Tagarchief: Frank E. Bird Jr.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXIX

4DE KARAKTERISTIEK CREATIEVE WISSELWERKING: CONTINU TRANSFORMEREN

DNA is a big part of what the show is about: turning yourself into a free agent. Or, as much as you can, into an adult, for lack of a better word. 

It’s a coming-of-age story, and I want to show how this—one’s coming of age—has to be earned. 

It’s not given to anyone. It takes a certain single-minded purpose. It takes self-awareness, a desire to go there. And a willingness to confront all the very fearsome and dangerous elements of your life —your past, your history—that you need to confront to become as much of a free agent as you can.

Bruce Springsteen in an interview regarding his show ‘Springsteen on Broadway’ [i]

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de vierde karakteristiek: Continu Transformeren. Het beleven van de vorige drie karakteristieken heeft maar zin indien de vierde karakteristiek een succes wordt. Hier worden de vruchten al dan niet geplukt van de vorige inspanningen!

The universe is transformation; our life is what our thoughts make it. 

Marcus Aurelius 

Het objectief van het beleven van deze karakteristiek – en in feite van het totale Creatief wisselwerkingsproces – is Huidige Realiteit effectief om te zetten in de Gewenste Toekomst. Door het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking zijn we tot een gedeelde mening gekomen met betrekking tot de oplossingen en hebben we beslist wat we effectief gaan doen. Dat is mooi, maar uiteraard niet voldoende. Wil de beleving van Creatieve Wisselwerking het beoogde doel werkelijk bereiken, dan dienen de gekozen oplossingen ten volle gerealiseerd te worden. Anders gesteld, we voeren de besliste activiteiten daadwerkelijk uit, gebruikmakend van de middelen, de strategische aanpak en het actieplan. 

Ideeën worden geen werkelijkheid omdat het briljante ideeën zijn. Ze worden ook niet per ongeluk verwezenlijkt. Steeds opnieuw blijkt dat het hebben van het juiste idee enkel maar een miniem gedeelte is van het ganse proces, misschien slechts één percent van de totale reis. Het grootste gedeelte van de reis is het effectief stappen op, soms onbestaande, wegen en blijven doorstappen tot het doel van de reis bereikt wordt. Slechts daardoor wordt de werkelijkheid getransformeerd. Stap voor stap, vandaar dat deze karakteristiek Continue Transformatie wordt genoemd.

Vraag tien personen wat zij verstaan onder transformatie, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Dat het iets te maken heeft met verandering weten de meesten wel, maar wat het precies is, daar bestaan verschillende meningen over. Let wel, niet iedere verandering is een transformatie. Een transformatie kenmerkt zich door haar insteek, omvang, complexiteit en strategische waarde, maar ook vooral door het feit dat de gehele bedrijfsvoering geraakt wordt. Pas dan is een verandering ook een transformatie! 

Het is dus ook niet vreemd dat het begrip in onze samenleving, en daarmee ook in het bedrijfsleven, niet steeds correct wordt gebruikt, terwijl de noodzaak voor een transformatie in jaren niet zo groot is geweest. Zo worden er verschillende termen gebruikt: Transitie, Transformatie en, het in Nederland een heuse hype geworden begrip, Kanteling.

Transitie vs Transformatie

Deze twee begrippen zijn geen synoniemen. Ze duiden op twee verschillende processen bij diepgaande veranderingen. Het eerste proces, het transitieproces, heeft te maken met het maken van een duidelijke belofte en het tweede proces, het transformatieproces, gaat over het effectief realiseren van deze belofte.

Het transitieproces heeft te maken met het veranderen van de ‘huidige structuur’: de regels, wetten, financiële verhoudingen en dergelijke, die het mogelijk moeten maken om tot de nieuwe situatie te kunnen komen. Dit heeft directe impact op de organisatie van de uitvoering, omdat de verantwoordelijkheden van de betrokken partijen daarbij vastgelegd worden. 

Het transitieproces kent meestal een duidelijke startpunt, dito eindpunt en doorloopt een aantal stadia:

  • verkenningen en onderzoek (hoe zou het anders kunnen); 
  • vertaling in een voorstel betreffende de broodnodige verandering (concrete voorstellen over verantwoordelijkheden, financiële middelen, wegen, actieplan); 
  • overleg met het veld over de voorgestelde veranderingen; 
  • het nemen van de beslissing betreffende de transformatie.

In organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor het transitieproces vooral bij het topmanagement, daarbij ondersteund door de meest betrokken partijen (zoals de hiërarchische lijn met inbegrip van de uitvoereden). 

Eloïse, Edward en Elvire, in deze serie columns over het creatief wisselwerkingsproces komt het transitieprocesovereen met de voorgaande columns, dus met het beleven van de voorgaande karacteristieken van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie, Waarderend Begrijpen en Creatieve integratie. In de volgende columns zal ik het transformatieproces beschrijven.

Het transformatieproces (vooral de effectieve vernieuwing van de mindset en cultuur) is gericht op het realiseren van de beoogde inhoudelijke effecten van de belofte: in organisatie is dat een ander gedrag van het management, de hiërarchische lijn en de uitvoerenden, een andere organisatie cultuur, andere werkwijzen en vooral ook het anders met elkaar omgaan tussen alle betrokken partijen (management, hiërarchische lijn, uitvoerenden, klanten, omgeving). 

