Tagarchief: Chris Argyris

BLIJF WAKKER! DEEL XIX

Springsteen has himself changed with the times, 

becoming more sensitive to the issues

his most-adored music still raises. 

Born To Run[i]demonstrates that. 

The decency at the heart of his memoir is a balm. 

He’s not only survived a life in rock and roll; 

he shows how a true believer doesn’t have to get stuck within its illusions, no matter how much they also attract him. 

After all, to Springsteen, a worthwhile dream isn’t an illusion; 

it’s a form of work. Therefore, it’s worthy of revision.[ii]

The limits of loving the Boss – NPR – 2016 

Eloïse, Edward en Elvire, deze column gaat over het in vraag stellen van Mentale Modellen. Vooreerst zal ik trachten duidelijk te schetsen wat Mentale Modellen zijn, wat hun belang is en waarom we onze eigen Mentale Modellen praktisch continu in vraag dienen te stellen.

Deze vaardigheid heeft dus te maken met het gebruiken, onderkennen, in vraag stellen en veranderen van Mentale Modellen. 

To break a mental model is harder than splitting the atom 

Albert Einstein

Het begrip Mentale Modellen

Filosofen houden zich al eeuwen bezig met Mentale Modellen. Men zou kunnen stellen dat die traditie teruggaat tot Plato’s allegorie van de grot[iii]. Het begrip werd ook in een beroemd sprookje verwerkt. ‘De Nieuwe Kleren van de Keizer’ van Hans Christian Andersen[iv]gaat niet over ijdelheid; het gaat over het niet zien van de echte werkelijkheid vanwege een gekleurd denkkader. 

Het principe zelf van het mentaal model werd bijna een eeuw geleden geïntroduceerd door Jean Piaget[v]bij zijn beschrijving van de ontwikkeling van het denken van het kind. Piaget heeft de groei van Mentale Modellen onderzocht in relatie tot geluid. Zijn hypoteses zijn de volgende. 4- tot 5-jarigen denken dat er niets gebeurd tussen een voorwerp dat een geluid produceert en zij die het geluid horen. Voor een 6-jarigen is dit al anders, deze denken dat geluiden in een voorwerp blijven als ze niet gehoord worden en als ze wel gehoord worden, als het ware uit het voorwerp naar het oor springen, om vervolgens terug te keren naar het voorwerp. Vanaf 7-jarige leeftijd is het kind in staat op te merken dat geluid zich naar alle kanten beweegt vanaf de bron. Vanaf ongeveer 11 jaar beseft een kind dat geluid iets is wat door de lucht beweegt en het gevolg is van trillingen. Later onderzoek heeft aangetoond dat Piaget’s bevindingen grotendeels juist waren. Zijn onderzoek bewees dus ook dat de mind zich bij jonge kinderen praktisch continu transformeert. En wat transformeert de mind, gezien die dat zelf niet kan? Inderdaad Eloïse, Edward en Elvire, het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking.

Kenneth Craik, de veel te vroeg overleden Schotse psycholoog, werkte in 1943 in zijn boek ‘The Nature of Explanation’[vi]het begrip Mentaal model uit om te verklaren hoe de mens schaal modellen gebruikt om de wereld te begrijpen en die verklaring te ondersteunen met als doel gelijkaardige toekomstige gebeurtenissen vóór te zijn. 

Het begrip mentaal model wordt ook in de cognitieve psychologie gebruikt, onder meer door Johnson-Laird[vii]. In de cognitieve psychologie betekent het een ‘visuele kaart’ op basis waarvan de mens redeneert. Howard Gardner gaat in z’n boek ‘The Mind’s New Science’[viii]nog iets verder: 

“Cognitive science is predicated on the belief that it is legitimate – in fact; necessary – to posit a separate level of analysis which can be called the “level of representation.” When working at this level, a scientist traffics in such representational entities as symbols, rules, images – the stuff of representation, which is found between input and output – and in addition, explores the ways in which these representational entities are joined, transformed, or contrasted with one another. This level is necessary in order to explain the variety of human behavior, action, and thought.” 

Pierre Wack heeft het begrip, gedurende zijn werkzaamheden bij Royal Dutch/Shell, gebruikt als containerbegrip voor impliciete wereldbeelden of mentale theorieën die men hanteert voor waarneming, interpretatie en besluitvorming betreffende de toekomst[ix].  

Het begrip Paradigma

Het begrip Paradigma werd populair door het boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ van Stephen Covey[x]. Om zijn eigenschappen waarderend te kunnen begrijpen dient men te weten wat ‘paradigma’s’ zijn en hoe we een paradigmaverschuiving kunnen creëren. Het begrip paradigmaverschuiving werd geïntroduceerd door Thomas Kuhn[xi]in zijn klassiek werk ‘De structuur van wetenschappelijke revoluties’. Die merkte op dat bijna elke belangrijke doorbraak in wetenschappelijk onderzoek een breuk met het tot dan gangbare paradigma betekent. 

Zo was vòòr Copernicus de aarde het centrum van het heelal. Copernicus realiseerde een paradigmaverschuiving door de zon centraal te stellen. Dit was een schok en Copernicus werd er zelfs voor vervolgd. Dit geeft aan dat iemand, die de ogen van zijn medemens opent, niet altijd gewaardeerd wordt. Dit ondervond ook Galileo Gallilei toen deze met z’n uitvindingen het heliocentrische model van Copernicus bewees en er over publiceerde. Hij werd tot twee maal toe terecht gewezen door de Inquisitie. De overlevering wil dat in 1633, Galilei, die toen al 69 jaar oud was, bij het vernemen van het vonnis – levenslang huisarrest – de woorden “Eppur si muove!” (“En toch beweegt zij!” – met name de aarde om de zon) zou geroepen hebben. Dat de Katholieke kerk moeite had om officieel hun miskleun te erkennen, blijkt uit het feit dat het tot in 1992 duurde dat Paus Johannes Paulus II officieel een excuus uitsprak. Iemand die het heliocentrisch wereldbeeld nog aannemelijker maakte, was Isaac Newton. Diens natuurkundig model is nog steeds de basis voor de moderne bouwkunde. Het is echter niet volledig. Het duurde tot Einstein z’n relativiteitstheorie de wetenschappelijke wereld op z’n kop zette, voor men dit inzag. Die theorie verklaarde heel wat meer en maakte daardoor een diepgaander begrijpen mogelijk. Er kan inderdaad met die theorie heel wat meer verklaard en begrepen worden. Later kwam dan de kwantummechanica, waar Einstein het dan op z’n beurt moeilijk mee had.

Probleme kann man niemals

mit derselben Denkweise lösen,

dürch die sie entstanden sind.

– Albert Einstein

Paradigma’s hebben een enorme invloed; ze zijn de lens waardoor we naar de wereld kijken. Fundamentele veranderingen hebben niet zelden te maken met paradigma verschuivingen. Paradigma’s zijn bepalend voor wie je bent. Zijn is zien. We kunnen onze visie niet fundamenteel veranderen zonder zelf te veranderen en omgekeerd. 

Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben het al begrepen, de begrippen Paradigma en Mentale Modellen zijn synoniemen. 

Het begrip Mindset

Voor het begrip Mentale Modellen wordt ook het begrip Mindset gebruikt.  Ik doe dat ook vaak, in navolging van m’n mentor Charlie Palmgren. Een Mindset is de manier van denken van een persoon en bevat diens opinies, meningen en aannames over iets of iemand. De Mindset is dan ook het ‘set’ Mentale Modellen die de ‘mind’ bevat.

If we really want to change, to transform,

we’ll have to transform our mindset

– Charles Leroy ‘Charlie’ Palmgren

Kortom, de Mindset bepaalt de standaard manier van denken, voelen en handelen. Het is de geconditioneerde manier van denken en voelen die het handelen stuurt. De Mindset hoort daarom bij de gecreëerde zelf. Het beschrijven van een Mindset wordt in de literatuur vanuit verschillende hoeken benadert:

  • Een van de meest bekende manieren is de groei mindset versus fixed mindset. Deze benadering komt van Carol Dweck[xii]. Een groei mindset is een mindset die ondermeer obstakels als een mogelijkheid voor ontwikkeling ziet. Want die mindset, die manier van denken, voelen en handelen gaat er vanuit dat je vaardigheden kunt leren. Een fixed mindset daarentegen omarmt de manier van denken, voelen en handelen die basiskwaliteiten, zoals intelligentie en talenten, vaststaan. Je ontwikkeling staat bij deze mindset eigenlijk al bij de geboorte vast.
  • Daniel Kahneman beschrijft in zijn boek, Thinking Fast and Slow[xiii]twee systemen van denken. Het brein kan op twee manieren gedachten maken. In systeem 1 maakt het brein op een snelle automatische, emotionele en onbewuste manier gedachten. Systeem 2 doet het anders. Systeem 2 is een langzamere aanpak, het is veel bewuster bezig om gedachten te produceren. In systeem 2 maakt men bewust gedachten.
  • In de boeddhistische wereld wordt gesproken over big minden small mind. Een big mindis een mind waarin de gedachten niet voortkomen vanuit het ego en controle. De big mindis zich voldoende bewust van de gedachten en emoties en wordt daar niet door geleid. Ik noem die mindset, de mindset van de Originele Zelf. Een small mindis de alledaagse denkgeest gevuld met gewone gedachten, gebabbel en emoties. De small mindhandelt onbewust en is erg reactief. Zelf noem ik de small mindde Mindset van de Monkey mind, dus van de gecreëerde zelf. 

Het verschil tussen de big minden small mindheeft veel te maken met het verschil tussen het helder bewustzijn (awareness) en het gekleurd bewustzijn (consciousness).

Het gebruik van Mentale Modellen 

Het begrip Mentale Modellen wordt door Chris Argyris[xiv] en Peter Senge[xv]gebruikt in het kader van organisatorische verandering. Volgens hen houdt elke geslaagde organisatieverandering ook een wijziging van de gebruikte Mentale Modellenin. Zelf stellen we, met Charlie Palmgren, dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerkingeen verrijking van de Mentale Modellen inhoudt. Het gaat in dit geval over een persoonlijke transformatie. Maar zei W. Edwards Deming niet ooit: “Nothing changes without Personal Transformation”[xvi]?

Een Mentaal Model stelt het denkproces voor dat iemand gebruikt om de wereld om hem heen te begrijpen. Het Mentaal Model is, zoals gesteld, samengesteld uit diepgewortelde vooronderstellingen, veralgemeningen en percepties die van invloed zijn op de manier waarop we de dingen zien en daarop reageren. Mentale Modellen spelen dus een belangrijke rol in onze beleving van de werkelijkheid en hebben daardoor een grote invloed op ons handelen. Mentale Modellen ‘affect what we see’, ‘determine how we make sense of the world’ en ‘shape how we act’ – Peter Senge[xvii].Of anders gesteld is, volgens Peter M. Senge, een mentaal model een diep in de individuele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld, dat basis biedt voor een interpretatie van de werkelijkheid en derhalve een grote invloed uitoefent op het handelen. In mijn beeldtaal vertaalt wordt dit: een Mentaal Model is de bril waardoorheen de gecreëerde zelf z’n wereld begrijpt, en dus interpreteert, en van daaruit beslissingen neemt met betrekking tot haar of zijn handelen.

