Tagarchief: Daryl Connor

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXI

HOE INTERAFHANKELIJKHEID OMARMEN?

About Mary and the male character in Bruce Springsteen’s songs:

“Already halfway through Born to Run, and even more at the end of it, there is a subversion and displacement of the traditional American story that generated the male American identity.  In its place, there is now the need for a communal search and interdependence. The male character is not a self-sufficient hero. Rather he needs a female companion. Escapism provides neither salvation nor a stable collective identity.

[…]

When these two characters appear once again in 1980 in ‘The River,’ they find themselves in a different trap than the one represented by the suicidal urban environment of ‘Born to Run.’ The trap is now Mary’s unwanted pregnancy, her body, and an economic crisis that costs jobs. In this context, the Mary character is represented in a subversive way. One again she makes the class condition and relations shine with a dark light. Her pregnancy makes her both sexual and relational. If the economic forces reveal the characters’ social conditions, so too does Mary’s pregnancy, as to indicate a causal interdependence between the two.[i]” 

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de tweede basisconditie van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren: Interafhankelijkheid.

Dreams pass into the reality of action. From the actions stems the dream again; and this interdependence produces the highest form of living. 

Anaïs Nin

Transformeren van de werkelijkheid door het uitvoeren van de ideeën die we ontwikkeld én gekozen hebben, daar gaat het om! Voor de daadwerkelijke uitvoering van onze ideeën zijn we afhankelijk van anderen. Het kwalitatief uitvoeren van een idee hangt af van de kwaliteit van zowel het idee als de uitvoering. Ook hier is er sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. 

Interdependence is and ought to be as much the ideal of man as self-sufficiency. Man is a social being. 

Mahatma Ghandi

In Stephen Covey ‘s meesterlijk boek ‘Seven Habits of Highly Effective People[ii]’ wordt gesteld: 

“Our objective is to move progressively on a maturity continuum from dependence to independence to interdependence. Although independence is the current paradigm of our society, we can accomplish much more by cooperation and specialization. However, we must achieve independence before we can choose interdependence.[iii]

Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen[iv]

  • Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen;
  • Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf;
  • Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking.

Ik denk daarbij altijd aan het opgroeien van een kind: wanneer een baby geboren wordt, is het totaal afhankelijk van zijn omgeving. Wanneer het kind adolescent geworden is, start de fase van onafhankelijkheid: ik heb niemand nodig, ben m’n eigen baas en zorg wel voor mezelf. Dit totdat het kind tot de jaren van de wijsheid komt en inziet dat het voor haar of zijn geluk interafhankelijk is van anderen. Het is een wederzijds proces, dat in de quotes met betrekking tot de Mary figuur in Bruce Springsteen’s songs wordt weergegeven.

Eloïse, Edward en Elvire, voor ons geluk zijn we inderdaad interafhankelijk!

Interafhankelijkheid en afhankelijkheid zijn geen synoniemen!

Het begrip interafhankelijkheid zorgt wel voor duidelijkheid met betrekking tot de betekenis van afhankelijkheid. Er is geen mutualiteit betrokken bij afhankelijkheid. Bij afhankelijkheid gaat het om een groep, persoon of entiteit die sterk afhankelijk is van een andere groep, persoon of entiteit. Deze afhankelijkheid is vaak in de vorm van ondersteuning, of hulp bij iets. Bijvoorbeeld, een persoon kan afhankelijk zijn van een andere persoon voor financiële ondersteuning, zoals een kind afhankelijk van zijn ouders of een sporter afhankelijk is voor financiële steun van zijn sponsor.

Aan de andere kant betekent afhankelijkheid ook vaak dat men wordt gecontroleerd door een ander persoon of organisatie. Op internationaal niveau kan een ontwikkelingsland sterk afhankelijk zijn van de hulp of subsidies die door het IMF of de Wereldbank worden verstrekt. De toestand van afhankelijkheid omvat ook voorwaarden die moeten vervuld worden om de hulp blijvend te krijgen. Die voorwaarden worden, door die internationale instellingen, dan ook op nakomen gecontroleerd.

Het verschil tussen interafhankelijkheid en afhankelijkheid is:

  • Interafhankelijkheid is meerzijdig en komt voor tussen twee of meer mensen of entiteiten.
  • Afhankelijkheid is eenzijdig en betreft meestal een persoon die voor een of meerdere zaken volledig op een andere persoon of organisatie vertrouwt.
  • Interafhankelijkheid is een wederzijdse afhankelijkheid.
  • In geval van afhankelijkheid is er geen wederzijdsheid.

De groei naar Interafhankelijkheid

De groei naar interafhankelijkheid kenmerkt zich, zoals ik al opmerkte, door de groei die een ieder van ons doormaakt in haar of zijn leven. Van zuigeling naar puber, naar volwassene en naar partner.

Afhankelijkheid (zuigeling/slaafse volgeling)

Kinderen zijn, zeker in de vroegste kinderjaren, fysiek en psychologisch afhankelijk van hun omgeving. Ze vragen meer dan ze geven en hebben een overconcentratie op het eigenbelang. 

Afhankelijke volwassenen, die ik hier slaafse volgelingen noem,; realiseren zich niet altijd de keuzemogelijkheden die ze wel hebben. Zij:

  • Maken zich ondergeschikt aan de situatie en in hun beleving wordt hen veel aangedaan;
  • Doen wat er verwacht wordt, ongeacht persoonlijke opinies, waarden en normen;
  • Zijn overgevoelig voor machtsverhoudingen.

Op het groeicontinuüm is afhankelijkheid het paradigma voor jij:

  • jij zorgt voor mij;
  • jij zorgt dat ik succes heb;
  • het is jouw schuld als ik faal.

Tegenafhankelijkheid (puber/opposant)

Zich bewegen weg van afhankelijkheid gaat vaak gepaard met een sterke reactie tegenover die mensen die zo lang voor de afhankelijke gezorgd hebben. Denk daarbij aan pubers die hun ouders nodig hebben als een soort ‘pispaal’. Op onze weg naar ‘onafhankelijkheid’:

  • Zoeken wij naar erkenning van onze eigenheid door ons af te zetten;
  • Hebben we de anderen nodig, maar nu om ons tegen hen af te zetten;
  • Zijn we daarbij onze onzekerheden en twijfels aan het overschreeuwen.

Op het groeicontinuüm is tegenafhankelijkheid het paradigma voor het conflict tussen jij en ik:

  • Jij controleert mij teveel;
  • Jij belemmert mij;
  • Het is jouw schuld dat ik niet bekom wat ik wens te bekomen.

Onafhankelijkheid (volwassene/collega)

Eenmaal volwassen zien wij onszelf als onafhankelijke, verantwoordelijke individuen die zelf richting en sturing aan hun leven (kunnen) geven. Kenmerkend hiervoor is:

  • De zelfacceptatie en acceptatie van anderen. Ook van diegenen die ons in voorgaande ontwikkelingsstadia een moeilijke tijd bezorgd hebben;
  • Leven en werken op basis van gelijkwaardigheid en competenties;
  • Jezelf kennen, op waarde schatten en verder ontwikkelen.

Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik:

  • ik doe het;
  • ik ben verantwoordelijk;
  • ik kan kiezen.

Interafhankelijkheid (partner/teamlid)

Het is niet voldoende dat wij alleen onze eigen boontjes doppen. Het wordt steeds duidelijker dat alles met alles verbonden is en dat samenwerking ons brengt tot het benutten van eigen en andermans kwaliteiten. We realiseren ons dat:

  • Een team meer is dan een optelsom van onafhankelijke individuen;
  • Wederzijdse verbondenheid de keuze is voor interafhankelijkheid;
  • Interafhankelijkheid gefundeerd is op gelijkwaardigheid, openheid en samen delen;
  • Een team bestaat uit onafhankelijke mensen die ervoor kiezen van elkaar ‘mutueel’ afhankelijk te zijn.

Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij:

  • wij doen het;
  • wij kunnen samenwerken;
  • als wij onze krachten bundelen kunnen we iets beter realiseren.

Interafhankelijkheid in organisaties

Interafhankelijkheid wordt gezien als het belangrijkste proces van organiseren[v]. Dit begrip vindt, zoals we gezien hebben, zijn ontstaan in de ontwikkelingspsychologie om de ouder-kindrelatie aan te duiden en wordt het hoe langer hoe meer in de organisatie context gebruikt.

In de groepsdynamica wordt interafhankelijkheid beschouwd als de maturiteitsfase, die volgt op de afhankelijkheidsfase en de tegenafhankelijkheid. Het beleven van interafhankelijkheid wordt gezien als de voltooiing van een groei- of ontwikkelingsproces naar een maturiteit van wederkerigheid in geven en ontvangen[vi]. De verschillende leden van de groep worden zich bewust van het bestaan van complexe en veelvoudige relaties en zijn bereid om deel te nemen aan voortdurende onderhandelingen met elkaar. Dit betekent dat actoren kunnen leren om sociale dilemma’s te aanvaarden en om te leven met onevenwichten en verschillen in een flexibele en evoluerende wijze van geven en nemen, om zo tot duurzame interactiepatronen te komen. Heel belangrijk in deze fase is de erkenning en acceptatie van die wederzijdse interafhankelijkheid. Het is één van de factoren die de onderlinge binding tussen de deelnemers aan een samenwerkingsverband bevordert. Dat Creatieve wisselwerking die onderlinge band verstevigt is jullie, Eloïse, Edward en Elvire wel duidelijk.

In groepsdynamica wordt de relatie tussen de leider en de deelnemers dus gekenmerkt door interafhankelijkheid. De groepsleden zijn niet langer alleen afhankelijk van de teamleider, want omgekeerd wordt de leider ook afhankelijk van de teamleden om de doelen van het team te kunnen realiseren. Een groep die zich in deze fase bevindt zal duidelijk mee verantwoordelijkheid opnemen voor de uitvoering van het takenpakket en voor de inhoud ervan. Deelnemers gaan in deze fase ook bewuster kiezen voor en/of experimenteren met gedrag. Vanaf dat ogenblik kan de leider zich meer op de achtergrond plaatsen en zijn rol voor een belangrijk stuk beperken tot het begeleiden van de processen die zich in de groep afspelen. 

Interafhankelijkheid is wederzijdse afhankelijkheid!

In de literatuur staat interafhankelijkheid ook bekend als wederzijdse afhankelijkheid. Zo ook in Covey’s reeds geciteerde boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.’ Persoonlijk vind ik het spijtig dat de vertaler Covey’s begrip ‘habit’ vertaalt als ‘eigenschap’; ‘gewoonte’ of zelfs ‘vaardigheid’ omvat m.i. beter wat Covey beoogt. De gewoonten van wederzijdse afhankelijkheid zijn volgens Covey: denk win-win, eerst begrijpen … dan begrepen worden en synergie[vii]. Gewoonten die ook een onderdeel zijn van Creatieve wisselwerking. De term wederzijds is een integraal onderdeel van het begrijpen van de betekenis van interdependentie. Wederzijdse afhankelijkheid wijst erop dat afhankelijkheid niet een eenrichtingsstraat is. Het is een avenue die beide partijen ten goede komt. Het is het principe dat uiteindelijk de samenwerking bepaalt. Op haar beurt is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor de kwaliteit van het resultaat.

Eigenlijk gaat het om het gezamenlijk oplossen van een probleem of het beantwoorden van een cruciale vraag. Daarbij zijn oplossingen zogenaamde superordinate goals. Dit zijn gemeenschappelijk doelen die alleen door een samenwerking tussen twee of meer mensen kunnen bereikt worden. Dit leidt tot synergie en dus tot win-winsituaties. 

Het spreekt vanzelf dat bij dit alles motivatie een cruciale factor is. Het principe van wederzijdse afhankelijkheid is alleen maar werkzaam als mensen onderdeel willen zijn van een geheel of een netwerk en zij zich willen inzetten om dat geheel vloeiend te laten functioneren. Als de teamleden niet gemotiveerd zijn, dragen ze niet bij tot de instandhouding van het netwerk en tot het bereiken van het beoogde doel.

Go forward those who lie in foxhole. Lie there waiting to die. General George S. Patton Jr.

Wat we dienen te creëren is wat in de VS een Foxhole Mentality wordt genoemd; maar dan wel een mentaliteit van een hoger niveau, namelijk gebaseerd op hogere waarden. De term komt uit het militaire jargon en werd veel gebruikt in de Vietnamoorlog. Het betekent dat twee soldaten die zich in dezelfde schuilplaats (foxhole) bevinden hun verschillen in ras, achtergronden, … vlug aan de kant zetten indien ze een gemeenschappelijk doel hebben (in dit geval overleven ten koste van de Vietcong). Ze hebben elkaar nodig. Niettegenstaande hun grondige verschillen zijn ze – zeker indien de een het machinegeweer heeft en de ander de kogelladers – wel degelijk interafhankelijk[viii].

Ook zal het aantal discussies afnemen indien men een grotere mate van wederzijdse afhankelijkheid ervaart. Door discussies te ruilen voor dialogen, wordt de kans op creativiteit vergroot en van daaruit ook een grotere kans op probleemoplossend en samenwerkend gedrag. Doordat de invloed van de partijen op elkaar toeneemt, houden ze meer rekening met elkaar. In feite wordt wederzijdse afhankelijkheid een belangrijker gegeven dan het hiërarchisch niveauverschil tussen de deelnemers aan de Cruciale dialoog

Een van de voorwaarden die aan interafhankelijkheid wordt gesteld, is de aanwezigheid van emotionele intelligentie. Inzicht in je eigen emoties, de emoties van anderen en het effect van je eigen handelen op anderen, is een noodzaak om een evenwichtige relatie met een ander te kunnen onderhouden. 

Wederzijdse afhankelijkheid omvat volgens ons ook wederzijdse verantwoordelijkheid ; met andere woorden mensen, groeperingen of entiteiten die ‘mutueel’ afhankelijk zijn van elkaar zijn ook verantwoordelijk voor elkaar.

Interafhankelijkheid: alles hangt met alles samen.

Mededogen is het heldere besef dat alles onderling met elkaar verbonden is;

Thomas Merton

Het systeemdenken gaat uit van het gegeven dat alles met alles samenhangt. We onderscheiden hierbij vrijwillige en structurele afhankelijkheid.

Vrijwillige interafhankelijkheid: ik bepaal in belangrijk mate mijn positionering. Eloïse, Edward en Elvire, een voorbeeld: ik kan mijn eigen wagen niet onderhouden en dus ga ik op zoek naar iemand die dat voor mij kan doen. Ik heb een ruime keuze tussen meerdere garages die onderling uitwisselbaar zijn. Dit gegeven vormt een belangrijk element in de sociale omgang en dialoog met de gekozen garagist. Hier is dus sprake van vrijwillige afhankelijkheid.

Bij vrijwillige interafhankelijkheid is men zich bewust van de wederzijdse afhankelijkheid: ik heb hulp nodig van mijn garagist en mijn garagist heeft mij als klant nodig. Er is wel degelijk een spanningsveld want ik ben het die kiest voor mijn garagist, niet andersom.

Structurele interafhankelijkheid: praktisch onontkoombare relaties en lotsverbondenheid. Eloïse, Edward en Elvire, een voorbeeld: jullie klastitularis in de school (later jullie baas op het werk), jullie medeleerlingen in de klas (later jullie collega’s in jullie team) zijn niet zo gemakkelijk uitwisselbaar als, pakweg, jullie bakker. In die gevallen zijn we op zeer nabije een voelbare manier lotsverbonden en nemen we deel aan een relatie die onvermijdbaar is.

Structurele interafhankelijkheid impliceert een hiërarchie die regelt wie wat kan bepalen en welke hierbij geldende regels en afspraken zijn. Structurele afhankelijkheid vindt men eigenlijk ook terug in elk goed draaiend gezin.

Interafhankelijkheid vs. eigenbelang

Ietwat haaks op interafhankelijkheid staat het eigenbelang. Elke mens streeft ernaar z’n eigen droom, zijn waarden, kortweg haar of zijn levensparadigma te realiseren. Eigenbelang staat hier dus niet voor egoïsme of egocentrisme maar bedoelt hier het handelen volgens de eigen mindset, waarvoor ik ook het begrip paradigma gebruik. Die eigen mindset omvat de waarden, overtuigingen, vooronderstellingen waar mensen zich op baseert en waardoor men het waard vindt te leven. Wat het levensdoel ook moge zijn, wat men doet om het te bereiken streeft het eigenbelang na. Klein voorbeeld: ik wens m’n gecreëerde zelf op te krikken in de richting van m’n Originele Zelf en een van de middelen is het schrijven van deze columns ten behoeve van jullie, Eloïse, Edward en Elvire. Ik doe dit dus (ook) uit eigenbelang.

Er zijn twee manieren om eigenbelang na te streven: ofwel gaan we de andere beconcurreren ofwel gaan we er mee samenwerken.

Het spreekt van zelf dat ik – omdat ik Creatieve wisselwerking van binnenuit beleef – er voor gekozen heb om m’n eigenbelang te realiseren door samenwerking. Daarbij zijn belang en macht inclusief. Ik wens bijvoorbeeld gelukkig te worden door er alles aan te doen opdat jullie wendbaar en weerbaar blijven. Onze samenwerking leidt tot een versterking van macht en belang en niet tot het verliezen ervan. Hoe meer ik win aan belang, hoe meer jullie winnen en omgekeerd. Een echte ‘win-win’ dus! In deze optiek zijn belangen en macht inclusief en versterken ze elkaar.  Onze sociale omgeving steunt op het realiseren van het eigenbelang door samenwerking en vrijwillige interafhankelijkheid. Het is een niet-hiërarchisch omgeving waar er (minstens) vier partijen zijn: Eloïse, Edward, Elvire en Opa. Onze relatie is niet-hiërarchisch want een (h)echte gelijkwaardige partnerrelatie. Wij zijn inderdaad ‘partners in crime’. De ‘crime’ is hier: wendbaar en weerbaar blijven. Het centraal proces dat wij hiertoe beleven is het creatief wisselwerkingsproces. Het is een proces van geven en nemen met het oog op een goede samenwerking met een gemeenschappelijk doel voor ogen: wendbaar en weerbaar blijven. 

