Tagarchief: Burrhus F. Skinner

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXIII

HOE CORRECT FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN?

Jon Landau’s feedback changed Bruce Springsteen’s carreer dramatically:

The Wild, The Innocent & The E Street Shuffle’s defining moment would arrive via a live show in Boston in 1974. In the audience of this performance stood a captivated Jon Landau, a music critic who was there writing for Real Paper.

“On a night when I needed to feel young (Springsteen) made me feel like I was listening to music for the first time,” wrote Landau, and “I saw my rock and roll past flash before my eyes. And I saw something else. I saw rock and rolls’ future and its name is Bruce Springsteen.”

The label quickly shipped stocks of Springsteen records back into stores while a promotional campaign based off of Landau’s review was initiated. However it’s not Columbia’s renewed interest in the singer-songwriter that demonstrates the true value of the record. The music critic, who met the musician after the show, was called in on the crafting of Born To Run when Springsteen needed help overcoming a few hurdles. Without Landau witnessing one of his hair-raising performances The Boss’ breakthrough may never have happened[i]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, een cruciaal onderdeel van de eerste vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue TransformatieHerhalen en Evaluatie,  is de evaluatie van de actie. De evaluatie van de actie wordt in die vaardigheid door  jullie zelf verricht: het betreft dus zelfevaluatie. De tweede vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue Transformatie, betreft de reactie en/of evaluatie van de actie door een andere persoon dan deze die de actie verricht: de Feedback. Het is die vaardigheid, Feedback, die het onderwerp is van deze column

Het uitvoeren van de acties, nodig om het probleem op te lossen, vereist een wederzijdse ondersteuning van de betrokkenen; dit is pure interafhankelijkheid. Wil men elkaar ondersteunen, dan is het van belang een open en directe sfeer te creëren en te onderhouden. Het geven en ontvangen van feedback, volgens de regels van de kunst, kan hier in sterke mate toe bijdragen. 

Laten we op elkaar letten en elkaar aansporen tot liefde en goede daden. 

Heb 10:24 

Een belangrijke vaardigheid van het creatief wissselwerkiingsproces is dus het correct kunnen geven en ontvangen van feedback. Feedback betreft hier vooral het terugkoppelen van wat men ziet en ervaart met betrekking tot de uitvoering van de beloofde acties. Van Dale omschrijft feedback als ‘informatieve reactie’. Het is inderdaad de vaardigheid waarbij de deelnemers aan het creatief wisselwerkingsproces elkaar informatie geven over hoe ze elkaars werk waarnemen. Bovendien is aan één van de basisvoorwaarden van feedback voldaan, namelijk het hebben van een gezamenlijk belang waarbij wij interafhankelijk zijn. De activiteiten zijn bovendien gekozen om samen een gezamenlijk probleem op te lossen. 

In het Engelse begrip ‘feedback’ zit ook het gegeven ‘voeden’, wat per definitie een positieve daad is (want een werk van barmhartigheid[ii]). We voeden de persoon die feedback krijgt met informatie waarover hij niet per se beschikt en waar hij wel nood aan heeft. Feedback geven is de ander bewust duidelijke informatie geven over zijn functioneren. Men koppelt de ander terug wat men vindt van de inzet en de resultaten van diens werk. Feedback geven betekent ook dat men de ander informeert over de effecten van diens gedrag. Doordat het gaat over het effect van dat gedrag op u, zegt feedback meestal net zoveel over u als over die ander. Feedback speelt dus een belangrijke rol in het vergroten van zelfinzicht. 

Eloïse, Edward en Elvire, met het geven van feedback koppelt men ook terug welk effect het gedrag van de ander, in verband met het nakomen van beloftes, op jou heeft. Door die informatie kan de ander leren over het effect van haar of zijn gedrag en bovendien zichzelf verder ontwikkelen in de richting van de overeengekomen doelen. Door het persoonlijk karakter valt het niet altijd mee om feedback te geven, zeker als het gaat om negatieve zaken. Hier spelen vragen mee zoals: “Mag je als ‘zondaar’ wel kritiek geven op een ‘mede-zondaar’?” Je maakt tenslotte zelf ook fouten in het nakomen van jouw beloftes (denk daarbij aan ‘de splinter en de balk’[iii]). Indien die vragen jou zouden doen besluiten feedback achterwege te laten is dit jammer. Want daardoor ontberen mensen het noodzakelijke inzicht om beter te presteren. Iedereen heeft blinde vlekken ten aanzien van zijn eigen functioneren, ook ik. Het mooie aan feedback is dat het niet alleen het zelfinzicht vergroot, maar ook de relatie kan verstevigen tussen de gever en ontvanger. 

Feedback krijgen, ook terugkoppeling genoemd, is het proces waarbij iemand anders jou informeert over hoe hij jouw gedrag ziet en ervaart. Deze informatie helpt je om zeker te zijn dat jouw bedoelingen, via jouw handelen, goed zijn overgekomen. Ook dat vergroot zelfkennis!

Eloïse, Edward en Elvire, feedback is als een zachte regen; het bevordert iemands groei, zonder zijn wortels te ondergraven. 

Zoals ijzer met ijzer wordt geslepen, zo scherpt de ene mens de ander. 

Spreuken 27:17 

Het JOHARI-venster 

Als men een ander feedback geeft over diens functioneren, dan kan het zijn dat iets benoemd wordt waarvan de ander zich niet bewust is. Bewustwording biedt aanknopingspunten voor het veranderen van dit functioneren. Een groot verschil kan bestaan tussen hoe wij zelf onze manier van werken ervaren en hoe anderen dit beleven. We handelen meestal op grond van diepgewortelde beelden, opvattingen, aannames en vooronderstellingen. Iedereen heeft een bepaalde mate van zelfkennis. Anderen in jouw omgeving hebben echter ook een zekere kennis betreffende jou. Feedback is een goede manier om erachter te komen of er een discrepantie bestaat tussen de eigen waarneming en die van de ander. Feedback vergroot jouw kennis van de manier waarop je op anderen overkomt. Dit effect van feedback geven en ontvangen wordt verduidelijkt aan de hand van het ‘Johari-venster’. 

Eloïse, Edward en Elvire, twee Amerikaanse menswetenschappers, Joseph Luft en Harry Ingham, hebben in 1955 in het kader van hun onderzoeken een model[iv] opgesteld, waarmee op eenvoudige wijze kan uitgelegd worden wat de relatie is tussen gedrag en feedback. Het model bevat vier kwadranten die verwijzen naar vier gebieden van iemands persoonlijkheid en gedrag. Persoonlijkheid wordt hierbij gedefinieerd als het geheel van waarden, motieven en gedragingen. 