Mentale Modellen kunnen dus beschouwd worden als brillen waardoorheen we kijken en die daarmee de werkelijkheid kleuren. Door de focus op specifieke aspecten van de werkelijkheid en door subjectieve interpretatie is de ‘wereld in ons hoofd’ geen objectieve afspiegeling van de werkelijkheid; zoals de ‘kaart’ van een stad niet die stad zelf is. Mentale Modellen zijn subjectieve vereenvoudigingen van de werkelijkheid. Mensen niet kunnen nu eenmaal niet worden beschouwd als objectieve waarnemers. Mensen zijn echt geen camera’s die enkel registreren wat er werkelijk gebeurt. Mentale Modellen zijn gebaseerd en ontwikkeld op basis van ervaringen uit het verleden. Hoe vaker de eigenaar van de Mentale Modellen deze bevestigd ziet in de werkelijkheid door haar of zijn subjectieve waarnemingen, hoe dieper de Mentale Modellen ingeworteld raken en hoe minder zij of hij open staat voor inzichten die strijdig zijn met haar of zijn Mentale Modellen. Die eigenaar loopt daardoor het risico om gevangene te worden van z’n eigen Mentale Modellen. Carol Dweck, zou zeggen dat de Mindset fixeert en daardoor niet meer transformeert.

Nogmaals, Mentale Modellen zijn ook gehelen van intuïties, kennis, herrineringen, aannames, vooronderstellingen en overtuigingen die iemand bezit over een bepaald onderwerp. Deze helpen een onderwerp te begrijpen. Zij of hij gebruikt deze modellen niet alleen om over een onderwerp na te denken; ze worden ook gebruikt om voorspellingen te maken. Een Mentaal Model is in feite een schema dat gebruikt wordt om herinneringen uit het geheugen naar boven te halen. Het is echter meer dan een schema, het is een voorstelling over de werking der dingen, en hoe de wereld in elkaar zit. In principe is een Mentaal Model dus een combinatie van een schema en parate kennis.

Die gehelen van intuïties, kennis, herinneringen, aannames, vooronderstellingen en overtuigingen, die we hier de naam Mentale Modellen hebben gegeven, krijgen ook andere labels opgespeld: Referentiekaders, Denkkaders, Mindsets en Paradigma’s.

Vorming en transformatie van Mentale Modellen

We worden niet geboren met Mentale Modellen, want we hebben bij onze geboorte nauwelijks een bewustzijn. De eerste zes weken ziet een baby zelfs redelijk onscherp. Wanneer hetgeen de baby bekijkt meer dan 30 cm van z’n ogen verwijdert is, wordt het beeld wazig. Het kind heeft uiteraard nog geen echte herinneringen. Het heel jonge kind is zeer geïnteresseerd in gezichten en dan vooral in dat van de moeder. Het bewustzijn vormt zich stelselmatig wanneer de tijdspanne dat het kind ‘wakker’ is langer wordt (zie in dit verband ook Deel IV). Daardoor beginnen zich langzaam, maar zeker Mentale Modellen te vormen. Naarmate we groeien en ouder worden, worden onze Mentale Modellen ingewikkelder.

Bij volwassenen zijn Mentale Modellencomplex en uitgebreid. Ook zien we af en toe in dat onze Mentale Modellenniet altijd correct zijn, dus niet altijd de wereld beschrijven zoals die is. Dit is aangetoond door onderzoeken met betrekking tot Mentale Modellen en de wetenschap; we hadden het er al over bij de bespreking van het begrip ‘paradigma’. Zo dacht men eeuwen dat de wereld plat was. Daardoor ontdekte men bijvoorbeeld Amerika rijkelijk laat. Men vreesde dat, indien men te ver uit de kust zou varen, het schip van de planeet zou donderen. Zo zeggen de meeste huisartsen, wanneer ze anitbiotica voorschrijven, er nu nog steeds bij dat de voorgeschreven dosis volledig dient ingenomen te worden. Blijkbaar denken nog te veel mensen dat er met de inname van antibiotica mag gestopt worden wanneer de symptomen van de kwaal beginnen te verdwijnen. Die aanname is dan een onderdeel van hun Mindset.

Mogelijke spin-off’s van niet correcte Mentale Modellen

Een Mentaal Model is dus een verzameling van diepgewortelde aannames, generalisaties of zelfs beelden die van invloed zijn op hoe we de wereld om ons heen zien en hoe we hierop inspelen. Omdat die Mentale Modellenzo diep verankerd zijn, zijn we ons meestal niet bewust van zowel de Mentale Modellen zelf, als van het effect dat ze op ons gedrag hebben. Men zou ook kunnen stellen dat een Mentaal Model een persoonlijk paradigma is, waarin men soms gevangen zit. 

Iedereen gebruikt dus Mentale Modellenom problemen op te lossen en de werkelijkheid te begrijpen. Zoals reeds gesteld zijn deze Mentale Modellenlang niet altijd juist. Iedereen zou zich er daarom helder bewust van dienen te zijn dat onze gekleurd bewustzijn, onze gekleurde bril zelden de werkelijkheid ziet zoals die is. 

We don’t see things as they are; we see them as we are.

– Annaïs Nin

Bovenstaande quote wordt veelal toegeschreven aan Stephen R. Covey. Stephen ontvouwde echter niet altijd waar hij de mosterd haalde (zie Deel V). Deze beroemde quote ontfutsselde hij van de schrijfster Annais Nin[xviii].

Snel conclusies trekken (Jumping to Conclusions)

Het gevolg van het hebben (en dus gebruiken) van een foutief Mentaal Model bij het oplossen van een probleem kan nefast zijn. Wanneer men te vlug besluit de vraag begrepen te hebben en het Mentaal Model, die werd gebruikt om de vraag te begrijpen, niet volledig correct is, dan is het antwoord op de vraag zelden de juiste. 

Eloïse, Edward en Elvire, ik heb hetgeen volgt veel meegemaakt: te vlug denken dat men het probleem begrepen heeft en waardoor men een oplossing vindt die later blijkt van nul en generlei waarde te zijn. Integendeel, het probleem, gezien niet ten gronde opgelost, slaat in alle hevigheid terug!

Elk voordeel heeft zijn nadeel

Johan Cruyff

Het voordeel van het hebben van Mentale Modellen wordt soms een nadeel. Wegens het hebben van Mentale Modellen werkt onze geest bliksemsnel. Ironisch genoeg schuilt daarin het nadeel. We maken veelal een onmiddellijke ‘sprong’ naar conclusies zonder effectief de tijd te nemen om die te toetsen. Wat een voordeel is in sommige gevallen. Mentale Modellen helpen bijvoorbeeld bij imminent fysisch gevaar om direct de juiste beslissing te nemen teneinde ons in veiligheid te brengen. In andere gevallen is het dan weer een nadeel. Mentale Modellen leren ons de kracht van het eigen gelijk: “Het kan niet anders dan dat het zo is!”

Snel conclusies trekken gebeurt wanneer we rechtstreekse observatie – concrete data opgepikt door het helder bewustzijn – onmiddellijk inkleuren met ons gekleurd bewustzijn dat door onze Mentale Modellen wordt aangestuurd. Gevaarlijk wordt het wanneer de directe conclusie de ‘juiste’ blijkt te zijn. Oorzaak en gevolg liggen niet nu eenmaal niet steeds dicht bij elkaar in tijd en ruimte. Hoewel we denken dat de door ons gevormde conclusie correct is, zorgt die oplossing vaak voor een veel later opduikend probleem. 

Hoe die valkuil ontwijken, Eloïse, Edward en Elvire? Door bij elke belangrijke conclusie na te gaan welke de gegevens zijn waarop die conclusie gebaseerd is en jullie de cruciale vraag te stellen: “Ben ik bereid te overwegen dat deze conclusie misschien wel onjuist of misleidend is?” Als het antwoord op die cruciale vraag nee is dan is er geen soulaas mogelijk. Inderdaad, indien jullie niet bereid zijn jullie Mentale Modellen in vraag te stellen, zullen jullie volharden in de boosheid. Als men wel bereid is een conclusie in twijfel te trekken, dient men die expleciet te scheiden van de data die er toe geleid hebben. Ik noem dat het gebruiken van de staande acht in de linker lus van de liggende acht. Daardoor wordt het Mentaal Model, dat aan zet is, onder de loep genomen door het te toetsen aan de objectieve data. Volgende tekening maakt dit duidelijk:

Eloïse, Edward en Elvire, de vaardigheid waar we het in dit deel over hebben, heeft dus te maken met het (durven) in vraag stellen van onze door leren en ervaring opgebouwde denkpatronen, die ook de manieren bepalen waarop we naar de werkelijkheid kijken. Wat ervan afwijkt – wat buiten ons denkkader ligt – wordt als een uitzondering beschouwd of zelfs in veel gevallen over het hoofd gezien. Het doorbreken, het openstellen van deze denkkaders maakt het mogelijk dat we onze filters kunnen bijstellen, en meer gaan zien van de werkelijkheid. Mentale Modellen zijn op zich niet slecht. Ze staan enkel in onze weg wanneer we zowel weigeren ze te herkennen als weigeren te erkennen welke impact ze hebben op onze perceptie, op het inkleuren van onze heldere observatie. 

Je snapt het pas als je het ziet 

Johan Cruijff

Een dialoog kan enkel tot iets nieuws en succesvols leiden als de deelnemers buiten hun Mentale Modellen treden. Omdat elke deelnemer een specifieke set Mentale Modellen hanteert, heeft zij of hij ook een specifiek inzicht. Wanneer de ander een inzicht van de werkelijkheid heeft dat verschillend is van het eigen inzicht, dan kan men, via het inzicht van de andere, meer leren van de werkelijkheid. Er wordt een opportuniteit geboden om te leren. 

Maar het eigen set Mentale Modellen maakt dat men dit niet altijd kan of wil zien. Dit omdat men het aanbod van nieuwe stimuli te vaak vertaalt in termen van oude modellen en desnoods wordt weggerationaliseerd. Van zodra men zich onwennig en ambigu voelt door een inzicht van de ander is dit een teken dat er verschillende Mentale Modellen gehanteerd worden. Nogmaals, we zien de waarheid niet rechtstreeks, we zien de waarheid doorheen de al dan niet doorlatende wanden van ons referentiekader. 

