Vertrouwen en Openheid

Ik kreeg gisteren via LinkedIn een mail in m’n bus van Erwin Van Waeleghem met een link naar een blog “Het creeëren van meer vertrouwen?” – 8 tips! http://goo.gl/QWa78h

Maar wat als het vertrouwen er minder voorstaat? En dan volgen de acht tips…

Ik was vroeg wakker deze morgen (door een nachtmerrie, ik had namelijk in m’n laatste jaar universiteit m’n thesis ‘vergeten’ te maken en het was al de tweede zit – een laatste roos september, een laatste zonnegloed, je weet we van de betreurde Bob Benny, geeft aan hoe oud ik ben) dus dacht ik, ik zal eens een commentaartje plegen op de thread van Erwin. Het is dit geworden:

Reeds 44 jaar loop ik tegen dit probleem van ‘gebrek aan vertrouwen’ aan. In alle bedrijven waar ik werkzaam ben geweest – eerst 17 jaar als ingenieur in dienstverband, dan 22 jaar als consultant van m’n eigen meestal ‘one man band’(Loss Control Centre Belgium), en ook gedurende die periode 12 jaar als mentor en coach in een ander eigen eenmansorkest (Synerchange International) en nu als ‘thought engineer’ in een mini jazz ensemble (LCCB) – kwam/kom ik dit ‘gebrek aan vertrousen’ tegen. Zowel ‘bottom-up’ als ‘top-down’. Weet je, de meeste bedrijven werken (ook nu nog in de 21ste eeuw) in het oude en versleten ‘command en control’ paradigma.

Gebrek aan vertrouwen, of noem het maar bij z’n echte naam: wantrouwen, blijkt een constant gegeven in bedrijven. Dus weet je op voorhand wanneer je ergens gevraagd wordt – ik doe al vier jaar geen acquisitie meer en wordt (gelukkig) nog gevraagd – dat ‘het vertrouwen op de werkvloer er minder voorstaat’. Zoals je ook weet dat dezelfde werkvloer sterk onderschat wordt. Een van m’n boutades is overigens ‘Overschat nooit de baas en onderschat nooit de werkvloer’.

Gelukkig ben ik nu ouder en (hopelijker) wijzer geworden. Bovendien heb ik alle tijd om m’n eigen boek ‘Cruciale dialogen’ in praktijk te brengen. Niets beter dan een theorie die ook nog werkt in de praktijk!. Ik gebruik dus steevast de Cruciale Dialogen Methode. Die is gebaseerd op twee pijlers: Het Lemniscaatmodel (niet van Bernouillie maar) van de Nederlandse Stichting Dialoog (Lex Bos) en het Creatief wisselwerkingsproces van Henri Nelson Wieman en up to date gehouden door m’n vriend Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren.

De methode en het bijhorend model is uiterst geschikt om te gebruiken bij het oplossen/beantwoorden van een probleem/vraag. Het is nogal voor de hand liggend dat wanneer ik door de CEO/Plantmanager/CPO/Diensthoofd PBW gevraagd wordt, dit is om een probleem te helpen oplossen. Eerst heb ik een paar gesprekken met de ‘opdrachtgever’ en, als alles goed gaat, nadien een workshop met het voltallig management team en … als we op het einde van de workshop dag beiden ‘groen licht’ geven, dan start het proces. Jawel beiden, niet alleen beslist het management team of ze mij en m’n aanpak zien zitten, het werkt ook andersom. Zo bedank ik zeker feestelijk wanneer uit de voorafgaande gesprekken blijkt dat een eendaagse workshop met het voltallige management team niet kan. Wanneer die investering van hun kant niet kan gedaan worden stel ik dat ze blijkbaar geen probleem hebben en is, wat mij betreft, de kous af.

Wanneer beide lichten op groen worden gezet is de eerste stap is een reeks ‘een op een’ interviews met heel wat mensen van ALLE niveaus van het bedrijf. Dit zijn heuse dialogen en uiterst geschikt om m’n eigen dialoogmodel te gebruiken. Uiteraard heb ik geluk, het wantrouwen naar mij toe van die gesprekspartners is niet zo laag. Wel zie ik in hun ogen: “Wat heeft de directie nu weer onder de deur geschoven… en dan nog zo’n ouwen…daar gaan we weer…”, dit zowel in Vlaanderen als in Wallonië. [Ik werk niet meer in het buitenland, m’n laatste opdracht was in Bulgarije, en daar bleek dat het nieuwe management m’n aanpak niet (meer) zag zitten… ] Mijn voordeel is dat ik dit non-verbaal gedrag zie en ook direct terugkoppel naar de gesprekspartner in kwestie en dat ik hem/haar zeg dat dit niet verwonderlijk is, dat ik in haar/zijn plaats ook op die manier zou reageren. De gesprekspartner grijnst iets breder en we zijn vertrokken.

De methode heeft als eerste fase ‘Communicatie’. Het is nogal wiedes dat, wanneer je een probleem wenst aan te pakken of een vraag wil beantwoorden, je eerst het probleem/de vraag grondig dient te begrijpen. Die fase ‘Communicatie’ twee basis condities: vertrouwen en openheid en dat zijn communicerende (what’s in a word) vaten. Wanneer het vertrouwen stijgt, stijgt de openheid (uiteraard wanneer anderzijds het vertrouwen daalt…). Nu, het vertrouwen heeft steeds een zeker niveau, hoe hoog is niet altijd geweten, maar IMHO meestal te laag om efficiënt en effectief te kunnen werken in een bedrijf. Dus moet het opgekrikt worden en, als dat lukt, vergroot automatisch deopenheid. Openheid die nodig is om de ingrediënten van de eerste fase: feiten, data en observeerbare gegeven boven water te krijgen.

Let wel, als ‘thought engineer’ ken ik het bedrijf helemaal niet. Door echter elk gesprek met elke gesprekspartner te beginnen op mijn open en authentieke manier, vergroot steeds de openheid en dus ook het vertrouwen. Het is dus een kwestie van gebruiken van de vier vaardigheden van deze faze. Deze zijn: hen vragen hun visie op de vraag (het probleem) heel duidelijk en correct te stellen, daarbij het gekende ‘advocacy and inquiry’ omgekeerd gebruiken, tevens goed uitkijken naar de non-verbale communicatie binnen het onderhoud en ten slotte deze  – uiteraard samen met de verbale – bevestigend te parafraseren. Het prachtige aan m’n model is dat het daarbij voor iedereen vlug duidelijk wordt dat er een wisselwerking is tussen de vaardigheden en de basiscondities. Door die vier vaardigheden continu te gebruiken verhoogt het vertrouwen en dus ook de openheid en krijg je van de basis meer feiten, die je broodnodig hebt om het probleem te begrijpen en nadien te kunnen waarderen (in de tweede fase). In feite is er tijdens de één op één gesprekken een voortdurende wisselwerking tussen fase 1 (‘Communicatie’) en fase 2 (‘Appreciatie’). Na de voltallige reeks gesprekken kom ik terug in  het midden van het Cruciale Dialoog Model en heb ik de percepties van de werknemers betreffende het probleem appreciërend begrepen. Er wordt een rapport opgesteld dat in een halve dag meeting met het management wordt besproken. Uiteraard heeft eerst de opdrachtgever dit rapport toegestuurd gekregen, en kunnen we – indien de pil geslikt wordt en de goede pil gekozen wordt (cf blue/red pil choice uit de film The Matrix) – echt aan de slag.

Het zal u niet verbazen dat dit steeds te maken heeft met een Cultuur verandering, vandaar m’n andere serie op deze blogsite. Deel 2 zal echter maar verschijnen na 2 oktober 2014, dus na de negende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap in Ter Heide te Lembeke. Het ziet er namelijk – volgens een ‘doodle’ die ik gisteren startte – naar uit dat die deelnemers de optie ‘Het Creatief Wisselwerkingsproces en de Organisatiecultuur’ gaan kiezen (als laatste van m’n lezingen die dag). Ik hoop dat jullie, andere lezers van dit verhaal, begrijpen dat de leden van dit Genootschap voorrang hebben.

Ten slotte geef ik u mee wat Carol Lichalk, een andere volgeling van Charlie, me ooit leerde: “Change Management is Perceptie Management”. Het veranderen van een cultuur binnen een bedrijf is een dot van een change…

 

Flapvlinder_eng_2014

The Creative Interchange Process and Organizational Culture – PART I

Although we begin ‘with the end in mind’, we do need first to define what we mean by Organizational Culture before exploring the link with the Creative Interchange Process.