Het Johari-venster ziet er als volgt uit: 

Stel je voor dat je zo aandachtig kunt zijn dat je naar jezelf kunt kijken. Je bent als het ware in de actie én staat er ook buiten. Deze gave is overigens sterk verwant met de vierde vaardigheid van de vierde karakteristiek Continu Transformeren van Creatieve wisselwerking: Procesbewustzijn (Deel XXXV). 

Hierbij ontdek je dat sommige dingen die je doet, voor een groot deel, bekend zijn bij jezelf en voor een ander geen geheim zijn. Dit gebied wordt de open of vrije ruimte genoemd. 

In je omgang met anderen zijn er ook een aantal zaken waar je jezelf wel bewust van bent, maar waar je ten opzichte van anderen niet voor uitkomt; waardoor die anderen ze niet kunnen waarnemen. Dit wordt het verborgen gebied genoemd. In zekere mate bepaal je eigenlijk zelf hoe groot dit gebied is. 

Een gebied waarop niemand direct invloed kan uitoefenen, omdat het noch bij jou noch bij anderen bekend is, is het onbekende zelf. Hierin zitten de onbewuste motieven die jou ertoe brengen iets te doen of te laten. Dit gebied wordt soms pas zichtbaar bij onverwachte gebeurtenissen. 

Het vierde en  laatste gebied wordt de blinde vlek genoemd. Dit is het gedeelte waarvan je je zelf niet bewust bent, terwijl anderen het wel waarnemen en ervaren. Het is het onbewuste en onbedoelde effect van je acties. Het wordt ook vaak het gebied van de ‘slechte adem’ genoemd. Net als bij slechte adem – bijvoorbeeld na het eten van knoflook – weet je dit zelf niet; maar de anderen weten, of beter gezegd, ruiken het wel! 

Eloïse, Edward en Elvire, het ‘Johari-venster’ wijst er ons op dat we slechts ten dele een open boek zijn voor onszelf en anderen (open gebied), dat we onszelf niet volledig kennen (blinde vlek), dat we een deel van onze waarden, ideeën en gedragingen voor de ander verborgen houden (verborgen gebied) en dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (onbekende zelf). De kwadranten hebben overigens voor dezelfde persoon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepalen de omvang van de vier gebieden. De omvang van de kwadranten evolueert ook in de tijd, naarmate relaties worden uitgebouwd. Het spreekt vanzelf dat wanneer we voor het eerst met iemand kennismaken, de open ruimte kleiner is en het verborgen gebied groter. 

Door het geven van informatie over hoe je elkaar ervaart en over de reacties die dat teweegbrengt, wordt de open ruimte van eenieder vergroot. Doordat je feedback krijgt van de ander over gedrag dat min of meer onbekend is voor jezelf, wordt een deel van je duidelijk. De ruimte van de blinde vlek wordt als het ware kleiner ten voordele van de open ruimte. Het uitwisselen van de informatie door middel van feedback heeft als voordeel dat het de communicatie tussen twee mensen inzichtelijker maakt, en daardoor effectiever. Bovendien kan men door feedback zich bewust worden van een groter aantal van eigen onbewuste gedragingen en van de onbedoelde effecten ervan op anderen. Dit bewustzijn geeft iemand de mogelijkheid te kiezen: de manier van werken handhaven of veranderen, en in elk geval afstemmen op de daadwerkelijke bedoeling. 

Doel van het feedback geven is dus ondermeer de open ruimte vergroten, waardoor de blinde vlek verkleint. Wanneer je feedback geeft, vergroot je ook je eigen open ruimte en verklein je eigen verborgen gebied. Je benoemt immers dingen die je zelf wel weet, maar tot dan toe niet kenbaar hebt gemaakt. Bij feedback geef je, zoals reeds gesteld, niet enkel informatie over de ander, maar ook informatie over jezelf. Als men dat wederzijds doet, kent men elkaar daardoor beter. Het ontstaan van vooroordelen en/of het voorbarig concluderen van iets, zal dan veel minder voorkomen. Met andere woorden het communicatieproces verloopt vlotter. 

Kenmerken van Feedback 

Feedback geef je best kort na het constateren van de feitelijke basis voor de feedback. De feedback zal inderdaad effectiever zijn indien de tijdspanne, die ligt tussen het tijdstip van het gedrag waarop de feedback betrekking heeft en dat van het feedback geven, zo klein mogelijk is. Dan ligt het gedrag nog vers in het geheugen. Je kiest wel een gepast tijdstip en een omgeving die bevorderlijk is voor een goede feedback, dus niet in een vergadering of ‘tussen neus en lippen’. 

Eloïse, Edward en Elvire, wij gaan vooral feedback geven opdat de ander zou kunnen groeien en de samenwerking zou verbeteren. Het geven en ontvangen van feedback is in feite een constructieve dialoog, die soms op een Cruciale Dialoog kan uitdraaien. Inderdaad, feedback wordt niet altijd in dank afgenomen. Het spreekt vanzelf dat de vorige karakteristieken van het creatief wisselwerkingsproces, en ook de basiscondities en vaardigheden, in deze specifieke dialoog aan bod komen. Ze zorgen voor een sfeer van veiligheid, respect en vertrouwen tussen hij die feedback krijgt en diegene die feedback geeft. Die veilige sfeer is trouwens broodnodig. 

Feedback is een onmisbare vaardigheid wanneer je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed. In beide gevallen dien je correcte feedback te geven. Feedback kan dus positief en negatief zijn. Mensen leren vaak meer van een duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan dan van kritiek op fouten. Positieve feedback is heel motiverend, het is een ‘plus plus’. Het werkt als het pure genot van een koel glas witte wijn op een warme zomerdag. Negatieve feedback heeft ook zijn functie. Het werkt als een deugddoende grog bij een zware verkoudheid. 

Feedback kan je geven én ontvangen. In deze context zijn het bedenkingen die we geven of ontvangen in het kader van het uitvoeren van acties die beslist werden tijdens een dialoog en die tot doel hebben een probleem op te lossen. 

Some people never say the words ‘I love you’, 

but like a child they’re longing to be told. 

Paul Simon, Something so Right 

Feedback moet in ieder geval oprecht zijn en zorgt dan voor de smering binnen een goed lopend veranderingsproces. Als feedback oprecht is, dan kan je heel wat maken en is vergiffenis werkelijk een optie mocht je per ongeluk een voorwaarde voor het goed geven van feedback over het hoofd hebben gezien. Feedback dient men echt te zien als een kans om te leren. Beide deelnemers aan het feedbackproces dienen echter de bereidheid hebben om van elkaar te leren. Feedback ondersteunt het goed uitvoeren van de beloofde acties en het bijsturen van die uitvoering wanneer een en ander te wensen overlaat. 

Afwegingen die bij het geven van feedback moeten worden gemaakt: 

  • Word ik er beter van? 
  • Wordt de ander er beter van? 
  • Wordt onze relatie er beter van? 
  • Hoe zal ik mij gedragen indien ik het vorige wens te bewerkstelligen? 
  • Wordt de organisatie er uiteindelijk beter van? 

