en … Frankrijk van de heer Willem Top die ze rechtstreeks van Frank verworven had voor de Benelux en Frankrijk. Willem was de Franse taal niet geheel machtig (ik ook eigenlijk niet, maar in het land der blinden is eenoog koning, inderdaad in Frankrijk hadden ze weinig kaas gegeten van ‘Loss Control’).

Mijn ‘derde’ leven startte toen mij de rechten van het gebruik van het ISRS door DNV werden ontnomen. Frank had zijn bedrijf aan DNV verkocht om een wel heel specifieke reden. Frank had naast een drietal gezonde kinderen ook een gehandicapte zoon, David. Om de last van de verzorging voor hun broer niet op de zijn andere kinderen af te wentelen, verkocht Frank zijn bedrijf ILCI aan DNV en met de helft van de opbrengst richtte hij een fonds op. David zou na Frank en Esther’s overlijden, niets zou te kort komen. DNV duldde echter geen onafhankelijke consultancy bedrijven die ook gebruiksrechten met betrekking tot het ISRS (het audit systeem dus van ILCI) bezaten en haalde mij zwaar onderuit. Daar lag ik weer op het canvas. Niet verwonderlijk dat The Boxer van Simon and Garfunkel m’n lievelingssong is. Het triestigste van het verhaal is dat, een paar jaar nadat Frank zijn bedrijf aan DNV had verkocht, David een vroegtijdige natuurlijke dood stierf. Frank overleefde zijn zoon nog ruim tien jaar.

Ik lag wat de duizelen en gelukkig werd ik recht geholpen door m’n derde vader dr. Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren. Ook dit verhaal is op zich column waard. Charlie transformeerde m’n mindset. Een quote van Charlie in dit verband wil ik jullie niet onthouden: “When we really want to change, to transform, we’ll have to transform our mindset”. Inderdaad een persoonlijke transformatie gaat via de transformatie van de ‘mindset’. Ik omarmde het Creatief wisselwerkingsproces en stichtte in 1999 Synerchange International n.v. Ik schreef toen ook m’n derde boek ‘Creatieve Wisselwerking’ (2001)

De start van m’n ‘vierde’ leven was een zware burn-out  die snel uitmondde in een diepe depressie (2008). Van deze schok bekwam ik niet zo vlug als van de andere. Tijdens m’n depressie ontbond en vereffende ik een voor een m’n twee bedrijven. Achttien maand heeft het in totaal geduurd totdat ik terug de draad opnam en ik vanaf 2010 stilletjes aan in m’n vierde leven ‘slip slide’ (een term uit een andere song van Paul Simon). Ik begon mij, met nog meer overtuiging dan voorheen, terug ‘thought engineer’ te noemen. Ik wou initieel mijn aanspreektitel veranderen in ‘filosoof’, maar dat mocht niet van m’n uitgever, Huug Van Gompel (Garant), gezien dit een erkende titel is en ik het diploma niet bezit. Na m’n depressie schreef ik inderdaad mijn vierde boek ‘Cruciale dialogen’ (2012). Een van de aanleidingen was mijn ontmoeting met m’n vierde vader Paul de Blot, die inspireerde mij enorm door zijn visie op Business Spiritualiteit en daardoor kreeg het inzicht dat ik de depressie had kunnen vermijden indien ik mijn derde boek ‘Creatieve wisselwerking’ echt zelf had beleefd. Ik startte ook, omdat ik terug aanvragen kreeg, een nieuwe one man band: VOF LCCB. In dit vierde leven timmer ik verder aan de weg geholpen door mijn twee vaders Charlie en Paul aan het vierde paradigma in het werkveld… een synergie tussen Creatieve Wisselwerking en Business Spiritualiteit.

Ook tijdens dit leven bleef ik niet gespaard van ‘doorbraakschokken’. In september 2013 kreeg ik het verdict: ‘darmkanker’. Ik leerde uit het verleden, had dus mijn lesje geleerd, en paste de vaardigheden beschreven in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ scrupuleus toe. Daarbij beantwoord ik eindelijk ten volle de opdracht die ik reeds in 1996 van Dee Hock kreeg als slot van zijn memorabele Keynote Presentatie “The birth of the ‘Chaordic Century’. Out of Control and into Order. “ (System Thinking in Action Conference, San Francisco, October 3 1996). Mijn antwoord luidt: “hier in dit leven, nu en ik!” Voor de eerste keer in mijn leven beheers ik een ‘doorbraakschok’ van binnenuit en werd ik – in dit geval door de kanker – niet tegen het canvas gemept.

If not here, where?

If not now, when?

If not you, who?

Dee Hock

Ik blijf dus verder m’n missie beleven en met nog meer vuur dan voorheen. En waarom, zul je je misschien afvragen… Daar heb ik drie goede redenen voor:

Communie_089 BIG

Column Cruciale dialogen – deel 1

Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking

In een vorige column had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering. Ik stelde toen ook m’n formule (CI)² of ‘Continuous Improvement through Creative Interchange’ voor.

In deze column wil ik dieper ingaan op een praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012).

De Cruciale Dialogen Methodiek

Wat de Cruciale Dialogenmethodiek van andere methodieken onderscheidt, is het feit dat deze onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is. Wanneer de methodiek consequent en consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd (creativiteit) én toegepast worden (innovatie) zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden verricht. Dit alles resulteert ook in minder werkdruk en uiteindelijk in minder stress.

Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit alles niet veel terecht en loert de ontgoocheling en demotivatie om de hoek.

Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient bewust voor Cruciale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maar willen, is zeer onvoldoende en resulteert uiteindelijk in frustratie en de overwinning van de Vicieuze Cirkel (die Vicieuze Cirkel is een hindernis is voor het Creatief wisselwerkingsproces en dus voor het voeren van succesvolle cruciale dialogen). Het kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteindelijk tot het creëren van synergie door het continu beleven van het creatief wisselwerkingsproces.

Definitie van het begrip ‘dialoog’

We hebben het hier over dialoog, dit is één van de vijf mogelijke basisvormen voor tweegesprekken (de andere zijn: de monoloog, het debat, de discussie en de conversatie). Niet-effectieve gesprekken kunnen de sfeer en de motivatie negatief beïnvloeden. Willen wij de motivatie, productiviteit, creativiteit en innovatie positief beïnvloeden dan is het van essentieel belang dat cruciale dialogen efficiënt gevoerd worden. Het feite dat wij het begrip ‘tweegesprek’ hanteren, neemt niet weg dat wij ook een dialoog kunnen voeren in een groep en zelfs een dialoog kunnen hebben met onszelf.

Om dit ten volle te begrijpen, grijpen wij terug naar de betekenis van het begrip dialoog. Het woord dialoog komt uit het Grieks: dia·logos, waarbij dia “doorheen” betekent en logos “woorden, beelden”. Dialoog wordt dan ook door Peter Senge kernachtig “stroom van betekenis” genoemd, dus stroom van betekenis in de beelden en woorden doorheen de deelnemers.

In een dialoog geven en ontvangen de deelnemers op een zeer open manier en zijn zij zich van de wederzijdse beïnvloeding terdege bewust. Ze zijn daarbij bereid te veranderen en hun visie aan te passen teneinde hun oordeel om te vormen.

Cruciale dialogen

Kenmerken van de Cruciale Dialoog zijn:

  • Er is een probleem (= een belangrijk verschil tussen de ‘werkelijke’ situatie en de ‘gewenste’ situatie).
  • De inzichten verschillen aanmerkelijk.
  • De uitkomst van het gesprek heeft wezenlijk belang.
  • De emoties ‘laaien op’.

Daarbij hanteren we een metaovertuiging: ‘Problemen kunnen omgezet worden in kansen’. Mislukkingen bestaan namelijk niet bij Cruciale Dialogen, enkel geleerde lessen. Deze metaovertuiging geeft de deelnemer en de groep de kracht om werkelijk de beschikbare hulpbronnen aan te boren. De startvragen bij zowel het zogenaamde ‘probleem’ als de ‘mislukking’ zijn:

  1. Wat heb ik geleerd?
  2. Hoe ga ik het in de toekomst anders doen?

De deelnemers aan de Cruciale Dialogen hebben meestal verschillende meningen. Om dit duidelijk te maken gebruiken wij het model van de Nederlandse Stichting Dialoog dat wij eerst lichtjes hebben aangepast en later stevig hebben aangevuld en dat gaandeweg voor ons een metafoor geworden is voor Cruciale Dialogen gesteund op het creatief wisselwerkingsproces.

Figuur 2

Het creatief wisselwerkingsproces betreft dus het verwerven van kennis en inzicht om van daaruit keuzes maken met betrekking tot de mogelijke oplossingen van het probleem (ofwel het bereiken van de doelen) en die keuzes effectief uit te voeren tot die doelen bereikt zijn.
Doordat de deelnemers aan Cruciale Dialogen per definitie ‘verschillend’ zijn, beschikken zij over verschillende overtuigingen en hebben zij verschillende vooronderstellingen, gedachten, verwachtingen en een eigen denkkader. In één woord: ze hebben verschillende visies. Daardoor interpreteren zij de werkelijkheid (feiten, waarnemingen en ‘objectieve’ gegevens) op hun eigen manier. Verschillende mensen vormen zich daardoor verschillende inzichten. Wanneer nu die inzichten met betrekking tot de voorliggende vraag merkelijk verschillend zijn onder de deelnemers aan het gesprek, is de kans groot dat het op een Cruciale Dialoog zal uitdraaien.

Wanneer daarenboven de uitkomst van het gesprek van wezenlijk belang is voor de meeste deelnemers, verhoogt dit de kans dat het gesprek uitmondt in een Cruciale Dialoog. Dit is het geval wanneer het besluit van de dialoog, het uiteindelijke antwoord op de vraag of de gekozen set oplossingen met betrekking tot het probleem, echt van belang is voor de deelnemers aan het gesprek. Hierbij dient te worden aangestipt dat het antwoord op de vraag en de mogelijke oplossingen meestal te maken hebben met uit te voeren activiteiten en met bepaalde zaken anders gaan doen. Dit heeft dan uiteraard ook een directe impact op de manier van werken en leven van diegenen die aan het antwoord of de oplossingen gestalte dienen te geven. Die deelnemers dienen op een of andere manier hun gedrag te veranderen en dit is voor hen in veel gevallen van wezenlijk belang.

Tijdens het dialoog proces, waarbij inzichten worden gevormd en besluiten genomen rond voor de deelnemers belangrijke onderwerpen, bestaat de kans dat de emoties oplaaien. Wanneer dit het geval is en ook aan de drie andere voorwaarden is voldaan, hebben wij per definitie te maken met een Cruciale Dialoog die alleen op de juiste manier gevoerd tot het gewenste resultaat kan leiden!

Johan Roels