The definitions of Organizational Culture

If you want to provoke a vigorous debate, start a conversation on organizational culture. While there is universal agreement that (1) it exists, and (2) that it plays a crucial role in shaping behavior in organizations, there is little consensus on what organizational culture actually is, never mind how it influences behavior and whether it is something leaders can change.

This is a problem, because without a reasonable definition (or definitions) of culture, we cannot hope to understand its connections to other key elements of the organization, such as structure and leadership. Nor can we develop good approaches to analyzing, preserving and transforming cultures. If we can define what organizational culture is, it gives us a handle on how to diagnose problems and even to design and develop better cultures.

In our work, and thus in these series of blogs, we use the following definitions:

“We are what we repeatedly do.” Aristotle

Culture is consistent, observable patterns of behavior in organizations.  This view elevates repeated behavior or habits as the core of culture and deemphasizes what people feel, think or believe. It also focuses our attention on the forces that shape behavior in organizations, and so highlights an important question: are all those forces (including structure, processes, and incentives) “culture” or is culture simply the behavioral outputs? Therefore we add:

“Organizational culture defines a jointly shared description of an organization from within.” 

Culture is a process of “sense-making” in organizations. Sense-making has been defined as “a collaborative process of creating shared awareness and understanding out of different individuals’ perspectives and varied interests.” Note that this moves the definition of culture beyond patterns of behavior into the realm of jointly-held beliefs and interpretations about “what is.” It says that a crucial purpose of culture is to help orient its members to “reality” in ways that provide a basis for alignment of purpose and shared action. Please note too that this definition uses the left side of our Crucial Dialogue Model.

“Organizational culture is the sum of values and rituals which serve as ‘glue’ to integrate the members of the organization.”

Culture is a carrier of meaning. Cultures provide not only a shared view of “what is” but also of “why is.” In this view, culture is about “the story” in which people in the organization are embedded, and the values and rituals that reinforce that narrative. It also focuses attention on the importance of symbols and the need to understand them — including the idiosyncratic languages used in organizations — in order to understand culture.

“An organization, a living culture that can adapt to reality as fast as possible”

Finally, cultures are dynamic. They shift, incrementally and constantly, in response to external and internal changes. So, trying to assess organizational culture is complicated by the reality that you are trying to hit a moving target. But it also opens the possibility that culture change can be managed as a continuous process rather than through big shifts (often in response to crises). Likewise, it highlights the idea that a stable “destination” may never — indeed should never — be reached. The culture of the organization should always be learning and developing.

In this first blog I will further introduce and use the Schneider Culture Model based on Schneider’s book “The Reengineering alternative: A plan for making your current culture work”. This model has been chosen because it leads to actionable plans.

What is a culture model? A culture model tells us about the values and norms within a group or company. It identifies what is important as well as how people approach each other end work together.

Schneider Culture Model

The Schneider Culture Model defines four distinct cultures:

  1. Collaboration culture is about working together;
  2. Control culture is about getting and keeping control;
  3. Competence culture is about being the best;
  4. Cultivation culture is about learning and growing with a sense of purpose

The diagram below summarizes the Schneider Culture Model. Each of the four cultures are depicted – one in each quadrant. Each of the four quadrants has:

  • A name;
  • A descriptive “quote” that characterize that quadrant;
  • Some words that characterize that quadrant.

Please take a moment to read through this picture and get a sense of where your organization fits.  Please click on the picture to make it bigger and  remember that Organizational Culture means “How we do things around here to succeed!”

Schneider0

There are also two axis that indicate where the focus of an organization is:

  1. Horizontal: People Oriented (Personal) vs Company Oriented (Impersonal)
  2. Vertical: Reality Oriented (Actuality) vs Possibility Oriented (‘Future’)

This provides a way to see relationships between cultures. For example, Control culture is more compatible with Competence and Collaboration cultures than with Cultivation culture.

“All models are wrong, some are useful” – George Box, statistician

I’ve knonw this truth for years, therefore I developed a Cause and Effect model since I was not content any more with Birds’ Domino Model (which he derived from Heinrichs’) and the MORT (Management Oversight and Risk Tree) Model. Heinrich’s model ‘blamed’ the worker or his education, Bird blamed the Safety Management System and MORT blamed Top Management. My Filter tower model is wrong I know, and it has been very useful to understand the causes of the causes of the causes of Accidents.

Key points about culture

  • Management guru Peter Drucker says “Culture… is singularly persistent… In fact, changing behavior works only if it is based on the existing ‘culture’”;
  • “Culture eats Strategy for breakfast” is another quote most often attributed to Peter Drucker;
  • In the Schneider Model, No one culture type is considered better than another;
  • Depending on the type of work, one type of culture may be a better fit;
  • Schneider suggests that most companies have a single dominant culture with elements from the other three culture quadrants;
  • Departments, groups or even teams within a group may have different sub-cultures (e.g. maintenance vs operations);
  • Differences can lead to conflict.

How to make Culture Work

The starting point for making Culture work is understanding it. The book describes a survey that can be used to evaluate the organization’s culture: https://www.surveymonkey.com/s/VVNT5FB  .

There are several suggestions for using cultural information to guide decision making:

  • Evaluate key problems in the context of culture. Sometimes changes are needed to bring the actual culture into alignment with the needed culture (for the transformation who is critical)
  • Sometimes the culture is too extreme, for instance too much collaboration without the necessary competence, and therefore elements from other cultures are needed to bring the organization into balance;
  • Consider the possibility of creating interfaces and connectors to undo the mismatches between departments, groups or teams.

 

 

The Personality Typology of Jung and the Crucial Dialogue Model

Although the personality typology of Jung is ‘under discussion’ nowadays and the Myers-Brigs Type Indicator (Myers, 1962), that is based on it, is complete ridiculed by my friend Pedro De Bruycker (@theband): http://theeconomyofmeaning.com/2014/07/23/interesting-read-why-the-myers-briggs-test-is-totally-meaningless/ , I still had fun to see how Jung’s personality typology is linked to ‘my’ Crucial Dialogue Model. First of all, I’ve never been fond of the MBTI and somehow I lovedJung’s typology. Tthe little tweet conversation I had with Pedro yesterday was the trigger for this blog.

While struggling with organizational problems, managers – as I’ve witnessed whole my life – spend most of their time in gathering and assimilating information and making decisions on that information. So my Crucial Dialogue Model, since it is based on the mother or Meta process of learning, the Creative Interchange Process, is extremely helpful in this difficult and recurring task of all managers.

There are different ways in doing ‘problem solving’, depending on the manager’s personality traits and the nature of the problem itself. In my earlier blog of this month I’ve been talking about the link between Problem Solving and the Crucial Dialogue Model, where we have been concentrating on the different steps involved in managing complex problems. In this blog I’ll dig into the link between the personality typology of Jung and the Model. The personality typology of Jung has been used extent fully in explaining the effect of individual differences on organizational behavior. Specifically, Jung’s framework argues that people have different ways of taking in information and then taking decisions.

The taking in of information and understanding  of it is the left side of the Crucial Dialogue Model, the finding the possible solutions to the problem and the taking of decision the right part.

THINK-DO_eng

Indeed in order to understand appreciatively the information which is gathered, one has to gain insight and THINK and in order to solve the problem one has to find the solutions, make a choice and DO it. And don’t forget what Yoda (and my father some twenty years before) said: “No, don’t try! Do or do not, there is no try.”

According to Jung, there are two basic ways in which people take in information: intuition and sensation. Intuition refers to the preference for taking in information of the whole rather than the parts.  Intuition is based on possibilities, hunches, or future implications of a situation. It focusses on extrapolations and the unique relationships between the pieces of information, what cannot been seen or touched directly.  In contrast, sensation refers to the preference of taking in information directly by the five senses. Sensation focuses on the parts, the facts, the specifics of a situation, the hard data – what can be seen, touched, smelled, and so on. Thus sensation focusses on the parts themselves, while the focus of intuition goes beyond the parts. So according to Jung people develop a preference for one or either mode of taking in information. Of course people can theoretically apply either intuition or sensation when required; they may be unable to do each equally well. In fact, the information gathering mode that is not preferred regarded as a people’s weaker function or ‘blind side’. In my life I was learned, as an engineer, to look at the hard data, facts and figures, and I was more or less forced to make from the intuition mode my ‘weaker side’. Intuition was mostly disregarded. My first boss often said to me: “proof it!” If you can’t proof it, it doesn’t exist. Sometimes my intuition could be proofed by facts, sometimes not, and then I had to drop my intuition intake.

