Tagarchief: Carol Dweck

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXII

HOE OGENSCHIJNLIJK NIET VERBONDEN IDEEËN VERBINDEN?

“Part of what I liked about my job,” he told NME’s Gavin Martin, walk down the street o their life, and some nights you could just get lost and you’d meet somebody and they’d take you into their life, and it was just sort of… ow, a way of connecting with things.[i] “

–  Bruce Springsteen

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel ga ik het hebben over de eerste voorwaarde van de derde karakteristiekCreatief IntegrerenVerbinden, met name het verbinden van ogenschijnlijk niet (te) verbinden ideeën. De tweede voorwaarde, Creativiteit, zal het onderwerp zijn van het volgend deel (XXIII). Nu kan ik al stellen dat ook deze twee voorwaarden kunnen gezien worden als twee zijden van hetzelfde muntstuk.

Zo is een van de definities van Creativiteit simpel weg het verbinden van zaken die reeds werden gecreëerd. Creativiteit is in wezen ongelimiteerd, niet omdat we creatieve schepsels zijn, maar omdat het vormen van nieuwe combinaties oneindig is.

Dit gezegd zijnde, zal ik in dit deel enkel de Verbinding zijde van het muntstuk belichten.  Daarbij is elke persoon belangrijk. We hebben al gezien dat door Authentieke Interactie, elke persoon zijn uniek perspectief inbrengt en door Waarderend Begrijpen in staat is het unieke perspectief van anderen waarderend te begrijpen, door Creatief Integreren bekwaam is tussen alle informatiestromen en haar of zijn reeds verworven kennis nieuwe verbindingen te vinden (het onderwerp van dit deel dus), daardoor nieuwe inzichten te creëren die dan creatief in de eigen mindset kan geïntegreerd worden. Daardoor bekomen we een rijkere, vollere, nieuwere mindset en bewijzen we dat we – zoals Carol Dweck stelt – een Growth Mindset hebben.

Zelfs de beste ideeën komen als bij toeval of geluk tot stand. Men hoort of ziet iets dat ogenschijnlijk totaal niet verbonden is met waar men mee bezig bent en plots ‘valt onze Frank’. Bij Archimedes gebeurde dat in z’n badkuip, bij Newton zittend onder een appelboom en zo zijn er ontelbare voorbeelden.

Ook voor Steve Jobs was de de essentie van Creativiteit het verbinden van twee (soms) niet gerelateerde zaken. In een interview in Wired Magazine (februari 1996) verwoordde Steve dit als volgt:

Creativity is just connecting things. 

When you ask creative people how they did something, 

they feel a little guilty because they didn’t really do it, 

they just saw something. 

It seemed obvious to them after a while. 

That’s because they were able to connect experiences 

they’ve had and synthesize new things. 

And the reason they were able to do that 

was that they’ve had more experiences or 

they have thought more about their experiences than other people. 

Unfortunately, that’s too rare a commodity.[ii]

De bedoeling van dit en de volgende delen is jullie, Eloïse, Edward en Elvire, die basiscondities van Creatief Integreren te leren ontdekken en bovendien bijhorende vaardigheden aan te reiken, waardoor – op voorwaarde dat ze door jullie, worden eigen gemaakt – creativiteit voor jullie geen ‘too rare a commodity” zal zijn.

Het hebben van ideeën

Je kunt ideeën enkel verbinden wanneer die voorhanden zijn. En dat het hebben van ideeën niet zo vanzelfsprekend is, dan dat we misschien wel denken, geeft volgende quote aan:

Man can live without air for a few minutes, 

without water for about two weeks, 

without food for about two months, and … 

without a new thought for years on end 

Kent Ruth[iii] 

Het niet hebben van ideeën is inderdaad niet direct levensbedreigend. Maar indien we kwaliteitsvol willen overleven, dan is het hebben van ideeën wel de boodschap. Het kwaliteitsvol overleven heeft veel te maken met het creatief oplossen van problemen die het leven stelt. En elke oplossing start met een idee. Zo simpel is het. 

Enerzijds noemt Stephen Covey een idee “the first act of creation”[iv] [waarbij de tweede ‘act of creation’, dit idee een fysieke, waarachtige vorm geven is] en anderzijds zei Pablo Picasso ooit: “Every act of creation, is first an act of destruction.”[v] Ook hier hebben beiden gelijk: men kan maar echt iets nieuws beginnen creëren wanneer men de oude mindset verlaat. 

Ook is het zo dat men uiteindelijk op het eind deze fase een keuze zal moeten maken. Men kan namelijk niet alle goede ideeën verwezenlijken, daar hebben we nu eenmaal niet de middelen voor. Volgens Daryl R. Conner ligt daar het verschil tussen wat hij ‘winners’ en ‘losers’ noemt[vi]. Winnaars zijn volgens hem die individuen of organisaties die hun veranderingsprojecten tot een goed eind brengen. Dit is, nog steeds volgens Daryl, succesvol en binnen de vooropgestelde tijds- en budgetafspraken. Losers zijn dan die individuen of organisaties die daar niet in slagen. Die veranderingsprojecten worden niet succesvol afgerond of veel te laat en het toegestane budget wordt substantieel overschreden. Met dezelfde middelen kan men zowel een winnaar als een verliezer zijn. Waar ligt dan het verschil, indien het niet aan de middelen ligt? Wel, de verliezers kiezen niet tussen hune goede ideeën en voeren ze alle uit. Maar daar zijn hun middelen niet toereikend voor. Ze verliezen in feite middelen (tijd, geld en mankracht) in het trachten veranderingen door te voeren die niet slagen. Winnaars daarentegen kiezen vooraleer veranderingen te starten die paar veranderingen die ze wel tot een goed einde brengen. Binnen tijd en budget en zijn dan weer tijdig klaar om een nieuw veranderingsproject te overwegen. 

Kiezen voor een paar ideeën wil ook zeggen dat men afscheid neemt van andere ideeën. Ook het zo geroemde ‘gezond verstand’ vertelt ons dat we de toekomst enkel met nieuwe ideeën kunnen creëren en ook dat we die ideeën wel correct moeten omzetten in de werkelijkheid. 


De waarde van ideeën vindt men terug in volgende quote van Mark Fritz: “Het wiel, de drukpers, de gloeilamp, penicilline, de transistor, en elke andere grote uitvinding, ontdekking of vooruitgang startte met een basisidee”:

The wheel, the printing press, the light bulb, penicillin, the transistor, 

and every other great human invention, discovery, or social advance 

started with a basic idea.[vii]

– Mark Fritz

Wat is een idee?

Jack Foster beschrijft in zijn boek ‘How to get ideas’[viii] hoe anderen in de literatuur het begrip idee definieerden.  De definitie die Jack Frost zelf prefereert, omdat het de basis van z’n boek weergeeft, is de volgende:

An idea is nothing more nor less than 

a new combination of old elements.[ix]

James Web Young

Zowat alle definities die Foster citeert komen erop neer dat nieuwe ideeën steeds een combinatie zijn van elementen van andere, reeds bestaande ideeën. 

Uit de definitie van het begrip idee in woordenboeken kan men afleiden dat ideeën van mensen afkomstig zijn (en dus niet van machines of computers). Zo kan men in de van Dale vinden:

idee (het; o; meervoud: ideeën)

in de geest gevormde voorstelling; = denkbeeld: hij houdt er rare ideeën op nageen idee! ik weet het niet

mening

inval, plan

Het idee is dus ook een inval en dat is, nog steeds volgens van Dale, een (plotseling) opkomende gedachte. Let in bovenstaande opsomming ook op het gebruik van de begrippen ‘geest’, ‘mening’ en ‘inval’. C,omputers hebben tot nog toe geen ‘geest’, noch een ‘mening’ en geen ‘invallen’. Daarom ook heeft het computer jargon uitdrukkingen als ‘garbage in is garbabe out’ (een idioom met vele vaders[x] ) en ‘ rubbish in is rubbish out’ (als de data die in een computer gevoerd worden niet correct zijn, dan zal het resultaat ook niet correct zijn, hoe gesofisticeerd het programma of de formule ook mag zijn). 

Dus zou men kunnen besluiten dat nieuwe ideeën voortspruiten uit een mentale activiteit waarbij bestaande kennis, informatie, feiten of ideeën worden gecombineerd en herschikt zodat ze finaal een nieuw idee vormen. Elke gezonde persoon combineert als het ware in zijn brein idee A met idee B om te komen tot idee C, dat hij dan verwoordt.

SSD:Users:LCCB:Desktop:Schermafbeelding 2019-02-20 om 06.37.59.png

Het is vaak ook zo dat personen zich niet kunnen herinneren welke exacte geestelijke activiteiten (de + en = in bovenstaande tekening) hebben geleid tot de creatie van het idee. Veel managers hebben het daar moeilijk mee. Omdat dit voor het management niet bruikbaar is, want processen die grotendeels onbekend zijn, kunnen door hen niet worden bestudeerd, verfijnd en vooral gecontroleerd worden. Ook in het begin van deze eeuw is management nog veel in het ‘van buiten naar binnen controle’ bedje ziek!

Eloïse, Edward en Elvire, in de context van deze reeks behandelen wij de ideeën die nodig zijn om problemen op te lossen of om uitdagingen te grijpen teneinde jullie te helpen te kunnen groeien naar het door jullie gewilde niveau. 

We are often better served by connecting ideas

than we are by protecting them[xi]

Steven Johnson

Ideeën moeten dus vrij gedeeld worden, zo kunnen ze elkaar bevruchten.

Ideas are like rabbits. 

You get a couple and learn how to handle them, 

and pretty soon you have a dozen. 

John Steinbeck

Bovenstaande quote geeft wel een paar voorwaarden weer:  moet eerst ideeën hebben én dan moet men leren ze goed te behandelen. En dat laatste is niet steeds het geval. Herinner jullie, Eloïse, Edward en Elvire, maar de afknalzinnen waarmee ideeën soms genadeloos (figuurlijk) worden afgeknald (zie Deel XV). We kunnen dus stellen dat zonder mensen er geen ideeën zijn en dat men er dient voor te waken dat a) ideeën niet worden ‘afgeschoten’ en b) die ideeën ‘goed behandeld worden’.