Plan van aanpak voor het geven van feedback 

Wat geen moeite kost, is vaak de moeite ook niet waard. 

Herman de Coninck 

Eloïse, Edward en Elvire, een degelijke feedback kost moeite en vaak is ook durf nodig. Feedback geef je omdat je persoonlijk geraakt wordt door de actie van de ander. Je benoemt die actie zo snel mogelijk en daarbij geef je de materiële en emotionele consequenties aan die de bewuste actie voor jou heeft. We geven die het best op een gestructureerde manier: 

  • Stel je empathisch op en maak contact;
  • Beschrijf de actie, de manier van werken die je wenst te bespreken; 
  • Beschrijf hierbij concreet en specifiek wat je hebt gezien;
  • Gebruik stelselmatig ik-boodschappen;
  • Verklaar wat je hebt opgemerkt (i.e. geef jouw interpretatie);
  • Geef aan wat effect de huidige gang van zaken op jou heeft of de eventuele gevolgen;
  • Hou de dialoog open. Met andere woorden laat je gesprekspartner reageren;
  • Vraag om redenen voor de afwijkende uitvoering van de actie;
  • Zoek, indien nodig, samen naar oplossingen voor de bijsturing. 

Stel je empathisch op en maak contact 

Voor alle feedback is het van groot belang dat je de persoon aan wie je feedback geeft, enigszins kunt ‘aanvoelen’. Feedback is inlevend. Feedback heeft inderdaad te maken me jouw empathisch vermogen. Het helpt dat je de persoon in kwestie kent. Gezien je feedback geeft in verband met eerder gezamenlijk genomen beslissingen, ken je die persoon ten minste enigszins. 

Je leeft je eerst even in zijn situatie in: 

  • Ken je de context vanwaaruit iemand handelt? 
  • Ken je zijn gedragspatronen of manier van handelen? 
  • Ken je zijn waarden? 
  • Ken je de wijze waarop hij leert? 
  • Heb je inzicht in zijn relaties met anderen? 
  • Weet je zeker dat hij je vertrouwt? 

Deze informatie helpt je om er voor te zorgen dat de feedback overkomt op een dusdanige manier dat de ander er echt kan van leren. Met feedback raak je iemand persoonlijk aan, het helpt dus je eerst in zijn situatie in te leven. Je zorgt daarbij dat het tijdstip en de gespreksomgeving voor de ontvanger ‘respectvol’ zijn. 

Vervolgens dien je contact te maken met de ander, zodanig dat zij of hij je accepteert. Stem je houding, taalgebruik en spreektempo af op de ander. Zorg er daarbij voor dat je in het begin van de dialoog duidelijk de leiding van het gesprek neemt. Als je goed contact hebt, is de kans groot dat de ander naar jou zal luisteren. Heb daarbij het goede met de ander voor en wees daarom opbouwend. 

Beschrijf de actie 

De manier van werken, de actie waarover men feedback wil geven, dient eerst beschreven te worden. Wij gaan er hierbij van uit dat die actie überhaupt kan uitgevoerd worden. Deze aanname volgt uit de beslissingsevaluatie op het eind van vorige fase. Het komt er hier op aan het onderwerp van de feedback eerst te omschrijven. Laat het duidelijk zijn: feedback is niet gericht op de persoon maar op zijn manier van werken, op zijn manier van nakomen van beloftes. Je beschrijft de zaken in termen van gedrag. Dat wil zeggen: je benoemt het ‘doen’ in plaats van het ‘zijn’. 

Beschrijf concreet en specifiek wat je gezien hebt 

Eloïse, Edward en Elvire, hier komen we terug op het verschil tussen de eerste en de tweede karakteristiek van Creatieve wissselwerking. Observeren is inderdaad niet hetzelfde als interpreteren. Observeren is een beschrijving geven van wat je met je zintuigen waarneemt. Men geeft feedback over iets dat objectief kan vastgelegd worden door een camera. Je geeft in concrete termen een beschrijving van wat de ander doet, zoals je het gezien, gehoord of opgemerkt hebt. Feedback is een beschrijving van de werkelijkheid. Kortom: je richt je feedback op observaties in plaats van op gevolgtrekkingen, en op beschrijvingen in plaats van beoordelingen. Feiten en objectieve gegevens zijn stukken aanvaardbaarder dan meningen en vermoedens. Ze zijn zoals smaak, er valt niet over te twisten. 

Aangezien je feedback wenst te geven, ben je betrokken, ook op een zeker emotioneel niveau; je bent immers persoonlijk geraakt. Observeren van situaties waarbij je zelf min of meer emotioneel bent betrokken, is niet zo eenvoudig. De emoties (ontgoocheling, teleurstelling, boosheid, …) kleuren je bril. Je beschrijft met je feedback hoe je dat beleeft (het gevoel). Je bent geraakt en dus mag best ook duidelijk zijn dat het hier niet om kattenpis gaat. Wees dus niet te soft, maar zorg ervoor dat de ander ervan kan leren. Wees dus concreet, specifiek en gedetailleerd, om beider bestwil. 

Ook de woordkeuze is heel belangrijk. Feedback waarin woorden als ‘altijd’, ‘overal’ of ‘nooit’ voorkomen, geeft aanleiding tot welles-nietes-discussies. En die kunnen we hier missen als kiespijn. Wees dus concreet en precies! Hierbij is het van belang te onderlijnen dat je de elementen van je feedback zelf moet gezien of gehoord hebben. Anders krijg je steevast de reactie: ‘Wie heeft je dit gezegd en heeft die het wel goed gezien?’. Vragen die je steeds in een moeilijk parket brengen. Direct spreken – van gever naar ontvanger – in concrete en specifieke termen is de boodschap. Feiten verhinderen interpretatie. Door specifiek te zijn voorkom je misverstanden en weerstand. Hier bewijst de slagzin “Wie deed wat, waar, wanneer en hoe?” opnieuw zijn nut! Wees daarbij ook zo kort mogelijk, teneinde de essentie van de feedback correct te laten overkomen. 

Gebruik een ik-boodschap 

Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw visie op de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander, al dan niet terecht, in de verdediging. Feedback is altijd voor een stuk subjectief: vanuit je eigen referentiekader en werkelijkheid, zoals jij de acties van de ander ervaart. 

De werkelijkheid met betrekking tot de actie, die de ander geacht wordt op een zekere manier uit te voeren, wordt met een ik-boodschap op een concrete en specifieke manier beschreven. Je spreekt dus altijd voor jezelf, niet voor anderen of in het algemeen (generaliseren). Je neemt daarbij wel de verantwoordelijkheid voor de gevolgen van je feedback en dus ook voor de gevoelens en reacties van de ander. 

