Categoriearchief: Uncategorized

Liminal Thinking, part of Creative Interchange

The majority of change initiatives fail to achieve their goals. The primary causes given in most surveys are people issues, like resistance to change, management failures, and unclear communication. But what does this really mean?

What it means is that people chose not to support the change. Leaders managed their bodies, but failed to win their hearts and minds. To become truly effective at leading and managing change, leaders must focus on winning people’s hearts and minds, so they truly support the change.

But how? It’s hard enough to change your own mind, let alone someone else’s.

Dave Gray, a leader and manager with a background in design, has refined an approach to winning hearts and minds by focusing on beliefs. If people believe the basic premises behind the change, they will tend to support it. If they don’t, they won’t. Dave is actually in the process of writing a book regarding his approach: Liminal Thinking.

Last Monday he was in Antwerp where he conducted a one-day workshop during the two day ‘No Pants Festival’. I did not attend, I just ‘followed’ the two day happening via the hashtag #NoPantsFest, thus Twitter.

In preparation I viewed Dave Gray’s remarkable (I envy his drawing talent) video:

The video starts with the ancient story of the Blind People and the Elephant, story that I’ve used numerous times during the last twenty years. You can find the story on following column on this website:

In his video Dave explains mainly the ‘pyramid of belief’ and you’ll have to wait until 9:55 before he unveils that this is in fact the concept of Chris Argyris ‘Organizational Defensive Routines’, better known as ‘the Ladder of Inference’. He borrows also the concept ‘self-ceiling-logic’ from this Professor Emeritus from Harvard Business School. The Ladder of Inference has becoming popular since it was spread by Peter M. Senge ea. in ‘The Fifth Discipline Fieldbook’[i]

I’ve presented Chris Argyris’ concept ‘The Ladder of Inference’ in both of my latest books: Creatieve wisselwerking[ii] and Cruciale dialogen[iii] and to me, the idea of ‘self-ceiling-logic’ is the same as being locked in your belief system created by your ‘demands and expectations’ (the ‘nine dots metaphor’) of your personal ‘Vicious Circle’ mindset. See for more regarding the Vicious Circle, my already mentioned books and The Chicken Conspiracy[iv] of my third father Charlie Palmgren and his business partner Stacie Hagan of SynerChange International.
Another word for ‘self-ceiling logic’ is mental model. Indeed, differences in mental models explain why two people can observe the same event and describe it differently. There colored consciousness is different so to speak.

Dave says rightly that the problem with the closed (impermeable) mental model or mindset is that when a ‘new’ idea is uttered by another person, we are looking for two things:

  1. Internal coherence (does it fit with what I already believe) and
  2. External validity (can we test it and does it work?)

Unfortunately, if the idea is really ‘new’ the odds are high that it won’t have any internal coherence AND that we will be ready to reject that new idea. In my latest book ‘Cruciale dialogen’ I’ve collected some ‘killer phrases’, phrases used to reject new ideas:

In fact the self-ceiling logic (mindset, mental model) of Chris Argyris and Dave Gray protects you from what you needs the most: ideas that will expand your world view and ultimately your belief system. This is at the heart of resistance to change. Why? Because we feel safe within our Frame Of Reference (mindset, mental model, paradigm …) and we hunger for Safety and Certainty, although we should know by now that they are illusions, which I ‘proved’ in my book Creatieve wisselwerking (2001). We protect ourselves from the Fears and the ‘Fog’ of Reality (which is by default uncertain, since the world is transforming continuously), and this despite the fact that the late W. Edwards Deming asked us to ‘Drive Out Fear’. So we protect ourselves from ‘new’ ideas, and if this happens in a team, this is called ‘groupthink’. We tend to embrace the status quo and fight change (even if this is badly needed).

Since our experiences are limited, it would be wise to accept the experiences of others. Since their experiences have created their beliefs, which are not our beliefs, we see them as the enemy.

How do we solve this problem?

One way is to step down the ‘ladder of inference’ and observe and revisit our experiences as ‘reality’ in an Awareness way. I often call Awareness ‘observing with the naked eye’ or ‘the non-colored consciousness’. When we have both stepped down of our ladder, we should meet each other ‘in the middle’:

Out Beyond the Ideas of Right and Wrong

There is a field – I will meet you there

Jelaluddin Rumi, 13th century Mystic Sufi Poet

Secondly, we should appreciatively understand other people beliefs and how they came to them. We do not have to agree with them, we just have to understand their colored consciousness in an appreciatively way. Therefor we should suspend judgment and disbelieve as William Isaac explains so clearly in his book Dialog[v]. You have to understand that their reality makes sense to them.  So ask you the following question: “What do I have to see in order to understand appreciatively the other?”

Dave Gray calls this the start of Liminal Thinking; I call this the start of Creative Interchange or, in the case of its application ‘Crucial dialogues’, the start of one.

Liminal is Latin for threshold. Literally a threshold is a doorway. But a threshold is also a starting point, the initial stage of a transition from one thing to another. For example, to use one of my sayings “We are on the threshold of a new beginning, the fourth Paradigm of the Work Field.” (See in this column website my Black Swan Award winning talk of November last year: ) .

A threshold is also a limit or boundary that marks a point of transition between one state and another. The problem with this idea is that we are in continuous change and … hopefully in continuous improvement. To use the metaphor of Kurt Lewin’s ancient change model, we are continuously in fluid state, no more freezing any more. Therefor I like following expression: (CI) ²=Continuous Improvement through Creative Interchange.