Voor diepleren is het echter nodig de Mentale Modellen, die het leren in de weg staan, te veranderen. Mensen zijn echter sterk aan hun manier van naar de wereld te kijken gehecht. Mensen blijven graag binnen hun eigen referentiekader. Ontdekken dat het eigen referentiekader niet meer bij machte is om bepaalde dingen te verklaren, niet meer klopt en bijgesteld dient te worden, wordt als bedreigend ervaren en is de oorzaak van heel wat weerstand tegen verandering, en dus heel wat weerstand tegen leren. Het is de weerstand tegen het accepteren van het achterhaald zijn van een manier van denken en werken die tot dan toe succesvol was. 

Creatieve Wisselwerking is het proces dat het ons mogelijk maakt onze paradigma’s aan te passen; onze referentiekaders en onze Mentale Modellen te veranderen. 

De ladder van gevolgtrekkingen (Ladder of inference)

Mentale Modellen worden ook gevormd door de zogenaamde ‘ladder of inference’ van Chris Argyris[xix] op en af te lopen. De ‘ladder of inference’ van Chris Argyris is een mentaal traject, waar eenieder zich wel eens aan bezondigt. Die ladder is de oorzaak van wat ik de gekleurde bril genoemd heb, in lijn met het gekleurd bewustzijn (consciousness). De ladder beschrijft hoe men beweegt van een set van gegevens (iets dat men hoort, zegt, ziet of voelt) via een serie van mentale stappen naar een handeling (de reactie). Volgende figuur geeft de start weer van de ‘interferentieladder’:

Het proces begint bij de selectie van gegevens, waaraan men vervolgens betekenis geeft, aannames formuleert, conclusies trekt, overtuigingen formuleert en vervolgens handelt. Deze processen vinden vaak onbewust en in een fractie van een seconde plaats. Deze mentale processen zijn voor niemand zichtbaar. Niemand kan zien welke stadia men heeft doorlopen wanneer men tot een bepaalde actie komt. De gevormde overtuigingen hebben dan weer invloed op de data die men de volgende keer in een vergelijkbare situatie selecteert. Het gedragspatroon wordt hierdoor versterkt. Het is een zich versterkende cirkel geworden, waarin overtuigingen keer op keer worden bevestigd. In onderstaande figuur wordt de volledige ‘ladder’ weergegeven[xx].

SSD:Users:LCCB:Desktop:Figuur 38.jpg

Dit mentaal traject gaat langs de sporten van een virtuele ladder, de ladder kan inderdaad als een Mentaal Model gezien worden. Deze leiden via toenemende abstractie vaak tot zeer misleidende overtuigingen, waarop dan actie wordt gebaseerd:

  • We selecteren altijd iets uit alle gebeurtenissen om ons heen;
  • We geven daar een betekenis aan;
  • Op basis van die betekenis maken we aannames;
  • Die aannames vormen dan de basis van onze conclusies;
  • En de conclusies vormen dan mijn overtuigingen;
  • En mijn gedrag is gebaseerd op die overtuigingen.

Eloïse, Edward en Elvire,dat alles wordt dan een soort “automatische reflex’, die ook jullie manier van waarneming versterkt. Tot zover niets bijzonders. Totdat bepaalde overtuigingen, die jullie op deze manier hebben gecreëerd,  belemmerend gaan werken. Belemmerend voor jullie zelf (laag zelfvertrouwen, beperkt wereldbeeld) en/of belemmerend in jullie relatie met anderen (geen effectieve samenwerking).

In dat geval kan het helpen om de ladder van gevolgtrekkingen eens bewust langs te lopen, alleen en/of met anderen. Dat levert jullie het volgende op:

  1. Jullie worden zich meer en beter bewust van jullie eigen gedachten en redeneringen;
  2. Jullie kunnen anderen hierin meenemen, zodat zij jullie gedachten, redeneringen en gevolgtrekkingen beter kunnen begrijpen;
  3. Jullie kunnen jullie aannames over de ander toetsen door gericht vragen te stellen.

De Linker kolom[xxi]

Eloïse, Edward en Elvire, uit het voorgaande blijkt dat een van onze problemen is dat “we denken wat we zien en we zien wat we denken”. We leven in een wereld waarin we zelf overtuigingen creëren. Overtuigingen die nauwelijks worden getoetst. We komen tot die overtuigingen op basis van conclusies die afgeleid zijn van onze gekleurde observatie gecombineerd met onze ervaring. Het vermogen om echt helder te kunnen zien is aangetast door de verworven zekerheid dat:

  • De waarheid voor de hand ligt;
  • De gegevens die we selecteren de enige echte gegevens zijn;
  • Onze overtuigingen berusten op die echte gegevens;
  • Onze overtuigingen de waarheid vormen.

Daar we die ‘zekerheid’ blijkbaar allen hebben en het, praktisch per definitie, zo is dat die ‘zekerheid’ van elke gesprekspartner nogal eens sterk verschillend is, staan die van elkaar verschillende ‘zekerheden’ een vruchtbaar gesprek vaak in de weg. 

Om een niet zo goed verlopen gesprek terug vlot te krijgen is het hulpmiddel ‘De linker kolom’[xxii] een reddingsboei. Hierbij gebruiken jullie enkele A4 bladen die met behulp van een verticale middellijn in twee gelijke kolommen verdeeld worden. Daarna denken jullie diep na over een frustrerend verlopen gesprek dat u onlangs voerde (met elkaar, een van jullie ouders, vrienden, …)

De rechter kolom (wat er werd effectief gezegd)

In de rechter kolom schrijven jullie de dialoog volledig uit zoals die heeft plaatsgevonden. De linker kolom blijft voorlopig blank totdat de dialoog volledig is uitgeschreven.

De linker kolom (wat elk van jullie dacht)

Nu schrijven jullie in de linker kolom wat elk van jullie dacht, maar niet heeft gezegd. Wees daarbij zo precies en zo eerlijk als mogelijk.

Nu wordt er een pauze ingelast 

Dit om de weerslag van het gesprek met een fris hoofd te kunnen doornemen. Dit heeft het voordeel dat men dan het eigen denken kan onderzoeken alsof het ‘het denken’ van iemand anders was. Met ons helder bewustzijn dus.

De reflectie (uitgaande van zowel de linker als de rechter kolom)

Tijdens de reflectie stellen jullie zich volgende vragen:

  • Hoe komt het dat ik zo denk en me zo voel?
  • Wat was mijn bedoeling? Wat wou ik bereiken?
  • Boekte ik de gewenste resultaten?
  • Zou ik door wat ik zei (rechter kolom) het gesprek in de verkeerde richting gedreven kunnen hebben?
  • Waarom zei ik niet wat er in mijn linker kolom staat?
  • Welke aannames heb ik zoals blijkt uit dit gesprek?
  • Wat was het resultaat van mijn aanpak: ‘winst’ of ‘verlies’?
  • Wat weerhield mij van een andere benadering?
  • Hoe kan ik mijn linker kolom gebruiken om het gesprek alsnog in een betere richting, en dus een beter resultaat te duwen?

Na de reflectie 

De oefening kan effectief gebruikt worden om het gesprek terug aan te knopen. Uiteraard mag de linker kolom niet gebruikt te worden om te beschuldigen of een waardeoordeel uit te spreken. Daarbij dient ook niet alles wat men denkt of voelt effectief overgebracht te worden. Maar als uw linker kolom aantoont dat de gebruikte Mentale Modellen aan herziening toe zijn, is een nieuw gesprek zeker aan de orde. 

Het doel ervan is de Mentale Modellen, die een vruchtbaar gesprek in de weg staan, op tafel te krijgen en bij te schaven. Wanneer beide gesprekspartners van een mislukte dialoog die oefening effectief doen en nadien de dialoog hervatten, is de kans groot dat deze nu wel vlot verloopt, uitstekende resultaten heeft en de Mindsets van beiden verandert.

Hoe Mentale Modellen effectief in vraag stellen?

David Hutchens[xxiii] beschrijft zeven principes van Mentale Modellen: 

  1. Iedereen heeft Mentale Modellen;
  2. Mentale Modellen bepalen hoe en wat we zien;
  3. Mentale Modellen leiden ons denken en ons gedrag;
  4. Mentale Modellen maken dat we onze aannames en conclusies als feiten gaan zien;
  5. Mentale Modellen zijn altijd incompleet;
  6. Mentale Modellen beïnvloeden de resultaten die we bereiken en versterken zichzelf daarmee;
  7. Mentale Modellen gaan vaak langer mee dan nuttig is.

Eloïse, Edward en Elvire, Mentale Modellen kunnen inderdaad zeer conservatief zijn. Indien ze niet in vraag worden gesteld, zullen ze ons laten zien wat we altijd gezien hebben. Wij kiezen daardoor uit de werkelijkheid enkel datgene dat in ons kraam (lees Mentaal Model) past. En aangezien we zien wat onze Mentale Modellen ons toelaten te zien, zullen we blijven doen wat ze ons toelaten te doen. En als we blijven doen wat we altijd gedaan hebben, zullen we blijven krijgen wat we altijd gekregen hebben. 

When things don’t work, and all your efforts do not produce the results you expected, then there is a flaw in the thinking – we are missing something and it is probably in your faces! What is needed is just the courage to face inconsistencies and to avoid running from them just because ‘that’s the way it was always done’… We simply need to look at reality and think logically and precisely about what we see. The key ingredient is to have the courage to face inconsistencies between what we see and deduce and the way things are done. The challenging of basic assumptions is essential to breakthroughs[xxiv].

– Dr Eliyahu M. Goldratt 

Aannames zijn geen feiten maar mentale kortsluitingen om tijd en moeite te besparen. We nemen ze voor waar aan en stellen ze niet in vraag, totdat het duidelijk wordt dat ze niet meer werken. We nemen veel te vlug aan dat nieuwe situaties gelijkaardig zijn aan eerdere ervaringen. Door aannames kunnen we ambigue feiten verkeerd inschatten. Ambiguïteiten zijn een onderdeel van praktisch elke diepgaand gesprek. Wanneer de ander spreekt, maken we alle soorten van aannames over wat hij zegt en de betekenis van zijn betoog. Zo wordt het gemakkelijk om ambigue boodschappen te doen passen in onze geconditioneerde manier van kijken. Het spreekt vanzelf dat wanneer de aannames niet correct zijn, de kans groot is dat ook de conclusies verkeerd zijn. 

De eigen Mentale Modellen vormen ons paradigma, de manier waarop wij de werkelijkheid zien en waarbinnen wij onze problemen oplossen. Ook paradigma’s gaan vaak langer mee dan nuttig is. Meer nog, indien men in haar of zijn Mentale Modellen blijft vastroesten, dan gaat men er ten slotte aan ten onder. Het vastroesten in haar of zijn Mentale Model is vastzitten in wat Carol Dweck een ‘fixed mindset’ noemt. Een ‘fixed mindset’ is zo krachtig dat het nieuwe inzichten onmogelijk maakt.