There are two basic ways in which people arrive at decisions thinking and feeling. Thinking refers to a very impersonal, logical, analytical preference for making a decision. If this and that is true, then such and such follow, based on logical analysis. Feeling, in contrast, is a very personal, subjective, unique way of making a decision. Does the person like the solution? Does it fit with her values and the image she has of herself? While the development of such a conclusion is not logic per se, it is not per definition illogical either. Feeling is alogical – simply based on a different style of reaching decisions. Just as they do with sensation and intuition people develop a preference for either thinking or feeling. Although they can apply either when required, they may be unsure of themselves when they rely on their blind side for decision making.

The Crucial Dialogue Model has two decision points. The first has to do whether we see the problem as ‘our problem’. In other words ‘do I accept the ownership of the problem?’ At this decision point, the thinking has been done to appreciatively understand the problem, we’ve SEEN it. The decision ‘will or won’t be do something about it’ is mostly done by feeling, and hopefully by using, what I’ve often done, the serenity prayer:

Serenity-Prayer1

Or in Crucial Dialogue Model language:

SEE-FEEL-DO

At the second decision point the question “Which set of solutions, created by the third phase of the Crucial Dialogue Model, will be chosen?” will be answered.

The two personality characteristics associated with information taking and decision taking result in four personality types: intuition-feeling (IF), intuition-thinking (IT), sensation-thinking (ST) and sensation-feeling (SF). Each personality type is most suitable for a different step in problem solving.

Jung

The IF (intuition-Feeling) person enjoys ambiguous situations. Such people prefer looking in the future and all its possibilities and use very personal criteria for deciding what is important to consider. Such people thrive on dynamic complexity; they function best when there is a minimum of structure or whena problems and solutions are not defined yet. The IF persons are most confident with steps One, Three, Four and Seven of problem solving: Sensing problems, Appreciating data, Accepting the Problem and Evaluating Outcomes. Because of their preferences, however, they become uneasy when faced with the structured aspect of the process – their blind side.

The IT (Intuition-Thinking) persons enjoy looking at complex situations from different global perspectives. Such people are attracted to abstract discussions; get bored with well-structured and routine problems, and do not like details. NT persons, therefore, are most confident with Step Three of problem solving, appreciation of the problem. They like to investigate different problem definition, and to synthesize those into one. Because of their preference for thinking, they need the help of others who have indicated that there is an existing problem.

The ST (sensation-thinking) person enjoys the well-structured aspects of problem solving. Such people choose a certain solution on the basis of a logical, impersonal analysis. ST people seek single answers to most questions and prefer a black and white thinking: either right or wrong, using some quantitative tool (for instance a cost-benefit calculation). It is not surprising that ST persons are most confident with dealing with Step Five of problem solving: deriving solutions. They are less confident with dealing with ambiguity and uncertainty, with subjective criteria and personal feelings.

The SF (sensation-feeling) person enjoys interpersonal interactions. This activity satisfies their preference for the immediate experience as well as for being with people. SF people are concerned with the special needs and aspirations of all their colleagues in the organization. SF persons therefore are most confident with step six of problem solving, implementing solutions. Their personal sensitivity and warmth enable them to feel how any solution might affect the quality of life for the members of the organization.

These descriptions of personality types portray extremes. In fact, all types can function in all steps of the problem solving and we need all types to have success in problem solving. Knowing the four characteristics can help to see the problem and the solutions as a whole. One should strive to encorporate ‘both/and & diffferent from mindszt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Problem solving and the Crucial Dialogue Model

Problem solving and the Crucial Dialogue Model

This morning I had a tweet conversation with David Ducheyne in which he stated that the Creative Interchange Process is the answer to many questions. Hallelujah, he’s right! To underline his statement this blog will treat the answer to the question “How do you solve complex problems?”

We at VOF LCCB use our Crucial Dialogue Model to solve complex problems, and this model is entirely based on the four characteristics of Creative Interchange and is thus an application of the Creative Interchange Process.

THINK-DO_eng


The Model is used starting in the Middle and then one goes through the Lemniscate the following way: Communication à Appreciation à Middle à Imagination à Transformation à Middle.

If after the ‘first round’ something still needs attention, the cycle is repeated.

Step one: Sensing the Problem

First of all, in order to solve a problem it should be sensed: someone in the organization senses that something is wrong, that there is probably a problem. A problem is defined as an unacceptable gap between what (the actual reality) is and what should be (the desired reality). If the gap is big enough the problem is sensed.

Any indicator, formal or informal, can be used to sense whether a problem exists. Some of these indicators are ‘hard’ ones: the number of accidents, high turnover or absenteeism, increasing customer complaints … Aside of these ‘hard’ measures, any sign of culture fixation may signal a significant problem: general apathy, extreme resistance, anxiety, deep frustrations, disruptive behavior. Once an indicator crosses the threshold of what is accepted, some members of the organization usually sense that a problem exists.

Denying the existence of a problem does not solve the problem. If it is really a problem and it is not addressed, the problem will grow as a cancer. The other side of this coin is that some members of the organization believe there is a problem, when in fact there is none. When an organization is too sensitive regarding fluctuations in indicators and therefor initiate problem solving efforts and ‘jumps to conclusion’, time and resources are wasted with bringing something in control that in fact is in control.

The question “Who’s responsible of sensing the organizations’ problems?” has a simple answer: Everybody. Therefor there should be trust and openness in the organization. The tools of the first phase of the crucial dialogue model can help to raise the levels of trust and openness. This first phase is in this ‘step plan’ step number two.

Step two: Defining the problem

Once somebody has sensed that a problem exists, the next step is to discover just what the problem is. Essentially the probable causes of the problem will define the problem, this in contrast to the symptoms. Symptoms are the results of the problem, for instance higher number of accidents, while the definition of the problem is the reason why these results took place. The objective of this step is to work backward from the symptom to determine what caused it.

Therefore, all facts, observations and objective data are gathered, in order to define correctly the problem. We have already mentioned that the basic conditions for this phase are Trust and Openness. What we’ve learned using the Creative Interchange Process and its application the Crucial Dialogue Model is that the use of the tools enhance the basic conditions. Indeed using the phase one behaviors: ‘Asking the crucial question’, ‘Advocacy and Inquiry’, use of Non-Verbal Communication and, most of all ‘Confirmed Paraphrasing’, will finally enhance Trust and Openness.

At the end of this step all facts, observations and objective data are filtered so that no interpretations or coloring of the fact took place. Then we are ready for the next step.

Step three: Appreciation of the Problem

With this we mean the second characteristic of the Creative Interchange Process: Appreciatively Understanding. We don’t just have to understand the facts; we also have to appreciate them. Here the mindset of the people in the problem solving group is extremely important. More often than not people assume that their view of the world (their frame of reference, specialty) defines the essence of the problem. The late Stephen Covey use to say: “The way you see the problem, is the problem”. Professionals wear blinders in order to become specialists and finally see only what they can see. This biasing effect is reinforced by the personal traits of the persons’ mindset and sometimes by the group itself (which puts pressure on the members to see the problem a certain way, a.k.a. ‘Group Think’).

Any problem appreciation arrived at through tunnel vision can result in an error in the understanding of the problem. We have to go out of our comfort zone, because that comfort zone is the assumption: ‘that’s the way it has always been addressed’, even if the problem has never been resolved.

If the Creative Interchange Process is not alive and kicking, everyone knows what everyone else will argue for or against on any giving topic, but practically nobody bothers to understand why the other has a different viewpoint, let alone how these different viewpoints can be synergized into a correct ‘appreciatively understanding’ and thus in a correct problem definition.

The basic conditions of this phase are Curiosity and a high level of tolerance for Ambiguity. Ambiguity comes from the viewpoints of the other participants, when those are very different from your own. One has to have a high level of tolerance for ambiguity in order to use the tools necessary to appreciatively understand the point of view of the other(s).

The behaviors to enhance our Curiosity and tolerance for Ambiguity are: ‘Asking questions’, ‘Finding plusses in the point of view of the other’, ‘Integrate the differences of the different point of views’ and the understanding of the respective ‘Mental Models’.

When we have finally understood the problem in an appreciative way we are ready for step four.

Step four: Accepting the Problem

Once the problem is being defined, it has to be accepted. The owner of the problem should raise and the other participants should accept their role as client to the owner, in order to propose possible solutions.
If this is not the case the problem is appreciatively understood and at the same time disregarded: ‘this is not MY problem’. Unless a problem owner is found and that those person can rely on people who will help him to resolve the problem, that problem will stay around and will do its devastating work.

So the problem has to be felt as ‘my/our problem’, and when the gap is consistent, the creative tension will pull the problem owner and the members of his problem solving team towards the ‘desired state’.  This leads us towards the next step.

Step five: Imagination of the Solutions to the problem

Imagination will generate different solutions to the defined and accepted problem. Where after the ‘problem owner’ select the best of them. All members of the problem solving team must use their imagination and experience to construct alternative solutions. They should stay aware and should not chose ‘old’ solutions of the problem, if it is a recurrent problem. Because those solutions did not solve the problem in the first place. The quote ‘If you’re doing what you’ve always done, you will get what you’ve always got’ should be remembered during this stage.

