Mijn schokken (boven de zeven op de schaal van Richter)

Deze column is er gekomen omdat ik op de LinkedIn groep van Dirk De Boe “Egoshock” een prangende vraag voorgeschoteld kreeg: “Wat was jouw schok en hoe heb je er op gereageerd?”. In zijn onlangs uitgegeven boek met dezelfde titel toont Dirk hoe je jezelf kan transformeren. Via methodieken, verhalen en concrete tips geeft hij aan hoe je jezelf kan ontdekken, hoe je negatieve ervaringen omzet in kansen en hoe je belangrijke levenskeuzes maakt. Op zijn LinkedIn groep vraagt Dirk De Boe zich dus af hoe anderen omgegaan zijn met de schokken die zij te verduren kregen op hun levenspad.

M’n vierde vader Paul de Chauvigny de Blot SJ noemt, in zijn doctoraatsdissertatie “Vernieuwing van Organisaties in een Chaotische Omgeving door Vernieuwing van de Mens”, een dusdanige schok een ‘doorbraakschok’. Paul de Blot (zijn gebruikelijke naam) noemt, wat Dirk De Boe als ‘een egoshock’ bestempelt, een vernieuwing. Ik citeer: “Het gaat om iets nieuws te scheppen vanuit een bepaalde visie waardoor er een fundamentele en substantiële verandering van de organisatie ontstaat [… ] op een dieper niveau” Het gaat dus over een vernieuwende transformatie, dit in tegenstelling tot de verbetering die meer op incrementele verandering gericht is, van goed naar beter.

In de taal en de geest van Paul gaat het bij de vernieuwing van de mens om een spirituele vernieuwing. Paul heeft als geen andere begrepen dat een transformatie van een organisatiecultuur maar mogelijk is via een transformatie van elke lid van die organisatie, van elke mens dus. Die vernieuwing van de mens is, nog steeds volgens Paul, een ommekeer als een bekering.

Ik denk daarbij altijd aan de schok die Saulus meemaakte. Hierna volgt het begin van het verhaal van Pieter Cuijpers dat je kunt lezen op http://www.oudesporen.nl/Download/OS1692.pdf

“In Handelingen 9 neemt Lucas de draad weer op met het leven van Saulus. Nog steeds blies hij dreiging en moord tegen de discipelen van de Heer (vs. 1). In zijn fanatisme wilde hij de discipelen tot buiten de grenzen van Israël vervolgen. Met brieven met volmacht van de hogepriester voor de synagogen vertrok hij naar Damascus in Syrië, op zoek naar mannen en vrouwen die van ‘de Weg’ waren, om hen geboeid naar Jeruzalem te brengen. Toen hij en zijn metgezellen Damascus naderden, omstraalde hem plotseling een fel licht uit de hemel. Hoewel het midden op de dag was, had dit licht een verblindende kracht, want het overtrof de glans van de zon (vgl. Hand. 22:6; 26:13). Het licht verscheen zó plotseling en was zó sterk, dat Saulus op de grond viel.”

Toen Saulus uiteindelijk opstond was hij tot Paulus getransformeerd.

Nu, mijn eigen levensverhaal. Ook ik heb m’n deel aan ‘schokken’ gehad. Zo werd eigenlijk het begin van elk ‘nieuw’ leven ingeleid door een ‘doorbraakschok’.

Mijn ‘eerste’ leven startte uiteraard met mijn geboorte (over een paradigmawissel gesproken!). En uiteraard waren daar mijn ouders verantwoordelijk voor. Richard blijft mijn echte vader, mensen die mij sterk beïnvloed hebben om te ‘herleven’ na mijn latere ‘doorbraakschokken’ noem ik ook mijn vaders, het zijn inderdaad spirituele vaders.

Mijn ‘tweede’ leven startte in India. Ik werd niet als Saulus van m’n paard gebliksemd, toch kreeg ik een oplawaai van je welste en toen ik recht krabbelde was m’n ingenieurs-mindset getransformeerd in een ‘safety mindset’. Die safety mindset was de oorzaak dat ik ingenieur in de veiligheidstechnieken werd (Leuven, 1980) en dat ik veiligheid beleef van binnenuit. Ik werd daarbij enorm geïnspireerd door de modellen en het auditssysteem van Frank E. Bird Jr. Mijn eindwerk in Leuven: “De economische aspecten van Veiligheid” was in feite een toepassing van Frank’s ideeën rond ‘Damage Control’. Eerst paste ik na Leuven de know-how van Frank Bird toe bij m’n werkgever als diensthoofd veiligheid, nadien, wegens een nieuwe schok, als consultant. Op een gegeven ogenblik werd mij door m’n toenmalige directeur bij Rhodia Chemie (de negen verschillende naamsveranderingen van dezelfde vestiging bespaar ik jullie) gevraagd om een van m’n bedienden te ontslaan. Ik was verantwoordelijk voor twee afdelingen: goederenbehandeling (met drie adjuncten) en dienst Veiligheid (met een adjunct). Er kon geen sprake meer zijn van brugpensioen (alle ‘trucen van de foor’ waren inderdaad opgebruikt), dus restte alleen nog ‘naakt ontslag’. Ik vond er niet beter op mijn toenmalige directeur Frans Reyntjens te adviseren mij te ontslaan. Geen enkele van m’n andere voorstellen werd, gedurende de zeventien jaar dat ik bij ‘den Kuhlmann’ werkzaam was, met zoveel ongeloof onthaald; ook nooit werd een ‘weird’ voorstel van mij zo vlug opgevolgd. Het was dus ook een doorbraak schok, edoch niet zo pijnlijk als de vorige. Ik had er namelijk zelf voor gekozen. Ik richtte toen m’n eerste bedrijf op: Loss Control Centre Belgium n.v. Ik gebruikte zoals eerder gesteld bij mijn dienstverlening de denkmodellen en het auditsysteem – het ISRS – van mijn tweede vader: Frank E. Bird Jr. Ik verwierf daartoe de gebruiksrechten voor België, Luxemburg en … Frankrijk van de heer Willem Top die ze rechtstreeks van Frank verworven had voor de Benelux en Frankrijk. Willem was de Franse taal niet geheel machtig (ik ook eigenlijk niet, maar in het land der blinden is eenoog koning, inderdaad in Frankrijk hadden ze weinig kaas gegeten van ‘Loss Control’).

Mijn ‘derde’ leven startte toen mij de rechten van het gebruik van het ISRS door DNV werden ontnomen. Frank had zijn bedrijf aan DNV verkocht om een wel heel specifieke reden. Frank had naast een drietal gezonde kinderen ook een gehandicapte zoon, David. Om de last van de verzorging voor hun broer niet op de zijn andere kinderen af te wentelen, verkocht Frank zijn bedrijf ILCI aan DNV en met de helft van de opbrengst richtte hij een fonds op. David zou na Frank en Esther’s overlijden, niets zou te kort komen. DNV duldde echter geen onafhankelijke consultancy bedrijven die ook gebruiksrechten met betrekking tot het ISRS (het audit systeem dus van ILCI) bezaten en haalde mij zwaar onderuit. Daar lag ik weer op het canvas. Niet verwonderlijk dat The Boxer van Simon and Garfunkel m’n lievelingssong is. Het triestigste van het verhaal is dat, een paar jaar nadat Frank zijn bedrijf aan DNV had verkocht, David een vroegtijdige natuurlijke dood stierf. Frank overleefde zijn zoon nog ruim tien jaar.

Ik lag wat de duizelen en gelukkig werd ik recht geholpen door m’n derde vader dr. Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren. Ook dit verhaal is op zich column waard. Charlie transformeerde m’n mindset. Een quote van Charlie in dit verband wil ik jullie niet onthouden: “When we really want to change, to transform, we’ll have to transform our mindset”. Inderdaad een persoonlijke transformatie gaat via de transformatie van de ‘mindset’. Ik omarmde het Creatief wisselwerkingsproces en stichtte in 1999 Synerchange International n.v. Ik schreef toen ook m’n derde boek ‘Creatieve Wisselwerking’ (2001)

De start van m’n ‘vierde’ leven was een zware burn-out  die snel uitmondde in een diepe depressie (2008). Van deze schok bekwam ik niet zo vlug als van de andere. Tijdens m’n depressie ontbond en vereffende ik een voor een m’n twee bedrijven. Achttien maand heeft het in totaal geduurd totdat ik terug de draad opnam en ik vanaf 2010 stilletjes aan in m’n vierde leven ‘slip slide’ (een term uit een andere song van Paul Simon). Ik begon mij, met nog meer overtuiging dan voorheen, terug ‘thought engineer’ te noemen. Ik wou initieel mijn aanspreektitel veranderen in ‘filosoof’, maar dat mocht niet van m’n uitgever, Huug Van Gompel (Garant), gezien dit een erkende titel is en ik het diploma niet bezit. Na m’n depressie schreef ik inderdaad mijn vierde boek ‘Cruciale dialogen’ (2012). Een van de aanleidingen was mijn ontmoeting met m’n vierde vader Paul de Blot, die inspireerde mij enorm door zijn visie op Business Spiritualiteit en daardoor kreeg het inzicht dat ik de depressie had kunnen vermijden indien ik mijn derde boek ‘Creatieve wisselwerking’ echt zelf had beleefd. Ik startte ook, omdat ik terug aanvragen kreeg, een nieuwe one man band: VOF LCCB. In dit vierde leven timmer ik verder aan de weg geholpen door mijn twee vaders Charlie en Paul aan het vierde paradigma in het werkveld… een synergie tussen Creatieve Wisselwerking en Business Spiritualiteit.