Liminal thinking is, according to Dave Gray, the art of finding, creating and unlocking potential, while connecting people and ideas. Expanding our ways of understanding the world so that we can see better and communication better. Let me paraphrase this using our mental model: Liminal Thinking corresponds with the left hand side of my Crucial Dialogue Model (Communication and Appreciation), thus with two characteristics of Creative Interchange ‘Authentic Interacting’ and ‘Appreciative Understanding’. Since Crucial Dialogue is an application of Creative Interchange, I claim that Liminal Thinking is part of Creative Interchange, thus the title of this column.

In this Crucial Dialogue model the left hand side represents ‘Seeing and Thinking’, the middle ‘Feeling’ and the right hand side ‘Creating and Innovating’.


One of the principles of liminal thinking (and of Creative Interchange) is that it not only about helping people change their minds, it is also (and perhaps mostly) about examining and understanding one’s own beliefs, and having the ability and flexibility to change one’s own mind. Charlie Palmgren often says rightfully: “Creative Interchange is the Process through which the mind is changed, since the mind cannot change itself.”


Feel free to stroll through the other columns for more detail on Creative Interchange and its application: Crucial Dialogues.


[i] Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J. Smith. The fifth discipline fieldbook. New York: Doubleday, 1994.

[ii] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. De dagelijkse beleving van het Creatief wisselwerkingsproces. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012

[iv] Hagan S. and Palmgren C. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications Inc. 1998.

[v] Isaacs, W. Dialog and the Art of thinking together. New York: Doubleday, 1999.

Waarom een team het Creatief wisselwerkingsproces dient te beleven teneinde synergetische prestaties te bekomen

Deze column is een reactie op een blog dat deze morgen op Twitter werd aangeprezen als een ‘fijn’ blog:


Het blog in kwestie: “Waarom teamwork prestaties gemiddeld maakt en hoe je dat voorkomt” is van de hand van Janna Van den Munckhof, Junior Projectleider bij Raet en kan je hier vinden:

Volgens dit artikel leidt teamwork niet altijd tot betere prestaties. Janna schrijft dat vaak het tegendeel het geval is en stelt zich daarbij twee vragen (die ze in haar blog beantwoordt):

  • Hoe komt dat?
  • En wat kun je eraan doen?

De hoofdingen heb ik overgenomen uit Janna’s blog.

Het fenomeen dat synergie heet

Wanneer een team samen beter presteert dan elk van de individuen afzonderlijk mag het zich volgens Janna synergetisch noemen. En dat beaam ik. Zij splitst het begrip ‘synergie’ uit in twee varianten:

  1. Wanneer groepen erin slagen om beter te presteren dan het gemiddelde prestatieniveau binnen de groep, dan duidt dit op zwakke synergie.
  2. Wanneer groepen samen zelfs beter weten te presteren dan de beste persoon binnen de groep, dan wordt dit sterke synergie

Ze gaat dan verder met de mededeling dat ze dit fenomeen het afgelopen jaar, in het kader van haar masterscriptie organisatiewetenschappen, binnen organisaties onderzocht heeft. Hierbij bleek dat slechts de helft van de groepen sterke synergie behaalde. Dit betekent dat in de andere helft van de gevallen niet het volledige potentieel van de groep werd benut.

Haar succesformule belooft ze nadien te delen, als antwoord op de vraag “Hoe kun je als groep synergie behalen?” Ze stelt dat dit allereerst vraagt om een goede teamsamenstelling, waarbij mensen in staat worden gesteld om op een goede manier samen te werken. En daar gaat het vaak al mis, is haar vaststelling.

Janna vermeldt niet wat synergie eigenlijk is, misschien veronderstelt ze dat het begrip gemeengoed is. Ik doe dit hier wel, omdat ik daarmee de lacunes in haar betoog beter kan duiden. De meest simpele definitie van het begrip is 1+1>3 (zie ook m’n boek ‘Creatieve wisselwerking’[i]). Synergie is in feite een synoniem voor wat wij (Charlie Palmgren, ikzelf en vele anderen) ‘Creatieve wisselwerking’ noemen. Charlie werd jarenlang in de States dr. Synergy genoemd en was de ghostwriter van deel IV van Daryl Connors’ boek ‘Managing at the speed of Change’[ii]. De basisgrondstof voor synergie is diversiteit. Diversiteit is de drijvende kracht van de vooruitgang, indien ze goed aangewend wordt. Niet effectief gebruik van diversiteit is het compromis: 1+1=1,5 of ‘het één en het ander’. Uiteraard is het compromis stukken beter dan de ‘His Masters Voice’ oplossing: 1+1=1 of ‘het één of het ander’. Diversiteit een noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit, edoch niet een voldoende voorwaarde. Je dient dus ten minste diversiteit in je team toe te laten. Deze kan zorgen voor synergie, de tweede noodzakelijke voorwaarde voor creativiteit: 1+1>3 of ‘het één en het ander & verschillend van’. Beide, diversiteit én synergie, zijn noodzakelijk en tezamen voldoende voor creativiteit. Mijn stelling: dit kan alleen indien Creatieve wisselwerking in het team wordt beleefd.

De generatiekloof die samenwerking in de weg staat

Janna stelt dat de aanwezigheid van deze kloof een ontzettend belangrijke factor is die ervoor kan zorgen of mensen elkaar wel of niet begrijpen en kunnen samenwerken. Ik citeer haar: “Hoe groter het leeftijdsverschil tussen groepsgenoten, hoe groter de kans dat zij elkaar niet goed begrijpen. Mensen van dezelfde leeftijd begrijpen elkaar nou eenmaal beter. Ze zijn in dezelfde tijd geboren en kunnen zich identificeren met de context van die tijd. Daardoor communiceren ze vaak op dezelfde manier.”