Heel wat mensen hebben in hun leven een intense, cruciale persoonlijke ervaring gehad, die hun kijk op dat leven voorgoed veranderd heeft. Men wordt door die ervaring gedwongen de werkelijkheid totaal anders te zien; men wordt als het ware herboren. Ik had die ervaring in 1976 in Indië, toen plots veiligheid in één fractie van een seconde belangrijk werd[xxv]. Bij Sint Ignatius was het een kanonskogel[xxvi], die hem tot bekering bracht en Saulus van Tarsus werd, onderweg naar Damascus, waar hij een grote slag wou slaan, van zijn paard gebliksemd en … Saulus, Paulus werd. En Paulus deed van toen af aan het tegenovergestelde van wat hij tot dan toe had gedaan: de vijand van de oogst was plots een excellente voorman in de oogst geworden. 

Ook in (andere) crisisperiodes is het drastisch veranderen van Mentale Modellen aan de orde. Maar dienen we echt te wachten op een crisissituatie om onze Mentale Modellen in vraag te stellen? Telkens men het grondig oneens is met een ander is het goed om de eigen Mentale Modellen te onderzoeken en niet de feitelijke verschillen. De feiten zijn overigens dezelfde. Ze worden alleen verschillend gepercipieerd. De ander kijkt naar dezelfde zaken en gebruikt daarbij andere filters, deze van zijn Mentaal Model. Het kan goed zijn dat beiden gelijk hebben binnen het eigen Mentaal Model. Men kan dit fenomeen ook vergelijken met een situatie waarbij twee personen een andere taal spreken. Als men elkaars taal niet beheerst, kan er niet goed worden gecommuniceerd. 

It’s never enough to tell people about a new insight.

Rather, you have to get them to experience it 

in a way that evokes its power and possibility.

 Instead of pouring knowledge into people’s heads,

you need to help them grind a new set of eyeglasses 

so they can see the world in a new way. 

That involves challenging the implicit assumptions 

that have shaped the way people have historically looked at things.[xxvii]

-John Seely Brown 

Eloïse, Edward en Elvire, de vaardigheid om de manier waarop wij de wereld zien (de bril waarmee) te veranderen (slijpen van de brilglazen), start met het in vraag stellen van de eigen Mentale Modellen door ze te toetsen aan de Mentale Modellen van de ander: 

  • Wees er alert op dat jullie conclusies gebaseerd zijn op jullie overtuigingen en dat ze wel eens niet ‘feitelijk’ zouden kunnen zijn;
  • Ga eens van de veronderstelling uit dat in jullie eigen perceptie en redeneringsproces gaten of fouten zitten, die jullie zelf niet eens zien;
  • Tracht ook hier eerst te begrijpen vooraleer begrepen te willen worden. Vraag daartoe de ander: 
    • Hoe zij of hij de werkelijkheid ziet;
    • Hoe zij of hij die werkelijkheid interpreteert;
    • De stappen in haar of zijn redeneerproces te verduidelijken;
    • Voorbeelden teneinde te illustreren hoe zij of hij tot zijn conclusies komt;
  • Geef nadien: 
    • Hoe jullie de werkelijkheid zien;
    • Hoe jullie die werkelijkheid interpreteren;
    • Welke de stappen zijn in jullie redeneerproces;
    • Voorbeelden teneinde te illustreren hoe jullie tot jullie conclusies komen; 
  • Bespreek samen de verschillen in perceptie en interpretatie en integreer die verschillen in een nieuwe manier van zien, een verfijnd Mentaal Model;
  • Ga er daarbij steeds vanuit dat jullie de wijsheid niet in pacht hebt.

Gebruik in dit onderdeel van het diepgaand gesprek de vaardigheden van de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking, om er zeker van te zijn dat je elkaar goed begrijpt. 
Sta dus op deze wijze stil bij je eigen Mentale Modellen, herken ze en erken dat ze niet ‘de waarheid’ zijn. Gebruik ten volle de vorige vaardigheden van deze tweede karakteristiek: het stellen van vragen, het vinden van plussen in de ander z’n perceptie en het integreren van de verschillen van beide ‘waarheden’, en creëer zo een nieuw inzicht en een gedeelde mening (daarover meer in het volgend deel). 



[i]Bruce Springsteen.Born To Run. New York, NY: Simon & Schuster Paperbacks, 2016

[ii]Ann Powers. The Limits Of Loving The Boss. The Record, Music News from NPR https://www.npr.org/sections/therecord/2016/10/04/496544688/the-limits-of-loving-the-boss

[iii]https://web.stanford.edu/class/ihum40/cave.pdf

[iv]https://www.andersenstories.com/nl/andersen_sprookjes/pdf/de_nieuwe_kleren_van_de_keizer.pdf

[v]Piaget, Jean. Le language et la pensée chez l’enfant. Paris: Delachaux et Niestlié, 1923.

[vi]Craik, Kenneth. The nature of Explanation, Cambridge: Cambridge University Press, 1952.

[vii]Johnson-Laird, P.N. Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference, and Consciousness. Cambridge: Cambridge University Press; Cambridge, MA: Harvard University Press, 1983. 


[viii]Howard Gardner, The Mind’s New Science. A History of the Cognitive Revolution. NewYork, NY: Basic Books, Inc., Publishers, 1985, page 38.

[ix]https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead

[x]Covey, Steven R.  De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact, 70stedruk, 2014.

[xi]Kuhn, Thomas S. The Structure of Scientific Revolutions.Chicago, IL: University of Chicago Press, 1970.

[xii]Carol S. Dweck. Mindset. The New Psychology of Success.New York, NY: Ballantine Books, 2006.

[xiii]Daniel Kahneman. Thinking Fast and Slow.New York, NY: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

[xiv]Argyris, Chris. Overcoming organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc. 1990. 

[xv]Senge, Peter M. De vijfde discipline: de kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Books, 1992.

[xvi]Art Kleiner, Bryan Smith, Charlotte Roberts, George Roth, Peter M. Senge, Richard Ross. The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations.New York, NY: Doubleday, 1999. Page 35.

[xvii]Senge, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York, NY: Doubleday, 1990 page 175. 

[xviii]Annaïs Nin, The Seduction of the Dinosaur, (originele publicatie: 1961) Sky Blue Press Bookstore, Sky Blue Press at Smashwords, 2014, page 145.

[xix]Argyris Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Op. cit. pp. 88-89.

[xx]Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard R. Ross and Bryan J. Smith. Het Vijfde Discipline Handboek: Strategieën en Instrumenten voor het Bouwen van een Lerende Organisatie. Schoonhoven: Accademic Services, 1995. 35. De interferentieladder.  Bladzijden 208-215.

[xxi]Argyris Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Op. cit. pp. 15-19.

[xxii]Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard R. Ross and Bryan J. Smith. Het Vijfde Discipline Handboek: Strategieën en Instrumenten voor het Bouwen van een Lerende Organisatie. Op. cit. Bladzijden 212-215.

[xxiii]Hutchens, David. Shadows of the Neanderthal: illuminating the beliefs that limit our Organizations. Walthem, MA: Pegassus Communications, Inc. 1999. 

[xxiv]Eliyahu M. Goldratt. The Goal: A Process of ongoing Improvement. Great Barrington, MA: The North Press. Third Revised Edition, 2004. Introduction pp. 1-4.

[xxv]http://www.creativeinterchange.be/?p=600

[xxvi]Paul de Chauvigny de Blot, Vernieuwing van Organisaties in een Chaotische Omgeving door Vernieuwing van de Mens. Breukelen: Nyenrode University Press, 2004. Bladzijde 140.

[xxvii]John Seely Brown. Seeing Differently: Insights on innovation.  Edited with and introduction by John Seely Brown. A Harvard Bussiness Review book. Boston, MA: Harvard Bussiness School Publishing, 1988 And https://hbr.org/2002/08/research-that-reinvents-the-corporation

BLIJF WAKKER! – DEEL XV

DE VOORWAARDEN VOOR WAARDEREND BEGRIJPEN: NIEUWSGIERIGHEID & KUNNEN OMGAAN MET ONZEKERHEID

Open your ears, open your hearts. 

Don’t take yourselves too seriously 

and take yourself as seriously as death itself. 

Don’t worry. Worry your ass off. 

Have iron clad confidence. But doubt! 

It keeps you awake and alert. 

Believe you are the baddest ass in town and you suck.

 It keeps you honest. 

Be able to keep two completely contradictory ideas alive 

and well in your heart and head at all times. 

If it does not drive you crazy it will make you strong. 

Stay hard, stay hungry and stay alive.[i]

Bruce Spingsteen

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in deel VII hebben kunnen lezen, zijn aan elke karakteristiek van het Creatief wisselwerkingsproces twee condities verbonden. In dit deel zal ik dieper ingaan op de voorwaarden van de tweede karakteristiek Waarderend Begrijpen  Nieuwsgierigheid en Kunnen Omgaan met Onzekerheid (Tolerantie voor Ambiguïteit).

Wanneer we die voorwaarden niet van binnenuit waar maken, heeft ons gedrag veel weg van de een ‘Kniepeesreflex’. Dit gedrag noem ik daarom het ‘Kniereflex-gedrag’. Het idioom ‘‘Kniereflex’ betekent dat men op iets reageert op een even onbezonnen wijze als de ‘Kniepeesreflex’ zelf. Het is een metafoor gebaseerd op de fysieke reflex van het onderbeen wanneer men op een bepaalde plaats ter hoogte van de kniepees, dus net onder de knie, met een rubberen reflexhamer mept. De wetenschappelijke naam, die door geneesheren wordt gebruikt, is de ‘Pattelaire reflex’ of ‘Kniepeesreflex’.

Ik gebruik de uitdrukking hier voor een onbezonnen reactie op een emotie. Emoties komen echter niet uit het niets. Emoties volgen op, en zijn veroorzaakt door, het op een bepaalde manier begrijpen van wat we een stimulus kunnen noemen. Die stimulus kan iets zijn wat de ander gezegd of gedaan heeft en dat we op een bepaalde manier begrepen hebben. Wij hebben al gezien dat hoe we iets begrijpen enorm beïnvloed wordt door ons denkkader. Dus door onze aannames, overtuigingen en vooronderstellingen; kortom, door ons Mentaal Model. Op dit begrijpen op het eerste niveau – het niveau van het Mentaal Modelvan de gecreëerde zelf – volgt een bepaalde emotie. Die emotie ontlokt een respons. Vandaar dat de stimulus hier ook trigger wordt genoemd. Meestal gaat het om een vlugge respons, veelal zelfs een automatische. Vandaar dat ik hierboven de ‘kniepeesreflex’, kortweg ‘kniereflex’, metafoor gebruikte. Die respons kan positief (“Hé, dat is een super idee!”) of negatief zijn (“Waar haal je de wijsheid om deze onzin te beweren?”). Samengevat, de respons is veelal automatisch en gebaseerd op een emotie.