Geef daarna jouw verklaring van wat je zag 

Je beseft daarbij dat feedback geven aan een ander, ook iets over jezelf zegt. Je geeft daarbij ook jouw interpretatie van wat je hebt opgemerkt. Dit wil zeggen hoe je denkt dat de ander het bedoelt of bedoeld heeft. Je laat daarbij de mogelijkheid duidelijk open dat je je kunt vergissen. Vraag de ander dus of jouw interpretatie klopt. Beperk je uiteraard tot wat de ander deed en richt je niet op de persoon. Blijf daarbij in het hier en nu, met andere woorden bij wat je hier en nu hebt vastgesteld. 

Geef aan welk effect het gegeven op je heeft 

Hierbij geef je aan hoe dit feitelijk gegeven door jou geapprecieerd wordt. Je geeft aan wat voor jou het gevolg is en wat dat in relatie tot het gezamenlijke doel betekent. Je geeft daarbij ook aan waarom je de feedback geeft. Je kunt hierbij stellen welke gevoelens de manier van werken van de ander bij jou oproept. Je geeft dus aan hoe het voor jou voelt en niet wat je er van vindt. De grootste valkuil is dat je nalaat te vertellen wat het effect op jou is, maar wel zegt wat je van die ander vindt. 

Hou de dialoog open 

Uiteraard geef je de ander de gelegenheid te reageren. Je geeft de ander letterlijk en figuurlijk de ruimte voor een reactie. Hoewel je zo duidelijk mogelijk bent geweest, zodat de ontvanger de bedoeling kan begrepen hebben, check je daarbij eerst of de ander wel goed begrijpt wat je bedoelt. 

In je feedback ben je uitnodigend. Je geeft jouw feedback om de ander te helpen, niet om hem eens ‘de waarheid’ te vertellen. Je maakt duidelijk dat het over jouw mening gaat over iets dat je hebt gezien en dat de ander er best anders tegenover kan staan. Je hebt immers de waarheid niet in pacht. Hiervoor is een stiltemoment aangewezen en dit doe je effectief door een stilte te laten vallen. Het kan immers perfect dat de ander in eerste instantie de inhoud van jouw feedback niet begrepen heeft. Hij kan dan om bijkomende uitleg vragen of zelf uitleg geven waarom het loopt zoals het loopt. Hierbij wordt gestreefd naar het vormen van een gedeelde mening betreffende de manier van werken van de ander. 

Feedback moet de ontvanger in staat stellen er iets mee te doen. Het heeft dus geen zin, en werkt alleen maar frustrerend en contraproductief, als je iemand herinnert aan iets wat hij toch niet kan veranderen. De feedback moet zo gegeven worden, dat het de ander uitnodigt om te reageren en te reflecteren. Feedback is een uitnodiging tot dialoog. 

Daar feedback vaak wordt opgevat als kritiek, probeert men zich vaak te verdedigen door: 

  • Niet te horen wat er gezegd wordt; 
  • Te twijfelen aan de motieven van de feedbackgever; 
  • De geldigheid van de feedback in twijfel te trekken; 
  • Te rationaliseren, dus te verklaren waarom men zo handelde; 
  • Een tegenaanval te plaatsen op diegene die feedback geeft. 

Ga bij een ‘ja, maar’ of een andere defensieve reactie, niet drammen of uitleggen, integendeel reflecteer en vat samen. Benoem daarbij wat je bij de ander ziet aan gevoelens. Je gebruikt daarbij de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Vraag om de correcte uitvoering van de beslissingen 

De feedback gaat in deze context over de manier van uitvoeren van de beslissingen die eerder tijdens een beleven van Creatieve wisselwerking werden genomen. Het spreekt vanzelf dat de moeite die men zich in fase een tot en met drie getroost heeft om tot uitvoerbare oplossingen te komen, gehonoreerd dient te worden. Dit is de onderliggende behoefte die je hebt. Op dit moment is het dus zinvol de ander aan zijn belofte om de zaken correct uit te voeren te herinneren. Je verwoordt dit concrete verzoek in positieve zin. Toets daarbij of de ander de feedback begrepen heeft en hou blijvend de dialoog open. Geef hem steeds de gelegenheid te reageren. Herinner zo nodig de ander hoe de beloftes tot stand zijn gekomen. Je kunt slechts dat veranderen wat zich op de drempel van je geest bevindt. Ook hier is Johan Cruijffs uitspraak van toepassing: “Je snapt het pas als je het ziet.” Door de (vorige) dialoog werd transparantie gecreëerd. De afspraken, expliciete en impliciete verwachtingen waren voor jou duidelijk. Je gaat hierbij na of dat voor de ander ook zo was. Hij moet het zelf zien. 

Zoek, indien nodig, samen naar uitvoerbare oplossingen, dit is de bijsturing

Je kunt alleen feedback geven over zaken waar de ander iets aan kan doen. Het moet gaan over iets wat de ander kan veranderen. Het kan gebeuren dat de ander de gemaakte afspraken niet kon nakomen. In dit geval blijken de afspraken toch niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realiseerbaar en Tijdsgebonden) genoeg. Indien dit het geval is, dienen de afspraken opnieuw tegen het licht gehouden te worden. Blijken de middelen wel voldoende te zijn? Welke zijn de redenen voor het niet nakomen van de belofte? Je legt daarbij de verantwoordelijkheid voor het leren en veranderen ook bij de ander. Wanneer hij de beloftes niet kan nakomen omdat hij de middelen (tijd, kennis, inzicht, …) niet heeft, is het zijn verantwoordelijkheid dit zo snel mogelijk duidelijk te maken. Eventueel dienen de randvoorwaarden aangepast te worden of wijzigingen in de afspraken te worden aangebracht. 

De feedback wordt afgesloten met een bekrachtiging van de al dan niet vernieuwde afspraken. Er werd dus nagegaan of ze nu wel SMART zijn. Verwacht niet dat de ander op dat moment reeds in actie schiet. De ander heeft namelijk vaak tijd nodig om de feiten te erkennen en de feedback te verwerken. Bedenk ook dat enkel als er sprake is van vrije keuze, de verandering van manier van werken een permanent karakter kan hebben. Laat de ander aangeven op welke termijn je hierop kunt terugkomen. 

Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden:

Bekrachtigende feedback.

Richtlijnen voor het ontvangen van feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, ontvangen van feedback is niet evident. Feedback krijg je omdat de ander door jouw actie persoonlijk geraakt is. Doe je best om ook feedback ontvangen op een gestructureerde manier te laten plaatsvinden: 

  • Neem een lerende houding aan; 
  • Zorg voor een goede relatie;
  • Begrijp de feedback en de feedbackgever; 
  • Bedank de feedbackgever;
  • Beoordeel de feiten;
  • Beslis wat je met de feedback aanvangt. 

