Columns, articles and blogs around Zappos and Frederic Laloux’s ‘Reinventing Organizations: an example of ‘Groupthink’?


A couple of months ago we – Charlie’s Eagles – were discussing Frederic Laloux’s book ‘Reinventing organization’ and the stories of Jean-François Zobrist (ex-CEO of FAVI) and Jan de Blok (CEO of BUURTZORG). I had read that book in February (see my Storify: and to me the hidden secret of the ‘flat’ organizations FAVI (France) and BUURTZORG (Netherlands) is Creative Interchange.

Charlie’s Eagles is a group of people that gather every fortnight, using ooVoo, to discuss Creative Interchange: the process, its conditions, skills and behaviors. The name of our group is derived from the Christian name of Charlie Palmgren (through whom all the members got in contact with Creative Interchange) and from Charlie books: ‘The Chicken Conspiracy’ , who starts with Anthony de Mello’s story known as ‘The Golden Eagle’ while asking the question “Are you a Chicken or an Eagle?”, and ‘The Ascent of the Eagle’. So we are still ‘learning to Fly’ and ain’t Angels.

During that discussion, Carol Lishhalk, a member of our talk group, draw our attention to an article of Quest relating the memo of Mr. Tony Hsieh of Zappos:  Charlie Palmgren will discuss in an upcoming column on our sister column website what he thinks about this memo in the light of Creative Interchange.

From that day on I’ve read a series of columns, essays and blogs treating Zappos and Frederic Laloux’s book . In this column I want to focus on the critical notes in those articles regarding ‘Reinventing Organizations’.

Since I follow Dan Pontafract (@DanPontafract) on Twitter I read his article the day after he published it: As being said I’ll focus on Fred Laloux’s book in this column. Dan Pontafract: “Personally, I found the book to be reverse engineered. Dave Snowden went further, and referred to it as, “the most trivial management book I had read in a long time.” I immediately read Mr. Dave Snowden’s blog and was intrigued by his wordings, and since I did not know him, I sent following Tweet to Dan Pontefract :


To my surprise it was not Dan Pontafract who replied but Mr. Dave Snowden:


You can read the rest of our conversation on Twitter. What I learned from the Twitter discussion I had with Mr. Dave Snowden is that a) he effectively read Laloux’s book in one hour – it took me eight hours, so I have still a lot of progress to make. BTW Mr. Dave Snowden gave folowing clear explanation why the book could be read in one hour:


and b) the underlying cause for his negative appreciation of the book :  “I (Dave Snowden) have an allergic reaction to anything endorsed by the exemplar of cult leaders Ken Wilber, and something approaching pity for people who seek his endorsement, as the book in question does.”

This month I saw a lot of other articles around the Zeppos ‘ongoing’ story; like the interesting “Making Sense of Zappos’ War on Managers” of Gianpiero Pietroglieri: . He just mentions the Hsieh memo asking Zappos employees reading Frederic Laloux’s book . It was yet another article that gave me the idea of the title of this column: . Let me quote Mr. Tim Kastelle: “First off, like Dave Snowden and Dan Pontefract, I am skeptical of the book being used to frame the change – it’s not well-supported by data, and it’s pretty fuzzy.”  This time, as you can see, I did not sent a tweet to Mr. Tim Kastelle; I wrote a comment on his blogsite instead.

So my question is: “Are Dave Snowden, Dan Pontefract and Tim Kastelle victim of ‘Groupthink’?”  If yes, be reassured, the consequences of this case of Groupthink will not be as dramatic as in the case of Challenger ( ). Nevertheless, since a couple of days, a Dutch saying is lingering in my head. Translated in English it ‘sounds’ like this: “Are those gentlemen not throwing the baby out with the bathwater?” They all seem to see Fred Laloux’s book only as a book about Holacracy, a manager-less system to support self-management and self-organization. And, more surprisingly, they all seem to disregard the cases of FAVI and BUURTZORG, who have nothing to do with Ken Wilber nor Holacracy. Those cases are rather well documented and prove to me, far more than Zappos, the Force of Creative Interchange! To come to that conclusion, I not only read Fred Laloux’s book, I saw numerous key note talks and read articles of as well Jean-François Zobrist as Jos de Blok.



Creative Interchange: The Hidden Secret Behind Theory U

I met C. Otto Scharmer, author of Theory U[i], in Atlanta during the Systems Thinking in Action® Conference 1999 : “Learning Communities: Meeting the Challenges of a Global Enterprise”. This was the second System Thinking in Action® Conference I attended during the last decade of the 20th century. I was there to learn more about the Learning Organization because I thought that this movement could help me to spread Creative Interchange. Peter M. Senge, the guru of the Learning Organization, was, as always, the opening Key Note speaker at that conference. I spoke with Peter M. Senge the day before the conference (we met each other when I was picking up my conference badge). During our brief talk I gave Peter a copy of Charlie Palmgren and Stacie Hagan’s book ‘The Chicken Conspiracy’[ii], because of the similarities in his work and that of Charlie Palmgren, my third father. Since Otto was a colleague of Peter at MIT, I decided to attend the session Otto was conducting the second day of the conference. It was during Otto Scharmer’s session “A Practice Model for Leading Transformational Change” that Otto introduced one of his first versions of the U model, which he called then ‘The Process of Deep Cognizing’ (© Jaworski, Scharmer). That afternoon I saw immediately the deep connection between his U model and Creative Interchange and I informed him of my point of view (to my surprise I later found out that this brief conversation was even recorded on tape – i.e. Tape F01 – Systems Thinking In Action® Conference 1999).

So, since that Thursday afternoon, November 4th, 1999 I am convinced that Creative Interchange is the Hidden Secret and Force behind Otto Scharmer’s U model. Ten years later, Otto published his Theory U whilst I found myself in the midst of a massive depression. The moment I was fully recovered I restarted writing my book ‘Crucial dialogues, the daily application of Creative Interchange’[iii] on which I was working when I got ill. The year after I published this book another fight had to be fought (colon cancer). Those are the reasons it took me till this early spring to read Otto Scharmer’s Theory U.

In this column I will – in order to ‘prove’ the title of it – quote bits of Theory U directly followed by my interpretation, my paraphrasing if you will, from my Creative Interchange mindset. So let’s start!

Peter M. Senge sets the tone in the first lines of his Foreword : “Understanding the Creative [Interchange] Process is the foundation of genuine masters in all fields” (Theory U Foreword page xi) and Peter Senge continues: “Otto Scharmer suggests that the key for addressing the crises of our time lies in learning to access this source of mastery collectively.” This confirms my thinking: ‘In order to address the crises of our time we’d better learn to access Creative Interchange collectively through, for instance, having successful Crucial Dialogues.’

When reading Peter Senge’s phrase: “We see problems, then download our mental models to both define the problems and to come up with solutions” (Theory U Foreword page xiv) my Crucial Dialogue Model (based on Creative Interchange) sprung up in my mind (Figure 1):



Figure 1

‘Define the problem” is the left part and ‘come up with solutions’ the right part of the Crucial Dialogue or ‘butterfly’ model.

“Otto Scharmer identifies three levels of deeper awareness and the related dynamics of change. ‘Seeing our Seeing’, so to speak, requires the intelligences of the open mind, the open heart and open will.” (Theory U Foreword page xiv) Paraphrased in CI language: ‘Seeing our seeing’, which is Process Awareness, requires the intelligences of the Open Mind (Left hand side Butterfly), Open Heart (Butterfly body) and Open Will (Right hand side Butterfly):

  1. Seeing with an open mind IS ‘Awareness’ (non-colored or naked consciousness) that is able to change our Mental models, i.e. our (colored) consciousness;
  2. Seeing with an open heart is seeing beyond the mind (feeling – butterfly body): this is also seeing one’s own part in maintaining the old and in denying the new;
  3. Seeing with an open will unlocks our deeper levels of commitment to which we ‘surrender’ in order to imagine what is needed, although the ‘what’ may be far from clear;
  4. The ‘how’ of the transformation is the ‘easiest’ part: transform corresponds with living Creative Interchange from the inside out. Creative Interchange is the meta process of all transformation, the process with which we all are born;
  5. The Creative Interchange Process being the foundation of my Crucial Dialogue Model.

We paraphrase what Scharmer calls “learning from the future as it emerges” (Theory U Foreword page xvi) as ‘learning the Creative Interchange way!’

“The leadership comes from all levels, not only from the ‘the top’, because significant innovation is about doing things differently, not just talking about new ideas.” (Theory U Foreword page xvi) This Theory U Leadership arises from people and groups who are truly living Creative Interchange (CI), hence my mantra: “The [Creative Interchange] Process IS the Leader”.

I second wholeheartedly Peter Senge’s warning: “New tools and techniques applied within the same mental models and ways of operating are not likely to produce much real change.” (Theory U Foreword page xviii). Indeed, Crucial Dialogue skills and techniques applied from within the same old mindset and ways of doing are not likely to produce real transformation. In this reality resides a problem, people have to adopt a Creative Interchange mindset first!