Ook tijdens dit leven bleef ik niet gespaard van ‘doorbraakschokken’. In september 2013 kreeg ik het verdict: ‘darmkanker’. Ik leerde uit het verleden, had dus mijn lesje geleerd, en paste de vaardigheden beschreven in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ scrupuleus toe. Daarbij beantwoord ik eindelijk ten volle de opdracht die ik reeds in 1996 van Dee Hock kreeg als slot van zijn memorabele Keynote Presentatie “The birth of the ‘Chaordic Century’. Out of Control and into Order. “ (System Thinking in Action Conference, San Francisco, October 3 1996). Mijn antwoord luidt: “hier in dit leven, nu en ik!” Voor de eerste keer in mijn leven beheers ik een ‘doorbraakschok’ van binnenuit en werd ik – in dit geval door de kanker – niet tegen het canvas gemept.

If not here, where?

If not now, when?

If not you, who?

Dee Hock

Ik blijf dus verder m’n missie beleven en met nog meer vuur dan voorheen. En waarom, zul je je misschien afvragen… Daar heb ik drie goede redenen voor:

Communie_089 BIG

Column Cruciale dialogen – deel 1

Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking

In een vorige column had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering. Ik stelde toen ook m’n formule (CI)² of ‘Continuous Improvement through Creative Interchange’ voor.

In deze column wil ik dieper ingaan op een praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012).

De Cruciale Dialogen Methodiek

Wat de Cruciale Dialogenmethodiek van andere methodieken onderscheidt, is het feit dat deze onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is. Wanneer de methodiek consequent en consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd (creativiteit) én toegepast worden (innovatie) zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden verricht. Dit alles resulteert ook in minder werkdruk en uiteindelijk in minder stress.

Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit alles niet veel terecht en loert de ontgoocheling en demotivatie om de hoek.

Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient bewust voor Cruciale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maar willen, is zeer onvoldoende en resulteert uiteindelijk in frustratie en de overwinning van de Vicieuze Cirkel (die Vicieuze Cirkel is een hindernis is voor het Creatief wisselwerkingsproces en dus voor het voeren van succesvolle cruciale dialogen). Het kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteindelijk tot het creëren van synergie door het continu beleven van het creatief wisselwerkingsproces.

Definitie van het begrip ‘dialoog’

We hebben het hier over dialoog, dit is één van de vijf mogelijke basisvormen voor tweegesprekken (de andere zijn: de monoloog, het debat, de discussie en de conversatie). Niet-effectieve gesprekken kunnen de sfeer en de motivatie negatief beïnvloeden. Willen wij de motivatie, productiviteit, creativiteit en innovatie positief beïnvloeden dan is het van essentieel belang dat cruciale dialogen efficiënt gevoerd worden. Het feite dat wij het begrip ‘tweegesprek’ hanteren, neemt niet weg dat wij ook een dialoog kunnen voeren in een groep en zelfs een dialoog kunnen hebben met onszelf.

Om dit ten volle te begrijpen, grijpen wij terug naar de betekenis van het begrip dialoog. Het woord dialoog komt uit het Grieks: dia·logos, waarbij dia “doorheen” betekent en logos “woorden, beelden”. Dialoog wordt dan ook door Peter Senge kernachtig “stroom van betekenis” genoemd, dus stroom van betekenis in de beelden en woorden doorheen de deelnemers.

In een dialoog geven en ontvangen de deelnemers op een zeer open manier en zijn zij zich van de wederzijdse beïnvloeding terdege bewust. Ze zijn daarbij bereid te veranderen en hun visie aan te passen teneinde hun oordeel om te vormen.

Cruciale dialogen

Kenmerken van de Cruciale Dialoog zijn:

  • Er is een probleem (= een belangrijk verschil tussen de ‘werkelijke’ situatie en de ‘gewenste’ situatie).
  • De inzichten verschillen aanmerkelijk.
  • De uitkomst van het gesprek heeft wezenlijk belang.
  • De emoties ‘laaien op’.

Daarbij hanteren we een metaovertuiging: ‘Problemen kunnen omgezet worden in kansen’. Mislukkingen bestaan namelijk niet bij Cruciale Dialogen, enkel geleerde lessen. Deze metaovertuiging geeft de deelnemer en de groep de kracht om werkelijk de beschikbare hulpbronnen aan te boren. De startvragen bij zowel het zogenaamde ‘probleem’ als de ‘mislukking’ zijn:

  1. Wat heb ik geleerd?
  2. Hoe ga ik het in de toekomst anders doen?

De deelnemers aan de Cruciale Dialogen hebben meestal verschillende meningen. Om dit duidelijk te maken gebruiken wij het model van de Nederlandse Stichting Dialoog dat wij eerst lichtjes hebben aangepast en later stevig hebben aangevuld en dat gaandeweg voor ons een metafoor geworden is voor Cruciale Dialogen gesteund op het creatief wisselwerkingsproces.

Figuur 2

Het creatief wisselwerkingsproces betreft dus het verwerven van kennis en inzicht om van daaruit keuzes maken met betrekking tot de mogelijke oplossingen van het probleem (ofwel het bereiken van de doelen) en die keuzes effectief uit te voeren tot die doelen bereikt zijn.
Doordat de deelnemers aan Cruciale Dialogen per definitie ‘verschillend’ zijn, beschikken zij over verschillende overtuigingen en hebben zij verschillende vooronderstellingen, gedachten, verwachtingen en een eigen denkkader. In één woord: ze hebben verschillende visies. Daardoor interpreteren zij de werkelijkheid (feiten, waarnemingen en ‘objectieve’ gegevens) op hun eigen manier. Verschillende mensen vormen zich daardoor verschillende inzichten. Wanneer nu die inzichten met betrekking tot de voorliggende vraag merkelijk verschillend zijn onder de deelnemers aan het gesprek, is de kans groot dat het op een Cruciale Dialoog zal uitdraaien.

Wanneer daarenboven de uitkomst van het gesprek van wezenlijk belang is voor de meeste deelnemers, verhoogt dit de kans dat het gesprek uitmondt in een Cruciale Dialoog. Dit is het geval wanneer het besluit van de dialoog, het uiteindelijke antwoord op de vraag of de gekozen set oplossingen met betrekking tot het probleem, echt van belang is voor de deelnemers aan het gesprek. Hierbij dient te worden aangestipt dat het antwoord op de vraag en de mogelijke oplossingen meestal te maken hebben met uit te voeren activiteiten en met bepaalde zaken anders gaan doen. Dit heeft dan uiteraard ook een directe impact op de manier van werken en leven van diegenen die aan het antwoord of de oplossingen gestalte dienen te geven. Die deelnemers dienen op een of andere manier hun gedrag te veranderen en dit is voor hen in veel gevallen van wezenlijk belang.

Tijdens het dialoog proces, waarbij inzichten worden gevormd en besluiten genomen rond voor de deelnemers belangrijke onderwerpen, bestaat de kans dat de emoties oplaaien. Wanneer dit het geval is en ook aan de drie andere voorwaarden is voldaan, hebben wij per definitie te maken met een Cruciale Dialoog die alleen op de juiste manier gevoerd tot het gewenste resultaat kan leiden!

Open brief aan Mevrouw Hilde Crevits Vlaams minister van Onderwijs en viceminister-president van de Vlaamse Regering

 

Geachte Mevrouw de Minister,

Mag ik u eerst en vooral gelukwensen met uw benoeming tot viceminister-president van de Vlaamse Regering? Van harte proficiat ook met de portefeuille die u bij de regeringsvorming werd toebedeeld: Vlaams minister van Onderwijs. Wat een (h)eerlijke baan! Het is over deze uitzonderlijke taak dat ik het in deze brief met u wil over hebben.