In heel wat management boeken en dito artikels heeft men het vaak over ‘out-of-the-box’ denken. Ook in verband met het hebben van ideeën zou men, volgens die management goeroe’s, zich die vaardigheid dienen eigen te maken. Ik heb een lichtelijk andere mening, opgedaan door jarenlange ervaring:

Men dient niet zozeer ‘out-of-the-box’ te denken, 

beter is het de eigen box doorlatend te maken

voor ideeën van anderen en

 met die anderen, uitgaande van alle ideeën, 

zowel de eigen ideeën als die van anderen, 

nieuwe en krachtige ideeën te creëren.

Johan Roels

Het is dus een kwestie van het eigen denkkader ‘permeabel’ te maken voor de ideeën van anderen, die waarderend te begrijpen en dan creatief te integreren, en met alle ideeën, samen met die anderen, iets beter, voller, grootser creëren. Dit is het synergetisch voordeel van Creatieve wisselwerking.

In z’n boek van ‘How to Get Ideas’ verwijst Jack Foster naar het boek ‘The Predator of the Universe: The Human Mind’ waarin de auteur, Charles S. Wakefield, de serie mentale fases opsomt die een creatieve actie beschrijft. Die gedachtegang deed mij direct aan het creatief wisselwerkingsproces denken:

  1. Men dient zich helder bewust te zijn van het probleem (Helder Bewustzijn, deel II);
  2. Men dient het probleem goed te definiëren (Authentieke Interactie, deel VI);
  3. Men dient een verzadiging in het probleem en de feitelijke gegevens eromheen te bekomen (Waarderend Begrijpen, deel XIV)
  4. Men dient een incubatieperiode met reflectie toe te passen (midden van het Cruciale Dialoogmodel, deel XX);
  5. Dan doet zich een explosie voor – het geestelijk inzicht, de plotselinge sprong van de logica, buiten de normale stap voor stap voortschrijden om te komen tot normale oplossingen (Creatieve Integratie, deel XXI)[xii]

Die ‘explosie in de geest’ is wat Archimedes ‘Eureka!” deed roepen en is dus de plotse geboorte van een uniek idee. En, John Steinbeck’s quote in gedachten, dan zijn we er nog niet. We dienen die ideeën ‘goed te behandelen’!

Hoewel de creatie van het idee vaak individueel is en ook wel ‘fuzzy’, bestaan er toch een hele reeks technieken om wat in de literatuur ‘idea generation’ genoemd wordt, te stimuleren. In deze reeks heb ik, de voor mij krachtigste vaardigheden, overgenomen en verfijnd teneinde ons doel, Creatieve wisselwerking, te bereiken. Dus daarover later meer.

Het verbinden van ideeën

Deze karakteristiek stelt dus dat de ideeën niet alleen geuit dienen te worden maar ook samengevoegd tot een nieuw, beter en groter idee. Nogmaals, verbinden gaat over het synergetisch verbinden van ideeën. 

Hoewel het idee veelal voorkomt uit een AHA effect is dat niet voldoende om het idee dan ook werkbaar te laten zijn:

Great things are not done by impulse, 

but by a series of small things brought together. 

Vincent Van Gogh 

Verbinden is dus het sleutelwoord. Informatie is er, door het goed beleven van de eerste karakteristiek Authentieke Interactie en die is, met de hulp van de tweede karakteristiek Waarderend begrijpen, bovendien goed begrepen. Er is vaak meer dan genoeg begrepen informatie, daar ligt de moeilijkheid niet. Waar het in de derde karakteristiek Creatief Integreren om draait is hoe we die informatie, kennis en ervaring combineren tot nieuwe ideeën. 

Ideeën kunnen ook gezien worden als data en informatie en om te komen tot wijsheid zijn in feite in de derde karakteristiek Creatief Integreren ook de twee vorige – Authentieke Interactie en Waarderend begrijpen – aan zet. Dit om het complexe en oneindige karakter van Creatieve wisselwerking nog maar eens te onderstrepen. En omdat beelden (soms) meer zeggen dan woorden, hier een paar illustraties die een en ander duidelijk, voor mij dan toch, weergeven.

Het eerste beeld, oorspronkelijk van Hugh McLeod[xiii], geeft duidelijk weer dat om ideeën vruchtbaar te maken men ze dient te verbinden. In feite zijn ook hier de verbindingslijnen een metafoor voor Creatieve wisselwerking!

Dit beeld werd nadien uitgebreid door David Somerville[xiv], en zou kunnen dienen als illustratie van deze reeks ten behoeve van jullie, Eloïse, Edward en Elvire:

Data komt naar ons toe in een overweldigende hoeveelheid. Men dient zich echter van deze data helder bewust te zijn opdat ze informatie zouden kunnen worden. Dit komt overeen met de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie. Die informatie, dient na waarderend begrepen te zijn, creatief geïntegreerdte worden. Daartoe dient de informatie (de ideeën in dit geval) met elkaar verbonden te worden, waardoor patronen herkenbaar kunen worden, waardoor kennis wordt gecreëerd. Kennis is opgenomen, relevante informatie. En boven kennis staat inzicht en wijsheid, want deze zijn niet alleen relevant, ze geven ook richting aan. Ze helpen om uiteindelijk te kiezen tussen de synergetisch verbonden ideeën. Dat dit alles de indruk geeft dat een en ander hard werken is, wel dat is niet alleen een indruk, het is de realiteit. Dat dit reeds onderkend werd in de oudheid, getuigt volgende qoute van Aechylus uit z’n Griekse tragedie Agamemnon:

 “Wisdom comes through suffering.
Trouble, with its memories of pain,
Drips in our hearts as we try to sleep,
So men against their will
Learn to practice moderation.
Favours come to us from gods.” 

Terug nu naar Creatieve wisselwerking en het oplossen van problemen en/of het grijpen van kansen. Acties die er daadwerkelijk zullen voor zorgen dat we komen waar we wezen willen. En dat start met het verbinden van werelden, die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben, en aldus nieuwe werelden creëren. Dat is waar het om gaat! Dit vereist dat we gebaande paden verlaten en dat we onze mindset vernieuwen.

Problems cannot be solved 

within the framework in which they were created. 

Albert Einstein 

Hiervoor is inzicht en moed nodig. Het inzicht van wat er werkelijk gaande is, hebben we gekregen door Communicatie en Appreciatie en door Imaginatie krijgen we inzicht in de mogelijke wegen voor de toekomst. De moed zal verzameld en op peil gehouden moeten worden in de vierde fase: Transformatie

Wat het verbinden van ideeën betreft, dient men twee algemene principes voor ogen te houden. Het eerste principe hebben we reeds vernoemd: een idee is op zich een nieuwe combinatie. Het tweede principe stelt dat de bekwaamheid nieuwe combinaties te ontdekken, verhoogd wordt door de bekwaamheid onderlinge relaties tussen de elementen te zien, op te krikken.

Francis H. Cartier zag het zo: “There is only one way in
 which a person acquires a new idea: by the 
combination or association of two or more ideas he already had into a new juxtaposition in such a
 manner as to discover a relationship among them of
which he was not previously aware.”[xv]

Het aantal verbindingen is ontelbaar! Elk probleem heeft daardoor ontelbare oplossingen. En toch zijn we meestal op zoek naar die éne, zaligmakende oplossing. Dit komt omdat we door onze opvoeding geconditioneerd zijn om die oplossing te vinden. Ook op school worden we steeds maar weer als het ware gedwongen om die ene oplossing te vinden. Tegenwoordig wordt nogal veel gebruik gemaakt van de ‘multiple choice’ aanpak. Meerdere mogelijke oplossingen op de toets- of examenvraag worden voorgeschoteld en … er is maar één juist antwoord. Of de zo verfoeilijke gesloten ‘goed of fout’ vragen, terwijl in werkelijkheid m.i. alleen een luide JA! het correcte, duale en ‘het één en het andere’ antwoord is. Het nadeel van deze gesloten mindset is dat volgende aanname er ingesleten wordt: elk probleem, elke vraag heeft één perfect antwoord. Het gevolg daarvan is dat wanneer dit perfect antwoord niet snel gevonden wordt men het veelal opgeeft.

Eloïse, Edward en Elvire, hierna volgen een paar van mijn overtuigingen in dit kader:

  1. Elke vraag, elk probleem heeft meerdere oplossingen;
  2. Elke goede oplossing is een synergie van ideeën;
  3. Die synergie ontstaat door de verbindingen tussen die ideeën te ontdekken die uiteindelijk een idee van het “1+1=3” gehalte creëren;
  4. Elk gezonde geest is bekwaam om betreffende elke vraag of probleem meerdere ideeën te genereren en meerdere verbindingen te ontdekken.

We dienen enkel te geloven:

  1. dat die, ideeën, verbindingen en dus oplossingen er wel degelijk zijn; 
  2. in ons zelf, dus in onze Originele Zelf.

Kortom, men dient enkel in de kracht van Creatieve wisselwerking te geloven. Of, zoals Yoda, Edward, in ‘The Force’!

Eloïse, Edward en Elvire, “May the Force be with you![xvi]


[i] Andy Gill. Bruce Springsteen: The man, the music, the politics…the Boss, https://www.independent.co.uk/arts-entertainment/music/features/bruce-springsteen-the-man-the-music-the-politicsthe-boss-1719354.html (retrieved feb 2019)

[ii] Gary Wolf. Steve Jobs: The next insanely great thing, Wired 4.O2, februari 1996: https://www.wired.com/1996/02/jobs-2/

[iii] Ken Ruth, als geciteerd door Brian Scott Glasmann in diens PhD dissertatie: Improving Idea Generation and Idea Management in order to better manage the fuzzy front end of innovation. Purdue University, West Lafayette Indiana, Mei 2009, Bladzijde 9.

[iv] Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People. Powerful Lessons in Personal Change. New York, NY: Fireside. 1990, bladzijde 99.

[v] https://www.quotes-clothing.com/every-act-creation-first-destruction-pablo-picasso/ (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[vi] Daryl R. Conner. Managing at the speed of Change: How Resilient Managers Succed and Prosper Where Others Fail.  New York, NY: Villard Books, a division of Random House, Inc. 1993. Bladzijde 90.

[vii] Mark Fritz, als geciteerd door Brian Scott Glasmann in diens PhD dissertatie, Op. cit. bladzijde 10.

