Tagarchief: Joeri Gagarin

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXXII

HOE OMGAAN MET EEN CRISIS? 

Ik gleed terug naar de afgrond waar woede, angst, wantrouwen, onzekerheid en het familietrekje mysogenie streedt met mijn betere engelen. Het was alweer de angst om iets te hebben, om iemand in mijn leven toe te laten, van iemand te houden, die een orkest van toeters en bellen liet afgaan en een heftige reactie opriep. Wie zou voor mij zorgen, van mij houden? De echte ik[i]

– Bruce Springsteen 

Eloïse, Edward en Elvire, deze column gaat over het omgaan met een crisis. Ook Bruce Springsteen belandde in een zware crisis, zoals de bovenstaande quote uit z’n boek ‘Born to Run’ aangeeft. Zijn echte ik, die hij verborg achter een façade van zorgeloosheid, was in crisis. In mijn taal betekent dit dat de Originele Zelf van Bruce in crisis was. Ook ik belandde ooit in een existentiële crisis. Nu ben ik er van overtuigd dat de kans groot is dat zowat eenieder ooit in een crisis belandt, dus ook jullie riskeren dit. Vandaar dat ik er deze column aan wijd. Ze is uiteraard gebaseerd op mijn eigen ervaringen en ook, en vooral, op wat ik leerde van m’n vierde (geestelijke) vader, Paul de Sauvigny de Blot SJ.

Wat is dat “een crisis”?

Paul de Blot SJ leerde mij inzien dat een crisis eigenlijk een vernieuwing is. Wij zijn het ons niet steeds bewust, maar wij evolueren, alles vernieuwt zich. Kijk bijvoorbeeld eens naar één van jullie handen. Dit is niet alleen een hand, het is ook een continu veranderingsproces! Continu sterven er cellen af en worden er nieuwe gecreëerd. Of het nu we willen of niet, onze ganse omgeving verandert. Het klimaat verandert, de bevolking verandert, het milieu verandert, de technologie verandert, kortom alles verandert. Bovendien zitten deze veranderingen momenteel in een stroomversnelling.

Wat betekent dit concreet.  Laat mij een voorbeeld geven: wanneer men vroeger afstudeerde dan was men voor het hele leven klaar. Wanneer men nu afstudeert is het diploma, op het moment dat men het krijgt, al verouderd. Hoe komt dat? De omgeving verandert zo radicaal en zo snel dat de gevolgde opleiding er niet meer in past. Er komen bovendien beroepen op ons af waarvoor er nog geen opleidingen bestaan. En elke opleiding veroudert heel snel indien men geen ervaring opdoet en daar niet van leert. Men dient continu bij te leren om continu te verbeteren!

Wat gebeurt er wanneer men transformeert? Dan raakt men de oude zekerheden kwijt. Men is gewend aan die zekerheden en die verliest men. En als men die kwijt is, komt men in een crisis terecht. De illusie van het verleden, zekerheid, is de oorzaak van de crisis van vandaag.

Neem nu de vroegere wereld van de grootbanken die ik heb gekend. Men was toen vriendelijk, klantgericht en toen kwam het devies ”we moeten meer geld maken!”. In die periode verdween ook de “goudstandaard”. Jullie hebben die tijd nooit gekend, maar toen men nog de “goudstandaard” hanteerde, was de hoeveelheid geld in omloop gerelateerd aan de goudreserve. Het laten schieten van de goudstandaard betekende vrij spel voor het drukken van geld. Toen kwam de verleiding. Geld kan geld maken en wie het meeste geld maakt krijgt een bonus. Gevolg, de klant werd vergeten, het ging hem om de bonus. Prachtig, iedereen wist dat, als men bij de bank op een zeker niveau kwam men een bonus kon verdienen… en dan werd men rijk! In 2008 zat plots de klad erin…Crisis! En in dezelfde periode kwam ook ik in een existentiële crisis. Ik was mijn zekerheden kwijt en belandde in een diepe depressie.

Verandering om te vernieuwen. Elke vernieuwing betekent in essentie crisis. In de natuur zijn er eigenlijk maar drie momenten van belang: een plant wordt geboren, gaat dood en creëert nieuw leven. Inderdaad, een plant wordt oud, krijgt zaadjes, sterft af en de zaadjes komen op. Het zaadje creëert precies dezelfde plant als de moederplant … of toch niet helemaal. De nieuwe plant heeft zich namelijk aangepast aan de veranderde omgeving. De nieuwe plant is anders, sterker en beter bestand tegen de bedreigingen van de nieuwe omgeving.

Crisis. Men moet sterven om nieuw leven te creëren. De mens stribbelt echter tegen, de mens verdomt het om dood te gaan. De mens doet er alles aan om in leven te blijven, ook al wordt dat overleven onbetaalbaar. De mens creëert ook organisaties die moeten blijven leven; hoe ouderwets en aftands die ook worden.

Dit was het verhaal van het eerste bedrijf waarin ik werkte: ‘den Kuhlmann’. Ook dat bedrijf diende, kost wat kost, te blijven leven. Hoewel het niet meer paste in de nieuwe omgeving (verouderde processen en wegdeemsterende producten) bleef men het artificieel in leven houden. De crisis kondigde zich aan en de doodstrijd duurde zo’n twintig jaar.