During this step no ‘idea killers’ should be uttered (see my book ‘Cruciale dialogen’ pages 163-171 or http://www.slideshare.net/johanroels33/killerphrases ), neither should one ‘jump to conclusions’ too soon.  This is the step where synergy has to play a major role. ‘Either/or’ thinking has to be replaced by ‘both/and & different from’ thinking, thus real synergy. This synergy is at the root of Creative Interchange.

The basic conditions during this third phase ‘Creative Integrating’ are ‘Connecting’ and ‘Creativity’ and those conditions are enhanced by the use of the following tools: ‘Reframing’, ‘Use of Analogies’,  ‘Use of Metaphors’ and ‘4 plusses and A wish’.

One has to take the time to first discover – without any discussion – and afterwards analyze the different solutions before they dive into action. There is no need for knee-jerk response when Creative Interchange is at play. Once several solutions has been identified and analyzed, the problem owner has to choose the ones he prefers. This is his responsibility, since after all he is the one who is accountable (not the members of the problem solving group). Of course he informs those members why he has chosen those solutions.

Step six: Implementing the chosen solutions

Implementing the chosen solutions leads to transformation. In the Creative Interchange Process, this is called Continual Transformation.

First of all, never assume that a good solution will automatically be accepted and used. One has to foresee and address the obstacles, resistance and forces operation to keep things ‘the same’, in order to implement the solutions properly. Committing an implementing error will nullify the total effort of problem solving.

The conditions in this fourth phase ‘Continual Transformation’ are ‘Tenacity’ and ‘Interdependency’. The behaviors and tools that support those conditions are ‘Repetition and Evaluation’, ‘Feedback’ (Positive Reinforcement and Correction), ‘Dare to Change’ and ‘Process awareness’.

During the implementation phase one should stay awake and the Evaluation and Process Awareness will tell us if we stay on the right track. The real world can change that fast that the chosen set of solutions does not give salvation. Tenacity is needed, though no ‘Blind Tenacity’. If ‘Evaluation and Process Awareness’ show us that we will not reach the goal, we should Dare to Change the set of solutions and/or its implementation.

Anyway, finally we arrive at the ‘final’ step.

Step Seven: Evaluating Outcomes

Did the implemented set of solutions actually solve the problem? This evaluation is in itself an application of the whole Crucial Dialogue Model. And if the answer is ‘no’, we should be ready for another ride on the rollercoaster called the Crucial Dialogue Model based on the Creative Interchange Process! Continuing through this Lemniscate should resolve the initial problem and any emerging problems.

After having understood this way of solving problems, people understand that it is no longer acceptable to continue on their merry-go-round of impulsive ‘jump to conclusion’ and action that never solves the real problem. The Creative Interchange process and its application the Crucial Dialogue Model does!

Flapvlinder_eng_2014

The Fourth Paradigm in Leadership – Part V (Final Part)

Implications for the Future of Leadership Development

If this is an idea of leadership whose time is coming, what implications are there for the practice of leadership development? What will leadership development mean? What will it include? How will it be carried out?

Definitive answers to these questions are not in view, because the Paradigm in Leadership I am describing is just appearing. What is needed now are ideas of how to move from leadership development as it is practiced today toward the future – a transitional way to work with people who think of themselves as leaders in the traditional sense while opening up the possibility that in the not-too-distant future these very same people will begin to see themselves in a significantly different light.

 Transitional Ideas

Three changes in approaching leadership development are useful in making this transition.

Develop the Individual’s  Ability to Take part. Moving the source of leadership beyond the leader and into the reciprocal relations of people working together means seeing the leader as a participant in a process, as an incomplete, interdependent part rather than a more or less autonomous initiator; motivation and evaluator.

Leadership development, then, will eventually move away from developing those personal characteristics that prepare people to act in an autonomous, tale-charge mode. It will move away from being about how to develop people who can stand alone and make the tough call (take responsibility alone) and move toward developing the capacity of people to maintain themselves as responsible, active agents within a context of interdependence (take responsibility individually and with others). The curriculum will slowly evolve toward being more about taking part than taking charge, more about interdependence than independence.

The design of such a curriculum needs to take into account People’s relative readiness to embrace interdependence, and provide supports for the challenge of stretching beyond existing concepts of authority and leadership. A related curricular change is that of developing what is considered the “leader” type of person. As the idea of leadership itself gradually changes, the idea that some people are “natural” leaders is called increasingly into question. As people gain more experience in making decisions, solving problems, and setting direction in an interdependent mode, leadership development activities geared toward bringing out the natural-leader qualities of certain leaderlike people are sure to become increasingly irrelevant. As people work more interdependently and begin to take responsibility individually and together, rather than “delegating responsibility” to a leader, they are invited to conclude that leadership is effective or ineffective more in relation to their collective ability to interrelate and less to characteristics of any one of them.

Develop People in context. Leadership development professionals will thus be invited to see individuals in context. Relationships are of more central concern, not just thinking more about how people enter into and conduct themselves in relationships (interpersonal skills) but significantly shifting the focus of concern from individuals to the interrelationship of individuals. In other words, to see individuals in context, to usefully take account of the interrelatedness of people so as to view leadership as a reciprocal meaning making process, it is useful to shift the way the individual is viewed (Gergen, 1994). Instead of thinking that my relationship with you is conflicted because I am argumentative and you are rigid in your thinking (our characteristics and qualities are “causing the relationship” to be what it is,) we are invited to see in addition how our interrelatedness brings my argumentativeness and your rigidity into being (our interaction makes us who we are).

This view of relationships as the ground of personal qualities and behavior in turn opens the way to understanding how something like leadership-direction giving, value creating, inspirational-can arise not “in” an individual but in the joint action, the reciprocal relatedness, of individuals.

As I said before, new ideas about leadership suggest that leadership development is less and less about enhancing generalizable abilities of individuals. The leadership development curriculum will move toward being about taking part, not taking charge. with a shift in viewpoint toward the interrelational nature of the individual, the leadership development professional is invited to think more about leadership development as the enhancement of interrelating in specific contexts.

As leadership becomes more an idea of shared meaning making, leadership development activities need to pay attention to the quality of interrelating its possible forms, how people can effectively participate in these various forms, and so forth. In other words, the quality of leadership is seen to be related to the vitality of interrelating; to develop leadership, we are being called on to develop the process of interrelating toward skilled, mindful, heedful forms. Recent interest in dialogue in organizations as an approach to organizational learning (Isaacs[1], 1996) is complementary to this focus.

To emphasize, this is not just interpersonal training warmed over as leadership development. Interpersonal skills training, while quite likely to remain useful in a new leadership development context, tends to make the assumption that interpersonal skill is an individual capacity exercised in a social setting. This assumption diverts attention from the reciprocal way that interrelating creates roles or parts to play, and thus the way that relatedness creates people to fill those roles and parts. It is this whole activity of reciprocating relationships that might be addressed in a revised leadership development curriculum. In a later paper, I’ll describe the Personal Creative Interchange Incentive course.

Develop the Leadership Capacity of Work Groups. With this new Paradigm in Leadership, the focus of leadership development activity shifts away from the individual and toward the interdependent work group. In the future, leadership development will be aimed at improvements in the quality of interrelating among people engaged in interdependent work.

This brings leadership development into the domain of what we have come to think of as team development (team building) or even organization development, yet with a distinct difference. Older Paradigms in Leadership see organizations and teams as objects of leadership activity; the individual leader acts on a team, workgroup, or organization. The team, workgroup, or organization is an entity outside of, and in some ways distinct from, the leader.

The new Paradigm in Leadership invites a different conception of the team and the organization: not as an entity outside the individual that the individual “joins,” but rather the sum total of all interactions. It is less a “thing” that individuals can join and upon which they can act than it is a constantly evolving and changing pattern of interrelationships that individuals create and that creates them.

But when we change the view of the organization from that of a “thing” to that of a vital pattern of reciprocal relations, what about the leaders? How can they participate in the organization as if they are a part of it and not separate from it, above it, acting on it ? The traditional view assumes that leadership is a process that rank-and-file workers can be allowed to enter into by the dispensation of leaders (who “own” the process). The emerging view sees leadership as an all-embracing process that people occupying traditional leadership roles – and thus limited by traditional expectations (their own and others’) – need to work extra hard to get in on.

