Tagarchief: Johan Cruyff

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXVIII

HOE LICHT TE LEVEN IN DONKERE TIJDEN?

I got two pins in my ankle and a busted collarbone.

A steel rod in my leg, but it walks me home[i].

Bruce Springsteen – Drive Fast (The Stuntman) – 2019

Eloïse, Edward en Elvire, in een eerdere column had ik het al over een belangrijk opgave in jullie leven, met name kunnen vreugdevol leven met donkere realiteiten. Die opgave is werkelijk cruciaal, vandaar dat ik er nu een volledige column aan wijd. 

Inleiding

Een Nederlands spreekwoord zegt het treffend: “Elk huis heeft zijn kruis”. Met andere woorden, elk huis heeft zijn lijden of geen gezin blijft geheel voor leed gespaard. Het kruis verwijst natuurlijk naar het symbool van lijden: het kruis ‘ons Heren’, waaraan Jezus Christus zijn gruwelijke dood stierf. Het spreekwoord is uiteraard niet nieuw en kwam al in de 17de eeuw in ons taalgebied voor: “Geen huys en vind-me zonder kruys.[ii]” Ook in andere talen vindt men dit spreekwoord. In het Duits klinkt dat als: “Jedes Haus hat zein Kreuz.” In het Engels wordt de link met Christus’ lijden weggelaten: “Every house has its trial.”

Gebed om Kalmte

Niemand wordt dus voor leed gespaard, dit is de donkere realiteit van het leven. Een andere eigenheid van het leven is dat de meeste van de vormen van die donkere realiteit niet van binnenuit kunnen beheerst worden. Ze vallen je toe en het enige dat men kan doen is er in die mate mee omgaan dat het leven nog meer dan waard is geleefd te worden. Dit brengt mij terug tot het ‘Gebed om Kalmte’ van Reinhold Niebuhr, waarvan ik al de beginregels in een eerdere column citeerde. Laat ik nu dit ronduit prachtige gebed, dat oorspronkelijk in 1943 in het Engels werd geschreven met als titel “Serinity Prayer”, citeren:

God, schenk mij de kalmte om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen,
de moed om te veranderen wat ik kan veranderen
en de wijsheid om het verschil hiertussen te zien.
Om één dag tegelijkertijd te leven,
om van één moment tegelijkertijd te genieten,
om moeilijke tijden te accepteren als het pad naar de vrede,
om deze zondige wereld, net zoals Hij deed, te aanvaarden zoals het is,  niet zoals ik wil dat deze zou zijn,
om erop te vertrouwen dat Hij alle dingen zal rechtzetten als ik me aan Zijn wil overgeef, om in dit leven gelukkig genoeg te zijn en om met Hem overgelukkig te zijn:voor altijd in het volgende leven. Amen.

Gebed om Kalmte – Wat betekent het?

De woorden hebben een bijzondere betekenis voor mensen die “op zoek zijn naar kalmte en rust” in woelige, wanhopige of onzekere tijden. Dit gebed is, door de jaren heen, nauw verbonden geraakt met heel wat stappenplannen (zoals het oorspronkelijke twaalfstappen programma van de AA – Anonieme Alcoholisten), omdat het kracht en kalmte biedt op de zoektocht naar een stabieler leven.

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie wel vermoeden geef ik aan dit gebed een lichtelijk andere betekenis dan echte gelovigen. Dit komt omdat ik, zoals reeds in vorige columns aangestipt, niet in God geloof als een bovennatuurlijk wezen, maar wel in God als een natuurlijk proces, met name het creatief wisselwerkingsproces.

Wanneer ik aan dit gebed denk, verbind ik mij met het creatief wisselwerkingsproces en erken ik dat dit zowat het enige is die mij (en anderen) innerlijke vrede kan brengen, zelfs wanneer ik mij in chaotische omstandigheden bevind. De wonderbaarlijke aanwezigheid van dit proces in mijn leven kan mij een kalmte brengen die nergens anders gevonden kan worden. 

Totdat we de vrede van Creatieve wisselwerking toestaan om ons verstand, ons hart en onze ziel binnen te treden, zullen we nooit die unieke kalmte ervaren, die de zwaarste omstandigheden in het leven kan weerstaan.

Het gebed heeft het verder over acceptatie, moed, wijsheid en overgave. Het gaat in feite om een overgave aan Creatieve wisselwerking. Over dit laatste heeft de ontdekker van het creatief wisselwerkingsproces, Henry Nelson Wieman, het prachtig boek ‘Man’s Ultimate Commitment’ geschreven[iii].

Het tweede gedeelte herinnert mij eraan dat we erop moeten vertrouwen dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking alles tot een goed einde zal brengen en dat we herkennen dat we, normaal gesproken, de moeilijkheden in deze ondermaanse wereld of de daden van anderen niet echt zelf in de hand hebben. Ik geloof sterk in de boodschap van het ‘Gebed om Kalmte:  “Vertrouw op Creatieve wisselwerking, leef één dag tegelijkertijd en geniet van elk moment.”

Gebed om Kalmte – Hoe breng ik dat in de praktijk? 

Doorzettingsvermogen en successen ontstaan niet in goede tijden. Zij ontstaan tijdens beproevingen. Die beproevingen overvallen ons, en meestal op een moment dat we het niet verwachten. En die beproevingen zorgen niet zelden voor een chaotische omgeving. De definitie die Paul De Sauvigny de Blot optekent in z’n dissertatie geeft duidelijk de link: “Een chaotische omgeving is een situatie waar alles als het ware door het toeval wordt bepaald en niet meer door bepaalde oorzaken te verklaren is.[iv]” Enkel de mens kan met het toeval omgaan. Bij het werken met het toeval gaat het vooral om waarden en gevoelens, om emotionele betrokkenheid van mensen, die zin weten te geven aan de grilligheid van de chaotische werkelijkheid. 

In deze chaotische omstandigheden dienen we op de kracht van Creatieve wisselwerking te vertrouwen. We begrijpen niet altijd ‘waarom’ bepaalde dingen gebeuren en als puntje bij paaltje komt hoeft dat niet altijd. Zeker niet wanneer de oorzaak ‘toeval’ is.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie weten onderhand wel dat ik Jezus Christus niet zie als God maar wel als een uniek iemand die Creatieve wisselwerking als geen ander van binnenuit heeft beleefd. Wanneer Jezus zei: “Kom naar mij, jullie die vermoeid zijn en onder lasten gebukt gaan, dan zal ik jullie rust geven. Neem mijn juk op je en leer van mij, want ik ben zachtmoedig en nederig van hart. Dan zullen jullie werkelijk rust vinden, want mijn juk is zacht en mijn last is licht.’” (Mattheüs 11:28-30) dan hoor ik een oproep om zich totaal te engageren voor Creatieve wisselwerking. Dit is ‘Man’s Ultimate Commitment’! In dit citaat van Mattheüs zie ik ook het belang van de laatste zin van het ‘Gebed om Kalmte’. Met name, als we ons aan Creatieve wisselwerking overgeven, dan kunnen we met Creatieve wisselwerking overgelukkig zijn in dit leven en voor altijd in het volgende leven. Dit laatste hoeven jullie niet letterlijk, maar overdrachtelijk, te nemen: ik, Johan Roels, zal in jullie verder leven en overgelukkig zijn indien jullie, Eloïse, Edward en Elvire, Creatieve wisselwerking van binnenuit beleven.

Het in praktijk brengen van het ‘Gebed om kalmte’ komt dus neer op het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking. En hoe je dit dan weer doet, heb ik, zo goed en zo kwaad als ik kon, in deze column serie uit de doeken gedaan.

Living Richly with dark Realities[v]

Eloïse, Edward en Elvire, als er één hoofdstuk uit de verschillende boeken van Henry Nelson Wieman een ‘must to read’ is, dan is dat wel hoofdstuk drie van ‘Man’s Ultimate Commitment’.

Henry Nelson Wieman heeft het in dit hoofdstuk over de dualiteit tussen goed en kwaad. De kernzin is : “the full reality of good is not unveiled to the human mind until the full reality of evil is exposed to the appreciative consciousness.” Ik vertaal dat vrij als: “Men kan het goede enkel werkelijk appreciëren indien men ook de duistere realiteiten waarderend kan begrijpen.“ Er is met andere woorden geen manier om ‘rijk’ te leven tenzij in de aanwezigheid van de duistere werkelijkheid.

Die duistere werkelijkheid is volgens Wieman uiteraard negatief op zichzelf, maar die negativiteit wordt versterkt wanneer men weigert te onderkennen wat de realiteit in werkelijkheid is. En die werkelijkheid kan men enkel (h)erkennen door het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking. Het standpunt van Wieman is, en ik volg hem daarin volledig wegens mijn eigen ervaringen, dat creatieve transformatie enkel maar kan gebeuren tijdens een periode van diepe problemen wanneer men Creatieve wisselwerking ten volle van binnenuit beleefd heeft “prior to the hour of darkness.”

Zo had ik zelf Creatieve wisselwerking nog te weinig van binnenuit beleefd toen ik in 2008 in een diepe depressie sukkelde. De onderscheiden oorzaken voor de stevige burn-out, die uiteindelijk uitmondde in een langdurige depressie, kennen jullie onderhand wel. Maar één van de redenen is jullie denkelijk minder bekend. Met name dat ik Creatieve wisselwerking niet voldoende van binnenuit had beleefd. Anders gesteld, had ik niet de magische vaardigheid Procesbewustzijn voldoende toegepast, waardoor ik de donkere realiteit: een diepe vermoeidheid (die men nu zou beschrijven als burn-out) niet erkende. Daardoor was ik mij niet voldoende bewust van het gevaar van een depressie toen het noodlot, in de vorm van wat dochter Daphne in het voorjaar van 2008 overkwam, toesloeg. Dit laatste was iets waar ik als vader niets kon aan veranderen en die onmacht was mede een van de laatste druppels waardoor de burn-out transformeerde in een donkere depressie.

Eens genezen, zag ik in wat ik hierboven schreef. Hoewel ik een boek over Creatieve wisselwerking had geschreven[vi] en dus de sleutel om goed om te gaan met donkere realiteiten theoretisch in handen had, had ik die sleutel te weinig gebruikt in de ‘uren voorafgaand aan de donkere periode’. Dit inzicht bracht er mij toe om Creatieve wisselwerking daadwerkelijk meer van binnenuit te beleven. Ik was ervan overtuigd dat ik zo uit de greep van een toekomstige depressie zou blijven. 

Een nieuwe depressie was niet mijn deel; wel een andere donkere realiteit: kanker in de vorm van darmkanker. Hoewel de voortekenen niet bijster gunstig waren – het duurde vijf maanden vooraleer de joekel van een gezwel werd ‘gezien’ en de reactie van dr. Geertrui De Meester, het hoofd van bestraling aan het UZ St. Jan Brugge, toen ik haar voorstelde het begin van de stralingssessies een week uit te stellen, deed mij inzien dat het spreekwoordelijk ‘vijf voor twaalf’ was – bleef ik kalm en liet ik Creatieve wisselwerking en inzonderheid het Procesbewustzijn zijn werk doen.