Een van de eigenschappen van deze functie is dat u nu zoveel adviseurs heeft als dat er Vlamingen zijn die school lopen of hebben gelopen. En nogal velen daarvan wanen zich experts. Vandaar ook dat er heel wat betrokken partijen zijn die u kunt raadplegen. Bovendien is die functie van uitzonderlijk belang, want u kiest voor de missie, de visie, de kernwaarden, de strategie … van het Onderwijs en terzelfdertijd voor de kwaliteit van de ondersteuning van diegenen die jongeren begeleiden naar en klaarstomen voor hun volwassen leven. Alvast zien de kinderen van vandaag in uren uitgedrukt hun leraren meer dan hun hardwerkende (meestal alle twee) ouders. U hebt dus een uitzonderlijke taak op uw schouders gekregen en aanvaard en ik denk dat u dat eigenlijk al weet van het moment dat u die functie aanvaardde.

U zult misschien opwerpen: “Ook in de vorige regering was het niet mis. Met de bevoegdheden, Openbare Werken en Mobiliteit, had ik ook heel wat ongevraagde adviseurs”. Inderdaad en toch zijn er niet zoveel die zich expert wanen op gebied van Openbare Werken en Mobiliteit, als dat er experts op gebied van onderwijs zijn. Nogmaals, zowat iedereen waant zich expert op dit gebied.

En dan hebt u uiteraard te maken met experts die wat weerklank kunnen geven aan hun boodschap. Zo heb je Guy Tegenbos van de Standaard, die zijn september verklaring een paar dagen geleden de wereld instuurde, de redactie van Klasse, de onderwijskrant Vlaanderen,…

Het zal voor u enorm moeilijk zijn om in de materie van de onderwijshervorming eindelijk eens klare wijn te kunnen schenken. Vooral omdat er zoveel verschillende inzichten zijn, vanuit alle mogelijke denkkaders, die u ‘de waarheid’ willen op de mouw spellen. Want er zijn zoveel studies rond die materie, die overigens niet allemaal hetzelfde besluiten, zodat u door de bomen het bos niet meer kan zien, of is het andersom?

Ik heb wel met u te doen… Ook ik zou u advies kunnen geven en heb wel voldoende zelfkennis dat ik weet dat ik helemaal geen expert ben. Het is niet omdat ik school gelopen heb tot m’n vierentwingste, afstudeerde als burgerlijk ingenieur (UGent 1970), later nog een graad als ingenieur in de veiligheidstechnieken (KU Leuven1980) behaalde, en nu nog steeds op m’n 68ste aan de weg timmer als begeleider van directiecomités bij transformaties rond Cultuur, Leiderschap en Veiligheid in het vierde paradigma; dat ik pretendeer iets af te weten van wat er nu nodig is voor het onderwijs in de 21ste eeuw. Ik ben Dirk Van Damme niet en ook niet, God beware het, Jef Staes.

Wat ik wel weet, is dat u met veel mensen zal dialogeren in de komende maanden. Niet in het minst met uw vader (die wel met recht een expert is). Daar ben ik blij om, want de grootouders worden nogal eens over het hoofd gezien. Hoewel ook zij zijn experts. Posteert u zich maar eens aan een schoolpoort rond half vier en keuvel wat met de mensen die schoolkinderen komen ophalen. Wedden dat meer dan de helft grootouder zijn?!? Niet ‘smorgens aan de schoolpoort gaan staan, want dan ziet men vooral de ouders; die zullen geen tijd zullen hebben voor een praatje, zij ‘rushen’ naar hun werk. En u zult waarschijnlijk ook echte experts willen ontmoeten om van gedachten te wisselen (ik kan u er wel een paar goede aanraden als u dat wil). Waar u naar m’n bescheiden mening het meest nood aan zult hebben, is aan een proces om klaarheid te scheppen uit al de adviezen die vanuit verschillende denkkaders op u af (zullen) komen. Het goede nieuws is dat u met dat proces bent geboren, u hoeft enkel maar te her-ontdekken, en wie weet zelfs dat niet. Misschien bent u inderdaad een witte raaf die het Creatief wisselwerkingsproces blijvend heeft beleefd. Ik ken u niet persoonlijk en het zou mij anderzijds niet verbazen, als ik u zo bezig zie en hoor de laatste tien jaar. Waar ik u dan wel mee kan helpen en waarom ik überhaupt deze brief schrijf? Eerst en vooral een antwoord op uw laatste (hypothetische) vraag. Omdat ik vurig hoop dat u in uw missie slaagt en dat, zoals ik u al meegaf in een Twitter bericht, voor ‘the sake of my grandkids’. Mijn brandende wens is dat die het beste onderwijs kunnen krijgen dat maar mogelijk is en… U kunt daar voor zorgen.

En mijn hulp dan? Ook die heb ik u al in een tweet aangeboden. Maar u heeft zeker wat anders te doen dan tweets van een grootvader te lezen, en ik begrijp dat volkomen dus even goede vrienden. Vandaar dat ik het nu via een ‘open brief’ uw aandacht op mijn voorstel probeer te wekken. Mijn hulp bestaat namelijk in het u toezenden, ‘voor niets maar niet voor niks’, van een exemplaar van m’n boek ‘Cruciale dialogen’. Het model dat daarin haarfijn beschreven wordt steunt volledig op het creatief wisselwerkingsproces dat in u leeft. En dat u ‘cruciale dialogen’ zult hebben, daar kunt u van op aan. Het zou me niet verbazen dat u er nu al dagelijks heeft. Ik geef u geen advies en wel een doe-boek, een referentie handboek (dus geen leesboek). Waarom? Omdat ik overtuigd ben dat het werkt! En dit omdat ik het toegepast heb in een dialoog met en een probleemoplossingsaanpak op mezelf. Weet u, het is deze week exact een jaar geleden dat ik de boodschap van mijn internist kreeg: “Johan, je hebt darmkanker”. Iets wat ik al een paar maanden met zekerheid wist en wat de artsen, huisarts, en alle soorten testen: uitgebreide bloedanalyse, stoelganganalyse, CT scan, et cetera, blijkbaar niet vonden. Wat ik – met wat m’n vierde vader Paul de Sauvigny de Blot SJ, ‘innerlijke zekerheid’ noemt – al maanden wist, werd begin september 2013 door de internist geconfirmeerd. Dus om gezond te blijven ‘tussen m’n twee oren’, en de werkelijkheid ‘appreciërend” te begrijpen, het probleem te aanvaarden en er eigenaarschap over op te nemen, oplossingen te zoeken door verbeeldingskracht en uiteindelijk de gekozen oplossingen transformerend uit te voeren beleefde ik m’n eigen boek en zijn Cruciale dialogen model. Ook bij het leren leven met de handicaps na m’n operatie gebruik ik m’n naslagwerk. Het grootste compliment dat ik kreeg in de loop van afgelopen maanden kwam uit onverwachte hoek, van ‘ons Rita’, al 44 jaar m’n echtgenote. Rita stelt heel geregeld aan vrienden: “ik heb niet geweten dat ik het laatste jaar een kankerpatiënt in huis had.” Niet dat ik altijd thuis was, ik bleef door werken, weze het aan een gezapiger tempo dan vroeger. Dit alles om u te duiden dat ik niet alleen een goed theoretisch model beschreven heb, maar dat dit model uitstekend in praktijk kan worden gebracht. Wanneer theorie en praktijk congruent op elkaar ‘vallen’, wat is dat toch mooi én handig! Waarschuwing: men dient uiteraard het model met zijn waarden, basisprincipes en vaardigheden van binnen uit te beleven, anders werkt het niet. En dat dit ‘van binnen uit beleven’ niet gemakkelijk is, daar hoeft u niet aan te twijfelen. Het voordeel is dat men gedurende het persoonlijk transformatieproces zichzelf feedback kan geven en het naslagwerk kan gebruiken wanneer me zich in de mist waant. “Nothing changes without personal transformation” zei W. Edwards Deming ooit.

Stuur mij, geachte mevrouw de Minister van Onderwijs, uw snailmail adres dan stuur ik u een exemplaar toe, zoals gesteld: ‘gratis maar niet voor niks’.