[viii] Jack Foster, How to Get Ideas, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, Inc. 1996. Bladzijde 13.

[ix] James Webb Young. A Technique for Getting Ideas, New York, NY: McGraw-Hill Professional, 2003, bladzijde 15

[x] https://www.atlasobscura.com/articles/is-this-the-first-time-anyone-printed-garbage-in-garbage-out (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xi] Steven Johnson, Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. New York, NY: Riverhead Books, 2010.

[xii] Charles S. Wakefield als geciteerd door Jack Foster, How to Get Ideas, Op. Cit. Bladzijde 4.

[xiii] https://twitter.com/hughcards/status/423952995240648704 (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xiv] http://effectivelearninginstructionaldesign.com/blog/idt/learning-from-information-to-knowledge/ (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xv] Francis H. Cartier als geciteerd door Jack Foster, Ibid, Bladzijde 16.

[xvi] http://www.creativeinterchange.be/?p=822 (geraadpleegd op 24 februari ’19)

BLIJF WAKKER! DEEL XIX

Springsteen has himself changed with the times, 

becoming more sensitive to the issues

his most-adored music still raises. 

Born To Run[i]demonstrates that. 

The decency at the heart of his memoir is a balm. 

He’s not only survived a life in rock and roll; 

he shows how a true believer doesn’t have to get stuck within its illusions, no matter how much they also attract him. 

After all, to Springsteen, a worthwhile dream isn’t an illusion; 

it’s a form of work. Therefore, it’s worthy of revision.[ii]

The limits of loving the Boss – NPR – 2016 

Eloïse, Edward en Elvire, deze column gaat over het in vraag stellen van Mentale Modellen. Vooreerst zal ik trachten duidelijk te schetsen wat Mentale Modellen zijn, wat hun belang is en waarom we onze eigen Mentale Modellen praktisch continu in vraag dienen te stellen.

Deze vaardigheid heeft dus te maken met het gebruiken, onderkennen, in vraag stellen en veranderen van Mentale Modellen. 

To break a mental model is harder than splitting the atom 

Albert Einstein

Het begrip Mentale Modellen

Filosofen houden zich al eeuwen bezig met Mentale Modellen. Men zou kunnen stellen dat die traditie teruggaat tot Plato’s allegorie van de grot[iii]. Het begrip werd ook in een beroemd sprookje verwerkt. ‘De Nieuwe Kleren van de Keizer’ van Hans Christian Andersen[iv]gaat niet over ijdelheid; het gaat over het niet zien van de echte werkelijkheid vanwege een gekleurd denkkader. 

Het principe zelf van het mentaal model werd bijna een eeuw geleden geïntroduceerd door Jean Piaget[v]bij zijn beschrijving van de ontwikkeling van het denken van het kind. Piaget heeft de groei van Mentale Modellen onderzocht in relatie tot geluid. Zijn hypoteses zijn de volgende. 4- tot 5-jarigen denken dat er niets gebeurd tussen een voorwerp dat een geluid produceert en zij die het geluid horen. Voor een 6-jarigen is dit al anders, deze denken dat geluiden in een voorwerp blijven als ze niet gehoord worden en als ze wel gehoord worden, als het ware uit het voorwerp naar het oor springen, om vervolgens terug te keren naar het voorwerp. Vanaf 7-jarige leeftijd is het kind in staat op te merken dat geluid zich naar alle kanten beweegt vanaf de bron. Vanaf ongeveer 11 jaar beseft een kind dat geluid iets is wat door de lucht beweegt en het gevolg is van trillingen. Later onderzoek heeft aangetoond dat Piaget’s bevindingen grotendeels juist waren. Zijn onderzoek bewees dus ook dat de mind zich bij jonge kinderen praktisch continu transformeert. En wat transformeert de mind, gezien die dat zelf niet kan? Inderdaad Eloïse, Edward en Elvire, het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking.

Kenneth Craik, de veel te vroeg overleden Schotse psycholoog, werkte in 1943 in zijn boek ‘The Nature of Explanation’[vi]het begrip Mentaal model uit om te verklaren hoe de mens schaal modellen gebruikt om de wereld te begrijpen en die verklaring te ondersteunen met als doel gelijkaardige toekomstige gebeurtenissen vóór te zijn. 

Het begrip mentaal model wordt ook in de cognitieve psychologie gebruikt, onder meer door Johnson-Laird[vii]. In de cognitieve psychologie betekent het een ‘visuele kaart’ op basis waarvan de mens redeneert. Howard Gardner gaat in z’n boek ‘The Mind’s New Science’[viii]nog iets verder: 

“Cognitive science is predicated on the belief that it is legitimate – in fact; necessary – to posit a separate level of analysis which can be called the “level of representation.” When working at this level, a scientist traffics in such representational entities as symbols, rules, images – the stuff of representation, which is found between input and output – and in addition, explores the ways in which these representational entities are joined, transformed, or contrasted with one another. This level is necessary in order to explain the variety of human behavior, action, and thought.” 

Pierre Wack heeft het begrip, gedurende zijn werkzaamheden bij Royal Dutch/Shell, gebruikt als containerbegrip voor impliciete wereldbeelden of mentale theorieën die men hanteert voor waarneming, interpretatie en besluitvorming betreffende de toekomst[ix].  

Het begrip Paradigma

Het begrip Paradigma werd populair door het boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ van Stephen Covey[x]. Om zijn eigenschappen waarderend te kunnen begrijpen dient men te weten wat ‘paradigma’s’ zijn en hoe we een paradigmaverschuiving kunnen creëren. Het begrip paradigmaverschuiving werd geïntroduceerd door Thomas Kuhn[xi]in zijn klassiek werk ‘De structuur van wetenschappelijke revoluties’. Die merkte op dat bijna elke belangrijke doorbraak in wetenschappelijk onderzoek een breuk met het tot dan gangbare paradigma betekent. 

Zo was vòòr Copernicus de aarde het centrum van het heelal. Copernicus realiseerde een paradigmaverschuiving door de zon centraal te stellen. Dit was een schok en Copernicus werd er zelfs voor vervolgd. Dit geeft aan dat iemand, die de ogen van zijn medemens opent, niet altijd gewaardeerd wordt. Dit ondervond ook Galileo Gallilei toen deze met z’n uitvindingen het heliocentrische model van Copernicus bewees en er over publiceerde. Hij werd tot twee maal toe terecht gewezen door de Inquisitie. De overlevering wil dat in 1633, Galilei, die toen al 69 jaar oud was, bij het vernemen van het vonnis – levenslang huisarrest – de woorden “Eppur si muove!” (“En toch beweegt zij!” – met name de aarde om de zon) zou geroepen hebben. Dat de Katholieke kerk moeite had om officieel hun miskleun te erkennen, blijkt uit het feit dat het tot in 1992 duurde dat Paus Johannes Paulus II officieel een excuus uitsprak. Iemand die het heliocentrisch wereldbeeld nog aannemelijker maakte, was Isaac Newton. Diens natuurkundig model is nog steeds de basis voor de moderne bouwkunde. Het is echter niet volledig. Het duurde tot Einstein z’n relativiteitstheorie de wetenschappelijke wereld op z’n kop zette, voor men dit inzag. Die theorie verklaarde heel wat meer en maakte daardoor een diepgaander begrijpen mogelijk. Er kan inderdaad met die theorie heel wat meer verklaard en begrepen worden. Later kwam dan de kwantummechanica, waar Einstein het dan op z’n beurt moeilijk mee had.

Probleme kann man niemals

mit derselben Denkweise lösen,

dürch die sie entstanden sind.

– Albert Einstein

Paradigma’s hebben een enorme invloed; ze zijn de lens waardoor we naar de wereld kijken. Fundamentele veranderingen hebben niet zelden te maken met paradigma verschuivingen. Paradigma’s zijn bepalend voor wie je bent. Zijn is zien. We kunnen onze visie niet fundamenteel veranderen zonder zelf te veranderen en omgekeerd. 

Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben het al begrepen, de begrippen Paradigma en Mentale Modellen zijn synoniemen. 

Het begrip Mindset

Voor het begrip Mentale Modellen wordt ook het begrip Mindset gebruikt.  Ik doe dat ook vaak, in navolging van m’n mentor Charlie Palmgren. Een Mindset is de manier van denken van een persoon en bevat diens opinies, meningen en aannames over iets of iemand. De Mindset is dan ook het ‘set’ Mentale Modellen die de ‘mind’ bevat.

If we really want to change, to transform,

we’ll have to transform our mindset

– Charles Leroy ‘Charlie’ Palmgren

Kortom, de Mindset bepaalt de standaard manier van denken, voelen en handelen. Het is de geconditioneerde manier van denken en voelen die het handelen stuurt. De Mindset hoort daarom bij de gecreëerde zelf. Het beschrijven van een Mindset wordt in de literatuur vanuit verschillende hoeken benadert:

  • Een van de meest bekende manieren is de groei mindset versus fixed mindset. Deze benadering komt van Carol Dweck[xii]. Een groei mindset is een mindset die ondermeer obstakels als een mogelijkheid voor ontwikkeling ziet. Want die mindset, die manier van denken, voelen en handelen gaat er vanuit dat je vaardigheden kunt leren. Een fixed mindset daarentegen omarmt de manier van denken, voelen en handelen die basiskwaliteiten, zoals intelligentie en talenten, vaststaan. Je ontwikkeling staat bij deze mindset eigenlijk al bij de geboorte vast.
  • Daniel Kahneman beschrijft in zijn boek, Thinking Fast and Slow[xiii]twee systemen van denken. Het brein kan op twee manieren gedachten maken. In systeem 1 maakt het brein op een snelle automatische, emotionele en onbewuste manier gedachten. Systeem 2 doet het anders. Systeem 2 is een langzamere aanpak, het is veel bewuster bezig om gedachten te produceren. In systeem 2 maakt men bewust gedachten.
  • In de boeddhistische wereld wordt gesproken over big minden small mind. Een big mindis een mind waarin de gedachten niet voortkomen vanuit het ego en controle. De big mindis zich voldoende bewust van de gedachten en emoties en wordt daar niet door geleid. Ik noem die mindset, de mindset van de Originele Zelf. Een small mindis de alledaagse denkgeest gevuld met gewone gedachten, gebabbel en emoties. De small mindhandelt onbewust en is erg reactief. Zelf noem ik de small mindde Mindset van de Monkey mind, dus van de gecreëerde zelf. 