Interafhankelijkheid en diversiteit

De dynamieken in een netwerk zijn heel bijzonder en complex. Netwerk-partners hebben niet altijd veel gemeenschappelijk en toch zijn ze professioneel verbonden met een gemeenschappelijk doel voor ogen. Meestal onderschatten ze hun onderlinge verschillen en het effect van hun interafhankelijkheid. Het gebruik van metaforen is kenmerkend voor netwerkgroepen. Ze verwachten van elkaar dat ze aan hetzelfde zeel trekken en dat hun neuzen in dezelfde richting staan. Het nadeel van deze metaforen is dat de netwerkpartners nogal vaak hun verschillen (diversiteit en de effecten op hun interafhankelijkheid) negeren waardoor de ‘waarheid’ simpel lijkt. Edoch, die realiteit is verre van simpel. De diversiteit tussen de partners zorgt er voor dat elkeen een uniek en verschillende mindset heeft. Elkeen kijkt vanuit die eigen invalshoek naar de cruciale vraag. Ze formuleren elk vanuit hun eigen perspectief een antwoord op die vraag. Daarbij zien ze soms hun interafhankelijkheid over het hoofd. En juist hier is een Cruciale dialoog tussen de partners broodnodig; om die interafhankelijkheid uit te zuiveren en er voor te zorgen dat de diversiteit werkelijk een bron wordt van creativiteit. 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie ondertussen wel weten, gebruik ik als model voor Creatieve wisselwerking (en Cruciale dialoog) het lemniscaat, dat ik ook wel eens de liggende (kr)acht noem. Het lemniscaat staat voor het oneindige; geen begin en geen einde. Net als ons brein. Eeuwig bewegen, interafhankelijkheid en alles met elkaar verbonden.  Met de flow mee bewegen, zoeken naar evenwicht.  Tegenstellingen transformeren tot samenstellingen en veranderingen zien als een constante voortdurende dialoog.  Flexibel denken, de weg van het midden zoeken en extremen (en dus polarisatie) vermijden. Alles draait rond het middelpunt; de kernvraag die nu aan de orde is. Interdepentie gaat over het beste dat de diversiteit van het team het hele creatieve proces aanbiedt. Gedreven door interafhankelijkheid op weg naar efficiëntere resultaten, volgt het proces het ritme van het creatieve probleemoplossing, waarbij wordt gewaarborgd dat doelstellingen en kennis vanaf het begin met iedereen gedeeld en gecoördineerd worden.

In een samenwerkingsverband zijn de elementen divers en interafhankelijk! Dit leidt veelal tot natuurlijke spanningen die kunnen leiden tot conflicten. Dit zijn tekenen van zowel diversiteit als van groei binnen een team. Creatieve wisselwerking zorgt ervoor dat die conflicten hefbomen zijn voor verbinding, verrijking, verbetering en transformatie. Daartoe zijn beide elementen nodig – diversiteit en interafhankelijkheid – en een transformatieproces: Creatieve wisselwerking. Daarbij is de lotusbloem een krachtig metafoor: de prachtige bloem en de stinkende modder zijn interafhankelijk. Het is onmogelijk de ene te hebben zonder de ander. Conflict en Transformatie zijn zo aan elkaar geklonken. Eens te meer is het een ‘een en ander’ verhaal en geen ‘een of ander’ verhaal. Zo is geluk en lijden in wezen ook interafhankelijk, zoals Henry Nelson Wieman mij leerde[ix]. Het een kan niet zonder het ander, als twee zijden van eenzelfde muntstuk. 

Maar om werkelijk de lotus in de modder te zien, de vreugde in het lijden, moet je heel scherp kunnen kijken. Dit is een non-dualistische zienswijze – de eenheid in alle verschijningsvormen zien. Dit hebben we eerder het helder bewustzijn of awareness genoemd.

Hoe nu interafhankelijkheid omarmen?

Eloïse, Edward en Elvire, daartoe dienen jullie helder in te zien dat men anderen nodig heeft om gelukkig te worden. Dit doen jullie met eens na te gaan met wie jullie verbonden zijn en welke de kwaliteit is van deze ‘verbindingen’. Met andere woorden, hoe positief is elke connectie met anderen? 

Praktisch kunnen jullie een lijst maken van de personen waarmee jullie verbonden zijn. Uiteraard beginnen jullie de lijst met de namen van jullie familie leden: ouders, broer en zussen, neven en nichten, grootouders, … Die lijst breiden jullie uit met de namen van andere mensen: jullie vrienden en vriendinnen. Dit is niet zo moeilijk, want die kennen jullie per definitie (anders zouden het geen vrienden en vriendinnen zijn). Iets moeilijker zijn de namen van de nog verder van jullie afstaande verzameling. Dit zijn personen waarmee jullie een soms tijdelijke band hebben. Leraressen, leraren, klasgenoten, leiders en leden van jullie Chiro en sport teams en dito van jullie hobby verenigingen (dictie, toneel en dans).

Dan stellen jullie zich een cruciale vraag: “Hebben jullie die personen nodig om jullie doelen te bereiken?” Om die vraag te beantwoorden dienen jullie uiteraard ook jullie doelen goed kennen.

Dit alles is misschien nog steeds te theoretisch, dus laat ik één voorbeeld nemen en dat volledig uitwerken. Jullie en ik zijn met elkaar verbonden, dat is duidelijk want ik ben jullie grootvader. Wat zijn onze doelen van deze verbondenheid? Een ervan is het begrip ‘geluk’. Ik kan uiteraard het best vanuit mijn standpunt (denkkader, mindset) dit praktisch voorbeeld verder uitwerken.

Inderdaad ik wens dat jullie zo gelukkig mogelijk worden. Waarom? Simpelweg omdat dit mij gelukkig maakt? Dit is niet, zoals men zou kunnen denken een egoïstische reflex. Het heeft wel met eigenbelang, waar ik het eerder over had, te maken. Simpelweg gesteld: wanneer jullie gelukkig zijn dan ben ik het ook. Hoe komt dit? Wel heel eenvoudig, door de kwaliteit van de band die ik met elk van jullie heb. Deze is zeer positief. Het opmerkelijke aan dit gegeven is dat wat jullie voelen getransfereerd wordt, via de positieve connectie die ik met jullie heb, naar mij toe. Daardoor ‘voel’ ik wat jullie ‘voelen’. Praktisch:

  • Stel, er overkomt jullie iets positiefs. Deze plus transfereert naar mij en wat voel ik? Dit is als bij wiskunde: plus maal plus is plus! Voor alle duidelijkheid de volledige uitleg: het positieve wat jullie overkomt, komt naar mij toe over onze positieve band en daardoor is dat voor mij iets positiefs dat mij ‘overkomt’.  
  • Stel, er overkomt jullie iets negatiefs. Deze min transfereert naar mij toe en wat voel ik? Terug, zoals bij wiskunde: min maal plus is min! Er overkomt mij ook iets negatiefs! 

Opmerkelijk is dat de kwaliteit van de band die we met elkaar hebben, kan fungeren als een versterker. Een reëel voorbeeld om jullie dat duidelijk te maken: 

Ik had een sterke positieve band met m’n moeder Donatine, die jullie nooit gekend hebben, maar die wel voor een stuk voortleeft in jullie moeder Daphne. Op 15 augustus 1987 ging ik samen met Bonnie haar een bezoekje brengen. Donatine hield ervan dat haar kinderen op een hoogdag eens langs kwamen. Die dag had ze het over de moeder van haar schoonzus, Simonne, die overigens nog steeds in Bonheiden, niet ver van jullie, woont. Die moeder, die nog steeds in Maldegem woonde, was een paar dagen voordien schielijk overleden en m’n eigen moeke Donatine zou naar de begrafenis gaan. Dit een van de dagen die volgden op de (Antwerpse) Moederdag van dat jaar. Moeke Donatine had het ook over de kwaliteit van die dood en dat ze daar ook wel zou voor kiezen indien ze het voor het zeggen had. “Niet dat ik nu al wil sterven, maar zeg eens zelf Johan ik heb een mooi leven gehad en het zou voor mij niet al te erg zijn.” Ze voegde er nog aan toe: ”En dan zie ik vake Richard eindelijk terug.” Exact drie dagen nadien kreeg ik een telefoon: m’n moeder was schielijk overleden in Maldegem. Donatine Rieberghe had, op weg naar de begrafenis van de moeder van haar schoonzus, een fatale hartaderbreuk en overleed ter plaatse. 

Wel Eloïse, Edward en Elvire, een vraagje: “Hoe voelde ik mij?” Volgens m’n moeder was sterven geen groot verlies, geen grote min. Hoe raakte dit ‘kleine’ verlies mij? Inderdaad, als een ‘immens’ verlies! Met andere woorden: kleine min maal grote plus maakt grote min.

Dus besef heel goed dat je anderen nodig hebt en dat je best een heel goede band met die anderen hebt. Inderdaad, die versterkt het verlies. Maar vergeet niet, die positieve connectie versterkt ook de vreugde. En vergeet nooit het spreekwoord: “Gedeelde smart is halve smart en gedeelde vreugd, dubbele vreugd!”

Door interafhankelijkheid te omarmen creëert men een positieve band met z’n omgeving. En hoe doe je dat nu effectief? Het antwoord is simpel: door zo veel mogelijk Creatieve wisselwerking van binnenuit te beleven. Het antwoord mag dan wel eenvoudig zijn, dit antwoord dagdagelijks werkelijkheid maken, is een ander paar mouwen (zoals we reeds gezien hebben). Door dit te doen blijft men wendbaar en weerbaar, ook al omdat men er niet alleen voor staat, want men is interafhankelijk verbonden met mensen rondom zich, die een doel gezamenlijk doel hebben.  Mensen die gezamenlijk de richting vastleggen, die gedeelde meningen vormen rond reële vraagstukken die ertoe doen, die gezamenlijk creatieve oplossingen verzinnen, beslissen welke ervan ze zullen uitvoeren en gedurende de uitvoering ervan interafhankelijk blijven, waardoor die oplossingen met succes worden uitgevoerd. Nogmaals wordt hierdoor duidelijk dat de vier karakteristieken van Creatieve wisselwerking onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. 

Eloïse, Edward en Elvire, in de vier volgende delen behandel ik de vier vaardigheden van deze vierde karakteristiek: Continu Transformeren:

  • HOE BLIJVEND HERHALEN & EVALUEREN VAN ACTIE? (Deel XXXII) 
  • HOE CORRECT FEEDBACK GEVEN & KRIJGEN? (Deel XXXIII)
  • HOE DE KOERS DURVEN WIJZIGEN? (Deel XXXIV)
  • HOE WERKELIJK BEWUST ZIJN VAN HET PROCES? (Deel XXXV)

[i] Samuel F.S. Pardini. Bruce Zirilli: The Italian Sides of Bruce Springsteen. Italian Americana Vol 28, No. 1 (Winter 2010). Bladzijden 36-50, Bladzijde 42.

[ii] Stephen R. Covey.The seven habits of highly effective people. New York, NY: Fireside, 1990.

[iii] https://www.profitadvisors.com/seven_habits.shtml

[iv] Stephen R. Covey. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. (70e druk) 2014. Bladzijde 37.

[v] Karl E. Weick. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley. 1979.

[vi] René Bouwen & Tharsi Taillieu. Multi-party collaboration as social learning for interdependence: Developing relational knowing for sustainable natural resource management. Journal of Community & Applied Social Psychology, 14, 2004. Bladzijden 137-153.

[vii] Stephen R. Covey. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Op. cit. Bladzijden: 181-259.

[viii] Daryl Connor. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York, NY: Villard Books, 1992. Bladzijden 190-191.

[ix] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1958. Chapter 3: Living Richly with Dark Realities.


BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVIII

HOE BESLISSEN EN NIET BLIJVEN STEKEN IN BESLUITEN?

One of the things that concerned Bruce was the length of time it took to make his records.  

[…] 

He concluded to change the method, hoping to move faster now.

[…]

”So this time, I got a little Teac four-track cassette machine, and I decided, “I’m gonna record these songs, and if they sound good with just me doing them, then I’ll teach them to the band.”[i]

Story of the making of ‘Nebraska’ – Bruce Springsteen

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, op het einde van deze fase dient er niet alleen besloten te worden met welke ideeën men theoretisch het gewenste doel zou kunnen bereiken, maar ook, en vooral, welke van die ideeën werkelijk zullen worden uitgevoerd. Het is een reflectiepunt in de opeenvolging van de karakteristieken van Creatieve Wisselwerking. Na een warrelende toepassing van de eerste drie: Authentieke InteractieWaarderend Begrijpenen Creatief Integreren is men tot heel wat antwoorden gekomen op de cruciale vraag waarmee het gesprek of de vergadering startte. Men is tot een besluit gekomen wat er aan de cruciale vraag kan gedaan worden. Men heeft echter nog niets effectief gedaan. Met andere woorden, men weet wat men zou kunnen doen – welke de oplossingen zijn – maar er is nog niets beslist, laat staan uitgevoerd. Men heeft besloten wat er allemaal kan gebeuren en dit alles ‘hangt nog in de lucht’. Ik noem dit, indien het daarbij blijft: “Blijven hangen in besluiten.” In dat geval is ook volgende gekende uitdrukking van toepassing: “Ze dronken een glas, ze deden een plas en alles bleef zoals het was.”

Whether you think you can, 

or whether you think you can’t, 

you’re probably right. 

Henry Ford 

Het wezenlijk verschil tussen besluiten en beslissen

Deze twee begrippen zijn wezenlijk verschillend, hoewel ze in het dagelijkse gebruik vaak door elkaar worden gebruikt. Er is ook meestal sprake van een opvolging van beiden: besluiten vooraleer te beslissen. Ik heb meermaals meegemaakt dat op het eind van een gesprek of vergadering een besluit werd geformuleerd maar niets beslist werd, hoewel sommige van de deelnemers in de waan waren dat er wel degelijk iets beslist was. Het lijkt mij dus nuttig om even bij deze twee, aan elkaar verwante begrippen, stil te staan. Bij besluiten ligt het accent op na rijp beraad komen tot een set mogelijke alternatieven, bij beslissen ligt de nadruk op het doorhakken van knopen, zodat duidelijk wordt wie, wat gaat waar doen, wanneer en wie voor een en ander verantwoordelijk is.

Besluiten en beslissen dienen in het kader van Creatieve wisselwerking duidelijk van elkaar gescheiden te worden, al was het maar ‘in de tijd’. Nogmaals eerst besluiten, dan beslissen. Besluiten hoort bij de derde karakteristiek van Creatief Integreren en omvat dus een set oplossingen. De belangrijkste regel bij creativiteit is heel eenvoudig: zoek nog oplossingen. Zelfs een individu mag niet tevreden zijn vooraleer zij of hij niet minstens drie alternatieve oplossingen heeft. In een groep wordt men zo uiteraard creatief en komt men op die manier, op het einde van het beleven van de derde karakteristiek, tot een vat vol oplossingen. Die oplossingen vormen samen het besluit!

Het is inderdaad zo dat wanneer iemand of de groep zegt: “Ik heb besloten om…” of “Wij hebben besloten dat…” er in feite nog niets werd beslist. Maar soms interpreteren we dat ‘wat besloten werd’ ook wel zal uitgevoerd worden. In veel gevallen komt men later bedrogen uit. Er werd wel besloten en er werd niet beslist dat wat besloten werd, ook zou worden uitgevoerd. 

Kortom, wanneer we op het eind van een dialoog besluiten dan het vat mogelijke oplossingen voldoende is, dan wordt het ‘passieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel afgerond. Het is de afronding van een oordeelsvorming (fase een en twee) en van het zoeken en vinden van een set oplossingen voor het probleem (fase 3). Het besluit is een gedeelde mening over wat er zou kunnen gebeuren. Het besluit geeft een vorm aan wat wenselijk is, en in het beste geval een duidelijke intentie: “Dit zullen we doen!” 

Maar zullen we dit ook doen?!? Dit is nog niet beslist! Niets doen is namelijk stukken makkelijker dan tot actie overgaan. Blijven steken in het besluiten is wanneer men zegt: “Ik wil er nog even over nadenken en kom er later op terug”. Veelal is er geen ‘later’. Besluiten om het anders aan te pakken brengt spanning met zich mee. 

Later is de gemakkelijkste weg om de spanning 

die het nu met zich meebrengt te verminderen. 

Maar later leidt zelden tot de actie 

die wij nodig hebben om te veranderen.

Wanneer je te maken krijgt men de spanning van nu, 

veroorzaakt door de urgentie van de actie, 

leun in de richting van meer spanning, niet minder.

– Seth Godin[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer we beslissen, zetten we een stap naar de uitvoering. Een stap naar het ‘actieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel, naar de vierde fase. Beslissen betekent dat er duidelijke afspraken worden gemaakt rond wat besloten is. Met andere woorden: beslissen betekent duidelijke afspraken maken rond de cruciale vragen met betrekking tot het uitvoeren van het besluit. Het antwoord op de “wat? vraag” is reeds gekend, want dat is het besluit. Nu moet er beslist worden: “Wie doet dit wat?”, “Wanneer?”, “Waar?”, “Hoe?” (met welke middelen?) en voornamelijk: “Wie neemt de verantwoordelijkheid?” 

Die vragen dienen een antwoord te krijgen gedurende een reflectiemoment dat ik visueel aanduid met een ‘staande acht binnen de liggende acht’:

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer het een interne dialoog betreft, is het duidelijk dat diegene die a) de hamvraag gesteld heeft, b) besloten heeft wat er kan aan gedaan worden ook c) dient te antwoorden op bovenstaande reflectie vragen. Laten we eens een simpel voorbeeld geven. Stel (let wel; ik gebruik het woord ‘stel’) dat het Eloïse op een bepaald ogenblik door haar weegschaal en haar lintmeter duidelijk wordt dat er iets aan haar gewicht dient gedaan te worden. Dan is haar cruciale vraag voor de hand liggend: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik x kg afval?” Zij start daartoe een interne dialoog en informeert zich over de verschillende mogelijkheden en besluit op een gegeven moment wat ze allemaal zou kunnen doen om haar gewicht onder controle te krijgen. De Wat is op dat ogenblik duidelijk. De Wie eigenlijk ook; het is de eigenaar van de vraag! De WanneerWaar en Hoe dienen nog een duidelijk te worden. Wie verantwoordelijk is voor de opvolging, daar kan geen twijfel over bestaan. In dit voorbeeld is Eloïse de enige verantwoordelijke is voor haar gedrag.