Creat!vely

(getekend)

Johan Roels

Thought engineer

LCCB VOF
Berkenlaan 4

9971 Lembeke

Telefoon: +3293775599

Web – blogsite: www.creativeinterchange.be

Twitter: @johanroels

LinkedIn: Johan Roels

Slideshare: johanroels33

cruciale dialogen 1

 

Vertrouwen en Openheid

Ik kreeg gisteren via LinkedIn een mail in m’n bus van Erwin Van Waeleghem met een link naar een blog “Het creeëren van meer vertrouwen?” – 8 tips! http://goo.gl/QWa78h

Maar wat als het vertrouwen er minder voorstaat? En dan volgen de acht tips…

Ik was vroeg wakker deze morgen (door een nachtmerrie, ik had namelijk in m’n laatste jaar universiteit m’n thesis ‘vergeten’ te maken en het was al de tweede zit – een laatste roos september, een laatste zonnegloed, je weet we van de betreurde Bob Benny, geeft aan hoe oud ik ben) dus dacht ik, ik zal eens een commentaartje plegen op de thread van Erwin. Het is dit geworden:

Reeds 44 jaar loop ik tegen dit probleem van ‘gebrek aan vertrouwen’ aan. In alle bedrijven waar ik werkzaam ben geweest – eerst 17 jaar als ingenieur in dienstverband, dan 22 jaar als consultant van m’n eigen meestal ‘one man band’(Loss Control Centre Belgium), en ook gedurende die periode 12 jaar als mentor en coach in een ander eigen eenmansorkest (Synerchange International) en nu als ‘thought engineer’ in een mini jazz ensemble (LCCB) – kwam/kom ik dit ‘gebrek aan vertrousen’ tegen. Zowel ‘bottom-up’ als ‘top-down’. Weet je, de meeste bedrijven werken (ook nu nog in de 21ste eeuw) in het oude en versleten ‘command en control’ paradigma.

Gebrek aan vertrouwen, of noem het maar bij z’n echte naam: wantrouwen, blijkt een constant gegeven in bedrijven. Dus weet je op voorhand wanneer je ergens gevraagd wordt – ik doe al vier jaar geen acquisitie meer en wordt (gelukkig) nog gevraagd – dat ‘het vertrouwen op de werkvloer er minder voorstaat’. Zoals je ook weet dat dezelfde werkvloer sterk onderschat wordt. Een van m’n boutades is overigens ‘Overschat nooit de baas en onderschat nooit de werkvloer’.

Gelukkig ben ik nu ouder en (hopelijker) wijzer geworden. Bovendien heb ik alle tijd om m’n eigen boek ‘Cruciale dialogen’ in praktijk te brengen. Niets beter dan een theorie die ook nog werkt in de praktijk!. Ik gebruik dus steevast de Cruciale Dialogen Methode. Die is gebaseerd op twee pijlers: Het Lemniscaatmodel (niet van Bernouillie maar) van de Nederlandse Stichting Dialoog (Lex Bos) en het Creatief wisselwerkingsproces van Henri Nelson Wieman en up to date gehouden door m’n vriend Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren.

De methode en het bijhorend model is uiterst geschikt om te gebruiken bij het oplossen/beantwoorden van een probleem/vraag. Het is nogal voor de hand liggend dat wanneer ik door de CEO/Plantmanager/CPO/Diensthoofd PBW gevraagd wordt, dit is om een probleem te helpen oplossen. Eerst heb ik een paar gesprekken met de ‘opdrachtgever’ en, als alles goed gaat, nadien een workshop met het voltallig management team en … als we op het einde van de workshop dag beiden ‘groen licht’ geven, dan start het proces. Jawel beiden, niet alleen beslist het management team of ze mij en m’n aanpak zien zitten, het werkt ook andersom. Zo bedank ik zeker feestelijk wanneer uit de voorafgaande gesprekken blijkt dat een eendaagse workshop met het voltallige management team niet kan. Wanneer die investering van hun kant niet kan gedaan worden stel ik dat ze blijkbaar geen probleem hebben en is, wat mij betreft, de kous af.

Wanneer beide lichten op groen worden gezet is de eerste stap is een reeks ‘een op een’ interviews met heel wat mensen van ALLE niveaus van het bedrijf. Dit zijn heuse dialogen en uiterst geschikt om m’n eigen dialoogmodel te gebruiken. Uiteraard heb ik geluk, het wantrouwen naar mij toe van die gesprekspartners is niet zo laag. Wel zie ik in hun ogen: “Wat heeft de directie nu weer onder de deur geschoven… en dan nog zo’n ouwen…daar gaan we weer…”, dit zowel in Vlaanderen als in Wallonië. [Ik werk niet meer in het buitenland, m’n laatste opdracht was in Bulgarije, en daar bleek dat het nieuwe management m’n aanpak niet (meer) zag zitten… ] Mijn voordeel is dat ik dit non-verbaal gedrag zie en ook direct terugkoppel naar de gesprekspartner in kwestie en dat ik hem/haar zeg dat dit niet verwonderlijk is, dat ik in haar/zijn plaats ook op die manier zou reageren. De gesprekspartner grijnst iets breder en we zijn vertrokken.

De methode heeft als eerste fase ‘Communicatie’. Het is nogal wiedes dat, wanneer je een probleem wenst aan te pakken of een vraag wil beantwoorden, je eerst het probleem/de vraag grondig dient te begrijpen. Die fase ‘Communicatie’ twee basis condities: vertrouwen en openheid en dat zijn communicerende (what’s in a word) vaten. Wanneer het vertrouwen stijgt, stijgt de openheid (uiteraard wanneer anderzijds het vertrouwen daalt…). Nu, het vertrouwen heeft steeds een zeker niveau, hoe hoog is niet altijd geweten, maar IMHO meestal te laag om efficiënt en effectief te kunnen werken in een bedrijf. Dus moet het opgekrikt worden en, als dat lukt, vergroot automatisch deopenheid. Openheid die nodig is om de ingrediënten van de eerste fase: feiten, data en observeerbare gegeven boven water te krijgen.

Let wel, als ‘thought engineer’ ken ik het bedrijf helemaal niet. Door echter elk gesprek met elke gesprekspartner te beginnen op mijn open en authentieke manier, vergroot steeds de openheid en dus ook het vertrouwen. Het is dus een kwestie van gebruiken van de vier vaardigheden van deze faze. Deze zijn: hen vragen hun visie op de vraag (het probleem) heel duidelijk en correct te stellen, daarbij het gekende ‘advocacy and inquiry’ omgekeerd gebruiken, tevens goed uitkijken naar de non-verbale communicatie binnen het onderhoud en ten slotte deze  – uiteraard samen met de verbale – bevestigend te parafraseren. Het prachtige aan m’n model is dat het daarbij voor iedereen vlug duidelijk wordt dat er een wisselwerking is tussen de vaardigheden en de basiscondities. Door die vier vaardigheden continu te gebruiken verhoogt het vertrouwen en dus ook de openheid en krijg je van de basis meer feiten, die je broodnodig hebt om het probleem te begrijpen en nadien te kunnen waarderen (in de tweede fase). In feite is er tijdens de één op één gesprekken een voortdurende wisselwerking tussen fase 1 (‘Communicatie’) en fase 2 (‘Appreciatie’). Na de voltallige reeks gesprekken kom ik terug in  het midden van het Cruciale Dialoog Model en heb ik de percepties van de werknemers betreffende het probleem appreciërend begrepen. Er wordt een rapport opgesteld dat in een halve dag meeting met het management wordt besproken. Uiteraard heeft eerst de opdrachtgever dit rapport toegestuurd gekregen, en kunnen we – indien de pil geslikt wordt en de goede pil gekozen wordt (cf blue/red pil choice uit de film The Matrix) – echt aan de slag.

Het zal u niet verbazen dat dit steeds te maken heeft met een Cultuur verandering, vandaar m’n andere serie op deze blogsite. Deel 2 zal echter maar verschijnen na 2 oktober 2014, dus na de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap in Ter Heide te Lembeke. Het ziet er namelijk – volgens een ‘doodle’ die ik gisteren startte – naar uit dat die deelnemers de optie ‘Het Creatief Wisselwerkingsproces en de Organisatiecultuur’ gaan kiezen (als laatste van m’n lezingen die dag). Ik hoop dat jullie, andere lezers van dit verhaal, begrijpen dat de leden van dit Genootschap voorrang hebben.

Ten slotte geef ik u mee wat Carol Lichalk, een andere volgeling van Charlie, me ooit leerde: “Change Management is Perceptie Management”. Het veranderen van een cultuur binnen een bedrijf is een dot van een change…

 

Flapvlinder_eng_2014

The Creative Interchange Process and Organizational Culture – PART I

Although we begin ‘with the end in mind’, we do need first to define what we mean by Organizational Culture before exploring the link with the Creative Interchange Process.