Het verschil tussen de big minden small mindheeft veel te maken met het verschil tussen het helder bewustzijn (awareness) en het gekleurd bewustzijn (consciousness).

Het gebruik van Mentale Modellen 

Het begrip Mentale Modellen wordt door Chris Argyris[xiv] en Peter Senge[xv]gebruikt in het kader van organisatorische verandering. Volgens hen houdt elke geslaagde organisatieverandering ook een wijziging van de gebruikte Mentale Modellenin. Zelf stellen we, met Charlie Palmgren, dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerkingeen verrijking van de Mentale Modellen inhoudt. Het gaat in dit geval over een persoonlijke transformatie. Maar zei W. Edwards Deming niet ooit: “Nothing changes without Personal Transformation”[xvi]?

Een Mentaal Model stelt het denkproces voor dat iemand gebruikt om de wereld om hem heen te begrijpen. Het Mentaal Model is, zoals gesteld, samengesteld uit diepgewortelde vooronderstellingen, veralgemeningen en percepties die van invloed zijn op de manier waarop we de dingen zien en daarop reageren. Mentale Modellen spelen dus een belangrijke rol in onze beleving van de werkelijkheid en hebben daardoor een grote invloed op ons handelen. Mentale Modellen ‘affect what we see’, ‘determine how we make sense of the world’ en ‘shape how we act’ – Peter Senge[xvii].Of anders gesteld is, volgens Peter M. Senge, een mentaal model een diep in de individuele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld, dat basis biedt voor een interpretatie van de werkelijkheid en derhalve een grote invloed uitoefent op het handelen. In mijn beeldtaal vertaalt wordt dit: een Mentaal Model is de bril waardoorheen de gecreëerde zelf z’n wereld begrijpt, en dus interpreteert, en van daaruit beslissingen neemt met betrekking tot haar of zijn handelen.

Mentale Modellen kunnen dus beschouwd worden als brillen waardoorheen we kijken en die daarmee de werkelijkheid kleuren. Door de focus op specifieke aspecten van de werkelijkheid en door subjectieve interpretatie is de ‘wereld in ons hoofd’ geen objectieve afspiegeling van de werkelijkheid; zoals de ‘kaart’ van een stad niet die stad zelf is. Mentale Modellen zijn subjectieve vereenvoudigingen van de werkelijkheid. Mensen niet kunnen nu eenmaal niet worden beschouwd als objectieve waarnemers. Mensen zijn echt geen camera’s die enkel registreren wat er werkelijk gebeurt. Mentale Modellen zijn gebaseerd en ontwikkeld op basis van ervaringen uit het verleden. Hoe vaker de eigenaar van de Mentale Modellen deze bevestigd ziet in de werkelijkheid door haar of zijn subjectieve waarnemingen, hoe dieper de Mentale Modellen ingeworteld raken en hoe minder zij of hij open staat voor inzichten die strijdig zijn met haar of zijn Mentale Modellen. Die eigenaar loopt daardoor het risico om gevangene te worden van z’n eigen Mentale Modellen. Carol Dweck, zou zeggen dat de Mindset fixeert en daardoor niet meer transformeert.

Nogmaals, Mentale Modellen zijn ook gehelen van intuïties, kennis, herrineringen, aannames, vooronderstellingen en overtuigingen die iemand bezit over een bepaald onderwerp. Deze helpen een onderwerp te begrijpen. Zij of hij gebruikt deze modellen niet alleen om over een onderwerp na te denken; ze worden ook gebruikt om voorspellingen te maken. Een Mentaal Model is in feite een schema dat gebruikt wordt om herinneringen uit het geheugen naar boven te halen. Het is echter meer dan een schema, het is een voorstelling over de werking der dingen, en hoe de wereld in elkaar zit. In principe is een Mentaal Model dus een combinatie van een schema en parate kennis.

Die gehelen van intuïties, kennis, herinneringen, aannames, vooronderstellingen en overtuigingen, die we hier de naam Mentale Modellen hebben gegeven, krijgen ook andere labels opgespeld: Referentiekaders, Denkkaders, Mindsets en Paradigma’s.

Vorming en transformatie van Mentale Modellen

We worden niet geboren met Mentale Modellen, want we hebben bij onze geboorte nauwelijks een bewustzijn. De eerste zes weken ziet een baby zelfs redelijk onscherp. Wanneer hetgeen de baby bekijkt meer dan 30 cm van z’n ogen verwijdert is, wordt het beeld wazig. Het kind heeft uiteraard nog geen echte herinneringen. Het heel jonge kind is zeer geïnteresseerd in gezichten en dan vooral in dat van de moeder. Het bewustzijn vormt zich stelselmatig wanneer de tijdspanne dat het kind ‘wakker’ is langer wordt (zie in dit verband ook Deel IV). Daardoor beginnen zich langzaam, maar zeker Mentale Modellen te vormen. Naarmate we groeien en ouder worden, worden onze Mentale Modellen ingewikkelder.

Bij volwassenen zijn Mentale Modellencomplex en uitgebreid. Ook zien we af en toe in dat onze Mentale Modellenniet altijd correct zijn, dus niet altijd de wereld beschrijven zoals die is. Dit is aangetoond door onderzoeken met betrekking tot Mentale Modellen en de wetenschap; we hadden het er al over bij de bespreking van het begrip ‘paradigma’. Zo dacht men eeuwen dat de wereld plat was. Daardoor ontdekte men bijvoorbeeld Amerika rijkelijk laat. Men vreesde dat, indien men te ver uit de kust zou varen, het schip van de planeet zou donderen. Zo zeggen de meeste huisartsen, wanneer ze anitbiotica voorschrijven, er nu nog steeds bij dat de voorgeschreven dosis volledig dient ingenomen te worden. Blijkbaar denken nog te veel mensen dat er met de inname van antibiotica mag gestopt worden wanneer de symptomen van de kwaal beginnen te verdwijnen. Die aanname is dan een onderdeel van hun Mindset.

Mogelijke spin-off’s van niet correcte Mentale Modellen

Een Mentaal Model is dus een verzameling van diepgewortelde aannames, generalisaties of zelfs beelden die van invloed zijn op hoe we de wereld om ons heen zien en hoe we hierop inspelen. Omdat die Mentale Modellenzo diep verankerd zijn, zijn we ons meestal niet bewust van zowel de Mentale Modellen zelf, als van het effect dat ze op ons gedrag hebben. Men zou ook kunnen stellen dat een Mentaal Model een persoonlijk paradigma is, waarin men soms gevangen zit. 

Iedereen gebruikt dus Mentale Modellenom problemen op te lossen en de werkelijkheid te begrijpen. Zoals reeds gesteld zijn deze Mentale Modellenlang niet altijd juist. Iedereen zou zich er daarom helder bewust van dienen te zijn dat onze gekleurd bewustzijn, onze gekleurde bril zelden de werkelijkheid ziet zoals die is. 

We don’t see things as they are; we see them as we are.

– Annaïs Nin

Bovenstaande quote wordt veelal toegeschreven aan Stephen R. Covey. Stephen ontvouwde echter niet altijd waar hij de mosterd haalde (zie Deel V). Deze beroemde quote ontfutsselde hij van de schrijfster Annais Nin[xviii].

Snel conclusies trekken (Jumping to Conclusions)

Het gevolg van het hebben (en dus gebruiken) van een foutief Mentaal Model bij het oplossen van een probleem kan nefast zijn. Wanneer men te vlug besluit de vraag begrepen te hebben en het Mentaal Model, die werd gebruikt om de vraag te begrijpen, niet volledig correct is, dan is het antwoord op de vraag zelden de juiste. 

Eloïse, Edward en Elvire, ik heb hetgeen volgt veel meegemaakt: te vlug denken dat men het probleem begrepen heeft en waardoor men een oplossing vindt die later blijkt van nul en generlei waarde te zijn. Integendeel, het probleem, gezien niet ten gronde opgelost, slaat in alle hevigheid terug!

Elk voordeel heeft zijn nadeel

Johan Cruyff

Het voordeel van het hebben van Mentale Modellen wordt soms een nadeel. Wegens het hebben van Mentale Modellen werkt onze geest bliksemsnel. Ironisch genoeg schuilt daarin het nadeel. We maken veelal een onmiddellijke ‘sprong’ naar conclusies zonder effectief de tijd te nemen om die te toetsen. Wat een voordeel is in sommige gevallen. Mentale Modellen helpen bijvoorbeeld bij imminent fysisch gevaar om direct de juiste beslissing te nemen teneinde ons in veiligheid te brengen. In andere gevallen is het dan weer een nadeel. Mentale Modellen leren ons de kracht van het eigen gelijk: “Het kan niet anders dan dat het zo is!”

Snel conclusies trekken gebeurt wanneer we rechtstreekse observatie – concrete data opgepikt door het helder bewustzijn – onmiddellijk inkleuren met ons gekleurd bewustzijn dat door onze Mentale Modellen wordt aangestuurd. Gevaarlijk wordt het wanneer de directe conclusie de ‘juiste’ blijkt te zijn. Oorzaak en gevolg liggen niet nu eenmaal niet steeds dicht bij elkaar in tijd en ruimte. Hoewel we denken dat de door ons gevormde conclusie correct is, zorgt die oplossing vaak voor een veel later opduikend probleem. 