“When a shift in quality of thinking, conversing and collective action happens people can connect with a deeper source of creativity and knowing and move beyond the patterns of the past. They step into their real power, the power of their authentic self. I call this change a shift in the social field.” (Theory U  p. 4) In CI language the authentic self is the Original (or Creative) Self. The shift in the Social Field being a Paradigm shift towards the Creative Interchange Culture.

“When a group succeeds in operating in this zone once, it is easier to do it a second time. It is as if an unseen, but permanent, communal connection or bond has been created. It tends to stay on even when new members are added in the group” (Theory U p. 4) Let me paraphrase: When a group lives successfully Creative Interchange an unseen, but permanent communal bond is created (i.e. a Culture – the CI culture) who stays on even when new members are added.

“The third position of the advocates of individual and collective transformational change looks for a way to break the patterns of the past and tune into our highest future possibility – and to begin to operate from that place.” (Theory U, page 5) To me ‘this way’ IS Creative Interchange. Living Creative Interchange from the inside out will bring forth that highest possible future.

“Incidentally, when I use the word ‘leader’, I refer to all people who engage in creating change or shaping their future, regardless their formal positions in institutional structures.” (Theory U p. 5) Those people engage in Creative Interchange from the inside out, remember ‘The CI  Process IS the Leader.’

Otto Scharmer’s Blind Spot or his question “What sources are leaders actually operating from?” (Theory U p. 7) has in our frame of reference as answer: “They are operating from their Original (Creative) Self.” Indeed, the leaders of transformational change operate form their Creative Self using the Creative Good (i.e. Creative Interchange) to produce the created good.

In fact one can see the Blind Spot of Otto Scharmer as Simon Sinek’s WHY; this why being the source from which the actions originate (Theory U p. 7).

“My journey began with the recognition that I am not just one self but two selves. One self is connected to the past and the second self, connects to who I could become in the future.” (Theory U p. 25) In Creative Interchange language the self, connected to the past, is the ‘created self’ and the self, connected to who we could become in the future, is the ‘Creative Self’. The concepts, Creative Self and created self, are at the heart of the work of Henry Nelson Wieman and my third father Charlie Palmgren.

The five movements of the U Process (Theory U, page 19) seen as five movements of Creative Interchange. Hereby I use, once again, the Crucial Dialogue Model (figure 2):

figuur 1

Figure 2

Presencing is seeing from our deepest source. That is, sensing and operating one’s highest future potential.” (Theory U p. 29) Paraphrased in CI language: ‘Presencing is seeing from one’s Intrinsic Worth (see for an explanation of this concept ‘The Chicken Conspiracy’).’

The three movements of the U Process (Theory U, page 33) seen as three movements of the Crucial Dialogue Model (figure 3):

figuur 2

Figure 3

Most people know this because we are all born with Creative Interchange (CI) but we learn a second reality. Indeed, very soon in our life we learn the blocking process – i.e. the Vicious Circle (VC) -, who keeps us locked in the old downloading mode. In Charlie’s already mentioned ‘Chicken Conspiracy’ you find a powerful description of this blocking process. In other words, if we are locked in our downloading ‘created self’ (by the VC), we ‘kill’ in fact our ‘Creative Self’ (cf. CI). So, when we cling to our ‘created good’ we’re downloading and stop living from our ‘Creative Good’. On the other hand, if we live fully Creative Interchange, we slow down our Vicious Circle and reconnect with our Intrinsic Worth. My daughter Daphne learned me years ago to see those two processes as ‘spinning raders’ (figure 4):


Figure 4

“The Complete U with its inflection points” (Theory U p. 38) can be seen as a complete Lemniscate (Figure 5):

figuur 3

Figure 5

“Three Instruments of the Theory U” (Theory U, page 40) seen from the Crucial Dialogue Mindset (figure 6):

figuur 4

Figure 6

“The most important Leadership tool is Your Self” (Theory U p. 41) We see this as a ‘crucial’ dialogue between the Creative Self and the created self. This makes me, once again, think of one of my favorite sayings: “The [Creative Interchange] Process IS the Leader”.

The Leaders Self is pictured in the Crucial Dialogue Model – which is, once again, totally based on CI – as the body of the ‘butterfly’ (see figure 1).

“The U is [as Creative Interchange] a living field theory – not a linear Mechanical Process.” (Theory U p. 43)

“You dance all three movements of the U simultaneously, not sequentially.” “You could think of the U as holographic theory: each component reflects the whole.” (Theory U p. 44) As the U, Creative Interchange (cf The Crucial Dialogue Model) is – as the figure 8 suggests – endless and indeed, each characteristic reflects the whole.

“The Cycle of Presencing and the Cycle of Absencing relate to each other, both are aspects of a single evolutionary movement” (Theory U p.45). Our paraphrase is straight forward: the Cycle of Presencing IS the Creative Interchange (CI) Process and the Cycle of Absencing IS the Vicious Circle Process.

“We can switch from one space (the space of collective creativity) to the other (the space of collective destruction) in an instant and almost any time and anywhere, and our noticing this switch depends on how  awake we are to one another.” (Theory U p. 44) Our paraphrasing: those two forces (CI & VC) relate to each other, they are both aspects of a single reality. Indeed, one can switch from Creative Interchange to the Vicious Circle in an instant and about anytime and anywhere. Our noticing this switch depends on our Process Awareness (CI skill #16) capability. The CI skills are presented in green in ‘the outer wings’ (figure 1)

“The nature of successful managing and organizing has to do with seeing, appreciating and integrating a diverse range of perspectives.” (Theory U p.67) This corresponds with Henry Nelson Wieman’s description of Creative Interchange: ‘Creative Interchange has two aspects which are two sides of the same thing. One aspect is the [appreciative] understanding in some measure of the original experience of the other person. The other aspect is the integration of what one gets form others in such a way as to create progressively the original experience which is oneself.’ (Man’s Ultimate Commitment[iv] p. 22)

“Real knowledge, argue Ikujiro Nonake and Hirotaka Takeuchi in their groundbreaking book, The Knowledge-Creating Company[v], is a ‘situational living process that evolves in a spiraling movement between explicit and tacit dimensions of knowledge held by individuals, teams and organizations.’” (Theory U p. 70). Knowledge is a living Process, the Creative Interchange Process, endless as its model and it cannot be controlled from the outside in.

“Instead of managing or controlling knowledge, Nonaka says, we need to create conditions that will allow all three aspects of knowledge management to emerge…” (Theory U p. 70) Indeed, we need to create the conditions that will allow Creative Interchange to thrive from the inside out. Under those conditions Creative Interchange will create self-transcending, tacit AND explicit knowledge. Those conditions are presented (in red) in ‘the inner wings’ of the butterfly (figure 1).

“While management is about getting things done, leadership is about creating and cultivating the larger context – the fertile ground and soil – in which things can happen.” (Theory U p. 73). Couldn’t agree more: Leadership is creating and cultivating the fertile ground and soil for Creative Interchange, through which things will happen.

“We now find ourselves in a third phase, which is concerned with creating the conditions that inspire people and collective entities to operate from a ‘different place’.” (Theory U p.74). We live in the Leadership era where conditions are created that inspire people and teams to live Creative Interchange operating from their WHY.

“Again and again we are thrown into situations where we have to reinvent our professional, personal and relationships lives – redefining who we are and where we want to go.” (Theory U p. 87). I totally agree, and would like to add: Starting from our WHY and living Creative Interchange from the inside out!

“We exist in a constant creation and recreation of the self, often in ways that reflect our creativity. Spirituality can be defined as the source of our creativity.” (Theory U p. 90). Henry Nelson Wieman and Charlie Palmgren could not have said it better talking about the Creative Self and its Intrinsic Worth.

“At its essence, dialogue involves a collective shift of attention from politeness to conflict, from conflict to inquiry, and from inquiry to generative flow.” (Theory U p. 91). To me, flow is another word for Creative Interchange and it should not be a surprise that ‘my’ Crucial Dialogue model is totally based on Creative Interchange.

“I find following root questions alive in the hearts and minds of people across various cultures and civilizations:

  1. How can we create a more equitable global economy that would serve the needs of all, including today’s have-nots and the future generations?
  2. How can we deepen democracy and evolve our political institutions so that all people can increasingly directly participate in the decision-making processes that shape their context and future?
  3. How can we renew our culture so that every human being is considered a carrier of a sacred project – the journey of becoming one’s authentic self?”

(Theory U p. 95). IMHO those three ‘How can we?” questions have one answer: through creating the conditions for and living of Creative Interchange.

“We are on a journey of becoming who we really are…” (Theory U p. 96). Indeed, we are on a journey of becoming who we really are: our Original, Authentic, Creative Self.