Waarderend begrijpengrijpt plaats op het tweede niveau. Naar analogie met het dubbelslag leren van Chris Argyris en Donald Schön[ii] zou ik Waarderend begrijpenkunnen duiden als dubbelslag begrijpen. Bij Waarderend begrijpenstelt de gecreëerde zelf zichzelf in vraag en last hij een pauze in; hij plaatst zich als het ware tussen de stimulus en de respons en houdt daarbij ook z’n emotie tegen het licht. Ik noem de zelf die dit doet de bedachtzame zelf. Die bedachtzame zelfis zich helder bewust van z’n emoties en stelt deze in vraag door de onderliggende redenen ervan te (onder)zoeken; zijnde het waarderend begrijpen van de realiteit (hier fungerend als stimulus).

Men kan nog een stap verder gaan en het ‘drieslag’ begrijpen eraan toe voegen. Dit is het begrijpen op het niveau van de Originele Zelf. Heel zelden kom ik zelf tot dit niveau (ik heb inderdaad nog veel te leren) en toch is het mogelijk. 

Eloïse, Edward en Elvire, volgende tekening geeft de drie niveaus weer. Die maakt duidelijk hoe een unieke realiteit, naargelang het niveau van begrijpen kan aanleiding geven tot specifieke emoties, die elk dan weer gevolgd worden door een specifiek gedrag:

Nogmaals elk niveau van begrijpen leidt naar een andere emotie; met name kniereflex emotie, bezonnen emotie en uitgebalanceerde emotie. Elke emotie leidt dan weer naar een ander gedrag; met name kniereflex gedrag, bezonnen gedrag en uitgebalanceerd gedrag.

Om diepgaand waarderend te begrijpen zijn de voorwaarden Nieuwsgierigheid en Tolerantie voor Ambiguïteit een noodzaak. Hoe meer die voorwaarden effectief ingezet worden, hoe diepgaander het begrijpen. Wanneer ze slechts heel vluchtig aan zet zijn, komen we tot het begrijpen op het eerste niveau, wanneer ze goed ingezet worden tot het tweede niveau en bij het uitzonderlijk goed inzetten, waarbij eigenlijk de Originele Zelf de realiteit begrijpt, komt men tot het echt ten volle begrijpen ervan en dus tot een heel andere emotie dan bij het begrijpen op het eerste niveau. Hierna bespreek ik beide condities.

Nieuwsgierigheid

Het betreft hier een dubbele nieuwsgierigheid:

  1. Nieuwgierigheid gericht naar het begrijpen van de trigger (wat gezegd of gedaan werd);
  2. Nieuwgierigheid gericht naar het begrijpen van de emotie.

Er wordt een dubbele cruciale vraag gesteld: “Wat betekent de trigger echt?” en “Waarom dan die specifieke emotie?” De gecreëerde zelf wordt dus de bedachtzame zelf en die plaatst zich tussen het begrijpen van de trigger en de emotie, en dit in de twee richtingen. De volgende figuur kan jullie, Eloïse, Edward en Elvire, helpen om een en ander waarderend te begrijpen.

Wanneer jullie bemerken dat jullie overmand worden door een sterke emotie, laat dan jullie bedachtzame zelfaan zet komen. Dit wil zeggen dat het pad van de rechterzijde van bovenstaand vlindermodel NIET direct bewandeld wordt. Men keert als het ware op z’n stappen terug en stelt zowel het waarderend begrijpen van de trigger, met behulp van het eigen mentaal model, als de trigger zelf in vraag. Idealiter blijft men lang genoeg in de linker lus van het vlindermodel totdat de Originele Zelf de trigger – wat wordt gezegd of gedaan – op het derde niveau waarderend begrepen heeft. In dit eerder uitzonderlijk geval doet men dus aan het ‘drieslag’ waarderen van de werkelijkheid.

Door het ‘updaten’ van het waarderend begrijpen van de trigger, kan de resulterende emotie wijzigen en daardoor de gekozen respons en het uiteindelijk resultaat.

Eloïse, Edward en Elvire, hierbij gaat het eigenlijk over wakker blijven zodat men de eigen emoties kan terugvoeren naar het al dan niet correct begrijpen van de input (i.e. de trigger). Wakker blijven omvat hier Nieuwsgierigheid. De Nieuwsgierigheid is nodig om de ander werkelijk op een waarderende manier te begrijpen. Waarderend begrijpen in Creatieve wisselwerking berust op wederkerigheid. 

Teneinde de mening van de ander ten volle te kunnen appreciëren, dienen we te weten hoe zij of hij deze heeft gevormd. We dienen dus te begrijpen hoe zij of hij tot dit gezichtspunt is gekomen. Dit veronderstelt dat men, wanneer men een nieuw of zelfs bizar idee hoort, tenminste de moeite doet om de positieve kanten ervan te ontdekken, ook wanneer die niet onmiddellijk duidelijk zijn. Dit is niet eenvoudig, zeker wanneer men het idee direct dreigt te catalogeren in de categorie ‘nonsens’. Het komt er dus op aan het negatieve oordeel op te schorten en de positieve elementen of spin-offs van het – op het eerste gezicht waardeloos – idee te vinden. Hierbij is het steeds nuttig aan het verhaal van ‘De Boer en z’n Zen Meester’, met de steeds terugkerende vraag “Is dit goed of is dit slecht?”, te denken (zie deel II).

Het is ook belangrijk in te zien dat het overdreven kritisch benaderen van ideeën het creatief proces een halt toeroept. Eloïse, Edward en Elvire, in mijn jarenlange ervaring bleek een nieuw idee vaak geen lang leven beschoren. Zeker binnen een groep haalde iemand het meestal binnen de tien seconden onderuit. Ook in tweegesprekken heb ik uitentreuren ‘ja, maar’ gehoord. De ‘ja’ was meestal geen echte ‘ja’, eerder een regelrecht neen. De ‘beleefde’ ‘ja‘, wordt enkel gebruikt om de ander af te stoppen en met het ‘maar’ wordt het idee netjes afgeknald. 

Door intens en snel te stellen wat er verkeerd is aan het idee van de ander én de valkuilen ervan overdreven te belichten, komt de dialoog in een negatieve spiraal terecht. Een metafoor die ik in dit verband vaak gebruik is het ‘kleiduifschieten’. Het werkt als volgt. Wanneer iemand jouw idee met de snelheid van een kleiduifschutter afknalt vooraleer het is geland en dit bovendien meermaals doet, wordt de negatieve spiraal ingezet. Want wat denk je dat jij zult doen op het moment dat die ander een idee oppert? Inderdaad, ook zijn idee blijft niet lang genoeg in de lucht om het überhaupt te kunnen begrijpen, laat staan te kunnen appreciëren. 

Dit komt omdat wij niet nieuwsgierig zijn naar alle facetten van het idee. Bij het horen van het idee vormt men zich ogenblikkelijk een mening. Door gebrek aan Nieuwsgierigheid wordt de vraag: “Hoe komt het dat zij of hij er deze mening op nahoudt?” niet gesteld. Er wordt als het ware ogenblikkelijk een oordeel gevormd, een conclusie getrokken. Het idee is daardoor geen lang leven beschoren. 

Het verraderlijke deel van de ‘maar’ is wat ze met de energieflow doet. Het effect van de ‘maar’ is dat het idee van de ander eerst met de grond gelijk gemaakt wordt en nadien wordt vervangen door de eigen kijk op de wereld. Dit stopt, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, de positieve energieflow binnen het gesprek en dit laatste verzandt, mede daardoor, niet zelden in een oeverloze discussie.

Een eerste remedie om de ‘ja, maar’ gewoonte af te leren, is deze te vervangen door de ‘ja, en’ gewoonte. Luister eens naar het subtiele verschil in volgende zin. Hierin heb ik de obligate ‘maar’ vervangen door de vernieuwende ‘en’: “Ik hoor wat je voorstelt om iets te doen aan de situatie en we weten beide dat die aanpak hier nog nooit gewerkt heeft’. Door deze zin wordt hopelijk duidelijk dat beide gedeelten van de verklaring terzelfdertijd geldig zijn. En de energieflow kan daarbij behouden worden, zeker indien men vervolgt met een onderzoekingsvraag: “Wat zouden we kunnen doen om jouw aanpak alsnog in onze omgeving te doen lukken?”

Een tweede remedie is de ‘afknalzinnen’ uit jullie woordenschat te verwijderen. Een afknalzin is een automatische reactie die het nieuw idee vakkundig de grond inboort en daardoor een regelrechte bedreiging vormt voor creativiteit en innovatie. Afknalzinnen zijn de negatieve responses die je doen wensen het idee nooit geopperd te hebben. Erger nog, deze reacties doen je de volgende keer tweemaal nadenken, vooraleer je nog een idee oppert. Door de afknalzin doorloop je de interne dialoog van de liggende acht met lichtsnelheid, en niet zelden is het besluit: “Ik laat mij niet meer horen, dit is genoeg geweest”. Dus afknalzinnen zorgen ervoor dat mensen, die ze te horen krijgen, minder open worden en minder vertrouwen hebben in diegenen die hun ideeën op die manier afknallen. Daardoor vermindert, zoals we reeds zagen, de Authentieke Interactie en krijgt bijgevolg Creatieve wisselwerking een knauw. Het lijdt geen twijfel: afknalzinnen zijn zeer efficiënt en effectief in het smoren van creativiteit. Zij zorgen er moeiteloos voor dat nieuwe ideeën niet geopperd worden en dus niet kunnen omgezet worden in creatieve zaken. Kortom, afknalzinnen zorgen voor het stoppen van innovatie. Nog erger is misschien wel dat ze ons monddood maken. Let wel, afknalzinnen zijn niet nieuw, ze zijn van alle tijden. In m’n boek ‘Cruciale dialogen’ vinden jullie, Eloïse, Edward en Elvire, een hele bloemlezing[iii]!

Een diepere gezamenlijke analyse naar de onderliggende beweegredenen van de gedachte kan het waarderend begrijpen ervan ten goede komen. Daartoe dienen, onder meer, de juiste vragen op een nederige manier gesteld te worden. Daarover later meer in volgend deel (deel XVI).

Kunnen Omgaan met Onzekerheid (Tolerantie voor Ambiguïteit)

De eerste stap is zich blijvend voorhouden dat met praktisch steeds een oordeel vormt. In dit geval is het oordeel: “Wat ik hier en nu verneem maakt mij onzeker, want het strookt niet met m’n huidige kennis; het strookt niet met m’n visie! “

De werkelijkheid wordt door de verschillende deelnemers aan een gesprek vaak heel verschillend gezien. Wat, bijvoorbeeld, de een als oorzaak ziet, ziet de ander als gevolg. Door dit alles wordt men onzeker. Om echt waarderend te kunnen begrijpen, dient men te beschikken over een hoge Tolerantie voor Ambiguïteit

Iets is ambigu wanneer het dubbelzinnig, meerduidig, vaag of onduidelijk is. Dat een ambigue boodschap op verschillende manieren kan begrepen en gewaardeerd worden, is duidelijk. Een ambigue boodschap zorgt meestal voor onzekerheid. Kunnen omgaan met Onzekerheid,en daarbij de tijd nemen om de boodschap te waarderen, is hier aan de orde. Te vlug naar de volgende fase overstappen is ‘jump to conclusion’ gedrag en kan nefast zijn. De kans is groot dat de conclusie gebaseerd is op onduidelijke gronden en daardoor naast de kwestie. 