Hoe die valkuil ontwijken, Eloïse, Edward en Elvire? Door bij elke belangrijke conclusie na te gaan welke de gegevens zijn waarop die conclusie gebaseerd is en jullie de cruciale vraag te stellen: “Ben ik bereid te overwegen dat deze conclusie misschien wel onjuist of misleidend is?” Als het antwoord op die cruciale vraag nee is dan is er geen soulaas mogelijk. Inderdaad, indien jullie niet bereid zijn jullie Mentale Modellen in vraag te stellen, zullen jullie volharden in de boosheid. Als men wel bereid is een conclusie in twijfel te trekken, dient men die expleciet te scheiden van de data die er toe geleid hebben. Ik noem dat het gebruiken van de staande acht in de linker lus van de liggende acht. Daardoor wordt het Mentaal Model, dat aan zet is, onder de loep genomen door het te toetsen aan de objectieve data. Volgende tekening maakt dit duidelijk:

Eloïse, Edward en Elvire, de vaardigheid waar we het in dit deel over hebben, heeft dus te maken met het (durven) in vraag stellen van onze door leren en ervaring opgebouwde denkpatronen, die ook de manieren bepalen waarop we naar de werkelijkheid kijken. Wat ervan afwijkt – wat buiten ons denkkader ligt – wordt als een uitzondering beschouwd of zelfs in veel gevallen over het hoofd gezien. Het doorbreken, het openstellen van deze denkkaders maakt het mogelijk dat we onze filters kunnen bijstellen, en meer gaan zien van de werkelijkheid. Mentale Modellen zijn op zich niet slecht. Ze staan enkel in onze weg wanneer we zowel weigeren ze te herkennen als weigeren te erkennen welke impact ze hebben op onze perceptie, op het inkleuren van onze heldere observatie. 

Je snapt het pas als je het ziet 

Johan Cruijff

Een dialoog kan enkel tot iets nieuws en succesvols leiden als de deelnemers buiten hun Mentale Modellen treden. Omdat elke deelnemer een specifieke set Mentale Modellen hanteert, heeft zij of hij ook een specifiek inzicht. Wanneer de ander een inzicht van de werkelijkheid heeft dat verschillend is van het eigen inzicht, dan kan men, via het inzicht van de andere, meer leren van de werkelijkheid. Er wordt een opportuniteit geboden om te leren. 

Maar het eigen set Mentale Modellen maakt dat men dit niet altijd kan of wil zien. Dit omdat men het aanbod van nieuwe stimuli te vaak vertaalt in termen van oude modellen en desnoods wordt weggerationaliseerd. Van zodra men zich onwennig en ambigu voelt door een inzicht van de ander is dit een teken dat er verschillende Mentale Modellen gehanteerd worden. Nogmaals, we zien de waarheid niet rechtstreeks, we zien de waarheid doorheen de al dan niet doorlatende wanden van ons referentiekader. 

Voor diepleren is het echter nodig de Mentale Modellen, die het leren in de weg staan, te veranderen. Mensen zijn echter sterk aan hun manier van naar de wereld te kijken gehecht. Mensen blijven graag binnen hun eigen referentiekader. Ontdekken dat het eigen referentiekader niet meer bij machte is om bepaalde dingen te verklaren, niet meer klopt en bijgesteld dient te worden, wordt als bedreigend ervaren en is de oorzaak van heel wat weerstand tegen verandering, en dus heel wat weerstand tegen leren. Het is de weerstand tegen het accepteren van het achterhaald zijn van een manier van denken en werken die tot dan toe succesvol was. 

Creatieve Wisselwerking is het proces dat het ons mogelijk maakt onze paradigma’s aan te passen; onze referentiekaders en onze Mentale Modellen te veranderen. 

De ladder van gevolgtrekkingen (Ladder of inference)

Mentale Modellen worden ook gevormd door de zogenaamde ‘ladder of inference’ van Chris Argyris[xix] op en af te lopen. De ‘ladder of inference’ van Chris Argyris is een mentaal traject, waar eenieder zich wel eens aan bezondigt. Die ladder is de oorzaak van wat ik de gekleurde bril genoemd heb, in lijn met het gekleurd bewustzijn (consciousness). De ladder beschrijft hoe men beweegt van een set van gegevens (iets dat men hoort, zegt, ziet of voelt) via een serie van mentale stappen naar een handeling (de reactie). Volgende figuur geeft de start weer van de ‘interferentieladder’:

Het proces begint bij de selectie van gegevens, waaraan men vervolgens betekenis geeft, aannames formuleert, conclusies trekt, overtuigingen formuleert en vervolgens handelt. Deze processen vinden vaak onbewust en in een fractie van een seconde plaats. Deze mentale processen zijn voor niemand zichtbaar. Niemand kan zien welke stadia men heeft doorlopen wanneer men tot een bepaalde actie komt. De gevormde overtuigingen hebben dan weer invloed op de data die men de volgende keer in een vergelijkbare situatie selecteert. Het gedragspatroon wordt hierdoor versterkt. Het is een zich versterkende cirkel geworden, waarin overtuigingen keer op keer worden bevestigd. In onderstaande figuur wordt de volledige ‘ladder’ weergegeven[xx].

SSD:Users:LCCB:Desktop:Figuur 38.jpg

Dit mentaal traject gaat langs de sporten van een virtuele ladder, de ladder kan inderdaad als een Mentaal Model gezien worden. Deze leiden via toenemende abstractie vaak tot zeer misleidende overtuigingen, waarop dan actie wordt gebaseerd:

  • We selecteren altijd iets uit alle gebeurtenissen om ons heen;
  • We geven daar een betekenis aan;
  • Op basis van die betekenis maken we aannames;
  • Die aannames vormen dan de basis van onze conclusies;
  • En de conclusies vormen dan mijn overtuigingen;
  • En mijn gedrag is gebaseerd op die overtuigingen.

Eloïse, Edward en Elvire,dat alles wordt dan een soort “automatische reflex’, die ook jullie manier van waarneming versterkt. Tot zover niets bijzonders. Totdat bepaalde overtuigingen, die jullie op deze manier hebben gecreëerd,  belemmerend gaan werken. Belemmerend voor jullie zelf (laag zelfvertrouwen, beperkt wereldbeeld) en/of belemmerend in jullie relatie met anderen (geen effectieve samenwerking).

In dat geval kan het helpen om de ladder van gevolgtrekkingen eens bewust langs te lopen, alleen en/of met anderen. Dat levert jullie het volgende op:

  1. Jullie worden zich meer en beter bewust van jullie eigen gedachten en redeneringen;
  2. Jullie kunnen anderen hierin meenemen, zodat zij jullie gedachten, redeneringen en gevolgtrekkingen beter kunnen begrijpen;
  3. Jullie kunnen jullie aannames over de ander toetsen door gericht vragen te stellen.

De Linker kolom[xxi]

Eloïse, Edward en Elvire, uit het voorgaande blijkt dat een van onze problemen is dat “we denken wat we zien en we zien wat we denken”. We leven in een wereld waarin we zelf overtuigingen creëren. Overtuigingen die nauwelijks worden getoetst. We komen tot die overtuigingen op basis van conclusies die afgeleid zijn van onze gekleurde observatie gecombineerd met onze ervaring. Het vermogen om echt helder te kunnen zien is aangetast door de verworven zekerheid dat:

  • De waarheid voor de hand ligt;
  • De gegevens die we selecteren de enige echte gegevens zijn;
  • Onze overtuigingen berusten op die echte gegevens;
  • Onze overtuigingen de waarheid vormen.

Daar we die ‘zekerheid’ blijkbaar allen hebben en het, praktisch per definitie, zo is dat die ‘zekerheid’ van elke gesprekspartner nogal eens sterk verschillend is, staan die van elkaar verschillende ‘zekerheden’ een vruchtbaar gesprek vaak in de weg. 

Om een niet zo goed verlopen gesprek terug vlot te krijgen is het hulpmiddel ‘De linker kolom’[xxii] een reddingsboei. Hierbij gebruiken jullie enkele A4 bladen die met behulp van een verticale middellijn in twee gelijke kolommen verdeeld worden. Daarna denken jullie diep na over een frustrerend verlopen gesprek dat u onlangs voerde (met elkaar, een van jullie ouders, vrienden, …)

De rechter kolom (wat er werd effectief gezegd)

In de rechter kolom schrijven jullie de dialoog volledig uit zoals die heeft plaatsgevonden. De linker kolom blijft voorlopig blank totdat de dialoog volledig is uitgeschreven.

De linker kolom (wat elk van jullie dacht)

Nu schrijven jullie in de linker kolom wat elk van jullie dacht, maar niet heeft gezegd. Wees daarbij zo precies en zo eerlijk als mogelijk.

Nu wordt er een pauze ingelast 

Dit om de weerslag van het gesprek met een fris hoofd te kunnen doornemen. Dit heeft het voordeel dat men dan het eigen denken kan onderzoeken alsof het ‘het denken’ van iemand anders was. Met ons helder bewustzijn dus.

De reflectie (uitgaande van zowel de linker als de rechter kolom)

Tijdens de reflectie stellen jullie zich volgende vragen:

  • Hoe komt het dat ik zo denk en me zo voel?
  • Wat was mijn bedoeling? Wat wou ik bereiken?
  • Boekte ik de gewenste resultaten?
  • Zou ik door wat ik zei (rechter kolom) het gesprek in de verkeerde richting gedreven kunnen hebben?
  • Waarom zei ik niet wat er in mijn linker kolom staat?
  • Welke aannames heb ik zoals blijkt uit dit gesprek?
  • Wat was het resultaat van mijn aanpak: ‘winst’ of ‘verlies’?
  • Wat weerhield mij van een andere benadering?
  • Hoe kan ik mijn linker kolom gebruiken om het gesprek alsnog in een betere richting, en dus een beter resultaat te duwen?

Na de reflectie 

De oefening kan effectief gebruikt worden om het gesprek terug aan te knopen. Uiteraard mag de linker kolom niet gebruikt te worden om te beschuldigen of een waardeoordeel uit te spreken. Daarbij dient ook niet alles wat men denkt of voelt effectief overgebracht te worden. Maar als uw linker kolom aantoont dat de gebruikte Mentale Modellen aan herziening toe zijn, is een nieuw gesprek zeker aan de orde. 

Het doel ervan is de Mentale Modellen, die een vruchtbaar gesprek in de weg staan, op tafel te krijgen en bij te schaven. Wanneer beide gesprekspartners van een mislukte dialoog die oefening effectief doen en nadien de dialoog hervatten, is de kans groot dat deze nu wel vlot verloopt, uitstekende resultaten heeft en de Mindsets van beiden verandert.

Hoe Mentale Modellen effectief in vraag stellen?