“But we are at a stage now where we can begin to understand that our awareness and our consciousness determine the qualities of our actions and results.” (Theory U p.97) No problem to see the Hidden Secret of Theory U here (figure 7):

figuur 5

Figure 7

“Separation of self from Self – self-Self = connecting the current with the best future Self (Presencing).” (Theory U p. 99) According the Creative Interchange (CI) philosophy: the (Creative) Self is the source of the continuous improvement of the (created) self. In other words: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

“What is new here is how all of this is interlinked and grounded in the emerging arena of sources and self.” (Theory U p. 100). This is not at all new to us. All is interlinked and grounded in the emerging arena of sources and self, i.e. the body of the butterfly (figure 1).

“Finally, investigating the spiritual question at this deeper level leads to perhaps the most significant clash; the clash between the self and the Self. It is the clash between one’s old self, the person one has always been, and one’s emerging higher Self, the Self that embodies one’s highest future possibility … On one side of that clash are all of one’s accumulated accomplishments and ego forces, good and bad. On the other side is a source of possibility that, in order to come into presence, to be activated, requires one to let go of the old and open up to the now. The Living connection between these two selves – self and Self – in the now is what I refer to as Presencing.” Here Otto Scharmer finds himself on the ‘battle’ field of Henry Nelson Wieman, who was, after all, a religious philosopher. So to me it is crystal clear that Creative Interchange is the Hidden Secret behind his Theory U.  To Wieman the spiritual question at a deeper level leads to the clash between the created self (old self to Scharmer) and the Creative Self (Self to Scharmer). The living connection between those two in the now is Creative Interchange (Otto Scharmer’s Presencing).

“What would be the mapping of the battlefield look like if it were mapped from the perspective of the evolving self in the midst of battle on that field?” (Theory U p.103). Our answer: ‘It would look like the Crucial Dialogue Model!’. The middle of that model, the body of the butterfly, is indeed the evolving self-Self.

“Our blind spot, from a person to people point of view, keeps us from seeing that we do indeed have greatly enhanced direct access to the deeper sources of creativity and commitment, both as individuals and as communities.” (Theory U p. 103-104) Our paraphrase: ‘Not knowing our blind spot (cf our Personal WHY – Start with Why, Simon Sinek) keeps us from seeing that we have direct access to the deeper sources of creativity and commitment (cf our Original, Authentic, Creative Self – Man’s Ultimate Commitment, Henry Nelson Wieman).

“Argyris’s criterion for action research is: that real knowledge enables you to create the reality it talks about. To discover this type of knowledge, we must trust our own senses, experiences and insights – without having a clue as to where that journey will lead next.” (Theory U p. 104) Trusting one’s own senses, experiences and insights corresponds with the left side of our Crucial Dialogue Model, whilst without having a clue to where that journey will lead corresponds with the right side. By definition you can’t control where your journey will lead living Creative Interchange from the inside out, that’s why you have to trust the Creative Interchange process. In other words we must have successful ‘Crucial dialogues’ based on Creative Interchange with ourselves and within our communities.

“When operating from the place of downloading we are captured in our world like prisoner in a cell; there is no way out. We see only the mental constructs that we project onto the world.” (Theory U p. 121). Stephen Covey said “We think we see the world as it is; in fact we see it as we are.” We see it as our pair of glasses allow us to see it. Those glasses are our mental model. We observe (phase 1 of the Crucial Dialogue model) through our lenses (phase 2 of the Crucial Dialogue model) (figure 8):

figuur 7

Figure 8

 “Four learning barriers keep the system locked into the mode of downloading:

  1. Not seeing what you do (decoupling perception and action)
  2. Not recognizing what you see (decoupling perception and thought)
  3. Not saying what you think (decoupling thinking and talking)
  4. Not doing what you say (decoupling talking and ‘walking’).”

(Theory U p. 126)

Our interpretation of those four barriers (figure 9):

figuur 8

Figure 9

“Three distinct principles can help us move from downloading to actually seeing. They are: (1) clarify question and intent, (2) move into context that matters, and (3) suspend judgment and connect to wonder.” (Theory U p. 131) Moving from consciousness (downloading) to awareness (actually seeing) through: (1) clarifying the crucial question and intent (the middle of the Crucial Dialogue model; (2) stick to facts that matters (phase 1 of model), and (3) suspend judgment and connect to curiosity (phase 2 of the model).

“But it is only in the suspension of judgment that we can open ourselves up to wonder. Wonder about noticing that there is a world beyond our patterns of downloading. Wonder can be thought of as the seed from which the U process grows. Without the capacity for wonder, we will most likely remain stuck in the prison of our mental constructs.” (Theory U p. 133-134) It is only in the suspension of judgment that we can open up our curiosity. Curiosity about noticing that there is a world beyond our personal mindset. Curiosity can be thought of as the seed from which the Creative Interchange process grows. Without curiosity regarding the mental model of others we will most likely remain stuck in the prison of our own. Curiosity is one of the basic conditions of phase 2 of model (figure 1).

“In classes Schein always emphasized that the most important principle of managing change is to “always deal with reality’, that is, start by seeing what is actually going on. Our challenge is to find a way to cultivate and enhance the collective capacity of seeing.” (Theory U p. 134-135) Dealing with reality is seeing that reality from different perspectives, using all available lenses and using the tools of the Crucial Dialogue model: asking the crucial question regarding the reality, using alternatively advocacy and inquiry, correctly using nonverbal communication and confirmed paraphrasing, asking questions, finding ‘plusses’, integrating differences and finally daring to question the used mental models. The use of these Crucial Dialogue skills (figure 1) will cultivate and enhance the collective capacity of seeing.

“The primary job of leadership is to enhance the individual and systematic capacity to see, to deeply attend to the reality that people face and enact. Thus the leader’s real work is to help people discover the power of seeing and seeing together.” (Theory U p. 136) The primary job of leadership, the leader’s real work is to help people discover the power of Creative Interchange in providing the conditions necessary and having the appropriate behavior, displaying the Creative Interchange skills.

“The boundaries between three types of presence collapse: the presence of the past (current field), the presence of the future (the emerging field of the future), and the presence of one’s authentic Self.” (Theory U p. 165) In Creative Interchange language those three types of presence are; (1) the actual created self, (2) the future created self and (3) the Original or Creative Self.

“In summary, each of us is not one but two. On the one hand, we are the person that we have become on our journey from the past to the present – the current self. On the other, there is the other, the dormant self, the one that is waiting within us to be born, to be brought into existence, to come into reality through our journey ahead. Presencing is the process of connecting these two selves. To connect our current with our authentic self. To move toward our real self from the future.” (Theory U p. 189). Indeed, it is also our view that each of us not one but two. Although our vision is slightly different: the current and the dormant self are two stages of the created self. Thus, on the one hand, we are the current, created self. On the other hand we are the Creative Self, who improves the created continuously, the real meaning of continuous improvement so to speak. Seen from this point of view, Presencing IS the Creative Interchange process. If we identify with the current, created self in such a way that we stop the Creative Interchange process, we kill so to speak the Creative Self. As I’ve said before, one of our mantra’s is: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

“Operationally that means that the defining feature of entering the field of presencing is the absence of manipulation and manipulative practices.” (Theory U p. 189) Indeed, Creative Interchange cannot be manipulated; manipulation and manipulative practices are the field of the Vicious Circle. As being said, the Vicious Circle slows down Creative Interchange. In his book ‘Man’s Ultimate commitment’ Henry Nelson Wieman offers following marvelous metaphor:

“Man is made for creative transformation as a bird is made for flight. To be sure he is in a cage much of the time. The bars of the cage are the resistances to creative transformation which are present in himself and in the world round about. Also, like most birds when long confined, he settles down in time and loses both the desire and the ability to undergo creative transformation. But in childhood creativity dominates. The mind expands in range of knowledge and power of control, its appreciative understanding of other minds and its participation in the cultural heritage. At no time is there so much expansion and enrichment of the mind and the world which the mind can appreciate. But resistances are encountered which brings anxiety, frustration, failure, and misunderstanding. To avoid suffering, the mind becomes evasive and creativity dies down. The bird ceases to beat against the bars of the cage.” (Man’s Ultimate Commitment. P. 72)

“Jaworski suggests that the whole U process is about just getting into the flow of deep intention and going with it.” (Theory U p. 199). Our paraphrase: The whole Creative Interchange process is about just getting into the flow of deep intention of the Creative Self and going with it.

“Doing so will require a new quality of awareness and attention: attention to not only what we do and how we dot it but to the inner source from which we operate – which is for most of us a blind spot.” (Theory U p. 227) Indeed, it will require a new quality of awareness and observation (first phase of Crucial Dialogue model): observation of what we do and how we do it (through Process awareness – tool #16) and of the WHY we do it (guided by our Intrinsic Worth, our Creative Self).