Wanneer het een groepsgebeuren betreft, is het jullie hopelijk duidelijk dat die beslissing in onderling overleg dient genomen te worden. Dit is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. Daarbij mogen wij ook niet vergeten dat men eigenlijk niet voor een ander kan beslissen indien het gaat over het oplossen van een persoonlijk probleem. Bij het oplossen van een probleem binnen een organisatie kan op dit precieze moment van de Cruciale Dialoog één van de regels, met name “iedereen bevindt zich op hetzelfde niveau”, effectief doorbroken worden. Dat is niet per se slecht. We leven nog altijd in een hiërarchische maatschappij, waar er nog steeds ‘bazen’ zijn. Maar die zijn dan ook verantwoordelijk voor hun beslissing. 

Een concreet voorbeeld. In een dialoog rond het gedrag van een van jullie, Eloïse, Edward en Elvire, is het nogal eens zo dat jullie moeder, op het einde van het gesprek met een van jullie, beslist dat deze in de toekomst iets op een bepaalde manier moet doen. Jullie (Daphne en Elvire bijvoorbeeld) zijn tot het gezamenlijke besluit gekomen dat een specifieke manier de beste en ook de veiligste manier is om een specifieke taak (het wassen van fijn linnen, bijvoorbeeld) uit te voeren. Die taak en wijze van uitvoeren is voor beiden duidelijk: de taakstappen die nodig zijn, de eventuele persoonlijke beschermingsmiddelen die zullen gedragen worden, de middelen (soort wasmiddel) die zullen gebruikt worden, de randvoorwaarden (was temperatuur, …) enz. Wanneer Daphne beslist dat Elvire het in de toekomst effectief zo zal doen, dan beslist Daphne ook die instructies duidelijk te maken, de middelen ter beschikking te stellen en de taakuitvoering in de toekomst op te volgen. Dat is haar verantwoordelijkheid. Het is aan Elvire om te beslissen die instructies te volgen en die middelen effectief te gebruiken. Dat is dan weer Elvire’s verantwoordelijkheid. 

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het passieve gedeelte van de dialoog afronden en dan ook effectief uit elkaar gaan. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er is immers niet beslist iets werkelijk te doen. Je kunt daardoor niet aangesproken worden op wat er besloten is. Je hebt namelijk niets beslist, of anders gesteld, je hebt je tot niets verbonden. Wanneer er een beslissing werd genomen – in veel gevallen heb je (of de ander, het hangt ervan af wie ‘de baas’ is, of in het beste geval gezamenlijk) beslist – dan hebben de deelnemers elk een verantwoordelijkheid opgenomen. Er dient iets te gebeuren, de creatiespanning is aanwezig. Het is de spanning waarover Seth Godin het in z’n hierboven geciteerde quote heeft. Beide betrokkenen weten bovendien dat zij op hun verantwoordelijkheid kunnen worden aangesproken. Men leunt zo inderdaad naar meer spanning!

Hoe beslissen?

Uitzonderlijk belangrijk is dat vooraleer te beslissen de haalbaarheid van de uitvoering van de gevonden ideeën wordt nagegaan. Het is zinloos iets te beslissen dat niet haalbaar is. Dus moet er op het einde van het gesprek, het passieve gedeelte van de dialoog, worden nagegaan hoe het zit met de basiselementen van de vierde karakteristiek Transformatie. Eerst en vooral wordt nagegaan of de nodige middelen om het besluit te kunnen uitvoeren wel degelijk aanwezig zijn. 

Concreet: heeft diegene die een besluit werkelijk moet uitvoeren, de nodige tijd, kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om wat besloten werd ook te kunnen uitvoeren? Het heeft dus te maken met het belangrijke drieluik: KennenKunnen en Willen. Dus gaan de gesprekspartners na of bij de uitvoerder en de opvolger dit drieluik in voldoende mate aanwezig is. Er moet daar duidelijkheid over zijn vooraleer er effectief kan beslist worden.

Vooraleer effectief te beslissen projecteert men als het ware het besluit in de toekomst en gaat na of de nodige middelen aanwezig zijn om het besluit überhaupt te kunnen realiseren. Bovendien dient te worden nagegaan of voor iedereen het actieplan duidelijk en uitvoerbaar is, welke de specifieke aanpak is, welke de strategie is. Enkel indien het antwoord op deze projectie positief is, kan er beslist worden. Zo kan de beslissing in stappen worden onderverdeeld. Zo kan de strategie de volgende zijn: eerst de nodige opleiding verstrekken, intussen de middelen voorzien en dan overgaan tot uitvoering na duidelijk afgesproken te hebben, wie, wat, wanneer uitvoert én controleert. 

Ten slotte dient nagegaan te worden wat de gevolgen zullen zijn. De niet-materiële gevolgen en deze voor derde partijen dienen precies te worden beschreven.

De valkuil bij beslissen

De valkuil bij beslissen heeft veel te maken met het ego van de beslisser. Als het ego van de hoogte manager gekoppeld is aan ‘zijn’ oplossing, dan is het bijna onmogelijk om later nog tijdig en voldoende bij te sturen.  Het drama van ‘oordelen en beslissen’ van een topmanager is dat diens oordeel vaak leidt naar moeilijk te veranderen beslissingen. Laat ik dit duidelijk maken met een anekdote over m’n eerste directeur Nicolas Kopylov, waarover ik het in het vorig deel al uitvoerig had. Zoals reeds gesteld zou ik een boekje kunnen vullen met mijn herinneringen aan Nicolas.

Nicolas Kopylov was een schrandere directeur die altijd deed alsof hij de opdrachten van de Parijse zetel opvolgde en tegelijkertijd zijn eigen goesting deed. Ook heeft hij mij meermaals voor z’n kar gespannen. Het dient gezegd dat ik door die ervaringen wel enorm veel heb geleerd. Ooit werd Nicolas gevraagd om met een drietal van zijn ‘volgelingen’ naar Parijs te komen teneinde een uiteenzetting van de CEO over de toekomst en de nodige veranderingen van de groep PCUK (Produits Chimiques Ugine Kuhlmann) te aanhoren. Het was op een zaterdag en heel vroeg spoorden we met het door Nicolas samengestelde viertal vanuit Gent, via Brussel naar Parijs. Om tien uur was de uiteenzetting en om één uur waren we terug in de restaurantwagen van de exprestrein terug naar Brussel. Nicolas vroeg wat ik van de uiteenzetting van de CEO vond en of we met diens ideeën iets konden doen in Rieme. De CEO had mij overtuigd en dus zei ik dat ook. Ik zou dus de richtlijnen – die neerkwamen op een vorm van Participatief Management – in mijn zwavelzuur afdelingen in voege brengen. Toen zei Kopylov: “Dat ga je niet doen!” Ik was stomverbaasd, de CEO had toch gesteld dat het ‘vijf voor twaalf was’? Nicolas vervolgde: “Wat de CEO vertelde kan allemaal wel waar zijn voor de andere (Franse) bedrijven, maar wij in Rieme hebben dat niet van doen.” Ik riposteerde nog: “Maar, mijnheer Kopylov, de CEO heeft toch gezegd dat we hem de voortgang dienen te rapporteren?!?” Kopylov: “Wat ben je toch nog groen achter je oren, Johan, ik kan wel een rapport in het Frans schrijven hoor en rapporteren wat de CEO wenst te lezen.” Het was mijn eerste ervaring met wat ik later, door toedoen van Daryl Conner, het ‘zwarte gat’ ben gaan noemen [iii]

Toen ik Nicolas Kopylov er later op wees dat volgens mij de feiten aantoonden dat de CEO het toch wel aan het rechte eind had gehad, antwoorde Nicolas: “Ik heb een beslissing genomen, Johan, val me nu niet lastig met de feiten!”

De opeenvolgende condities met betrekking tot het besluit en de beslissing op het einde van het passieve gedeelte van dialoog of om het even welke andere toepassing van Creatieve wisselwerking zijn: 

  • Wees helder. Beide gesprekpartners zijn duidelijk met betrekking tot de vragen: “Wat hebben we besloten?” “Welke zijn onze intenties?”;
  • Formuleer deze besluiten zeer helder en zorg voor consensus over de formulering;
  • Formuleer vervolgens de beslissingen kort en krachtig, in concrete en actieve termen;
  • Wees duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is;
  • Kom ook overeen wie, wie, over wat zal aanspreken (met betrekking tot de uitvoering van de beslissing) en ook hoe en wanneer.

Samenvatting

Beslissen gaat over het uitvoeren van een select deel van de besluiten. Het verschil tussen zogenaamde winners en losers ligt onder meer in het feit dat winners een select deel van goede ideeën uitvoeren en losers ze alle trachten uit te voeren[iv]. Daarbij worden besluiten concreet zodat men er ook zeker van is dat ze effectief uitgevoerd worden. Hiervoor is het zinvol om bij elke beslissing minstens onderstaande punten te bepalen: 

  • Wie is de eigenaar? (Wie zorgt ervoor dat er iets mee gebeurt? Wie volgt de uitvoering op?) 
  • Wie doet wat? (Hoe concreter, hoe beter. Uiteraard word er voor gezorgd dat de diverse besluiten realiseerbaar zijn.) 
  • Tegen wanneer? (Wanneer is het af? Wanneer kan het geëvalueerd worden? Zijn er tussenevaluaties?) 
  • Hoe? (Wat zijn de modaliteiten? Binnen welke voorwaarden, procedures, regelgeving, budgetten…) 
  • Welke zijn de voorzienbare gevolgen en voor wie? (Welke gevolgen zal de uitvoering van dit besluit hebben en wie zal betrokken zijn?)
  • Wie moet er op de hoogte zijn? (en wie brengt deze personen op de hoogte?)
  • Wat als…? (Voorzie alternatieven als de uitvoering niet kan verlopen zoals voorzien.) 

Het is geraadzaam om van de beslissingen een verslag te maken. Dit verslag omvat voor elke beslissing tot uitvoeren van een van de besluiten bovenstaande lijst en dit op een eenduidige, transparante en openbare manier. Het beslissingsverslag dient door iedereen die betrokken is consulteerbaar te zijn. Het wordt ook gebruikt om de uitvoering van de beslissingen betreffende de besluiten op te volgen gedurende de beleving van de laatste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingContinu Transformeren.


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen.

[ii] https://seths.blog/2015/06/the-tension-of-now/ geraadpleegd op 15 april 2019.

[iii] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, Random House, Inc. 1993. Bladzijden 117-121.

[iv] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden 130-132.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVII

HOE SYNERGIE BEKOMEN (4+ & 1 WENS)?

Now one plus one equals two, that happens every day, that is not magic. That’s the grind. That’s when you get up, one. Go to work, one. Go to bed…, two. 

But when one plus one equals three, that’s when your life changes, and you see everything new, and these are days when you are visited by visions, when the world around you brings down the spirit and you feel blessed to be alive. 

It is the essential equation of love. There is no love without one plus one equaling three. It’s the essential equation of art. It’s the essential equation of rock ‘n’ roll. t’s the reason the universe will never be fully comprehensible. It’s the reason Louie Louie will never be fully comprehensible.  

And it’s the reason true rock ‘n’ roll, and true rock ‘n’ roll bands, ill never die! [i]

Springsteen On Broadway – Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) – 2018

Eloïse, Edward en Elvire, ook dit deel gaat over het opwaarderen van ideeën. Het is de vierde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren4+ & 1 Wens waardoor de ideeën, die bij middel van de drie vorige vaardigheden van deze karakteristiek werden gevonden, synergetisch gesmolten worden tot oplossingen. Dit is dus de vaardigheid om vanuit ideeën, die het probleem – althans volgens de aandragers ervan – theoretisch kunnen oplossen, realistische oplossingen vast te leggen. Men komt dan tot een besluit welke oplossingen mogelijk zijn. Het is wel zo dat het niet altijd doenbaar, en zelfs wenselijk is, om elke mogelijke oplossing ook effectief uit te voeren. Daarover zullen we het hebben in een volgend deel. Dit zal onder meer gaan over het verschil tussen besluiten en beslissen.

Het begrip Synergie

Synergie wordt gebruikt voor een situatie waarin een samenwerking effectiever is dan deze waarbij elkeen voor zich zou werken. Het begrip benadrukt de positieve kant van de samenwerking: door de krachten te bundelen, kan er meer bereikt worden dan bij individueel werk. Het woord synergie komt van het Griekse ‘synergia’, wat ‘samenwerken’ betekent. 

Er is dus sprake van synergie wanneer de optelsom (oftewel het resultaat) van samenwerkende partijen groter is dan de optelsom van ieders bijdrage. Het bijvoeglijk naamwoord van synergie is synergetisch.

Het begrip wordt veel in de bedrijfswereld gebruikt en daarbij gaat het over het samenwerken van partijen. Dat kan zowel slaan op samenwerkende partijen die onafhankelijk blijven, als op bedrijven die hun krachten verenigen middels een fusie, overname of joint venture. Naast de samenwerking tussen bedrijven of divisies, kan synergie ook betrekking hebben op verschillende activiteiten of processen binnen de organisatie. Betrokken activiteiten kunnen gelijkwaardig aan elkaar zijn of ondersteunend. In alle gevallen geldt dat, om synergie te laten ontstaan, de onderdelen elkaar dusdanig versterken het geheel groter wordt dan de som der delen.

Eloïse, Elvire en Edward, ik gebruik hier het begrip niet in de management context, want in die context spreken ze over synergie, waar het in werkelijkheid meestal over synergisme gaat. Behalve het begrip synergie bestaat inderdaad ook de verwante term synergisme. Waar synergie vooral slaat op het versterkende, positieve effect van samenwerking, worden met synergisme alle consequenties van een samenwerking bedoeld. Dus zowel de versterkende en positieve als de verzwakkende en negatieve. En bij joint ventures en overnames, bijvoorbeeld, spreekt het top management meestal over synergie, terwijl de medewerkers later vooral synergisme ervaren. De negatieve effecten van synergisme in de bedrijfswereld zijn meestal ontslagen en inkrimping van de budgetten (want de overname moet toch betaald worden). Soms gaat het bedrijf zelfs over kop, zoals het Fortis debacle in België ons leerde. 

Toen Fortis eind 2007 de Nederlandse ABN-Amro bank overnam, had de voorzitter Maurice Lippens het vooral over synergie. Hij werd door de financiële toestand van Fortis wel verplicht heel wat fondsen binnen te rijven teneinde de deal rond te krijgen. Daarbij prees hij de synergie tussen de twee banken de hemel in. Dit zelfs in een uitzending van Terzake (juni 2008), waarin hij, regelrecht op tv, iedereen aanraadde Fortis aandelen te kopen, wat heel wat mensen ook deden. Zijn woorden: “ Wij hebben de mooiste parel binnengehaald. We nemen er een matras bij. Ik zou zeggen: dames en heren, investeer zo snel dat u het kunt” is ondertussen een iconische quote geworden. Maar onder meer de financiële crisis besliste er kort nadien heel anders over en uiteindelijk ging Fortis totaal kopje onder en vluchtte graaf Lippens in de anonimiteit, heel wat Belgische families – die zijn mooi synergie verhaal geloofd hadden en met de negatieve gevolgen van synergisme geconfronteerd werden – met hem meesleurend.

De mogelijke uitkomsten van synergisme

Eloïse, Edward en Elvire, hierna zal ik met wat anekdotes uit m’n professionele levens de mogelijke verschillende uitkomsten van synergisme voorstellen. Nadien zal ik het nog uitsluitend over synergie zelf hebben. Ik zal die mogelijke uitkomsten van synergisme, de integratie van (minstens) twee verschillende ideeën, duidelijk maken aan de hand van de optelsom 1 + 1 uit het eerste leerjaar van de basisschool. Daar leren we dat de uitkomst twee is. Het echte leven leert ons dat men met de optelsom 1 + 1 alle kanten uit kan, waardoor we de betekenis van synergisme, soms met schade en schande, leren. We zullen ook steeds het begrip meegeven dat kan gekoppeld worden aan het resultaat.

Eerste mogelijkheid: 1 + 1 = 0 

Wanneer de optelsom kleiner is dan een, en zeker als die nul is, is de integratie uiteraard verre van optimaal. De interactie tussen de twee personen die de ideeën aanbrachten en willen integreren kan men destructief noemen. Er is minstens een conflict tussen die twee en er is sprake van een lose-lose situatie

Ik kwam in het eerste jaar van m’n eerste professionele leven ooit met een briljant idee binnen gestormd in het kantoor van m’n toenmalige directeur, de onvergetelijke Nicolas Kopylov. Ik kan jullie wel meer dan een dozijn anekdotes uit die tijd vertellen, dit is er eentje van. Ik wou namelijk een verandering doorvoeren in de ploegensamenstelling van de verschillende shiften van m’n zwavelzuur afdelingen. Toen ik m’n voorstel op tafel legde, veegde Nicolas dit er ogenblikkelijk van af en legde zijn voorstel in de plaats. Zijn idee kon ik helemaal niet aanvaarden. Bij wijzigingen, die we zelf wouden doorvoeren, dienden we de goedkeuring van de directeur te bekomen, maar voorstellen van buitenaf omtrent onze ‘bollenwinkel’, mochten we, zelfs indien komende van de directeur, afwijzen. Ik zag, indien ik de directeur z’n voorstel zou doorvoeren, de bui al hangen. In plaats van rust in de tent zou er nog meer chaos komen en die kon ik missen als kiespijn. Ik verliet het kantoor van Nicolas Kopylov met lege handen, 1 + 1 was inderdaad nul gebleken. “En we dronken een glas, en we plasten een plas en alles bleef zoals het was”, zegt het spreekwoord. Hoewel, ik had een belangrijke les geleerd: ik had de grenzen van m’n ‘macht’ afgetast en begrepen dat de baas, effectief meestal de baas is.

Tweede mogelijkheid: 1 + 1 = 1 

Wanneer de optelsom juist één is, heeft één idee het gehaald. In feite is het gesprek tussen de twee opponenten uitgedraaid op een discussie en is van de twee de ‘winnaar’. Ik heb dit soort win-lose situaties metaforisch steevast His Master’s Voice situaties genoemd. 