David Hutchens[xxiii] beschrijft zeven principes van Mentale Modellen: 

  1. Iedereen heeft Mentale Modellen;
  2. Mentale Modellen bepalen hoe en wat we zien;
  3. Mentale Modellen leiden ons denken en ons gedrag;
  4. Mentale Modellen maken dat we onze aannames en conclusies als feiten gaan zien;
  5. Mentale Modellen zijn altijd incompleet;
  6. Mentale Modellen beïnvloeden de resultaten die we bereiken en versterken zichzelf daarmee;
  7. Mentale Modellen gaan vaak langer mee dan nuttig is.

Eloïse, Edward en Elvire, Mentale Modellen kunnen inderdaad zeer conservatief zijn. Indien ze niet in vraag worden gesteld, zullen ze ons laten zien wat we altijd gezien hebben. Wij kiezen daardoor uit de werkelijkheid enkel datgene dat in ons kraam (lees Mentaal Model) past. En aangezien we zien wat onze Mentale Modellen ons toelaten te zien, zullen we blijven doen wat ze ons toelaten te doen. En als we blijven doen wat we altijd gedaan hebben, zullen we blijven krijgen wat we altijd gekregen hebben. 

When things don’t work, and all your efforts do not produce the results you expected, then there is a flaw in the thinking – we are missing something and it is probably in your faces! What is needed is just the courage to face inconsistencies and to avoid running from them just because ‘that’s the way it was always done’… We simply need to look at reality and think logically and precisely about what we see. The key ingredient is to have the courage to face inconsistencies between what we see and deduce and the way things are done. The challenging of basic assumptions is essential to breakthroughs[xxiv].

– Dr Eliyahu M. Goldratt 

Aannames zijn geen feiten maar mentale kortsluitingen om tijd en moeite te besparen. We nemen ze voor waar aan en stellen ze niet in vraag, totdat het duidelijk wordt dat ze niet meer werken. We nemen veel te vlug aan dat nieuwe situaties gelijkaardig zijn aan eerdere ervaringen. Door aannames kunnen we ambigue feiten verkeerd inschatten. Ambiguïteiten zijn een onderdeel van praktisch elke diepgaand gesprek. Wanneer de ander spreekt, maken we alle soorten van aannames over wat hij zegt en de betekenis van zijn betoog. Zo wordt het gemakkelijk om ambigue boodschappen te doen passen in onze geconditioneerde manier van kijken. Het spreekt vanzelf dat wanneer de aannames niet correct zijn, de kans groot is dat ook de conclusies verkeerd zijn. 

De eigen Mentale Modellen vormen ons paradigma, de manier waarop wij de werkelijkheid zien en waarbinnen wij onze problemen oplossen. Ook paradigma’s gaan vaak langer mee dan nuttig is. Meer nog, indien men in haar of zijn Mentale Modellen blijft vastroesten, dan gaat men er ten slotte aan ten onder. Het vastroesten in haar of zijn Mentale Model is vastzitten in wat Carol Dweck een ‘fixed mindset’ noemt. Een ‘fixed mindset’ is zo krachtig dat het nieuwe inzichten onmogelijk maakt.

Heel wat mensen hebben in hun leven een intense, cruciale persoonlijke ervaring gehad, die hun kijk op dat leven voorgoed veranderd heeft. Men wordt door die ervaring gedwongen de werkelijkheid totaal anders te zien; men wordt als het ware herboren. Ik had die ervaring in 1976 in Indië, toen plots veiligheid in één fractie van een seconde belangrijk werd[xxv]. Bij Sint Ignatius was het een kanonskogel[xxvi], die hem tot bekering bracht en Saulus van Tarsus werd, onderweg naar Damascus, waar hij een grote slag wou slaan, van zijn paard gebliksemd en … Saulus, Paulus werd. En Paulus deed van toen af aan het tegenovergestelde van wat hij tot dan toe had gedaan: de vijand van de oogst was plots een excellente voorman in de oogst geworden. 

Ook in (andere) crisisperiodes is het drastisch veranderen van Mentale Modellen aan de orde. Maar dienen we echt te wachten op een crisissituatie om onze Mentale Modellen in vraag te stellen? Telkens men het grondig oneens is met een ander is het goed om de eigen Mentale Modellen te onderzoeken en niet de feitelijke verschillen. De feiten zijn overigens dezelfde. Ze worden alleen verschillend gepercipieerd. De ander kijkt naar dezelfde zaken en gebruikt daarbij andere filters, deze van zijn Mentaal Model. Het kan goed zijn dat beiden gelijk hebben binnen het eigen Mentaal Model. Men kan dit fenomeen ook vergelijken met een situatie waarbij twee personen een andere taal spreken. Als men elkaars taal niet beheerst, kan er niet goed worden gecommuniceerd. 

It’s never enough to tell people about a new insight.

Rather, you have to get them to experience it 

in a way that evokes its power and possibility.

 Instead of pouring knowledge into people’s heads,

you need to help them grind a new set of eyeglasses 

so they can see the world in a new way. 

That involves challenging the implicit assumptions 

that have shaped the way people have historically looked at things.[xxvii]

-John Seely Brown 

Eloïse, Edward en Elvire, de vaardigheid om de manier waarop wij de wereld zien (de bril waarmee) te veranderen (slijpen van de brilglazen), start met het in vraag stellen van de eigen Mentale Modellen door ze te toetsen aan de Mentale Modellen van de ander: 

  • Wees er alert op dat jullie conclusies gebaseerd zijn op jullie overtuigingen en dat ze wel eens niet ‘feitelijk’ zouden kunnen zijn;
  • Ga eens van de veronderstelling uit dat in jullie eigen perceptie en redeneringsproces gaten of fouten zitten, die jullie zelf niet eens zien;
  • Tracht ook hier eerst te begrijpen vooraleer begrepen te willen worden. Vraag daartoe de ander: 
    • Hoe zij of hij de werkelijkheid ziet;
    • Hoe zij of hij die werkelijkheid interpreteert;
    • De stappen in haar of zijn redeneerproces te verduidelijken;
    • Voorbeelden teneinde te illustreren hoe zij of hij tot zijn conclusies komt;
  • Geef nadien: 
    • Hoe jullie de werkelijkheid zien;
    • Hoe jullie die werkelijkheid interpreteren;
    • Welke de stappen zijn in jullie redeneerproces;
    • Voorbeelden teneinde te illustreren hoe jullie tot jullie conclusies komen; 
  • Bespreek samen de verschillen in perceptie en interpretatie en integreer die verschillen in een nieuwe manier van zien, een verfijnd Mentaal Model;
  • Ga er daarbij steeds vanuit dat jullie de wijsheid niet in pacht hebt.

Gebruik in dit onderdeel van het diepgaand gesprek de vaardigheden van de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking, om er zeker van te zijn dat je elkaar goed begrijpt. 
Sta dus op deze wijze stil bij je eigen Mentale Modellen, herken ze en erken dat ze niet ‘de waarheid’ zijn. Gebruik ten volle de vorige vaardigheden van deze tweede karakteristiek: het stellen van vragen, het vinden van plussen in de ander z’n perceptie en het integreren van de verschillen van beide ‘waarheden’, en creëer zo een nieuw inzicht en een gedeelde mening (daarover meer in het volgend deel). 



[i]Bruce Springsteen.Born To Run. New York, NY: Simon & Schuster Paperbacks, 2016

[ii]Ann Powers. The Limits Of Loving The Boss. The Record, Music News from NPR https://www.npr.org/sections/therecord/2016/10/04/496544688/the-limits-of-loving-the-boss

[iii]https://web.stanford.edu/class/ihum40/cave.pdf

[iv]https://www.andersenstories.com/nl/andersen_sprookjes/pdf/de_nieuwe_kleren_van_de_keizer.pdf

[v]Piaget, Jean. Le language et la pensée chez l’enfant. Paris: Delachaux et Niestlié, 1923.

[vi]Craik, Kenneth. The nature of Explanation, Cambridge: Cambridge University Press, 1952.

[vii]Johnson-Laird, P.N. Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference, and Consciousness. Cambridge: Cambridge University Press; Cambridge, MA: Harvard University Press, 1983. 


[viii]Howard Gardner, The Mind’s New Science. A History of the Cognitive Revolution. NewYork, NY: Basic Books, Inc., Publishers, 1985, page 38.

[ix]https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead

[x]Covey, Steven R.  De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact, 70stedruk, 2014.

[xi]Kuhn, Thomas S. The Structure of Scientific Revolutions.Chicago, IL: University of Chicago Press, 1970.

[xii]Carol S. Dweck. Mindset. The New Psychology of Success.New York, NY: Ballantine Books, 2006.

[xiii]Daniel Kahneman. Thinking Fast and Slow.New York, NY: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

[xiv]Argyris, Chris. Overcoming organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc. 1990. 

[xv]Senge, Peter M. De vijfde discipline: de kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Books, 1992.

[xvi]Art Kleiner, Bryan Smith, Charlotte Roberts, George Roth, Peter M. Senge, Richard Ross. The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations.New York, NY: Doubleday, 1999. Page 35.

[xvii]Senge, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York, NY: Doubleday, 1990 page 175. 

[xviii]Annaïs Nin, The Seduction of the Dinosaur, (originele publicatie: 1961) Sky Blue Press Bookstore, Sky Blue Press at Smashwords, 2014, page 145.

[xix]Argyris Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Op. cit. pp. 88-89.

[xx]Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard R. Ross and Bryan J. Smith. Het Vijfde Discipline Handboek: Strategieën en Instrumenten voor het Bouwen van een Lerende Organisatie. Schoonhoven: Accademic Services, 1995. 35. De interferentieladder.  Bladzijden 208-215.

[xxi]Argyris Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Op. cit. pp. 15-19.

[xxii]Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard R. Ross and Bryan J. Smith. Het Vijfde Discipline Handboek: Strategieën en Instrumenten voor het Bouwen van een Lerende Organisatie. Op. cit. Bladzijden 212-215.

[xxiii]Hutchens, David. Shadows of the Neanderthal: illuminating the beliefs that limit our Organizations. Walthem, MA: Pegassus Communications, Inc. 1999. 

[xxiv]Eliyahu M. Goldratt. The Goal: A Process of ongoing Improvement. Great Barrington, MA: The North Press. Third Revised Edition, 2004. Introduction pp. 1-4.