Neem een lerende houding aan 

Ga er a priori van uit dat feedback je persoonlijk iets oplevert. De mensen die het best zijn in het ontvangen van feedback, zijn diegenen die zich een lerende attitude aanmeten. Dit zijn mensen die beseffen dat zij niet alwetend zijn, maar voortdurend kunnen leren door ontvankelijk, verwonderd en leergierig te zijn. Leergierige mensen willen zichzelf ontplooien tot de best mogelijke versie van zichzelf. Ze zetten daartoe het creatief wisselwerkingsproces in. Ze gebruiken feedback als input voor hun leerproces. Als je jezelf een lerende attitude aanmeet, dan zal je merken dat je open staat voor allerlei feedback. 

Zorg voor een goede relatie 

Zorg ook voor een goede en gelijkwaardige relatie. Feedback is van groot belang voor effectieve samenwerking tussen mensen. Alleen in een goede, open en gelijkwaardige relatie is feedback op constructieve wijze mogelijk. Feedback is een onderdeel van een dialoog en tijdens een dialoog zijn de deelnemers gelijkwaardig.

Begrijp de feedback en de feedbackgever 

Als je feedback krijgt, is het eerste wat je moet doen deze trachten te begrijpen en niet in de verdediging te gaan. Vat feedback niet onmiddellijk op als een persoonlijke aanval. Beter is het de feedback voor kennisgeving aan te nemen en zorgvuldig na te gaan in hoeverre de inhoud van de feedback correct is. Ook hier is Sint-Franciscus’ regel goud waard: “Probeer eerst de ander te begrijpen vooraleer begrepen te willen worden.” Hierbij luister je actief. Luister goed en vraag om uitleg indien je niet direct begrijpt wat er met de feedback wordt bedoeld. Zorg ervoor dat de feedback concreet genoeg is, zodat je weet over welke actie het gaat. Vraag daarbij door naar de bedoeling. Het is belangrijk om naar de precieze strekking van de boodschap te vragen. Kortom, gebruik de vaardigheden van de eerste en tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie en Waarderend Begrijpen. Let daarbij zeker op jouw non-verbale gedrag. Dit houdt in dat je verbaal en non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gesprekspartner te zeggen heeft. Bedenk daarbij ook dat feedback ontvangen op een open manier niet wil zeggen dat je de feedback ook accepteert. Je moet er wel goed op reageren. Ga dus na of je de boodschap goed begrepen hebt, dit onder meer door gebruik te maken van de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Bedank de feedbackgever 

Vergeet echter niet de feedbackgever te bedanken voor diens informatie. Dat klinkt misschien vreemd, maar als je feedback ziet als een leerinstrument, is dat zo gek nog niet. De ander geeft je informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. Bovendien heeft de ander een zekere drempel moeten overschrijden om jou die feedback te geven. Hij geeft zich daarbij in zekere zin bloot: hij toont hoe hij jouw manier van werken opvat en loopt daarbij de kans dat ook zijn zwakke plekken zichtbaar worden. De ander vindt de relatie met jou echter zo belangrijk dat zij of hij het risico om afgewezen te worden neemt. Dit is op zich een bedankje waard! 

Beoordeel de feedback 

Wanneer je de feedback begrepen hebt, dien je deze te beoordelen. Vervang daarbij de ‘maar’ in de typische dooddoener ‘ja, maar’ door ‘en’. Denk bij die ‘ja, en’ goed na. In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol. Feedback is vaak ontzettend ambigu, dus voor meer dan één uitleg vatbaar. Ook hier komt de basisconditie ‘tolerantie voor ambiguïteit’ van pas. Pas ervoor op niet in jouw Vicieuze Cirkel terecht te komen. Inderdaad, feedback gaat in tegen een basisregel van de Vicieuze Cirkel. We hebben inderdaad van jongs af aan volgende regel geleerd: “Niet te tonen wat onaanvaardbaar is in onszelf én in de ander.” We moeten ervoor waken dat we niet in onze ‘natuurlijke’ ‘Fight, Freeze or Flight’-response terechtkomen. We dienen er bewust te kiezen voor een ‘Stay & Play’-houding. Dit kan je doen door rustig goed na te denken en zich daarbij volgende vragen te stellen: 

  • Vind ik deze feedback positief of negatief, terecht of onterecht? 
  • Hecht ik waarde aan deze feedback? 
  • Wat doet die feedback mij? 
  • Wat leert die feedback mij? 
  • Herken ik deze feedback? 
  • Heb ik deze al vroeger gehoord?
  • Kan ik bij anderen navragen of zij het ook zo (als de feedbackgever) zien? 
  • Kan ik er iets mee? 
  • Wil ik er iets mee? 
  • Wat zijn de consequenties als ik het op een andere manier doe? 

Beslis wat je met de feedback aanvangt 

Zodra je de feedback begrepen en geëvalueerd hebt, dien je te beslissen wat je er effectief mee zult aanvangen. Denk ook daar rustig over na. Alleen jij weet welk belang en welke functie je manier van doen voor je heeft. De mogelijkheden zijn: 

  • Er niets mee doen, omdat je de feedback als onzin hebt gecatalogeerd; 
  • Besluiten je manier van werken aan te passen (wanneer je de feedback terecht vindt); 
  • Bijkomende informatie vragen wanneer het je nog niet duidelijk is. Ga dus gerust terug naar de feedbackgever wanneer je nog op zijn opmerkingen terug wilt komen. 

Laat de feedbackgever weten wat jij met zijn commentaar doet. Als men besluit er niets mee aan te vangen, zeg dit dan ook! 

Je moet om feedback vragen! 

All lies and jest, still a man hears what he wants to hear and disregards the rest. 

Paul Simon, The Boxer 

Eloïse, Edward en Elvire, de term feedback roept tot nog toe in de praktijk nog veel weerstand op. Feedback wordt nog vaak geassocieerd met kritiek geven en dat is iets waarmee men iemand kan kwetsen zodat de relatie kan beschadigd worden. Feedback geeft men alleen als het nodig is of als er expliciet om gevraagd wordt. Het is nodig indien het gedrag van de persoon aanwijsbare consequenties heeft. Als feedback vragen een onderdeel is van de bedrijfscultuur, blijkt het veelal een succesvol instrument te zijn. Let wel, het is een onderdeel van een goede bedrijfscultuur als het doel is om ervan te leren, niet als men zich verplicht voelt feedback te vragen. Feedback vragen dient van binnenuit te gebeuren, niet van buitenaf opgelegd. Dan is het voordeel dat de vrager er in principe voor open staat. De vrager bepaalt immers zelf op welk moment aan wie feedback gevraagd wordt, en ook over welk aspect de feedback dient te gaan. 