Eloïse, Edward en Elvire, HMV (de afkorting van His Master’s Voice) was een Brits platenlabel en is vooral bekend vanwege het opvallende beeldmerk: een hondje, Nipper genaamd, dat zijn oren bij een luidspreker van een ouderwetse grammofoon houdt. 

Volgens de overlevering luisterde het hondje op dat moment naar de stem van zijn baasje – “His master’s voice”, dus. Het beeldmerk is eind 19e eeuw ontworpen door de Britse kunstenaar Francis Barraud. Het werd in 1899 aangekocht door The Gramophone Company in Groot-Brittannië, maar het beeldmerk werd pas tien jaar later gebruikt op de platenlabels van de platenmaatschappij. Het logo van het hondje luisterend naar het geluid van de grammofoon werd zo populair, dat de platen van The Gramophone Company al snel werden uitgebracht onder de naam His Master’s Voice, hoewel de officiële naam van het bedrijf Gramophone Company bleef.

Volgend persoonlijk verhaal maakt duidelijk waarom ik 1+1=1 uitkomsten His Master’s Voice resultaten noem:

Toen ik al een paar keer met Nicolas Kopylov in een serieuze discussie was terecht gekomen om een ‘nul’ als resultaat te boeken, werd mij door hem, gedurende m’n eerste jaarlijkse evaluatie, fijntjes meegedeeld dat ik de scherpe kantjes van mijn manier van optreden toch wel dringend diende af te vijlen. Het bedrag van m’n jaarlijkse weddeaanpassing dat Nicolas mij dat eerste jaar toekende was … inderdaad nul. Bonnie was daar helemaal niet tevreden mee! Ik dacht dat ik me kon redden door te stellen dat er dat jaar blijkbaar geen weddeaanpassingen waren uitgevoerd, wegens ‘tegenvallende bedrijfsresultaten’. Ik had echter buiten het vernuft en de charme van Bonnie gerekend. Zij hoorde de derde zaterdag van januari, tijdens het dansen met m’n jonge collega’s op een van Kopylov’s legendarische nieuwjaarsfuiven, de waarheid. Bonnie was er achter gekomen dat die wel een weddeverhoging hadden bekomen. Wat collega’s in die tijd niet aan elkaar meedeelden, had Bonnie achterhaald. Die collega’s waren ook nog zo lief om Bonnie mee te geven waarom ik nul op het rekest gekregen had: ik was te authentiek en zei te veel mijn gedacht. Ik bespaar jullie het commentaar dat ik die nacht van Bonnie te horen kreeg.

Kort daarop had ik een nogal diepgaand en zeker leerrijk gesprek met de directeur van m’n directeur en die leerde mij een vuistregel, die ik m’n ganse verdere leven gehuldigd heb (en ik raad jullie aan die in jullie jonge oren te knopen en er naar te handelen). Deze luidt als volgt: “In het bedrijfsleven dien je twee zaken vooral niet te doen: je ondergeschikten onderschatten en je baas overschatten.” En dat om te overleven in de jungle die ‘den Kuhlmann’ toen was, het raadzaam was om af en toe eens met de tegenwind ‘mee te plooien’. Directeurs krijgen graag gelijk, was de uitleg van die Parijse heer Rondeau.

Ik kwam Rondeau later in m’n tweede en derde professionele leven, zelfs toen ik de groep reeds verlaten had, nog meerdere keren tegen. Hij was steeds echt geïnteresseerd in waar ik op dat moment mee bezig was en dus in m’n opeenvolgende professionele levens, hun waarom, wat en hoe? Rondeau heeft bovendien fabrieksdirecteuren, die onder hem ressorteerden, een paar keer daadwerkelijk geadviseerd om beroep te doen op m’n consultancy diensten. 

Slotsom: ik ging af en toe flexibel mee met de ideeën van Nicolas Kopylov, wanneer ik voelde dat mijn idee geen kans van slagen had, speelde ik het spel dat ik nog steeds metaforisch “The HMV game’ noem. Het heeft mij uiteindelijk geen windeieren gelegd. Inderdaad, bij mijn tweede jaarlijkse evaluatie was Nicolas uiterst tevreden. Bonnie deed terug haar audit bij m’n collega’s op het nieuwjaarsfeest dat Nicolas jaarlijks gaf en deelde mij glunderend mee dat ik een dubbel zo grote weddeaanpassing had bekomen. Ik dacht m’n achterstand ingelopen te hebben en had terug buiten de waard, in casu Bonnie gerekend. Die reef de helft daarvan binnen, als consultancy vergoeding voor haar goed advies. Bedrag dat ze uiteraard besteedde in boetiekjes van Olivier Strelli en Chine. Toen ze daar decennia later mee stopte, omdat ze toen andere merken verkoos, gingen beide modehuizen op de fles. Ik weet tot op de dag van vandaag niet of er hier sprake was van een oorzakelijk verband of een correlatie.

Derde mogelijkheid: 1 + 1 ~ 1,5 

De derde mogelijkheid, noem ik metaforisch de Belgische, want de uitkomst is een compromis. Het wordt ook wel een win-win situatie genoemd (elke partij heeft uiteindelijk meer dan vooraf). Ik zie het echter als een schrale win-win en zo voelt het ook. Een compromis, in de betekenis die wij hier gebruiken, is volgens de ‘van Dale’: 2. Schikking tussen partijen waarbij ieder van beide iets toegeeft, synoniem tussenoplossing: een compromis sluiten, tot een compromis komen 3 handeling waarbij men een deel van zijn beginselen prijsgeeft. Vooral dit laatste maakt dat ik die derde mogelijkheid ondermaats vind.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zien het al: een compromis komt neer op ‘water bij de wijn doen’. De wijn dient echter nog drinkbaar te blijven. Een compromis komt er op neer dat beide partijen iets toegeven: niemand is volledig ongelukkig en niemand is ook echt gelukkig. “Ik kan er mee leven”, is bij het bekomen van een compromis, een vaak gehoord commentaar. Vandaar dat ik het geen echte win-win noem!

Het Belgisch compromis speelt zich vooral af op het politiek en sociaal-economische domein. Daar betekent het een in elkaar geknutselde regeling waarbij elke partij in de onderhandeling ‘wint’. Het Belgisch compromis gaat niet zozeer uit van het toegeven of prijsgeven, maar eerder van het gelijkhalen of binnenhalen. Dat is een belangrijke nuance. Het Belgisch compromis kan dan ook heel ver gaan in ‘gekunsteldheid’. Op het federaal vlak ligt het Belgisch compromis dikwijls in de lijn van de zogenaamde wafelijzerpolitiek (het evenwicht tussen de Walen en de Vlamingen), maar ook op regionaal, gewestelijk en zelfs lokaal vlak is het Belgisch compromis van toepassing (maar dan eentje om het evenwicht tussen politieke partijen te behouden). Een Belgisch compromisbenadrukt de politieke evenwichten eerder dan de efficiëntie van de oplossing. De symbolen bij uitstek van de wafelijzerpolitiek zijn:  het hellend vlak van Ronquières [ii] en de scheepslift van Strépy-Thieu [iii]. Beide kunstwerken kwamen er in Wallonië als tegenhanger (ander deel van het wafelijzer) van de investeringen in Vlaanderen, voornamelijk in de haven van Zeebrugge en de staalfabriek Sidmar in het Gentse.

Het spelen van het HMV Game, hoewel geldelijk een schot in de roos, werd ik vlug beu. Ook was ik er niet gelukkig mee. Later begreep ik hoe dit kwam. Wij zijn namelijk als arenden geboren en ik gedroeg mij als een regelrechte kip. Ik zat dus hoe langer hoe meer gevangen in de gouden kooi van de Vicieuze Cirkel. 

Het deurtje van die kooi werd geopend door het feit dat ik met glans slaagde in een moeilijk examen. Een was echter een klein probleempje; ik wist niet dat er een examen had plaatsgehad en al zeker niet dat ik was geslaagd. Beide zaken kwam ik slechts toevallig te weten meer dan tien jaar na datum, en dan nog wel door de openheid van de Vice-président van Rhône-Poulenc, de heer Palau. Dit gedurende een lunch in het hoofdkantoor van RP in Parijs met de veiligheidsingenieurs van die groep. Deze hadden die dag hun driemaandelijkse bijeenkomst. Het was de laatste keer dat ik aan die vergadering deelnam, want ik nam die dag in september 1988 afscheid van m’n Franse collega’s. Ik startte namelijk de maand daarop als zzp’er (zelfstandige zonder personeel). Philippe Lacan, onze veiligheidsdirecteur, had de heer Palau uitgenodigd en omdat ik het feestvarken was, mocht ik tijdens de lunch, voor de gelegenheid in het exclusieve restaurant op de directieverdieping van het hoofdkantoor, naast hem plaats nemen. En toen hoorde ik voor het eerst hoe de vork elf jaar daarvoor in de steel had gezeten.

Jullie moeten weten Eloïse, Edward en Elvire, dat de heer Palau ooit directeur van het chemisch bedrijf Zuid-Chemie in Sas Van Gent (NL) was in de periode dat ik door ‘den Kuhlmann’ in Rieme (op een 5-tal km gelegen van Sas Van Gent) voor m’n eerste opstart naar India werd gestuurd. Wat ik toen niet wist, was dat Palau en Kopylov vrienden waren en om de veertien dagen samen kwamen om een kaartje te leggen. Palau, een uitzonderlijk man, want de enige Franse directeur die ik ooit heb gekend die vlekkeloos Nederlands sprak, had een ijzersterk geheugen. Die middag vertelde hij mij zaken rond m’n wedervaren in Indië waar ik totaal, tot dan, onwetend was over geweest. Het bleek dat Kopylov bij elke ontmoeting in het voorjaar van 1977 verslag uitbracht over m’n wedervaren en de weerslag ervan, en dat zelfs lang nadat ik uit Indië teruggekeerd was. Daaruit bleek dat ze, als het ware vanuit hun’ loge in de  tribune’ gekeken hadden naar m’n Indisch optreden. Bovendien leerde ik dat Kopylov mij – met de legendarische woorden: “Vous allez aux Indes” –gestuurd had omdat hij het dwingend verzoek van de hoofdzetel daartoe gekregen had. De reden daarvoor dan weer was dat geen enkele reguliere opstartingenieur die klus in Visakhapathnam wou op zich nemen, wegens veel te risicovol voor de eigen carrière. Ik leerde dus, meer dan elf jaar na datum, dat ik naar een figuurlijk mijnenveld gestuurd. Uiteraard zonder het te weten en niet bezwaard door enige voorkennis. Dat ik het er zonder kleerscheuren van af had gebracht, werd toen hogelijk, naast door Kopylov en Palau ook door de Parijse directie gewaardeerd.

Ik viel bijna van m’n stoel! Ik herinnerde mij wel dat ik na m’n India avontuur naar Parijs ontboden was, waar ik door Rondeau heel hartelijk ontvangen werd. Ik herinnerde mij zelfs haarfijn de discussie die ik die dag met Rondeau had. Hij vond namelijk dat ik het heel keurig gedaan had. Ik riposteerde toen dat ik vond van niet, omdat zich een Indische ingenieur zwaargekwetst had tijdens de opstart (ik heb dit verhaal al meermaals gedaan, jullie kennen dit wel). Rondeau riposteerde dat van de zeven eenheden die op dat nieuw chemisch complex in Visag waren opgestart, er maar één was waar geen enkele dode was gevallen. Ik herinner mij tot op de dag van vandaag dat ik dat een verschrikkelijk argument vond om mijn prestatie hoog in te schatten.

Het verhaal van Palau maakte mij toen wel duidelijk waarom ik, na m’n Indisch avontuur, door m’n directie in Rieme plots wel voor vol werd aangezien en dat ik een transitie gemaakt had van een HMV situatie naar een compromis situatie. Het was een verbetering maar nog verre van het ideale dat ik voor ogen had en wat toen Participatief Management werd genoemd. 

Een compromis, iedereen kan er blijkbaar mee leven, maar niemand wordt er echt gelukkig van. Een compromis, ik hield er hoe langer hoe minder van en sprak het begrip in m’n derde en vierde professionele leven heel vele keren uit, toen ik het Frans in Frankrijk les gaf op z’n Frans: ‘Un con promis’, ter ere van Jacques Brel en een van m’n lievelingsliederen van hem[iv].

Vierde mogelijkheid: 1 + 1 > 3 

En nu komen we uiteindelijk waar we dienden te zijn: de echte win-win of het synergetisch voordeel! Deze vierde mogelijkheid van synergisme is de énige echte synergie. Hier zijn de verschillende ideeën, geuit binnen deze karakteristiek van Creatieve wisselwerking, geen obstakels maar bronnen van vooruitgang. Het begrip Synergie werd door Charlie Palmgren een hele tijd gebruikt als regelrecht synoniem voor Creatieve wisselwerking. Charlie had ondervonden dat het gebruik van begrip Creatieve wisselwerking ‘not done’ was in de vorige eeuw, vooral wegens z’n connotatie met religie. De ontdekker ervan, Henry Nelson Wieman, is tenslotte een religieus filosoof en het bedrijfsleven zat niet te wachten op een religieuze invalshoek. Religie was een hele tijd taboe, omdat het aanleiding gaf voor conflicten: denk maar in Europa aan de situatie in Noord-Ierland vorige eeuw. Uiteindelijk werd Charlie zelfs dr. Synergy genoemd. Mooiste bewijs van een en ander is het deel IV van Daryl Conner’s boek ‘Managing at the speed of change’ [v]. Dit hoofstuk werd eigenlijk door Charlie geschreven. Charlie was toen één van de senior consultants van ODR, het bedrijf van Daryl. Daryl Conner integreerde het hoofdstuk Synergy in zijn boek met een summiere verwijzing naar Charlie. De voetnoot op bladzijde 184 van dit boek is, wanneer je beide heerschappen goed kent en weet hoe de vork in de steel zat, werkelijk hilarisch te noemen:

My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to understand this phenomenon.

Ik betwijfel ten zeerste of Daryl Conner ooit het creatief wisselwerkingsproces ten volle waarderend begrepen heeft, laat staan dat hij het zelf ten volle van binnen uit beleefde. Daarvoor is Daryl te veel een ‘control oriented’manager. Voorgaande neemt niet weg dat het reeds vermelde deel IV – dat als titel ‘One plus one is greater than two’ – meekreeg – van Daryl’s boek een goed inzicht geeft in het Creatief wisselwerkingsproces vanuit de synergie invalshoek. Eigenlijk nogal voor de hand liggend wanneer men weet dat Charlie Daryl’s pen meer dan vasthield.

Het synergetisch voordeel wordt in dit hoofdstuk uiteraard beschreven in het domein van veranderingsmanagement (MOC – Management of Change). Bij management veranderingsprocessen leiden synergetische relaties inderdaad tot het zogenaamde synergetisch voordeel. Ik wijd hierover niet verder uit, gezien ik in m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’ daar een volledig hoofdstuk – De verandering is een proces – heb gewijd [vi].

Om in een relatie tot synergie te komen dienen volgens Charlie voorafgaandelijk twee voorwaarden vervuld te zijn. Er dient de bereidheid én de bekwaamheid (het vermogen) te zijn om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven. Ik geloof dat ik met deze serie columns een en ander aantoon, door jullie Eloïse, Edward en Elvire, niet alleen aan te geven dat beiden nodig zijn. Ik reik jullie bovendien handvatten aan om, althans de bekwaamheid, op te bouwen. Jullie bereidheid om creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven, daar kan ik zelf weinig aan doen – tenzij door het zelf zo goed als mogelijk, met vallen en opstaan zelf te beleven en daardoor een rolmodel te zijn.

En Creatieve wisselwerking dient men niet enkel van binnen uit te beleven wanneer de druk van buitenaf toeneemt. Daar lag en ligt het grote verschil tussen de aanpakken van Daryl Conner en Charlie Palmgren. Daryl R. Conner promoot de van buiten naar binnen verandering en Charles L. Palmgren de van binnen naar buiten transformatie! Daryl Conner gebruikt metaforen – zoals The Foxhole Mentality of A Burning Platform Decision – die bol staan van oorlogsretoriek en angst gekoppeld aan pijn. Charlie daarentegen maakt gebruik van metaforen voor de eeuwigdurende energieomschakeling tussen controle van binnen naar buiten – het creatief wisselwerkingsproces: de Gouden Arend – en van buiten naar binnen, de Gouden Kooi van de Vicieuze Cirkel.