“Just as the U space of presencing spells out the economics of creation, the shadow space of absencing features the economics of destruction.” (Theory U p. 268) Paraphrase: ‘Just as Creative Interchange is about creation, the Vicious Circle is about destruction.’

“Thinking is an enormously powerful process – one that usually remains untapped, unused and unrecognized. Our thinking creates the world! But instead of discovering the creative power of real thinking, we are socialized into patterns of downloading.” (Theory U p. 270) Real thinking corresponds with characteristics Authentic Interacting and Appreciative Understanding of Creative Interchange, so the phases Communication and Understanding of Crucial Dialogues, the left hand side of the Crucial Dialogue model.

“Enacting the process of conversation from: Field 1 – Download, Field 2 – Debate, Field 3: Dialogue and Field 4 – Presencing” (Theory U pp; 274-281) Paraphrase : Field 1 Monologue, Field 2- Debate/Discussion, Field 4: Courteous Conversation/Dialogue, Field 4 – Dialogue, the CI way.

“Why Dialogue sometimes doesn’t happen.” (Theory U pp. 283-288) For our Paraphrase see ‘Cruciale dialogen’ pp 265-279.

“That’s how an inadequate learning culture operates. Only good news travel all up the way to the top. The bad news gets stuck someplace in the middle” (Theory U p. 318). That place is called “The Black Hole”! (cf my book ‘Creatieve wisselwerking’[vi] 2001).

“Those wo have a low quality of intention take advantage and exploit the weaknesses of those they are supposed to serve.” (Theory U p. 319) Indeed, those persons are locked in their Vicious Circle and they want to keep you in yours!

“Question: What is the invisible process and infrastructure that would help the species of institutional beings to evolve, to develop and to mature?” (Theory U p. 324) Answer: ‘The hidden secret behind theory U: Creative Interchange.’

“They can, as a result see each other’s contexts and issue areas and then progress to a shared understanding of the systemic forces at play and then begin to see and act from the emerging whole.” (Theory U p. 325) Paraphrase: ‘They express through authentic interacting their contexts/issues (phase 1), which they appreciatively understand (phase 2), progressing this way to a shared understanding, which creates a feeling through which we start imagining (phase 3) from the emerging whole; finally followed by transforming (phase 4).’

“Unless we address the real systemic root causes, we will not be successful in solving any key problem we face as a society today. How will we crack that nut?” (Theory U p. 331) Answer: ‘Through Crucial dialogues based on Creative Interchange.’

“Downloading is unilateral communication, non-inclusive and mostly nontransparent.” (Theory U p.  333) Downloading is conversing the monologue, the VC way; the opposite of Dialogue, the CI way.

“Generative communication (Collective Presence and Co-creation) is sensing and actualizing emerging opportunities.” (Theory U p. 337). Generative communication is Dialogue, the Creative Interchange way.

“Seeing and acting from the whole connecting players and stakeholders needing each other to take their system into the best future.” (Theory U p. 347) Once again (figure 10):

figuur 6

Figure 10

“Reinventing our entire educational system to emphasize the lifelong process of cultivating all the deeper learning capacities – the open mind, the open heart and the open will – would put whole societies on a different playing field.” (Theory U p. 349) That lifelong process is the Creative Interchange Process!

“Another missing piece and leveraging factor is Leadership – the capacity to collective sense, shape, and create our future.” (Theory U p. 352) Cannot miss this assist… so: “The Creative Interchange Process IS the Leader!”


[i] Scharmer, C. Otto. Theory U Leading From the Future as it Emerges The Social Technology of Presencing. San Francisco, Ca: Berret-Koehler Publishers, Inc. 2009

[ii] Hagan S. & Palmgren, C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, Ma: Recovery Communications, 1998.

[iii]Roels, Johan. Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Wieman, Henry Nelson. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1958.

[v] Nonaka, Ikujiro and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford: Oxford University Press. 1995

[vi] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking Nieuw Business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant. 2001


Aprilvis 2015: Nederland Kantelt, hopelijk niet op Vlaanderen


Sedert een viertal maanden is er in Nederland, en ook een beetje in Vlaanderen, heel wat te doen rond het werkwoord kantelen en diens afgeleiden: ‘kanteling’, ‘kantelaar’ en zo meer. Ik heb nog nooit een begrip zo vlug een buzzwoord weten worden en, ik geef het grif toe, ik heb ook nog nooit zo rap een hekel gekregen aan een woord, als nu met dit kantelen.

De dikke van Dale definieert:


I (overg. heeft gekanteld)

  1. (mbt. een hoekig voorwerp) over een kant wenden, syn. Omkeren: een steen kantelen;

(in ’t bijz.) bij herhaling over een kant wenden om te verplaatsen; een borreltje kantelen (noot: dit begrip leerde ik een kleine 50 jaar geleden van een Nederlander die later m’n schoonvader werd, om maar aan te tonen dat ik niets tegen Nederlanders heb)

  1. (w.g.) doen omslaan

II (onverg. is gekanteld)

  1. over een kant omvallen;

bij het voortrollen telkens op een andere kant komen te liggen: kantelende dobbelstenen

(fig.) omslaan, veranderen: gekantelde omstandigheden;

  1. omslaan door een zware belasting aan een zijde: de ferry boot kantelde.

Kanteling = het kantelen

Kantelaar is nog niet opgenomen in de dikke van Dale (maar misschien wordt het wel het Nederlandse woord van het jaar 2015, je weet maar nooit).

Het realiseren binnen de vier maand van het boek dat vandaag boven de doopvont wordt gehouden, ‘Het Kantelings Alfabet’, creëerde inderdaad een ‘hype’, niet meer… maar ook niet minder. Dit fenomeen voorstellen als een diepgaande ‘verandering’ is echter, de dikke van Dale indachtig, ronduit belachelijk.

Je hebt het al door dat ik niet van het begrip ‘kantelen’ hou. Dit komt voornamelijk omdat het niet dynamisch is. Het begrip duidt niet op een proces, eerder op een event. En ik heb al zoveel dusdanige events en hypes meegemaakt. Events die allen finaal een zachte dood stierven, geen echte transformatie teweeg brachten en waar uiteindelijk niemand beter van werd.

Er is nog een andere reden waarom ik m.b.t. het begrip ‘kantelen’ huiver. Ik weet niet of je bekend bent met de ‘oorzaak en gevolg’ domino theorie van o.m. Heinrich en mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. binnen (arbeids)veiligheid (een van mijn vakgebieden).


Domino Theorie (Herbert W. Heinrich 1930)


Domino Theorie (Frank E. Bird Jr. 1966)

Wel nu, zo’n domino steentje ‘kantelt’ en sleurt andere domino steentjes mee totdat ook het laatste kantelt en valt (dat laatste symboliseert de ‘verliezen’). En dan liggen ze daar te liggen. Dus een statisch model: even kantelen, vallen en dan liggen te apegapen…

Ik heb ooit een cruciale dialoog gehad met mijn tweede vader en ik vroeg Frank “Wat gebeurt er als het linkse steentje in de andere richting kantelt?” Ik bespaar je de details van het verloop van die cruciale dialoog van meer dan vijfentwintig jaar geleden. Wel heb ik uiteindelijk mijn eigen ‘oorzaak en gevolg’ model – de Zeeftoren (zie daarvoor hier) – gecreëerd. Dit model werd in 1997 enthousiast door Frank begroet. Dit was dan in feite een van de ‘Root Causes’ van het schrijven van m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’[i], edoch dit is een ander verhaal.

Vandaag, uitgerekend op 1 april, is het dus de zo naar uitgekeken Kantel dag in Nederland. Nogmaals … ik hou mijn hart vast. Hoop grondig dat Nederland niet op Vlaanderen kantelt! Je kon er op de Sociale Media de laatste tijd niet naast kijken. Diverse hoofdstukken van het KantelingsAlfabet werden zelfs op voorhand via diverse Sociale Media gepromoot en op de website van De alfabetboeken gepubliceerd

Jaren geleden leerde ik via het onvolprezen boek van Daniel Ofman “Bezieling en kwaliteit in organisaties”[ii] dat je het meest kan leren van iets of iemand die zich in jouw ‘allergie’ bevindt (cf. de Kernkwaliteiten theorie van Daniel Ofman). Vandaar dat ik meerdere van die blogs heb gelezen. Ik kon mij echter niet van de indruk ontdoen dat heel wat van die teksten niet echt nieuw zijn. En dat ze als hoofdstuk in het nieuwe boek werden opgenomen mits af en toe het woord ‘veranderen’ te vervangen door ‘kantelen’, kwestie van consistent te zijn met de hype.

Niet dat die hoofdstukken niet goed geschreven zouden zijn of geen deugdelijke boodschap zouden verspreiden. Dat wil ik helemaal niet beweren. Neem nu (‘om de gedachten te vestigen’ zou Professor Fernand Backes zaliger gezegd hebben) de twee bijdragen van mevrouw Emilie Kuijpers- de Vries: Kantelen naar ZIJN – Keuzes… ?!? en Kantelen naar ZIJN – Comfortzone.