Het startpunt van het transformatieproces is nog wel redelijk te duiden, maar het eindpunt heel waat moeilijker, omdat het meestal over continue transformatie gaat. Wat in gang wordt gezet is veel meer dan een simpel veranderingsproces. Ook is er geen standaardindeling te maken van stadia die doorlopen zouden moeten worden. Dit komt neer op het chaotisch karakter van Creatieve wisselwerking. Bij het beleven van deze vierder karakteristiek Continu Transformeren is het goed mogelijk dat de drie andere karakteristieken een of meerdere keren terug aan zet komen.

Kanteling vs Transformatie

Eloïse, Edward en Elvire, ik heb het niet echt voor deze, vooral Nederlandse, hype. Dit komt voornamelijk omdat het begrip Kantelen niet dynamisch is. Het duidt niet op een proces, eerder op een event. Mijn afkeer voor deze hype komt ook door het feit dat ik in mijn leven al zoveel dusdanige events en hypes meegemaakt. De overgrote meerderheid ervan stierven finaal een zachte dood, brachten geen echte transformatie teweeg en van de hype werd uiteindelijk niemand beter van.

Er is nog een andere reden waarom ik m.b.t. het begrip ‘kantelen’ huiver. Laat ik dat verklaren aan de hand van de ‘oorzaak en gevolg’ dominotheorie van o.m. Heinrich en mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. binnen arbeidsveiligheid, het vakgebied uit voornamelijk mijn tweede professionele leven.

Domino Theorie (Herbert W. Heinrich 1930)

Domino Theorie (Frank E. Bird Jr. 1966)

Wel nu, zo’n dominosteentje ‘kantelt’ en sleurt andere dominosteentjes mee totdat ook het laatste kantelt en valt (dat laatste symboliseert de ‘verliezen’). En dan liggen die domino’s daar te liggen. Dus een statisch model: even kantelen, vallen en dan liggen te apegapen…

Ik had ooit een dialoog met mijn tweede vader rond zijn wereldberoemd model en ik vroeg hem “Wat gebeurt er als het linkse steentje in de andere richting kantelt?” Ik bespaar je de details van het verloop van dit gesprek van meer dan vijfentwintig jaar geleden. 

Wel heb ik uiteindelijk mijn eigen ‘oorzaak en gevolg’ model – de Zeeftoren[ii]  – gecreëerd. Dit model werd in 1997 enthousiast door Frank begroet. Eloïse, Edward en Elvire, jullie moeder en ik waren die zomer bij Frank op bezoek op z’n domein in Loganville, nabij Atlanta. Die ontmoeting was dan in feite een van de ‘Root Causes’ van het schrijven van m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’, edoch dit is een ander verhaal.

Jaren geleden leerde ik via het onvolprezen boek van Daniel Ofman “Bezieling en kwaliteit in organisaties”[iii], waarover ik het reeds vroeger een paar keer had, dat je het meest kan leren van iets of iemand die zich in jouw ‘allergie’ bevindt (cf. de Kernkwaliteiten theorie van Daniel Ofman – zie deel IV). 

Op 1 april 2016 werd dan een heus boek ‘Het Kantelingsalfabet’ gepubliceerd, waarvan heel wat hoofdstukken in blog vorm konden gelezen worden op hun website. Dus om te leren vanuit m’n allergie las ik meerdere van die blogs. Ik kon mij niet van de indruk ontdoen dat heel wat van die teksten niet echt nieuw zijn. En dat ze als hoofdstuk in het nieuwe boek werden opgenomen mits af en toe het woord ‘veranderen’ te vervangen door ‘kantelen’, kwestie van consistent te zijn met de hype.

Niet dat die hoofdstukken niet goed geschreven zouden zijn of geen deugdelijke boodschap zouden verspreiden. Dat wil ik helemaal niet beweren. Neem nu (‘om de gedachten te vestigen’ zou Professor Fernand Backes zaliger gezegd hebben) de twee bijdragen van mevrouw Emilie Kuijpers- de Vries: Kantelen naar ZIJN – Keuzes… ?!? en Kantelen naar ZIJN – Comfortzone.

Haar blog[iv] omvat een beschrijving van het proces waarop het Cruciale Dialoogmodel is gebaseerd en dat ik het creatief wisselwerkingsproces noem. Tijdens dit proces wordt een keuze gemaakt en nadien uitgevoerd. Emilie noemt het een proces waarbij hoofd en hart betrokken is en dit is uiteraard ook het geval bij het beleven van het creatief wisselwerkingsproces en de dagelijkse toepassing ervan, de ‘Cruciale dialoog’[v]. Het hoofd komt overeen met de linker lus van het Cruciale Dialoog model dat in verbinding staat met het midden, waar het hart zich bevindt. De rechter lus is dan weer het creëren van de ‘oplossing’, het beslissen (de keuze) en uiteindelijk het uitvoeren van de beslissing, het doen. Om met Paul de Sauvigny de Blot SJ te spreken: er is een wisselwerking tussen het DOEN (Zowel Denken als Uitvoeren) en het ZIJN. Het lichaam van de vlinder is een metafoor voor je ZIJN: jouw Intrinsieke waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten (talent), Doel, Intentie en Engagement.