In feite gaat het om een paradigmaverschuiving: van feedback geven naar feedback vragen. Gezien de Cruciale Dialogenmethodiek een middel is om te leren, dient duidelijk gemaakt te worden dat leren behoefte heeft aan het vragen van feedback. Feedback vragen is bevorderlijk om de genomen beslissingen vlug, effectief en efficiënt uit te voeren. Feedback vragen dient daarom onderdeel te zijn van het beslissingsmoment binnen de Cruciale Dialoog. Wanneer op dat moment degenen die bij de uitvoering van de beslissingen betrokken zijn aan elkaar om feedback, met betrekking tot die uitvoering, vragen, dan wordt die feedback nadien niet gezien als kritiek. De feedback wordt noodzakelijk geacht voor het snel en doeltreffend realiseren van de doelstellingen. Feedback wordt dan gezien als een essentieel element van het benutten van het lerend vermogen van diegenen die betrokken waren in de dialoog. 

Door het vragen om feedback komt de feedbackvrager meer te weten over zichzelf en zijn functioneren. Hij kan daarbij antwoorden krijgen op vragen als: 

  • Wat doe ik goed en wat doe ik fout? 
  • Hoe kom ik over op anderen: wat wordt als positief, wat wordt als negatief ervaren? 
  • Welke invloed heeft mijn manier van werken op anderen, welke reacties roep ik op? 
  • Hoe ga ik met feedback om: sta ik er echt open voor, kan ik op een correcte manier assertief reageren, zie ik feedback werkelijk als een onderdeel van mijn leerproces? 

Men werkt dan met ‘nieuwe stijl’ feedback. Bij ‘oude stijl’ feedback is het vooral de feedbackgever die iets wil veranderen (en minder de feedbackontvanger). In het nieuwe paradigma gaat het erom dat de ontvanger veranderen wil en vanuit die wil feedback over zijn functioneren vraagt. Feedback raakt op die manier onlosmakelijk verbonden met leren en het bereiken van doelen. 

Belangrijk voor succesvolle feedback is dat de feedbackvrager en feedbackgever zich bewust zijn van de relatie die ze met elkaar hebben. De relatie steunt op de gezamenlijke belofte de, in vorige fase gevonden en gekozen, oplossingen te verwezenlijken. In een relatie is het normaal dat men iets aan elkaar vraagt en dat men daar zorgvuldig mee omspringt. Zo ontstaat de volgende feedbackcyclus: 

  • Feedback vragen; 
  • Feedback geven; 
  • Feedback ontvangen; 
  • Feedback delen. 

Feedback vragen 

Door om feedback te verzoeken creëer je gevoelsmatig gelijkwaardigheid. Het vraagt om vertrouwen in de ander (basisconditie van de eerste karakteristiek) en het is tevens een mogelijkheid om vertrouwen te doen groeien. 

De kunst is nu de vraag om feedback te koppelen aan de beloftes die gedaan werden met betrekking tot het realiseren van de oplossingen. Men vraagt dus de ander de uitvoering van die activiteiten op te volgen en jouw functioneren te bevragen. Daarbij kies je van wie je feedback wilt krijgen en waarover. Daarbij ben je er zich van bewust dat je die feedback echt wil horen. Je vraagt er tenslotte om. Bovendien leg je de verantwoordelijkheid voor jouw leren bij jezelf. 

Feedback geven 

De kunst is dan de feedback zo te geven dat de groei van de vrager, diensq bewustzijn en reflectief vermogen erdoor bevorderd worden. Daardoor wordt ook de relatie tussen beiden verstevigd. Het geven van feedback moet op een zorgvuldige manier gebeuren. Nodig is daarbij dat de feedbackgever gebruikt maakt van gedeelde ervaringen (de een als uitvoerder, de ander als observator) en deze ook concreet benoemt. Daarbij verplaatst hij zich in de ander en beantwoordt hij de cruciale feedbackvraag: “Hoe kan ik zo feedback geven zodanig dat die bij de ander binnen kan komen?” Feedback is inderdaad bedoeld om de ander te laten reflecteren zodat zij of hij kan bijsturen. Het gaat om opbouwende kritiek. 

Uiteraard is de hoger vermelde gestructureerde manier van feedback geven hier volledig van toepassing. 

Feedback ontvangen 

Om feedback te kunnen ontvangen, is het nodig om stil te zijn. In de stilte kan de boodschap gehoord en verwerkt worden. Ontvangen is zoals eerder gesteld gericht op begrijpen.

Het is tevens het moment voor de feedbackgever om na te gaan of de feedback ontvanger zich herkent in de ontvangen informatie. Een belangrijk neveneffect kan zijn dat de vrager waardering ontvangt voor zijn bijdrage in de realisatie van de oplossingen. Het adagium: ‘Geen nieuws is goed nieuws’ kan door het vragen naar feedback doorbroken worden. Waardering wordt hierbij effectief uitgesproken. 

Feedback delen 

In dit deel van de cyclus evalueren de partners in het feedbackproces wat de betekenis is van het uitwisselen van de informatie voor zowel de betrokken individuen als voor de relatie. De ontvanger deelt me mee wat het effect is van de ontvangen informatie. Het met elkaar delen van die informatie is gericht op het verfijnen van de cyclus zelf en op het aanvaarden en waarderen van elkaar en het duidelijk maken wat men aan elkaar heeft. Het begrip interafhankelijke samenwerking krijgt hiermee een extradimensie en een concrete invulling. Feedback wordt daarbij een essentieel onderdeel van het veranderingsproces, dat bovendien ook een verrijkingsproces is, waarbij de deelnemers leren en groeien. 

De Functies van Feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, feedback heeft meerdere functies: 

  1. Door feedback wordt positief – i.e. door jou gewenst – gedrag ondersteund en bevestigd. Daardoor wordt de ander gestimuleerd dergelijk gedrag te blijven vertonen. Door de gemaakte afspraken blijvend te honoreren worden ze een goede gewoonte. Deze feedback noemt met ook ‘Positive Reinforcement’. 
  2. Door feedback wordt negatief – dit wil zeggen, door jou niet gewenst – gedrag  gecorrigeerd. Op de ander wordt een beroep gedaan om de gemaakte afspraken na te komen. 
  3. Feedback verduidelijkt de relaties tussen de mensen. Je leert door feedback elkaar beter te begrijpen. Daardoor wordt de samenwerking positief beïnvloed. 

Positive Reinforcement 

Positive Reinforcement maximizes performances, 

while negative reinforcement gets a level of performanc

 that is just enough to get by. 

Aubrey Daniels 

Een specifieke feedback is dus ‘reinforcement’ of bekrachtiging. Dit is straffen of belonen om het gewenste gedrag te bekomen, een methodiek gebaseerd op ‘operante conditionering’. Operante conditionering omvat een proces waarin het gedrag van een mens verandert als gevolg van de consequenties die dat gedrag heeft. Gedrag is een antwoord (respons) op een prikkel (stimulus) en heeft altijd consequenties, die de waarschijnlijkheid beïnvloeden dat het gedrag herhaald of juist nagelaten wordt. Het bestraffen van ongewenst en het belonen van gewenst gedrag zijn de bekendste methodes om gedrag te veranderen. 