Gedurende de intensieve behandeling voor de operatie (chemo en bestraling) werkte ik de afgesproken opdrachten af. Weliswaar werden, wat de opdracht in Beerse betrof, de dag prestaties omgezet in halve dag prestaties, hetgeen het bedrijf Metallo zelfs goed uitkwam. Ook werkte ik nog een bijeenkomst van het Cruciale Dialogen Genootschap af, waarna ik de leden rendez-vous gaf voor een nieuwe bijeenkomst een jaar later. En zo geschiedde ook. Na de operatie kreeg ik begin 2014 terug een vraag om ondersteuning van een oude bekende. Ik zocht wel geen nieuwe klanten meer en toch bleef ik actief bezig tot eind 2016, Toen zette ik een punt achter mijn vierde professionele leven.

Ik wist dat ik nu dringend met een andere donkere realiteit diende om te gaan. Een donkere realiteit die elke dag een dag naderbij komt. Ik heb het uiteraard over mijn eigen dood. Dus van zodra ik met pensioen was, begonnen Bonnie en ik onze uitvaart voor te bereiden. Niet alleen de dienst en de formaliteiten daarrond, ook het ‘optimaliseren’ van de successierechten werd netjes afgewerkt. Wat we ons voorhielden werd ook gerealiseerd. En hoe gek het misschien in jullie oren klinkt, we hebben daarbij veel plezier gehad.Het is niet omdat men de eigen dood ernstig aan het voorbereiden is, dat me  ook sterft.

Van zodra alles geregeld was, begon ik aan een ‘laatste’ opdracht die ik mezelf heb opgelegd, namelijk het schrijven van deze serie columns. Ik hoopte dat ik genoeg tijd zou krijgen om deze serie rond te maken. Het ‘Gebed om Kalmte’ blijft mij steunen om blijvend rijk om te gaan met het intrinsiek onderdeel van het leven dat de dood ten slotte is. Men kan, enerzijds de dood niet ontwijken, noch elimineren; anderzijds kan men de dood wel degelijk integreren in de volheid van het eigen wezen.

Men kan maar creatieve transformatie beleven tijdens periodes van diepe miserie, waarin men geconfronteerd wordt met donkere realiteiten, indien men het tweeledig engagement voor Creatieve wisselwerking heeft beleefd voordat het uur van die donkere realiteiten toeslaat. Henry Nelson Wieman schreef: “We kunnen ons niet onvoorwaardelijk en met vreugde in de moeilijkste ondernemingen storten wanneer we terugschrikken voor mislukking. We kunnen ons niet ten volle geven in liefde indien we niet in staat zijn om de mogelijkheid te aanvaarden alleen gelaten te worden. We dienen de dood volledig te accepteren, indien we ten volle willen leven.[vii]

Het ergste wat jullie, Eloïse, Edward en Elvire, kunnen doen wanneer jullie geconfronteerd worden met een donkere realiteit, zoals de dood van iemand die jullie lief is of een ongeneeslijke ziekte, is die werkelijkheid ontwijken. Met ontwijken bedoel ik hier de weigering om de donkere realiteit in de ogen te kijken. Henry Nelson Wieman stelde: “Zij die ontwijkend leven, doden in zichzelf de honger voor het leven.[viii]” Dat deed ik dus niet toen ik het verdict van darmkanker kreeg. Gezien ik Creatieve wisselwerking reeds in goede tijden van binnenuit had beleefd, weliswaar met vallen en opstaan, kon ik dit ook toen ik geconfronteerd werd met deze donkere realiteit. Ik keek de kanker in de ogen en ging er mee in dialoog. Weliswaar een ‘cruciale’ en gebaseerd op het Creatief wisselwerkingsproces. Ik beleefde m’n eigen boek!

Wanneer men, ten volle helder bewust, een donkere realiteit ontwijkt, dan ondermijnt men terzelfdertijd het zich ten volle gekleurd bewust zijn van al het andere, dus ook van het ‘goede’. Henry Nelson Wieman noemt dit de manier waarop de mens zijn menszijn ontmantelt en zich z’n unieke toekomst ontzegt. Een heerlijke passage uit z’n boek ‘Man’s Ultimate Commitment’ maakt dit duidelijk met een meesterlijke metafoor:

Man is made for creative transformation as a bird is made for flight. To be sure he is in a cage much of the time. The bars of the cage are the resistances to creative transformation which are present in himself and in the world round about. Also, like most birds when long confined, he settles down in time and loses both the desire and the ability to undergo creative transformation. But in childhood creativity dominates. The mind expands its range of knowledge and power of control, its appreciative understanding of other minds and its participation in the cultural heritage. At no other time is there so much expansion and enrichment of the mind and of the world which the mind can appreciate. But resistances are encountered, which bring on anxiety, frustration, failure and misunderstanding. To avoid suffering, the mind becomes evasive and creativity dies down.  The bird ceases to beat against the bars of the cage.[ix]

Ook is er steeds, in min of meerdere mate, een conflict tussen wat de gemeenschap van iemand eist en wat nodig is voor het behoud en de ontwikkeling van de constructieve mogelijkheden van het individu. Uit dit conflict komen niet zelden duistere realiteiten voort. Men kan echter niet wegvluchten van het conflict door de gemeenschap te ontvluchten omdat wisselwerking nu net nodig is voor de creatieve transformatie van de mind(set) van dat individu.  Dit alles toont aan dat de mens niet gemaakt is voor het menselijk leven zoals het gewoonlijk is, maar voor de creativiteit dat dit leven transformeert naar het hoogste niveau. Dit niveau kan echter maar bereikt worden indien we ons volledig engageren voor Creatieve wisselwerking, totaal verzaken aan ontduiking, wanneer de donkere realiteiten (h)erkend worden voor wat ze in werkelijkheid zijn en waarbij, als gevolg, de waarderende geest volledig open staat voor alle kwaliteiten dat het leven te bieden heeft.

Kortom, Eloïse, Edward en Elvire, niemand kan ten volle en uitbundig leven, tenzij zij of hij in staat is om de duistere realiteiten waarderend te begrijpen. Enkel op die manier kan men uitbundig leven in onzekerheid. Nogmaals, deze donkere realiteiten zijn niet ‘goed’ als zodanig, verre van, en toch leidt het volledig waarderend begrijpen ervan tot een uitbundiger leven. Daarin domineert Creatieve wisselwerking de Vicieuze Cirkel. Die laatste draait als het ware terug door de kracht van de eerste, zodat men terug in verbinding komt met z’n Intrinsieke Waarde. Een ruwe versie van deze metafoor werd mij door jullie moeder Daphne aangereikt in Atlanta, toen we daar samen ‘op toer’ waren (1995). De uiteindelijke versie in het Nederlands (de Engelse versie zien jullie bovenaan mijn website, dus hierboven in de ‘hoofding’):

Wanneer dit plaatst vindt – en alleen in dat geval – zullen deze donkere realiteiten uiteindelijk een positieve waarde hebben. Wees er echter klaar van bewust, Eloïse, Edward en Elvire, dat de donkere realiteit niet noodzakelijkerwijs tot de noodzakelijke transformatie leidt. Dat zal ze niet, tenzij de donkere realiteit een aanzet is voor het diepgaand van binnenuit beleven van jullie tweeledig engagement inzake Creatieve wisselwerking. Dit engagement is geen garantie voor succes én het is – voor zo ver ik, jullie grootvader Johan, weet – de enige weg voor het vrijmaken van alle talenten en middelen van jullie (Originele) Creatieve Zelf ten behoeve van constructieve, dus opbouwende, actie.

Anders gesteld, het is jullie keuze en de keuze is hier allerminst een Sophie’s Choice. Het is de keuze tussen het transformeren van de actuele, gecreëerde zelf in de richting van de Originele Zelf of tevreden zijn met het bereikte niveau van de gecreëerde zelf. Eloïse, Edward en Elvire, de analyse die ik gedurende mijn leven continu heb verfijnd, heeft mij helder aangetoond dat men enkel maar complete genoegdoening kan bereiken wanneer men leeft voor de creatieve transformatie van de gecreëerde zelf.  Dat men daarbij nogal eens botst tegen de grenzen van de actuele wereld heb ik meermaals aan den lijve mogen ondervinden. Dit maakte mij duidelijk dat ik niet gemaakt ben voor de wereld zoals hij is, maar voor de creativiteit die deze wereld transformeert. Uiteindelijk heb ik begrepen dat mijn vrijheid enkel kan gevonden worden wanneer ik mezelf volledig wijd aan deze creativiteit, die ik Creatieve wisselwerking, noem. En dat met de aanvaarding van welk lijden ook dat het ondergaan van die continue transformatie vergezeld. 

Zo zie ik mij als een pelgrim, niet naar een andere wereld dat sommigen de hemel noemen, maar naar het continu herscheppen van deze wereld; beginnend met mezelf. Er is geen sprake van het van buiten naar binnen beheersen van anderen, het enkel het van binnen naar buiten transformeren van mezelf. En dit met vallen en opstaan. En ik weet dat ik op die tocht donkere realiteiten zal tegenkomen en ik aanvaard deze omdat ik beseft dat deze intrinsiek horen bij de creatieve expansie en verrijking van m’n gecreëerde zelf in de richting van m’n Originele Zelf.

Deze creatieve expansie, door het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, is bovenmenselijk in de zin dat het bewerkstelligt wat een mens alleen niet kan doen. De mens kan niet zijn eigen geest transformeren. Enkel het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking kan dat bewerkstelligen. Met andere woorden, het creatief proces kan niet beheerst worden, het kan enkel van binnenuit beleefd worden. Dit komt eigenlijk overeen men zich overgeven teneinde beheerst te worden door het creatief wisselwerkingsproces. Kortom men beheerst Creatieve wisselwerking niet, men wordt door Creatieve wisselwerking beheerst indien men er zich ten volle toe engageert. 

Daarom ook ga ik mee met de gedachte van Henry Nelson Wieman, dat men zich niet dient over te geven aan een bovennatuurlijke God, of deze nu de naam krijgt van Jezus Christus, Jahweh of Mohamed. Integendeel, men dient zich over te geven aan het natuurlijk proces dat opereert in het menselijke leven en in het nu. Om zich te transformeren naar het ‘hoogste niveau’ dient men dit hier en nu te doen, waar we werkelijk zijn, niet in een eeuwigheid waar we niet (en nooit zullen) zijn.

In zekere zin ben ik waarschijnlijk onsterfelijk

Johan Cruyff

Dit betekent dus dat ik geloof in het levend gevend transformatieproces dat ik Creatieve wisselwerking noem waardoor we vreugdevol kunnen leven in een wereld met donkere realiteiten, met inbegrip van de dood. Het is dit proces dat ik, ook via deze columns, tracht mee te geven aan jullie, Eloïse, Edward en Elvire, mijn kleinkinderen.


[i] Bruce Springsteen. Quote from Drive Fast (The Stuntman), sixth song from his nineteenth studio album Western Stars, Columbia Records, 2019

[ii] Johan De Brunen (de oude). Nievve vvyn in oude le’er-zacken. Bevvijzende in Spreeckvvoorden, ’t vernuft der mensen, ende ‘tgeluck van onze Nederlansche Taele. Middelburgh, Zacharias Roman, 1636, 402.

[iii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1958

[iv] Paul de Chauvigny de Blot. Vernieuwing van Organisaties in een Chaotische Omgeving door Vernieuwing van de Mens. Breukelen: Universiteit van Nyenrode. 2004

[v] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Op. Cit. Hoofdstuk 3

[vi] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.Leuven/Apeldoorn: Garant. 2001

[vii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Op. Cit. Page 64

[viii] Henry Nelson Wieman. Ibid. Page 70

[ix] Henry Nelson Wieman. Ibid. Page 72

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXIII

HOE CORRECT FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN?