Het Cruciale Dialoogmodel (Johan Roels 2012)

Haar tweede blog[vi] gaat dan weer over hetgeen ik de mindset of het mentaal model noem. Emilie gaat in dit blog in op de creatie van de ‘mindset’ vanaf onze jonge jaren. Mindset die uiteindelijk het persoonlijk Mentaal Model (opgebouwd uit overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders) of het Wereldbeeld wordt. Stephen Covey gebruikte het begrip Paradigma: “Je ziet niet de wereld zoals die in werkelijkheid is, je ziet de wereld doorheen de brilglazen van je Paradigma (mindset, mentaal model, denkkader)”.  

Even raakt Emilie ook de werking van de Vicieuze Cirkel[vii] aan, maar heel diep gaat ze er niet op in. Wel onderlijnt ze het oh! zo ware en verraderlijke ‘jouw beeld is jouw waarheid’. Ze noemt het mentaal model de comfortzone (dit was nieuw voor mij) en gebruikt een mooie metafoor: je kunt je comfortzone zien als een wc-rolletje waar je door kijkt. Deze metafoor geeft duidelijk de begrensdheid van het mentaal model aan.

Emilie heeft het dus over de tweede fase van het Cruciale Dialoogmodel ‘Appreciatie’ en geeft ook aan hoe die gevormd wordt. De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid, een van de basiscondities van die tweede fase, wordt door haar in de verf gezet. Het is door die nieuwsgierigheid dat we durven uit onze comfortzone (mentaal model) treden en vragen gaan stellen met betrekking tot de comfortzone van de ander. Uit de creatieve wisselwerking tussen de twee comfortzone ’s (mentale modellen) wordt een nieuwe uitgebreidere, sterkere, vollere comfortzone (mentaal model) gecreëerd.

Emilie stelt terecht: ‘je bewustzijn ontwikkelt continu’, wat me dan weer doet denken aan het ‘Valuing Consciousness’ concept van Henry Nelson Wieman en dus aan het door hem ‘ont-dekte’ Creatieve wisselwerkingsproces “that is transforming us as we cannot transform ourselves.”[viii] In feite stelt Wieman dat de expansie van het bewustzijn gebeurt via het creatief dialoogproces, waarin nieuwe perspectieven en interpretatiepatronen worden ontdekt via het mentaal model van de ander en dat sommige van deze worden ingebed in het eigen mentaal model, waardoor dit laatste voller, rijker en groter wordt.

Emilie schrijft: “De essentie is dat je unieke zelf je voortstuwt, altijd, ondanks je ontwikkelde comfortzone”, wat dan weer in Henry Nelson Wieman’s taal wordt: “De essentie is dat je Originele (Creatieve) Zelf je voortstuwt, en dit ondanks je Actuele (Gecreëerde) Zelf.” Indien Creatieve wisselwerking stilvalt, onder meer door de werking van de Vicieuze Cirkel, stellen we ons tevreden met het Gecreëerde Goed (Created Good) en doden we in feite het Creatieve Goed (Creative Good). Puur ZIJN is dan het steeds beleven van binnenuit van het Creatieve wisselwerkingsproces ten koste van de Vicieuze Cirkel,  waardoor ik naadloos terecht kom bij een van mijn slagzinnen: “(CI)² = Continous Improvement through Creative Interchange”.

Zo zien jullie  Eloïse, Edward en Elvire, je kunt inderdaad steeds leren van iets dat je in jouw ‘allergie’ raakt. Ik heb alvast een dot van een metafoor gekregen… een wc-rolletje!

En, laat ons wel wezen, het begrip ‘kantelen’ gebruiken als synoniem voor ‘transformeren’ getuigt van een grote naïviteit. Het publiceren van een boek met honderd schrijvers in een recordtempo kan een hype veroorzaken, edoch geen duurzame transformatie. Mijn derde vader Charles Leroy (Charlie) Palmgren leerde mij in 1998 dat, omdat het zo moeilijk van binnenuit te beleven is wegens het negatieve proces de Vicieuze Cirkel, het creatief wisselwerkingsproces nooit een hype zal worden. Charlie verwoordde het als volgt:

“Seeking to live in authentic interacting, appreciative understanding, creative integrating and continuous transformation will never be popular.”

Charles L. Palmgren

Het belang van Continue Transformatie

Genius is 1 percent inspiration and 99 percent perspiration 

Thomas Edison 

Deze quote van Edison geeft het belang aan van de vierde karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Continu Transformeren. Het van binnenuit beleven van de vorige karakteristieken, die geleid hebben tot de ideeën, oplossingen, besluiten en beslissingen, blijken maar 1 percent van het volledige traject uit te maken. We hebben dus nog een enorme reis voor de boeg. Het beleven van die vierde karakteristiek moet de overige 99 percent waar maken. En de quote van Edison geeft aan dat die reis niet gemakkelijk zal zijn. De creativiteit, die zorgt voor de ideeën, speelt zich af in de ‘ruimte’. Nu moet het ideeën set landen en die start van de ‘lange tocht’ is meestal niet vrij- blijvend. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het idee in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt geschoten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt het idee plots grote hinder in zoverre dat heel wat ideeën uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden; de transformatie is door de wrijving tot stilstand gekomen. 