The leadership development profession is therefore being called on to find ways to work in the context of these patterns of reciprocal relations. what we have thought of as team building and organization development is being called on to expand toward leadership development, while what we have thought of as leadership development is being called toward the realm of group development. Perhaps these two domains of developmental work – the individual and the organizational, individual learning and organizational learning – are bound to meet somewhere in the middle in service of a new concept of leadership: the Creative Interchange Process.

 

 

[1] Isaacs, William. Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday, 1999.

Het Creatief Wisselwerkingsproces

The Process is the Leader

Een van m’n favoriete uitspraken is: “The [Creative Interchange] Process IS the Leader”. Daarmee bedoel ik dat we dringend nood hebben aan een leiderschap dat gebruik maakt van de verschillen tussen ideeën en mensen, deze omzet in duurzame oplossingen voor actuele problemen en dit op een creatieve en innovatieve manier.

Eerder dan de verschillen ‘op te lossen’ door conflict, onderdrukking (de nefaste ‘outside-in’ aanpak) of het sluiten van compromissen, dienen ze de voedingsbodem te zijn voor creatieve, innovatieve en duurzame oplossingen. De reden die wij onderkennen voor onze observatie dat ‘de lerende organisatie’,  eerst veelbelovend, nu ‘ter plaatse trappelt’, is dat wij niet ten volle hebben ingezien dat, eerder dan een persoon of een groep personen, het creatief wisselwerkingsproces de echte leider dient te zijn.

De (lerende) organisatie heeft nood aan een leiderschap dat continue aangepaste verandering als enige constante heeft. Leiders en volgers creëren daarbij niet het leiderschapsproces, ze dienen eerder gezien te worden als ‘begeleiders’ van het proces. Zij zorgen er voor dat het proces z’n leiderschapsrol kan opnemen wanneer ze samen vorm, richting en zin geven aan hun samen-werken. Kortom ze zorgen voor de condities en belichamen tijdens hun interacties de vaardigheden die nodig zijn om dit proces te optimaliseren.

Wanneer er in de organisatie geen gedeelde mening is over ‘waarheen’ en ‘de weg’, dient men niet op een leider te wachten – want dit is werkelijk wachten op Godot – integendeel, dan dient men te kijken naar de inter-relaties, naar de connecties tussen mensen en dient men voornamelijk het creatief wisselwerkingsproces z’n werk laten doen. Dus niet in de weg gaan staan van het proces en wel de condities scheppen, de vaardigheden aanreiken en dit proces zelf beleven, is de opdracht van het management.

Creatieve wisselwerking (Creative Interchange)

“Creative Interchange is not just a good idea…,it’s a business imperative”

Johan Roels

Zich inzetten voor continue verbetering (Continuous Improvement) is zich inzetten voor een transformatie door het zich engageren voor een gemeenschappelijke visie. Heel wat organisaties investeren grote sommen geld in de technische aspecten van hun veranderingen, weinige echter spannen zich in om het menselijk interactieproces ten volle te laten werken.

Creatieve wisselwerking is het natuurlijk transformatieproces waarmee we allen geboren zijn en dat duurzame verandering mogelijk maakt doordat het mensen en organisaties begeleidt bij :

  • Het ont-dekken van feiten, waarnemingen en objectieve gegevens door Authentieke Interactie;
  • Het Waarderend begrijpen van die, door de deelnemers aan het proces verschillend geïnterpreteerde, realiteit. Wanneer men van mening verschilt drukt men niet zijn waarheid door, in plaats daarvan is men verwonderd en stelt men de leiderschapsvraag bij uitstek: “Hoe komt het dat wij dezelfde werkelijkheid zo verschillend zien?” en wordt gezamenlijk een ‘gedeelde mening’ gevonden;
  • Het Creatief Integreren van die diversiteit ten einde uit te deinen wat men weet, apprecieert, zich kan voorstellen en van binnen uit kan beheersen. Op z’n best zorgt het creatief wisselwerkingsproces ervoor dat dynamische beslissingen worden genomen die worden doorgevoerd tot het uiteindelijke succes, dus:
  • Het Transformerend uitvoeren, waarbij men niet enkel uitvoert wat werd beslist, maar waarbij het proces eenieder die er aan deelneemt transformeert.

Let’s go for CI² (Continuous Improvement through Creative Interchange)! Let wel, het creatief wisselwerkingsproces is geen lineair proces waarbij voorgaande vier karakteristieken zich lineair in de tijd opvolgen. De werkelijkheid is veel complexer en chaotischer.


creativeinterchange1[1]

Toemaatje: gehanteerde definitie van Leiderschap

De echte leider is het creatief wisselwerkingsproces dat steunt op interactieve en beïnvloedende relaties tussen mensen die substantiële veranderingen nastreven die hun doelen reflecteren.

Een mondvol, maar wat betekent dit concreet?

Eerst en vooral, het leiderschap wordt belichaamd door het creatief wisselwerkingsproces. Dus niet door een persoon, noch door persoonlijke karakteristieken of gedragingen, noch door een groep personen; maar door een proces effectief te beleven door zowel de ‘leiders’ als de ‘volgers’ (sorry voor dit oubollige taalgebruik).

De essentie van leiderschap is een proces van beïnvloeding. Hiermee bedoel ik dat het creatief wisselwerkingsproces de deelnemers aan het proces zodanig beïnvloedt dat hun attitudes, aannames, waarden en gedrag worden getransformeerd. Zonder beïnvloeding, geen leiderschap!

Dit beïnvloedingsproces steunt uiteraard op de interacties tussen personen, die de beïnvloeding mogelijk maken en aanvaarden. Interactie betekent ook dat deze beïnvloedingsrelaties wederzijds, wederkerig en multi-directioneel zijn. Met andere woorden, gebruik makend van termen uit het huidig paradigma: volgers beïnvloeden leiders, leiders beïnvloeden volgers en ‘peers’ beïnvloeden elkaar.

Let wel, de begrippen ‘leiders’ en ‘volgers’ komen in mijn definitie niet voor! Ze gebruiken zou terugvallen zijn in het huidige paradigma met z’n vastgeroeste rollen en dito posities. Ik geloof vast dat in elke leiderschapsrelatie van de toekomst, volgers leiders worden en leiders volgers. En dat dit afhangt van de situatie en de werking van het creatief wisselwerkingsproces binnen die relatie. In mijn definitie heb ik het over mensen.

Het doel van Leiderschap is veranderingen te creëren en te promoten en de mensen die daarin betrokken zijn, zijn zowel voorwerp als drijvende kracht van de verandering. Hiermee wordt wel betekenisvolle verandering of transformatie bedoeld.

Tenslotte wordt in deze definitie gewag gemaakt van mutuele doelstellingen. De verandering dient in het belang te zijn van alle partijen, van alle acteurs en dus niet enkel in het belang van de zogenaamde leiders of de organisatie, nee in het belang van allen! Men kan deze ook synergetische doelstellingen noemen. Zo dient bijvoorbeeld de visie van de organisatie een synergie te zijn van de visies van de leden ervan en het zal jullie niet verbazen dat in mijn optiek die gemeenschapsvisie gevormd wordt door het creatief wisselwerkingsproces.

Het goede nieuws is dat mensen dit proces (terug) kunnen aanleren, de vaardigheden van het proces kunnen verwerven en bovendien voor de zo broodnodige condities kunnen zorgen. Hoe dit gebeurt en waarom we het proces niet meer ten volle beleven, kan je lezen in m’n volgende bijdragen.

Ik erken dankbaar het baanbrekend werk van zowel dr. Henry Nelson Wieman voor zijn formulering van het creatief transformatieproces (o.m. in diens boek ‘Man’s Ultimate Commitment’) als van mijn vriend dr. Charles Leroy (‘Charlie’) Palmgren voor het identificeren van de basiscondities nodig voor creatieve wisselwerking [o.m. in zijn boeken ‘The Chicken Conspiracy’ (met co-auteur Stacie Hagan) en ‘The Ascent of the Eagle’].

The Fourth Paradigm in Leadership – Part IV

An Example

What might this idea of leadership look like? Could it include the older ideas of leadership by dominance, influence, and shared commitment? If it is true that leadership sometimes needs to come from a strong, directive person, how can leadership as shared meaning making account for this? The answer is by thinking of a strong, directive leader’s effectiveness as a result not just of the leader’s competence but of how the whole group makes sense of (arrives at an agreement on how to understand and value) its work.

For example, take a group of learners and their teacher in the classroom. The learners do not know what the teacher knows; they need the teacher for guidance, need to be told how to do something in order to do it correctly. Theirs is a reciprocal relationship in which the teacher teaches in exchange for learning in the classroom. In light of that agreed-upon meaning, learners consider strong direction from the teacher only natural; they take it for granted.