Sterven heeft anderzijds iets geweldigs. Alles moet sterven om tot nieuw leven te komen. We hebben prachtige idealen, we hebben prachtige ideeën… maar die verouderen snel. Het is ofwel sterven of drastisch transformeren. Het resultaat daarvan is hetzelfde: een nieuwe mens, een nieuwe organisatie!

Het leven is zakendoen

Eloïse, Edward en Elvire, als puntje bij paaltje komt, gaat het in het leven om het doen van zaken. Het gaat niet om religie, niet om het nastreven van een esoterisch ideaal. Het gaat om zakendoen, keihard zakendoen.

Wat bedoel ik met zakendoen? 

Het zit ‘m in het doen, in het realisme en is gericht naar een doel (zo goed mogelijk ‘overleven’):

Dat is dus één aspect; zakendoen met zin voor realisme. Realisme inzake de tastbare werkelijkheid en het niveau van de hardware! Bij het zakendoen dient men effectief en efficiënt te zijn en daarbij moet men realist zijn. Dit om de eenvoudige reden dat, indien men geen realist is, men niet deskundig is en daardoor faalt in het zakendoen.

Neem het verhaal van de hogesnelheidstrein in Nederland. Prachtig en duur concept. Het duurde jaren voor hij reed. Op een zeker moment werd een commissie samengeroepen om na te gaan waarom het project vastliep. De commissie legde na drie maanden de verzamelde gegevens vast in een rapport, met aanbevelingen. Dan verliepennog eens drie maanden om de implementatie van de aanbevelingen voor te bereiden: na zes maanden werden die eindelijk uitgevoerd, en … die acties waren geen succes! Hoe kwam dat? Na zes maanden werd een vernieuwing doorgevoerd gebaseerd op oude data. De omgeving was ondertussen reeds grondig veranderd, dus was de mislukking in de sterren geschreven. Weer nieuwe planning, weer nieuwe controle, weer nieuwe bijsturing… die mislukte weer. Elke planning mislukt per sé als ze niet tijdens de uitvoering aangepast wordt aan de vernieuwde werkelijkheid en dus aan de realiteit.

Dit noem ik realisme. Realisme betekent continu kijken naar de werkelijkheid en zich aan die realiteit aanpassen. Als men effectief en efficiënt wil werken, dient men te luisteren naar wat de omgeving nodig heeft. Dat betekent dat men deskundig moet zijn in het eigen vakgebied. Kortom, deskundig zakendoen door realisme!

Wat hebben jullie te maken met zakendoen?

Eloïse, Edward en Elvire, we maken allemaal deel uit van een gezin. Een gezin is ook een zaak, noem het voor mijn part een miniorganisatie. Ook een gezin moet winst maken. Ook een gezin moet overleven. Als er niets wordt verdiend dan komt er geen brood op de plank. Ook een gezin moet zakendoen: realist zijn en doen, presteren!

Men moet blijven presteren en dat presteren wordt steeds moeilijker naarmate de omgeving verandert en sneller verandert. Men heeft een goede, prachtige baan voor het verdere leven. Dat dacht men althans, en dan gaat het bedrijf op de fles, wat nu? Dan moet men sterven en opnieuw beginnen. En hier zit het probleem van de crisis. Een crisis is altijd vernieuwing en nieuwe kansen op het DOE niveau. Neem bijvoorbeeld mijn eerst professionele leven als ingenieur in een chemisch bedrijf. 

In de zeventien jaar dat ik er werkte, veranderde de fabriek liefst negen keer van naam, hoewel ze in de volksmond steevast “den Kuhlmann” bleef heten. Ik was aan de slag bij het IIB in Den Haag en woonde in Leidschendam, pas gehuwd met “ons Rita”(AKA Bonnie), toen begin 1971 mijn vader een brief opende die aan mij was gericht. 

Hij stuurde mij die brief door met een begeleidend schrijven, waarin hij zich excuseerde voor het verkeerdelijk openen van een aan mij gerichte brief en een hem typerend commentaar gaf. De brief kwam van “den Kuhlmann” met het bericht dat de baan, waarvoor ik een jaar eerder had gepostuleerd, nu eindelijk aan mij was toegewezen. Het commentaar van vader, dat ik nog ergens in mijn archieven moet hebben: “Aannemen Jan! Het wordt stukken beter betaald en het is even vast als een staatsbetrekking”. 

Tijdens de opstartperiode van de nieuwe zwavelzuurafdeling dat jaar wist één van de arbeiders mij tijdens onze shift te vertellen, dat “je moeder en je vader vermoorden” niet voldoende was om bij “den Kuhlmann” ontslagen te worden. Daar begon je om er veertig jaar nadien met pensioen te gaan. 