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wieman’s “two-fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan , met gedrevenheid en hardnekkigheid. Daarbij is niet versagen de boodschap. Anderzijds dient men voortdurende open te staan om te leren wat de continu veranderende werkelijkheid te bieden heeft en dus te durven wijzigingen aanbrengen (indien die werkelijkheid daar om vraagt).

Commitment en Intrinsieke Motivatie, het gouden duo voor Continue  Transformatie

Inzet (commitment) is de bereidheid om alles te doen wat nodig is om de acties die werden gekozen en beloofd te worden uitgevoerd, ook daadwerkelijk te verwezenlijken. Het gaat heel dikwijls om de bereidheid buiten de eigen ‘comfortzone’ te treden. Het gaat dus om onvoorwaardelijke inzet! Intrinsieke motivatie is de prikkel om te doen wat men beloofd heeft te doen. Het is de kracht en reden waarom men elke dag weer opstaat en de handen aan de ploeg slaat.

Wanneer men wel gemotiveerd is en onvoldoende inzet heeft, dan zal de transformatie niet succesvol zijn. Dan is men iemand die wel de correcte droom heeft maar denkt dat die zich wel vanzelf zal realiseren of niet bereid is er zich maximaal voor in te zetten. Hierdoor wordt men vlug ontmoedigd en bereikt men uiteindelijk niet het vooropgestelde doel. Wanneer men wel de bereidheid heeft zich maximaal in te zetten, maar men niet echt een reden heeft om dat blijvend te doen (intrinsieke motivatie), dan zal men ook dan uiteindelijk niet effectief zijn.

Beiden, inzet én intrinsieke motivatie zijn, naast de passie voor het leven, essentieel voor een succesvolle transformatie!

Hoe nu verder?

Om die ideeën tijdens de ruwe landing te beschermen, omvat deze fase als basiscondities Tenaciteit of Vasthoudendheid (Deel XXX) en Interafhankelijkheid i.e. van elkaar wederzijds afhankelijk zijn (Deel XXXI) en als handvatten, stukken gereedschap, vaardigheden of disciplines: 

  1. Herhalen en Evaluatie van de uitvoering van de activiteiten (Deel XXXII);
  2. vragen om en geven van Feedback i.e. Positive Reinforcement en Corrrigeren (Deel XXXIII);
  3. indien nodig Durven Wijzigen (Deel XXXIV);
  4. aandachtig beleven van het ganse proces i.e. het zó belangrijke Procesbewustzijn (Deel XXXV).

Zoals bij de vorige karakteristieken is er ook hier een versterkende wisselwerking tussen de basiscondities en de vaardigheden. Hoe meer een van de vaardigheden van binnenuit wordt beleefd hoe meer een of beide basiscondities versterkt worden; hoe meer de basiscondities versterkt worden hoe meer de vaardigheden worden ingezet. Bijvoorbeeld: zo zal het Herhalen van het beloofde gedrag en de Evaluatie ervan, de basicconditie Vasthoudendheid versterkt worden en door die versterking houdt men ook vast aan de beleving van de vaardigheden, waaronder het geven van Feedback, waardoor de basiscondities Interafhankelijkheid versterkt wordt, wat dan weer …

Personal transformation can and does have global effects. 

As we go, so goes the world, for the world is us. 

The revolution that will save the world is ultimately a personal one. 

Marianne Williamson 


[i] Michael Hainy. Beneath the surface of Bruce Springsteen. https://www.esquire.com/entertainment/a25133821/bruce-springsteen-interview-netflix-broadway-2018/

[ii] http://www.slideshare.net/johanroels33/linked-indiscussion2014-tower

[iii] Daniel Ofman, Bezieling en Kwaliteit in Organisaties. Utrecht-Antwerpen: Kosmos-Z&K Uitgevers, Servire, 1999, blz 31-51.

[iv] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/169-kantelen-naar-zijn-keuzes

[v] Johan Roels. Cruciale dialogen, Het dagdagelijks beleven van ‘Creatieve wisselwerking’. Antwerpen-Apeldoorn: Garant, 2012.

[vi] https://www.dealfabetboeken.nl/blogs/het-kantelingsalfabet/178-kantelen-naar-zijn-comfortzone

[vii] Stacie Hagan and Charlie Palmgren. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of personal stress and organizational mediocrity. Baltimore, MA: Recovery Communications, 1998.

[viii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press, 1958.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXIV

HOE HERKADEREN?

In song after song, Springsteen’s characters look up to the sky or cry out for their loved ones, but an answer is never forthcoming. Springsteen’s vision of death, in fact, though steeped in Catholic imagery, is bleak and terrifying. In the two songs written from the perspective of the dying, the world beyond is an empty lie or a searching blast, and it’s two songs that bring the album to its bleak climax, “My City of Ruins.”

–  About Bruce Springsteen’s album ‘The Rising’

Reframing 9/11[i]

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel ga ik het hebben over de eerste vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief IntegrerenHerkaderen. Dit betreft het herkaderen van het waarderend begrepen probleem. Het is een vaardigheid dat het opwellen van ideeën, die het probleem kunnen oplossen, énorm kan versnellen. 

Herkaderen komt neer op het veranderen van het perspectief dat men binnen de voorgaande fasen van Creatieve wisselwerking gebruikt heeft om het probleem te begrijpen en te beschrijven. Door het herkaderen kan het probleem iets makkelijker opgelost worden. 