Jon Landau’s feedback changed Bruce Springsteen’s carreer dramatically:

The Wild, The Innocent & The E Street Shuffle’s defining moment would arrive via a live show in Boston in 1974. In the audience of this performance stood a captivated Jon Landau, a music critic who was there writing for Real Paper.

“On a night when I needed to feel young (Springsteen) made me feel like I was listening to music for the first time,” wrote Landau, and “I saw my rock and roll past flash before my eyes. And I saw something else. I saw rock and rolls’ future and its name is Bruce Springsteen.”

The label quickly shipped stocks of Springsteen records back into stores while a promotional campaign based off of Landau’s review was initiated. However it’s not Columbia’s renewed interest in the singer-songwriter that demonstrates the true value of the record. The music critic, who met the musician after the show, was called in on the crafting of Born To Run when Springsteen needed help overcoming a few hurdles. Without Landau witnessing one of his hair-raising performances The Boss’ breakthrough may never have happened[i]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, een cruciaal onderdeel van de eerste vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue TransformatieHerhalen en Evaluatie,  is de evaluatie van de actie. De evaluatie van de actie wordt in die vaardigheid door  jullie zelf verricht: het betreft dus zelfevaluatie. De tweede vaardigheid verbonden aan de vierde karakteristiek Continue Transformatie, betreft de reactie en/of evaluatie van de actie door een andere persoon dan deze die de actie verricht: de Feedback. Het is die vaardigheid, Feedback, die het onderwerp is van deze column

Het uitvoeren van de acties, nodig om het probleem op te lossen, vereist een wederzijdse ondersteuning van de betrokkenen; dit is pure interafhankelijkheid. Wil men elkaar ondersteunen, dan is het van belang een open en directe sfeer te creëren en te onderhouden. Het geven en ontvangen van feedback, volgens de regels van de kunst, kan hier in sterke mate toe bijdragen. 

Laten we op elkaar letten en elkaar aansporen tot liefde en goede daden. 

Heb 10:24 

Een belangrijke vaardigheid van het creatief wissselwerkiingsproces is dus het correct kunnen geven en ontvangen van feedback. Feedback betreft hier vooral het terugkoppelen van wat men ziet en ervaart met betrekking tot de uitvoering van de beloofde acties. Van Dale omschrijft feedback als ‘informatieve reactie’. Het is inderdaad de vaardigheid waarbij de deelnemers aan het creatief wisselwerkingsproces elkaar informatie geven over hoe ze elkaars werk waarnemen. Bovendien is aan één van de basisvoorwaarden van feedback voldaan, namelijk het hebben van een gezamenlijk belang waarbij wij interafhankelijk zijn. De activiteiten zijn bovendien gekozen om samen een gezamenlijk probleem op te lossen. 

In het Engelse begrip ‘feedback’ zit ook het gegeven ‘voeden’, wat per definitie een positieve daad is (want een werk van barmhartigheid[ii]). We voeden de persoon die feedback krijgt met informatie waarover hij niet per se beschikt en waar hij wel nood aan heeft. Feedback geven is de ander bewust duidelijke informatie geven over zijn functioneren. Men koppelt de ander terug wat men vindt van de inzet en de resultaten van diens werk. Feedback geven betekent ook dat men de ander informeert over de effecten van diens gedrag. Doordat het gaat over het effect van dat gedrag op u, zegt feedback meestal net zoveel over u als over die ander. Feedback speelt dus een belangrijke rol in het vergroten van zelfinzicht. 

Eloïse, Edward en Elvire, met het geven van feedback koppelt men ook terug welk effect het gedrag van de ander, in verband met het nakomen van beloftes, op jou heeft. Door die informatie kan de ander leren over het effect van haar of zijn gedrag en bovendien zichzelf verder ontwikkelen in de richting van de overeengekomen doelen. Door het persoonlijk karakter valt het niet altijd mee om feedback te geven, zeker als het gaat om negatieve zaken. Hier spelen vragen mee zoals: “Mag je als ‘zondaar’ wel kritiek geven op een ‘mede-zondaar’?” Je maakt tenslotte zelf ook fouten in het nakomen van jouw beloftes (denk daarbij aan ‘de splinter en de balk’[iii]). Indien die vragen jou zouden doen besluiten feedback achterwege te laten is dit jammer. Want daardoor ontberen mensen het noodzakelijke inzicht om beter te presteren. Iedereen heeft blinde vlekken ten aanzien van zijn eigen functioneren, ook ik. Het mooie aan feedback is dat het niet alleen het zelfinzicht vergroot, maar ook de relatie kan verstevigen tussen de gever en ontvanger. 

Feedback krijgen, ook terugkoppeling genoemd, is het proces waarbij iemand anders jou informeert over hoe hij jouw gedrag ziet en ervaart. Deze informatie helpt je om zeker te zijn dat jouw bedoelingen, via jouw handelen, goed zijn overgekomen. Ook dat vergroot zelfkennis!

Eloïse, Edward en Elvire, feedback is als een zachte regen; het bevordert iemands groei, zonder zijn wortels te ondergraven. 

Zoals ijzer met ijzer wordt geslepen, zo scherpt de ene mens de ander. 

Spreuken 27:17 

Het JOHARI-venster 

Als men een ander feedback geeft over diens functioneren, dan kan het zijn dat iets benoemd wordt waarvan de ander zich niet bewust is. Bewustwording biedt aanknopingspunten voor het veranderen van dit functioneren. Een groot verschil kan bestaan tussen hoe wij zelf onze manier van werken ervaren en hoe anderen dit beleven. We handelen meestal op grond van diepgewortelde beelden, opvattingen, aannames en vooronderstellingen. Iedereen heeft een bepaalde mate van zelfkennis. Anderen in jouw omgeving hebben echter ook een zekere kennis betreffende jou. Feedback is een goede manier om erachter te komen of er een discrepantie bestaat tussen de eigen waarneming en die van de ander. Feedback vergroot jouw kennis van de manier waarop je op anderen overkomt. Dit effect van feedback geven en ontvangen wordt verduidelijkt aan de hand van het ‘Johari-venster’. 

Eloïse, Edward en Elvire, twee Amerikaanse menswetenschappers, Joseph Luft en Harry Ingham, hebben in 1955 in het kader van hun onderzoeken een model[iv] opgesteld, waarmee op eenvoudige wijze kan uitgelegd worden wat de relatie is tussen gedrag en feedback. Het model bevat vier kwadranten die verwijzen naar vier gebieden van iemands persoonlijkheid en gedrag. Persoonlijkheid wordt hierbij gedefinieerd als het geheel van waarden, motieven en gedragingen. 

Het Johari-venster ziet er als volgt uit: 

Stel je voor dat je zo aandachtig kunt zijn dat je naar jezelf kunt kijken. Je bent als het ware in de actie én staat er ook buiten. Deze gave is overigens sterk verwant met de vierde vaardigheid van de vierde karakteristiek Continu Transformeren van Creatieve wisselwerking: Procesbewustzijn (Deel XXXV). 

Hierbij ontdek je dat sommige dingen die je doet, voor een groot deel, bekend zijn bij jezelf en voor een ander geen geheim zijn. Dit gebied wordt de open of vrije ruimte genoemd. 

In je omgang met anderen zijn er ook een aantal zaken waar je jezelf wel bewust van bent, maar waar je ten opzichte van anderen niet voor uitkomt; waardoor die anderen ze niet kunnen waarnemen. Dit wordt het verborgen gebied genoemd. In zekere mate bepaal je eigenlijk zelf hoe groot dit gebied is. 

Een gebied waarop niemand direct invloed kan uitoefenen, omdat het noch bij jou noch bij anderen bekend is, is het onbekende zelf. Hierin zitten de onbewuste motieven die jou ertoe brengen iets te doen of te laten. Dit gebied wordt soms pas zichtbaar bij onverwachte gebeurtenissen. 

Het vierde en  laatste gebied wordt de blinde vlek genoemd. Dit is het gedeelte waarvan je je zelf niet bewust bent, terwijl anderen het wel waarnemen en ervaren. Het is het onbewuste en onbedoelde effect van je acties. Het wordt ook vaak het gebied van de ‘slechte adem’ genoemd. Net als bij slechte adem – bijvoorbeeld na het eten van knoflook – weet je dit zelf niet; maar de anderen weten, of beter gezegd, ruiken het wel! 

Eloïse, Edward en Elvire, het ‘Johari-venster’ wijst er ons op dat we slechts ten dele een open boek zijn voor onszelf en anderen (open gebied), dat we onszelf niet volledig kennen (blinde vlek), dat we een deel van onze waarden, ideeën en gedragingen voor de ander verborgen houden (verborgen gebied) en dat een deel van onze persoonlijkheid door niemand gekend is (onbekende zelf). De kwadranten hebben overigens voor dezelfde persoon niet altijd dezelfde grootte. De context en de relaties waarin we ons op een bepaald ogenblik bevinden, bepalen de omvang van de vier gebieden. De omvang van de kwadranten evolueert ook in de tijd, naarmate relaties worden uitgebouwd. Het spreekt vanzelf dat wanneer we voor het eerst met iemand kennismaken, de open ruimte kleiner is en het verborgen gebied groter. 

Door het geven van informatie over hoe je elkaar ervaart en over de reacties die dat teweegbrengt, wordt de open ruimte van eenieder vergroot. Doordat je feedback krijgt van de ander over gedrag dat min of meer onbekend is voor jezelf, wordt een deel van je duidelijk. De ruimte van de blinde vlek wordt als het ware kleiner ten voordele van de open ruimte. Het uitwisselen van de informatie door middel van feedback heeft als voordeel dat het de communicatie tussen twee mensen inzichtelijker maakt, en daardoor effectiever. Bovendien kan men door feedback zich bewust worden van een groter aantal van eigen onbewuste gedragingen en van de onbedoelde effecten ervan op anderen. Dit bewustzijn geeft iemand de mogelijkheid te kiezen: de manier van werken handhaven of veranderen, en in elk geval afstemmen op de daadwerkelijke bedoeling. 

Doel van het feedback geven is dus ondermeer de open ruimte vergroten, waardoor de blinde vlek verkleint. Wanneer je feedback geeft, vergroot je ook je eigen open ruimte en verklein je eigen verborgen gebied. Je benoemt immers dingen die je zelf wel weet, maar tot dan toe niet kenbaar hebt gemaakt. Bij feedback geef je, zoals reeds gesteld, niet enkel informatie over de ander, maar ook informatie over jezelf. Als men dat wederzijds doet, kent men elkaar daardoor beter. Het ontstaan van vooroordelen en/of het voorbarig concluderen van iets, zal dan veel minder voorkomen. Met andere woorden het communicatieproces verloopt vlotter. 

Kenmerken van Feedback 

Feedback geef je best kort na het constateren van de feitelijke basis voor de feedback. De feedback zal inderdaad effectiever zijn indien de tijdspanne, die ligt tussen het tijdstip van het gedrag waarop de feedback betrekking heeft en dat van het feedback geven, zo klein mogelijk is. Dan ligt het gedrag nog vers in het geheugen. Je kiest wel een gepast tijdstip en een omgeving die bevorderlijk is voor een goede feedback, dus niet in een vergadering of ‘tussen neus en lippen’. 