This quality of taken-for-granted reality is a hallmark of meaning that has been made and agreed to. If strong directive leadership seems natural and people take it for granted that it simply makes good common sense, then the group, in its reciprocal relations, can be said to create its own leadership process.

But what happens as the learners learn more and gain more experience of their own? Perhaps they work with new equipment (iPhone, iPad, …) and use social media like nothing the teacher has ever done; they gain experiences the teacher has never had. At this point, the relationship of the learners to the teacher changes. The old reciprocity no longer makes good sense: the learners no longer exchange their work (now expert in its own right) for learning from the teacher. A new reciprocity evolves in which the former learners teach the master about the new tools while the teacher continues to provide them with a classroom and content. This new reciprocity brings into being a new process of leadership, a new way of making meaning of their work. It is not so much the teacher who needs to change a directive leadership style as it is a change in the whole system of making sense together. This need of a whole system to live a new leadership process is the idea of leadership development that has to operate in the future.

For now, this rather simplified example helps illustrate how leadership as shared meaning making includes the older ideas of leadership as dominance, influence, and shared commitment. It is an idea of leadership that looks at people who are called leaders and followers not as creators of the leadership process, but as those who llive the process. People make the Creative Interchange process go when they work together and also try to understand what is important or valuable about working together, and how to go forward together – in short, when they make meaning of their work together. On the other hand, when they fail to make meaning of their work together, they fail to create leadership between them, they don’t live the Creative Interchange Process.

New Possibilities

This Paradigm, while including the useful aspects of preceding Paradigms in Leadership. creates new possibilities for leadership and tries to overcome the limitations of the modern idea of common goals as discussed earlier to get a better sense of the possibilities this new Paradigm in Leadership opens up, we need to engage in a little imagination, a thought experiment.

Imagine that you live in a world where leadership has never been conceived of as coming from a person called a leader. Imagine you have always lived in a world where leadership was simply presumed to come out of the reciprocal relationships between people working together. Let’s say you live in this imaginary world (which is just like our world except for the change in assumptions about leadership) and you are a member of a company that has been having trouble deciding how to respond to some recent changes in the market for your products.

People in the company have a variety of interpretations of the ‘problem’ some people are certain it’s a manufacturing issue, and they point to a lot of evidence to support their position, others are equally certain that the problem lies in better customer education and a new marketing strategy. They too have surveys and impressive evidence to support their point of view. Still others insist that there is a very real threat from new competitors, and they have facts and figures to back this up. There are even some people who don’t see a problem at all; they point to similar periods in the past where the company has been successful by essentially staying the course.

It is a very complex situation with no easy answer. In a world where leadership is assumed to be shared meaning making, how is this situation addressed?

First of all, there is no blaming the current leader or leadership group for getting the company into the mess. No one says, “If they [meaning top management] would only listen to me. . . “ people understand without needing to say so that it is the company’s ways of talking thinking and working together that has put it where it is. If a shared sense of how to go forward together is lacking people need to look not to leaders but to interrelationships. They need to create the conditions for Creative Interchange and use the tools of Crucial dialogues.

Flapvlinder_eng The conditions for Creative Interchange (in red) and the tools if Crucial Dialogues (in green).

So the first area for inquiry is the differences of viewpoint on the cause and nature of the problem. The first leadership action is to ask: “Why do we see this differently? How have our various experiences created these different interpretations?” The goal is not to discover which interpretation is “right”, because in this imaginary world people assume that no interpretation is right in and of itself. Interpretations are all simply ways of making sense of what’s happening. The goal is to create the interpretation that is most useful in helping the company choose appropriate actions, decisions, directions, and so forth. This is done by inquiring into what assumptions, values, feelings – in short, what meaning – lies beneath the various perspectives being offered. The search for leadership is engaged by looking at what is going on between people.

In its best case, if this leadership process [i.e. the Creative Interchange Process] is effective, it leads to dynamic decisions and actions that create a period of long-term vitality for the company. In the worst case, if the leadership process fails, it could lead to paralysis, a deadlock of irresolute perspectives and values. This is a fact of life in this imaginary world, just as there are certain facts of life about effective and ineffective leadership in our real world. This is not a utopian vision of leadership; rather it is a version of leadership that can be either effective or ineffective depending on the sensitivity skill, and experience with which it is engaged.

So is everyone somehow equal in this imaginary world? Probably not. People vary in their desire for power authority, responsibility and being held accountable; they also vary in their experience, learning, and maturity. There may be people-teachers; advisors, mentors, elders — who have a powerful effect on the meanings that get made yet are not seen as making leadership itself happen. They are understood as participants in the process like anyone else. They may even be entrusted with certain power and authority that serves the meaning making of the whole, though they are not seen as causing meaning making or as initiating leadership. They are responsible though to create the conditions that are needed so that the Creative Interchange process can thrive. There may be others who are less experienced, less willing to take authority, less knowledgeable, but they are not seen as the object of leadership. Even though their role may be to carry out plans, they themselves make sense of these plans in their interrelationships, and thus they are responsible for the whole, not just their job. They are living the tools of the Creative Interchange Process.

The effectiveness of leadership, then, is determined by the vitality of the process itself, that is, by the vitality of the interactions between the people involved and by the extent to which people are willing to take responsibility for those interactions, for nurturing and improving them. People with less experience and authority improve the leadershiprocess as much as people with great experience and more authority. Improving the whole process of leadership is, in fact, how people think of leadership development.

This little imaginary excursion is intended to do nothing more than evoke the possibility that the fourth Paradigm in Leadership as a process of shared meaning making is at least conceivable, and to suggest that such an idea of leadership has profound implications for the practice of leadership development.

 

Bloggen over en rond het WK Voetbal.

Ik blijk niet de enige Safety freak te zijn die het WK Voetbal aangrijpt om te bloggen. Pascal Meyns heeft het ook goed vlaggen: http://preventiekronkels.wordpress.com/2014/07/02/gelukkig-zijn/

Onder de titel ‘Gelukkig zijn’ beschrijft hij het gevoel de dag na België – USA. Zijn kronkel van 2 juli jl. wordt gelardeerd met de songtekst met dezelfde titel van Raymond Van Het Groenewoud (die hij evenwel vergeet te vermelden). Pascal zit in hetzelfde vak als ik, hij is dus consultant Veiligheid of zoals hij het zegt: ‘Welzijn’, conform de huidige wetgeving.

Gelukkig zijn omdat onze Rode Duivels een wedstrijd gewonnen hebben en doorstoten naar de kwartfinales doet toch even m’n wenkbrauwen fronsen. Dat we blij (mogen) zijn, a-la-bonheur, maar dat het ‘gelukkig zijn’ van ‘de Belg’ afhangt van de prestaties van de Rode Duivels… kom nou!

Pascal ‘staaft’ z’n (Consciousness) mening met een Awareness gegeven: Een studie van de universiteit in Luik bewees het jaren geleden al. Na een overwinning van Standard de Liège is er tot 10% minder ziekteverzuim op maandag. Welzijn en geluk”. Het causaal verband tussen een overwinning van Standard, het gedaalde ziekteverzuim de dag daarop in het Luikse en geluk ontgaat me helemaal. Het is niet omdat ik me niet ziek meld (omdat ik een houten kop heb van het ‘napraten’ gedurende de klassieke ‘derde time’), dat ik gelukkig ben…

Dan gaat Pascal verder: “De Bruyne en Lukaku. Ver na middernacht. Gelukkig zijn.”

M’n Awareness bewustzijn ontleedt deze paragraaf. Wat bedoelt Pascal met “De Bruyne en Lukaku. Ver na middernacht. Gelukkig zijn’? Ik kan er in komen dat de ‘Kev’ en ‘Big Rom’ meer dan blij waren met hun doelpunt. Gelukkig wellicht ook wel, zie maar naar de reactie van Romelu in de camera. ‘Je t’aime, papa’. M’n Consciousness bewustzijn kleurt dit laatste als volgt in: dat Lukaku voornamelijk gelukkig is dat hij ‘iets kan terugdoen voor en vreugde geeft aan de vader waarvan hij houdt’. Maar bedoelt Pascal dat wel?

Dan komt Pascal op z’n pootjes terecht: “Vergeet die rationeel geschoolde preventieadviseurs. Fuck de proceduurtjes, Regeltjes en ander formalisme. Leve Mulder. Leve bevrijd werken. Leve emo.”