Het begrip ‘kader’ in herkaderen

Laten we het dus eerst hebben over het begrip ‘kader’. In de psychologie is een kader een psychologische constructie die een leidraad biedt voor gedachten en acties bij een interactie. Een kader heeft te maken met de cognitieve context omtrent een specifieke gebeurtenis of ervaring. Zoals het woord impliceert, definieert een ‘kader’ de grenzen en beperkingen omtrent die interactie. Kaders beïnvloeden sterk de manier waarop specifieke ervaringen en gebeurtenissen worden geïnterpreteerd en beantwoord, omdat zij dienen om deze gebeurtenissen vast te leggen en de aandacht te richten. 

Het begrip kader wordt ook wel eens omschreven als referentiekader en dit geeft aan dat het om een complex schema gaat van onbetwiste overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en zo meer, die we gebruiken om uit ervaringen en gebeurtenissen meningen te distilleren. Over het begrip ‘referentiekader’ hebben we het in vorige delen al uitvoerig gehad en synoniemen zijn denkkader, mindset, mentaal model, paradigma.

Ieder perspectief of denkkader van waaruit een kwestie wordt bekeken, is een ‘kader’ (veelal wordt, zelfs in het Nederlands, het woord ‘frame’ gebruikt). Daardoor krijgen bepaalde aspecten van de werkelijkheid meer aandacht dan andere, en blijven andere aspecten zelfs buiten het blikveld. Laten we als voorbeeld de huidige ‘vluchtelingencrisis’ nemen. Indien men bijvoorbeeld het algemene denkkader ‘onschuldig slachtoffer’ gebruikt om betekenis te verlenen aan de asielproblematiek dan gaat het over mensen die op de vlucht zijn voor vervolging en dus noodgedwongen het thuisland hebben verlaten. Vanuit die redenering bekeken, ligt het redelijk voor de hand asielzoekers gastvrij op te vangen en hen te helpen voorzichtig een nieuw en veilig bestaan op te bouwen. Indien echter het denkkader ‘vijandige indringer’ als invalshoek wordt gekozen, dan hebben diezelfde mensen vrijwillig het thuisland verlaten om zich elders te gaan vestigen en er te profiteren van de verwezenlijkingen van anderen. In dat geval zit er schijnbaar weinig anders op dan de dijken te verhogen en een strikt ontradings- en terugkeerbeleid te handhaven om de toestroom aan asielzoekers een halt toe te roepen[ii]

Een belangrijke nuance is dat hoe in een dialoog de ‘zender’ een onderwerp kadert niet per se bepaalt hoe er uiteindelijk over dat onderwerp gedacht en gesproken wordt. Framing (kaderen) speelt namelijk niet alleen aan de kant van de boodschapper een belangrijke rol, maar ook aan de kant van de ontvanger. Het frame zoals bedoeld door de boodschapper kan gezien worden als een hint hoe een kwestie begrepen kan worden. Door een frame of een perspectief te hanteren waarmee iedereen al vertrouwd is, is de kans reëel dat het ontvanger een denkkader gebruikt dat in de lijn van het gehanteerde frame ligt. Indien de zender een frame gebruikt dat de ontvanger minder aanspreekt is de kans dan weer groter dat die ontvanger de boodschap in een ander denkkader plaatst en dus anders begrijp. Op basis van die individuele denkkaders interpreteert men de boodschap en verleent het er betekenis aan. Zo krijgt de sociale werkelijkheid vorm. 

Wanneer een deel van dat kader wordt gewijzigd (vandaar het begrip ‘herkaderen’), dan kan de uit de gebeurtenissen afgeleide mening veranderen. Om dit te doen, moet men enige afstand nemen van wat is gezegd of gedaan, en het denkkader onder de loep te nemen, of anders gesteld, de lens waardoorheen de waarheid werd gecreëerd. Daarbij worden ook de niet uitgesproken aannames of overtuigingen en schema’s die werden gebruikt in vraag gesteld. Er wordt vervolgens als het ware naar alternatieve lenzen gezocht. Daarbij wordt soms letterlijk: “Laten we dit eens van een andere kant bekijken”, gezegd. 

Heel belangrijk daarbij is dat de overtuigingen en de andere aspecten waarop het eerste denkkader is gebaseerd echt in vraag worden gesteld. Bekijk de waarheid vanuit een ander perspectief en beschrijf wat je ziet, is de opdracht van het herkaderen. 

De eerste vaardigheid van deze derde karakteristiek Creatief Integreren heeft dus veel te maken met de vierde vaardigheid van de tweede karakteristiek Waarderend Begrijpen. Het doorlopen van het Cruciale Dialoogmodel, dat ook model staat voor de werking van Creatieve wisselwerking, gebeurt, zoals reeds meermaals gesteld niet lineair, maar eerder chaotisch. In dit geval oscillerend tussen karakteristieken 3 en 2. 

Enkele voorbeelden van herkaderen. Je ziet: 

  • een probleem als een kans;
  • een zwakte als een sterkte;
  • een onmogelijkheid als een mogelijkheid in de verre toekomst;
  • een mogelijkheid in de verre toekomst als een nabije;
  • onbeleefdheid als een gebrek aan echt begrijpen;
  • etc.