Eloïse, Edward en Elvire, wij gaan vooral feedback geven opdat de ander zou kunnen groeien en de samenwerking zou verbeteren. Het geven en ontvangen van feedback is in feite een constructieve dialoog, die soms op een Cruciale Dialoog kan uitdraaien. Inderdaad, feedback wordt niet altijd in dank afgenomen. Het spreekt vanzelf dat de vorige karakteristieken van het creatief wisselwerkingsproces, en ook de basiscondities en vaardigheden, in deze specifieke dialoog aan bod komen. Ze zorgen voor een sfeer van veiligheid, respect en vertrouwen tussen hij die feedback krijgt en diegene die feedback geeft. Die veilige sfeer is trouwens broodnodig. 

Feedback is een onmisbare vaardigheid wanneer je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed. In beide gevallen dien je correcte feedback te geven. Feedback kan dus positief en negatief zijn. Mensen leren vaak meer van een duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan dan van kritiek op fouten. Positieve feedback is heel motiverend, het is een ‘plus plus’. Het werkt als het pure genot van een koel glas witte wijn op een warme zomerdag. Negatieve feedback heeft ook zijn functie. Het werkt als een deugddoende grog bij een zware verkoudheid. 

Feedback kan je geven én ontvangen. In deze context zijn het bedenkingen die we geven of ontvangen in het kader van het uitvoeren van acties die beslist werden tijdens een dialoog en die tot doel hebben een probleem op te lossen. 

Some people never say the words ‘I love you’, 

but like a child they’re longing to be told. 

Paul Simon, Something so Right 

Feedback moet in ieder geval oprecht zijn en zorgt dan voor de smering binnen een goed lopend veranderingsproces. Als feedback oprecht is, dan kan je heel wat maken en is vergiffenis werkelijk een optie mocht je per ongeluk een voorwaarde voor het goed geven van feedback over het hoofd hebben gezien. Feedback dient men echt te zien als een kans om te leren. Beide deelnemers aan het feedbackproces dienen echter de bereidheid hebben om van elkaar te leren. Feedback ondersteunt het goed uitvoeren van de beloofde acties en het bijsturen van die uitvoering wanneer een en ander te wensen overlaat. 

Afwegingen die bij het geven van feedback moeten worden gemaakt: 

  • Word ik er beter van? 
  • Wordt de ander er beter van? 
  • Wordt onze relatie er beter van? 
  • Hoe zal ik mij gedragen indien ik het vorige wens te bewerkstelligen? 
  • Wordt de organisatie er uiteindelijk beter van? 

Plan van aanpak voor het geven van feedback 

Wat geen moeite kost, is vaak de moeite ook niet waard. 

Herman de Coninck 

Eloïse, Edward en Elvire, een degelijke feedback kost moeite en vaak is ook durf nodig. Feedback geef je omdat je persoonlijk geraakt wordt door de actie van de ander. Je benoemt die actie zo snel mogelijk en daarbij geef je de materiële en emotionele consequenties aan die de bewuste actie voor jou heeft. We geven die het best op een gestructureerde manier: 

  • Stel je empathisch op en maak contact;
  • Beschrijf de actie, de manier van werken die je wenst te bespreken; 
  • Beschrijf hierbij concreet en specifiek wat je hebt gezien;
  • Gebruik stelselmatig ik-boodschappen;
  • Verklaar wat je hebt opgemerkt (i.e. geef jouw interpretatie);
  • Geef aan wat effect de huidige gang van zaken op jou heeft of de eventuele gevolgen;
  • Hou de dialoog open. Met andere woorden laat je gesprekspartner reageren;
  • Vraag om redenen voor de afwijkende uitvoering van de actie;
  • Zoek, indien nodig, samen naar oplossingen voor de bijsturing. 

Stel je empathisch op en maak contact 

Voor alle feedback is het van groot belang dat je de persoon aan wie je feedback geeft, enigszins kunt ‘aanvoelen’. Feedback is inlevend. Feedback heeft inderdaad te maken me jouw empathisch vermogen. Het helpt dat je de persoon in kwestie kent. Gezien je feedback geeft in verband met eerder gezamenlijk genomen beslissingen, ken je die persoon ten minste enigszins. 

Je leeft je eerst even in zijn situatie in: 

  • Ken je de context vanwaaruit iemand handelt? 
  • Ken je zijn gedragspatronen of manier van handelen? 
  • Ken je zijn waarden? 
  • Ken je de wijze waarop hij leert? 
  • Heb je inzicht in zijn relaties met anderen? 
  • Weet je zeker dat hij je vertrouwt? 

Deze informatie helpt je om er voor te zorgen dat de feedback overkomt op een dusdanige manier dat de ander er echt kan van leren. Met feedback raak je iemand persoonlijk aan, het helpt dus je eerst in zijn situatie in te leven. Je zorgt daarbij dat het tijdstip en de gespreksomgeving voor de ontvanger ‘respectvol’ zijn. 

Vervolgens dien je contact te maken met de ander, zodanig dat zij of hij je accepteert. Stem je houding, taalgebruik en spreektempo af op de ander. Zorg er daarbij voor dat je in het begin van de dialoog duidelijk de leiding van het gesprek neemt. Als je goed contact hebt, is de kans groot dat de ander naar jou zal luisteren. Heb daarbij het goede met de ander voor en wees daarom opbouwend. 

Beschrijf de actie 

De manier van werken, de actie waarover men feedback wil geven, dient eerst beschreven te worden. Wij gaan er hierbij van uit dat die actie überhaupt kan uitgevoerd worden. Deze aanname volgt uit de beslissingsevaluatie op het eind van vorige fase. Het komt er hier op aan het onderwerp van de feedback eerst te omschrijven. Laat het duidelijk zijn: feedback is niet gericht op de persoon maar op zijn manier van werken, op zijn manier van nakomen van beloftes. Je beschrijft de zaken in termen van gedrag. Dat wil zeggen: je benoemt het ‘doen’ in plaats van het ‘zijn’. 

Beschrijf concreet en specifiek wat je gezien hebt 

Eloïse, Edward en Elvire, hier komen we terug op het verschil tussen de eerste en de tweede karakteristiek van Creatieve wissselwerking. Observeren is inderdaad niet hetzelfde als interpreteren. Observeren is een beschrijving geven van wat je met je zintuigen waarneemt. Men geeft feedback over iets dat objectief kan vastgelegd worden door een camera. Je geeft in concrete termen een beschrijving van wat de ander doet, zoals je het gezien, gehoord of opgemerkt hebt. Feedback is een beschrijving van de werkelijkheid. Kortom: je richt je feedback op observaties in plaats van op gevolgtrekkingen, en op beschrijvingen in plaats van beoordelingen. Feiten en objectieve gegevens zijn stukken aanvaardbaarder dan meningen en vermoedens. Ze zijn zoals smaak, er valt niet over te twisten. 

Aangezien je feedback wenst te geven, ben je betrokken, ook op een zeker emotioneel niveau; je bent immers persoonlijk geraakt. Observeren van situaties waarbij je zelf min of meer emotioneel bent betrokken, is niet zo eenvoudig. De emoties (ontgoocheling, teleurstelling, boosheid, …) kleuren je bril. Je beschrijft met je feedback hoe je dat beleeft (het gevoel). Je bent geraakt en dus mag best ook duidelijk zijn dat het hier niet om kattenpis gaat. Wees dus niet te soft, maar zorg ervoor dat de ander ervan kan leren. Wees dus concreet, specifiek en gedetailleerd, om beider bestwil. 

Ook de woordkeuze is heel belangrijk. Feedback waarin woorden als ‘altijd’, ‘overal’ of ‘nooit’ voorkomen, geeft aanleiding tot welles-nietes-discussies. En die kunnen we hier missen als kiespijn. Wees dus concreet en precies! Hierbij is het van belang te onderlijnen dat je de elementen van je feedback zelf moet gezien of gehoord hebben. Anders krijg je steevast de reactie: ‘Wie heeft je dit gezegd en heeft die het wel goed gezien?’. Vragen die je steeds in een moeilijk parket brengen. Direct spreken – van gever naar ontvanger – in concrete en specifieke termen is de boodschap. Feiten verhinderen interpretatie. Door specifiek te zijn voorkom je misverstanden en weerstand. Hier bewijst de slagzin “Wie deed wat, waar, wanneer en hoe?” opnieuw zijn nut! Wees daarbij ook zo kort mogelijk, teneinde de essentie van de feedback correct te laten overkomen. 

Gebruik een ik-boodschap 

Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw visie op de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander, al dan niet terecht, in de verdediging. Feedback is altijd voor een stuk subjectief: vanuit je eigen referentiekader en werkelijkheid, zoals jij de acties van de ander ervaart. 

De werkelijkheid met betrekking tot de actie, die de ander geacht wordt op een zekere manier uit te voeren, wordt met een ik-boodschap op een concrete en specifieke manier beschreven. Je spreekt dus altijd voor jezelf, niet voor anderen of in het algemeen (generaliseren). Je neemt daarbij wel de verantwoordelijkheid voor de gevolgen van je feedback en dus ook voor de gevoelens en reacties van de ander. 

Geef daarna jouw verklaring van wat je zag 

Je beseft daarbij dat feedback geven aan een ander, ook iets over jezelf zegt. Je geeft daarbij ook jouw interpretatie van wat je hebt opgemerkt. Dit wil zeggen hoe je denkt dat de ander het bedoelt of bedoeld heeft. Je laat daarbij de mogelijkheid duidelijk open dat je je kunt vergissen. Vraag de ander dus of jouw interpretatie klopt. Beperk je uiteraard tot wat de ander deed en richt je niet op de persoon. Blijf daarbij in het hier en nu, met andere woorden bij wat je hier en nu hebt vastgesteld. 

Geef aan welk effect het gegeven op je heeft 

Hierbij geef je aan hoe dit feitelijk gegeven door jou geapprecieerd wordt. Je geeft aan wat voor jou het gevolg is en wat dat in relatie tot het gezamenlijke doel betekent. Je geeft daarbij ook aan waarom je de feedback geeft. Je kunt hierbij stellen welke gevoelens de manier van werken van de ander bij jou oproept. Je geeft dus aan hoe het voor jou voelt en niet wat je er van vindt. De grootste valkuil is dat je nalaat te vertellen wat het effect op jou is, maar wel zegt wat je van die ander vindt. 

Hou de dialoog open 

Uiteraard geef je de ander de gelegenheid te reageren. Je geeft de ander letterlijk en figuurlijk de ruimte voor een reactie. Hoewel je zo duidelijk mogelijk bent geweest, zodat de ontvanger de bedoeling kan begrepen hebben, check je daarbij eerst of de ander wel goed begrijpt wat je bedoelt. 

In je feedback ben je uitnodigend. Je geeft jouw feedback om de ander te helpen, niet om hem eens ‘de waarheid’ te vertellen. Je maakt duidelijk dat het over jouw mening gaat over iets dat je hebt gezien en dat de ander er best anders tegenover kan staan. Je hebt immers de waarheid niet in pacht. Hiervoor is een stiltemoment aangewezen en dit doe je effectief door een stilte te laten vallen. Het kan immers perfect dat de ander in eerste instantie de inhoud van jouw feedback niet begrepen heeft. Hij kan dan om bijkomende uitleg vragen of zelf uitleg geven waarom het loopt zoals het loopt. Hierbij wordt gestreefd naar het vormen van een gedeelde mening betreffende de manier van werken van de ander. 