Leuk dat ook hij Jan Mulder vernoemd. Minder leuk is dat m’n ‘BS meter’ in het rood gaat. Wat bedoelt Pascal – die nota bene een opleidingscentrum voor preventieadviseurs runt [waar studenten om de oren geslagen worden met wetteksten, regels, voorschriften, de Codex (spijtig genoeg geen zangbundel) en allerhande veiligheidssystemen en dito normen] – in hemelsnaam met die paragraaf? Ik heb het er raden naar, via m’n Consciousness bewustzijn, want z’n blog stopt daar abrupt. Waarom m’n BS meter in het rood slaat, vraag je? Dit heeft uiteraard te maken met m’n Consciousness bewustzijn. Bij gebrek aan bijkomende Awareness gegevens kleur ik het plaatje dan zelf maar in. Pascal leent het, dit WK terugkerende mantra van Jan Mulder ‘Fuck the System’, misschien wel om aan te geven dat het Veiligheidssysteem op sterven na dood is. Hij zou wel eens gelijk kunnen hebben indien hij de uitspraak van Jan Mulder interpreteert zoals ik het doe, maar dat hij dat wel? Ik verdenk er Pascal van dat hij z’n kronkel en zeker z’n laatste paragraaf sarcastisch bedoelt. Vandaar dat die meter in het rood gaat. Pure perceptie, maar wat heb ik meer?

Baidewai, vanuit m’n denkkader fulmineert Jan Mulder tegen het Systeem omdat dit van buitenaf (in het geval van voetbal door een dictatoriale trainer à la Van Gaal) de spelers opgelegd wordt. Daardoor wordt de speelvreugde van de spelers gefnuikt,  stelt Jan. Indien we het vertalen naar Welzijn, is het Veiligheidssysteem opgelegd door de wetgever en werkgever met de preventieadviseur als dictatoriale ‘controlefreak’. Dit is inderdaad zo in het huidig paradigma in het werkveld. Daar wordt nog te veel van buiten naar binnen zaken opgelegd en wordt de creativiteit van de mensen daardoor gefnuikt.

Wanneer Jan Mulder ‘Fuck the System’ roept, roept hij eigenlijk om een paradigmashift, waarbij wel regels en afspraken gevolgd worden, maar dan wel van binnenuit. Hetgeen vreugde geeft. Wat ook te zien was in de achtste finale tegen de USA.

Ook Welzijn heeft nood aan een paradigma shift. Het huidige ‘van buiten naar binnen’ paradigma dient dringen vervangen te worden door het nieuwe ‘van binnen naar buiten’. Wil je echt weten hoe ik die nieuwe manier van werken in het werkveld zie, kom dan op 12 November 2014 naar A’dam voor het Symposium ‘Risk and Safety, new perspectives’. Ik spreek daar in de namiddag over “The fourth Paradigm in the workfield’.

De ‘dialoog’ rond het WK Voetbal op ‘ons aller’ VRT & ‘Twitter’, is voor mij een goed oefenterrein om het verschil tussen ‘Awareness’ en ‘Consciousness’ bewustzijn te onderkennen.

 

M’n vorige blog ging ook al over dit thema, en ik blijf mij gedurende deze WK periode verwonderen…

Ik geef het toe: ik heb een grenzeloze bewondering voor de manier waarop Jan Mulder de presentator Karl Vannieuwkerke tegenvoets neemt. Jan Mulder was niet alleen een begenadigd voetballer, hij is een fenomeen; onder meer een taalfenomeen. Zijn flitsende ‘dialogen’ in het verleden met z’n voorganger Johan Cruijf zijn ‘weergaloos’. Zoek ze maar eens op via Google en je begrijpt waarom Jan Mulder poneert: ‘Fuck the System’.

In Diabo en andere uitzendingen voor of na een WK match is het voor mij steeds genieten geblazen. Maar wie zegt genieten, heeft het over het ‘Consciousness’ bewustzijn. Het is een interpretatie van wat Jan zegt of doet. Natuurlijk is m’n Consciousness interpretatie gebaseerd op Awareness feiten, observaties, en dies meer.

Laat ik in deze blog een voorbeeld uitspinnen. Ik lanceer op 30 juni volgende tweet:

#14-1Let wel  ik voeg aan m’n tweet ook links toe naar de ‘Awareness’ gegevens waarop m’n ‘Consciousness’ bewustzijn steunt.

Plots krijg ik, dezelfde dag nog, ‘out of the blue’ volgende reactie tweet:

#14-2

Dit komt blijkbaar (Consciousness bewustzijn) van een Nederlander (zie het Awareness gegeven – de Avatar van deze brave borst). Waarop hij z’n boude bewering (sic) ‘Mulder is een flapdrol en hier al uitgescheten’ steunt is mij een raadsel. Hij geeft wel toe dat hij m’n links niet heeft kunnen openen (dat besluit ik uit z’n eerste zin). Ik beslis dat deze tweet een antwoord verdient:

#14-3

Let wel, ik geef m.i. duidelijk aan dat m’n tweet een interpretatie is. Waarop @nummertje14 repliceert:

#14-4

Ik reageer op z’n vriendelijke Consciousness interpretatie ‘domme belg’:

#14-7

Een pure ‘Consciousness bewustzijn’ tweet (het valt mij bovendien hoe langer hoe meer op dat ‘Consciousness bewustzijn’ wel meer hilariteit en plezier geeft dan ‘Awareness’ gegevens; dat is eigenlijk normaal, Awareness gegevens zijn droog, niet gekleurd en dus niet voor discussie vatbaar). De Consciousness link tussen nummertje 14 en Cruijf is uiteraard wel gesteund op een Awareness feit: Johan Cruijf en shirt nummer 14 zijn ‘onlosmakelijk’ met elkaar verbonden zijn. Het begrip ‘onlosmakelijk’ is uiteraard weer een Consciousness ‘slip of the tongue’.

Omdat het eerste deel van z’n tweet mij heel wat later  opvalt: ‘Hier is dat IQ’ [m’n Consciousness bewustzijn werkt wat trager dan vroeger; dat gegeven steek ik steevast op m’n leeftijd (‘Consciousness’ bewustzijn)]; reageer ik, later dus, met volgende tweet:

#14-8

Het woord ‘blijkbaar’ geeft aan dat m’n ‘Consciousness’ bewustzijn aan het werk is en ook hetgeen daarop volgt heeft weinig met ‘Awareness’ en meer met ‘Consciousness’ bewustzijn te maken, tenzij de termen EQ, IQ en Denkkader.  ‘Slimme Hollander’ is inderdaad nogal Consciousness geladen, hoewel voor heel wat Nederlanders dit pleonasme en het andere, ‘domme Belg’, dan weer Awareness feiten blijken te zijn.

Natuurlijk is het gevaarlijk om zelf aldus te percipiëren, maar wat hebben we anders dan perceptie? Daarop krijg ik geen reactie meer van @nummertje14. Ben wel Consciousness geïntrigeerd en ga vandaag op zoek naar het Twitter profiel van dit heerschap (duidelijk speelt weer m’n Consciousness bewustzijn mij parten, gezien ik geen Awareness feiten heb omtrent het geslacht van @nummertje14.)

Tijdens die zoektocht vind ik wel een paar tweets, van gisterenavond, waarop ik, alweer niet kan nalaten te reageren (laatste tweet) :

#14-5Ik  ben noch met Humbarto Tan, noch met Emmerik De Vriese in een ‘Twitter conversatie gestapt; ik had ondertussen mijn les geleerd, namelijk dat:

  1. ik veel vanuit de buik reageer (Consciousness bewustzijn);
  2. Twitter verkeer nogal eens respectloos is (‘anoniem’ schelden blijkt schering en inslag);
  3. je nooit te oud bent om te leren;
  4. het al met al nuttig is een goed onderscheid te leren maken tussen Awareness en Consciousness bewustzijn;
  5. Twitter geen medium iw dat geschikt is voor diepgaande dialoog.

Dat laatste wist ik eigenlijk al. Twitter is inderdaad eerder een medium geschikt voor discussie , dan een medium geschikt voor dialoog. Dialoog heeft meer nodig dan enkel woorden. En gezien bovendien bij menselijks wezens het Consciousness bewustzijn sterker is dan het Awareness bewustzijn, en er dus op los interpreteren, is de discussie nooit ver weg.