Haar blog omvat een beschrijving van het proces waarop het  Cruciale Dialoogmodel is gebaseerd en dat ik het creatief wisselwerkingsproces noem. Tijdens dit proces wordt een keuze gemaakt en nadien uitgevoerd. Emilie noemt het een proces waarbij hoofd en hart betrokken is; dit is uiteraard ook het geval met het creatief wisselwerkingsproces en diens dagelijkse toepassing de ‘Cruciale dialoog’[iii]. Het hoofd komt overeen met de linker lus van het Cruciale Dialoog model dat in verbinding staat met het midden, waar het hart zich bevindt. De rechter lus is dan weer het creëren van de ‘oplossing’, het beslissen (de keuze) en uiteindelijk het uitvoeren van de beslissing, het doen. Om met Paul de Sauvigny de Blot SJ te spreken: er is een wisselwerking tussen het DOEN (Zowel Denken als Uitvoeren) en het ZIJN. Het lichaam van de vlinder is een metafoor voor je ZIJN: jouw Intrinsieke waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten (talent), Doel, Intentie en Engagement.


Het Cruciale Dialoogmodel (Johan Roels 2012)

Haar tweede blog gaat dan weer over hetgeen ik de mindset of het mentaal model noem. Emilie gaat in dit blog in op de creatie van de ‘mindset’ vanaf onze jonge jaren. Mindset die uiteindelijk het persoonlijk Mentaal Model (opgebouwd uit overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders) of het Wereldbeeld wordt. Stephen Covey gebruikte het begrip Paradigma: “Je ziet niet de wereld zoals die in werkelijkheid is, je ziet de wereld doorheen de brilglazen van je Paradigma (mindset, mentaal model, denkkader)”.  Even raakt Emilie ook de werking van de Vicieuze Cirkel[iv] aan, maar diep gaat ze er niet op in. Wel onderlijnt ze het oh! zo ware en verraderlijke ‘jouw beeld is jouw waarheid’. Ze noemt het mentaal model de comfortzone (dit was nieuw voor mij) en gebruikt een mooie metafoor: je kunt je comfortzone zien als een wc rolletje waar je door kijkt. Deze metafoor geeft duidelijk de begrensdheid van het mentaal model aan.

Emilie heeft het dus over de tweede fase van het Cruciale Dialoogmodel ‘Appreciatie’ en geeft ook aan hoe die gevormd wordt. De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid, een van de basiscondities van die tweede fase, wordt door haar in de verf gezet. Het is door die nieuwsgierigheid dat we durven uit onze comfortzone (mentaal model) treden en vragen gaan stellen met betrekking tot de comfortzone van de ander. Uit de creatieve wisselwerking tussen de twee comfortzone ’s (mentale modellen) wordt een nieuwe uitgebreidere, sterkere, vollere comfortzone (mentaal model) gecreëerd.

Emilie stelt terecht: ‘je bewustzijn ontwikkelt continu’,  wat me dan weer doet denken aan het ‘Valuing Consciousness’ concept vanHenry Nelson Wieman en dus aan het door hem ‘ont-dekte’ Creatieve wisselwerkingsproces “that is transforming us as we cannot transform ourselves.”[v] In feite stelt Wieman dat de expansie van het bewustzijn gebeurt via het creatief dialoogproces, waarin nieuwe perspectieven en interpretatiepatronen worden ontdekt in het mentaal model van de ander en dat sommige van deze worden ingebed in het eigen mentaal model, waardoor dit laatste voller, rijker en groter wordt.

Emilie schrijft: “De essentie is dat je unieke zelf je voortstuwt, altijd, ondanks je ontwikkelde comfortzone”, wat dan weer in Henry Nelson Wieman’s taal wordt: “De essentie is dat je Originele (Creatieve) Zelf je voortstuwt, en dit ondanks je Actuele (Gecreëerde) Zelf.” Indien Creatieve wisselwerking stilvalt, onder meer door de werking van de Vicieuze cirkel, stellen we ons tevreden met het Gecreëerde Goed (Created Good) en doden we in feite het Creatieve Goed (Creative Good). Puur ZIJN is dan het steeds beleven van binnen uit van het Creatieve wisselwerkingsproces ten koste van de Vicieuze Cirkel,  waardoor ik naadloos terecht kom bij een van mijn slagzinnen: “(CI)² = Continous Improvement through Creative Interchange”.

Zo zie je, je kunt inderdaad steeds leren van iets dat je in je ‘allergie’ raakt. Ik heb alvast een dot van een metafoor gekregen… een wc-rolletje!

Laat ons wel wezen, het begrip ‘kantelen’ gebruiken als synoniem voor ‘transformeren’ getuigt van een grote naïviteit. Het publiceren van een boek met honderd schrijvers in een recordtempo kan een hype veroorzaken, edoch geen duurzame transformatie. Mijn derde vader Charles Leroy (Charlie) Palmgren leerde mij in 1998 dat, omdat het zo moeilijk van binnen uit te beleven is wegens het negatieve proces de ‘Vicieuze Cirkel’, het creatief wisselwerkingsproces nooit een hype zal worden. Charlie verwoordde het als volgt:

“Seeking to live in authentic interacting, appreciative understanding, creative integrating and continuous transformation will never be popular.”

Charles L. Palmgren

[i] Roels, Johan. Creatieve wisselwerking Nieuw Business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Ofman, D. Daniel. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Kosmos-Z&K Uitgevers (Servire), 1992

[iii] Roels, Johan. Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Hagan S. & Palmgren, C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, Ma: Recovery Communications, 1998.

[v] Wieman, Henry Nelson. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1958.

Hoe je wordt wat je doet, doet wat je zegt, zegt wat je voelt, voelt wat je vindt en vindt wat je ziet: de lemniscaat van consistentie



Deze column is een parafrasering van Harrie Van Rooij’s blog ‘Hoe je wordt wat je zegt:  het web van consistentie ( van 16 maart 2015). Dus het meeste credit gaat naar Harrie.

Reeds bij de eerste lezing van dit blog ‘hertaalde’ ik zijn model in ‘de lemniscaat van consistentie’. Niet zo verwonderlijk gezien ik reeds zo’n vijftien jaar de lemniscaat van Bernouilli gebruik als symbool van het creatief wisselwerkingsproces. Zo’n tien jaar geleden werd die lemniscaat, in navolging van de Nederlandse Dialoog Stichting, ook het symbool van de Cruciale dialoog; dus van het Cruciale dialoogmodel, AKA het vlindermodel.

Het is het werkmodel bij uitstek om het creatieve wisselwerkingproces en diens dagelijkse toepassing ‘cruciale dialogen’ beter te begrijpen en ook een, zoals is gebleken in projecten bij bedrijven zoals Metallo, Genzyme, Klüber en nu Imperator, cruciaal hulpmiddel bij de transformatie van een bedrijfscultuur.  In deze column zal ik onder meer aantonen dat het ook een handig middel is om het verschijnsel consistentie beter te begrijpen.

Wie consistentie wil ervaren, zorgt voor samenhang tussen vijf praktijken: wat je doet is wat je zegt, wat je voelt, wat je vindt en wat je ziet. In ideaaltypische beschrijvingen van zowel het creatief wisselwerkingsproces als het cruciale dialoogmodel, en dus van de redelijke mens, vormen deze elementen met elkaar een ordentelijke en voorspelbare keten. Die keten wordt m.b.v de lemniscaat als volgt voorgesteld:

figuur 1

In de werkelijkheid verlopen deze processen, zoals we herhaaldelijk in zowel ‘Creatieve Wisselwerking’[i] als ‘Cruciale dialogen’[ii] hebben gesteld, heel wat complexer en kan de onderlinge beïnvloeding allerlei richtingen opgaan. Het lemniscaat model heeft noch een begin, noch een einde. Alle onderdelen, karakteristieken genoemd binnen Creatieve wisselwerking en fasen binnen Cruciale dialogen, vormen een systeem. Om Peter M. Senge te parafraseren: deze onderdelen ‘uit elkaar halen’ doodt het levend systeem (cf. ‘Wat heb je als je een olifant in twee splitst?”).

Wat Harrie Van Rooij in zijn blog terecht opmerkt, is dat we meesters zijn in het vertellen van verhalen om inconsistent gedrag toch met verhalen ‘consistent’ te maken. Inconsistent gedrag is echter veelal te verklaren door het proces dat creatieve wisselwerking tegenwerkt, zijnde de Vicieuze Cirkel.