Het werd geen veertig jaar, nog niet de helft. In de jaren tachtig werden de fosfaten bij wet om milieuredenen uit de waspoeders gebannen. Een afdeling van ons bedrijf werd gesloten (als eerste van de zeven TPP-productie-eenheden van de groep, het Franse hemd was nader dan de Vlaamse rok). Als spin-off diende er gereorganiseerd te worden en als oplossing voor het probleem – dat mij was voorgelegd: “U moet één van de vijf bedienden van uw afdeling ontslaan” – stelde ik mijn directie voor mij te ontslaan. Ik diende niet letterlijk dood te gaan, maar wel grondig te transformeren. Ik kwam daardoor in mijn tweede professionele leven terecht. 

Wat gebeurt er als je telkens moet vernieuwen en zich aanpassen?

Eloïse, Edward en Elvire, als men het goed doet, krijgt men nog meer werk en riskeert men overspannen te raken. Binnen een zekere tijd loopt men tegen een burn-out aan. 

Het aantal burn-outs en depressies nemen exponentieel toe en dat is onheilspellend. We riskeren daardoor dat de sociale zekerheid de kalmeringsmiddelen en antidepressiva niet meer zal vergoeden wanneer jullie aan de beurt zijn. Dat de medicatie, wanneer die echt nodig zijn, niet meer zal terugbetaald worden door de mutualiteit. 

Het doen werkt burn-out in de hand. Het doen heeft namelijk energie nodig. Burn-out wreet energie. Lichamelijk krijgen we energie door te eten. Door de stress wordt men een veelvraat en wordt men moddervet. Dan heb je bij wijze van spreken bijkomende energie nodig om terug mager te worden. Ook de natuur geeft energie. Als men moe wordt gaat men naar het strand, naar het bos, … recreatie noemen ze dat. De natuur geeft energie. Maar de natuur, dat zijn wij. In ons lichaam zitten dezelfde elementen als in de natuur: ijzer, fosfor, calcium, noem maar op. Vervuil je de natuur dan vervuil je jezelf! Op dit moment vervuilen we ons lichaam omdat we de natuur vervuilen. Daardoor hebben we te weinig energie, dat versterkt de burn-out.

Waar halen we dan de energie vandaan?

We hebben in feite genoeg energie, die zit in onze geest. We zijn mensen met ziel en lichaam. De geest is de bron van de energie op het ZIJN niveau.

Hoe dienen jullie bovenstaande tekening te lezen?

Energie zit in inspiratie, in bezieling en in het ZIJN. Eigenlijk zijn het DOEN en het ZIJN een proces. Het DOEN bevindt zich uiteraard op het DOE-niveau, op het niveau van de acties. Het ZIJN bevindt zich op het geestelijk niveau. Op het ZIJN-niveau gaat het om het diepste verlangen, voelen met je hart, van binnen naar buiten. Hier leeft het idealisme; het is het niveau van de soft-ware. De twee niveaus, ZIJN en DOEN zitten allebei in ons wezen, in ons gezin, in onze organisatie. Alleen gebruiken we die niet steeds op een correcte manier.

Eloïse, Edward en Elvire, gezien ik jullie grootvader ben, had ik alle gelegenheid om jullie te observeren. En wat zag ik onder andere? Wanneer een kind leuk speelt dan wordt het niet moe, dan wil het niet naar bed. Waarom niet? … Energie te over! Als je met plezier werkt dan word je niet gauw moe.

Het gaat om het energieproces. Dat we je bezielt …, je droom.          

Bij het doen, bij het presteren, controleert men. Controle van prestaties is altijd achteraf, nooit vooraf. Men kan de prestaties in de toekomst niet vooraf controleren want die kan men niet meten. Men controleert de toekomst niet op het DOE-niveau. Verrassend genoeg controleert men de toekomst op het ZIJN-niveau:

Ik wil rijk worden…Ik wil gelukkig worden…Ik wil de wereld zien…Ik wil mijn gezin gelukkig maken…Ik wil de armen helpen…

Dit is controle van binnenuit, vanuit idealen, dromen en het verlangen; die geven energie! Op het ZIJN-niveau schep je ruimte voor tegenstellingen. Alles is uniek. We vullen elkaar aan, en verrijken elkaar.

Hoe brengen we het DOEN en ZIJN bij elkaar? 

Men moet er dus voor zorgen dat de lichamelijke energie (het doen, de acties) altijd afgesteld is op je geestelijke energie (het zijn, de talenten, het hoger doel). Anders werkt het plan niet. Verbindt deze twee met elkaar en zorg dat ze samenwerken. Anders gesteld, er dient interactie te zijn.

Het is dus de INTERACTIE die het ‘m doet! Interactie brengt die twee bij elkaar. Op het interactieniveau tussen DOEN en ZIJN gaat het om de verbinding tussen de inspiratie en het product, tussen idealisme en realisme. Het gaat om de INTERACTIE tussen mensen EN het overstijgen van de verschillen. Het gaat om Creatieve wisselwerking EN over de INTERACTIE met de veranderende omgeving: het niveau van de org-war.