Ze besluit dan: “Bij het samenstellen van teams is het daarom belangrijk om rekening te houden met leeftijd. Teveel verschillende leeftijden in een team verhoogt de kans dat groepsleden elkaars taal niet spreken en daardoor minder goed met elkaar samenwerken.”

Van wat zij een ‘goede teamsamenstelling qua leeftijd’ noemt, krullen echt m’n tenen. De generatiekloof zorgt namelijk ook voor diversiteit en deze wil Janna voor een stuk uitgommen. Onbegrijpelijk! Elkaars taal niet spreken is niet het probleem. Elkaars taal niet appreciërend begrijpen is dat wel. Dit is mijn grootste kritiek op haar blog: Janna gaat volledig voorbij aan het proces dat synergie creëert: het creatief wisselwerkingsproces (zie mijn andere columns op m’n column website: ).

Het team gaat niet minder goed met elkaar samenwerken omdat ze elkaars taal niet spreken, het gaat minder goed met elkaar samenwerken omdat ze het cruciale dialoogmodel, dat volledig steunt op het creatief wissselwerkingsproces, niet beheersen (zie m’n jongste boek ‘Cruciale dialogen’[iii]).

Vrouwen als verbindende factor binnen het team

Janna stelt: “De juiste samenstelling van de groep in termen van geslacht is dus belangrijk voor een goede samenwerking binnen de groep.” Dat kan ik alleen maar beamen, want dit verhoogt de diversiteit.

De cognitieve afstand die mensen uit elkaar drijft

Ik laat Janna terug aan het woord:

“Teams die samen beter presteren dan de individuen afzonderlijk bestaan meestal uit mensen met hetzelfde denk- en kennisniveau. Zulke groepen zijn in staat om sterke synergie te behalen, waardoor zij beter presteren dan het beste individu.

Het is daarom wenselijk dat het verschil in kennis tussen de groepsleden klein is. Als er een klein verschil zit tussen wat mensen weten, dan kan dit net voor dat beetje extra zorgen wat mensen nog van elkaar willen aannemen. Hierdoor schiet de prestatie van de groep omhoog, waardoor zij beter gaan presteren dan elk van de individuen afzonderlijk.”

Ook met dit standpunt ben ik het niet eens. Het gaat namelijk volledig voorbij aan de kracht van de echte synergie, met name uit twee heel verschillende ideeën een derde idee puren dat voller rijker en krachtiger is dan zelfs de som van de initieel sterk verschillende ideeën. Ik heb als ingenieur het meest geleerd van m’n arbeiders. Er was een cognitieve kloof; zij waren op bepaalde gebieden inderdaad ‘slimmer’. Het is alsof Janna een pleidooi maakt voor eenheidsworst. Mensen met het zelfde denkkader zullen uiteraard gemakkelijker samenwerken, want hun ideeën ‘wringen’ niet , verrassen niet, doen niet nadenken over de validiteit van de eigen ideeën, …. Het is het recept, niet voor synergie, maar voor ‘groupthink’. Mensen met hetzelfde denkkader zijn praktisch niet in staat tot creativiteit.

Een onmisbaarheidsgevoel om het verschil te kunnen maken

Jana hierover: “Er is echter nog één punt waar teamleden zich bewust van moeten zijn om synergie te kunnen behalen. Een van de belangrijkste succesfactoren van groepswerk, is dat groepsleden een realistisch beeld hebben van elkaars – en hun eigen – kwaliteiten.

Er moet een bepaald onmisbaarheidsgevoel heersen binnen de groep.

Om synergie te bereiken is het belangrijk te weten wat mensen binnen je team kunnen en ze te bevestigen hierin. Hoe beter een groep hiertoe in staat is, hoe hoger het prestatieniveau van de groep.”

Het onmisbaarheidsgevoel komt m.i. nu net van diversiteit: diversiteit in leeftijd, geslacht, afkomst, opleiding, ervaring, ras, denkkader, paradigma …. Het is niet zozeer nodig de mensen te bevestigen in hun kwaliteiten, het is nodig dat die kwaliteiten ten volle aan te wenden door:

Authentieke Interactie van de diversiteit en

Waarderend Begrijpen ervan, waardoor

Creatieve Integratie, dus synergie, mogelijk wordt; hetgeen uiteindelijk uitmondt in

Continue Transformatie.

Kortom het Creatief wisselwerkingsproces!

[i] Roels, Johan Creatieve wisselwerking Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven – Apeldoorn: Garant , 2001

[ii] Conner, Daryl R. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1993

[iii] Roels, Johan Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van het ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen – Apeldoorn: Garant, 2012


10de Bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap Ter Heide – 5 februari 2015 ‘De Creatieve Wisselwerking Cultuur’



Ontvangst met koffie en croissants vanaf negen uur

Start van de morgensessie om negen uur dertig

Verwelkoming en introductie van de deelnemers: De grote transformatie van de Organisatie heeft dringend nood aan het Hoe! gevolgd door openingsoefening.

Interactieve dialoog en oefening: Het Creatief Wisselwerkingsproces en de Organisatiecultuur. Toepassing op eigen bedrijfscultuur

Lezing: Hoe de bestaande Organisatiecultuur transformeren naar een Creatieve Wisselwerking Cultuur?