Consistent gedrag verklaart men meestal door te stellen dat gedrag volgt op een beslissing, dus wat je zegt te gaan doen. En wat je zegt te gaan doen is dan weer gebaseerd is op wat je voelt (het centrum van het cruciale dialoog model). Het vlindermodel geeft ook aan dat wat je voelt te maken heeft met je ‘zijn’: intrinsieke waarde, kernwaarden, kernkwaliteiten en zo meer, zoals het lichaam van de vlinder aangeeft:


Je kan dus gedrag terug redeneren met behulp van de lemniscaat. Elk gedrag is gesteund op een beslissing (al dan niet bewust), deze beslissing is de keuze van een ‘oplossing’ van een probleem dat als een persoonlijk probleem werd ‘aangevoeld’. Dit komt omdat het probleem in feite een van de kernwaarden danig in het gedrang brengt. Dit komt dan weer omdat de feiten op een bepaalde manier ‘waarderend begrepen’ worden. Dit begrijpen steunt dan weer op feiten, dus objectieve gegevens.

Wanneer men er met dit teruglezen van de lemniscaat niet uitkomt kan de reden liggen in de nefaste werking van de Vicieuze Cirkel. Deze werking verklaart waarom ons gedrag in bepaalde gevallen inconsistent is met onze waarden. Wij zijn als het ware in oorlog met onszelf. Een manier om de werking van de twee processen, die allebei in elk van ons op een bepaalde manier in werking zijn, is het volgend beeld:

figuur 47

Een bepaalde vorm van inconsistent gedrag wordt in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ aangehaald: ‘Kernkwaliteiten onder Stress” (gebaseerd op het werk van Daniel Ofman). In extreme gevallen van stress (de rechterzijde van de Vicieuze Cirkel) kunnen wij in onze eigen allergie terecht komen, en dus vanuit onze eigen allergie gaan functioneren. Op die momenten herkent onze omgeving on niet meer. Het gedrag dat wij vertonen is voor die omgeving ongewoon, want inconsistent en er ontstaat daardoor onbegrip. Wanneer dit gedrag zich meermaals herhaalt, anders gesteld wanneer de inconsistentie consistent wordt, is het hoog tijd voor een ‘time-out’ en een cruciale dialoog, anders is een crisis binnen handbereik. Ik heb dit spijtig genoeg op een dramatische manier ondervonden. Met name toen ik in een bepaalde periode zeer passief werd en ik uiteindelijk niet meer vooruit te branden was, begreep ik dat ik via een stresstoestand, nadien in een burn-out en uiteindelijk  in een massieve depressie sukkelde.

Ik zie/ik weet

Wat je ziet en weet is de voedingsbodem voor het begrijpen van de werkelijkheid. Daarom is observeren een belangrijke activiteit van de eerste fase van een Cruciale Dialoog. Het grote probleem daarbij is dat we blijkbaar niet kunnen zien zonder praktisch direct in te kleuren. Het bewustzijn heeft twee facetten die in het Engels ‘Awareness’ en ‘Consiousness’ worden genoemd. Observeren doen we idealiter met het ‘naakte bewustzijn’ (Awareness). Daarmee nemen we waar, zien we de feiten, de objectieve gegevens.

Ik vind

Overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders worden ingezet bij het ‘gekleurde bewustzijn’ (Consciousnes).  We zien maar wat we ‘kunnen’ zien door onze filters, brilglazen en andere paradigma’s. De praktijk leert ons dat het aanpassen van onze ‘mindsets’ onder invloed van nieuwe feiten nogal zeldzaam is, omdat we deze nieuwe feiten praktisch direct inkleuren via onze dierbare overtuigingen.
Daarom pleiten we voor een rustpunt tussen de eerste fase en de tweede fase: het ‘inzicht’. Daarom ook bevragen wij in het begin van de tweede fase zoveel mogelijk de werkelijkheid ZONDER deze direct in te kleuren. We zetten onze ‘interpretatie’-molen even stil. Anders zien we maar wat we kunnen zien (door onze gekleurde bril).

Wij noemen dit in de tweede fase: het appreciërend begrijpen van de werkelijkheid; waarbij we ook soms eens een andere bril opzetten, in de schoenen van de ander gaan staan om die werkelijkheid vanuit een ander gezichtspunt te kunnen zien en appreciëren. In een goede dialoog komen we uiteindelijk tot een ‘gedeelde mening’ met betrekking tot die werkelijkheid: de vraag, de opportuniteit of het probleem.

Ik voel

Deze gedeelde mening creëert gevoelens wanneer ze verbonden worden met onze waarden. Gevoelens en emoties spelen in de lemniscaat de rol van energie en stuwen ons al dan niet naar een oplossing.  Het betreft het al dan niet ‘eigenen’ van de vraag. Men is zich niet alleen bewust van het probleem, men oordeelt ook m.b.t. het eigenaarschap van het probleem. Het probleem dient niet alleen appreciërend begrepen te worden, maar ook dient men zich al dan niet eigenaar van het probleem verklaren. Indien men het eigenaarschap niet opneemt, stopt de lemniscaat hier. Men ‘herkent’ het probleem, maar men erkent niet dat het ook zijn probleem is. Met andere woorden, men kan er mee leven of er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het eigenaarschap te aanvaarden. Als er in de organisatie geen menselijk aangrijpingspunt gevonden wordt, dan is het probleem niet oplosbaar. Er is als het ware geen probleem, want niemand erkent het als een probleem.

Op de keper beschouwd is er uiteraard wel een probleem, dat bovendien meestal nog preventief op te lossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan het gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing enkel reactief én curatief mogelijk is, mits enorme kosten.

Het gaat bij het eigenaarschap van het probleem om de volgende vraag: ‘Wat is mijn relatie met het probleem, met de vraag?” Het gaat hier om een verbindingsvraagstuk.  Elk probleem heeft een eigenaar en die eigenaar dient het probleem niet alleen te onderkennen, hij dient ook te erkennen dat hij zelf het probleem veroorzaakt heeft of minstens in stand houdt. Indien dit wezenlijk gebeurt wordt het hem duidelijk dat het probleem enkel kan worden opgelost wanneer ook hijzelf verandert: zijn aannames en denkkader (m.i.v. zijn attitudes), zijn gevoelens en wensen, het maken van zijn keuzes en uiteindelijk zijn acties (het doen, zijn gedrag).


Hierbij is het zo bekende ‘jump to conclusion’ gedrag uit den boze. Anders gesteld, wij mogen noch vluchten in een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf wegvluchten. Het probleem moet dus én open én levendig in de geest gehouden worden.

Ik zeg

De oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Vandaar dat fasen 1 en 2 zo belangrijk zijn. Hoe meer wij zien en begrijpen van de werkelijkheid, hoe meer oplossingen er kunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties, de verschillende denkkaders zorgen voor de voedingsbodem van een synergetische benadering van het probleem. Hierbij komen twee spanningen aan bod: de emotionele spanning en de creatie spanning. Zonder in detail te treden: het verschil tussen deze twee spanningen is van dezelfde orde als het verschil tussen ‘slechte’ (di-) en ‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt tot het ‘moeten’. De creatie spanning verbonden met het creatief wisselwerkingsproces en leidt door het van binnen uit ‘kiezen’ tot bevrijding.

In die Imaginatie fase worden de vaardigheden ingezet die nuttig zijn om de creativiteit van de deelnemers aan de Cruciale dialoog in te zetten bij het oplossen van het probleem. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast te zitten in één denkkader en in het ‘of/of’ denken en zetten we de gave in om meer verbindingen te maken. Deze is nodig om de ‘één en de ander’-mentaliteit te ontwikkelen in plaats van af te glijden in ‘het één of het ander’-doemdenken. Uiteindelijk leidt dit synergetisch denken tot ‘het één en het ander en verschillend van’-resultaat. Daar wordt dan voor gekozen (cf. het keuze punt). Hetgeen uiteindelijk wordt geuit: ‘ik zeg’.

Ik doe

In de Transformatie fase wordt de gekozen oplossing uitgevoerd. Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en het kiezen voor een set oplossingen. Creatieve transformatie heeft ook vasthoudendheid nodig. Vasthoudendheid betreft geduldig aanhoudend inoefenen en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: “De uitvinding stoelt voor 10% op inspiratie en 90% op transpiratie”. Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en blijvend engagement ervoor dat de genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Daarbij is het zogenaamde procesbewustzijn van uitzonderlijk belang. Het procesbewustzijn is de wijze waarop we evalueren in welke mate het creatief wisselwerkingsproces intentioneel, bewust en consistent beleven. Bij dit procesbewustzijn komen de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces en dus de vier fasen van het Cruciale Dialoogmodel, meestal op een atypische manier terug aan bod.

[i] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Roels, Johan Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012


Liminal Thinking, part of Creative Interchange

The majority of change initiatives fail to achieve their goals. The primary causes given in most surveys are people issues, like resistance to change, management failures, and unclear communication. But what does this really mean?

What it means is that people chose not to support the change. Leaders managed their bodies, but failed to win their hearts and minds. To become truly effective at leading and managing change, leaders must focus on winning people’s hearts and minds, so they truly support the change.