Hoe kan men dat nu werkelijk doen? Met andere woorden: Hoe kan men datgene wat men doet bezielen? Hoe kan men haar of zijn droom realiseren? Het gaat het om: door het ZIJN-niveau het DOE-niveau ten volle mogelijk maken. Als men dit voor mekaar krijgt dan kan men heel wat grootse dingen verwezenlijken:

Werner von Braun was de grote Hitler deskundige op gebied van rakettechnologie. Hij kreeg de opdracht om een raket te bouwen die Londen kon treffen. Door zijn deelname aan het raketprogramma van Nazi Duitsland werd hij later heel controversieel. Hitlers’ opdracht werd op het einde van wereldoorlog II praktisch gerealiseerd: de V2 (de raket die Antwerpen teisterde). Na de oorlog werd Werner von Braun letterlijk naar de USA “gesmokkeld” (in feite had hij weinig keuze: de States of Rusland… hij koos voor de USA). 

Daar had hij heel veel tegenwerking van Washington en het Pentagon. Ze gaven Werner von Braun de opdracht een raket te ontwikkelen die Moskou kon treffen. Zijn droom echter was de ruimtevaart. De tegenwerking van de kant van de Senaat en het Pentagon was deels omwille van zijn nazi verleden, deels omdat hij zijn droom nastreefde, in plaats van raketten te ontwikkelen voor landsverdediging. 

Hij kreeg echter gelijk toen de Russen een serieuze voorsprong namen door het lanceren van achtereenvolgens de Spoetnik, de hond “Laika” en later de eerste man in de ruimte: Joeri Gagarin. Uiteindelijk slaagde Werner en zijn team waar de US Navy mislukte. Hij werd de geestelijke vader van de Saturnus V, de draagraket van het Apolo programma. Volgens deskundigen bereikten astronauten dankzij hem de maan, in juli 1969, tien jaar eerder dan dat zonder hem hadden kunnen doen. 

Von Braun en zijn kornuiten hadden plezier in wat ze deden. Ze hadden een droom, een missie: een cruciale bijdrage leveren aan de maanlanding en die werd een realiteit.. Hun droom, hun idealisme en hun deskundigheid (hun realisme) was de sleutel tot succes.

Eloïse, Edward en Elvire, weten jullie, de bankencrisis (2008 – 2009) werd uitgelokt door een gebrek aan deskundigheid. Hoe komt het toch dat banken niet met geld kunnen omgaan? Hoe komt het dat de banken zich hebben laten bedonderen door te riskante beleggingen? De voorgespiegelde winsten waren niet realistisch, dat wist eigenlijk iedereen. Door een graaicultuur en gebrek aan deskundigheid zijn de banken achteruitgeraakt en uiteindelijk in een crisis terechtgekomen. Of ze er iets uit geleerd hebben, blijft nog maar de vraag.

Zoals ik jullie al zei, begint het leerproces eigenlijk op het moment dat men afstudeert. Wat men gestudeerd heeft is geschiedenis. Men is gedoemd om continu te leren omdat de wereld continu verandert. Men moet dromen, men moet vernieuwen, men moet sterven en herrijzen. En dan komt men tot nieuwe zekerheden en uit de crisis.

Innerlijke zekerheid

We baseren ons continu op zekerheden van buitenaf: geld, macht, kennis, … die vallen weg bij een crisis. De zekerheden vallen weg en dat leidt uiteindelijk tot een burn-out! Een ding vergeten wij; dat er ook nog een andere zekerheid is: “de innerlijke zekerheid”. Een voorbeeld:

Een moeder zegt tot haar kind: “je bent ziek liefje”. Kind zegt: “ik ben niet ziek mama”. Moeder gaat met kind naar dokter. Dokter zegt: “Mevrouw, het kind mankeert niets”. Mama zegt: “Ik voel het dokter, mijn kind is ziek”. Een andere dokter wordt geraadpleegd en die vindt ook niets. Mama zegt: “Ik voel het dokter, mijn kind is ziek”. Ten slotte ontdekt een derde dokter een kwaal die moeilijk detecteerbaar is. De moeder voelde dat door haar “innerlijke zekerheid”.

Daar gaat het om, willen we de crisis overwinnen, dienen we “innerlijke zekerheid” te hebben. Die realiseert het DOEN op correcte wijze. Gedurende mijn leven heb ik heel wat ondernemers (entrepreneurs in de werkelijke zin van het woord) gekend die tot succes gekomen waren in een vakgebied waar ze niet echt voor gestudeerd hadden. Door innerlijke zekerheid voelden zij het aan, gingen ervoor en slaagden! 

En dit komt m.i. voornamelijk omdat “het geluk” je meestal “toevalt”. Alles wat gepland wordt is gedoemd om te mislukken. Wat is me dan wel gelukt? Wat me toeviel en ik mooi vond. Je diepste roeping is wat je toevalt en wat je mooi vindt en, uiteraard, waar je dan ten volle voor gaat.

Soms vragen mensen mij raad; ze zijn op een keerpunt gekomen en weten niet welke weg ze moeten inslaan. Ik raad hen dan aan om een dagboek te maken met op elke bladzijde twee kolommen: links worden de feiten geschreven, rechts de gevoelens. Men gebruikt daarbij kleuren: links de feiten in het blauw, rechts de gevoelens in het rood. 