[xxv]http://www.creativeinterchange.be/?p=600

[xxvi]Paul de Chauvigny de Blot, Vernieuwing van Organisaties in een Chaotische Omgeving door Vernieuwing van de Mens. Breukelen: Nyenrode University Press, 2004. Bladzijde 140.

[xxvii]John Seely Brown. Seeing Differently: Insights on innovation.  Edited with and introduction by John Seely Brown. A Harvard Bussiness Review book. Boston, MA: Harvard Bussiness School Publishing, 1988 And https://hbr.org/2002/08/research-that-reinvents-the-corporation

BLIJF WAKKER ! – DEEL XI

DIENEN JULLIE VOOR JULLIE EIGEN MENING TE PLEITEN OF NAAR DE MENING VAN DE ANDER TE VRAGEN?

Today, Bruce Springsteen has assumed his place in the tradition of great American populist poets whose work emanaes from the people while speaking of and for them. In the thirty-three years since America first heard Bruce Springsteen’s Greetings From Asbury Park, NJ., Mr. Springsteen has never stopped listening to the voices of his community, seeking connection with their lives, understanding their frustrations, and inviting their hopes. In his music, Mr. Springsteen has consistently embraced the lost, the left-out, and the passed-over and he has never failed to recognize how much of him they are.[i]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, ondertussen weten jullie reeds dat op een ‘of’ vraag het enig correcte antwoord ‘JA!’ is. Bij Authentieke Interactie, een onderdeel van Creatieve wisselwerking, is er nood aan een vaardigheid die ik, n   aar het voorbeeld van Chris Argyris, ‘Bepleiten en Bevragen’[ii] heb genoemd. Hierbij gebruik ik als definitie voor bepleiten: door woorden en volzinnen uw wens of mening duidelijk te maken en daardoor anderen proberen te overtuigen. Dit is wat Bruce Springsteen in z’n songs doet. Leuk is dat het label van deze vaardigheid komt uit de sfeer van het advocaten beroep waar pleiten wordt gebruikt in de betekenis ‘iemand die ergens van beschuldigd wordt met argumenten verdedigen’. Bevragen is dan het vragen naar de mening van de ander. Daarbij ga ik er van uit dat die wel eens anders zou kunnen zijn dan mijn eigen mening.

Creatieve wisselwerking bij communicatie: de dialoog

Een toepassing van Creatieve wisselwerking is de communicatie tussen de deelnemers aan het proces. Bij Creatieve wisselwerking op z’n best is de communicatievorm tussen de deelnemers de dialoog. Eloïse, Edward en Elvire, er bestaan (minstens) vijf communicatie vormen en slechts één ervan is heilzaam voor het creatief wisselwerkingsproces. Die vijf communicatie vormen zijn:

  1. De monoloog: de een geeft en de andere ontvangt niet, de een houdt geen rekening met het gegeven of de ander, al dan niet, wil ontvangen;
  2. Het debat : de een geeft en de ander ontvangt, de ander is echter niet in staat of bereid om iets te geven;
  3. De discussie: de een én de ander geeft, geen van beiden is bereid of in staat om te ontvangen, het geven komt in ‘botsing’, wat tot spanning (vechten) of leegte (vluchten) kan leiden;
  4. Het gesprek: de een en de ander geeft en beiden ontvangen, doch beiden laten, wat ze ontvangen, niet diep in hen doordringen, het krijgt geen kans om hen wezenlijk te veranderen: “We dronken een glad, deden een plas, en alles bleef zoals het was”;
  5. De dialoog: de een en de ander geeft en beiden ontvangen en dat op een zeer open manier (een van de twee voorwaarden van deel IX), waarbij wij ons bewust zijn van de beïnvloeding door de ander. Daarbij zijn we bereid om onze visie op de werkelijkheid aan te passen, ons oordeel om te vormen en daardoor dan te veranderen. Dialoog heeft dus ook te maken met wat Carol Dweck ‘Growth Mindset’noemt[iii].

Een van de spanningen die men bij diepgaande communicatie niet kan ontwijken, is de spanning tussen de gesprekspartners, vanwege hun verschillende wensen en noden. Deze spanning komt echter ook door de natuurlijke wens de ander te beïnvloeden. Deze wens is uiteraard bij elke gesprekspartner aanwezig. Dialoog of respectvolle communicatie bekijkt beide zijden van deze eeuwige spanning. Dit is zowel praktisch als realistisch; beide gesprekspartners zijn belangrijk en hebben hun specifieke verwachtingen en verlangens. Dit inzien en elkaars mening respecteren, is een onderdeel van respectvolle communicatie en van de dialoog. 

Respectvolle communicatie gebruikt de vaardigheid die hier aan de orde is: Bepleiten en Bevragen. Jij vertelt hoe jij het ziet en vraagt de ander wat haar of zijn visie is. Dus men doet beide: men geeft zijn eigen mening zonder de ander het recht te ontzeggen een andere, eventueel afwijkende, mening te hebben. Met andere woorden, men neemt aan dat zij of hij een andere zienswijze van dezelfde realiteit kan hebben. Men is er zich dus van bewust dat beiden een verschillende mindset (denkkader, mentaal model) hebben en daardoor, per definitie als het ware, verschillende visies op de werkelijkheid.

Een reactie op overmatig Bepleiten is het opgeven van het gesprek; de gesprekspartner trekt zich terug en laat de pleiter doorpraten zonder weerwoord. De spreker denkt dan vaak dat de ander het met haar of hem eens is, maar meestal is er geen enkele overeenstemming. Als een gesprekspartner daarentegen uitsluitend vragen stelt, krijgt de ander na een tijd een onbehagelijk gevoel, want de vraagsteller spreekt zich zelf niet uit en daardoor weet de ander niet waarvoor deze staat. Wantrouwen en onzekerheid bij de ander zijn dan vaak het gevolg. In beide gevallen is er een gebrek aan respect. Dit ‘disrespect’ wordt uiteraard aangevoeld en doodt de dialoog.

Heel belangrijk bij respectvolle dialoog is het bekomen van een balans tussen Bepleiten en Bevragen. Het zoeken naar die balans creëert meestal het op losse schroeven zetten van de verankerde meningen van de eigen mindset. Een reden te meer waarom dit geen vanzelfsprekende vaardigheid is. De winst ligt in het helderder en creatiever inzicht dat voortkomt uit het combineren van de diverse perspectieven. Niet dat het makkelijk is, want beide elementen van Bepleiten en Bevragen kunnen op een zodanige manier uitgevoerd worden dat de vaardigheid niet werkt. Bepleiten zonder het redeneringsproces van de stellingname bloot te leggen, werkt niet. Bevragen op een ‘spervuur-ondervragingsmanier’ ook niet. In elk geval gaat het bij Bepleiten en Bevragen niet alleen over de mening van de een én de ander maar ook over waarop ze die mening baseren. Dit kunnen data zijn, maar ook interpretaties of waardeoordelen. Data zijn verbonden met de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking, en worden bekomen door observatie met het helder bewustzijn. Interpretaties en waardeoordelen horen dan bij de tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerking en worden bekomen door waarneming met het gekleurd bewustzijn. Daarmee wordt alweer duidelijk dat Creatieve wisselwerking geen lineair maar eerder een levend en chaotisch proces is.

Eloïse, Edward en Elvire, uit ervaring weet ik, jullie opa, dat men bij een dialoog met betrekking tot onaangepast gedrag het best de volgorde omkeert en start met het bevragen: “Hoe zou je je gedrag omschrijven?”, “Waarom kies je voor die manier van handelen?”, “Op welke gegevens, aannames baseer je je om op deze manier te werken?”, Hoe kom je erbij zo te handelen?”, “Kun je mij jouw gedachtegang verduidelijken?” Hierbij is duidelijk dat bij Bevragen men niet alleen naar het standpunt, de mening van de ander vraagt. Men vraagt ook naar de weg die de ander bewandelt heeft om tot die mening te komen. Anders gesteld, wat haar of zijn gekleurd bewustzijn, denkkader en mentaal model is die haar of hem heeft laten zien, wat werd heeft gezien.

Nadien volgt dan: “Wat kunnen de gevolgen zijn van jouw gedrag?” Door Bevragen voorrang te geven zal je leren:

  • of de ander zich wel bewust is van zijn (gewoonte) gedrag;
  • wat zijn referentiekader is;
  • en of hij zich bewust is van de mogelijke risico’s.

Nadien kan jij dan je mening, je zienswijze Bepleiten. Vergeet echter niet uw denkkader, mindset en mentaal model duidelijk te maken. 

In een dialoog wisselen de gesprekspartners Bepleiten en Bevragen af. Bepleiten helpt om te expliciteren wat je vindt en hoe jij dingen interpreteert. Bevragen helpt om te kijken of de ander dezelfde waarnemingen heeft, dezelfde interpretaties maakt en conclusies trekt; of totaal andere. 

De waarde van nederigheid, respect, openheid en vertrouwen

Bij deze vaardigheid is de kernwaarde ‘nederigheid’ van het grootste belang. De waarde nederigheid heeft in deze context te maken met het gegeven dat men er zich van bewust is dat haar of zijn visie niet de absolute waarheid is. Men aanvaardt met andere woorden dat men zich in deze kan vergissen. Nederigheid zal ons niet inspireren om de mening van de ander de grond in te boren, integendeel, het helpt ons om die mening van de ander te begrijpen. Nederigheid zal ons bovendien aansporen de juiste vragen te stellen. We zijn er van overtuigd dat we de kennis niet in pacht hebben en we beseffen dat we heel wat van de ander kunnen leren. 
Daarom, stelt Ed Schein, zijn we best nederig, want we hebben anderen nodig om onze taken met succes te kunnen afwerken.[iv]

Als een gesprekspartner uitsluitend zijn mening bepleit, gaat hij uit van zijn eigen gelijk en luistert hij niet naar de ander. De ander voelt zich niet gehoord en kan dan op zijn beurt volharden in het ten berde brengen van zijn standpunt. Vaak leiden dit soort gesprekken tot het polariseren van de standpunten in plaats van het overbruggen ervan en het zoeken naar gezamenlijke mening.