But how? It’s hard enough to change your own mind, let alone someone else’s.

Dave Gray, a leader and manager with a background in design, has refined an approach to winning hearts and minds by focusing on beliefs. If people believe the basic premises behind the change, they will tend to support it. If they don’t, they won’t. Dave is actually in the process of writing a book regarding his approach: Liminal Thinking.

Last Monday he was in Antwerp where he conducted a one-day workshop during the two day ‘No Pants Festival’. I did not attend, I just ‘followed’ the two day happening via the hashtag #NoPantsFest, thus Twitter.

In preparation I viewed Dave Gray’s remarkable (I envy his drawing talent) video:

The video starts with the ancient story of the Blind People and the Elephant, story that I’ve used numerous times during the last twenty years. You can find the story on following column on this website:

In his video Dave explains mainly the ‘pyramid of belief’ and you’ll have to wait until 9:55 before he unveils that this is in fact the concept of Chris Argyris ‘Organizational Defensive Routines’, better known as ‘the Ladder of Inference’. He borrows also the concept ‘self-ceiling-logic’ from this Professor Emeritus from Harvard Business School. The Ladder of Inference has becoming popular since it was spread by Peter M. Senge ea. in ‘The Fifth Discipline Fieldbook’[i]

I’ve presented Chris Argyris’ concept ‘The Ladder of Inference’ in both of my latest books: Creatieve wisselwerking[ii] and Cruciale dialogen[iii] and to me, the idea of ‘self-ceiling-logic’ is the same as being locked in your belief system created by your ‘demands and expectations’ (the ‘nine dots metaphor’) of your personal ‘Vicious Circle’ mindset. See for more regarding the Vicious Circle, my already mentioned books and The Chicken Conspiracy[iv] of my third father Charlie Palmgren and his business partner Stacie Hagan of SynerChange International.
Another word for ‘self-ceiling logic’ is mental model. Indeed, differences in mental models explain why two people can observe the same event and describe it differently. There colored consciousness is different so to speak.

Dave says rightly that the problem with the closed (impermeable) mental model or mindset is that when a ‘new’ idea is uttered by another person, we are looking for two things:

  1. Internal coherence (does it fit with what I already believe) and
  2. External validity (can we test it and does it work?)

Unfortunately, if the idea is really ‘new’ the odds are high that it won’t have any internal coherence AND that we will be ready to reject that new idea. In my latest book ‘Cruciale dialogen’ I’ve collected some ‘killer phrases’, phrases used to reject new ideas:

In fact the self-ceiling logic (mindset, mental model) of Chris Argyris and Dave Gray protects you from what you needs the most: ideas that will expand your world view and ultimately your belief system. This is at the heart of resistance to change. Why? Because we feel safe within our Frame Of Reference (mindset, mental model, paradigm …) and we hunger for Safety and Certainty, although we should know by now that they are illusions, which I ‘proved’ in my book Creatieve wisselwerking (2001). We protect ourselves from the Fears and the ‘Fog’ of Reality (which is by default uncertain, since the world is transforming continuously), and this despite the fact that the late W. Edwards Deming asked us to ‘Drive Out Fear’. So we protect ourselves from ‘new’ ideas, and if this happens in a team, this is called ‘groupthink’. We tend to embrace the status quo and fight change (even if this is badly needed).

Since our experiences are limited, it would be wise to accept the experiences of others. Since their experiences have created their beliefs, which are not our beliefs, we see them as the enemy.

How do we solve this problem?

One way is to step down the ‘ladder of inference’ and observe and revisit our experiences as ‘reality’ in an Awareness way. I often call Awareness ‘observing with the naked eye’ or ‘the non-colored consciousness’. When we have both stepped down of our ladder, we should meet each other ‘in the middle’:

Out Beyond the Ideas of Right and Wrong

There is a field – I will meet you there

Jelaluddin Rumi, 13th century Mystic Sufi Poet

Secondly, we should appreciatively understand other people beliefs and how they came to them. We do not have to agree with them, we just have to understand their colored consciousness in an appreciatively way. Therefor we should suspend judgment and disbelieve as William Isaac explains so clearly in his book Dialog[v]. You have to understand that their reality makes sense to them.  So ask you the following question: “What do I have to see in order to understand appreciatively the other?”

Dave Gray calls this the start of Liminal Thinking; I call this the start of Creative Interchange or, in the case of its application ‘Crucial dialogues’, the start of one.

Liminal is Latin for threshold. Literally a threshold is a doorway. But a threshold is also a starting point, the initial stage of a transition from one thing to another. For example, to use one of my sayings “We are on the threshold of a new beginning, the fourth Paradigm of the Work Field.” (See in this column website my Black Swan Award winning talk of November last year: ) .

A threshold is also a limit or boundary that marks a point of transition between one state and another. The problem with this idea is that we are in continuous change and … hopefully in continuous improvement. To use the metaphor of Kurt Lewin’s ancient change model, we are continuously in fluid state, no more freezing any more. Therefor I like following expression: (CI) ²=Continuous Improvement through Creative Interchange.

Liminal thinking is, according to Dave Gray, the art of finding, creating and unlocking potential, while connecting people and ideas. Expanding our ways of understanding the world so that we can see better and communication better. Let me paraphrase this using our mental model: Liminal Thinking corresponds with the left hand side of my Crucial Dialogue Model (Communication and Appreciation), thus with two characteristics of Creative Interchange ‘Authentic Interacting’ and ‘Appreciative Understanding’. Since Crucial Dialogue is an application of Creative Interchange, I claim that Liminal Thinking is part of Creative Interchange, thus the title of this column.

In this Crucial Dialogue model the left hand side represents ‘Seeing and Thinking’, the middle ‘Feeling’ and the right hand side ‘Creating and Innovating’.


One of the principles of liminal thinking (and of Creative Interchange) is that it not only about helping people change their minds, it is also (and perhaps mostly) about examining and understanding one’s own beliefs, and having the ability and flexibility to change one’s own mind. Charlie Palmgren often says rightfully: “Creative Interchange is the Process through which the mind is changed, since the mind cannot change itself.”


Feel free to stroll through the other columns for more detail on Creative Interchange and its application: Crucial Dialogues.


[i] Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J. Smith. The fifth discipline fieldbook. New York: Doubleday, 1994.

[ii] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Hagan S. and Palmgren C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications Inc. 1998.

[v] Isaacs, W. Dialog and the Art of thinking together. New York: Doubleday, 1999.

Waarom een team het Creatief wisselwerkingsproces dient te beleven teneinde synergetische prestaties te bekomen

Deze column is een reactie op een blog dat deze morgen op Twitter werd aangeprezen als een ‘fijn’ blog:


Het blog in kwestie: “Waarom teamwork prestaties gemiddeld maakt en hoe je dat voorkomt” is van de hand van Janna Van den Munckhof, Junior Projectleider bij Raet en kan je hier vinden:

Volgens dit artikel leidt teamwork niet altijd tot betere prestaties. Janna schrijft dat vaak het tegendeel het geval is en stelt zich daarbij twee vragen (die ze in haar blog beantwoordt):

  • Hoe komt dat?
  • En wat kun je eraan doen?

De hoofdingen heb ik overgenomen uit Janna’s blog.

Het fenomeen dat synergie heet

Wanneer een team samen beter presteert dan elk van de individuen afzonderlijk mag het zich volgens Janna synergetisch noemen. En dat beaam ik. Zij splitst het begrip ‘synergie’ uit in twee varianten:

  1. Wanneer groepen erin slagen om beter te presteren dan het gemiddelde prestatieniveau binnen de groep, dan duidt dit op zwakke synergie.
  2. Wanneer groepen samen zelfs beter weten te presteren dan de beste persoon binnen de groep, dan wordt dit sterke synergie

Ze gaat dan verder met de mededeling dat ze dit fenomeen het afgelopen jaar, in het kader van haar masterscriptie organisatiewetenschappen, binnen organisaties onderzocht heeft. Hierbij bleek dat slechts de helft van de groepen sterke synergie behaalde. Dit betekent dat in de andere helft van de gevallen niet het volledige potentieel van de groep werd benut.

Haar succesformule belooft ze nadien te delen, als antwoord op de vraag “Hoe kun je als groep synergie behalen?” Ze stelt dat dit allereerst vraagt om een goede teamsamenstelling, waarbij mensen in staat worden gesteld om op een goede manier samen te werken. En daar gaat het vaak al mis, is haar vaststelling.