De bekwaamheid om Creatieve wisselwerking te beleven wordt door Daryl nogal ouderwets met de Participatief Managementhype van de jaren zeventig vergeleken.  Ouderwets, zeker en toch wel enigszins correct. Mijn eerste persoonlijke ervaring met synergie was uiteraard de geboorte van onze dochter Daphne, jullie moeder. Ik noem dat een biologische synergie, en die geeft exact weer waar het om draait. Ik heb deze metafoor wel duizendmaal gebruikt in m’n cursussen. De geijkte vraag daaromtrent was: “Wie heeft met z’n ega meer dan één kind?” En de opgestoken ‘vingers’ kregen de formule 1 + 1> 3 aangereikt. En om die uitkomst te bereiken is inderdaad bereidheid én bekwaamheid voor nodig: eicel + zaadcel > 3; met name een wonder van een baby! Participatief Management leidde wel naar m’n eerste professionele synergie ervaring:

In 1973 brak de Jom-Kippoer oorlog uit, die al snel een oorlog tussen Israël en de Arabische landen werd. Als reactie op Westerse, en met name Amerikaanse, steun aan Israël, besloten de OAPEC landen samen de macht van de Westerse oliemaatschappijen ver in te perken. Ze beperkten drastisch de olieproductie waardoor de olieprijs steeg en de oliereserves slonken. Was dat goed of was dat slecht? JA! Het goede was dat daardoor we op ‘den Kuhlmann’ eindelijk bewust werden dat we misschien wel heel wat energie verspilden. Dus vaardigde Nicolas Kopylov een kaasschaaf regel uit. Elke afdeling diende 10% van z’n energie verbruik in te perken. Het objectief was duidelijk en de weg daar  heen was de verantwoordelijkheid van elk afdelingshoofd; typische Kuhlmann aanpak. De randvoorwaarden werden door de directie opgelegd, hoe we die binnen onze afdeling – ‘onze box’ – in acties omzetten was ons ‘pakkie aan’. Ik had net een cursus Participatief Management gevolgd, georganiseerd door de Parijse zetel van PCUK. Meestal verwijs ik hier naar het begrip ‘den Kuhlmann’. Hoewel het bedrijf aan de Kuhlmannkaai zo’n negen keer van naam veranderde in de zeventien jaar dat ik er werkte, bleef de volksmond van Rieme en Klein Rusland het bedrijf ‘den Kuhlmann’ noemen. Dus besloot ik de theorie in praktijk om te zetten. Ik organiseerde meerdere werksessies met de verschillende ploegen arbeiders aangevuld met de bedienden: meestergasten en toezichthouders. Uiteindelijk werd een lijst van maatregelen opgesteld. De berekeningen wat die ideeën zouden opbrengen, indien effectief uitgevoerd, was uiteraard mijn verantwoordelijkheid. Ik kwam op een vermindering van het energieverbruik van onze afdeling op 20%, het dubbele van wat Kopylov had gevraagd. Ik had echter bij onze bespreking nooit de kaaschaafmethodiek van Kopylov aangehaald. Ik had namelijk enkel de cruciale vraag: “Wat zijn jullie ideeën om ons energieverbruik drastisch in te perken?” gesteld. Toen ik tijdens de eindvergadering met alle deelnemers aan ons project fier aankondigde dat ik het resultaat (minus 20%!) de dag daarop aan directeur zou meedelen, floot de goegemeente mij terug. Mijn arbeiders waren , door de ‘Kuhlmannn tam-tam’ op de hoogte van Kopylov’s objectief: 10% en stelden: “We geven aan Caesar wat Caesar, volgens Caesar zelf, toekomt”; dus 10% en zo geschiedde. De mogelijke synerie van 1+1>3 werd teruggeschroefd tot de gevraagde kaasschaaf: 1+1=2. Hun argument was: volgend jaar vraagt hij nog eens 10% en die hebben we nu al in onze zak. En of ze gelijk hadden!!! Nogmaals: overschat nooit je bazen en onderchat nooit je ondergeschikten…

De vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Zoals we reeds gezien hebben zijn bij het van binnenuit beleven van de derde karakteristiek Creatief Integreren alle ideeën welkom. Dit is de gouden regel van creativiteit. Elke vorm van oordeel, inclusief zelfkritiek, werkt verlammend op het genereren van ideeën. De ‘idea killers’ hebben we reeds in een van de vorige delen behandeld. Ze remmen in deze fase de creatieve vulkaan en zorgen ervoor dat bepaalde ideeën nooit geuit worden. Kortom, ze zijn uiterst contraproductief.

Spelregels 

Creatieve wisselwerking heeft in deze fase meerdere bijkomende spelregels. Een paar kwamen reeds aan bod bij de bespreking van de vorige karakteristieken. De eerste spelregel ‘uitstel van oordeel’ heeft de bedoeling dit fenomeen te voorkomen en geeft nieuwe ideeën een kans. Alle ideeën zijn welkom, ook de bizarre. Let wel, het gaat om een tussentijdse houding: een oordeel betreffende de haalbaarheid van de ideeën komt er wel degelijk, maar na het creatief proces. In deze serie columns wordt dit aspect behandeld in het volgend deel (Deel XXVIII). Met andere woorden het genereren van ideeën en het beoordelen ervan worden gescheiden gehouden. 

Een tweede spelregel in deze fase is dat openheid, een van de basiscondities voor het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, actief wordt ondersteund. Dit betekent niet alleen dat openheid niet gefnuikt wordt door het gebruik van afknalzinnen maar ook dat de privacy van de oplossingsvergadering wordt gerespecteerd. Met andere woorden niet alle ideeën, die in deze fase worden geuit, zijn voor de buitenwereld bestemd. Enkel wat door de beoordelingsfase geraakt (zie volgend deel) kan naar buiten toe gecommuniceerd worden. Tot op dat moment geldt de privacy regel voor de deelnemers aan de dialoog. Zo behoud je grotere openheid binnen de groep. Deelnemers durven meer te zeggen en dieper te spitten. Niemand wordt op een idee afgerekend. Het gaat mij in dit deel dus uitsluitend om het synergetisch samenvoegen van ideeën en elementen van ideeën. Het optellen van elementen waardoor de som héél wat groter wordt dan de wiskundige som ervan, daar gaat het om. Een nieuw idee past per definitie niet binnen onze oude denkpatronen. Het is daarom verstandig om een vaardigheid te hebben om bijzondere aandacht te kunnen geven aan verrassende, niet direct passende ideeën. Mogelijk is hier de doorbraak te vinden waar de deelnemers aan de dialoog naar op zoek zijn. 

Let wel, binnen de dialoog is er geen hiërarchie. leder is gelijk voor de wet, is de derde spelregel. In een dialoog spelen verschillen in status, ouderdom, ervaring, enz. geen enkele rol. En arrogantie is zeker uit den boze. Het is de diversiteit van de deelnemers aan de dialoog en hun bekwaamheid om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven, die de kwaliteit van de ideeën bepaalt. Het idee van de ene fungeert als opstapje voor andere ideeën. Het is dus een vaardigheid die aan elk idee aandacht besteedt. En dat kan je het beste doen door in te spelen op het idee van de ander. Zelfs wanneer het idee voor jou vaag is of zelfs gek overkomt, heeft het de potentie een springplank te zijn naar een haalbaar, zelfs schitterend idee. 

Dus hou je niet in om in te haken op ideeën van anderen. Inhaken op ideeën, niet inhakken op ideeën, is de vierde spelregel. Daardoor kan bijvoorbeeld een vaag idee verder uitgesponnen worden. Zo ook kan een gek idee een haalbaar idee uitlokken of een nieuwe invalshoek blootleggen. Met andere woorden, als iemands idee een nieuw idee bij jou doet ontvlammen, breng het dan naar voren. En accepteer terzelfder tijd dat een ander voortbouwt op jouw lievelingsidee. 

Dit leidt naar een volgende spelregel: een idee is niet het bezit van één van de deelnemers aan de dialoog. Elk idee is van ‘ons’. Dit gekoppeld aan het basisgegeven dat in elk idee iets goeds zit, brengt ons naadloos naar de vierde vaardigheid van deze fase: vier plussen en een wens

4 + & 1 Wens gedefinieerd

Het is een vaardigheid die de ‘waarde’ van elk idee opkrikt en gebaseerd is op de onderliggende waarheid dat letterlijk elk idee enige waarde heeft.  Die vaardigheid is uiterst waardevol om de ‘knee-jerk’ reactie elk idee af te knallen, eigen aan de gecreëerde zelf, af te blokken. De vaardigheid wordt ook vaak gebruikt in het onderwijs en opvoeding, waar het doel is de motivatie van het kind om mee te werken te ondersteunen. Zelf leerde ik die vaardigheid ooit van Charlie Palmgren als onderdeel van een probleemoplossingsmethodiek die hij ontwikkelde gebaseerd op ideeën van Synectics en, uiteraard, Creative Interchange. Zelf publiceerde ik die methodologie in men boek ‘Creatieve wisselwerking’ en labelde die als Synergy [vii].

4 + & 1 Wens werkt als volgt 

Diegene die een idee van de ander niet ten volle begrijpt gaat er toch vanuit dat er iets positiefs in zit en vertolkt die positieve waardering door drie, liefst vier, voor haar of hem, positieve aspecten van het idee te belichten. Gezien zij of hij het idee nog niet ten volle kan appreciëren, vraagt hij diegene de het idee heeft geopperd om hem daarbij te helpen. Hij doet dit door een wens te uiten. Die wens kan een ‘omgekeerde’ afknalzin zijn. 

Bijvoorbeeld, indien je een idee niet realistisch vindt, omdat er daarvoor volgens jouw mening geen budget voor is, ga je niet over tot het uiten van een of andere afknalzin. Integendeel, je verwoordt vier positieve effecten van het idee en je formuleert je wens ook al op een positieve manier: “Ik zou dit graag willen realiseren binnen onze huidige mogelijkheden (budget, mankracht, …). Zie jij een mogelijkheid om dit voor elkaar te brengen?” 

Dan is het de bedoeling dat diegene die het idee initieel had, antwoord op de ‘wens’ van de ander. Ondertussen is zij of hij wel gesteund door de positieve feedback op het initieel idee en daardoor gemotiveerd om aan de wens tegemoet te komen. Zij of hij geeft dus een bijkomende verdieping aan het idee of komt met een nieuw idee, die de wens van de ander inwilligt. Op dit nieuw idee, herhaalt zich het schema van hierboven en dit totdat iedereen volledig achter het uiteindelijk idee staat. Op die manier werken beiden aan de creatie van super ideeën.

De vaardigheid kan ook (en wordt vooral) in groepen gebruikt. Men kan de werkwijze ook met behulp van een serie tekeningen weergeven. Dit deed Daniel Ofman ook in z’n boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ [viii]en haalde daarbij de mosterd, overigens zoals Charlie Palmgren, ook bij Synectics. 

De tekening is gebaseerd op een ander principe. Blijkbaar heeft iedereen ergens in z’n achthoofd een fictieve schaal om de waarde van ideeën in te schalen. Het is een horizontale schaal met twee polen: uiterst links bevinden zich de totaal waardeloze ideeën en uiterst rechts de totaal perfecte ideeën. Ergens op de schaal bevindt zich ook de aanvaarbaarheidsdrempel. Die ligt voor elke persoon uiteraard op een andere plaats. 

Een nog andere regel blijkt te zijn dat alle eigen ideeën rechts van de acceptatiedrempel liggen en de meeste ideeën van anderen meestal links van die drempel. “Mijn kind, schoon kind”, toch?!? 

Het kenmerk van de aanvaardingsdrempel is dus dat alles wat aan de linkerkant ervan ligt ‘onaanvaardbaar’ is en aan de rechterkant ervan ‘aanvaardbaar’. Ideeën die zich links van de acceptatiedrempel bevinden worden vanuit het eigen denkkader afgedaan als ‘niet goed genoeg’ en nogal vaak, zoals reeds uitvoerig besproken, ‘afgeschoten’ met een heuse ‘afknalzin’. Bij het gebruik van de vaardigheid ‘4 + & 1 Wens’ wordt die ‘afknalzin’ ingeslikt en gezocht naar drie, vier positieve aspecten van het idee :

De werking wordt nog duidelijker door volgend voorbeeld dat mij ooit Charlie vertelde:

Een vriendin van Charlie, Elisabeth, had, door de terminale ziekte van haar beide ouders, haar job opgezegd teneinde voor hen te kunnen zorgen en hen een waardig levenseinde te bezorgen. Toen een paar jaar later haar ouders overleden waren, diende ze dringend terug een job te vinden, want er is in de States geen echt sociaal vangnet voor dit soort situaties. Elisabeth vroeg vrienden haar te helpen in haar zoektocht. Ze kwamen samen voor een ‘brainstorm’ sessie rond de vraag: “Welke loopbaan dien ik in de nabije toekomst na te streven?”

Die dag was Elisabeth in een “ja, maar” bui. Letterlijk elk voorstel dat haar vrienden haar voorschotelden, werd door Elisabeth afgeknald. Na goed uur was iedereen aan een koffie pauze toe. Charlie, die net een week cursus gevolgd had bij Synectics [ix], nam Elisabeth apart en kwam met haar het volgend overeen. Na de pauze zou Elisabeth telkens haar “ja, maar” inslikken en vervangen door een echte “ja, en”. Een echte “ja, en” bevat vooreerst een authentieke ‘ja’: Elisabeth zou daartoe drie tot vier, voor haar, positieve elementen van het idee verwoorden. De echte “ja, en” bevat uiteraard ook een ‘en’: Elisabeth zou, indien het idee haar aanvaardingsdrempel niet haalde, een als wens uitgedrukte richting, waarin zij wel wou stappen, meegeven. Zonder het zo te laten klinken had Charlie haar de vaardigheid 4+ & 1 Wens uit de doeken gedaan.

Zo gezegd, zo gedaan. Na de pauze, gaf Charlie, die Elisabeth kende als iemand met nogal puriteinse waarden, het volgend idee: “Elisabeth, wat denk je van het idee een zelfstandige “Call-Girl” te worden?” en voegde er als verklaring aan toe: “Je bent nog jong, ziet er zeer patent uit en je bent single.” Elisabeth, wou al in de aanval trekken met een van haar stevige “ja, maar’s”, maar zag bijtijds de vier opgestoken vingers van Charlie’s rechterhand. Met veel moeite kwam Elisabeth met de voor haar vier positieve aspecten van het beroep “Call Girl”. Daarbij werd ze geholpen door andere leden van het gezelschap, Charlie eiste wel dat elk voorstel door haar ten volle aanvaard werd. Op die manier kwam ze tot volgend lijstje: a) het is een vrij beroep, b) je kiest zelf of je ingaat op een werkvoorstel, c) je gaat steeds prachtig gekleed naar je werk en d) je hebt glijdende uren (figuurlijk bedoeld onderstreepte ze met een glimlach). De ‘en’ liet niet op zich wachten en was te  voorspellen: “Ik zou graag zien dat jullie mij een eerbaar beroep zouden voorstellen, eentje dat aansluit bij mijn waarden.”

Door het uitspreken van de vier positieve elementen van het idee hoort de ander in de dialoog wat je in het idee aanspreekt. De afknalzin die opwelde wordt omgezet in een wens. Die herformulering start met de woorden “Hoe er toe komen”, “Ik wens dat” of iets dergelijks, gevolgd door “de positieve kern van de afknalzin”. Daardoor wordt de richting aangegeven in dewelke de idee dient te evolueren, teneinde over de acceptatiedrempel te landen. Inderdaad, de ander hoort door de geuite wens in welke richting kan verbeterd worden. Door rekening te houden met de positieve kenmerken van een idee én met de wens, schuiven we met het nieuwe idee meer naar de aanvaardingsdrempel toe. Daardoor worden de negatieve gevoelens met betrekking tot de idee omgezet in het vastleggen van de richting naar het positieve doel. 

Door de afknalzinnen om te draaien in wensen wordt een soort ideeën-judo beoefent. Je gaat, zoals bij judo, mee met de beweging (idee) van de ander en door een wens te formuleren neemt men de beweging over in de richting van een voor jou aanvaardbaar doel.

Niet dat het idee reeds acceptabel wordt bij de eerste doorgang. Maar omdat men a) aangegeven heeft welke aspecten van de idee goed zijn en b) de richting voor de verbetering aangegeven is, komt het tweede idee sowieso dichter bij de aanvaardbaarheidsgrens. De opties om het idee te verbeteren kunnen zowel een aanvulling zijn van het initiële idee, of kan een totaal nieuw idee zijn. Dat nieuw idee omvat wel de positieve elementen van het initiële en komt men dichter bij de acceptiedrempel. Men houdt dus de waardevolle elementen van het idee vast, waarbij het idee kan losgelaten worden en vervangen door het nieuwe idee.  Anders gesteld, men haalt uit het idee wat er als waardevols in zit en gebruikt dit om een nieuw, nog waardevoller, idee te genereren.

In het verhaal van Elisabeth was het voorstel: “Avon Lady” [x]. Dit beroep behoudt de vier voorgaande positieve elementen en komt tegemoet aan de wens van Elisabeth. Het idee landde nog wel aan de ‘verkeerde’ zijde van de aanvaardingsdrempel. Dus diende Elisabeth nu vier positieve elementen dat het idee ‘Avon Lady’ voor haar had te formuleren, samen met een nieuwe wens. Wat ze aantrekkelijk vond in het idee was: a) het kwam tegemoet aan haar wens, b) het was met producten die haar wel interesseerden, c) het was een beroep waarbij conversaties belangrijk zijn en ze hield wel van een leuk gesprek en d) het was een beroep waar ze vriendinnen zou aan overhouden. Haar wens was: Ik zou graag zien dat ik wat assertiever was, want zo deur aan deur aanbellen, dat zie ik nu nog niet zitten. Ik zal veel afgewezen worden en daar ben ik (nog) niet klaar voor.

Het idee dat haar wens tegemoetkwam, was het volgen van een zeer professionele assertiviteitstraining bij een gerenommeerde trainer. Ook dit idee werd door Elisabeth gewaardeerd: a) Dit is iets waarvan ik het gevoel reeds langer had dat ik het nodig heb, b) Daardoor zal m’n leven iets makkelijker worden, c) Het zal me helpen om bij sociale contacten toch voor m’n eigen gedachten uit te komen en d) Misschien vind ik daardoor nog een levenspartner. Toch was er nog een wens: “Ik zou graag hebben dat ik mij die dure training kon veroorloven!”

Toen het gezelschap bereid was haar de daartoe nodige geldsom voor te schieten, was ze bereid dit idee waar te maken en schreef ze zich in voor die cursus. 

Een paar maand nadien werd ze zzp’er en fungeerde als gesprekdame bij begoede, eenzame mensen. Het waren eigenlijk therapi sessies aan huis, zonder dat de bijeenkomsten die beladen naam meekregen. Daar bleek in Atlanta in die tijd daar hoe langer hoe meer behoefte aan te zijn. En door de mond aan mondreclame onder de begoede ouderen in de grootstad Atlanta, kon ze het na een tijd het alleen niet meer aan. Ondertussen had ze de lening al dubbel en dik ingelost en verzamelde ze de initiële groep jaarlijks in haar (nu riante) woning, om de voor haar eerste toepassing van die vaardigheid te vieren. Moraal: in een paar jaar bouwde Elisabeth een eigen businessmodel uit, waren haar financiële problemen nog slechts een nare verre herinnering en … was ze gelukkig getrouwd.

Men gaat dus door met het verbeteren van de ideeën totdat plots een oplossing gevonden wordt; het laatste idee komt rechts van de aanvaardingsdrempel en is dus aanvaardbaar. De methodiek toont effectief aan hoe een idee kan groeien. 