Voorbeelden van mogelijke notities zijn: 

Ik had op dat moment die vergadering.               Ik voelde mij rot. 

We gingen naar een concert.                                 Ik voelde mij echt tevreden. 

Onder elke dag komt er een zin, die de dag samenvat en een cijfer: 1, 2 of 3. 1 is slecht, twee is gemiddeld, drie is goed. Elke week vraag ik hen na te kijken hoe de rode draad van hun gevoelens loopt. Waar had je plezier in, waar voelde jij je goed bij? 

Elke maand wordt geëvalueerd en die evaluatie wordt vastgelegd.

Na zes maand heeft men een goed inzicht in wat de persoonlijke droom, visie, idealisme en inspiratie is. Door evaluatie ontdekt men de rode draad en vindt men z’n roeping. Als men deze rode draad in het leven volgt zal men slagen. Waarom? Omdat men dingen zal doen waar men plezier in heeft. Dan doet men dingen waar men energie voor heeft, dingen die energie geven. Dan slaagt men. Als men iets MOET doen, dan geraakt de energie op aan die dingen die men doet omdat men ze MOET doen. Waar men de nadruk op legt en waar men aandacht aan besteed, inspireert. 

We controleren heel veel en door die controle worden de fouten in de verf gezet, benadrukt. Een anekdote uit het leven van Paul de Blot SJ:

Toen ik als kleine jongen nog maar pas kon fietsen zei mijn vader: fiets jij maar op ons grasveld, maar wees voorzichtig, rij niet tegen de boom aan. Op het grasveld stond welgeteld één boom. Ik fietste er rond en dacht constant: “ik mag die boom niet raken”, “ik mag er niet tegenaan rijden”, “niet tegen die boom aan rijden”… PATS, ik reed tegen die boom aan. Mijn vader zei: “je mag niet tegen die boom rijden” en …  ik reed er tegenaan. 

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer ik jullie zeg: “Je mag NIET aan een Roze Olifant denken” waar denken jullie dan ogenblikkelijk aan … Juist. Waar men aandacht aan besteedt dat benadrukt men. Wanneer iemand je op je fouten wijst, dan wil men die fouten per sé vermijden en… daardoor herhaalt men ze veelal wel.

Alle controlesystemen remmen energie af. Als men met de auto rijdt en gas geeft, dan kan men fouten maken en daardoor gaat men afremmen (om alles onder controle te krijgen). Wat gebeurt er als je tegelijk gas geeft en remt? Juist, de motor loopt warm. De bedrijven zitten momenteel vol “warmlopers”: er moet en gepresteerd worden en gecontroleerd. Laat die rem los, geef alleen gas. Maar opgelet, gebruik de toekomst op een wijze manier. Wat de risico’s daarbij zijn, heb ik beschreven in mijn boek ‘Creatieve wisselwerking[ii].

Wat betekent dat op organisatieniveau? Als puntje bij paaltje komt ligt het ganse controlesysteem, het “leiderschap” van ondernemingen in de handen van de shareholders, en dan voornamelijk de aandeelhouders. Volgens Paul de Blot is dit soort leiderschap niet meer goed. Het leiderschap moet volgens Paul niet liggen bij de shareholders, het dient te liggen bij de stakeholders. Het typische aan de meeste organisaties is dat men doet alsof de werknemers geen gezin hebben. Ik heb heel wat managementboeken gelezen en in geen enkel boek gevonden dat het gezin ook een stakeholder is, hoewel het mijns inziens de belangrijkste stakeholder is.

De Rabobank is sinds 2006 bezig met Rabo unplugged[iii]. Tot nog toe was het zo dat men in de bankwereld vijf dagen per week werkte van negen tot vijf. In de toekomst worden medewerkers gestimuleerd verantwoordelijkheid op te nemen. Ze bepalen zelf hoe ze het werk het beste kunnen doen. Ze hoeven hun werk niet op de vaste plaatsen en tijden uit te voeren en worden aangemoedigd om samen te werken en elkaars kennis te delen. De zes pijlers van Rabo unplugged zijn: tijd en plaats onafhankelijk werken, samenwerken, meer ondernemerschap, activiteiten gerelateerd werken, minder regels en meer eigen verantwoordelijkheid. De regels (wie, wat, waar, met wie, hoe,…) zijn niet belangrijk, als het werk maar goed gebeurt.

Dit wordt hopelijk de nieuwe trend van ondernemingen. Het gevolg is dat het realisme en de inspiratie samengebracht worden in de interactie, een wisselwerking die tegenstellingen samenbrengt. Laat ik dit nu illustreren met een oud verhaal:

In India was het in het verleden zo dat wanneer een slag werd verloren de sjeik de militairen, verantwoordelijk voor de verloren slag, ter dood veroordeelde. Het was een verschrikkelijke dood: ze werden in de krokodillenbak geworpen. Toen kwam er een nieuwe heerser aan het bewind en die vond die straf dan toch wel te hard en te onrechtvaardig: ze hadden namelijk geen enkele kans om te overleven. Dus werd er een wankel bamboe hangbruggetje over de krokodillenbak gespannen. Diegenen die er overheen kwamen waren vrij. De eerste waagde zijn kans… wiebelend, glibberig, … maar hij kwam er overheen… hij was vrij. Zijn kornuiten riepen hem toe: “Hoe heb je dit voor elkaar gekregen, makker?”. “Ik weet het niet” was zijn antwoord, “ik weet het niet”. Ik weet alleen dat toen ik naar links dreigde te vallen ik naar rechts overhelde en toen ik vlak daarop naar rechts dreigde om te kieperen, ik vlug naar links helde. Zo kwam ik er overheen. Oef! 