The definitions of Organizational Culture

If you want to provoke a vigorous debate, start a conversation on organizational culture. While there is universal agreement that (1) it exists, and (2) that it plays a crucial role in shaping behavior in organizations, there is little consensus on what organizational culture actually is, never mind how it influences behavior and whether it is something leaders can change.

This is a problem, because without a reasonable definition (or definitions) of culture, we cannot hope to understand its connections to other key elements of the organization, such as structure and leadership. Nor can we develop good approaches to analyzing, preserving and transforming cultures. If we can define what organizational culture is, it gives us a handle on how to diagnose problems and even to design and develop better cultures.

In our work, and thus in these series of blogs, we use the following definitions:

“We are what we repeatedly do.” Aristotle

Culture is consistent, observable patterns of behavior in organizations.  This view elevates repeated behavior or habits as the core of culture and deemphasizes what people feel, think or believe. It also focuses our attention on the forces that shape behavior in organizations, and so highlights an important question: are all those forces (including structure, processes, and incentives) “culture” or is culture simply the behavioral outputs? Therefore we add:

“Organizational culture defines a jointly shared description of an organization from within.” 

Culture is a process of “sense-making” in organizations. Sense-making has been defined as “a collaborative process of creating shared awareness and understanding out of different individuals’ perspectives and varied interests.” Note that this moves the definition of culture beyond patterns of behavior into the realm of jointly-held beliefs and interpretations about “what is.” It says that a crucial purpose of culture is to help orient its members to “reality” in ways that provide a basis for alignment of purpose and shared action. Please note too that this definition uses the left side of our Crucial Dialogue Model.

“Organizational culture is the sum of values and rituals which serve as ‘glue’ to integrate the members of the organization.”

Culture is a carrier of meaning. Cultures provide not only a shared view of “what is” but also of “why is.” In this view, culture is about “the story” in which people in the organization are embedded, and the values and rituals that reinforce that narrative. It also focuses attention on the importance of symbols and the need to understand them — including the idiosyncratic languages used in organizations — in order to understand culture.

“An organization, a living culture that can adapt to reality as fast as possible”

Finally, cultures are dynamic. They shift, incrementally and constantly, in response to external and internal changes. So, trying to assess organizational culture is complicated by the reality that you are trying to hit a moving target. But it also opens the possibility that culture change can be managed as a continuous process rather than through big shifts (often in response to crises). Likewise, it highlights the idea that a stable “destination” may never — indeed should never — be reached. The culture of the organization should always be learning and developing.

In this first blog I will further introduce and use the Schneider Culture Model based on Schneider’s book “The Reengineering alternative: A plan for making your current culture work”. This model has been chosen because it leads to actionable plans.

What is a culture model? A culture model tells us about the values and norms within a group or company. It identifies what is important as well as how people approach each other end work together.

Schneider Culture Model

The Schneider Culture Model defines four distinct cultures:

  1. Collaboration culture is about working together;
  2. Control culture is about getting and keeping control;
  3. Competence culture is about being the best;
  4. Cultivation culture is about learning and growing with a sense of purpose

The diagram below summarizes the Schneider Culture Model. Each of the four cultures are depicted – one in each quadrant. Each of the four quadrants has:

  • A name;
  • A descriptive “quote” that characterize that quadrant;
  • Some words that characterize that quadrant.

Please take a moment to read through this picture and get a sense of where your organization fits.  Please click on the picture to make it bigger and  remember that Organizational Culture means “How we do things around here to succeed!”

Schneider0

There are also two axis that indicate where the focus of an organization is:

  1. Horizontal: People Oriented (Personal) vs Company Oriented (Impersonal)
  2. Vertical: Reality Oriented (Actuality) vs Possibility Oriented (‘Future’)

This provides a way to see relationships between cultures. For example, Control culture is more compatible with Competence and Collaboration cultures than with Cultivation culture.

“All models are wrong, some are useful” – George Box, statistician

I’ve knonw this truth for years, therefore I developed a Cause and Effect model since I was not content any more with Birds’ Domino Model (which he derived from Heinrichs’) and the MORT (Management Oversight and Risk Tree) Model. Heinrich’s model ‘blamed’ the worker or his education, Bird blamed the Safety Management System and MORT blamed Top Management. My Filter tower model is wrong I know, and it has been very useful to understand the causes of the causes of the causes of Accidents.

Key points about culture

  • Management guru Peter Drucker says “Culture… is singularly persistent… In fact, changing behavior works only if it is based on the existing ‘culture’”;
  • “Culture eats Strategy for breakfast” is another quote most often attributed to Peter Drucker;
  • In the Schneider Model, No one culture type is considered better than another;
  • Depending on the type of work, one type of culture may be a better fit;
  • Schneider suggests that most companies have a single dominant culture with elements from the other three culture quadrants;
  • Departments, groups or even teams within a group may have different sub-cultures (e.g. maintenance vs operations);
  • Differences can lead to conflict.

How to make Culture Work

The starting point for making Culture work is understanding it. The book describes a survey that can be used to evaluate the organization’s culture: https://www.surveymonkey.com/s/VVNT5FB  .

There are several suggestions for using cultural information to guide decision making:

  • Evaluate key problems in the context of culture. Sometimes changes are needed to bring the actual culture into alignment with the needed culture (for the transformation who is critical)
  • Sometimes the culture is too extreme, for instance too much collaboration without the necessary competence, and therefore elements from other cultures are needed to bring the organization into balance;
  • Consider the possibility of creating interfaces and connectors to undo the mismatches between departments, groups or teams.

 

 

The Personality Typology of Jung and the Crucial Dialogue Model

Although the personality typology of Jung is ‘under discussion’ nowadays and the Myers-Brigs Type Indicator (Myers, 1962), that is based on it, is complete ridiculed by my friend Pedro De Bruycker (@theband): http://theeconomyofmeaning.com/2014/07/23/interesting-read-why-the-myers-briggs-test-is-totally-meaningless/ , I still had fun to see how Jung’s personality typology is linked to ‘my’ Crucial Dialogue Model. First of all, I’ve never been fond of the MBTI and somehow I lovedJung’s typology. Tthe little tweet conversation I had with Pedro yesterday was the trigger for this blog.

While struggling with organizational problems, managers – as I’ve witnessed whole my life – spend most of their time in gathering and assimilating information and making decisions on that information. So my Crucial Dialogue Model, since it is based on the mother or Meta process of learning, the Creative Interchange Process, is extremely helpful in this difficult and recurring task of all managers.

There are different ways in doing ‘problem solving’, depending on the manager’s personality traits and the nature of the problem itself. In my earlier blog of this month I’ve been talking about the link between Problem Solving and the Crucial Dialogue Model, where we have been concentrating on the different steps involved in managing complex problems. In this blog I’ll dig into the link between the personality typology of Jung and the Model. The personality typology of Jung has been used extent fully in explaining the effect of individual differences on organizational behavior. Specifically, Jung’s framework argues that people have different ways of taking in information and then taking decisions.

The taking in of information and understanding  of it is the left side of the Crucial Dialogue Model, the finding the possible solutions to the problem and the taking of decision the right part.

THINK-DO_eng

Indeed in order to understand appreciatively the information which is gathered, one has to gain insight and THINK and in order to solve the problem one has to find the solutions, make a choice and DO it. And don’t forget what Yoda (and my father some twenty years before) said: “No, don’t try! Do or do not, there is no try.”

According to Jung, there are two basic ways in which people take in information: intuition and sensation. Intuition refers to the preference for taking in information of the whole rather than the parts.  Intuition is based on possibilities, hunches, or future implications of a situation. It focusses on extrapolations and the unique relationships between the pieces of information, what cannot been seen or touched directly.  In contrast, sensation refers to the preference of taking in information directly by the five senses. Sensation focuses on the parts, the facts, the specifics of a situation, the hard data – what can be seen, touched, smelled, and so on. Thus sensation focusses on the parts themselves, while the focus of intuition goes beyond the parts. So according to Jung people develop a preference for one or either mode of taking in information. Of course people can theoretically apply either intuition or sensation when required; they may be unable to do each equally well. In fact, the information gathering mode that is not preferred regarded as a people’s weaker function or ‘blind side’. In my life I was learned, as an engineer, to look at the hard data, facts and figures, and I was more or less forced to make from the intuition mode my ‘weaker side’. Intuition was mostly disregarded. My first boss often said to me: “proof it!” If you can’t proof it, it doesn’t exist. Sometimes my intuition could be proofed by facts, sometimes not, and then I had to drop my intuition intake.