Feedback moet de ontvanger in staat stellen er iets mee te doen. Het heeft dus geen zin, en werkt alleen maar frustrerend en contraproductief, als je iemand herinnert aan iets wat hij toch niet kan veranderen. De feedback moet zo gegeven worden, dat het de ander uitnodigt om te reageren en te reflecteren. Feedback is een uitnodiging tot dialoog. 

Daar feedback vaak wordt opgevat als kritiek, probeert men zich vaak te verdedigen door: 

  • Niet te horen wat er gezegd wordt; 
  • Te twijfelen aan de motieven van de feedbackgever; 
  • De geldigheid van de feedback in twijfel te trekken; 
  • Te rationaliseren, dus te verklaren waarom men zo handelde; 
  • Een tegenaanval te plaatsen op diegene die feedback geeft. 

Ga bij een ‘ja, maar’ of een andere defensieve reactie, niet drammen of uitleggen, integendeel reflecteer en vat samen. Benoem daarbij wat je bij de ander ziet aan gevoelens. Je gebruikt daarbij de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Vraag om de correcte uitvoering van de beslissingen 

De feedback gaat in deze context over de manier van uitvoeren van de beslissingen die eerder tijdens een beleven van Creatieve wisselwerking werden genomen. Het spreekt vanzelf dat de moeite die men zich in fase een tot en met drie getroost heeft om tot uitvoerbare oplossingen te komen, gehonoreerd dient te worden. Dit is de onderliggende behoefte die je hebt. Op dit moment is het dus zinvol de ander aan zijn belofte om de zaken correct uit te voeren te herinneren. Je verwoordt dit concrete verzoek in positieve zin. Toets daarbij of de ander de feedback begrepen heeft en hou blijvend de dialoog open. Geef hem steeds de gelegenheid te reageren. Herinner zo nodig de ander hoe de beloftes tot stand zijn gekomen. Je kunt slechts dat veranderen wat zich op de drempel van je geest bevindt. Ook hier is Johan Cruijffs uitspraak van toepassing: “Je snapt het pas als je het ziet.” Door de (vorige) dialoog werd transparantie gecreëerd. De afspraken, expliciete en impliciete verwachtingen waren voor jou duidelijk. Je gaat hierbij na of dat voor de ander ook zo was. Hij moet het zelf zien. 

Zoek, indien nodig, samen naar uitvoerbare oplossingen, dit is de bijsturing

Je kunt alleen feedback geven over zaken waar de ander iets aan kan doen. Het moet gaan over iets wat de ander kan veranderen. Het kan gebeuren dat de ander de gemaakte afspraken niet kon nakomen. In dit geval blijken de afspraken toch niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realiseerbaar en Tijdsgebonden) genoeg. Indien dit het geval is, dienen de afspraken opnieuw tegen het licht gehouden te worden. Blijken de middelen wel voldoende te zijn? Welke zijn de redenen voor het niet nakomen van de belofte? Je legt daarbij de verantwoordelijkheid voor het leren en veranderen ook bij de ander. Wanneer hij de beloftes niet kan nakomen omdat hij de middelen (tijd, kennis, inzicht, …) niet heeft, is het zijn verantwoordelijkheid dit zo snel mogelijk duidelijk te maken. Eventueel dienen de randvoorwaarden aangepast te worden of wijzigingen in de afspraken te worden aangebracht. 

De feedback wordt afgesloten met een bekrachtiging van de al dan niet vernieuwde afspraken. Er werd dus nagegaan of ze nu wel SMART zijn. Verwacht niet dat de ander op dat moment reeds in actie schiet. De ander heeft namelijk vaak tijd nodig om de feiten te erkennen en de feedback te verwerken. Bedenk ook dat enkel als er sprake is van vrije keuze, de verandering van manier van werken een permanent karakter kan hebben. Laat de ander aangeven op welke termijn je hierop kunt terugkomen. 

Een beeld zegt vaak meer dan duizend woorden:

Bekrachtigende feedback.

Richtlijnen voor het ontvangen van feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, ontvangen van feedback is niet evident. Feedback krijg je omdat de ander door jouw actie persoonlijk geraakt is. Doe je best om ook feedback ontvangen op een gestructureerde manier te laten plaatsvinden: 

  • Neem een lerende houding aan; 
  • Zorg voor een goede relatie;
  • Begrijp de feedback en de feedbackgever; 
  • Bedank de feedbackgever;
  • Beoordeel de feiten;
  • Beslis wat je met de feedback aanvangt. 

Neem een lerende houding aan 

Ga er a priori van uit dat feedback je persoonlijk iets oplevert. De mensen die het best zijn in het ontvangen van feedback, zijn diegenen die zich een lerende attitude aanmeten. Dit zijn mensen die beseffen dat zij niet alwetend zijn, maar voortdurend kunnen leren door ontvankelijk, verwonderd en leergierig te zijn. Leergierige mensen willen zichzelf ontplooien tot de best mogelijke versie van zichzelf. Ze zetten daartoe het creatief wisselwerkingsproces in. Ze gebruiken feedback als input voor hun leerproces. Als je jezelf een lerende attitude aanmeet, dan zal je merken dat je open staat voor allerlei feedback. 

Zorg voor een goede relatie 

Zorg ook voor een goede en gelijkwaardige relatie. Feedback is van groot belang voor effectieve samenwerking tussen mensen. Alleen in een goede, open en gelijkwaardige relatie is feedback op constructieve wijze mogelijk. Feedback is een onderdeel van een dialoog en tijdens een dialoog zijn de deelnemers gelijkwaardig.

Begrijp de feedback en de feedbackgever 

Als je feedback krijgt, is het eerste wat je moet doen deze trachten te begrijpen en niet in de verdediging te gaan. Vat feedback niet onmiddellijk op als een persoonlijke aanval. Beter is het de feedback voor kennisgeving aan te nemen en zorgvuldig na te gaan in hoeverre de inhoud van de feedback correct is. Ook hier is Sint-Franciscus’ regel goud waard: “Probeer eerst de ander te begrijpen vooraleer begrepen te willen worden.” Hierbij luister je actief. Luister goed en vraag om uitleg indien je niet direct begrijpt wat er met de feedback wordt bedoeld. Zorg ervoor dat de feedback concreet genoeg is, zodat je weet over welke actie het gaat. Vraag daarbij door naar de bedoeling. Het is belangrijk om naar de precieze strekking van de boodschap te vragen. Kortom, gebruik de vaardigheden van de eerste en tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie en Waarderend Begrijpen. Let daarbij zeker op jouw non-verbale gedrag. Dit houdt in dat je verbaal en non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gesprekspartner te zeggen heeft. Bedenk daarbij ook dat feedback ontvangen op een open manier niet wil zeggen dat je de feedback ook accepteert. Je moet er wel goed op reageren. Ga dus na of je de boodschap goed begrepen hebt, dit onder meer door gebruik te maken van de vaardigheid ‘bevestigend herhalen’. 

Bedank de feedbackgever 

Vergeet echter niet de feedbackgever te bedanken voor diens informatie. Dat klinkt misschien vreemd, maar als je feedback ziet als een leerinstrument, is dat zo gek nog niet. De ander geeft je informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. Bovendien heeft de ander een zekere drempel moeten overschrijden om jou die feedback te geven. Hij geeft zich daarbij in zekere zin bloot: hij toont hoe hij jouw manier van werken opvat en loopt daarbij de kans dat ook zijn zwakke plekken zichtbaar worden. De ander vindt de relatie met jou echter zo belangrijk dat zij of hij het risico om afgewezen te worden neemt. Dit is op zich een bedankje waard! 

Beoordeel de feedback 

Wanneer je de feedback begrepen hebt, dien je deze te beoordelen. Vervang daarbij de ‘maar’ in de typische dooddoener ‘ja, maar’ door ‘en’. Denk bij die ‘ja, en’ goed na. In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol. Feedback is vaak ontzettend ambigu, dus voor meer dan één uitleg vatbaar. Ook hier komt de basisconditie ‘tolerantie voor ambiguïteit’ van pas. Pas ervoor op niet in jouw Vicieuze Cirkel terecht te komen. Inderdaad, feedback gaat in tegen een basisregel van de Vicieuze Cirkel. We hebben inderdaad van jongs af aan volgende regel geleerd: “Niet te tonen wat onaanvaardbaar is in onszelf én in de ander.” We moeten ervoor waken dat we niet in onze ‘natuurlijke’ ‘Fight, Freeze or Flight’-response terechtkomen. We dienen er bewust te kiezen voor een ‘Stay & Play’-houding. Dit kan je doen door rustig goed na te denken en zich daarbij volgende vragen te stellen: 

  • Vind ik deze feedback positief of negatief, terecht of onterecht? 
  • Hecht ik waarde aan deze feedback? 
  • Wat doet die feedback mij? 
  • Wat leert die feedback mij? 
  • Herken ik deze feedback? 
  • Heb ik deze al vroeger gehoord?
  • Kan ik bij anderen navragen of zij het ook zo (als de feedbackgever) zien? 
  • Kan ik er iets mee? 
  • Wil ik er iets mee? 
  • Wat zijn de consequenties als ik het op een andere manier doe? 

Beslis wat je met de feedback aanvangt 

Zodra je de feedback begrepen en geëvalueerd hebt, dien je te beslissen wat je er effectief mee zult aanvangen. Denk ook daar rustig over na. Alleen jij weet welk belang en welke functie je manier van doen voor je heeft. De mogelijkheden zijn: 

  • Er niets mee doen, omdat je de feedback als onzin hebt gecatalogeerd; 
  • Besluiten je manier van werken aan te passen (wanneer je de feedback terecht vindt); 
  • Bijkomende informatie vragen wanneer het je nog niet duidelijk is. Ga dus gerust terug naar de feedbackgever wanneer je nog op zijn opmerkingen terug wilt komen. 

Laat de feedbackgever weten wat jij met zijn commentaar doet. Als men besluit er niets mee aan te vangen, zeg dit dan ook! 

Je moet om feedback vragen! 

All lies and jest, still a man hears what he wants to hear and disregards the rest. 

Paul Simon, The Boxer 

Eloïse, Edward en Elvire, de term feedback roept tot nog toe in de praktijk nog veel weerstand op. Feedback wordt nog vaak geassocieerd met kritiek geven en dat is iets waarmee men iemand kan kwetsen zodat de relatie kan beschadigd worden. Feedback geeft men alleen als het nodig is of als er expliciet om gevraagd wordt. Het is nodig indien het gedrag van de persoon aanwijsbare consequenties heeft. Als feedback vragen een onderdeel is van de bedrijfscultuur, blijkt het veelal een succesvol instrument te zijn. Let wel, het is een onderdeel van een goede bedrijfscultuur als het doel is om ervan te leren, niet als men zich verplicht voelt feedback te vragen. Feedback vragen dient van binnenuit te gebeuren, niet van buitenaf opgelegd. Dan is het voordeel dat de vrager er in principe voor open staat. De vrager bepaalt immers zelf op welk moment aan wie feedback gevraagd wordt, en ook over welk aspect de feedback dient te gaan. 