Echt leren is overeenstemming bereiken omtrent een gezamenlijke interpretatie van de werkelijkheid. Men streeft daarbij naar het bekomen van ‘een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid’.  Daarbij creëert men een gedeelde mening. Men kiest uiteindelijk gezamenlijk vanuit een innerlijke zekerheid, gebaseerd op onzekere data. Men houdt echter continu de vinger aan de pols. Men blijft aandachtig volgen hoe de toekomst zich omzet in het heden en welke data daarbij vrijkomen. 

Dat het tolereren van ambiguïteit noodzakelijk is voor het leerproces werd reeds lang geleden onderkend. 

There is no greater impediment

to the advancement of knowledge

than the ambiguity of words 

Thomas Reid – Scottish Humanist and Philosopher

Volgens Sigmund Freud is het niet kunnen omgaan met onzekerheid een teken dat men niet structureel kan omgaan met problemen, m.a.w. een neurose. 

Neurosis is the inability to tolerate ambiguity.

Sigmund Freud

De persoon die tot elke prijs de controle wil behouden, zoekt ook naar zekerheid. Dit zijn twee illusies uit het verleden. De persoon komt daarbij meestal ook arrogant over. Blijkbaar is dit voor haar of hem beter dan onzekerheid, dan de hulp van anderen te moeten aanvaarden en het gevoel te hebben de controle over de gang van zaken te verliezen. Omgaan met mensen die er een andere mening op nahouden en die andere inzichten hebben, kan bedreigend overkomen. Daarbij vergeet men dat dit voornamelijk komt omdat men zich vastklampt aan het enige juiste antwoord, uiteraard het eigen antwoord! Men klampt zich, anders gesteld, vast aan de eigen interpretatie van de werkelijkheid. Men is ervan overtuigd dat men de waarheid in pacht heeft.

Intolerance of ambiguity 

is the mark of an authoritarian personality. 

Theodor W. Adorno – German Sociologist and Philosopher 

Bij het waarderend begrijpen worden de verschillende perspectieven gewaardeerd omdat zij ons kunnen helpen de werkelijkheid correcter te zien, te begrijpen én te waarderen. Daardoor worden nieuwe mogelijkheden geschapen voor het oplossen van problemen. Onzekerheid is dus helemaal niet negatief. Andere inzichten kunnen ons verrassen, maar geven de mogelijkheid ervan te leren. We kunnen van anderen echt maar leren wanneer we Kunnen Omgaan met Onzekerheid. Eerst dan zullen we niet in de verdediging gaan wanneer de ander verrassende ideeën of meningen verkondigt. Het is niet omdat je je oncomfortabel voelt met de informatie en de stelling van de ander, dat die geen waarde hebben. Tolerantie voor Ambiguïteit is essentieel om vanuit de huidige realiteit de gewenste realiteit te kunnen creëren. Chaos en conflicterende ideeën zijn voor de meesten onder ons echt oncomfortabel, maar door te leren omgaan met het steeds ambiguer worden van onze wereld, gebruikmakend van het creatief wisselwerkingsproces, krijgen we meer en meer vertrouwen in dit proces. En dit met plezier doen, is het kenmerk van de creatieve geest. 

The greater the ambiguity 

the greater the pleasure. 

Milan Kundera,

Author of The Unbearable Lightness of Being 

Wij moeten de reflex van de Vicieuze Cirkel, die ons beschermt tegen het ongemak van nieuwe ideeën, overwinnen, willen we blijven leren van wat het leven ons biedt. Daarom dienen we te leven in het heden en continu in contact te blijven met de werkelijkheid. Hierbij mogen wij niet krampachtig vasthouden aan ‘onze’ waarheid. Dit laatste komt neer op het ons vastklampen aan ons huidig Mentaal Model. We dienen, integendeel, open te staan voor de waarheden van de ander en die te appreciëren. Dit geeft ons de kans ons Mentaal Model te transformeren!

I can’t understand why people are frightened of new ideas. 

I’m frightened of the old ones. 

The first question I ask myself 

when something doesn’t seem to be beautiful is 

why do I think it’s not beautiful 

and very shortly I discover that there is no reason. 

John Cage, American Composer

Life is about not knowing, 

having to change, 

taking the moment and making the best of it, 

without knowing what’s going to happen next. Delicious Ambiguity. 

Gilda Radner, American Actress and Comedian 1946-1989 

Eloïse, Edward en Elvire, een van de grootste hindernissen voor jullie leerproces is het vasthouden aan die percepties, attitudes en aannames, die jullie eigenlijk niet meer van dienst zijn. Wanneer we in contact willen blijven met de huidige realiteit, dienen we constant onze denkkaders, angsten en automatische gewoontepatronen – die ons verhinderen de werkelijkheid te zien zoals deze is – in vraag te stellen. Leren betekent onder meer een versie van de werkelijkheid, die niet meer standhoudt, inwisselen tegen een nieuwe, die wel met de feiten overeenkomt. Nogmaals, dit komt overeen met het inwisselen van ons verouderd voor een nieuw Mentaal Model.

Diep leren vereist het lang genoeg in oncomfortabele ambiguïteit blijven totdat je klaar inziet dat het tijd wordt om de verdedigingsgordel t.o.v. onzekerheid en ‘de zaken niet onder controle hebben’ te ontmantelen. Dit betekent dat men de verzuchting om steeds maar gelijk te hebben en steeds maar op de proppen te moeten komen met het juiste antwoord, loslaat. 

There is no certainty, 

there is only adventure. 

Roberto Assigioli 

Loslaten is jullie overgeven aan wat echt aan het gebeuren is en jullie toelaten de ander ten volle te ervaren zodat het creatief wisselwerkingsproces zijn werk kan doen. Dus ‘uit de weg!’. 

Een poging om Tolerantie voor Ambiguïteit te definiëren, het is:

  • Het aanvaarden van onzekerheden;
  • De vaardigheid om te kunnen omgaan (observeren, percipiëren, begrijpen, waarderen) van ambiguïteit vervat in informatie en gedrag; en dit op een neutrale en open manier;
  • Het vermogen de aannames en overtuigingen van ander te herkennen, te erkennen, en te respecteren.
  • De vaardigheid om te gaan met ambigue nieuwe stimuli zonder gefrustreerd te raken en een tijd lang in die onzekerheid te blijven – dus het ‘jump to conclusion’ af te zweren – totdat een gedeelde mening gecreëerd is.

Omgaan met onzekerheid of het tolereren vanambiguïteit betekent kunnen in onzekerheid blijven, zonder te panikeren, en daarbij de cruciale vraag open in de geest houden. Dit ondanks het ongemak van het niet kennen van het antwoord, het niet weten waar een en ander naar toe gaat, laat staan waar we uitkomen. Kunnen Omgaan met Onzekerheid is een vaardigheid die goed van pas komt in examenperiodes, is het niet Eloïse?!? Het vereist de kniereflex te vermijden, ook al is er geen garantie dat een oplossing zal gevonden worden, en ruimte te maken voor nieuwe en opkomende verbindingen waaruit mogelijks een duidelijke richting kan gekristalliseerd worden. Het is de vaardigheid waardoor men rustig kan slapen met een hoofd vol zorgen. Het is het aanvaarden van het feit dat eenzelfde vraag verschillende antwoorden heeft, en dat elk van deze antwoorden, weliswaar verschillende, potentieel positieve resultaten mogelijk maakt.

Eloïse, Edward en Elvire, men raakt makkelijk gefrustreerd door het gebrek aan duidelijkheid en zekerheid, of zelfs geërgerd door het hebben van te veel vragen waarop men geen antwoord weet. In feite, is dat wat er gewoonlijk gebeurt wanneer men op de drempel van een doorbraak staat. Dit klinkt cliché, en misschien is het dat ook, toch ben ik ervan overtuigd dat het dan het moment is om te vertrouwen op het creatief wisselwerkingsproces. Het is mijn ervaring dat, wanneer men Tolerantie voor Ambiguïteit cultiveert, men uiteindelijk veel meer oplossingen creatief zal integreren en uiteindelijk innovatiever zal zijn, dan wanneer men naar de eerste beste oplossing grijpt (‘jump to conclusion’), teneinde verlost te zijn van de frustratie eigen aan ambiguïteit. Intolerantie voor ambiguïteit geeft meer van hetzelfde en Tolerantie voor Ambiguïteit leidt naar echte creativiteit en innovatie.

Mensen met een hoge mate van tolerantie voor onzekerheid hebben de gave dezelfde werkelijkheid vanuit meerdere perspectieven te zien, die perspectieven ook ten volle te kunnen waarderen en zijn niet zo vlug met het vellen van een oordeel. Ze stellen meer vragen teneinde bijkomende elementen van die werkelijkheid te bekomen en zoeken meer positieve elementen in iets wat hen op het eerste zicht als negatief overkomt. Ze beschikken bovendien over de gave verschillende facetten te laten samensmelten en, misschien nog het belangrijkste, ze stellen hun eigen Mentaal Model in vraag. Kortom ze hebben de vaardigheid om kritisch na te denken. Eloïse, Edward en Elvire, herlees nu eens de quote van Bruce Springsteen aan het begin van deze column.

De wereld wordt steeds complexer. Daardoor worden de op te lossen problemen ingewikkelder en is er een grote nood voor het nemen van correcte beslissingen en het bekomen van betrouwbare data. Kunnen Omgaan met Onzekerheid is nodig om te kunnen omgaan met ambivalente gevoelens en ver weg te blijven van verstarring en hulpeloosheid. Het te snel nemen van een beslissing, en daardoor het uitvoeren van een niet echt doordachte actie, kan leiden tot een ramp. Anderzijds is het (h)erkennen van onzekerheid als een bron van creatieve energie een goede zaak. Juist daarom is het cultiveren van Tolerantie voor Ambiguïteit eigenlijk een noodzaak.

Eloïse, Edward en Elvire, hoe kan men Tolerantie voor Ambiguïteit cultiveren?

Blijf neutraal en schorst het oordeel op. Stel, zo lang mogelijk, een beslissing uit. Focus jullie op het waarderend begrijpen van de informatie vooraleer emoties toe te laten.

Blijf nieuwsgierig. Er is inderdaad een wisselwerking tussen de twee basiscondities van waarderend begrijpen. Parkeer tijdelijk de aannames. Stel nederige vragen (Deel XVI)!