Chris Argyris geeft aan dat ,als men in staat is om Bepleiten en Bevragen af te wisselen, men een dialoog krijgt waarin de gesprekspartners elkaar met respect bevragen op gegevens, waarnemingen, interpretaties en veronderstellingen[v]. Dit vraagt van de gesprekspartners vaardigheden op beide gebieden. Vaardige bepleiters brengen hun mening of visie onder woorden en onderbouwen die met voorbeelden van hun waarnemingen. Vaardige bevragers stellen open vragen en helpen de ander om diens waarnemingen, interpretaties en veronderstellingen te expliciteren. Bijvoorbeeld door te vragen naar voorbeelden, ervaringen of meningen. Ook feedback vragen kan een effectieve vorm van vragen zijn. Hierover zal ik (veel) later een volledige column (deel XXXIII) wijden.

Correct bevragen geeft aan dat je werkelijk geïnteresseerd bent in de mening van de ander. Dit verhoogt het vertrouwen. Deze vaardigheid versterkt dus het vertrouwen en een groter vertrouwen leidt, zoals we hebben gezien in Deel IX, naar meer openheid. Het is inderdaad een versterkende wisselwerking tussen deze vaardigheid en de basiscondities. Later zullen we zien dat dit ook het geval is met de andere vaardigheden van de karakteristiek Authentieke Interactie (en dit is het geval bij alle karakteristieken). We bespreken die vaardigheden in deze serie columns één voor één. In de realiteit worden die echter ‘door elkaar’ gebruikt en ook daardoor verstevigen ze elkaar. Zo zal de vaardigheid Bepleiten en Bevragen ingezet worden samen met de twee andere vaardigheden van de Creatieve wisselwerking karakteristiek Authentieke Interactie waarover later een deel zal gewijd worden : Non-verbale communicatie (Deel XII) en Bevestigend Herhalen (Deel XIII).

Het evenwicht tussen Bepleiten en Bevragen omvat niet enkel het bepleiten van je eigen inzichten. Het omvat ook het begrijpen van de standpunten van de ander. Om die te kunnen begrijpen dient men ze uiteraard eerst te weten komen, vandaar de noodzaak van het bevragen van die standpunten. Dit bevragen heeft wel tot uiteindelijk doel de inzichten van de ander waarderend te begrijpen. 

In onze cultuur worden managers gevormd tot welbespraakte pleiters en oplossers van problemen. Ze zijn uiterst bekwaam om hun visie te presenteren en deze met doorslaggevende argumenten te ondersteunen. Ze zijn daarbij gedreven om tijdens het debat hun eigen gelijk te halen. Niet zelden stoten ze ook door naar een ‘jump to conclusion’ beslissing en actie. De conclusie is uiteraard dat hun visie de enige juiste is en de oplossing van het probleem steunt daarbij praktisch uitsluitend op hun ideeën. Soms hebben zij hierbij succes. Door dit succes gesteund, herhalen managers gretig dit gedrag. Vaker nog loopt het mis. Gezien echter de tijd die verloopt tussen oorzaak en gevolg meestal aan de hoge kant is en ons geheugen meestal van korte duur, wordt de basis oorzaak van de miskleun – het ‘jump to conclusion’-gewoontegedrag – vaak niet onderkend. 

Hoe werkt Pleiten en Bevragen

Willen managers deze Creatieve wisselwerkingvaardigheid onder de knie krijgen, dan dienen zij te leren het evenwicht tussenBepleiten en Bevragente behouden.
 Ook in het geval van een Cruciale dialoog rond onaangepast gedrag gaat het om “Eerst begrijpen, dan begrepen worden”. Dit is de zesde gewoonte van de zeven effectieve gewoonten volgens Stephen R. Covey. In zijn boek ‘The 7 Habits of Highly Effective People’[vi]beschrijft Stephen Covey de gewoonten die leiden naar persoonlijk leiderschap. Wat Covey in zijn – overigens zeer aan te raden – boek niet vermeld, is dat deze eigenschap onder andere door Franciscus van Assisi prachtig werd verwoord. Inderdaad, Sint-Franciscus was er zich van bewust dat het verlangen om begrepen te worden niet altijd vanzelfsprekend samengaat met een verlangen om de ander te begrijpen, toen hij bad: “Laat mij niet verlangen begrepen te worden maar zelf te begrijpen”.[vii]

De gewoonte om eerst te begrijpen en dan begrepen te worden is uiteraard ook een principe van de empathische communicatie, vandaar dat deze vaardigheid ook geplaatst wordt in fase 1 Communicatie van het Cruciale Dialoogmodel. Door dit gedrag laat men de ander aanvoelen dat het prima is er een andere mening op na te houden en dat men bovendien geïnteresseerd bent in zijn of haar ‘point of view’ (gezichtspunt). De meeste mensen hebben deze goede eigenschap niet. Zij willen eerst zelf begrepen worden. Zij luisteren niet met de intentie om te begrijpen, maar met de intentie te antwoorden en daarmee de argumenten van de ander onderuit te halen. Ofwel spreken zij zelf of zij bereiden zich voor om te repliceren. Dat zij daarbij uitvoerig gebruik maken van hun eigen paradigma’s, hun eigen referentiekaders spreekt vanzelf. Door deze houding en dit gedrag stellen zij hun denkkaders niet in vraag. 

When people talk, listen completely.

Most people never listen.

Ernest Hemingway

Empathisch luisteren is het luisteren naar de referentiekaders van de ander en deze trachten te begrijpen. Je tracht te begrijpen hoe de ander de wereld ziet en begrijpt en bovendien ook hoe zij of hij zich daarbij voelt. Bedenk daarbij dat wat de ander zegt, werd gecreëerd door middel van een interne dialoog (cf. het Cruciale Dialoogmodel): feiten  –>interpretatie –> gevoelens –> imagineren –>actie. De actie is in dit geval wat effectief wordt gezegd. 

Maak van Bepleiten en Bevragen een goede gewoonte 

Nogmaals, het gaat hier om beide: Bepleiten en Bevragenen het voldoende afwisselen van beide teneinde evenwicht in de communicatie te brengen. Men moet dus niet naar het andere uiterste – het bevragen – overhellen. Het komt er op aan dat niet alleen alle gesprekspartners hun visie op tafel leggen, maar ook de manier meegeven waarop ze tot deze visie gekomen zijn. Zij dienen als het ware de interne dialoog die hen tot hun besluit bracht, bloot te leggen. Daarbij dient de stellige uitspraak – “Dit vind ik” – direct gevolgd te worden door de vraag – “Wat vind jij?” Daarmee geeft men aan dat men de waarheid niet in pacht heeft. Men geeft wel z’n mening weer en hoe men er toe komt. Door de vraag “Wat vind jij?” geeft men impliciet aan dat jouw mening niet ‘de’waarheid is.

Bepleiten en Bevragen dienen dus in evenwicht te zijn. Beide hebben te maken met een ander tweespan: integriteit en nederigheid. Vanuit integriteit pleit men voor de eigen mening, vanuit nederigheid vraagt men naar de mening van de ander. Beide zijn in evenwicht. Men zou, Daniel Ofman indachtig, kunnen spreken van een nederige integriteit of een integere nederigheid. 

Mogelijke mengvormen 

De verschillende mengvormen van deze balans worden in volgend figuur[viii] weergegeven.Hierbij worden ook die vormen aangegeven ‘die niet werken’. Sommige ervan zijn manipulerend, andere gebiedend of belerend. Het spreekt vanzelf dat de intentie van enorm belang is (zie ook Deel V). Inderdaad, zoals elk stuk gereedschap (denk maar aan een hamer), kan ook Bepleiten en Bevragen worden misbruikt. 

If all you have is a hammer, Everything looks like a nail. 

– Abraham Maslow

Zo zullen mensen, die niet bereid zijn hun denken bloot te geven, zich in stilzwijgen hullen, zonder de mogelijkheid door open dialoog te leren, te baat te nemen. Ze trekken zich terug. Henry Nelson Wieman noemt dit ‘evasive’ gedrag. Anderzijds zullen ander mensen dan weer bereid zijn om niet alleen hun denken bloot te leggen, maar bovendien hun aannames op te schorten zodat ze een open dialoog met de ander hebben . Niet toevallig zijn dat de twee uitersten (linksonder: ‘Terugtrekken’ en rechtsboven: ‘Dialoog’) van bovenstaande figuur.

De vaardigheid Bepleiten en Bevragen zien wij als een communicatietool omdat wij die vaardigheid ook als luisteren naar jouw luisterenzien. Indien je niet luistert naar de standpunten van de ander, hel je te veel over naar bepleiten; indien je praktisch uitsluitend luistert naar de standpunten van de ander, hel je te veel over naar bevragen. De kunst is beide in evenwicht te brengen en te houden, en dit zonder te faken of te manipuleren. 


[i]Randy Lee. Symposium: The Lawyer as poet advocate: Bruce Springsteen and the American Lawyer – An Introduction. Widener Law Journal. Volume 14, Number 3, 2005. pp. 719-730. 

[ii]Chris Argyris. On organizational learning. Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1992.

[iii]Carol S. Dweck. Mindset. The New Psychology of Success.New York, NY: Random House, 2006.

[iv]Edgard H. Schein. Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking instead of Telling. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2013, page 5 and page 13.

[v]Chris Argyris. Organizational Learning II. Burlington, MA: Addison Wesley, 1996.

[vi]Stephen R. Covey. The seven habits of highly effective people: restoring the character ethic. New York NY: Fireside, 1990.

[vii]Vredesgebed van Sint Franciscus:


Heer, maak me tot een werktuig van uw vrede.


Waar haat is, laat me liefde zaaien. Waar onrecht is, vergiffenis.


Waar twijfel is, geloof. Waar wanhoop is, hoop.


Waar duisternis is, licht. Waar droefheid is, vreugde.


O goddelijke Meester, geef me dat ik eerder verlang te troosten, dan getroost te worden,


te begrijpen dan begrepen te worden, te beminnen dan bemind te worden.


want het is door te geven dat we krijgen,


door vergeving aan te bieden dat we vergeving ontvangen


en door te sterven dat wij voor de eeuwigheid geboren worden.


Amen 

[viii]Peter M Senge et al. Het vijfde discipline praktijkboek. Strategieën en gereedschappen voor het bouwen van lerende organisaties. Schoonhoven: Academic Services, Economie en Bedrijfskunde, 1995 (36. Het evenwicht zoeken tussen informeren en pleiten).