People do what they do because of what happens to them when they do it. 

Aubrey Daniels 

Men onderscheidt echter in totaal vier types bekrachtiging van gedrag[v] : twee types beloningen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verhogen en twee types straffen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verlagen: 

  • Positieve bekrachtiging: het toevoegen of versterken van positieve consequenties van gewenst gedrag; men krijgt iets wat men wil (R+); 
  • Negatieve bekrachtiging: het wegnemen van negatieve consequenties van gewenst gedrag; men ontsnapt aan of vermijdt iets wat men niet wil (R-); 
  • Positief straffen: toevoegen of versterken van negatieve consequenties van ongewenst gedrag; men krijgt iets wat men niet wil (P+); 
  • Negatief straffen: wegnemen van positieve consequenties van ongewenst gedrag; men verliest iets wat men heeft (P-). 

Het operante conditioneren is een van de twee opvattingen over leren binnen het behaviorisme. De behavioristische theorie is gebaseerd op de reeds vernoemde stimulus-responstheorie. Deze theorie stelt dat leren plaatsvindt wanneer een prikkel uit de leeromgeving (stimulus) een reactie in de vorm van een bepaald gedrag (respons) teweegbrengt. Een positieve stimulus leidt tot een sneller en beter leerresultaat en door een negatieve stimulus kan iets worden afgeleerd. Binnen het behaviorisme zijn er twee opvattingen over leren: de klassieke conditionering en de operante conditionering. 

De klassieke conditionering verscheen aan het eind van de 19de eeuw in het werk van de Russische fysioloog Ivan Petrovitch Pavlov. Tijdens een onderzoek ontdekte Pavlov dat de speekselafscheiding bij een hond plaats kon vinden zonder dat de hond voedsel voorgeschoteld kreeg. Kennelijk bracht het geluid van zijn voetstappen al speekselvorming bij de hond op gang. Hij ontwikkelde een testsituatie waarin de hond gelijktijdig met het voedsel een willekeurige stimulus kreeg zoals een klank, een prik of iets dergelijks. Na verloop van tijd bleek dat de stimulus dezelfde functie ging vervullen als het voedsel. De stimulus alleen al leidde bij de hond tot speekselafscheiding. Pavlov toonde hiermee aan dat de fysiologische of aangeboren reflex kon worden vervangen door een geconditioneerde reflex. Het gaat hierbij om een principe waarbij twee gebeurtenissen die vaak tegelijkertijd of vlak na elkaar plaatsvinden ertoe leiden dat de ene gebeurtenis dezelfde functie voor het gedrag kan krijgen als de andere. Pavlov ontdekte ook dat de geconditioneerde reflex weer uitdoofde wanneer de respons na de stimulus niet meer werd aangeboden. Pavlov nam aan dat alle menselijke gedragingen volgens dit type leerproces werden geleerd. 

De operante conditionering werd ontdekt door de Amerikaan Thorndike. Hij voerde aan het begin van de twintigste eeuw een experiment uit met de ‘puzzle-box’, waarin een hongerige kat werd geplaatst die – eerst door toeval via trial-and-error, maar later sneller en ten slotte gericht – tegen een knop kon duwen, waardoor een deurtje openging waarachter een lekker ruikende vis lag te wachten. Thorndike ontdekte de wet van het effect: gedragingen die tot succes leiden worden versterkt, de ineffectieve gedragingen worden verzwakt en doven ten slotte uit (extinctie). Hij concludeerde dat leren plaatsvond door de versterking of bekrachtiging van (gewenst) gedrag. Het grote verschil met klassieke conditionering is dat bij operant conditioneren de prikkel uitgaat van het organisme zelf en niet van buitenaf wordt gegeven. 

Skinner[vi] ontwikkelde op basis van ‘de wet van het effect’ een onderwijsvorm: de geprogrammeerde instructie. Bij deze methode beantwoorden leerlingen vragen in hun eigen tempo nadat ze kleine stukjes tekst hadden gelezen waarin de antwoorden op de vragen al zijn opgenomen. Onmiddellijk daarna krijgen ze feedback over de juistheid van het gegeven antwoord. De instructie is zo opgezet dat zo weinig mogelijk fouten worden gemaakt en dat leerlingen actief bezig kunnen blijven. Inmiddels is duidelijk dat de geprogrammeerde instructie geen wondermiddel is, omdat het leerproces van tevoren te veel wordt vastgelegd. 

Brownie, you’re doing a heck of a job 

President George W. Bush Praising FMEA Director Michael D. Brownie

 02 September 2005 despite incompetent handling of the aftermath of Hurricane Katrina 

Eloïse, Edward en Elvire, Positieve Bekrachtiging verhoogt niet alleen de waarschijnlijkheid van het herhalen van gewenst gedrag maar ook van ongewenst gedrag. Let dus goed op wanneer je complimenten geeft, en doe dus niet zoals President George W. Bush, die zich schromelijk vergiste door iemand te prijzen wanneer het voor iedereen al duidelijk was dat de respons op Katrina zwaar ondermaats was. Dus ook hier geldt: richt je op wat beslist niet mag (of op wat per se moet). Waardeer het gedrag dat wel gewenst is. Alles wat je aandacht geeft, groeit… ook het negatieve! 

We gaan er voor alle duidelijkheid van uit dat het al dan niet uitvoeren van de overeengekomen activiteiten geen probleem is van vaardigheden en middelen (je kan het al dan niet doen) maar van motivatie (je wenst het al dan niet te doen). Robert Mager beschreef die essentiële stap in het oplossen van een gedragsprobleem in zijn boek, ‘Analyzing Performance Problems’[vii]. In dit boek stelt hij voor een geladen Magnum.45-pistool op de slaap van de ‘niet-uitvoerder’ te houden en deze te vragen te doen wat was overeengekomen. Je waarschuwt hem meteen dat je, wanneer hij dit niet doet, de trekker zult overhalen. Wanneer hij het in die omstandigheden toch niet voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘middelenprobleem’. Wanneer de persoon het dan wel voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘motivatieprobleem’. Uiteraard is dit een weinig praktisch voorbeeld. Het geeft wel het belang aan van het nagaan waar het probleem zich stelt, vooraleer men actie onderneemt: op het niveau van kennen en kunnen of op het niveau van willen. 