Geniet van de chaos. Creatieve wisselwerkingverloopt zelden netjes en lineair. Bevrijd jullie van de illusies van verleden: orde, controle en zekerheid. Weet dat chaos, indien men er lang genoeg in vertoeft, vaak leidt tot innovatie.

Geef jezelf de tijd. Bevrijd jullie van de illusie van snelheid. ‘Quick’ is vaak ‘dirty’. “Il faut donner le temps au temps”leerde me ooit m’n vriend Guy Bérat uit Lyon.

Begrijp ten volle en waardeer grondig. Dit alles door, naast het stellen van nederige vragen, de andere vaardigheden van het Waarderend Begrijpente ontwikkelen:

  • Het vinden van ‘plussen achter de min’ (Deel XVII);
  • Het integereren van verschillen (Deel XVIII);
  • Het in vraag stellen van de aan zet zijnde Mentale Modellen(Deel XIX).

Hiermee is duidelijk dat er een positieve wisselwerking is tussen de condities en de vaardigheden van de karakteristiek Waarderend Begrijpen. Hoe meer we de vier vaardigheden van binnen uit beleven hoe groter onze Nieuwsgierigheid en onze Tolerantie voor Ambiguïteit worden en, vice versa, hoe nieuwgieriger en hoe beter we kunnen omgaan met onzekerheid, hoe meer we nederig bevragen, plussen vinden achter de min, de verschillen en distincties integreren tot nieuwe inzichten en hoe beter we onze huidige Mentale Modellen in vraag stellen.



[i]Bruce Springsteen. Quote uit diens Key Note Speech ‘Listen up, youngsters’, – 15 March 2012, South by Southwest festival, Austin, Texas. USA; https://www.theguardian.com/culture/2012/mar/15/bruce-springsteen-keynote-speech-sxsw

[ii]Chris Argyris & Donald Schön. Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley, 1996.

[iii]Johan Roels, Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen- Apeldoorn, Garant, 2012, pp. 163-169.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XI

DIENEN JULLIE VOOR JULLIE EIGEN MENING TE PLEITEN OF NAAR DE MENING VAN DE ANDER TE VRAGEN?

Today, Bruce Springsteen has assumed his place in the tradition of great American populist poets whose work emanaes from the people while speaking of and for them. In the thirty-three years since America first heard Bruce Springsteen’s Greetings From Asbury Park, NJ., Mr. Springsteen has never stopped listening to the voices of his community, seeking connection with their lives, understanding their frustrations, and inviting their hopes. In his music, Mr. Springsteen has consistently embraced the lost, the left-out, and the passed-over and he has never failed to recognize how much of him they are.[i]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, ondertussen weten jullie reeds dat op een ‘of’ vraag het enig correcte antwoord ‘JA!’ is. Bij Authentieke Interactie, een onderdeel van Creatieve wisselwerking, is er nood aan een vaardigheid die ik, n   aar het voorbeeld van Chris Argyris, ‘Bepleiten en Bevragen’[ii] heb genoemd. Hierbij gebruik ik als definitie voor bepleiten: door woorden en volzinnen uw wens of mening duidelijk te maken en daardoor anderen proberen te overtuigen. Dit is wat Bruce Springsteen in z’n songs doet. Leuk is dat het label van deze vaardigheid komt uit de sfeer van het advocaten beroep waar pleiten wordt gebruikt in de betekenis ‘iemand die ergens van beschuldigd wordt met argumenten verdedigen’. Bevragen is dan het vragen naar de mening van de ander. Daarbij ga ik er van uit dat die wel eens anders zou kunnen zijn dan mijn eigen mening.

Creatieve wisselwerking bij communicatie: de dialoog

Een toepassing van Creatieve wisselwerking is de communicatie tussen de deelnemers aan het proces. Bij Creatieve wisselwerking op z’n best is de communicatievorm tussen de deelnemers de dialoog. Eloïse, Edward en Elvire, er bestaan (minstens) vijf communicatie vormen en slechts één ervan is heilzaam voor het creatief wisselwerkingsproces. Die vijf communicatie vormen zijn:

  1. De monoloog: de een geeft en de andere ontvangt niet, de een houdt geen rekening met het gegeven of de ander, al dan niet, wil ontvangen;
  2. Het debat : de een geeft en de ander ontvangt, de ander is echter niet in staat of bereid om iets te geven;
  3. De discussie: de een én de ander geeft, geen van beiden is bereid of in staat om te ontvangen, het geven komt in ‘botsing’, wat tot spanning (vechten) of leegte (vluchten) kan leiden;
  4. Het gesprek: de een en de ander geeft en beiden ontvangen, doch beiden laten, wat ze ontvangen, niet diep in hen doordringen, het krijgt geen kans om hen wezenlijk te veranderen: “We dronken een glad, deden een plas, en alles bleef zoals het was”;
  5. De dialoog: de een en de ander geeft en beiden ontvangen en dat op een zeer open manier (een van de twee voorwaarden van deel IX), waarbij wij ons bewust zijn van de beïnvloeding door de ander. Daarbij zijn we bereid om onze visie op de werkelijkheid aan te passen, ons oordeel om te vormen en daardoor dan te veranderen. Dialoog heeft dus ook te maken met wat Carol Dweck ‘Growth Mindset’noemt[iii].

Een van de spanningen die men bij diepgaande communicatie niet kan ontwijken, is de spanning tussen de gesprekspartners, vanwege hun verschillende wensen en noden. Deze spanning komt echter ook door de natuurlijke wens de ander te beïnvloeden. Deze wens is uiteraard bij elke gesprekspartner aanwezig. Dialoog of respectvolle communicatie bekijkt beide zijden van deze eeuwige spanning. Dit is zowel praktisch als realistisch; beide gesprekspartners zijn belangrijk en hebben hun specifieke verwachtingen en verlangens. Dit inzien en elkaars mening respecteren, is een onderdeel van respectvolle communicatie en van de dialoog. 

Respectvolle communicatie gebruikt de vaardigheid die hier aan de orde is: Bepleiten en Bevragen. Jij vertelt hoe jij het ziet en vraagt de ander wat haar of zijn visie is. Dus men doet beide: men geeft zijn eigen mening zonder de ander het recht te ontzeggen een andere, eventueel afwijkende, mening te hebben. Met andere woorden, men neemt aan dat zij of hij een andere zienswijze van dezelfde realiteit kan hebben. Men is er zich dus van bewust dat beiden een verschillende mindset (denkkader, mentaal model) hebben en daardoor, per definitie als het ware, verschillende visies op de werkelijkheid.

Een reactie op overmatig Bepleiten is het opgeven van het gesprek; de gesprekspartner trekt zich terug en laat de pleiter doorpraten zonder weerwoord. De spreker denkt dan vaak dat de ander het met haar of hem eens is, maar meestal is er geen enkele overeenstemming. Als een gesprekspartner daarentegen uitsluitend vragen stelt, krijgt de ander na een tijd een onbehagelijk gevoel, want de vraagsteller spreekt zich zelf niet uit en daardoor weet de ander niet waarvoor deze staat. Wantrouwen en onzekerheid bij de ander zijn dan vaak het gevolg. In beide gevallen is er een gebrek aan respect. Dit ‘disrespect’ wordt uiteraard aangevoeld en doodt de dialoog.

Heel belangrijk bij respectvolle dialoog is het bekomen van een balans tussen Bepleiten en Bevragen. Het zoeken naar die balans creëert meestal het op losse schroeven zetten van de verankerde meningen van de eigen mindset. Een reden te meer waarom dit geen vanzelfsprekende vaardigheid is. De winst ligt in het helderder en creatiever inzicht dat voortkomt uit het combineren van de diverse perspectieven. Niet dat het makkelijk is, want beide elementen van Bepleiten en Bevragen kunnen op een zodanige manier uitgevoerd worden dat de vaardigheid niet werkt. Bepleiten zonder het redeneringsproces van de stellingname bloot te leggen, werkt niet. Bevragen op een ‘spervuur-ondervragingsmanier’ ook niet. In elk geval gaat het bij Bepleiten en Bevragen niet alleen over de mening van de een én de ander maar ook over waarop ze die mening baseren. Dit kunnen data zijn, maar ook interpretaties of waardeoordelen. Data zijn verbonden met de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking, en worden bekomen door observatie met het helder bewustzijn. Interpretaties en waardeoordelen horen dan bij de tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerking en worden bekomen door waarneming met het gekleurd bewustzijn. Daarmee wordt alweer duidelijk dat Creatieve wisselwerking geen lineair maar eerder een levend en chaotisch proces is.

Eloïse, Edward en Elvire, uit ervaring weet ik, jullie opa, dat men bij een dialoog met betrekking tot onaangepast gedrag het best de volgorde omkeert en start met het bevragen: “Hoe zou je je gedrag omschrijven?”, “Waarom kies je voor die manier van handelen?”, “Op welke gegevens, aannames baseer je je om op deze manier te werken?”, Hoe kom je erbij zo te handelen?”, “Kun je mij jouw gedachtegang verduidelijken?” Hierbij is duidelijk dat bij Bevragen men niet alleen naar het standpunt, de mening van de ander vraagt. Men vraagt ook naar de weg die de ander bewandelt heeft om tot die mening te komen. Anders gesteld, wat haar of zijn gekleurd bewustzijn, denkkader en mentaal model is die haar of hem heeft laten zien, wat werd heeft gezien.

Nadien volgt dan: “Wat kunnen de gevolgen zijn van jouw gedrag?” Door Bevragen voorrang te geven zal je leren:

  • of de ander zich wel bewust is van zijn (gewoonte) gedrag;
  • wat zijn referentiekader is;
  • en of hij zich bewust is van de mogelijke risico’s.

Nadien kan jij dan je mening, je zienswijze Bepleiten. Vergeet echter niet uw denkkader, mindset en mentaal model duidelijk te maken. 

In een dialoog wisselen de gesprekspartners Bepleiten en Bevragen af. Bepleiten helpt om te expliciteren wat je vindt en hoe jij dingen interpreteert. Bevragen helpt om te kijken of de ander dezelfde waarnemingen heeft, dezelfde interpretaties maakt en conclusies trekt; of totaal andere. 

De waarde van nederigheid, respect, openheid en vertrouwen

Bij deze vaardigheid is de kernwaarde ‘nederigheid’ van het grootste belang. De waarde nederigheid heeft in deze context te maken met het gegeven dat men er zich van bewust is dat haar of zijn visie niet de absolute waarheid is. Men aanvaardt met andere woorden dat men zich in deze kan vergissen. Nederigheid zal ons niet inspireren om de mening van de ander de grond in te boren, integendeel, het helpt ons om die mening van de ander te begrijpen. Nederigheid zal ons bovendien aansporen de juiste vragen te stellen. We zijn er van overtuigd dat we de kennis niet in pacht hebben en we beseffen dat we heel wat van de ander kunnen leren. 
Daarom, stelt Ed Schein, zijn we best nederig, want we hebben anderen nodig om onze taken met succes te kunnen afwerken.[iv]

Als een gesprekspartner uitsluitend zijn mening bepleit, gaat hij uit van zijn eigen gelijk en luistert hij niet naar de ander. De ander voelt zich niet gehoord en kan dan op zijn beurt volharden in het ten berde brengen van zijn standpunt. Vaak leiden dit soort gesprekken tot het polariseren van de standpunten in plaats van het overbruggen ervan en het zoeken naar gezamenlijke mening.