Een avondje WK kijken is leuk om het verschil tussen Awareness en Consciousness te ont-dekken

Gisteren, 24 juni 2014 gezellig naar het episch drama Italië – Uruguay met vrouwlief gekeken. Voor het eerst in ons 44 jarig huwelijk kijkt ‘ons Rita’ dit jaar mee naar de matchen van het WK. Ze is voor 50 %  Nederlandse en voor 50 % Belgische dus supportert ze vrijuit voor twee ploegen dit WK (weet niet wat het zou geven mocht er ooit een finale Nederland-België uit de bus komen)

Zoals gezegd keken we gezapig naar de match tussen Italië en Uruguay. De eerste helft was eigenlijk niet om aan te zien, zodat ik alle tijd had om na te denken over het verschil tussen Awareness bewustzijn en Consciousness bewustzijn. Beide soorten bewustzijn zijn verschillend van elkaar en toch onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ze komen eigenlijk overeen met twee karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces (Authentieke Interactie en Waarderend Begrijpen) en dus ook met fasen een en twee van het Cruciale Dialogen model: Communicatie en Appreciatie. Bij Communicatie is de hoofdactiviteit observatie en bij Appreciatie is dat interpretatie. Dus zou je Awareness bewustzijn kunnen vertalen als ‘zwart-wit’ bewustzijn (die de naakte feiten registreert) en het Consciousness bewustzijn als het ‘gekleurde bril’ bewustzijn (die de naakte feiten aankleedt en inkleurt). Voor het eerst had ik een (voor mij) accepteerbare vertaling gevonden van de twee concepten waarover wij (Charlie’s Eagles) het dit jaar reeds uitvoerig hebben gehad tijdens onze tweewekelijkse ooVoo sessies [Charlie’s Eagles is een denktankje rond dr. Charles (‘Charlie’) Leroy Palmgren, maar dat volledig terzijde].

Awareness vs Consciousness
Awareness vs Consciousness

Dus begon ik het commentaar van de voortreffelijke Peter Vandenbempt (wat een plezier deze radiomaker op tv te mogen aanhoren) te analyseren. Z’n commentaar is in wezen een vertaling van wat er gedurende de match te zien is. Wat te zien is wordt opgepikt door de zintuigen en komt overeen met het Awareness ofte zwart-wit bewustzijn; het commentaar is dan weer het uiten van het Consciousness ofte gekleurde bewustzijn. Door constant mijn gekleurd bewustzijn te vergelijken met dat van Peter werd de match, die eigenlijk niet denderend was, toch leerrijk. Het Consciousness bewustzijn van Peter kwam, wat de kwaliteit van het geleverde spel in de eerste helft betrof, volledig overeen met dat van mij. Peter heeft heel wat meer te observeren dan ik. Hij ziet namelijk het geheel en ik maar wat op m’n beeldscherm verschijnt. Gelukkig is Peter een professioneel die af en toe belangrijke details beschrijft wat er op en naast het veld gebeurt en wat niet te zien is op m’n scherm. Dus werd de match voor mij hoe langer hoe levendiger. Soms was ik het eens met Peter’s Consciousness bewustzijn, soms ook niet, en dat maakte m’n oefening uiterst boeiend. Spijtig genoeg kon ik met Peter niet  in dialoog gaan…

Er was op het voetbalveld in het begin van de tweede helft – volgens Peter’s en mijn Consciousness bewustzijn –  eigenlijk nog niet veel te beleven. Toch bleef het spannend omdat Italië genoeg had aan een gelijk spel om door te stoten tot de achtste finales en Uruguay diende te winnen om hetzelfde doel te bereiken. Dit waren de naakte gegevens en met de brilscore op het scorebord kon het, een half uur voor het einde, nog alle kanten uit (logische deductie, dus zwart-wit).

Toen gebeurde er iets bijzonders. De Italiaanse voetballer Marchisio gaf de Uruguayaan Arevalo een doodschop (gekleurd). Het was een trap juist onder de knie (zwart-wit), de referee stond er vlak bij (gekleurd), wel op 1,98m (zwart-wit) en greep naar z’n achterzak (zwart-wit). Hij zou volgens Peter de rode kaart trekken (die wordt daar bewaard – zwart-wit – om zich niet te kunnen vergissen – gekleurd). Inderdaad de ref trok de rode kaart (hoe raar ook: zwart-wit bewustzijn ). Plots stond Italië met z’n tienen (naakt feit) en ze groeven zich in (niet letterlijk, dus gekleurd).

In de 78 minuut lagen plots twee spelers in de zestien van Italië (gekleurd, de zestien is van Brazilië, maar soit). Peters commentaar werd heel boeiend, misschien had Suarez Chiellini gebeten (feit wegens de ‘misschien’), Suarez was niet aan zijn proefstuk toe (feit, hoewel we niet weten wat hij in Nederland bij Ajax en in Engeland bij Liverpool geproefd heeft). De fase werd meerdere keren herhaald, vanuit verschillende camerastandpunten (zwart-wit feiten), maar noch Peter, noch ik konden ze ‘juist’ inkleuren. Ons Consciousness bewustzijn schoot tekort. Wel ontblootte Chiellini z’n linkerschouder (zwart-wit) en misschien was er wel een tandenafdruk te zien. In alle geval had Suarez naar z’n tanden getast (zwart wit), maar had hij ook gebeten of had Chiellini zich zelf verwond door z’n schouder tegen de tanden van Suarez te meppen? Noch Peter, noch ik kwamen er uit. We hadden te weinig feiten, onze observatie schoot te kort. Het beeld was niet scherp genoeg om de wonde correct te zien (een of twee rijen tanden en hoe dicht bij elkaar?). Bovendien werd de schouder van Chiellini vlug zedig toegedekt door een Uruguayaanse speler…

S’avonds nog even naar Diabo gekeken en de steeds scherpzinnige Jan Mulder kwam met een prachtig idee. In plaats van een psycholoog naar Brazilië te sturen (om het ‘geval’ Lukaku op te lossen – een ander verhaal van Awareness en Consciousness bewustzijn), stelde hij voor om een tandarts te sturen. En ik dacht zo dat dit zwart-wit gegeven, een tandarts die de afdrukken op Chiellini’s schouder bestudeert en ons een gekleurd uitsluitsel geeft (mbt de vraag: heeft Suarez gebeten of niet?), ons verder zou kunnen helpen. Maar dan dacht ik:  op het moment dat de tandarts in Brazilië aankomt zijn de tandafdrukken verdwenen (gekleurde mening) dus zullen we het misschien nooit echt weten…

Overigens heb ik de laatste week van Jan Mulders’ inkleuring van de werkelijkheid genoten. De manier waarop hij onze nationale Karl soms te grazen neemt met z’n Consciousness bewustzijn is ronduit hilarisch. Zo bijvoorbeeld z’n commentaar m.b.t. het ‘domme blondje’ Mathilde en, nog sterker, toen hij vroeg of Karl kandidaat is voor het voorzitterschap van de FIFA; dit net nadat Karl geponeerd had dat hij als trainer van Duitsland of de USA wel zou opteren om een draw te flikken.

De tweede match heb ik die avond niet bekeken, ik was bekaf. Toch deed ik m’n twitterdoos (volgens het consciousness bewustzijn van ‘ons Rita’) open en daar vond ik een tweet van m’n goede kennis Frank Van Massenhove en ik was weer vertrokken. FvMas1 Het Consciousness bewustzijn van Frank kwalificeert het voetbal van Italië als ‘laf’. Deze statement is inderdaad geen Awareness gegeven maar een Consciouness gegeven, gevormd in het denkkader, de mindset van Frank. Althans dit zegt mij mijn Consciousness bewustzijn. Is dat juist? De enige die mij ‘de waarheid’ kan zeggen, klaarheid kan scheppen over de feiten, is Frank zelf. Nu weet ik al jaren dat twitter niet het meest geschikte medium is voor diepgaande dialoog. Toch kon ik me niet weerhouden, omdat ik het net gezien had, om als volgt gekleurd te reageren: FvMas2 Inderdaad had ik net gezien dat Prandelli op een schitterende manier zijn ontslag aangeboden had. Ik scrolde m’n twitter tijdlijn naar boven en vond toen nog tweede tweet van Frank (hier samen met z’n eerste)FvMas3 De trainer die het laffe voetbal orkestreerde werd plots in de ogen van Frank een magnifieke nederige baas (dus via z’n Consciousness bewustzijn). Hij voegde er ‘en passant’ een dot van een Consciousness bewustzijn statement aan toe, in de vorm van een open vraag.

Ik scrollde nog verder en gaf een antwoord op een nog latere tweet van Frank, bedenkend dat twitter soms wel een heel vlug en vluchtig medium is, met tikfouten als bijkomende werkelijkheid.FvMas5 Maar ook m’n bewering dat Frank en ik op dezelfde golflengte zitten steunt niet op Awareness bewustzijn maar wel op mijn Consciusness bewustzijn. Wie zei er al weer dat je niets kunt leren door naar matchen en commentaren rond het WK te kijken? PS deze morgen las ik op sporza.be dat de disciplinaire commissie van de FIFA een onderzoek geopend heeft tegen Luis Suarez. Hij riskeert minstens twee wedstrijden speelverbod, luidt het. En nieuwe foto’s van Chiellini’s schouder tonen wel degelijk ‘tandenafdrukken’. Wordt zeker vervolgd 🙂

Johan Roels