Eloïse, Edward en Elvire, dat is precies het geheim: er is geen recept voor. Er is inderdaad geen protocol om realisme en inspiratie, DOEN en ZIJN harmonieus bij elkaar te brengen. Dit kan enkel door INTERACTIE, door creatieve wisselwerking! Elke interactie is het beleven van het creatief wisselwerkingsproces. Dit unieke, levend proces heb ik uitvoering beschreven in deze serie columns! 

Opeenvolgende paradigmashifts waren sleutelmomenten in mijn leven. Crisissen die uiteindelijk leidden naar nieuw leven. Een volledig overzicht kunnen jullie ook vinden op deze website. De overgang van het eerste naar mijn tweede professionele leven heb ik reeds meegegeven. De overgang van mijn tweede naar mijn derde leven kwam er toen ik plots de rechten van het product, dat voor tachtig procent van mijn omzet garant stond, verloor. Inderdaad had Det Norske Veritas het bedrijf van Frank. E. Bird Jr. overgenomen en ik diende mij te plooien naar hun wensen: “You’ll comply or we will kill you” waren letterlijk de woorden van de vicepresident. Zover kwam het gelukkig niet, maar die crisis was wel het begin van mijn derde leven. Ik kwam door die crisis in 1992 in contact met Charlie Palmgren en deze ontmoeting veranderde effectief mijn leven. Het creatief wisselwerkingsproces werd een essentieel onderdeel van mijn dienstverlening.

De verschillende interacties

Het beleven van het creatief wisselwerkingsproces gebeurt op verschillende niveaus.

De eerste interactie is lichamelijk. Ons lichaam en de natuur. Hoe hou je die gezond? De P van Planet. Maar er is ook de P van het DOEN: Profit en de P van het ZIJN: Pneuma, Pneuma betekent bezieling. INTERACTIE is er niet alleen met de natuur maar ook tussen mensen: samenwerking, de vriendschap onder elkaar: De P van People.

Wat gebeurt er als je synergetisch samenwerkt? Dan wordt het werk beter en creatiever gedaan. Dan wordt één plus één drie, vijf, ….tien: synergetische samenwerking.

Wat mij zo opviel in vele organisaties, wat het gekke is… niettegenstaande, of eerder door de moderne technologie, er is geen samenwerking meer. De uitvoerder krijgt via allerlei elektronische kanalen (e-mail verkeer) steeds maar meer opdrachten: je moet dit doen, je moet dat doen,… en er is hoe langer hoe minder persoonlijk contact. Bovendien werkt grootschaligheid het inzetten van deze technologische middelen in de hand. Dit werkt de samenwerking tegen. Daarom hebben grote bedrijven het moeilijk, sommige gaan zelfs daardoor over de kop. Kleinschaligheid echter werkt relatie in de hand en dan krijg je goede samenwerking: “small is beautiful”. 

Paul de Blot heeft een onderzoek gedaan naar falingen. Daaruit blijkt dat tien percent failliet gaat door gebrek aan kennis. Maar kennis kan je kopen – je haalt een interim-manager binnen en je bent gered. Dertig percent gaat failliet door gebrek aan samenwerking. Dat kan je niet kopen. Dit is geen kennis maar een vaardigheid, die niet iedereen gegeven is. Denkt u maar aan onze regeringsvorming (2010-2011en de huidige) en je begrijpt hoe moeilijk samenwerken kan zijn. Zestig percent gaat failliet door gebrek aan visie, idealisme, eenheid. Kortom door gebrek aan inspiratie en een droom. Men doet alsof alles van die 10% afhangt, dat is niet waar! De meeste faillissementen worden veroorzaakt door gebrek aan visie en inspiratie! Leiderschap wordt steeds minder rationeel en steeds meer relationeel. 

Men heeft daarbij op deze drie verschillende niveaus – DOEN, ZIJN en INTERACTIE – verschillende talen.

Op het eerste niveau krijg je de “digitale” taal. 

Daarbij wordt men verplicht het onderwerp (het paard) en het gezegde (wit) te vergelijken door het gebruik van het woordje “is” en te antwoorden met een ja of neen, dit is digitaal. In de Arabische en Oosterse wereld kennen ze geen koppelwerkwoorden. Wat zeggen die: Paard, wit, lopen, hard, op straat, regen, glad, gevaarlijk…. YES! Waar gaat de YES! om? De YES! is geen conclusie maar een commentaar. Een eigenlijk weinig zeggend commentaar: “ik heb je begrepen”. Geen conclusie in de zin van je hebt gelijk of niet.