Open dialoog rond vorige lezing, zien wij het ook zo of zien we het anders?

‘Ter Heide’ lunch startend met aperitief rond twaalf uur dertig

Start van de namiddagsessie rond twee uur

Getuigenis en aansluitend een oefening: Het ei van … Peter Blok (eigenlijk een paar eieren): een specifieke visie met betrekking tot ‘gedrag en feedback’

Interactieve dialoog en oefening: Een eerlijke en open cultuur en het daaraan gekoppeld ‘Consequentie Management’ (uitgaande van ‘A just and fair Culture’ van Hearts And Minds)

Interactieve lezing (indien de tijd het toelaat): Cruciale Dialoog en de Sociale Media aan de hand van een recente Storify

Leesvoer: ‘Leidinggeven zonder omwegen’ van Joan De Winne en Hilde Clement

Slotdialoog: ‘Hoe verder?’

Afronding rond vijf uur met aansluitend: afscheidsdrink @ ‘Christine’s Place’.


Deelnemers – Leden van het Cruciale Dialogen Genootschap:

Adriaensen               Arie                         CHR Europe Distribution

Baud                          Patrick                    Coatex Netherlands

Blok                            Peter                       Shell Trading Rotterdam

Chevolet                    Bruno                     Team Motivation Consulting

De Mooij                   Karel                       De Mooij org. adv. & ontw. techn.

De Waele                  Geert                       Imperator

de Wit                        Jan                          EMO

Eijck                           Paul                        EMO

Frijters                      Gerd-Jan                D&F Consulting

Godts                         Jean                        Total

Guns                          Walter                     Metallo-Chimique

Maes                          Inge                         Metallo-Chimique

Olivier                       Paul                         Vinçotte

Petré                          Charles         

Philippens                Jan                          Metallo-Chimique

Riemersma               Taco                        EMO

Roels                          Johan                     LCCB

Royens                       Luc                         Genzyme

Van Ballaer               Jozef                      CHR Europe Distribution

Vandeghinste           Danny                    Klüber Lubrication Benelux

Vandelannoote         Ronny                   BASF





(de vertaling van m’n nieuwjaars-videoboodschap)
















Fixed vs Growth Mindset – dr. Carol Dweck (deze column is een ‘reactie’ op een blog van Ilse Meelberghs)


Op 19 december 2014 kreeg ik van Ilse Meelberghs, AKA ‘De Lerende Docent’, via Twitter een vraag voorgeschoteld:


Hoewel sedert 5 april 2013, toen ik een terugkomdag #cwpolond organiseerde, het werkveld ‘onderwijs’ niet meer een van mijn doelgroepen voor het verspreiden van ‘creatieve wisselwerking’ is – ik heb die taak namelijk die dag overgedragen aan de leraar van het jaar 2012, Bram Bruggeman – heb ik uit beleefdheid toch gereageerd. Er ontspon zich een Twitter conversatie (met mijn gebruikelijke tikfouten, mede veroorzaakt door de vluchtigheid van het medium):


Juist omdat ‘The medium the message is’ (naar McLuchan), besloot ik uiteindelijk mijn respons uit te werken als deze column. Het is uiteraard raadzaam, vooraleer verder te lezen, eerst even de desbetreffende blog van Ilse door te nemen:

Het dient gezegd dat ik al van bij de start van het lezen van haar blog een nieuw woord had bijgeleerd: “propedeuse”, was eigenlijk direct benieuwd hoe dat in het Zuid Afrikaans vertaald zou worden…, maar dit terzijde .

Redenen om tegen het ‘competitie-element’ te zijn:

Competitie is tegenovergesteld aan co-creatie. In het vierde paradigma in het werkveld (zie voor dit begrip ook andere columns op deze site) gaat het eerder over ‘delen’ en ‘co-creatie’ dan ‘competitie’. Dit laatste is m.i. een kenmerk van het oude, versleten ‘Command and Control’ paradigma van de twintigste eeuw.  Mijn mening over deze en andere illusies van dit ‘tot op de draad versleten’ paradigma is te vinden in mijn vorig boek ‘Creatieve wisselwerking’ (Garant, 2001) en meer bepaald in hoofdstuk 1 ‘Historische context: Het nieuwe Business Paradigma onderdeel van de nieuwe wereldvisie’ van deel II ‘De lerende organisatie’ (pp 155-175).

Door het competitie element aan te zwengelen leren we de leerlingen alles, … behalve het creatief wisselwerkingsproces.

Competitie beloont m.i. wel een proces, met name het eeuwenoude ‘verdeel, heers, beconcurreer en consumeer’ proces. Proces dat zwaar steunt op de Vicieuze Cirkel. Zie voor het begrip ‘Vicieuze Cirkel’ hoofdstuk 3 van mijn jongste boek ‘Cruciale dialogen’ (Garant, Antwerpen, 2012). Je vindt dit hoofdstuk ook integraal op  slideshare maar vertel dit niet aan mijn uitgever.

Competitie werkt de groei-mindset tegen want het bevordert de fixed mindset. (voor de begrippen Fixed en Growth mindset verwijs ik, zoals Ilse, naar het werk van dr. Carol Dweck – even googelen en je vindt een schat van gegevens daaromtrent).

Waarom zou je ‘elkaar versterken’ bevorderen?

Ik ga volledig akkoord met de door Ilse in haar blog verwoorde stellingen. ‘Elkaar versterken’ is overigens, volgens Edgard Schein[i] een van de zeven kenmerken die een leercultuur dient te hebben.