Bedenkingen bij de vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Met betrekking tot het nut ervan

Is deze vaardigheid niet te omslachtig en heeft ze wel nut? Ze is niet gemakkelijk, ik geef dit grif toe. Positieve zaken ontdekken in ideeën die je eerder dwars in de maag treffen, is niet iets dat men in z’n jeugd geleerd heeft. Wat we toen wel geleerd hebben is de “ja, maar” reflex! Van de 4 + & 1 Wens vaardigheid een goede gewoonte maken heeft heel wat voordelen. De opdracht om in het begin drie, vier positieve kenmerken in het idee te ontdekken, verplicht ons te zoeken naar wat er voor ons positief is aan het idee. Daardoor vinden we de krachtige elementen van het idee. Het zorgt ook voor een rustpauze in het gesprek. Wanneer men bezig is met het zoeken naar de positieve punten in het idee, wordt men minder emotioneel en komt men als het ware tot rust. Het is ook een zeer humane aanpak. Diegene die het ‘warrige’ idee heeft geopperd voelt zich gewaardeerd omdat de ander de moeite neemt om meerdere positieve zaken in het idee te ontdekken. Dit verhoogt het niveau van de communicatie en het niveau van betrokkenheid. De vaardigheid zorgt ervoor dat het denkkader verandert: je toont aan dat het je doel is een goede oplossing te vinden en niet zelf te scoren. 

Voordelen van deze vaardigheid in twee- en groepsgesprekken

De  4 + & 1 Wens vaardigheid heeft heel wat positieve neveneffecten. Inderdaad, ze: 

  • bewijst dat er geluisterd wordt;
  • beschermt het goede in een idee;
  • waardeert de persoon die het idee heeft geuit;
  • verhoogt het aantal en de kwaliteit van de ideeën;
  • helpt om reactief/defensief gedrag om te vormen tot proactief/reactief gedrag;
  • cultiveert het positief gedrag;
  • helpt om iemands gezichtspunt te veranderen;
  • transformeert meningsverschillen in gedeelde oplossingen;
  • vermindert starre verdediging en sterke competitiviteit;
  • helpt om deze karakteristiek van de Creatieve wisselwerking in een goede richting te sturen
  • zonder te manipuleren;
  • zorgt voor een leerproces voor de deelnemers aan de dialoog;
  • toont aan dat ideeën kunnen groeien (zie het verhaal van Elisabeth);
  • vergroot de kans op creatieve oplossingen.

Mogelijke valkuilen ervan 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals met alles, kan ook deze vaardigheid misbruikt worden. De hamer is een nuttig werktuig, maar ze zijn ontelbaar diegenen die met een hamer de hersenen zijn ingeslagen. Dus gebruik de vaardigheid niet om recht te praten wat wel degelijk krom is.  Hou dus vast aan de waarde van het idee, maar laat, indien nodig, het idee los!

Gebruik de vaardigheid ook niet als moreel wapen om mensen te dwingen om iets positiefs te zeggen over jullie idee. Het is geen dwangbuis, wel een hulpmiddel. Het komt soms voor dat de probleemeigenaar blijft dwars liggen en weigert het spel te spelen. Wanneer de vaardigheid niet gebruikt wordt, is ze inderdaad niet nuttig! We kunnen dan alleen constateren dat men weigert de vaardigheid in te zetten.

De vaardigheid is ook geen middel ter vervanging van de analyse van het probleem. Zonder grondige voorbereiding (i.e. het bewandelen van de paden van de vorige karakteristieken), en dus probleemanalyse, kan men nauwelijks richting geven en wellen de afknalzinnen sowieso op. Deze zijn dan ook nog eens vaak gebaseerd op veronderstellingen en waardeoordelen en niet op feiten!

De vaardigheid is geen actie op zich, er wordt niets effectief uitgevoerd, en kan dus geen eindpunt zijn. Actie is vereist (de oplossingen dienen uitgevoerd te worden)! Deze actie dient voorafgegaan te worden door een heuse formele beslissing. Door de vier vaardigheden van deze karakteristiek toe te passen komt men maximaal uit op een heel degelijke besluitvorming; maar zoals reeds gesteld besluiten staat niet gelijk aan beslissen. Dit is dan ook het thema van het volgend deel (Deel XXVIII).


[i] Bruce Springsteen, Quote uit Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) van het live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018

[ii] Het hellend vlak van Ronquières is een in die Henegouwse gemeente gebouwde 1500m lange rail waarop schepen omhoog worden gehesen. Onder een hoek van 5 graden verscheept men de vaartuigen naar het vervolg van het kanaal Brussel-Charleroi dat 67,50m hoger ligt. Zowat iedereen stelde ook hiervan het nut in vraag, maar na een bouwperiode van 6 jaar werd het ding in 1968 effectief in gebruik genomen.

[iii] De scheepslift Strépy-Thieu (een 20 km van Ronquières gelegen) is een gigantisch bouwwerk en het grootste ter wereld in zijn soort. Op geen enkele andere plaats overbruggen schepen een dergelijk hoogteverschil in enkele meters. Het niveauverschil bedraagt 73,15 meter. De constructie sleepte 20 jaar aan (van 1982 tot 2002) en kostte wellicht miljarden en miljarden oude Belgische franken. Het impliceerde ook de aanleg van een nieuw en verbreed Canal du Centre, dat het kanaal Brussel-Charleroi met Mons en het noorden van Frankrijk verbindt. Qua techniek een meesterwerk, maar men kan natuurlijk vragen stellen bij de opportuniteit ervan.

[iv] Jacques Brel. La chanson de Jacky, van het album Ces gens-là, Barclay, 1966 & het onvergetelijk refrein:

“Être une heure, une heure seulement
Être une heure, une heure quelquefois
Être une heure, rien qu’une heure durant
Beau, beau, beau et con à la fois.”

[v] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, 1993. Bladzijden 182-215.

[vi] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden: 117-147.

[vii] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Op. Cit. Bladzijden: 329-335.

[viii] Daniel D. Ofman. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht/Antwerpen: Servire, onderdeel van Kosmos-Z&K Uitgevers. 1999 (negende druk). Bladzijden 171-175.

[ix] Synectics is een probleem oplossing methodologie ontworpen en verfijnd door het Amerikaans bedrijf Synectics, Inc. Zie voor meer uitleg: Johan Roels. Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 2012. Bladzijden 205-207.

[x] Avon Lady. Is een uitdrukking voor het beroep van verkoopster van Avon producten. Dit gebeurt zowel ‘huis aan huis’ als gedurende zogenaamde ‘Avon parties’.  In België te vergelijken met de zogenaamde ‘Tupperware parties’.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXII

HOE OGENSCHIJNLIJK NIET VERBONDEN IDEEËN VERBINDEN?

“Part of what I liked about my job,” he told NME’s Gavin Martin, walk down the street o their life, and some nights you could just get lost and you’d meet somebody and they’d take you into their life, and it was just sort of… ow, a way of connecting with things.[i] “

–  Bruce Springsteen

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel ga ik het hebben over de eerste voorwaarde van de derde karakteristiekCreatief IntegrerenVerbinden, met name het verbinden van ogenschijnlijk niet (te) verbinden ideeën. De tweede voorwaarde, Creativiteit, zal het onderwerp zijn van het volgend deel (XXIII). Nu kan ik al stellen dat ook deze twee voorwaarden kunnen gezien worden als twee zijden van hetzelfde muntstuk.

Zo is een van de definities van Creativiteit simpel weg het verbinden van zaken die reeds werden gecreëerd. Creativiteit is in wezen ongelimiteerd, niet omdat we creatieve schepsels zijn, maar omdat het vormen van nieuwe combinaties oneindig is.

Dit gezegd zijnde, zal ik in dit deel enkel de Verbinding zijde van het muntstuk belichten.  Daarbij is elke persoon belangrijk. We hebben al gezien dat door Authentieke Interactie, elke persoon zijn uniek perspectief inbrengt en door Waarderend Begrijpen in staat is het unieke perspectief van anderen waarderend te begrijpen, door Creatief Integreren bekwaam is tussen alle informatiestromen en haar of zijn reeds verworven kennis nieuwe verbindingen te vinden (het onderwerp van dit deel dus), daardoor nieuwe inzichten te creëren die dan creatief in de eigen mindset kan geïntegreerd worden. Daardoor bekomen we een rijkere, vollere, nieuwere mindset en bewijzen we dat we – zoals Carol Dweck stelt – een Growth Mindset hebben.

Zelfs de beste ideeën komen als bij toeval of geluk tot stand. Men hoort of ziet iets dat ogenschijnlijk totaal niet verbonden is met waar men mee bezig bent en plots ‘valt onze Frank’. Bij Archimedes gebeurde dat in z’n badkuip, bij Newton zittend onder een appelboom en zo zijn er ontelbare voorbeelden.

Ook voor Steve Jobs was de de essentie van Creativiteit het verbinden van twee (soms) niet gerelateerde zaken. In een interview in Wired Magazine (februari 1996) verwoordde Steve dit als volgt:

Creativity is just connecting things. 

When you ask creative people how they did something, 

they feel a little guilty because they didn’t really do it, 

they just saw something. 

It seemed obvious to them after a while. 

That’s because they were able to connect experiences 

they’ve had and synthesize new things. 

And the reason they were able to do that 

was that they’ve had more experiences or 

they have thought more about their experiences than other people. 

Unfortunately, that’s too rare a commodity.[ii]

De bedoeling van dit en de volgende delen is jullie, Eloïse, Edward en Elvire, die basiscondities van Creatief Integreren te leren ontdekken en bovendien bijhorende vaardigheden aan te reiken, waardoor – op voorwaarde dat ze door jullie, worden eigen gemaakt – creativiteit voor jullie geen ‘too rare a commodity” zal zijn.

Het hebben van ideeën

Je kunt ideeën enkel verbinden wanneer die voorhanden zijn. En dat het hebben van ideeën niet zo vanzelfsprekend is, dan dat we misschien wel denken, geeft volgende quote aan:

Man can live without air for a few minutes, 

without water for about two weeks, 

without food for about two months, and … 

without a new thought for years on end 

Kent Ruth[iii] 

Het niet hebben van ideeën is inderdaad niet direct levensbedreigend. Maar indien we kwaliteitsvol willen overleven, dan is het hebben van ideeën wel de boodschap. Het kwaliteitsvol overleven heeft veel te maken met het creatief oplossen van problemen die het leven stelt. En elke oplossing start met een idee. Zo simpel is het. 

Enerzijds noemt Stephen Covey een idee “the first act of creation”[iv] [waarbij de tweede ‘act of creation’, dit idee een fysieke, waarachtige vorm geven is] en anderzijds zei Pablo Picasso ooit: “Every act of creation, is first an act of destruction.”[v] Ook hier hebben beiden gelijk: men kan maar echt iets nieuws beginnen creëren wanneer men de oude mindset verlaat. 

Ook is het zo dat men uiteindelijk op het eind deze fase een keuze zal moeten maken. Men kan namelijk niet alle goede ideeën verwezenlijken, daar hebben we nu eenmaal niet de middelen voor. Volgens Daryl R. Conner ligt daar het verschil tussen wat hij ‘winners’ en ‘losers’ noemt[vi]. Winnaars zijn volgens hem die individuen of organisaties die hun veranderingsprojecten tot een goed eind brengen. Dit is, nog steeds volgens Daryl, succesvol en binnen de vooropgestelde tijds- en budgetafspraken. Losers zijn dan die individuen of organisaties die daar niet in slagen. Die veranderingsprojecten worden niet succesvol afgerond of veel te laat en het toegestane budget wordt substantieel overschreden. Met dezelfde middelen kan men zowel een winnaar als een verliezer zijn. Waar ligt dan het verschil, indien het niet aan de middelen ligt? Wel, de verliezers kiezen niet tussen hune goede ideeën en voeren ze alle uit. Maar daar zijn hun middelen niet toereikend voor. Ze verliezen in feite middelen (tijd, geld en mankracht) in het trachten veranderingen door te voeren die niet slagen. Winnaars daarentegen kiezen vooraleer veranderingen te starten die paar veranderingen die ze wel tot een goed einde brengen. Binnen tijd en budget en zijn dan weer tijdig klaar om een nieuw veranderingsproject te overwegen. 

Kiezen voor een paar ideeën wil ook zeggen dat men afscheid neemt van andere ideeën. Ook het zo geroemde ‘gezond verstand’ vertelt ons dat we de toekomst enkel met nieuwe ideeën kunnen creëren en ook dat we die ideeën wel correct moeten omzetten in de werkelijkheid. 


De waarde van ideeën vindt men terug in volgende quote van Mark Fritz: “Het wiel, de drukpers, de gloeilamp, penicilline, de transistor, en elke andere grote uitvinding, ontdekking of vooruitgang startte met een basisidee”:

The wheel, the printing press, the light bulb, penicillin, the transistor, 

and every other great human invention, discovery, or social advance 

started with a basic idea.[vii]

– Mark Fritz

Wat is een idee?

Jack Foster beschrijft in zijn boek ‘How to get ideas’[viii] hoe anderen in de literatuur het begrip idee definieerden.  De definitie die Jack Frost zelf prefereert, omdat het de basis van z’n boek weergeeft, is de volgende:

An idea is nothing more nor less than 

a new combination of old elements.[ix]

James Web Young

Zowat alle definities die Foster citeert komen erop neer dat nieuwe ideeën steeds een combinatie zijn van elementen van andere, reeds bestaande ideeën. 

Uit de definitie van het begrip idee in woordenboeken kan men afleiden dat ideeën van mensen afkomstig zijn (en dus niet van machines of computers). Zo kan men in de van Dale vinden:

idee (het; o; meervoud: ideeën)

in de geest gevormde voorstelling; = denkbeeld: hij houdt er rare ideeën op nageen idee! ik weet het niet

mening

inval, plan

Het idee is dus ook een inval en dat is, nog steeds volgens van Dale, een (plotseling) opkomende gedachte. Let in bovenstaande opsomming ook op het gebruik van de begrippen ‘geest’, ‘mening’ en ‘inval’. C,omputers hebben tot nog toe geen ‘geest’, noch een ‘mening’ en geen ‘invallen’. Daarom ook heeft het computer jargon uitdrukkingen als ‘garbage in is garbabe out’ (een idioom met vele vaders[x] ) en ‘ rubbish in is rubbish out’ (als de data die in een computer gevoerd worden niet correct zijn, dan zal het resultaat ook niet correct zijn, hoe gesofisticeerd het programma of de formule ook mag zijn). 

Dus zou men kunnen besluiten dat nieuwe ideeën voortspruiten uit een mentale activiteit waarbij bestaande kennis, informatie, feiten of ideeën worden gecombineerd en herschikt zodat ze finaal een nieuw idee vormen. Elke gezonde persoon combineert als het ware in zijn brein idee A met idee B om te komen tot idee C, dat hij dan verwoordt.

SSD:Users:LCCB:Desktop:Schermafbeelding 2019-02-20 om 06.37.59.png

Het is vaak ook zo dat personen zich niet kunnen herinneren welke exacte geestelijke activiteiten (de + en = in bovenstaande tekening) hebben geleid tot de creatie van het idee. Veel managers hebben het daar moeilijk mee. Omdat dit voor het management niet bruikbaar is, want processen die grotendeels onbekend zijn, kunnen door hen niet worden bestudeerd, verfijnd en vooral gecontroleerd worden. Ook in het begin van deze eeuw is management nog veel in het ‘van buiten naar binnen controle’ bedje ziek!

Eloïse, Edward en Elvire, in de context van deze reeks behandelen wij de ideeën die nodig zijn om problemen op te lossen of om uitdagingen te grijpen teneinde jullie te helpen te kunnen groeien naar het door jullie gewilde niveau. 

We are often better served by connecting ideas

than we are by protecting them[xi]

Steven Johnson

Ideeën moeten dus vrij gedeeld worden, zo kunnen ze elkaar bevruchten.

Ideas are like rabbits. 

You get a couple and learn how to handle them, 

and pretty soon you have a dozen. 

John Steinbeck

Bovenstaande quote geeft wel een paar voorwaarden weer:  moet eerst ideeën hebben én dan moet men leren ze goed te behandelen. En dat laatste is niet steeds het geval. Herinner jullie, Eloïse, Edward en Elvire, maar de afknalzinnen waarmee ideeën soms genadeloos (figuurlijk) worden afgeknald (zie Deel XV). We kunnen dus stellen dat zonder mensen er geen ideeën zijn en dat men er dient voor te waken dat a) ideeën niet worden ‘afgeschoten’ en b) die ideeën ‘goed behandeld worden’.

In heel wat management boeken en dito artikels heeft men het vaak over ‘out-of-the-box’ denken. Ook in verband met het hebben van ideeën zou men, volgens die management goeroe’s, zich die vaardigheid dienen eigen te maken. Ik heb een lichtelijk andere mening, opgedaan door jarenlange ervaring:

Men dient niet zozeer ‘out-of-the-box’ te denken, 

beter is het de eigen box doorlatend te maken

voor ideeën van anderen en

 met die anderen, uitgaande van alle ideeën, 

zowel de eigen ideeën als die van anderen, 

nieuwe en krachtige ideeën te creëren.

Johan Roels

Het is dus een kwestie van het eigen denkkader ‘permeabel’ te maken voor de ideeën van anderen, die waarderend te begrijpen en dan creatief te integreren, en met alle ideeën, samen met die anderen, iets beter, voller, grootser creëren. Dit is het synergetisch voordeel van Creatieve wisselwerking.

In z’n boek van ‘How to Get Ideas’ verwijst Jack Foster naar het boek ‘The Predator of the Universe: The Human Mind’ waarin de auteur, Charles S. Wakefield, de serie mentale fases opsomt die een creatieve actie beschrijft. Die gedachtegang deed mij direct aan het creatief wisselwerkingsproces denken:

  1. Men dient zich helder bewust te zijn van het probleem (Helder Bewustzijn, deel II);
  2. Men dient het probleem goed te definiëren (Authentieke Interactie, deel VI);
  3. Men dient een verzadiging in het probleem en de feitelijke gegevens eromheen te bekomen (Waarderend Begrijpen, deel XIV)
  4. Men dient een incubatieperiode met reflectie toe te passen (midden van het Cruciale Dialoogmodel, deel XX);
  5. Dan doet zich een explosie voor – het geestelijk inzicht, de plotselinge sprong van de logica, buiten de normale stap voor stap voortschrijden om te komen tot normale oplossingen (Creatieve Integratie, deel XXI)[xii]

Die ‘explosie in de geest’ is wat Archimedes ‘Eureka!” deed roepen en is dus de plotse geboorte van een uniek idee. En, John Steinbeck’s quote in gedachten, dan zijn we er nog niet. We dienen die ideeën ‘goed te behandelen’!