Chris Argyris geeft aan dat ,als men in staat is om Bepleiten en Bevragen af te wisselen, men een dialoog krijgt waarin de gesprekspartners elkaar met respect bevragen op gegevens, waarnemingen, interpretaties en veronderstellingen[v]. Dit vraagt van de gesprekspartners vaardigheden op beide gebieden. Vaardige bepleiters brengen hun mening of visie onder woorden en onderbouwen die met voorbeelden van hun waarnemingen. Vaardige bevragers stellen open vragen en helpen de ander om diens waarnemingen, interpretaties en veronderstellingen te expliciteren. Bijvoorbeeld door te vragen naar voorbeelden, ervaringen of meningen. Ook feedback vragen kan een effectieve vorm van vragen zijn. Hierover zal ik (veel) later een volledige column (deel XXXIII) wijden.

Correct bevragen geeft aan dat je werkelijk geïnteresseerd bent in de mening van de ander. Dit verhoogt het vertrouwen. Deze vaardigheid versterkt dus het vertrouwen en een groter vertrouwen leidt, zoals we hebben gezien in Deel IX, naar meer openheid. Het is inderdaad een versterkende wisselwerking tussen deze vaardigheid en de basiscondities. Later zullen we zien dat dit ook het geval is met de andere vaardigheden van de karakteristiek Authentieke Interactie (en dit is het geval bij alle karakteristieken). We bespreken die vaardigheden in deze serie columns één voor één. In de realiteit worden die echter ‘door elkaar’ gebruikt en ook daardoor verstevigen ze elkaar. Zo zal de vaardigheid Bepleiten en Bevragen ingezet worden samen met de twee andere vaardigheden van de Creatieve wisselwerking karakteristiek Authentieke Interactie waarover later een deel zal gewijd worden : Non-verbale communicatie (Deel XII) en Bevestigend Herhalen (Deel XIII).

Het evenwicht tussen Bepleiten en Bevragen omvat niet enkel het bepleiten van je eigen inzichten. Het omvat ook het begrijpen van de standpunten van de ander. Om die te kunnen begrijpen dient men ze uiteraard eerst te weten komen, vandaar de noodzaak van het bevragen van die standpunten. Dit bevragen heeft wel tot uiteindelijk doel de inzichten van de ander waarderend te begrijpen. 

In onze cultuur worden managers gevormd tot welbespraakte pleiters en oplossers van problemen. Ze zijn uiterst bekwaam om hun visie te presenteren en deze met doorslaggevende argumenten te ondersteunen. Ze zijn daarbij gedreven om tijdens het debat hun eigen gelijk te halen. Niet zelden stoten ze ook door naar een ‘jump to conclusion’ beslissing en actie. De conclusie is uiteraard dat hun visie de enige juiste is en de oplossing van het probleem steunt daarbij praktisch uitsluitend op hun ideeën. Soms hebben zij hierbij succes. Door dit succes gesteund, herhalen managers gretig dit gedrag. Vaker nog loopt het mis. Gezien echter de tijd die verloopt tussen oorzaak en gevolg meestal aan de hoge kant is en ons geheugen meestal van korte duur, wordt de basis oorzaak van de miskleun – het ‘jump to conclusion’-gewoontegedrag – vaak niet onderkend. 

Hoe werkt Pleiten en Bevragen

Willen managers deze Creatieve wisselwerkingvaardigheid onder de knie krijgen, dan dienen zij te leren het evenwicht tussenBepleiten en Bevragente behouden.
 Ook in het geval van een Cruciale dialoog rond onaangepast gedrag gaat het om “Eerst begrijpen, dan begrepen worden”. Dit is de zesde gewoonte van de zeven effectieve gewoonten volgens Stephen R. Covey. In zijn boek ‘The 7 Habits of Highly Effective People’[vi]beschrijft Stephen Covey de gewoonten die leiden naar persoonlijk leiderschap. Wat Covey in zijn – overigens zeer aan te raden – boek niet vermeld, is dat deze eigenschap onder andere door Franciscus van Assisi prachtig werd verwoord. Inderdaad, Sint-Franciscus was er zich van bewust dat het verlangen om begrepen te worden niet altijd vanzelfsprekend samengaat met een verlangen om de ander te begrijpen, toen hij bad: “Laat mij niet verlangen begrepen te worden maar zelf te begrijpen”.[vii]

De gewoonte om eerst te begrijpen en dan begrepen te worden is uiteraard ook een principe van de empathische communicatie, vandaar dat deze vaardigheid ook geplaatst wordt in fase 1 Communicatie van het Cruciale Dialoogmodel. Door dit gedrag laat men de ander aanvoelen dat het prima is er een andere mening op na te houden en dat men bovendien geïnteresseerd bent in zijn of haar ‘point of view’ (gezichtspunt). De meeste mensen hebben deze goede eigenschap niet. Zij willen eerst zelf begrepen worden. Zij luisteren niet met de intentie om te begrijpen, maar met de intentie te antwoorden en daarmee de argumenten van de ander onderuit te halen. Ofwel spreken zij zelf of zij bereiden zich voor om te repliceren. Dat zij daarbij uitvoerig gebruik maken van hun eigen paradigma’s, hun eigen referentiekaders spreekt vanzelf. Door deze houding en dit gedrag stellen zij hun denkkaders niet in vraag. 

When people talk, listen completely.

Most people never listen.

Ernest Hemingway

Empathisch luisteren is het luisteren naar de referentiekaders van de ander en deze trachten te begrijpen. Je tracht te begrijpen hoe de ander de wereld ziet en begrijpt en bovendien ook hoe zij of hij zich daarbij voelt. Bedenk daarbij dat wat de ander zegt, werd gecreëerd door middel van een interne dialoog (cf. het Cruciale Dialoogmodel): feiten  –>interpretatie –> gevoelens –> imagineren –>actie. De actie is in dit geval wat effectief wordt gezegd. 

Maak van Bepleiten en Bevragen een goede gewoonte 

Nogmaals, het gaat hier om beide: Bepleiten en Bevragenen het voldoende afwisselen van beide teneinde evenwicht in de communicatie te brengen. Men moet dus niet naar het andere uiterste – het bevragen – overhellen. Het komt er op aan dat niet alleen alle gesprekspartners hun visie op tafel leggen, maar ook de manier meegeven waarop ze tot deze visie gekomen zijn. Zij dienen als het ware de interne dialoog die hen tot hun besluit bracht, bloot te leggen. Daarbij dient de stellige uitspraak – “Dit vind ik” – direct gevolgd te worden door de vraag – “Wat vind jij?” Daarmee geeft men aan dat men de waarheid niet in pacht heeft. Men geeft wel z’n mening weer en hoe men er toe komt. Door de vraag “Wat vind jij?” geeft men impliciet aan dat jouw mening niet ‘de’waarheid is.

Bepleiten en Bevragen dienen dus in evenwicht te zijn. Beide hebben te maken met een ander tweespan: integriteit en nederigheid. Vanuit integriteit pleit men voor de eigen mening, vanuit nederigheid vraagt men naar de mening van de ander. Beide zijn in evenwicht. Men zou, Daniel Ofman indachtig, kunnen spreken van een nederige integriteit of een integere nederigheid. 

Mogelijke mengvormen 

De verschillende mengvormen van deze balans worden in volgend figuur[viii] weergegeven.Hierbij worden ook die vormen aangegeven ‘die niet werken’. Sommige ervan zijn manipulerend, andere gebiedend of belerend. Het spreekt vanzelf dat de intentie van enorm belang is (zie ook Deel V). Inderdaad, zoals elk stuk gereedschap (denk maar aan een hamer), kan ook Bepleiten en Bevragen worden misbruikt. 

If all you have is a hammer, Everything looks like a nail. 

– Abraham Maslow

Zo zullen mensen, die niet bereid zijn hun denken bloot te geven, zich in stilzwijgen hullen, zonder de mogelijkheid door open dialoog te leren, te baat te nemen. Ze trekken zich terug. Henry Nelson Wieman noemt dit ‘evasive’ gedrag. Anderzijds zullen ander mensen dan weer bereid zijn om niet alleen hun denken bloot te leggen, maar bovendien hun aannames op te schorten zodat ze een open dialoog met de ander hebben . Niet toevallig zijn dat de twee uitersten (linksonder: ‘Terugtrekken’ en rechtsboven: ‘Dialoog’) van bovenstaande figuur.

De vaardigheid Bepleiten en Bevragen zien wij als een communicatietool omdat wij die vaardigheid ook als luisteren naar jouw luisterenzien. Indien je niet luistert naar de standpunten van de ander, hel je te veel over naar bepleiten; indien je praktisch uitsluitend luistert naar de standpunten van de ander, hel je te veel over naar bevragen. De kunst is beide in evenwicht te brengen en te houden, en dit zonder te faken of te manipuleren. 


[i]Randy Lee. Symposium: The Lawyer as poet advocate: Bruce Springsteen and the American Lawyer – An Introduction. Widener Law Journal. Volume 14, Number 3, 2005. pp. 719-730. 

[ii]Chris Argyris. On organizational learning. Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1992.

[iii]Carol S. Dweck. Mindset. The New Psychology of Success.New York, NY: Random House, 2006.

[iv]Edgard H. Schein. Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking instead of Telling. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2013, page 5 and page 13.

[v]Chris Argyris. Organizational Learning II. Burlington, MA: Addison Wesley, 1996.

[vi]Stephen R. Covey. The seven habits of highly effective people: restoring the character ethic. New York NY: Fireside, 1990.

[vii]Vredesgebed van Sint Franciscus:


Heer, maak me tot een werktuig van uw vrede.


Waar haat is, laat me liefde zaaien. Waar onrecht is, vergiffenis.


Waar twijfel is, geloof. Waar wanhoop is, hoop.


Waar duisternis is, licht. Waar droefheid is, vreugde.


O goddelijke Meester, geef me dat ik eerder verlang te troosten, dan getroost te worden,


te begrijpen dan begrepen te worden, te beminnen dan bemind te worden.


want het is door te geven dat we krijgen,


door vergeving aan te bieden dat we vergeving ontvangen


en door te sterven dat wij voor de eeuwigheid geboren worden.


Amen 

[viii]Peter M Senge et al. Het vijfde discipline praktijkboek. Strategieën en gereedschappen voor het bouwen van lerende organisaties. Schoonhoven: Academic Services, Economie en Bedrijfskunde, 1995 (36. Het evenwicht zoeken tussen informeren en pleiten).