Wat het ‘Groot systeem’ (zie blog Ilse) betreft wil ik wel volgende bemerkingen toevoegen:

Men zou hier ook ‘Appreciative Inquiry’ (David Cooperrider en Ronald Fry) kunnen vermelden. Let wel, volgens mij is ‘Creative Interchange’ (Henry Nelson Wieman en Charles Leroy Palmgren) sterker dan Appreciative Inquiry, simpelweg omdat Creative Interchange (CI), Appreciative Inquiry (AI) omvat. Eens een ingenieur, altijd een ingenieur (weze het momenteel een ‘thought’ engineer), vandaar mijn formule:

CI = AI + PS (Problem Solving)

Dit heb ik met plezier mogen aantonen in mijn presentatie (nog niet gepubliceerd op slideshare) tijdens de ontbijtsessie @ Ter Heide op 19/12/2014 (dezelfde dag dat Ilse mij haar vraag in een tweet formuleerde). Deze ontbijtsessie was op uitnodiging en in beperkte kring, de deelnemers waren Fons Leroy, David Ducheyne en Karl Van Hoey. Ik kan niet nalaten hier een paar tweets in te bedden:




Wat is de relatie tussen competitie en groei-mindset?

Wat het ‘Groot systeem’ (zie blog Ilse) betreft wil ik wel volgende bemerkingen toevoegen:

  • Daar bij competitie het resultaat wordt beloond, wordt in feite ook het proces, dat tot dit resultaat leidt, beloond. Het gevolg is dat de ‘fixed’ mindset bevestigd wordt en daarmee nog meer ‘inslijt’, dit ten nadele van de groei-mindset.
  • Voor het bevorderen van een groei-mindset beleef en beloon je het creatief wisselwerkingsproces en creëer je de nodige basiscondities daartoe:
    • Op denkniveau: openheid, vertrouwen, nieuwsgierigheid en het kunnen omgaan met onzekerheid (tolerantie tov ambiguïteit);
    • Op creativiteitsniveau: kunnen verbinden (van ogenschijnlijk niet verbonden elementen) en creativiteit;
    • Op innovatie niveau: doorzettingsvermogen en interafhankelijkheid.
  • Toetje: De linker lus van het Cruciale Dialoogmodel is (na) DENKEN, de rechter lus komt overeen met DOEN. Denken en Doen zijn niet meer gescheiden in het nieuwe paradigma, ze zijn gevangen in de verstrengelde lussen van de ‘lemniscaat’.


  •  Het resultaat van een groei-mindset is Continuous Improvement; het resultaat van competitie mindset is (mogelijks en zeker tijdelijk) de beste van de klas zijn. Hierbij hoort een andere ‘one liner’ die ik veel gebruik:

(CI)² = Continuous Improvement through Creative Interchange

  • Het gedrag dat men ziet bij het beleven van de groei-mindset kan men inderdaad ondernemings-gedrag noemen. Ik hou persoonlijk meer van de term ‘adelaarsgedrag’ (dit tegenover het kippengedrag van de fixed mindset). Hierbij verwijs ik graag naar het gedicht ‘de gouden adelaar’ van Anthony de Mello SJ (zie daarvoor ook de eerste column op deze site ‘Over de kip en de arend’: ). De kwalificaties die Ilse opnoemt zijn inderdaad deze van het adelaarsgedrag. Wat Ilse ‘openstaan voor kritiek’ noemt, noem ik ‘vragen om en geven van eerlijke feedback’. Feedback zijnde een van de vaardigheden van fase 4 van het Cruciale Dialoogmodel: ‘Transformatie’ (zie ook de figuur onderaan).
  • ‘Het geïnspireerd raken door het succes van anderen en daaruit leren’ is ‘pur sang’ creatieve wisselwerking.

Wat het ‘Klein systeem’ (zie blog Ilse) betreft voeg ik volgende bemerkingen toe:

  • Het statement in verband met Feedback onderschrijf ik. Zie ivm feedback ook ‘Cruciale dialogen’ hoofdstuk 7 pp. 232-254.
  • ‘Studenten hebben vaker rondom school een fixed mindset ontwikkeld.’ Dit is m.i. niet alleen ‘rondom school’ en niet alleen bij studenten het geval. Adolescenten hebben een fixed mindset ontwikkeld, ‘tout court’!
  • Die fixed mindset doodt de creativiteit. Ik ben het oneens met Sir Ken Robinson die ‘de school’ of ‘het onderwijs’ daarvoor verantwoordelijk stelt. Het is inderdaad zo dat de creativiteit bij kinderen een enorme knauw krijgt tussen de leeftijden 5 (98%) en 8 (36%) jaar. Sir Ken Robinson wijst daarbij met de vinger naar ‘het onderwijs’. Er bestaat inderdaad een correlatie: de kinderen worden vanaf hun zesde jaar namelijk schoolplichtig. Dit wil niet zeggen (wat Sir Ken Robinson suggereert) dat er een ‘oorzakelijk verband’ is (causaliteit). Volgens mij ligt de oorzaak van die dramatische daling van de creativiteit bij jonge kinderen niet bij ‘het onderwijs’, maar bij de perverse werking van de ‘Vicieuze Cirkel’.
  • De groei-mindset, het creatief wisselwerkingsproces dus, wordt bevorderd door de werking van de Vicieuze Cirkel af te remmen. Inderdaad, Creatieve wisselwerking wordt aangezwengeld indien de Vicieuze Cirkel wordt afgeremd en vice versa (zie ook, onder meer, volgende column op deze site: ).