There are two basic ways in which people arrive at decisions thinking and feeling. Thinking refers to a very impersonal, logical, analytical preference for making a decision. If this and that is true, then such and such follow, based on logical analysis. Feeling, in contrast, is a very personal, subjective, unique way of making a decision. Does the person like the solution? Does it fit with her values and the image she has of herself? While the development of such a conclusion is not logic per se, it is not per definition illogical either. Feeling is alogical – simply based on a different style of reaching decisions. Just as they do with sensation and intuition people develop a preference for either thinking or feeling. Although they can apply either when required, they may be unsure of themselves when they rely on their blind side for decision making.

The Crucial Dialogue Model has two decision points. The first has to do whether we see the problem as ‘our problem’. In other words ‘do I accept the ownership of the problem?’ At this decision point, the thinking has been done to appreciatively understand the problem, we’ve SEEN it. The decision ‘will or won’t be do something about it’ is mostly done by feeling, and hopefully by using, what I’ve often done, the serenity prayer:

Serenity-Prayer1

Or in Crucial Dialogue Model language:

SEE-FEEL-DO

At the second decision point the question “Which set of solutions, created by the third phase of the Crucial Dialogue Model, will be chosen?” will be answered.

The two personality characteristics associated with information taking and decision taking result in four personality types: intuition-feeling (IF), intuition-thinking (IT), sensation-thinking (ST) and sensation-feeling (SF). Each personality type is most suitable for a different step in problem solving.

Jung

The IF (intuition-Feeling) person enjoys ambiguous situations. Such people prefer looking in the future and all its possibilities and use very personal criteria for deciding what is important to consider. Such people thrive on dynamic complexity; they function best when there is a minimum of structure or whena problems and solutions are not defined yet. The IF persons are most confident with steps One, Three, Four and Seven of problem solving: Sensing problems, Appreciating data, Accepting the Problem and Evaluating Outcomes. Because of their preferences, however, they become uneasy when faced with the structured aspect of the process – their blind side.

The IT (Intuition-Thinking) persons enjoy looking at complex situations from different global perspectives. Such people are attracted to abstract discussions; get bored with well-structured and routine problems, and do not like details. NT persons, therefore, are most confident with Step Three of problem solving, appreciation of the problem. They like to investigate different problem definition, and to synthesize those into one. Because of their preference for thinking, they need the help of others who have indicated that there is an existing problem.

The ST (sensation-thinking) person enjoys the well-structured aspects of problem solving. Such people choose a certain solution on the basis of a logical, impersonal analysis. ST people seek single answers to most questions and prefer a black and white thinking: either right or wrong, using some quantitative tool (for instance a cost-benefit calculation). It is not surprising that ST persons are most confident with dealing with Step Five of problem solving: deriving solutions. They are less confident with dealing with ambiguity and uncertainty, with subjective criteria and personal feelings.

The SF (sensation-feeling) person enjoys interpersonal interactions. This activity satisfies their preference for the immediate experience as well as for being with people. SF people are concerned with the special needs and aspirations of all their colleagues in the organization. SF persons therefore are most confident with step six of problem solving, implementing solutions. Their personal sensitivity and warmth enable them to feel how any solution might affect the quality of life for the members of the organization.

These descriptions of personality types portray extremes. In fact, all types can function in all steps of the problem solving and we need all types to have success in problem solving. Knowing the four characteristics can help to see the problem and the solutions as a whole. One should strive to encorporate ‘both/and & diffferent from mindszt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Problem solving and the Crucial Dialogue Model

Problem solving and the Crucial Dialogue Model

This morning I had a tweet conversation with David Ducheyne in which he stated that the Creative Interchange Process is the answer to many questions. Hallelujah, he’s right! To underline his statement this blog will treat the answer to the question “How do you solve complex problems?”

We at VOF LCCB use our Crucial Dialogue Model to solve complex problems, and this model is entirely based on the four characteristics of Creative Interchange and is thus an application of the Creative Interchange Process.

THINK-DO_eng


The Model is used starting in the Middle and then one goes through the Lemniscate the following way: Communication à Appreciation à Middle à Imagination à Transformation à Middle.

If after the ‘first round’ something still needs attention, the cycle is repeated.

Step one: Sensing the Problem

First of all, in order to solve a problem it should be sensed: someone in the organization senses that something is wrong, that there is probably a problem. A problem is defined as an unacceptable gap between what (the actual reality) is and what should be (the desired reality). If the gap is big enough the problem is sensed.

Any indicator, formal or informal, can be used to sense whether a problem exists. Some of these indicators are ‘hard’ ones: the number of accidents, high turnover or absenteeism, increasing customer complaints … Aside of these ‘hard’ measures, any sign of culture fixation may signal a significant problem: general apathy, extreme resistance, anxiety, deep frustrations, disruptive behavior. Once an indicator crosses the threshold of what is accepted, some members of the organization usually sense that a problem exists.

Denying the existence of a problem does not solve the problem. If it is really a problem and it is not addressed, the problem will grow as a cancer. The other side of this coin is that some members of the organization believe there is a problem, when in fact there is none. When an organization is too sensitive regarding fluctuations in indicators and therefor initiate problem solving efforts and ‘jumps to conclusion’, time and resources are wasted with bringing something in control that in fact is in control.

The question “Who’s responsible of sensing the organizations’ problems?” has a simple answer: Everybody. Therefor there should be trust and openness in the organization. The tools of the first phase of the crucial dialogue model can help to raise the levels of trust and openness. This first phase is in this ‘step plan’ step number two.

Step two: Defining the problem

Once somebody has sensed that a problem exists, the next step is to discover just what the problem is. Essentially the probable causes of the problem will define the problem, this in contrast to the symptoms. Symptoms are the results of the problem, for instance higher number of accidents, while the definition of the problem is the reason why these results took place. The objective of this step is to work backward from the symptom to determine what caused it.

Therefore, all facts, observations and objective data are gathered, in order to define correctly the problem. We have already mentioned that the basic conditions for this phase are Trust and Openness. What we’ve learned using the Creative Interchange Process and its application the Crucial Dialogue Model is that the use of the tools enhance the basic conditions. Indeed using the phase one behaviors: ‘Asking the crucial question’, ‘Advocacy and Inquiry’, use of Non-Verbal Communication and, most of all ‘Confirmed Paraphrasing’, will finally enhance Trust and Openness.

At the end of this step all facts, observations and objective data are filtered so that no interpretations or coloring of the fact took place. Then we are ready for the next step.

Step three: Appreciation of the Problem

With this we mean the second characteristic of the Creative Interchange Process: Appreciatively Understanding. We don’t just have to understand the facts; we also have to appreciate them. Here the mindset of the people in the problem solving group is extremely important. More often than not people assume that their view of the world (their frame of reference, specialty) defines the essence of the problem. The late Stephen Covey use to say: “The way you see the problem, is the problem”. Professionals wear blinders in order to become specialists and finally see only what they can see. This biasing effect is reinforced by the personal traits of the persons’ mindset and sometimes by the group itself (which puts pressure on the members to see the problem a certain way, a.k.a. ‘Group Think’).

Any problem appreciation arrived at through tunnel vision can result in an error in the understanding of the problem. We have to go out of our comfort zone, because that comfort zone is the assumption: ‘that’s the way it has always been addressed’, even if the problem has never been resolved.

If the Creative Interchange Process is not alive and kicking, everyone knows what everyone else will argue for or against on any giving topic, but practically nobody bothers to understand why the other has a different viewpoint, let alone how these different viewpoints can be synergized into a correct ‘appreciatively understanding’ and thus in a correct problem definition.

The basic conditions of this phase are Curiosity and a high level of tolerance for Ambiguity. Ambiguity comes from the viewpoints of the other participants, when those are very different from your own. One has to have a high level of tolerance for ambiguity in order to use the tools necessary to appreciatively understand the point of view of the other(s).

The behaviors to enhance our Curiosity and tolerance for Ambiguity are: ‘Asking questions’, ‘Finding plusses in the point of view of the other’, ‘Integrate the differences of the different point of views’ and the understanding of the respective ‘Mental Models’.

When we have finally understood the problem in an appreciative way we are ready for step four.

Step four: Accepting the Problem

Once the problem is being defined, it has to be accepted. The owner of the problem should raise and the other participants should accept their role as client to the owner, in order to propose possible solutions.
If this is not the case the problem is appreciatively understood and at the same time disregarded: ‘this is not MY problem’. Unless a problem owner is found and that those person can rely on people who will help him to resolve the problem, that problem will stay around and will do its devastating work.