By three methods we may learn wisdom: 

first, by reflection, which is noblest; 

second, by imitation, which is easiest; 

and third, by experience, which is the most bitter.

Confucius

Donald Schön[iii] noemde dit een vaardigheid van de “reflective practitioner”. Het is ‘reflectie-in-actie’ die niet enkel gebruikt wordt maar ook in de dialoog zelf besproken wordt. Het is het reflecteren op de vraag “Wat nu?” en het erkennen dat we die nieuwe situatie, dit nieuwe probleem, bekijken als iets wat toch niet zo ongewoon is, gezien we onze eigen bril daarbij gebruiken. Door ervaring en opleiding heeft ‘the practioner’ – om in Schön’s idioom te blijven – een aantal routines opgebouwd die hij gebruikt om een antwoord te formuleren op de nieuwe situatie. De kracht van deze vaardigheid ligt hierin dat binnen Creatieve wisselwerking dit denkproces verwoord wordt. Men beschrijft als het ware hoe het denkproces gebruik maakt van het eigen repertoire van beelden en theorieën. Men maakt daarbij aan elkaar duidelijk met welke middelen men het gewenste doel wil bereiken en men probeert te achterhalen of het eigen huidige referentiekader van elke gesprekspartner daarvoor wel geschikt is. Om helemaal zeker te zijn, durft men te herkaderen. Het komt erop neer dat we bereid zijn om constant onze kennis en kunde te evalueren en in vraag te stellen in het kader van het oplossen van het probleem, het beantwoorden van de cruciale vraag. Herkaderen wil zeggen dat je je bewust bent van het kader dat je kiest en niet de automatisch de waarheid kiest die je altijd al koos. Dit kader bepaalt namelijk de betekenis. Belangrijk is dat je dit ook zo communiceert naar anderen zodat ze weten welk standpunt je inneemt. 

Het doel van het reflecteren is dat het een rijker beeld geeft van de situatie en het vraagstuk. En nadenken zonder nieuwe informatie, een nieuw gezichtspunt of gerichte aandacht voor een specifiek aspect van het vraagstuk, levert zelden een nieuwe gedachte op. Nieuwe informatie komt voort uit specifieke voorstellen van de ander met betrekking tot de oplossingen van het probleem en dat ontlokt niet zelden de opmerking: “Hé, zo had ik het nog niet gezien!”

Behalve inhoudelijke en theoretische overwegingen met betrekking tot wat er moet gedaan worden in verband met het probleem, moeten de deelnemers aan de Cruciale Dialoog ook stilstaan bij hun eigen handelen en professionele inbreng. Bij de keuzes van de oplossingen spelen ook persoonlijke aspecten en normatieve overwegingen mee. Veel methodische keuzes komen (mede) voort uit persoonlijke gevoelens, verlangens en belangen. Bij ‘reflectie-in-actie’ kunnen soms onderliggende persoonlijke patronen, aannames of overtuigingen worden ontdekt, die ook een belangrijke rol spelen. 

Zeker dan is het van belang een andere bril op te zetten en de eigen keuzes voor handelen af te wegen tegen algemene professionele waarden. 

Herkaderen betekent ook de oplossingsvraag anders verwoorden. Er wordt beweerd dat Henry Ford de assembleerlijn heeft uitgevonden door het initiële probleem: “Hoe brengen wij de mensen bij het werk?” te herkaderen in een nieuwe vraag: “Hoe krijgen wij het werk bij de mensen?” 

Watzlawick, Weakland en Fish[iv] beschrijven de kunst van het her-kaderen als volgt: 

To reframe, then, means to change the conceptual and/or emotional setting or viewpoint in relation to which a situation is experienced and to place it in another frame which fits the ‘facts’ of the same concrete situation equally well or even better, and thereby changing its entire meaning. 

We geven betekenis aan de wereld rondom ons door een klein aantal feiten te koppelen aan vermeende elementen om iets te kunnen begrijpen. Herkaderen betekent niet dat de feiten in vraag gesteld worden maar wel de aannames die eraan toegevoegd zijn door ons denkkader. De gevolgtrekkingen die we maken, worden dus door het herkaderen in vraag gesteld. 

Herkaderen kan ook de superficiële doelstellingen inruilen voor meer fundamentele noden. Wat wij wensen te bereiken, wordt dieper gekaderd. Het is ook nuttig te bedenken dat in de Engelse taal “frame of mind” gemoedsgesteldheid betekent en dat ons perceptiekader onder meer door onze emoties wordt bepaald. Soms kan een verandering in die gemoedsgesteldheid en in onze emoties, het denkkader veranderen en daarmee ook de betekenis die we aan het probleem geven. 

Herkaderen is van groot nut wanneer we in de Cruciale Dialoog blijkbaar twee tegengestelde oplossingen voor het probleem voor ogen hebben. Herkaderen haalt dan soms één van de twee stellingen onderuit. Daarbij: 

  • streeft elke deelnemer ernaar zijn eigen kader te begrijpen en bovendien in te zien dat het maar een kader is;
  • apprecieert elke deelnemer dat het denkkader van de ander wel verschillend is maar 
  • aanvaardt elkeen dat niemand het ‘juiste’ referentiekader heeft;
  • exploreren beiden ten slotte de gelijkenissen en de verschillen van de gebruikte denkkaders op een gelijkwaardige manier.