Hoe creëer je een groei-mindset bevorderende omgeving?

Het zal niemand verbazen dat het antwoord op die vraag voor mij simpelweg ‘het terug vrijmaken van het Creatief wisselwerkingsproces’ is.

Dit doe je door :

  1. Te zorgen voor de echte verwezenlijking van de acht basiscondities van Creatieve wisselwerking (in het rood in onderstaand Cruciale Dialogenmodel);
  2. Het beleven van de zestien vaardigheden van Creatieve wisselwerking (in het groen in onderstaand Cruciale Dialogenmodel).


PS      De titel van Ilse Meerberghs’ blog “Stop, weten wij het zeker?” kan ook naar een toepassing van het Creatief wisselwerkingsproces binnen een Cruciale Dialoog verwijzen. Inderdaad, wanneer iemand iets met verve verklaart, dan is de reflex ‘Stop, weten wij het zeker?’ meestal een goede. Dit, omdat men meestal iets poneert vanuit het ‘consciousness’ of ‘gekleurd’ bewustzijn. Met die reflex vraag, wordt in feite naar de data, de objectieve gegevens, waarop de boude bewering steunt, gevraagd. Dit zijn feiten uit het ‘awareness’ of ‘helder’ bewustzijn. Over het subtiele verschil tussen die twee bewustzijnsvormen – ‘Awareness’ of ‘Helder’ en ‘Consciousness’ of ‘Gekleurd’ – vind je een paar ludieke bijdragen op deze columnsite, ondermeer: .


[i] Schein, Edgard H. Can learning cultures evolve? In: The Systems Thinker, 7,6, august 1996, pp. 1-5

Tiende bijeenkomst Cruciale Dialogen Genootschap – 5 februari 2015

Op donderdag 5 februari 2015 organiseer ik de tiende bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap. Deelnemers van vorige bijeenkomsten weten dat dit weer een uitzonderlijk event wordt!  Onderaan dit bericht vind je een flyer die de bijeenkomst beschrijft.

Onlangs ging in Wenen de zesde bijeenkomst van het ‚Global Peter Drucker Forum’ door. Dit summum van alle leiderschap-conferenties had als veelbelovende titel „The Great Transformation“. Een hele rits gerenomeerde Key Note speakers maakte hun opwachting in Wenen. Daaronder: Clay Christensen, Gary Hamel en Roger Martin. De ‚tweetable’ one liners schoten in het rond, zoals: „If the organization wants to survive, they have to transform themselves“. Men kwam overeen wat het probleem was (het management), het recept voor deze grote transformatie werd echter niet uit de doeken gedaan. Deze conclusie, geformuleerd door een deelnemer/spreker aan de conferentie, vind je hier:
Gedurende de workshop op 5 februari 2015 behandel ik de ‚HOE’ van deze grote transformatie ten gronde, dit is mijn belofte
De workshop is bedoeld voor allen die geïnteresseerd zijn in de transformatie van Organisatie Cultuur. De bijeenkomst gaat door in een enig kader en omvat uiteraard een stevig luik  ‘uitwisselen van inzichten en ervaringen ’. Bovendien krijgen de deelnemers aan de conferentie een oefening toegestuurd waardoor ze, tijdens de workshop, hun eigen cultuur kunnen inschalen en ook vergelijken met de ‘ideale’ Creatieve wisselwerkingscultuur.

Kinderopvang VK - Poster

My Black Swan Award winning talk (Symposium A’dam Nov. 11th – 12th 2014): The Fourth Paradigm in the Work Field


Those of who have read my LinkedIn profile know that I’m slip sliding into my fourth life. That’s in fact the explanation of the first word in the title of my presentation.

Those of you who detest the P word, may I kindly ask you to replace that word instantly in your brains by a word that you do like: Frame of Reference, Point of View, Worldview, Mindset,… – as my third father Charlie Palmgren does – be my guest. By the way, my understanding of the P concept comes from the late Stephen Covey and I use the graphic representation of it presented by Joel Arthur Barker in his book ‘Paradigms’.

During the next minutes I will be pleading for a, in my humble opinion, very needed shift in thinking and acting in the work field, and thus not only in the realm of Safety.

One disclaimer though, I do not – and I repeat – I do not own the truth. I will be simply authentic interacting with all of you, from my Consciousness, my Mindset, my Frame of Reference, … my Paradigm if you will.

As I’ve said to picture a paradigm, I use the presentation of Joel Barker, which is the left side of a Bell Curve and, to me, during a paradigm shift the good elements of the existing way of living are kept. Therefore the shift is in my view, more a sudden evolution than a drastic revolution.

The paradigm shifts I’ve lived through are the following:

In my early years as a production manager in a French chemical plant I lived in the Technical mindset. Practically all our solutions for workplace and safety problems were technical. The concepts of this mindset were still rooted in the thinking of Frederick Taylor, William Heinrich and the like.

Due to a severe accident during the startup of a sulfuric acid plant in Visag, India, I got an epiphany and Safety became one of my values. Soon after that I was studying Safety at the University of Leuven and in 1980 I became Engineer in the Safety Techniques. As you can hear, the title is still grounded in the technical Frame of Reference.

It was the late Frank E. Bird Jr who introduced me in the eighties to, what he called, the new horizon in Safety: the organizational mindset. In fact, Frank changed the focus regarding the first domino of Heinrich’s model from Personal Features, like upbringing and education, to the Organizational Safety Program, its activities, criteria and their application.