Aubrey Daniels heeft de inzichten uit de operante conditioneringstheorie uitgediept en toegespitst op gedragsverandering binnen organisaties. Daniels stelt in zijn reeds geciteerd boek dat gedrag zich slechts op twee manieren laat veranderen: via het antecedent of via de consequentie Het antecedent is dat wat gebeurt vóór het gedrag plaatsvindt en de consequentie is dat wat gebeurt nádat het gedrag heeft plaatsgevonden. Dit is de ABC (Antecedent – Behavior – Consequence) – Analyse, een systematische methode om de antecedenten en consequenties die een bepaald gedrag (behavior) beïnvloeden systematisch te analyseren. De “A” staat dus voor het antecedent en kan in dit model gezien worden als een, meestal geplande, gebeurtenis. De “B” staat voor behavior (gedrag) en de “C” staat voor consequentie, doorgaans in de vorm van een bekrachtiging of een straf. Deze analyse hebben we reeds diepgaand behandeld in het deel rond gewoontevorming (deel VIII). Hieruit volgt dat operant gedrag door z’n consequenties wordt beheerst. 

Elk gedrag heeft een antecedent[viii]. Antecedenten hebben als kenmerk dat ze gedrag uitlokken, aanwakkeren en activeren, maar ze garanderen niet dat het gedrag ook daadwerkelijk zal plaatsvinden. Een antecedent werkt het best als dit een goede voorspeller is voor een (positieve) consequentie. Positief versterken houdt in dat de medewerker iets krijgt wat hij wil, nadat gewenst gedrag heeft plaatsgevonden. Positief versterken wordt veelal belonen genoemd. Het gaat erom dat de medewerker de consequentie ook daadwerkelijk als een beloning ervaart. Positief versterken heeft, naast de vergrote kans op het optreden van het gewenste gedrag, een aantal positieve bijeffecten. Hierbij kan worden gedacht aan een verbeterde arbeidsrelatie, meer plezier in het werk, grotere loyaliteit naar het bedrijf toe, plezieriger werksfeer en medewerkers die bereid zijn om iets extra’s te doen. 

Overigens kunnen consequenties zelf ook antecedenten zijn. Zodra bijvoorbeeld een leidinggevende zijn medewerkers een antecedent aanbiedt (verzoek om bepaalde acties uit te voeren die het probleem oplossen) en daarna zorgt voor positieve consequenties (een compliment bij het zien van het gewenste gedrag), dan kan de betrokken medewerker het compliment zien als een antecedent om blijvend die activiteiten uit te voeren. 

Om echt het beoogde resultaat op te leveren dient positieve versterking aan een aantal voorwaarden te voldoen: 

  • Positieve versterking moet positief zijn in het perspectief van diegene die de actie uitvoert, het gedrag vertoont, de versterking ontvangt en dient dus persoonlijk te zijn.
  • Positieve versterking dient zo snel mogelijk te volgen op het gedrag, dus direct. 
  • Positieve versterking moet met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid volgen op het gewenste gedrag, dus frequent indien de prestatie frequent wordt geleverd. 

Positieve versterking moet, zoals reeds gesteld, wel verdiend zijn. Niets is zo funest om een positieve ‘stroke’ te geven na negatief gedrag. Het gevolg van het prijzen van een dergelijke prestatie is dat je meer krijgt van hetzelfde. Als je mensen prijst die risico’s (op niveau van veiligheid en/of van een ander werkgebied) nemen, dan kan je er van op aan dat ze in de toekomst nog meer risico’s zullen nemen. 

Corrigeren 

Corrigeren van ongewenst gedrag – in dit geval het niet uitvoeren van de beloofde acties – is wat volgt op een bepaalde manier van werken en de kans op herhaling ervan in de toekomst vermindert. Bij straffen krijgt de medewerker iets wat hij niet wil. Dit wordt ook ‘positief’ straffen genoemd. Het doel van dit corrigeren is het ongewenste gedrag te doen stoppen. Leidinggevenden die straffen, geven verwijten, berispingen en spreken medewerkers aan op de dingen die ze fout doen. Bij straffen neemt het afgekeurde gedrag af, maar de medewerker doet daarom nog niet wat hij wél had moeten doen. De bijeffecten van straffen zijn een verlaagde loyaliteit, “stiekem gedrag”, verhoogd ziekteverzuim, negatieve werksfeer, weinig wederzijds begrip en in sommige gevallen zelfs wraakzuchtig gedrag. 

Negatief straffen is dan weer het wegnemen van positieve consequenties van het ongewenste gedrag; men verliest iets wat men heeft, privileges bijvoorbeeld. 

Wat kiezen, positieve bekrachtiging of correctie? 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals de beginquote van Aubrey Daniels aangeeft, is positieve versterking steeds beter dan negatieve, omdat het eerste de prestaties op het hoogst mogelijke niveau tilt en het tweede een niveau van prestaties oplevert dat juist het gestelde doel bereikt, en niets meer. Zelfs al bekom je resultaat met negatieve versterking, dan misloop je de substantieel betere resultaten die je zou verkrijgen met positieve versterking. 

Ook is het zo dat correctie enkel ethisch is, wanneer de uitvoerder aansprakelijk kan gesteld worden voor de uitvoering van zijn acties. Dit wil zeggen dat hij zelf een zo groot mogelijke controle moet hebben over het al dan niet uitvoeren van de van hem verwachte activiteiten. Anders gesteld, wanneer uitvoerders verondersteld worden bepaalde taken uit te voeren waarbij ze weinig of geen invloed kunnen uitoefenen, dan hebben we te maken met een inherent unfaire werksituatie. Unfaire en niet-realistische verwachtingen aan iemand opdringen, zet de Vicieuze Cirkel in gang. Een waarheid als een koe in verandering is: dat ik niet kan weten waar ik naartoe ga, indien ik niet weet waar ik nu ben. Versterkende feedback werkt als een soort spiegel, die mensen in zuiver contact brengt met hun gedrag en de consequenties ervan. Die feedback ‘giet’ als het ware de pomp van gedragsverandering op. 


[i] https://tonedeaf.thebrag.com/40-years-on-bruce-springsteen-the-wild-the-innocent-the-e-street-shuffle/2/

[ii] Mattheüs 25, 35: https://www.biblegateway.com/passage/?search=Mattheüs+25%3A35-40&version=HTB

[iii] Lucas 6, 39-42: https://www.gewijderuimte.org/node/186144

[iv] Luft, J. and Ingham, H. The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, Proceedings of the western training laboratory in group develop- ment. Los Angeles: UCLA, 1955. 

[v] Daniels Aubrey, C. Bringing out the best in people: how to apply the astoni- shing power of positive reinforcement. New-York, McGraw-Hill, 1999. 

[vi] Skinner Burrhus, F. The Technology of Teaching, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hill, 1969. 

[vii] Mager Robert F. and Pipe Peter, Analyzing Performance Problems or You Re- ally Oughta Wanna, How to figure out why people aren’t doing what they should b, and what to do about it. Belmont, CA, Fearon-Pittman Publishers Inc., 1970. 

[viii] Daniels, Aubrey, C. Performance management. Atlanta: Performance Management Publications. 2006.