Hoewel de creatie van het idee vaak individueel is en ook wel ‘fuzzy’, bestaan er toch een hele reeks technieken om wat in de literatuur ‘idea generation’ genoemd wordt, te stimuleren. In deze reeks heb ik, de voor mij krachtigste vaardigheden, overgenomen en verfijnd teneinde ons doel, Creatieve wisselwerking, te bereiken. Dus daarover later meer.

Het verbinden van ideeën

Deze karakteristiek stelt dus dat de ideeën niet alleen geuit dienen te worden maar ook samengevoegd tot een nieuw, beter en groter idee. Nogmaals, verbinden gaat over het synergetisch verbinden van ideeën. 

Hoewel het idee veelal voorkomt uit een AHA effect is dat niet voldoende om het idee dan ook werkbaar te laten zijn:

Great things are not done by impulse, 

but by a series of small things brought together. 

Vincent Van Gogh 

Verbinden is dus het sleutelwoord. Informatie is er, door het goed beleven van de eerste karakteristiek Authentieke Interactie en die is, met de hulp van de tweede karakteristiek Waarderend begrijpen, bovendien goed begrepen. Er is vaak meer dan genoeg begrepen informatie, daar ligt de moeilijkheid niet. Waar het in de derde karakteristiek Creatief Integreren om draait is hoe we die informatie, kennis en ervaring combineren tot nieuwe ideeën. 

Ideeën kunnen ook gezien worden als data en informatie en om te komen tot wijsheid zijn in feite in de derde karakteristiek Creatief Integreren ook de twee vorige – Authentieke Interactie en Waarderend begrijpen – aan zet. Dit om het complexe en oneindige karakter van Creatieve wisselwerking nog maar eens te onderstrepen. En omdat beelden (soms) meer zeggen dan woorden, hier een paar illustraties die een en ander duidelijk, voor mij dan toch, weergeven.

Het eerste beeld, oorspronkelijk van Hugh McLeod[xiii], geeft duidelijk weer dat om ideeën vruchtbaar te maken men ze dient te verbinden. In feite zijn ook hier de verbindingslijnen een metafoor voor Creatieve wisselwerking!

Dit beeld werd nadien uitgebreid door David Somerville[xiv], en zou kunnen dienen als illustratie van deze reeks ten behoeve van jullie, Eloïse, Edward en Elvire:

Data komt naar ons toe in een overweldigende hoeveelheid. Men dient zich echter van deze data helder bewust te zijn opdat ze informatie zouden kunnen worden. Dit komt overeen met de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie. Die informatie, dient na waarderend begrepen te zijn, creatief geïntegreerdte worden. Daartoe dient de informatie (de ideeën in dit geval) met elkaar verbonden te worden, waardoor patronen herkenbaar kunen worden, waardoor kennis wordt gecreëerd. Kennis is opgenomen, relevante informatie. En boven kennis staat inzicht en wijsheid, want deze zijn niet alleen relevant, ze geven ook richting aan. Ze helpen om uiteindelijk te kiezen tussen de synergetisch verbonden ideeën. Dat dit alles de indruk geeft dat een en ander hard werken is, wel dat is niet alleen een indruk, het is de realiteit. Dat dit reeds onderkend werd in de oudheid, getuigt volgende qoute van Aechylus uit z’n Griekse tragedie Agamemnon:

 “Wisdom comes through suffering.
Trouble, with its memories of pain,
Drips in our hearts as we try to sleep,
So men against their will
Learn to practice moderation.
Favours come to us from gods.” 

Terug nu naar Creatieve wisselwerking en het oplossen van problemen en/of het grijpen van kansen. Acties die er daadwerkelijk zullen voor zorgen dat we komen waar we wezen willen. En dat start met het verbinden van werelden, die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben, en aldus nieuwe werelden creëren. Dat is waar het om gaat! Dit vereist dat we gebaande paden verlaten en dat we onze mindset vernieuwen.

Problems cannot be solved 

within the framework in which they were created. 

Albert Einstein 

Hiervoor is inzicht en moed nodig. Het inzicht van wat er werkelijk gaande is, hebben we gekregen door Communicatie en Appreciatie en door Imaginatie krijgen we inzicht in de mogelijke wegen voor de toekomst. De moed zal verzameld en op peil gehouden moeten worden in de vierde fase: Transformatie

Wat het verbinden van ideeën betreft, dient men twee algemene principes voor ogen te houden. Het eerste principe hebben we reeds vernoemd: een idee is op zich een nieuwe combinatie. Het tweede principe stelt dat de bekwaamheid nieuwe combinaties te ontdekken, verhoogd wordt door de bekwaamheid onderlinge relaties tussen de elementen te zien, op te krikken.

Francis H. Cartier zag het zo: “There is only one way in
 which a person acquires a new idea: by the 
combination or association of two or more ideas he already had into a new juxtaposition in such a
 manner as to discover a relationship among them of
which he was not previously aware.”[xv]

Het aantal verbindingen is ontelbaar! Elk probleem heeft daardoor ontelbare oplossingen. En toch zijn we meestal op zoek naar die éne, zaligmakende oplossing. Dit komt omdat we door onze opvoeding geconditioneerd zijn om die oplossing te vinden. Ook op school worden we steeds maar weer als het ware gedwongen om die ene oplossing te vinden. Tegenwoordig wordt nogal veel gebruik gemaakt van de ‘multiple choice’ aanpak. Meerdere mogelijke oplossingen op de toets- of examenvraag worden voorgeschoteld en … er is maar één juist antwoord. Of de zo verfoeilijke gesloten ‘goed of fout’ vragen, terwijl in werkelijkheid m.i. alleen een luide JA! het correcte, duale en ‘het één en het andere’ antwoord is. Het nadeel van deze gesloten mindset is dat volgende aanname er ingesleten wordt: elk probleem, elke vraag heeft één perfect antwoord. Het gevolg daarvan is dat wanneer dit perfect antwoord niet snel gevonden wordt men het veelal opgeeft.

Eloïse, Edward en Elvire, hierna volgen een paar van mijn overtuigingen in dit kader:

  1. Elke vraag, elk probleem heeft meerdere oplossingen;
  2. Elke goede oplossing is een synergie van ideeën;
  3. Die synergie ontstaat door de verbindingen tussen die ideeën te ontdekken die uiteindelijk een idee van het “1+1=3” gehalte creëren;
  4. Elk gezonde geest is bekwaam om betreffende elke vraag of probleem meerdere ideeën te genereren en meerdere verbindingen te ontdekken.

We dienen enkel te geloven:

  1. dat die, ideeën, verbindingen en dus oplossingen er wel degelijk zijn; 
  2. in ons zelf, dus in onze Originele Zelf.

Kortom, men dient enkel in de kracht van Creatieve wisselwerking te geloven. Of, zoals Yoda, Edward, in ‘The Force’!

Eloïse, Edward en Elvire, “May the Force be with you![xvi]


[i] Andy Gill. Bruce Springsteen: The man, the music, the politics…the Boss, https://www.independent.co.uk/arts-entertainment/music/features/bruce-springsteen-the-man-the-music-the-politicsthe-boss-1719354.html (retrieved feb 2019)

[ii] Gary Wolf. Steve Jobs: The next insanely great thing, Wired 4.O2, februari 1996: https://www.wired.com/1996/02/jobs-2/

[iii] Ken Ruth, als geciteerd door Brian Scott Glasmann in diens PhD dissertatie: Improving Idea Generation and Idea Management in order to better manage the fuzzy front end of innovation. Purdue University, West Lafayette Indiana, Mei 2009, Bladzijde 9.

[iv] Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People. Powerful Lessons in Personal Change. New York, NY: Fireside. 1990, bladzijde 99.

[v] https://www.quotes-clothing.com/every-act-creation-first-destruction-pablo-picasso/ (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[vi] Daryl R. Conner. Managing at the speed of Change: How Resilient Managers Succed and Prosper Where Others Fail.  New York, NY: Villard Books, a division of Random House, Inc. 1993. Bladzijde 90.

[vii] Mark Fritz, als geciteerd door Brian Scott Glasmann in diens PhD dissertatie, Op. cit. bladzijde 10.

[viii] Jack Foster, How to Get Ideas, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, Inc. 1996. Bladzijde 13.

[ix] James Webb Young. A Technique for Getting Ideas, New York, NY: McGraw-Hill Professional, 2003, bladzijde 15

[x] https://www.atlasobscura.com/articles/is-this-the-first-time-anyone-printed-garbage-in-garbage-out (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xi] Steven Johnson, Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. New York, NY: Riverhead Books, 2010.

[xii] Charles S. Wakefield als geciteerd door Jack Foster, How to Get Ideas, Op. Cit. Bladzijde 4.

[xiii] https://twitter.com/hughcards/status/423952995240648704 (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xiv] http://effectivelearninginstructionaldesign.com/blog/idt/learning-from-information-to-knowledge/ (geraadpleegd op 24 februari ’19)

[xv] Francis H. Cartier als geciteerd door Jack Foster, Ibid, Bladzijde 16.

[xvi] http://www.creativeinterchange.be/?p=822 (geraadpleegd op 24 februari ’19)

BLIJF WAKKER ! – DEEL X

HET BELANG VAN HET CORRECT FORMULEREN VAN DE JUISTE VRAAG

You throw out the questions, and then you try to answer them,

Good artists are always trying to ask the right questions.[i]

–  Bruce Springsteen

Een column over het belang van het correct formuleren van de juiste vraag, ik hoor jullie, Eloïse, Edward en Elvire, al denken: “Maar opa toch!?!” Jullie dienen wel te beseffen dat zeer zelden een goed antwoord gegeven wordt op een vraag die ofwel niet de juiste is of niet correct werd gesteld.

Het voordeel van wakker blijven is dat men geen moeite heeft met het correct formuleren van de juiste vraag. Een wakker iemand stelt altijd de juiste vraag op een correcte manier en bovendien op het juiste moment. Wanneer men echter hoe langer hoe meer, door opvoeding en conditionering (sommigen noemen dit ‘brainwashing’), in slaap wordt gesust, verleert men vragen te stellen. Laat staan dat men ze dan ook nog correct formuleert en dat het de vraag is die zich op dat moment opdringt.

Zoals ik in vorige hoofdstukken al schreef, is een jong kind nog helemaal ‘wakker’ en heeft het dus geen problemen met het stellen van vragen. Vanuit de nieuwsgierigheid van het jonge kind borrelen vragen namelijk probleemloos op. Weten jullie welke vraag een peuter en kleuter – tussen pakweg twee en vijf jaar – het meeste stelt? Juist: Waarom? En kinderen van die leeftijd doen dat in zowat alle werelddelen. Zeker in de werelddelen waar ik ooit heb vertoefd; zoals in Afrika (Niger, Gabon, Senegal, Tunesië, Ivoorkust, Togo, Kameroen), in Azië (India en China), in Noord-Amerika (USA: Georgia, North Carolina, South Carolina, Californië) en Europa (België, Nederland, Luxemburg, Frankrijk, Duitsland, Engeland, Wales, Schotland, Ierland, Italië, Zwitserland, Bulgarije, …) overal krijgen vaders grijze haren door de onophoudelijke herhaling van die vraag: “Waarom?”. 

Laat ik dit deel starten met een mooi Koning Arthur verhaal en eentje uit de reeks verhalen over de Heilig Graal, meer bepaald over Parsifal[ii]. Het gaat als volgt:

Toen demoeder van Parsifal zwanger was, sneuvelde diens vader op het slagveld. Zijn moeder besloot daarom ervoor te zorgen dat haar zoon niet hetzelfde lot zou overkomen en bracht hem groot in volledige afzondering in het woud Soltane, weg van het hof. 

Op een dag ontmoette Parsifal in het bos echter een ridder, wiens verhaal hem zo fascineerde, dat hij het hof van Arthur wou vervoegen. Dit deed hij uiteindelijk ondanks het protest van zijn moeder. Daar overwon hij Ither de Rode Ridder. Hij nam diens wapenuitrusting en paard over en voortaan noemde men hem de Rode Ridder. Parsifal raakte vervolgens betrokken bij de queeste naar de Heilige Graal.

Na heel wat omzwervingen bereikte Parsifal de graalburcht Munsalvaesche van de zieke Visserkoning Anfortas. Midden in de nacht werd hij wakker. Voor zijn verbaasde ogen kwam er een vreemde stoet langs. Een van de passanten droeg een wonderbaarlijke schotel waaruit licht kwam, een ander droeg een bloedende lans.Ook Anfortas zelf werd meegedragen in de stoet. Die leed zichtbaar énorme pijnen, hij had namelijk een chronische wonde. Parsifal kon geen woord uitbrengen. Aan de basis van zijn onvermogen tot spreken lag een misplaatste aangeleerde hoffelijkheid: “Men spreekt niet als eerste en men stelt zeker geen vragen.”

De volgende morgen verliet Parsifal het kasteel. Toen hij nog even omkeek, zag hij het kasteel zomaar verdwijnen. Een paar stonden nadien kwam hij een fee tegen die hem blij tegemoet trad zeggende: “Wat ben ik blij dat je Anfortas uit z’n lijden gehaald hebt door hem de juiste vraag te stellen!” Parsifal stamelde: “Welke vraag?” en de fee riposteerde: “Heb je dan de énige correcte vraag die zich opdrong niet gesteld?” “Nee, ik heb geen enkele vraag gesteld!” kreunde Parsifal. Waarop de fee het uitschreeuwde: “Ohhh! Parsifal… je weze verdoemd!”

Ter verduidelijking: Parsifal was opgegroeid in de bossen en had van z’n moeder niet of nauwelijks beleefdheids- en omgangsvormen geleerd. Hij vroeg daarom veel, net als een kind. Hij was – met andere woorden en in de geest van deze serie columns ten behoeve van jullie, Eloïse, Edward en Elvire – met de hulp van z’n moeder ‘wakker gebleven’. Toen hij later, in z’n opleiding aan Camelot onderricht kreeg hoe zich te gedragen als een galante ridder, leerde hij, dat hij niet zoveel vragen moest stellen. Hij werd als het ware tot ridder ‘geconditioneerd’.

Nu besefte Parsifal dat hij de kans van zijn leven verkeken had. Tijdens de nachtelijke stoet was hem immers de Heilige Graal, waarnaar hij al een hele tijd zocht, aangeboden! Toen de fee weg was, kreeg hij bovendien berouw. Parsifal had de Visserkoning moeten helpen, maar had dat uit misplaatste beleefdheid niet gedaan. De fee kreeg overschot van gelijk! Door de cruciale vraag niet te stellen, was Parsifal gedoemd nog vijf jaar rond te dolen, totdat hij een nieuwe kans zou krijgen de vraag alsnog te stellen. De cruciale vraag die Parsifal uit misplaatste beleefdheid en gebrek aan authentieke interactie niet had gesteld was: “Waar lijdt U aan, wat is uw pijn en hoe kan ik U helpen?” Toen hij die uiteindelijk wel kon stellen, genas Anforas’ wonde ogenblikkelijk en werd Parsifal aangesteld als de nieuwe bewaarder van de Heilige Graal.

De les die jullie, Eloïse, Edward en Elivre, hieruit kunnen leren is er eentje voor de rest van jullie leven en is de volgende. Wanneer iemand in jullie omgeving het moeilijk heeft, wees dan wakker (zie dat!) en moedig.  Moedig zijn is haar of hem de énige vraag stellen die zich op dat moment opdringt: “Waar lijdt je aan? W at is je pijn en hoe kan ik jouw pijn verzachten? Hoe kan ik je helen?” of varianten ervan. Jullie brengen aldus jullie Creatieve Zelf empathisch in de relatie. Als jullie dit doen, dan garandeer ik dat jullie een waardevol leven zullen hebben met diepgaande relaties. 

Ook in het verhaal van Parsifal lazen we dat heel jonge kinderen ‘waarom’-monstertjes zijn. Dit label heb ik verzonnen voor heel jonge kinderen die, door onophoudelijk de waarom vraag te stellen, danig op de zenuwen van volwassenen en zeker op die van hun ouders werken. Want wat gebeurt er meestal? Wanneer het kind de waarom vraag de eerste keer stelt, krijgt het van de volwassene uiteraard een antwoord. Op dat antwoord stelt het ‘waarom’-monstertje terug de waarom vraag, waarop de volwassene weer beleefd antwoord. Edoch, op dat antwoord vraagt het kind terug de waarom vraag, waarop de volwassene – nu nogal geïrriteerd – terug een antwoord verzint. Onvermijdelijk stelt het ‘waarom’-monstertje terug de waarom vraag en antwoord de volwassene, op barse toon: “Omdat ik het zeg” of “Omdat het zo is!” of iets in die aard. Zelf gaf ik als laatste antwoord aan jullie moeder Daphne: “Vraag het eens aan jouw mama!” Die mama noemen jullie nu Bonnie!

Interessant is de vraag: Waarom antwoordt de ouder op zo’n barse toon: “omdat het zo is!” (of ikzelf, met het ontwijkend, ‘Vraag het eens aan je mama!”) Het enige correcte antwoord is: a) de volwassene kent het antwoord niet en b) dezelfde volwassene is te beroerd om dit toe te geven. Zo simpel is het! Volwassenen zijn vaak niet integer in het beantwoorden van vragen van kinderen. Laat ik nu een anekdote vertellen van toen Eloïse nog een ‘waarom’-monstertje was. Eloïse was nog geen drie, dus is de kans zeer klein dat ze zich volgende episode nog herrinnert. Hoewel, ik heb dit verhaal ooit eens in haar klas verteld. Ik was daartoe door Eloïse zelf uitgenodigd om te komen vertellen over het aanvatten van ‘hogere’ studies. Dit was toen ze in haar zesde jaar op de Sinte Maria School van Bonheiden zat.