In the late eighties I became consultant and used Frank’s ISRS audit system extensionally and very soon it became clear to me that, by combining the technical and the organizational endeavors alone, we never would reach the level of safety we wanted and needed. At that moment I met my third father Charlie Palmgren. The answer to this problem, the Human paradigm, given for instance by Dupont and BST, was in my eyes not always very Human. Although I preached a more human form of BBS, in this third and still prevailing way of organizing the workplace, the reality is that the emphasis is still strongly on ‘control’, and more precisely ‘control from the outside-in’. And most of the time top-down control, and even in the rare horizontal cases, it is still ‘from the outside-in’.

The last decade I’ve seen numerous signs that this way of living in the workplace does not bring us nearer to our goal, on the contrary.

For instance, in the field of Safety, workers and employees do not believe top management any more. The use by this Top management of illogical slogans and unrealistic programs have as result that the people in the organization merely make, in an artificial way, the moves of the change. They are far from being transformed!

Mantras as ‘Safety first’, ‘zero accidents’ and ‘zero preventable accidents’ have created a massive ‘black hole’ between the leaders and the followers, with a strong BOHICA (Bent Over Here It Comes Again) mentality as a result. Employees listen to those mantras and at the same time see with their Eagle eyes the reality, have corresponding gut feelings and… do not believe in Management any more.  Oh yeah, they still dance the necessary dances when the auditor comes along, and sure, they have learned to behave like chickens while still thinking and acting ‘outside of the company’ as the Eagles they really are.

Another sign that the way we are doing business is worn out, is the fact that we did not put into place a real answer to Demings’ command number eight: ‘Drive Out Fear’. Despite of books like “Driving Fear out of the Workplace’ by Kathleen Ryan and Daniel Oestreich, people are mostly still driven by fear.

And this will happen if we stay in this Mindset!

So what is my Dream which I call the Fourth Paradigm in the workplace?

My dream is that, in this new way of living in the workplace we finally drive out fear by replacing ‘outside-in control’ by ‘inside-out control’. Replacing ‘top-down’ control by a ‘top-down/bottom-up and all directions control from the inside-out’, which is a ‘both/and & different from’ approach. And this through honest, asked for and appreciatively understood feedback.

My dream is that we don’t realize plans any more through a mechanical use of Demings’ ‘Plan-Do-Check-Adjust’, but by continuously adapting those plans to an ever changing dynamic reality. This is, as my fourth father Paul de Sauvigny de Blot thought me, the essence of Business Spirituality. Business being the doing and Spirituality the being itself. Those two have to be constantly in interaction, and this interaction is the key to the new horizon. I call this interaction between doing and being, Creative Interchange.

The good news is that this process, through which we will create our bright new future in the workplace, including in Safety, the process by which we will transform our culture, is known to all of us. I’ll tell you more, we all were born with the Creative Interchange Process. It is this process that transforms our mind since it cannot transform itself.  It is through that process we are able to transform ourselves from chicken to eagles, so to speak.

You want an evidence based proof? Look carefully and awarenessfully at a young child. If you’re young, your own child; if you’re old, your grandchild and you’ll see tremendous evidence of that living process. Indeed the Creative Interchange Process is still fully alive in young children.

Do you know how creative kids of five are? They have measured the ability of young children to solve problems in a pleasant way, without any help of procedures, guidelines or systems and they’ve found that youngsters are extremely creative – 98 on a scale of hundred – until the age of five.

Do you know what happens with that creativity over time? Well, … when a kid is eight years old, his score has dropped to a mere 36%. Since that kid has been sent to school in the years between those two scores, people, like Sir Ken Robinson, blame education and the school system for that dramatic drop in creativity. I believe those facts are correlated and that there is no causation.

In my humble opinion the underlying reason for this decline of the creativity in young kids is their discovery and living of the Vicious Circle during that time frame. Without going into detail be aware that the Vicious Circle process is the opposite process who brakes, so to speak, the healthy work of the Creative Interchange Process. Both processes the positive Creative Interchange and the negative Vicious Circle are always more or less at work in a healthy person.

Those two processes are alive in this and will be in the future paradigm. So what is than the difference of the two eras. In the actual era the Vicious Circle draws too much energy from the Creative Interchange Process. In the future era, the opposite will take place.

What practically will change in the new paradigm?

Let’s start with change itself. Change projects will become transformation projects. Actually most change projects want to change what is and are constantly at war with the facts, while forcing people constantly into new models the ‘outside-in’ way. Transformation on the other hand is bringing out what is inside, thus the ‘inside-out’ way.

During transformation you have to see the reality in a different way. The sequence of transformation is ‘See-Feel-Do’. Let me explain this concept using my own Crucial Dialogue Model, based on Creative Interchange.

As long as people don’t first see it and really feel it, no inside transformation is possible. At best, people will perhaps display another behavior, they’ll change their behavior temporarily and nothing will really be transformed, the mindset will not be altered.

If you really want transformation who is enduring, it has to come from the inside-out. This can only been done by living the Creative Interchange Process. This is the meta transformation process of life, which was for the first time described that way by dr. Henry Nelson Wieman, an American Religious Philosopher. Pay attention, Wieman did not invent the process, he just discovered it and gave it the name I use: Creative Interchange.

Creative interchange consist of four characteristics:

  1. Authentic Interaction,
  2. Appreciative Understanding
  3. Creative Integrating
  4. Continual Transforming

The first two characteristics provide the SEEing:

Authentic Interacting, which means sharing with integrity your best and encouraging others to share their best;

Appreciative Understanding, which is listening with humility to understand and appreciate the best other know and value.