Janna vermeldt niet wat synergie eigenlijk is, misschien veronderstelt ze dat het begrip gemeengoed is. Ik doe dit hier wel, omdat ik daarmee de lacunes in haar betoog beter kan duiden. De meest simpele definitie van het begrip is 1+1>3 (zie ook m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’[i]). Synergie is in feite een synoniem voor wat wij (Charlie Palmgren, ikzelf en vele anderen) ‘Creatieve wisselwerking’ noemen. Charlie werd jarenlang in de States dr. Synergy genoemd en was de ghostwriter van deel IV van Daryl Connors’ boek ‘Managing at the speed of Change’[ii]. De basisgrondstof voor synergie is diversiteit. Diversiteit is de drijvende kracht van de vooruitgang, indien ze goed aangewend wordt. Niet effectief gebruik van diversiteit is het compromis: 1+1=1,5 of ‘het één en het ander’. Uiteraard is het compromis stukken beter dan de ‘His Masters Voice’ oplossing: 1+1=1 of ‘het één of het ander’. Diversiteit een noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit, edoch niet een voldoende voorwaarde. Je dient dus ten minste diversiteit in je team toe te laten. Deze kan zorgen voor synergie, de tweede noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit: 1+1>3 of ‘het één en het ander & verschillend van’. Beide, diversiteit én synergie, zijn noodzakelijk en tezamen voldoende voor creativiteit. Mijn stelling: dit kan alleen indien Creatieve wisselwerking in het team wordt beleefd.

De generatiekloof die samenwerking in de weg staat

Janna stelt dat de aanwezigheid van deze kloof een ontzettend belangrijke factor is die ervoor kan zorgen of mensen elkaar wel of niet begrijpen en kunnen samenwerken. Ik citeer haar: “Hoe groter het leeftijdsverschil tussen groepsgenoten, hoe groter de kans dat zij elkaar niet goed begrijpen. Mensen van dezelfde leeftijd begrijpen elkaar nou eenmaal beter. Ze zijn in dezelfde tijd geboren en kunnen zich identificeren met de context van die tijd. Daardoor communiceren ze vaak op dezelfde manier.”

Ze besluit dan: “Bij het samenstellen van teams is het daarom belangrijk om rekening te houden met leeftijd. Teveel verschillende leeftijden in een team verhoogt de kans dat groepsleden elkaars taal niet spreken en daardoor minder goed met elkaar samenwerken.”

Van wat zij een ‘goede teamsamenstelling qua leeftijd’ noemt, krullen echt m’n tenen. De generatiekloof zorgt namelijk ook voor diversiteit en deze wil Janna voor een stuk uitgommen. Onbegrijpelijk! Elkaars taal niet spreken is niet het probleem. Elkaars taal niet appreciërend begrijpen is dat wel. Dit is mijn grootste kritiek op haar blog: Janna gaat volledig voorbij aan het proces dat synergie creëert: het creatief wisselwerkingsproces (zie mijn andere columns op m’n column website: ).

Het team gaat niet minder goed met elkaar samenwerken omdat ze elkaars taal niet spreken, het gaat minder goed met elkaar samenwerken omdat ze het cruciale dialoogmodel, dat volledig steunt op het creatief wissselwerkingsproces, niet beheersen (zie m’n jongste boek ‘Cruciale dialogen’[iii]).

Vrouwen als verbindende factor binnen het team

Janna stelt: “De juiste samenstelling van de groep in termen van geslacht is dus belangrijk voor een goede samenwerking binnen de groep.” Dat kan ik alleen maar beamen, want dit verhoogt de diversiteit.

De cognitieve afstand die mensen uit elkaar drijft

Ik laat Janna terug aan het woord:

“Teams die samen beter presteren dan de individuen afzonderlijk bestaan meestal uit mensen met hetzelfde denk- en kennisniveau. Zulke groepen zijn in staat om sterke synergie te behalen, waardoor zij beter presteren dan het beste individu.

Het is daarom wenselijk dat het verschil in kennis tussen de groepsleden klein is. Als er een klein verschil zit tussen wat mensen weten, dan kan dit net voor dat beetje extra zorgen wat mensen nog van elkaar willen aannemen. Hierdoor schiet de prestatie van de groep omhoog, waardoor zij beter gaan presteren dan elk van de individuen afzonderlijk.”

Ook met dit standpunt ben ik het niet eens. Het gaat namelijk volledig voorbij aan de kracht van de echte synergie, met name uit twee heel verschillende ideeën een derde idee puren dat voller rijker en krachtiger is dan zelfs de som van de initieel sterk verschillende ideeën. Ik heb als ingenieur het meest geleerd van m’n arbeiders. Er was een cognitieve kloof; zij waren op bepaalde gebieden inderdaad ‘slimmer’. Het is alsof Janna een pleidooi maakt voor eenheidsworst. Mensen met het zelfde denkkader zullen uiteraard gemakkelijker samenwerken, want hun ideeën ‘wringen’ niet , verrassen niet, doen niet nadenken over de validiteit van de eigen ideeën, …. Het is het recept, niet voor synergie, maar voor ‘groupthink’. Mensen met hetzelfde denkkader zijn praktisch niet in staat tot creativiteit.

Een onmisbaarheidsgevoel om het verschil te kunnen maken

Jana hierover: “Er is echter nog één punt waar teamleden zich bewust van moeten zijn om synergie te kunnen behalen. Een van de belangrijkste succesfactoren van groepswerk, is dat groepsleden een realistisch beeld hebben van elkaars – en hun eigen – kwaliteiten.

Er moet een bepaald onmisbaarheidsgevoel heersen binnen de groep.

Om synergie te bereiken is het belangrijk te weten wat mensen binnen je team kunnen en ze te bevestigen hierin. Hoe beter een groep hiertoe in staat is, hoe hoger het prestatieniveau van de groep.”

Het onmisbaarheidsgevoel komt m.i. nu net van diversiteit: diversiteit in leeftijd, geslacht, afkomst, opleiding, ervaring, ras, denkkader, paradigma …. Het is niet zozeer nodig de mensen te bevestigen in hun kwaliteiten, het is nodig dat die kwaliteiten ten volle aan te wenden door:

Authentieke Interactie van de diversiteit en

Waarderend Begrijpen ervan, waardoor

Creatieve Integratie, dus synergie, mogelijk wordt; hetgeen uiteindelijk uitmondt in

Continue Transformatie.

Kortom het Creatief wisselwerkingsproces!

[i] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Conner, Daryl R. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1993

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van het ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012


10de Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap Ter Heide – 5 februari 2015 ‘De Creatieve Wisselwerking Cultuur’



Ontvangst met koffie en croissants vanaf negen uur

Start van de morgensessie om negen uur dertig

Verwelkoming en introductie van de deelnemers: De grote transformatie van de Organisatie heeft dringend nood aan het Hoe! gevolgd door openingsoefening.

Interactieve dialoog en oefening: Het Creatief Wisselwerkingsproces en de Organisatiecultuur. Toepassing op eigen bedrijfscultuur

Lezing: Hoe de bestaande Organisatiecultuur transformeren naar een Creatieve Wisselwerking Cultuur?

Open dialoog rond vorige lezing, zien wij het ook zo of zien we het anders?

‘Ter Heide’ lunch startend met aperitief rond twaalf uur dertig

Start van de namiddagsessie rond twee uur

Getuigenis en aansluitend een oefening: Het ei van … Peter Blok (eigenlijk een paar eieren): een specifieke visie met betrekking tot ‘gedrag en feedback’

Interactieve dialoog en oefening: Een eerlijke en open cultuur en het daaraan gekoppeld ‘Consequentie Management’ (uitgaande van ‘A just and fair Culture’ van Hearts And Minds)

Interactieve lezing (indien de tijd het toelaat): Cruciale Dialoog en de Sociale Media aan de hand van een recente Storify

Leesvoer: ‘Leidinggeven zonder omwegen’ van Joan De Winne en Hilde Clement

Slotdialoog: ‘Hoe verder?’

Afronding rond vijf uur met aansluitend: afscheidsdrink @ ‘Christine’s Place’.


Deelnemers – Leden van het Cruciale Dialogen Genootschap:

Adriaensen               Arie                         CHR Europe Distribution

Baud                          Patrick                    Coatex Netherlands

Blok                            Peter                       Shell Trading Rotterdam

Chevolet                    Bruno                     Team Motivation Consulting

De Mooij                   Karel                       De Mooij org. adv. & ontw. techn.

De Waele                  Geert                       Imperator

de Wit                        Jan                          EMO

Eijck                           Paul                        EMO

Frijters                      Gerd-Jan                D&F Consulting

Godts                         Jean                        Total

Guns                          Walter                     Metallo-Chimique

Maes                          Inge                         Metallo-Chimique

Olivier                       Paul                         Vinçotte

Petré                          Charles         

Philippens                Jan                          Metallo-Chimique

Riemersma               Taco                        EMO

Roels                          Johan                     LCCB

Royens                       Luc                         Genzyme

Van Ballaer               Jozef                      CHR Europe Distribution

Vandeghinste           Danny                    Klüber Lubrication Benelux

Vandelannoote         Ronny                   BASF





(de vertaling van m’n nieuwjaars-videoboodschap)
















Johan Roels