Eloïse, Edward en Elvire, gedurende de olympiade in China bracht deze manier van praten en redeneren heel wat moeilijkheden met zich mee. Simpelweg omdat de Chinese taal geen ja en neen kent zoals de Westerse talen. Alles is ja. Wat is onze reactie daarop: ze zijn onbetrouwbaar, zij zeggen altijd ja en ze doen het nooit! Het is echter een andere Ja! Wat betekent die oosterse Ja!?!

Paard, wit, lopen, hard, op straat, regen, glad, gevaarlijk… YES! Ik zie dat. Ik zie een paard, dat loopt, hard loopt over een natte straat,… Ik breng dat over via de taal en wat zegt de andere: Ja, nu zie ik het ook!

Wat gebeurt daar werkelijk: Ik zie wat ik zie… Ik breng dat over… en Ja, de ander ziet het ook.

Wat zeggen wij in Vlaanderen? Wij zien wat we denken en wij denken wat wij zien. Wij zien eigenlijk praktisch nooit. Iemand glimlacht … Oh hij is blij denken we en misschien heeft hij wel kiespijn. We gaan meteen concluderen en interpreteren. Wij observeren praktisch nooit, wij luisteren praktisch nooit. Wij denken alleen, wij interpreteren. Wij zien wat we denken en wij denken wat wij zien. 

Het oosten kent geen “is”. Die zien wat ze zien. Daarom observeren ze zo goed. Let maar eens op. Ook immigranten spreken praktisch nooit met koppelwerkwoorden. “Ja gisteren mijn moeder ziek”. Een kind spreekt ook zo, want die zijn ook meesters in het observeren. Luister maar eens naar Elvire (toen drie jaar oud):

  • Mama, Mama Edward stout
  • Mama Edward erg stout, mij pijn gedaan!
  • Mama glas gevallen, glas gevallen, Edwardje stout
  • Mama Edward haar trekken, Edwardje stout

Een kind spreekt zonder koppelwerkwoorden, een kind observeert. Op school leren ze netjes praten: “Edward is stout”. Netjes praten noemen ze dat. Ze leren netjes praten en hun “leersnelheid” daalt zienderogen.

De tweede taal is de relatietaal.

Ik zie wat ik zie en ik breng het over. Wanneer men een gedicht leest, dan gebeurt dit in relatietaal. De Arabieren en joden hebben eigenlijk geen afzonderlijke woorden, alles is aan elkaar geschreven.  Het basis verschil tussen beide talen is: de Arabieren schrijven van rechts naar links en de joden van links naar rechts. Maar beide talen moet men lezen en uitspreken; anders begrijpt men niet wat er staat. 

Eloïse, Edward en Elvire, volgens Mehrabian brengen, wanneer er emotie bij te pas komt, de afzonderlijke woorden inderdaad maar tien procent van de boodschap over, de non verbale klanken en hints dertig procent en ten slotte de een non vocale “body language”: zestig! De relatietaal is een lichaamstaal: niet zozeer de woorden zijn belangrijk maar wel de “body language”. Deze taal is waarschijnlijk ouder dan de spreektaal. We kunnen deze relatietaal, vertrekkend van een aangeboren kern, verder aanleren. Daardoor krijgen we meer empathie, worden we verfijnder als mens. De relatietaal noem ik eigenlijk de Cruciale Dialogen taal gebaseerd op Creatieve wisselwerking.

Op het ZIJN-niveau vinden we meerdere talen.

Eerst de stilte taal

Wat betekent dat? De stilte taal is bijvoorbeeld de stilzwijgende kennis die een gezin heeft opgebouwd. Lees eens een verhaal van Paul de Blot SJ:

Een jonge man krijgt bezoek van zijn vriendin. Hij vertelt zijn moeder dat ze elkaar veel te vertellen hebben en ze trekken naar het strand. Zij blijven de hele nacht weg en komen onder de ochtend terug thuis. Moeder vraagt; “Wat hadden jullie elkaar te vertellen?” Zoon antwoord: “heel veel mama”. Wat hebben jullie dan verteld???”. Zoon: “heel veel mama”. Maar in werkelijkheid hebben ze geen woord gezegd. 

Begrijpen jullie dit? Misschien helpt volgend gedicht:

Ik kon niet zeggen wat ik voelde.

Ik heb het ook niet uitgelegd.

Maar toch wist jij wat ik bedoelde,

de stilte had het uitgelegd.

Als ik je kwetste of je griefde, in blijheid of in droefenis.

De liefde is pas echte liefde,

als stilte taal geworden is.

Oosterse Culturen hebben stilte talen. In Japan is het zo dat de tolk ook “de stilte” vertaald. Zij of hij vertaalt er niet gezegd wordt. In Westerse Culturen gebeurt dit niet, daar wordt enkel vertaald wat er effectief gezegd wordt. De stilte is een ZIJN-taal. 

Eloïse, Edward en Elvire, kunnen jullie het organigram geven van een gezin: wie is de directeur? Wie is de secretaris? Wie is de bestuurder? Niemand weet het. Een gezin ontstaat in stiltetaal. Soms is dit jullie moeder, soms Bonnie (als die er is), soms het zieke kind, soms is het Snoesje dat net weggelopen is…. Stiltetaal. Een gezin is opgebouwd uit stiltetaal. En die taal overbrugt de tegenstellingen.