Dit werd mij heel duidelijk toen Det Norske Veritas mij in 1992 de gebruiksrechten van het ISRS ontnam. Det Norske Veritas had net het consultancy bedrijf van mijn tweede vader Frank E. Bird Jr. overgenomen toen ze ontdekten dat ene Johan Roels de gebruiksrechten van het ISRS had voor België, Luxemburg en Frankrijk. Het duurde niet lang voordat ik voor een keuze gesteld werd: personeelslid van DNV worden (met zetel in Parijs en voor een belachelijk loon) of onafhankelijk blijven, en de rechten betreffende het gebruik van het ISRS ontnomen worden. Die rechten waren nu juist de reden waarom ik Rhône Poulenc vier jaar voordien had verlaten en een eigen bedrijfje had opgericht. Ik koos uiteindelijk voor het tweede en kwam in een crisissituatie terecht. Het duurde echter niet lang of die crisis lag aan de basis van een diepgaand veranderingsproces door mijn ontmoeting met mijn derde vader: Charlie Palmgren. Charlie leerde mij dit probleem als een unieke kans te zien. 

Mijn verhaal heeft veel gelijkenissen met het reeds aangehaalde zen verhaal van de boer en zijn geestelijke leider en de steeds terugkerende vraag: “Is dit goed of is dit slecht?” Beide zijn dan ook voorbeelden van herkaderen van de werkelijkheid. 

De betekenis van om het even welke gebeurtenis hangt af van het kader waardoorheen we de gebeurtenis percipiëren. Wanneer we van kader veranderen, dan verandert de betekenis. Zo is, in het verhaal van de boer en zijn Zen Meester, het plots bezitten van twee wilde paarden ‘goed’ totdat deze gebeurtenis bekeken wordt vanuit de context van de geparelliseerde zoon. En de handicap van de zoon is ‘slecht’ in de context van vrede, maar in de context van een vreselijke oorlog wordt het verlamd zijn plots goed. 

Essentieel bij het herkaderen is dat het niet de bedoeling is om volledig komaf te maken met de originele belemmerende overtuigingen. Met respect voor het nut dat die overtuigingen in het verleden hebben gehad en in het besef dat ze toen gewettigd waren, gaan we bij het herkaderen aan de slag teneinde de overtuigingen te nuanceren en in een wijder perspectief te plaatsen. Hiermee kunnen we ons andere overtuigingen eigen maken, die minder belemmerend zijn in de huidige situatie. 

Omdat nogal wat deelnemers aan oplossingsvergaderingen hun overtuigingen zien als ‘de waarheid’, zijn het ook deze personen die zelf dienen in te zien dat hun overtuigingen passé zijn. En zelfs wanneer we gekomen zijn tot een gedeelde mening, dan nog is het herkaderen nuttig. Dit betekent de gedeelde mening betreffende het probleem vanuit verschillende standpunten te bekijken (i.e. herkaderen) om de oplossing van het probleem niet te laten verlopen langs platgetreden paden.

Types van herkaderen

Er zijn twee basistypes van herkaderen: herkaderen van de context en herkaderen van de inhoud. Beide kunnen onze interne voorstelling van de gebeurtenissen of situaties wijzigen, hetgeen de mo- gelijkheid biedt een en ander op diepere wijze te kunnen zien en benaderen. 

Herkaderen van de context 

Bandler en Grinder[v] stelden: “Every experience in the world and every behavior is appropriate, given some context, some frame”. Het herkaderen van deze context zorgt voor het begrijpen van de manier waarop wij betekenis aan de gegevens geven binnen de omgeving – de fysische, intellectuele, historische, culturele en emotionele – waarin de gebeurtenis of situatie plaatsvindt. Het zorgt ook voor een manier van denken die ons helpt waarde te ontdekken in elke situatie, zelfs indien we de donkere kantjes ervan onderkennen en zelfs aan den lijve hebben ondervonden. 

Wanneer we een negatieve nutteloze ervaring hebben gehad, gebeurt het herkaderen bijvoorbeeld door aan te tonen hoe deze ervaring nuttig kan zijn in een andere context. Het herkaderen van de context kan aangewend worden als perceptiefilter en aangeleerd en gebruikt worden totdat het onze manier van denken wordt. 

Binnen Cruciale Dialogen is het doel van het herkaderen van de context de negatieve interne responsen die bij het horen van een ‘waardeloos’ idee opwellen, in de kiem te smoren door in te zien dat dit idee, in een andere context ‘waardevol’ is. Dit doet ons inzien dat een idee enkel maar een idee is en dat de context waarin het idee zal gebruikt worden, van cruciaal belang is. 

Herkaderen van de inhoud 

Dit is het tweede type herkaderen. Herkaderen van de inhoud is simpelweg dezelfde realiteit een andere betekenis geven. Dus het feit verandert niet, wel de betekenis die men eraan geeft. Dit deed ik toen Det Norske Veritas mij de gebruiksrechten van het ISRS ontnam. Ik verving het gevoel van verslagenheid wegens het niet meer kunnen gebruiken van het door Frank Bird ontwikkelde systeem, door een gevoel van opportuniteit: nu kon ik mijn eigen auditsysteem uitbouwen, zowel gebaseerd op het gedachtegoed van Frank Bird als dat van Charlie Palmgren. Zo is betekenis van de dood van een geliefde voor een niet-gelovige het bittere einde, voor de gelovige het begin van het eeuwig leven. In beide gevallen is het feit identiek: de geliefde is dood, maar de betekenis die men eraan geeft kan drastisch verschillend zijn: rouwen om het verlies van de geliefde of blij zijn dat de lijdensweg van die geliefde eindelijk voorbij is, liggen dicht bij elkaar. 