In feite gaat het om een paradigmaverschuiving: van feedback geven naar feedback vragen. Gezien de Cruciale Dialogenmethodiek een middel is om te leren, dient duidelijk gemaakt te worden dat leren behoefte heeft aan het vragen van feedback. Feedback vragen is bevorderlijk om de genomen beslissingen vlug, effectief en efficiënt uit te voeren. Feedback vragen dient daarom onderdeel te zijn van het beslissingsmoment binnen de Cruciale Dialoog. Wanneer op dat moment degenen die bij de uitvoering van de beslissingen betrokken zijn aan elkaar om feedback, met betrekking tot die uitvoering, vragen, dan wordt die feedback nadien niet gezien als kritiek. De feedback wordt noodzakelijk geacht voor het snel en doeltreffend realiseren van de doelstellingen. Feedback wordt dan gezien als een essentieel element van het benutten van het lerend vermogen van diegenen die betrokken waren in de dialoog. 

Door het vragen om feedback komt de feedbackvrager meer te weten over zichzelf en zijn functioneren. Hij kan daarbij antwoorden krijgen op vragen als: 

  • Wat doe ik goed en wat doe ik fout? 
  • Hoe kom ik over op anderen: wat wordt als positief, wat wordt als negatief ervaren? 
  • Welke invloed heeft mijn manier van werken op anderen, welke reacties roep ik op? 
  • Hoe ga ik met feedback om: sta ik er echt open voor, kan ik op een correcte manier assertief reageren, zie ik feedback werkelijk als een onderdeel van mijn leerproces? 

Men werkt dan met ‘nieuwe stijl’ feedback. Bij ‘oude stijl’ feedback is het vooral de feedbackgever die iets wil veranderen (en minder de feedbackontvanger). In het nieuwe paradigma gaat het erom dat de ontvanger veranderen wil en vanuit die wil feedback over zijn functioneren vraagt. Feedback raakt op die manier onlosmakelijk verbonden met leren en het bereiken van doelen. 

Belangrijk voor succesvolle feedback is dat de feedbackvrager en feedbackgever zich bewust zijn van de relatie die ze met elkaar hebben. De relatie steunt op de gezamenlijke belofte de, in vorige fase gevonden en gekozen, oplossingen te verwezenlijken. In een relatie is het normaal dat men iets aan elkaar vraagt en dat men daar zorgvuldig mee omspringt. Zo ontstaat de volgende feedbackcyclus: 

  • Feedback vragen; 
  • Feedback geven; 
  • Feedback ontvangen; 
  • Feedback delen. 

Feedback vragen 

Door om feedback te verzoeken creëer je gevoelsmatig gelijkwaardigheid. Het vraagt om vertrouwen in de ander (basisconditie van de eerste karakteristiek) en het is tevens een mogelijkheid om vertrouwen te doen groeien. 

De kunst is nu de vraag om feedback te koppelen aan de beloftes die gedaan werden met betrekking tot het realiseren van de oplossingen. Men vraagt dus de ander de uitvoering van die activiteiten op te volgen en jouw functioneren te bevragen. Daarbij kies je van wie je feedback wilt krijgen en waarover. Daarbij ben je er zich van bewust dat je die feedback echt wil horen. Je vraagt er tenslotte om. Bovendien leg je de verantwoordelijkheid voor jouw leren bij jezelf. 

Feedback geven 

De kunst is dan de feedback zo te geven dat de groei van de vrager, diensq bewustzijn en reflectief vermogen erdoor bevorderd worden. Daardoor wordt ook de relatie tussen beiden verstevigd. Het geven van feedback moet op een zorgvuldige manier gebeuren. Nodig is daarbij dat de feedbackgever gebruikt maakt van gedeelde ervaringen (de een als uitvoerder, de ander als observator) en deze ook concreet benoemt. Daarbij verplaatst hij zich in de ander en beantwoordt hij de cruciale feedbackvraag: “Hoe kan ik zo feedback geven zodanig dat die bij de ander binnen kan komen?” Feedback is inderdaad bedoeld om de ander te laten reflecteren zodat zij of hij kan bijsturen. Het gaat om opbouwende kritiek. 

Uiteraard is de hoger vermelde gestructureerde manier van feedback geven hier volledig van toepassing. 

Feedback ontvangen 

Om feedback te kunnen ontvangen, is het nodig om stil te zijn. In de stilte kan de boodschap gehoord en verwerkt worden. Ontvangen is zoals eerder gesteld gericht op begrijpen.

Het is tevens het moment voor de feedbackgever om na te gaan of de feedback ontvanger zich herkent in de ontvangen informatie. Een belangrijk neveneffect kan zijn dat de vrager waardering ontvangt voor zijn bijdrage in de realisatie van de oplossingen. Het adagium: ‘Geen nieuws is goed nieuws’ kan door het vragen naar feedback doorbroken worden. Waardering wordt hierbij effectief uitgesproken. 

Feedback delen 

In dit deel van de cyclus evalueren de partners in het feedbackproces wat de betekenis is van het uitwisselen van de informatie voor zowel de betrokken individuen als voor de relatie. De ontvanger deelt me mee wat het effect is van de ontvangen informatie. Het met elkaar delen van die informatie is gericht op het verfijnen van de cyclus zelf en op het aanvaarden en waarderen van elkaar en het duidelijk maken wat men aan elkaar heeft. Het begrip interafhankelijke samenwerking krijgt hiermee een extradimensie en een concrete invulling. Feedback wordt daarbij een essentieel onderdeel van het veranderingsproces, dat bovendien ook een verrijkingsproces is, waarbij de deelnemers leren en groeien. 

De Functies van Feedback 

Eloïse, Edward en Elvire, feedback heeft meerdere functies: 

  1. Door feedback wordt positief – i.e. door jou gewenst – gedrag ondersteund en bevestigd. Daardoor wordt de ander gestimuleerd dergelijk gedrag te blijven vertonen. Door de gemaakte afspraken blijvend te honoreren worden ze een goede gewoonte. Deze feedback noemt met ook ‘Positive Reinforcement’. 
  2. Door feedback wordt negatief – dit wil zeggen, door jou niet gewenst – gedrag  gecorrigeerd. Op de ander wordt een beroep gedaan om de gemaakte afspraken na te komen. 
  3. Feedback verduidelijkt de relaties tussen de mensen. Je leert door feedback elkaar beter te begrijpen. Daardoor wordt de samenwerking positief beïnvloed. 

Positive Reinforcement 

Positive Reinforcement maximizes performances, 

while negative reinforcement gets a level of performanc

 that is just enough to get by. 

Aubrey Daniels 

Een specifieke feedback is dus ‘reinforcement’ of bekrachtiging. Dit is straffen of belonen om het gewenste gedrag te bekomen, een methodiek gebaseerd op ‘operante conditionering’. Operante conditionering omvat een proces waarin het gedrag van een mens verandert als gevolg van de consequenties die dat gedrag heeft. Gedrag is een antwoord (respons) op een prikkel (stimulus) en heeft altijd consequenties, die de waarschijnlijkheid beïnvloeden dat het gedrag herhaald of juist nagelaten wordt. Het bestraffen van ongewenst en het belonen van gewenst gedrag zijn de bekendste methodes om gedrag te veranderen. 

People do what they do because of what happens to them when they do it. 

Aubrey Daniels 

Men onderscheidt echter in totaal vier types bekrachtiging van gedrag[v] : twee types beloningen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verhogen en twee types straffen, consequenties die de waarschijnlijkheid van het herhalen van het gedrag verlagen: 

  • Positieve bekrachtiging: het toevoegen of versterken van positieve consequenties van gewenst gedrag; men krijgt iets wat men wil (R+); 
  • Negatieve bekrachtiging: het wegnemen van negatieve consequenties van gewenst gedrag; men ontsnapt aan of vermijdt iets wat men niet wil (R-); 
  • Positief straffen: toevoegen of versterken van negatieve consequenties van ongewenst gedrag; men krijgt iets wat men niet wil (P+); 
  • Negatief straffen: wegnemen van positieve consequenties van ongewenst gedrag; men verliest iets wat men heeft (P-). 

Het operante conditioneren is een van de twee opvattingen over leren binnen het behaviorisme. De behavioristische theorie is gebaseerd op de reeds vernoemde stimulus-responstheorie. Deze theorie stelt dat leren plaatsvindt wanneer een prikkel uit de leeromgeving (stimulus) een reactie in de vorm van een bepaald gedrag (respons) teweegbrengt. Een positieve stimulus leidt tot een sneller en beter leerresultaat en door een negatieve stimulus kan iets worden afgeleerd. Binnen het behaviorisme zijn er twee opvattingen over leren: de klassieke conditionering en de operante conditionering. 

De klassieke conditionering verscheen aan het eind van de 19de eeuw in het werk van de Russische fysioloog Ivan Petrovitch Pavlov. Tijdens een onderzoek ontdekte Pavlov dat de speekselafscheiding bij een hond plaats kon vinden zonder dat de hond voedsel voorgeschoteld kreeg. Kennelijk bracht het geluid van zijn voetstappen al speekselvorming bij de hond op gang. Hij ontwikkelde een testsituatie waarin de hond gelijktijdig met het voedsel een willekeurige stimulus kreeg zoals een klank, een prik of iets dergelijks. Na verloop van tijd bleek dat de stimulus dezelfde functie ging vervullen als het voedsel. De stimulus alleen al leidde bij de hond tot speekselafscheiding. Pavlov toonde hiermee aan dat de fysiologische of aangeboren reflex kon worden vervangen door een geconditioneerde reflex. Het gaat hierbij om een principe waarbij twee gebeurtenissen die vaak tegelijkertijd of vlak na elkaar plaatsvinden ertoe leiden dat de ene gebeurtenis dezelfde functie voor het gedrag kan krijgen als de andere. Pavlov ontdekte ook dat de geconditioneerde reflex weer uitdoofde wanneer de respons na de stimulus niet meer werd aangeboden. Pavlov nam aan dat alle menselijke gedragingen volgens dit type leerproces werden geleerd. 

De operante conditionering werd ontdekt door de Amerikaan Thorndike. Hij voerde aan het begin van de twintigste eeuw een experiment uit met de ‘puzzle-box’, waarin een hongerige kat werd geplaatst die – eerst door toeval via trial-and-error, maar later sneller en ten slotte gericht – tegen een knop kon duwen, waardoor een deurtje openging waarachter een lekker ruikende vis lag te wachten. Thorndike ontdekte de wet van het effect: gedragingen die tot succes leiden worden versterkt, de ineffectieve gedragingen worden verzwakt en doven ten slotte uit (extinctie). Hij concludeerde dat leren plaatsvond door de versterking of bekrachtiging van (gewenst) gedrag. Het grote verschil met klassieke conditionering is dat bij operant conditioneren de prikkel uitgaat van het organisme zelf en niet van buitenaf wordt gegeven. 

Skinner[vi] ontwikkelde op basis van ‘de wet van het effect’ een onderwijsvorm: de geprogrammeerde instructie. Bij deze methode beantwoorden leerlingen vragen in hun eigen tempo nadat ze kleine stukjes tekst hadden gelezen waarin de antwoorden op de vragen al zijn opgenomen. Onmiddellijk daarna krijgen ze feedback over de juistheid van het gegeven antwoord. De instructie is zo opgezet dat zo weinig mogelijk fouten worden gemaakt en dat leerlingen actief bezig kunnen blijven. Inmiddels is duidelijk dat de geprogrammeerde instructie geen wondermiddel is, omdat het leerproces van tevoren te veel wordt vastgelegd. 