Op een dag vroeg ze haar Opa Johan (ik dus) : “Zeg Opa, wanneer ik m’n pop loslaat, waarom valt die dan naar beneden?” Ik wist waar het zou eindigen en wou mij in veiligheid brengen door te antwoorden: “Wel Eloïse, omdat anders er zoveel rommel in de lucht zou zweven dat we het zonlicht niet meer zouden zien.” Maar ik had zonder de pienterheid van Eloïse gerekend. “Opa, dat is geen antwoord op m’n vraag; nogmaals waarom valt alles naar beneden?” Nu was er geen ontkomen aan, dus zei ik: “Door de zwaartekracht, Eloïse”. En wat moest gebeuren, gebeurde: “Waarom zwaartekracht, Opa?” “Omdat twee lichamen elkaar aantrekken en dat het lichaam met de grootste massa, de grootste aantrekkingskracht heeft en gezien de massa van de aarde groter is dan de massa van je pop, wordt de pop door de aarde aangetrokken en als je ze niet vasthoudt – wat die aantrekkingskracht teniet doet – valt jouw pop naar beneden.” “Waarom trekken twee massa’s elkaar aan, Opa?” “Omdat dat een natuurwet is, Eloïse.” “Waarom is dat een natuurwet, Opa?” en toen diende ik toe te geven, wat grootvaders, laat staan vaders, zelden doen: “Dat weet ik niet, Eloïse”. “Kan je dat niet opzoeken, Opa?” Internet bestond al en dus met de hulp van ‘Google’ zocht Opa met het begrip ‘zwaartekracht’ naar het ultieme antwoord. Google schotelde honderden links voor en zo vond ik een wetenschappelijk stuk met als titel ‘De zwaartekracht’ en begon ik dit artikel luidop voor te lezen. Na nog geen minuut vroeg Eloïse: “Opa, begrijp jij wel wat je leest?” en ik “Niet helemaal of beter gezegd; helemaal niet.” Waarop Eloïse al lachend zei: “We zullen nog veel moeten leren, hé Opa!” Uitspraak die ik al schaterend beaamde!

Met die anekdote wordt duidelijk welke onze opdracht in dit ondermaanse is: Leren (i.e. Transformeren)! Aan ons de keuze: ofwel doen we dit tegen onze goesting of met plezier! 

Vragen stellen hoort bij onze Creatieve Zelf en niet antwoorden, of antwoorden met dooddoeners, hoort bij de gecreëerde zelf. Zoals we in het oud middeleeuws verhaal van Parsifal konden lezen, is het afleren van vragen stellen zo oud als de opvoeding van kinderen. Wij blijven vragen stellen en uiterst creatief totdat we naar school gestuurd worden en van dan af gaat het met vragen stellen en met de creativiteit van de kinderen bergaf. Ik heb reeds in een vorig deel aangegeven dat we het summum van saaiheid bereiken rond ons 44stelevensjaar. Op die leeftijd stellen we praktisch geen vragen meer en zijn we het lachen verleerd. Het is hetdieptepunt in onze curve van nieuwsgierigheid en creativiteit (zie deel VII). Daar zijn jullie nog ver af en zelf heb ik dat omslagpunt reeds bijna dertig jaar achter de rug. Dus de hoogste tijd om “Wakker te blijven” (jullie Eloïse, Edward en Elvire) en ik “Wakker te worden.”

Overigens ga ik niet helemaal akkoord met het standpunt van Sir Ken Robinson[iii],  namelijk dat de school creativiteit doodt. Volgens mij is de opvoeding in het algemeen en vooral de Vicieuze Cirkelin het bijzonder, de ‘Creativity killer’. Dit neemt niet weg dat z’n TED talk meer dan waard is om eens bekeken te worden. Bovendien ligt het besluit van Sir Ken’s TED Talk in de lijn van m’n taak jullie te ondersteunen in het wendbaar en weerbaarzijn.

Vragen bij het stellen van een ‘cruciale’ vraag

Voor het stellen van een ‘cruciale’ vraag is het heel belangrijk dat de vraagsteller de antwoorden op de volgende vragen weet: 

  • Wie is de eigenaar van de vraag? 
  • Wat is de relatie van de vraagsteller tot zijn vraag? 
  • Is het wel degelijk de vraag van de steller ervan? 
  • Hoe staat zij of hij tegenover het onderwerp waarop de vraag betrekking heeft? 

Anders gesteld, is de relatie van de vraagsteller tot zijn vraag koud-afstandelijk of geladen-emotioneel? Is die relatie respectvol of manipulerend? Is er van echte verbazing en spanning sprake of is de vraag van meer intellectuele, respectievelijk pragmatische aard? 

Het belang van het eigenaarschap van de vraag

Het zich bewust worden van een vraag en deze ook in woorden kunnen uitdrukken, is voorbehouden aan denkende en sprekende wezens. Met andere woorden, aan mensen. Alleen mensen hebben vragen die ze in woorden tot uitdrukking brengen. 

Dieren hebben wel behoeften, maar deze leiden tot direct instinctief gedrag: stimulus-respons. De mens heeft de mogelijkheid zich als het ware tussen stimulus en respons te plaatsen met vragen in de zin van: wat gebeurt hier? (wat drijft mij van binnen?, wat treft mij van buiten?), hoe wil ik hiermee omgaan? (wat wil/zal ik er aan doen? en wat zullen de consequenties van mijn eventuele handelen zijn?) en waarom doe ik dit eigenlijk? 

Eloïse, Edward en Elvire, het feit dat alleen mensen vragen kunnen vormen, heeft nood aan een aanvulling. Deze is dat vragen altijd bij een mens horen. Anders gesteld, vragen dienen een eigenaar te hebben. Er zijn geen vrij zwevende vragen. Situaties op zichzelf stellen geen vragen. Het zijn altijd mensen die zich over iets verbazen, iets willen weten en tot een vraag komen, teneinde inzicht te bekomen en iets te leren. Het zijn altijd mensen die een situatie onacceptabel vinden of eronder lijden en zich afvragen hoe daar verandering in te brengen. 

Toepassing van dit alles is goud waard wanneer mensen bijeenkomen om problemen te bespreken. De eigenaar van de vraag is diegene die er bij wijze van spreken wakker van ligt, eronder lijdt, en die tot elke prijs de oplossing van het probleem of het beantwoorden van de vraag wil bekomen. Pas wanneer een vraag een eigenaar heeft, krijgt die vraag het vermogen iets in beweging te zetten. 

Het kan ook zijn dat de vraag vele eigenaars heeft. Is dit goed of is dit slecht? Onderhand weten jullie dat zo’n ‘of’ vraag één antwoord heeft: Ja! Het is enerzijds goed, want door het ontstaan van een groep mede-eigenaars neemt de energie om aan de vraag te werken toe. Anderzijds is het ook minder goed, daar het gevaar bestaat dat zich tussen de mede-eigenaars oeverloze discussies ontwikkelen met betrekking tot de oplossingen. Ook in dit geval zal het gebruik van de vaardigheden van Creatieve wisselwerkingeen noodzaak blijken te zijn. 

Een probleem kan zijn dat die eigenaar niet te vinden is. Men is zich wel bewust van het probleem (men ‘herkent’ het probleem), maar men erkent niet dat het ook haar of zijn probleem is. Met andere woorden men kan ermee leven of er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het eigenaarschap te aanvaarden. Deze consequenties zijn velerlei: inzet van middelen (tijd, geld, …), inzet en verhoging van kwetsbaarheid, emotionele belasting en dergelijke. Als er geen menselijk aangrijpingspunt gevonden wordt, is het probleem niet oplosbaar. Er is als het ware geen probleem, want niemand erkent het als een probleem. 

Eloïse, Edward en Elvire, op de keper beschouwd, is er uiteraard wel een probleem. Een probleem dat bovendien op dat ogenblik meestal nog preventief op te lossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan het gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing ervan nog enkel reactief én curatief mogelijk is mits soms enorme kosten. Er zijn niet alleen meer middelen nodig om het op te lossen, er worden – zolang het probleem niet is opgelost – enorm grote verliezen geleden. 

Volgens Daryl Connor[iv]ligt de eigenaar van het probleem voor de hand wanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt. Hij gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft wanneer het oplossen van een probleem een reële noodzaak is. Een brandend platform (‘Burning Platform’) situatieontstaat wanneer het behouden van de status quo ontoelaatbaar duur wordt. Het hoofdkenmerk dat de in een brandend platform situatiegenomen beslissing onderscheidt van alle andere beslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer de organisatie zich op een brandend platform bevindt, is de beslissing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel een goed idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Ik hoorde ooit Daryl z’n metafoor met kleuren en geuren vertellen in juli 1992 in een vergaderzaal van het Niko Hotel in Atlanta[v].

Nogmaals, het gaat bij de ‘eigenaar van het probleem’ ook om de volgende vraag: “Wat is de relatie van die eigenaar met de vraag?” Het gaat hier dus over een verbindingsvraagstuk. Zolang de eigenaar van het probleem een uiterlijke relatie met het probleem heeft, is de echte eigenaar nog niet gevonden. Geloof mij vrij, elk probleem heeft ten minste één vader, maar – spijtig genoeg – niet elke vader erkent zijn kind. De eigenaar van het probleem dient te erkennen dat zij of hij zelf mede het probleem veroorzaakt heeft of, ten minste, in stand houdt. Meestal heeft de eigenaar in het begin enkel een afstandelijke relatie met het probleem. Dit duidt op vermijdingsgedrag! 

Langzamerhand gaat de eigenaar van het probleem inzien dat diens waardeoordelen, denkkaders, modellen, paradigma’s, doelstellingen én gedrag te maken hebben met het probleem dat zich zogezegd buitenhaar of hem voordoet. De eigenaar wordt er zich langzamerhand van bewust dat zij of hij niet alleen een probleem heeft, maar bovendien ofwel mede het probleem veroorzaakt heeft of in stand houdt of beide. In dat geval wordt het haar of hem duidelijk dat het probleem enkel kan worden opgelost wanneer zij of hij ook zelf verandert. En dit op gebied van concepten, denkkader en mindset (dus attitudes), wensen (dus gevoelens), het maken van keuzes (het willen) en uiteindelijk van gedragingen (het doen of het gedrag). 

De relatie met het probleem kan kortstondig of langdurig zijn. Ideaal komt de relatietijd overeen met de tijdsduur van het probleem. Dit is uiteraard ook zo met vragen: er zijn vluchtige vragen, moeilijke vragen, en levens- of kernvragen. Kernvragen kunnen van grote betekenis zijn voor de ontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie. Ten minste, indien men ook weet te leven met die vragen. Dit houdt in dat men elke neiging om snel een antwoord te vinden op een kernvraag moet onderdrukken. Bij de kernvraag is het zo bekende ‘jump to conclusion’ gedrag zeker uit den boze. Het lang genoeg streven naar een gedeelde mening is soms pijnlijk en het werkt steeds verwarrend. Charlie Palmgren leerde mij dit te zien als het leren leven in het onzekere of het tolereren van ambiguïteit. Anders gesteld, wij mogen noch vluchten in een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf wegvluchten. De vraag dient dus én open én levendig in de geestgehouden te worden. 

De link met het persoonlijk engagement

Eloïse, Edward en Elvire, mensen werken vaak gemeenschappelijk aan bepaalde vragen. Denk daarbij maar aan de opdrachten die jullie in school met een groepje tot een goed einde dienen te brengen. In de bedrijfswereld werden daartoe een hele rits vergadermethodieken en probleemoplossingstechnieken ontwikkeld. Alsook verschillende soorten teams: managementteam, projectteam, zelfsturend team, agile team, … Uit ervaring weet ik dat men daarbij nogal vaak voorbij gaat aan volgende belangrijke voorwaarde. Met name, dat iedereen die bij werken aan vragen betrokken is, niet alleen dient te weten wie de eigenaren van deze vragen zijn, maar ook op welk niveau dit is gebeurd. Voor een vruchtbare Creatieve Wisselwerkingis klaarheid daarover broodnodig. Ook zij die geen eigenaar zijn van de vraag, dienen op een voldoende diepgaand niveau geëngageerd te zijn. Indien er onvoldoende engagement is, kan niet zinnig aan de vraag worden gewerkt.  

Betrokkenheid alleen is onvoldoende, persoonlijk engagement is noodzakelijk! Om het verschil tussen ‘betrokkenheid’ en ‘engagement’ duidelijk te maken, heb ik in m’n opleidingen wel duizend keer de ‘Spek met Eieren’ metafoor gebruikt. Mijn versie van die metafoor gaat als volgt:

Gedurende m’n decennia lange carrière als management consultant heb ik ontelbare keren ergens in Frankrijk in een of ander hotel overnacht. Mijn record in één jaar was 200 nachten in een of ander Novotel, Mercure of Ibis hotel. Ik kon in de kamers van die hotels met gesloten ogen rondlopen, omdat die in elke keten dezelfde lay-out hebben, waar het hotel ook gelegen is: Parijs, Lyon, Marseille … het maakt niet uit. En ook de ontbijtkaart was identiek. En steevast koos ik voor ‘Spek met Eieren’. Een ontbijt dat ik thuis zelden eet, daar Bonnie daar niet van houdt, wegens het hoge cholesterol gehalte. Maar in Frankrijk was ik steeds alleen en kon dus ongeremd kiezen. Vooraleer toe te tasten, prevelde ik steeds een gebedje. Een overblijfsel van m’n opvoeding. Ik dankte de Heer en de twee dieren die zich hadden ingezet om mij die maaltijd te kunnen voorschotelen. Het ene dier was betrokken geweest, het andere had zich volledig geëngageerd…

Ik voegde er wel aan toe dat men teneinde geëngageerd te zijn, niet noodzakelijk dient te sterven. Toch maakte ik steeds duidelijk dat persoonlijke engagement veel met passie te maken heeft en passie, op z’n beurt, met lijden[vi]. Engagement is niet zoals betrokkenheid vrijblijvend, engagement kan er stevig inhakken. Om een vraag correct te stellen, is engagement nodig en dat engagement dient uit de ogen van de vraagsteller ‘te spatten [vii]

Engagement heeft veel facetten, met name:

1.   Engagement is contextafhankelijk

Hiermee bedoelen ik dat het soort engagement afhankelijk is van het type vraagstuk (context) waarin engagement wordt toegepast. Door de context duidelijk te te maken, kadert men engagement dus met het specifieke vraagstuk.

2.   Engagement is een psychologische staat

Die psychologische staat wordt beïnvloed door het engagementproces. Engagement is dus meer dan alleen de interactie binnen een relatie. Engagement is het verwerkingsproces binnen een persoon door het gehele engagementproces heen. Dat engagement meer is dan alleen de interactie wordt benadrukt door de verschillende dimensies van engagement, waarover meer in punt 4. 

3.   Engagement is een proces 

Engagement bestaat niet uit een enkele handeling. Engagement is een doorlopend proces dat een zekere intensiteit heeft. Die engagement ontstaat tijdens een wisselwerking tussen twee of meerdere partijen. Het engagementproces ontstaat tussen een persoon en een andere persoon, organisatie of community; dit afhankelijk van de context.

4.   Engagement is multidimensionaal

Engagement is multidimensionaal en bestaat uit een cognitieve, emotionele en gedragsdimensie. Deze dimensies worden hierna toegelicht:

Luthans en Peterson beschrijven cognitief engagement als volgt: “Those who are acutely aware.”[viii]

Bij de cognitieve dimensie gaat het om het helder bewustzijn van een persoon tijdens het engagementproces. Een persoon kan engaged zijn met een doel. Zo zijn Linkedin gebruikers ‘engaged’ omdat ze hun professionele netwerk willen onderhouden en om hun competenties en ambities te tonen als een stukje zelfpromotie. De gebruikers denken bewust na over de consequenties die hun engagement kunnen opleveren.

Luthans en Peterson beschrijven emotioneel engagement als volgt: “The meaningful connection to others.” [ix]

Bij de emotionele dimensie van engagement gaat het om de connectie die je voelt voor een andere partij. Een persoon hecht emotionele waarden aan een persoon/organisatie/community tijdens een relatie. 

Ten slotte beschrijft degedragsdimensie van engagement het gedrag die een persoon gedurende het engagementproces vertoont. De gedragsdimensie is met name online belangrijk, omdat het hier meetbaar is. Via Facebook kan elke like, share en reactie bijgehouden worden. 

Gedurende Cruciale dialogenis de menselijke dimensie van de relatievraag van uitzonderlijk belang. Cruciale dialogengaan per definitie over ‘de waarheid’ en om uit te durven komen voor die waarheid is vertrouwen en openheid nodig. 

Bij die menselijke dimensie dienen ook de volgende basisvragen te worden gesteld: 

  • Wat wens ik echt voor mezelf? 

  • Wat wens ik echt voor de ander(en)? 

  • Wat wens ik echt met betrekking tot onze onderlinge relatie? 


Daarbij is het van groot belang onszelf geen rad voor de ogen te draaien. Hiermee bedoel ik dat, wat wij ons toewensen, niet altijd het beste voor ons is. Vandaar dat wij ons én onze wensen continu in vraag dienen te stellen. 
Ten slotte kunnen aan het eind van deze persoonlijke invraagstelling de volgende vragen worden gesteld: 


  • Hoe zou ik mij gedragen indien ik écht deze resultaten wenste te bereiken?
  • Wat is daartoe het noodzakelijke denkkader? Anders gesteld: Welke manier van denken zal dit gedrag sturen?


[i]https://www.nj.com/news/index.ssf/2010/05/poet_robert_pinsky_rocker_bruc.html

[ii]Wofgram von Eschenbach, Parzival, Zeist: Christofoor, 2010 (oorspronkelijk episch middeleeuws gedicht van ca. 1200).

[iii]Sir Ken Robinson: Does Schools kill Creativity? https://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity(april 2019 + 56 miljoen kijkers!)

[iv]Daryl Connor.Managing at the speed of Change, How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1992. 


[v]http://www.creativeinterchange.be/?p=642

[vi]Mattheuspassie, oratorium gecomponeerd door Johann Sebastian Bach dat het lijdens- en sterfverhaal van Jezus Christus vertelt in de versie van het Evangelie volgens Mattheus.

[vi] “In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst.” Mijn favoriete quote van de Heilige Augustinus.

[viii]Luthans, F., Peterson, S.J., Employee engagement and manager self-efficacy: Implications for managerial effectiveness and development. Journal of Management Development. (2001) Volume 21. Issue 5. Bladzijden 376-387

[ix]Luthans, F., Peterson, S.J., Employee engagement and manager self-efficacy: Implications for managerial effectiveness and development. Op. cit.