Gebruik van het herkaderen binnen een dialoog 

Herkaderen start met het begrijpen van de manier waarop de partners in de dialoog omspringen met de feiten en ideeën. Herkaderen dient een gewoonte te worden van ons mentaal systeem. Wij nemen onze percepties voor waar aan en verstoppen ons niet zelden achter ‘het is wat het is’ en ‘zo ben ik nu eenmaal’ als reden om verder te gaan met dezelfde gedachtepatronen. Teneinde onze weerspannigheid onze percepties in vraag te stellen te overstijgen, dienen we te leren dialogeren met onszelf en dit met dezelfde gedrevenheid als wanneer we een presentatie geven. Hoe we denken en ons denken structureren, werkt op dezelfde manier op de inhoud in, als onze manier van autorijden inwerkt op de veiligheid van onze passagiers en de andere weggebruikers. 

In dialogen blijkt het telkens weer herkaderen schering en inslag te zijn. Wanneer iemand zijn gesprekspartner verzoekt om het ‘op een andere manier’ te zien of ‘er eens anders over te denken’, zijn dit evenveel uitnodigingen om de feiten of ideeën te herkaderen teneinde mogelijke oplossingen in een ander licht te bekijken. Herkaderen is ook de sleutel om onze voorkeur voor zelf vervullende voorspellingen te ontmaskeren. De zelf vervullende profetie is een concept waarbij onze aannames onbewust onze acties en beslissingen kleuren, waardoor we meer krijgen van hetzelfde. Percepties verklaren onze ervaring. In ons brein wordt betekenis gegeven aan onze ervaringen. Het is een soort cirkelbeweging. Aan gedrag wordt betekenis gegeven, gebaseerd op ons denkkader, dat in feite gevormd werd door ons gedrag. We gebruiken een denkkader uit het verleden om het huidige gedrag te duiden en te begrijpen. Het begrijpen komt niet van het gedrag zelf maar van de specifieke bril die we aanwenden om het gedrag te bekijken. Elk van ons bekijkt de wereld, die binnen onze aandacht sijpelt, doorheen zijn perceptiefilters. Deze perceptiefilters zijn uniek, zo ook zijn de ervaringen en hun betekenis voor eenieder uniek. 

Herkaderen is zichzelf een nieuw perceptiekader voorhouden waardoorheen de situatie bekeken wordt. Nogmaals, wat een enorm probleem is voor de een, blijkt een uitdagende groeimogelijkheid voor de ander. Een gevolg van dit concept is dat er geen juiste perceptiekaders bestaan. Er zijn enkel bruikbare en niet-bruikbare kaders, afhangend van de specifieke context. Het bruikbaar herkaderen leert ons inzien dat alle percepties bruikbaar zijn in een gegeven context. 

Men kan zich steeds afvragen: waar zou deze perceptie bruikbaar zijn of waar zou ze betekenis hebben?” 

Door in de dialoog van elk idee de positieve kanten te zien creëert men een sfeer van aanvaarding en samenwerking, eerder dan een sfeer van ‘ik heb de wijsheid in pacht’. Door eerlijk de positieve elementen van de ideeën van iemand anders te aanvaarden, richt men de eigen percepties naar het potentieel, eerder dan naar de limieten van het idee. 

Herkaderen is meer dan een techniek om een probleem op te lossen. Het is een manier van werken die het organisme ten goede komt. Zodra herkaderen een gewoonte geworden is, wordt alles en iedereen eerder gezien in termen van ‘wat is er goed aan’ dan in termen van ‘wat is er slecht aan’. Het is een fundamentele shift in ons cultureel paradigma waarbij we leren het goede te zien in plaats van het slechte. We leren daardoor dat succes, succes aantrekt en dat probleemoplossing zonder creatief te zijn meestal enkel het status-quo vastlegt. We leren daardoor hoe langer hoe meer zaken als ‘opportuniteiten om te groeien’ te zien, eerder dan als problemen die tot elke prijs uit de wereld dienen geholpen te worden. Herkaderen leert ons dat continue verbetering door creatieve wisselwerking de toekomst is. 


[i] Jeff Birkenstein, Anna Froula, and Karen Randell. Reframing 9/11: film, popular culture and the “war on terror”. New York, NY: The Continuum International Publishing Group Ltd. 2010. Bladzijde 65.

[ii] Baldwin Van Gorp. Framing asiel: Indringers en slachtoffers in de pers. Leuven & Voorburg: Acco.
 2006.

[iii] Daniel Schön. The Reflective Practitioner. How professionals think in action. London: Temple Smith, 1983. 


[iv] Watzlawick, P., Weakland, J. and Fisch, R. Change: Principles of Problem For- mation and Problem Resolution, NY: Norton 1974. 

[v] Bandler Richard en Grinder J. Reframing: Neuro-Linguistic Programming. Moab, Utah: Real People Press. 1979.