So the problem has to be felt as ‘my/our problem’, and when the gap is consistent, the creative tension will pull the problem owner and the members of his problem solving team towards the ‘desired state’.  This leads us towards the next step.

Step five: Imagination of the Solutions to the problem

Imagination will generate different solutions to the defined and accepted problem. Where after the ‘problem owner’ select the best of them. All members of the problem solving team must use their imagination and experience to construct alternative solutions. They should stay aware and should not chose ‘old’ solutions of the problem, if it is a recurrent problem. Because those solutions did not solve the problem in the first place. The quote ‘If you’re doing what you’ve always done, you will get what you’ve always got’ should be remembered during this stage.

During this step no ‘idea killers’ should be uttered (see my book ‘Cruciale dialogen’ pages 163-171 or http://www.slideshare.net/johanroels33/killerphrases ), neither should one ‘jump to conclusions’ too soon.  This is the step where synergy has to play a major role. ‘Either/or’ thinking has to be replaced by ‘both/and & different from’ thinking, thus real synergy. This synergy is at the root of Creative Interchange.

The basic conditions during this third phase ‘Creative Integrating’ are ‘Connecting’ and ‘Creativity’ and those conditions are enhanced by the use of the following tools: ‘Reframing’, ‘Use of Analogies’,  ‘Use of Metaphors’ and ‘4 plusses and A wish’.

One has to take the time to first discover – without any discussion – and afterwards analyze the different solutions before they dive into action. There is no need for knee-jerk response when Creative Interchange is at play. Once several solutions has been identified and analyzed, the problem owner has to choose the ones he prefers. This is his responsibility, since after all he is the one who is accountable (not the members of the problem solving group). Of course he informs those members why he has chosen those solutions.

Step six: Implementing the chosen solutions

Implementing the chosen solutions leads to transformation. In the Creative Interchange Process, this is called Continual Transformation.

First of all, never assume that a good solution will automatically be accepted and used. One has to foresee and address the obstacles, resistance and forces operation to keep things ‘the same’, in order to implement the solutions properly. Committing an implementing error will nullify the total effort of problem solving.

The conditions in this fourth phase ‘Continual Transformation’ are ‘Tenacity’ and ‘Interdependency’. The behaviors and tools that support those conditions are ‘Repetition and Evaluation’, ‘Feedback’ (Positive Reinforcement and Correction), ‘Dare to Change’ and ‘Process awareness’.

During the implementation phase one should stay awake and the Evaluation and Process Awareness will tell us if we stay on the right track. The real world can change that fast that the chosen set of solutions does not give salvation. Tenacity is needed, though no ‘Blind Tenacity’. If ‘Evaluation and Process Awareness’ show us that we will not reach the goal, we should Dare to Change the set of solutions and/or its implementation.

Anyway, finally we arrive at the ‘final’ step.

Step Seven: Evaluating Outcomes

Did the implemented set of solutions actually solve the problem? This evaluation is in itself an application of the whole Crucial Dialogue Model. And if the answer is ‘no’, we should be ready for another ride on the rollercoaster called the Crucial Dialogue Model based on the Creative Interchange Process! Continuing through this Lemniscate should resolve the initial problem and any emerging problems.

After having understood this way of solving problems, people understand that it is no longer acceptable to continue on their merry-go-round of impulsive ‘jump to conclusion’ and action that never solves the real problem. The Creative Interchange process and its application the Crucial Dialogue Model does!

Flapvlinder_eng_2014

The Fourth Paradigm in Leadership – Part V (Final Part)

Implications for the Future of Leadership Development

If this is an idea of leadership whose time is coming, what implications are there for the practice of leadership development? What will leadership development mean? What will it include? How will it be carried out?

Definitive answers to these questions are not in view, because the Paradigm in Leadership I am describing is just appearing. What is needed now are ideas of how to move from leadership development as it is practiced today toward the future – a transitional way to work with people who think of themselves as leaders in the traditional sense while opening up the possibility that in the not-too-distant future these very same people will begin to see themselves in a significantly different light.

 Transitional Ideas

Three changes in approaching leadership development are useful in making this transition.

Develop the Individual’s  Ability to Take part. Moving the source of leadership beyond the leader and into the reciprocal relations of people working together means seeing the leader as a participant in a process, as an incomplete, interdependent part rather than a more or less autonomous initiator; motivation and evaluator.

Leadership development, then, will eventually move away from developing those personal characteristics that prepare people to act in an autonomous, tale-charge mode. It will move away from being about how to develop people who can stand alone and make the tough call (take responsibility alone) and move toward developing the capacity of people to maintain themselves as responsible, active agents within a context of interdependence (take responsibility individually and with others). The curriculum will slowly evolve toward being more about taking part than taking charge, more about interdependence than independence.

The design of such a curriculum needs to take into account People’s relative readiness to embrace interdependence, and provide supports for the challenge of stretching beyond existing concepts of authority and leadership. A related curricular change is that of developing what is considered the “leader” type of person. As the idea of leadership itself gradually changes, the idea that some people are “natural” leaders is called increasingly into question. As people gain more experience in making decisions, solving problems, and setting direction in an interdependent mode, leadership development activities geared toward bringing out the natural-leader qualities of certain leaderlike people are sure to become increasingly irrelevant. As people work more interdependently and begin to take responsibility individually and together, rather than “delegating responsibility” to a leader, they are invited to conclude that leadership is effective or ineffective more in relation to their collective ability to interrelate and less to characteristics of any one of them.

Develop People in context. Leadership development professionals will thus be invited to see individuals in context. Relationships are of more central concern, not just thinking more about how people enter into and conduct themselves in relationships (interpersonal skills) but significantly shifting the focus of concern from individuals to the interrelationship of individuals. In other words, to see individuals in context, to usefully take account of the interrelatedness of people so as to view leadership as a reciprocal meaning making process, it is useful to shift the way the individual is viewed (Gergen, 1994). Instead of thinking that my relationship with you is conflicted because I am argumentative and you are rigid in your thinking (our characteristics and qualities are “causing the relationship” to be what it is,) we are invited to see in addition how our interrelatedness brings my argumentativeness and your rigidity into being (our interaction makes us who we are).

This view of relationships as the ground of personal qualities and behavior in turn opens the way to understanding how something like leadership-direction giving, value creating, inspirational-can arise not “in” an individual but in the joint action, the reciprocal relatedness, of individuals.

As I said before, new ideas about leadership suggest that leadership development is less and less about enhancing generalizable abilities of individuals. The leadership development curriculum will move toward being about taking part, not taking charge. with a shift in viewpoint toward the interrelational nature of the individual, the leadership development professional is invited to think more about leadership development as the enhancement of interrelating in specific contexts.

As leadership becomes more an idea of shared meaning making, leadership development activities need to pay attention to the quality of interrelating its possible forms, how people can effectively participate in these various forms, and so forth. In other words, the quality of leadership is seen to be related to the vitality of interrelating; to develop leadership, we are being called on to develop the process of interrelating toward skilled, mindful, heedful forms. Recent interest in dialogue in organizations as an approach to organizational learning (Isaacs[1], 1996) is complementary to this focus.

To emphasize, this is not just interpersonal training warmed over as leadership development. Interpersonal skills training, while quite likely to remain useful in a new leadership development context, tends to make the assumption that interpersonal skill is an individual capacity exercised in a social setting. This assumption diverts attention from the reciprocal way that interrelating creates roles or parts to play, and thus the way that relatedness creates people to fill those roles and parts. It is this whole activity of reciprocating relationships that might be addressed in a revised leadership development curriculum. In a later paper, I’ll describe the Personal Creative Interchange Incentive course.

Develop the Leadership Capacity of Work Groups. With this new Paradigm in Leadership, the focus of leadership development activity shifts away from the individual and toward the interdependent work group. In the future, leadership development will be aimed at improvements in the quality of interrelating among people engaged in interdependent work.

This brings leadership development into the domain of what we have come to think of as team development (team building) or even organization development, yet with a distinct difference. Older Paradigms in Leadership see organizations and teams as objects of leadership activity; the individual leader acts on a team, workgroup, or organization. The team, workgroup, or organization is an entity outside of, and in some ways distinct from, the leader.

The new Paradigm in Leadership invites a different conception of the team and the organization: not as an entity outside the individual that the individual “joins,” but rather the sum total of all interactions. It is less a “thing” that individuals can join and upon which they can act than it is a constantly evolving and changing pattern of interrelationships that individuals create and that creates them.