Brownie, you’re doing a heck of a job 

President George W. Bush Praising FMEA Director Michael D. Brownie

 02 September 2005 despite incompetent handling of the aftermath of Hurricane Katrina 

Eloïse, Edward en Elvire, Positieve Bekrachtiging verhoogt niet alleen de waarschijnlijkheid van het herhalen van gewenst gedrag maar ook van ongewenst gedrag. Let dus goed op wanneer je complimenten geeft, en doe dus niet zoals President George W. Bush, die zich schromelijk vergiste door iemand te prijzen wanneer het voor iedereen al duidelijk was dat de respons op Katrina zwaar ondermaats was. Dus ook hier geldt: richt je op wat beslist niet mag (of op wat per se moet). Waardeer het gedrag dat wel gewenst is. Alles wat je aandacht geeft, groeit… ook het negatieve! 

We gaan er voor alle duidelijkheid van uit dat het al dan niet uitvoeren van de overeengekomen activiteiten geen probleem is van vaardigheden en middelen (je kan het al dan niet doen) maar van motivatie (je wenst het al dan niet te doen). Robert Mager beschreef die essentiële stap in het oplossen van een gedragsprobleem in zijn boek, ‘Analyzing Performance Problems’[vii]. In dit boek stelt hij voor een geladen Magnum.45-pistool op de slaap van de ‘niet-uitvoerder’ te houden en deze te vragen te doen wat was overeengekomen. Je waarschuwt hem meteen dat je, wanneer hij dit niet doet, de trekker zult overhalen. Wanneer hij het in die omstandigheden toch niet voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘middelenprobleem’. Wanneer de persoon het dan wel voor elkaar brengt, dan was het niet uitvoeren van de activiteit een ‘motivatieprobleem’. Uiteraard is dit een weinig praktisch voorbeeld. Het geeft wel het belang aan van het nagaan waar het probleem zich stelt, vooraleer men actie onderneemt: op het niveau van kennen en kunnen of op het niveau van willen. 

Aubrey Daniels heeft de inzichten uit de operante conditioneringstheorie uitgediept en toegespitst op gedragsverandering binnen organisaties. Daniels stelt in zijn reeds geciteerd boek dat gedrag zich slechts op twee manieren laat veranderen: via het antecedent of via de consequentie Het antecedent is dat wat gebeurt vóór het gedrag plaatsvindt en de consequentie is dat wat gebeurt nádat het gedrag heeft plaatsgevonden. Dit is de ABC (Antecedent – Behavior – Consequence) – Analyse, een systematische methode om de antecedenten en consequenties die een bepaald gedrag (behavior) beïnvloeden systematisch te analyseren. De “A” staat dus voor het antecedent en kan in dit model gezien worden als een, meestal geplande, gebeurtenis. De “B” staat voor behavior (gedrag) en de “C” staat voor consequentie, doorgaans in de vorm van een bekrachtiging of een straf. Deze analyse hebben we reeds diepgaand behandeld in het deel rond gewoontevorming (deel VIII). Hieruit volgt dat operant gedrag door z’n consequenties wordt beheerst. 

Elk gedrag heeft een antecedent[viii]. Antecedenten hebben als kenmerk dat ze gedrag uitlokken, aanwakkeren en activeren, maar ze garanderen niet dat het gedrag ook daadwerkelijk zal plaatsvinden. Een antecedent werkt het best als dit een goede voorspeller is voor een (positieve) consequentie. Positief versterken houdt in dat de medewerker iets krijgt wat hij wil, nadat gewenst gedrag heeft plaatsgevonden. Positief versterken wordt veelal belonen genoemd. Het gaat erom dat de medewerker de consequentie ook daadwerkelijk als een beloning ervaart. Positief versterken heeft, naast de vergrote kans op het optreden van het gewenste gedrag, een aantal positieve bijeffecten. Hierbij kan worden gedacht aan een verbeterde arbeidsrelatie, meer plezier in het werk, grotere loyaliteit naar het bedrijf toe, plezieriger werksfeer en medewerkers die bereid zijn om iets extra’s te doen. 

Overigens kunnen consequenties zelf ook antecedenten zijn. Zodra bijvoorbeeld een leidinggevende zijn medewerkers een antecedent aanbiedt (verzoek om bepaalde acties uit te voeren die het probleem oplossen) en daarna zorgt voor positieve consequenties (een compliment bij het zien van het gewenste gedrag), dan kan de betrokken medewerker het compliment zien als een antecedent om blijvend die activiteiten uit te voeren. 

Om echt het beoogde resultaat op te leveren dient positieve versterking aan een aantal voorwaarden te voldoen: 

  • Positieve versterking moet positief zijn in het perspectief van diegene die de actie uitvoert, het gedrag vertoont, de versterking ontvangt en dient dus persoonlijk te zijn.
  • Positieve versterking dient zo snel mogelijk te volgen op het gedrag, dus direct. 
  • Positieve versterking moet met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid volgen op het gewenste gedrag, dus frequent indien de prestatie frequent wordt geleverd. 

Positieve versterking moet, zoals reeds gesteld, wel verdiend zijn. Niets is zo funest om een positieve ‘stroke’ te geven na negatief gedrag. Het gevolg van het prijzen van een dergelijke prestatie is dat je meer krijgt van hetzelfde. Als je mensen prijst die risico’s (op niveau van veiligheid en/of van een ander werkgebied) nemen, dan kan je er van op aan dat ze in de toekomst nog meer risico’s zullen nemen. 

Corrigeren 

Corrigeren van ongewenst gedrag – in dit geval het niet uitvoeren van de beloofde acties – is wat volgt op een bepaalde manier van werken en de kans op herhaling ervan in de toekomst vermindert. Bij straffen krijgt de medewerker iets wat hij niet wil. Dit wordt ook ‘positief’ straffen genoemd. Het doel van dit corrigeren is het ongewenste gedrag te doen stoppen. Leidinggevenden die straffen, geven verwijten, berispingen en spreken medewerkers aan op de dingen die ze fout doen. Bij straffen neemt het afgekeurde gedrag af, maar de medewerker doet daarom nog niet wat hij wél had moeten doen. De bijeffecten van straffen zijn een verlaagde loyaliteit, “stiekem gedrag”, verhoogd ziekteverzuim, negatieve werksfeer, weinig wederzijds begrip en in sommige gevallen zelfs wraakzuchtig gedrag. 

Negatief straffen is dan weer het wegnemen van positieve consequenties van het ongewenste gedrag; men verliest iets wat men heeft, privileges bijvoorbeeld. 

Wat kiezen, positieve bekrachtiging of correctie? 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals de beginquote van Aubrey Daniels aangeeft, is positieve versterking steeds beter dan negatieve, omdat het eerste de prestaties op het hoogst mogelijke niveau tilt en het tweede een niveau van prestaties oplevert dat juist het gestelde doel bereikt, en niets meer. Zelfs al bekom je resultaat met negatieve versterking, dan misloop je de substantieel betere resultaten die je zou verkrijgen met positieve versterking. 

Ook is het zo dat correctie enkel ethisch is, wanneer de uitvoerder aansprakelijk kan gesteld worden voor de uitvoering van zijn acties. Dit wil zeggen dat hij zelf een zo groot mogelijke controle moet hebben over het al dan niet uitvoeren van de van hem verwachte activiteiten. Anders gesteld, wanneer uitvoerders verondersteld worden bepaalde taken uit te voeren waarbij ze weinig of geen invloed kunnen uitoefenen, dan hebben we te maken met een inherent unfaire werksituatie. Unfaire en niet-realistische verwachtingen aan iemand opdringen, zet de Vicieuze Cirkel in gang. Een waarheid als een koe in verandering is: dat ik niet kan weten waar ik naartoe ga, indien ik niet weet waar ik nu ben. Versterkende feedback werkt als een soort spiegel, die mensen in zuiver contact brengt met hun gedrag en de consequenties ervan. Die feedback ‘giet’ als het ware de pomp van gedragsverandering op. 


[i] https://tonedeaf.thebrag.com/40-years-on-bruce-springsteen-the-wild-the-innocent-the-e-street-shuffle/2/

[ii] Mattheüs 25, 35: https://www.biblegateway.com/passage/?search=Mattheüs+25%3A35-40&version=HTB

[iii] Lucas 6, 39-42: https://www.gewijderuimte.org/node/186144

[iv] Luft, J. and Ingham, H. The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, Proceedings of the western training laboratory in group develop- ment. Los Angeles: UCLA, 1955. 

[v] Daniels Aubrey, C. Bringing out the best in people: how to apply the astoni- shing power of positive reinforcement. New-York, McGraw-Hill, 1999. 

[vi] Skinner Burrhus, F. The Technology of Teaching, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hill, 1969. 

[vii] Mager Robert F. and Pipe Peter, Analyzing Performance Problems or You Re- ally Oughta Wanna, How to figure out why people aren’t doing what they should b, and what to do about it. Belmont, CA, Fearon-Pittman Publishers Inc., 1970. 

[viii] Daniels, Aubrey, C. Performance management. Atlanta: Performance Management Publications. 2006. 

BLIJF WAKKER! DEEL XIX

Springsteen has himself changed with the times, 

becoming more sensitive to the issues

his most-adored music still raises. 

Born To Run[i]demonstrates that. 

The decency at the heart of his memoir is a balm. 

He’s not only survived a life in rock and roll; 

he shows how a true believer doesn’t have to get stuck within its illusions, no matter how much they also attract him. 

After all, to Springsteen, a worthwhile dream isn’t an illusion; 

it’s a form of work. Therefore, it’s worthy of revision.[ii]

The limits of loving the Boss – NPR – 2016 

Eloïse, Edward en Elvire, deze column gaat over het in vraag stellen van Mentale Modellen. Vooreerst zal ik trachten duidelijk te schetsen wat Mentale Modellen zijn, wat hun belang is en waarom we onze eigen Mentale Modellen praktisch continu in vraag dienen te stellen.

Deze vaardigheid heeft dus te maken met het gebruiken, onderkennen, in vraag stellen en veranderen van Mentale Modellen. 

To break a mental model is harder than splitting the atom 

Albert Einstein

Het begrip Mentale Modellen

Filosofen houden zich al eeuwen bezig met Mentale Modellen. Men zou kunnen stellen dat die traditie teruggaat tot Plato’s allegorie van de grot[iii]. Het begrip werd ook in een beroemd sprookje verwerkt. ‘De Nieuwe Kleren van de Keizer’ van Hans Christian Andersen[iv]gaat niet over ijdelheid; het gaat over het niet zien van de echte werkelijkheid vanwege een gekleurd denkkader. 

Het principe zelf van het mentaal model werd bijna een eeuw geleden geïntroduceerd door Jean Piaget[v]bij zijn beschrijving van de ontwikkeling van het denken van het kind. Piaget heeft de groei van Mentale Modellen onderzocht in relatie tot geluid. Zijn hypoteses zijn de volgende. 4- tot 5-jarigen denken dat er niets gebeurd tussen een voorwerp dat een geluid produceert en zij die het geluid horen. Voor een 6-jarigen is dit al anders, deze denken dat geluiden in een voorwerp blijven als ze niet gehoord worden en als ze wel gehoord worden, als het ware uit het voorwerp naar het oor springen, om vervolgens terug te keren naar het voorwerp. Vanaf 7-jarige leeftijd is het kind in staat op te merken dat geluid zich naar alle kanten beweegt vanaf de bron. Vanaf ongeveer 11 jaar beseft een kind dat geluid iets is wat door de lucht beweegt en het gevolg is van trillingen. Later onderzoek heeft aangetoond dat Piaget’s bevindingen grotendeels juist waren. Zijn onderzoek bewees dus ook dat de mind zich bij jonge kinderen praktisch continu transformeert. En wat transformeert de mind, gezien die dat zelf niet kan? Inderdaad Eloïse, Edward en Elvire, het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking.