Inderdaad bestaat deze miniorganisatie uit veel tegenstellingen. Laten we beginnen met de man-vrouw tegenstelling. Zowat de grootste tegenstelling in de natuur. Het begint dus met ouders en nadien de kinderen en kleinkinderen: drie generaties die per definitie tegengesteld zijn. In een gezin zijn er nooit twee gelijken. Ieder heeft zijn eigen identiteit en toch zijn er gezinnen die, nu nog steeds, levenslang bij elkaar blijven. Het gezin bouwt aan eenheid juist door deze tegenstellingen. Iedereen heeft zijn eigen rol en taak. De gezinsleden kunnen en willen niet gelijk zijn. Zij vullen elkaar aan. Ze zijn interafhankelijk. Hoe kan dat? Door zowel het zijn als door een droom: door de fantasietaal. Zij dromen van de toekomst, ze dromen dat die iets groots en iets moois wordt.

Vervolgens de Fantasietaal

De Samoa is een Maleisische eilandengroep. Daar worden in de huisgezinnen de dromen iedere morgen verteld en van commentaar voorzien. 

“Johnny wat heb je gedroomd?” vraagt vader. “Ik heb gedroomd van een tijger.” “Wat deed die tijger?” “Hij kwam naar me toe.” “Wat deed je dan?” “Ik vluchtte weg.” “Johnny, vannacht droom je weer van die tijger, maar dan jaag jij hem weg!”

De volgende morgen:

“Johnny wat heb je gedroomd?” vraagt vader. “Ik heb gedroomd van een tijger.” “Wat deed die tijger?”  “Hij kwam naar me toe.” Wat deed je dan”? “Ik ging naar de tijger toe en joeg hem weg.” “Wat deed die tijger?” “Die liep weg”

Stom verhaal, vind je ook niet? Waar gaat het eigenlijk over? Over de tijger die in jou zit! De angst voor de tijger verlamt jou in het zakendoen. De angst dat je faalt en dat je verliest, belemmert je in jouw succes en in het bereiken van je droom. Je wordt geleerd in je droom te vechten tegen de tijger: fantasietaal. Fantasietaal is nuttig voor jullie ZIJN als mens. Voel je nu wat die droom betekent?

Geef een kind een paar zaken, een stok en een deken bijvoorbeeld, en het speelt een heel verhaal. Elvire (6 jaar) speelt sneeuwwitje en Edward (8 jaar) een ridderverhaal: “Pas op opa je stapt in de slotgracht” Ik zie geen slotgracht, hij wel!. Fantasie tot en met en dat met heel weinig attributen. En elk kind maakt met dezelfde attributen een ander, een eigen verhaal! Edward gaat op in zijn ridderverhaal. Dan komt zijn grote zus Eloïse eraan en hij maakt haar tot zijn prinses. Want hij is de ridder… Eloïse, vier jaar ouder, gaat gretig mee in zijn fantasie.

Eloïse, Edward en Elvire, blijkbaar hebben jullie nu een computer (iPad, iPhone) nodig en software (apps, Netflix, Messenger, …). Wij hebben van alles nodig … maar veel fantasie hebben we niet meer! Alleen controlesystemen. Het kind heeft geen controlesystemen nodig, het heeft aan fantasietaal genoeg.

De derde ZIJN-taal: de “story” taal 

Ik vertelde daarnet het verhaal van die Indiase sultan en de conclusie was: harmonie. Harmonie was nodig om niet in de krokodillenbak terecht te komen. Als men iets echt wil onthouden, onthoudt men het best met behulp van een verhaal. Een verhaal dat je hart aanspreekt, vergeet men nooit meer. 

Het gaat om een verhaal dat gebeurtenissen verinnerlijkt. De taal van het persoonlijk verhaal is het delen ervan en het laten leven bij anderen. “Zijn verhaal is mijn verhaal”.

De vierde ZIJN-taal is de liefde

Dit is het belangrijkste waarde, zowel in een gezin als in een onderneming. Wat bedoel ik met liefde in een bedrijf? Liefde is in deze context iets doen voor de ander in wederkerigheid. Wanneer er geen wederkerigheid is, is er geen echte liefde. Liefde in het bedrijfsleven is niet altruïstisch. Er zit een essentie van wederkerigheid in. Het hart is daarbij wel degelijk aanwezig en de essentie van wederkerigheid leidt naar de essentie van ondernemen.

[i] Bruce Springsteen, Born to Run. Houten-Antwerpen: Uitgeverij Unieboek/ Het Spectrum bv, & Tielt: Lannoo Uitgeverij, 2016. Bladzijde 349.

[ii] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.Leuven/Apeldoorn. Garant. 2001.

[iii] Willemien de Groot en Mariska de Rouw. Met Rabo Unplugged in verbinding met de wereld van morgen. Tijdschrift voor HRM, Editie 2011, N° 2, Bladzijden 48-54.