But when we change the view of the organization from that of a “thing” to that of a vital pattern of reciprocal relations, what about the leaders? How can they participate in the organization as if they are a part of it and not separate from it, above it, acting on it ? The traditional view assumes that leadership is a process that rank-and-file workers can be allowed to enter into by the dispensation of leaders (who “own” the process). The emerging view sees leadership as an all-embracing process that people occupying traditional leadership roles – and thus limited by traditional expectations (their own and others’) – need to work extra hard to get in on.

The leadership development profession is therefore being called on to find ways to work in the context of these patterns of reciprocal relations. what we have thought of as team building and organization development is being called on to expand toward leadership development, while what we have thought of as leadership development is being called toward the realm of group development. Perhaps these two domains of developmental work – the individual and the organizational, individual learning and organizational learning – are bound to meet somewhere in the middle in service of a new concept of leadership: the Creative Interchange Process.

 

 

[1] Isaacs, William. Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday, 1999.

Het Creatief Wisselwerkingsproces

The Process is the Leader

Een van m’n favoriete uitspraken is: “The [Creative Interchange] Process IS the Leader”. Daarmee bedoel ik dat we dringend nood hebben aan een leiderschap dat gebruik maakt van de verschillen tussen ideeën en mensen, deze omzet in duurzame oplossingen voor actuele problemen en dit op een creatieve en innovatieve manier.

Eerder dan de verschillen ‘op te lossen’ door conflict, onderdrukking (de nefaste ‘outside-in’ aanpak) of het sluiten van compromissen, dienen ze de voedingsbodem te zijn voor creatieve, innovatieve en duurzame oplossingen. De reden die wij onderkennen voor onze observatie dat ‘de lerende organisatie’,  eerst veelbelovend, nu ‘ter plaatse trappelt’, is dat wij niet ten volle hebben ingezien dat, eerder dan een persoon of een groep personen, het creatief wisselwerkingsproces de echte leider dient te zijn.

De (lerende) organisatie heeft nood aan een leiderschap dat continue aangepaste verandering als enige constante heeft. Leiders en volgers creëren daarbij niet het leiderschapsproces, ze dienen eerder gezien te worden als ‘begeleiders’ van het proces. Zij zorgen er voor dat het proces z’n leiderschapsrol kan opnemen wanneer ze samen vorm, richting en zin geven aan hun samen-werken. Kortom ze zorgen voor de condities en belichamen tijdens hun interacties de vaardigheden die nodig zijn om dit proces te optimaliseren.

Wanneer er in de organisatie geen gedeelde mening is over ‘waarheen’ en ‘de weg’, dient men niet op een leider te wachten – want dit is werkelijk wachten op Godot – integendeel, dan dient men te kijken naar de inter-relaties, naar de connecties tussen mensen en dient men voornamelijk het creatief wisselwerkingsproces z’n werk laten doen. Dus niet in de weg gaan staan van het proces en wel de condities scheppen, de vaardigheden aanreiken en dit proces zelf beleven, is de opdracht van het management.

Creatieve wisselwerking (Creative Interchange)

“Creative Interchange is not just a good idea…,it’s a business imperative”

Johan Roels

Zich inzetten voor continue verbetering (Continuous Improvement) is zich inzetten voor een transformatie door het zich engageren voor een gemeenschappelijke visie. Heel wat organisaties investeren grote sommen geld in de technische aspecten van hun veranderingen, weinige echter spannen zich in om het menselijk interactieproces ten volle te laten werken.

Creatieve wisselwerking is het natuurlijk transformatieproces waarmee we allen geboren zijn en dat duurzame verandering mogelijk maakt doordat het mensen en organisaties begeleidt bij :

  • Het ont-dekken van feiten, waarnemingen en objectieve gegevens door Authentieke Interactie;
  • Het Waarderend begrijpen van die, door de deelnemers aan het proces verschillend geïnterpreteerde, realiteit. Wanneer men van mening verschilt drukt men niet zijn waarheid door, in plaats daarvan is men verwonderd en stelt men de leiderschapsvraag bij uitstek: “Hoe komt het dat wij dezelfde werkelijkheid zo verschillend zien?” en wordt gezamenlijk een ‘gedeelde mening’ gevonden;
  • Het Creatief Integreren van die diversiteit ten einde uit te deinen wat men weet, apprecieert, zich kan voorstellen en van binnen uit kan beheersen. Op z’n best zorgt het creatief wisselwerkingsproces ervoor dat dynamische beslissingen worden genomen die worden doorgevoerd tot het uiteindelijke succes, dus:
  • Het Transformerend uitvoeren, waarbij men niet enkel uitvoert wat werd beslist, maar waarbij het proces eenieder die er aan deelneemt transformeert.

Let’s go for CI² (Continuous Improvement through Creative Interchange)! Let wel, het creatief wisselwerkingsproces is geen lineair proces waarbij voorgaande vier karakteristieken zich lineair in de tijd opvolgen. De werkelijkheid is veel complexer en chaotischer.


creativeinterchange1[1]

Toemaatje: gehanteerde definitie van Leiderschap

De echte leider is het creatief wisselwerkingsproces dat steunt op interactieve en beïnvloedende relaties tussen mensen die substantiële veranderingen nastreven die hun doelen reflecteren.

Een mondvol, maar wat betekent dit concreet?

Eerst en vooral, het leiderschap wordt belichaamd door het creatief wisselwerkingsproces. Dus niet door een persoon, noch door persoonlijke karakteristieken of gedragingen, noch door een groep personen; maar door een proces effectief te beleven door zowel de ‘leiders’ als de ‘volgers’ (sorry voor dit oubollige taalgebruik).

De essentie van leiderschap is een proces van beïnvloeding. Hiermee bedoel ik dat het creatief wisselwerkingsproces de deelnemers aan het proces zodanig beïnvloedt dat hun attitudes, aannames, waarden en gedrag worden getransformeerd. Zonder beïnvloeding, geen leiderschap!

Dit beïnvloedingsproces steunt uiteraard op de interacties tussen personen, die de beïnvloeding mogelijk maken en aanvaarden. Interactie betekent ook dat deze beïnvloedingsrelaties wederzijds, wederkerig en multi-directioneel zijn. Met andere woorden, gebruik makend van termen uit het huidig paradigma: volgers beïnvloeden leiders, leiders beïnvloeden volgers en ‘peers’ beïnvloeden elkaar.

Let wel, de begrippen ‘leiders’ en ‘volgers’ komen in mijn definitie niet voor! Ze gebruiken zou terugvallen zijn in het huidige paradigma met z’n vastgeroeste rollen en dito posities. Ik geloof vast dat in elke leiderschapsrelatie van de toekomst, volgers leiders worden en leiders volgers. En dat dit afhangt van de situatie en de werking van het creatief wisselwerkingsproces binnen die relatie. In mijn definitie heb ik het over mensen.

Het doel van Leiderschap is veranderingen te creëren en te promoten en de mensen die daarin betrokken zijn, zijn zowel voorwerp als drijvende kracht van de verandering. Hiermee wordt wel betekenisvolle verandering of transformatie bedoeld.

Tenslotte wordt in deze definitie gewag gemaakt van mutuele doelstellingen. De verandering dient in het belang te zijn van alle partijen, van alle acteurs en dus niet enkel in het belang van de zogenaamde leiders of de organisatie, nee in het belang van allen! Men kan deze ook synergetische doelstellingen noemen. Zo dient bijvoorbeeld de visie van de organisatie een synergie te zijn van de visies van de leden ervan en het zal jullie niet verbazen dat in mijn optiek die gemeenschapsvisie gevormd wordt door het creatief wisselwerkingsproces.

Het goede nieuws is dat mensen dit proces (terug) kunnen aanleren, de vaardigheden van het proces kunnen verwerven en bovendien voor de zo broodnodige condities kunnen zorgen. Hoe dit gebeurt en waarom we het proces niet meer ten volle beleven, kan je lezen in m’n volgende bijdragen.

Ik erken dankbaar het baanbrekend werk van zowel dr. Henry Nelson Wieman voor zijn formulering van het creatief transformatieproces (o.m. in diens boek ‘Man’s Ultimate Commitment’) als van mijn vriend dr. Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren voor het identificeren van de basiscondities nodig voor creatieve wisselwerking [o.m. in zijn boeken ‘The Chicken Conspiracy’ (met co-auteur Stacie Hagan) en ‘The Ascent of the Eagle’].

Johan Roels