Through living these characteristics we FEEL and, if it is a real problem, we want to DO something about it, therefore:

Creative Integrating, which is building positives and whishes into “both/and & different from” creative outcomes; and finally

Continual Transforming, which is acting on our best, thus on the decisions we’ve been taken, and remaining open to learning what is better.

The conditions, needed for this process to be fluent, have been mostly discovered by my third Father dr. Charles Leroy Palmgren. Charlie Palmgren, whom I sometimes nickname ‘the best kept secret of the USA”.

For instance, the basic conditions for the first characteristic “Authentic Interacting’ are TRUST and being able to show VULNERABILITY without FEAR, so that people can be OPEN knowing that they won’t be caught because of that!

Charlie has not only identified the basic conditions, even more important, he has distilled some tools that can be used to enhance the probability that the conditions will be fostered, so that the process can finally do its work. In this he follows the quote of Buckminster Fuller;

“If you want to teach people a new way of thinking, don’t bother trying to teach them. Instead, give them a tool, the use of which will lead to new ways of thinking.”

And indeed there is a creative interaction between the tools and the conditions. For instance if I proof to have listened carefully to what the other person said, by using ‘confirmed paraphrasing’ – one of the tools – Trust and Openness, basic conditions of the first characteristic, will enhance! By the way, Trust and Openness are also the basic conditions of the first phase of my Crucial Dialogue Model, which is built upon and is a daily application of that wonderful process.

One of the major problems of the actual reality is that people in organizations don’t really trust their management any more. They have so long lived in a world of mistrust, that it takes a mindset transformation before people really open themselves.

In my experience, when I start in an organization unlocking the Creative Interchange Process, people are staring at me and I see them thinking “there we go again, a new consultant, and he’s coming with a new hype, so it is Creative Interchange this time, well… wait and you’ll see, we’ve seen so many passing by”. You know the ‘been there, done that, got the T-shirt’ mentality. And how do I react? I Appreciative understand and voice their thinking (which is paraphrasing) and they confirm and when they see and feel that I’m really listening to them, the crucial dialogue based on Creative Interchange can start. It’s true, we have to invest a lot in dialogue, over and over again. And during those dialogues I ask them about their reality and about their dreams. And I use a single important question: “What does frustrate you in your work and your work environment?”

As you know there is a lot of energy bottled up in frustration. And this energy is released when people are able to talk freely about their frustrations. And be aware, with this frustration comes the anger. For me this is a sign we’re on the right track. I then am sure that they are locked in, what I call, the Vicious Circle. That’s a reality at the ‘awareness’ level. So what we first have to do is to slow down the pace of the spinning of this circle, which will ultimately set free the positive creative interchange process. The anger is not bad at all, it is the sign that the passion is coming back.

I agree, it is a difficult phase in the transformation process when the energy is first released as anger and blame. Of course I don’t take that personally and, most of all, Management should not do this either, because otherwise they will be pushed back into their Vicious Circle, into allergy.

So management has to accept fully the perception of their people, if not I can’t help them. Which has been, to be honest, too much the case in my career. You know, Transformation management is Perception management. People are not mad at management, per sé, they are mad at the behavior of management.  If the leaders want to transform the perception of their followers, they will have to change their behavior in order to become a role model of the new way of doing things around here. They will have to transform themselves.

Deep transformation starts at the top, not with the whole organization! In the actual paradigm the change plan is first sold to management and then, immediately, rolled out in the Organization.

Deep transformation is accepting the need for personal transformation, starting with top management. They have to live the transformation process, thus the Creative Interchange Process by themselves – at least six months – before starting to roll it out in the Organization. And the rolling out should be a cascading down the Hierarchy!

Remember, followers do have Eagle eyes and SEE the difference between what Leaders say they will do and what they actually do, have accordingly FEELings and will take ACTION on those.

So what is needed, is that, before rolling out the transformation process, the members of the Management Team live the process themselves and do ask for and do give one another honest feedback about how they are living it. “Are we really doing ourselves what we will ask from our people in the near future?” is the crucial question.

So my dream is that in the new paradigm Fear will be ultimately driven out by the leaders who live the transformation process themselves from the inside out. And do this, long time before they will ask their people to do the same. In that new era, the Creative Interchange Process will finally be the Leader!

And in this new paradigm the formulae will be (CI)² meaning ‘Continuous Improvement through Creative Interchange’!

Why am I at my age still pleading for and even helping organizations in living this massive mindset transformation? Why am I writing about this process in my books, in columns and blogs? And why do I enter into dialogues, for instance on the LinkedIn forum that organizes this event? Dialogues that often turn into debates and discussions. And why do I confront the reality that distinguished members of this community clearly don’t want to understand me and ridicule me as being a BELIEVER and not being enough ‘evidence based’. Why do they not understand that, if you are a pioneer in a new paradigm, you don’t have evidence by definition?

Well my answer to the basic question “Why do you do all this, Johan?” is three fold. Please meet my grandchildren Eloïse, Edward and Elvire!

And let me end with my final questions to you:

  • If you don’t want to join me in the quest to this discover this new land, as Proust once said, “Discovering new land is seeing with new eyes”? – WHAT will you do?
  • When you decide not to do it now, because you do not have the time or the time is not right – WHEN will you do it? and
  • When you decide you won’t do it at all – WHO will do it in your place?