Kenneth Craik, de veel te vroeg overleden Schotse psycholoog, werkte in 1943 in zijn boek ‘The Nature of Explanation’[vi]het begrip Mentaal model uit om te verklaren hoe de mens schaal modellen gebruikt om de wereld te begrijpen en die verklaring te ondersteunen met als doel gelijkaardige toekomstige gebeurtenissen vóór te zijn. 

Het begrip mentaal model wordt ook in de cognitieve psychologie gebruikt, onder meer door Johnson-Laird[vii]. In de cognitieve psychologie betekent het een ‘visuele kaart’ op basis waarvan de mens redeneert. Howard Gardner gaat in z’n boek ‘The Mind’s New Science’[viii]nog iets verder: 

“Cognitive science is predicated on the belief that it is legitimate – in fact; necessary – to posit a separate level of analysis which can be called the “level of representation.” When working at this level, a scientist traffics in such representational entities as symbols, rules, images – the stuff of representation, which is found between input and output – and in addition, explores the ways in which these representational entities are joined, transformed, or contrasted with one another. This level is necessary in order to explain the variety of human behavior, action, and thought.” 

Pierre Wack heeft het begrip, gedurende zijn werkzaamheden bij Royal Dutch/Shell, gebruikt als containerbegrip voor impliciete wereldbeelden of mentale theorieën die men hanteert voor waarneming, interpretatie en besluitvorming betreffende de toekomst[ix].  

Het begrip Paradigma

Het begrip Paradigma werd populair door het boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ van Stephen Covey[x]. Om zijn eigenschappen waarderend te kunnen begrijpen dient men te weten wat ‘paradigma’s’ zijn en hoe we een paradigmaverschuiving kunnen creëren. Het begrip paradigmaverschuiving werd geïntroduceerd door Thomas Kuhn[xi]in zijn klassiek werk ‘De structuur van wetenschappelijke revoluties’. Die merkte op dat bijna elke belangrijke doorbraak in wetenschappelijk onderzoek een breuk met het tot dan gangbare paradigma betekent. 

Zo was vòòr Copernicus de aarde het centrum van het heelal. Copernicus realiseerde een paradigmaverschuiving door de zon centraal te stellen. Dit was een schok en Copernicus werd er zelfs voor vervolgd. Dit geeft aan dat iemand, die de ogen van zijn medemens opent, niet altijd gewaardeerd wordt. Dit ondervond ook Galileo Gallilei toen deze met z’n uitvindingen het heliocentrische model van Copernicus bewees en er over publiceerde. Hij werd tot twee maal toe terecht gewezen door de Inquisitie. De overlevering wil dat in 1633, Galilei, die toen al 69 jaar oud was, bij het vernemen van het vonnis – levenslang huisarrest – de woorden “Eppur si muove!” (“En toch beweegt zij!” – met name de aarde om de zon) zou geroepen hebben. Dat de Katholieke kerk moeite had om officieel hun miskleun te erkennen, blijkt uit het feit dat het tot in 1992 duurde dat Paus Johannes Paulus II officieel een excuus uitsprak. Iemand die het heliocentrisch wereldbeeld nog aannemelijker maakte, was Isaac Newton. Diens natuurkundig model is nog steeds de basis voor de moderne bouwkunde. Het is echter niet volledig. Het duurde tot Einstein z’n relativiteitstheorie de wetenschappelijke wereld op z’n kop zette, voor men dit inzag. Die theorie verklaarde heel wat meer en maakte daardoor een diepgaander begrijpen mogelijk. Er kan inderdaad met die theorie heel wat meer verklaard en begrepen worden. Later kwam dan de kwantummechanica, waar Einstein het dan op z’n beurt moeilijk mee had.

Probleme kann man niemals

mit derselben Denkweise lösen,

dürch die sie entstanden sind.

– Albert Einstein

Paradigma’s hebben een enorme invloed; ze zijn de lens waardoor we naar de wereld kijken. Fundamentele veranderingen hebben niet zelden te maken met paradigma verschuivingen. Paradigma’s zijn bepalend voor wie je bent. Zijn is zien. We kunnen onze visie niet fundamenteel veranderen zonder zelf te veranderen en omgekeerd. 

Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben het al begrepen, de begrippen Paradigma en Mentale Modellen zijn synoniemen. 

Het begrip Mindset

Voor het begrip Mentale Modellen wordt ook het begrip Mindset gebruikt.  Ik doe dat ook vaak, in navolging van m’n mentor Charlie Palmgren. Een Mindset is de manier van denken van een persoon en bevat diens opinies, meningen en aannames over iets of iemand. De Mindset is dan ook het ‘set’ Mentale Modellen die de ‘mind’ bevat.

If we really want to change, to transform,

we’ll have to transform our mindset

– Charles Leroy ‘Charlie’ Palmgren

Kortom, de Mindset bepaalt de standaard manier van denken, voelen en handelen. Het is de geconditioneerde manier van denken en voelen die het handelen stuurt. De Mindset hoort daarom bij de gecreëerde zelf. Het beschrijven van een Mindset wordt in de literatuur vanuit verschillende hoeken benadert:

  • Een van de meest bekende manieren is de groei mindset versus fixed mindset. Deze benadering komt van Carol Dweck[xii]. Een groei mindset is een mindset die ondermeer obstakels als een mogelijkheid voor ontwikkeling ziet. Want die mindset, die manier van denken, voelen en handelen gaat er vanuit dat je vaardigheden kunt leren. Een fixed mindset daarentegen omarmt de manier van denken, voelen en handelen die basiskwaliteiten, zoals intelligentie en talenten, vaststaan. Je ontwikkeling staat bij deze mindset eigenlijk al bij de geboorte vast.
  • Daniel Kahneman beschrijft in zijn boek, Thinking Fast and Slow[xiii]twee systemen van denken. Het brein kan op twee manieren gedachten maken. In systeem 1 maakt het brein op een snelle automatische, emotionele en onbewuste manier gedachten. Systeem 2 doet het anders. Systeem 2 is een langzamere aanpak, het is veel bewuster bezig om gedachten te produceren. In systeem 2 maakt men bewust gedachten.
  • In de boeddhistische wereld wordt gesproken over big minden small mind. Een big mindis een mind waarin de gedachten niet voortkomen vanuit het ego en controle. De big mindis zich voldoende bewust van de gedachten en emoties en wordt daar niet door geleid. Ik noem die mindset, de mindset van de Originele Zelf. Een small mindis de alledaagse denkgeest gevuld met gewone gedachten, gebabbel en emoties. De small mindhandelt onbewust en is erg reactief. Zelf noem ik de small mindde Mindset van de Monkey mind, dus van de gecreëerde zelf. 

Het verschil tussen de big minden small mindheeft veel te maken met het verschil tussen het helder bewustzijn (awareness) en het gekleurd bewustzijn (consciousness).

Het gebruik van Mentale Modellen 

Het begrip Mentale Modellen wordt door Chris Argyris[xiv] en Peter Senge[xv]gebruikt in het kader van organisatorische verandering. Volgens hen houdt elke geslaagde organisatieverandering ook een wijziging van de gebruikte Mentale Modellenin. Zelf stellen we, met Charlie Palmgren, dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerkingeen verrijking van de Mentale Modellen inhoudt. Het gaat in dit geval over een persoonlijke transformatie. Maar zei W. Edwards Deming niet ooit: “Nothing changes without Personal Transformation”[xvi]?

Een Mentaal Model stelt het denkproces voor dat iemand gebruikt om de wereld om hem heen te begrijpen. Het Mentaal Model is, zoals gesteld, samengesteld uit diepgewortelde vooronderstellingen, veralgemeningen en percepties die van invloed zijn op de manier waarop we de dingen zien en daarop reageren. Mentale Modellen spelen dus een belangrijke rol in onze beleving van de werkelijkheid en hebben daardoor een grote invloed op ons handelen. Mentale Modellen ‘affect what we see’, ‘determine how we make sense of the world’ en ‘shape how we act’ – Peter Senge[xvii].Of anders gesteld is, volgens Peter M. Senge, een mentaal model een diep in de individuele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld, dat basis biedt voor een interpretatie van de werkelijkheid en derhalve een grote invloed uitoefent op het handelen. In mijn beeldtaal vertaalt wordt dit: een Mentaal Model is de bril waardoorheen de gecreëerde zelf z’n wereld begrijpt, en dus interpreteert, en van daaruit beslissingen neemt met betrekking tot haar of zijn handelen.

Mentale Modellen kunnen dus beschouwd worden als brillen waardoorheen we kijken en die daarmee de werkelijkheid kleuren. Door de focus op specifieke aspecten van de werkelijkheid en door subjectieve interpretatie is de ‘wereld in ons hoofd’ geen objectieve afspiegeling van de werkelijkheid; zoals de ‘kaart’ van een stad niet die stad zelf is. Mentale Modellen zijn subjectieve vereenvoudigingen van de werkelijkheid. Mensen niet kunnen nu eenmaal niet worden beschouwd als objectieve waarnemers. Mensen zijn echt geen camera’s die enkel registreren wat er werkelijk gebeurt. Mentale Modellen zijn gebaseerd en ontwikkeld op basis van ervaringen uit het verleden. Hoe vaker de eigenaar van de Mentale Modellen deze bevestigd ziet in de werkelijkheid door haar of zijn subjectieve waarnemingen, hoe dieper de Mentale Modellen ingeworteld raken en hoe minder zij of hij open staat voor inzichten die strijdig zijn met haar of zijn Mentale Modellen. Die eigenaar loopt daardoor het risico om gevangene te worden van z’n eigen Mentale Modellen. Carol Dweck, zou zeggen dat de Mindset fixeert en daardoor niet meer transformeert.

Nogmaals, Mentale Modellen zijn ook gehelen van intuïties, kennis, herrineringen, aannames, vooronderstellingen en overtuigingen die iemand bezit over een bepaald onderwerp. Deze helpen een onderwerp te begrijpen. Zij of hij gebruikt deze modellen niet alleen om over een onderwerp na te denken; ze worden ook gebruikt om voorspellingen te maken. Een Mentaal Model is in feite een schema dat gebruikt wordt om herinneringen uit het geheugen naar boven te halen. Het is echter meer dan een schema, het is een voorstelling over de werking der dingen, en hoe de wereld in elkaar zit. In principe is een Mentaal Model dus een combinatie van een schema en parate kennis.

Die gehelen van intuïties, kennis, herinneringen, aannames, vooronderstellingen en overtuigingen, die we hier de naam Mentale Modellen hebben gegeven, krijgen ook andere labels opgespeld: Referentiekaders, Denkkaders, Mindsets en Paradigma’s.

Vorming en transformatie van Mentale Modellen

We worden niet geboren met Mentale Modellen, want we hebben bij onze geboorte nauwelijks een bewustzijn. De eerste zes weken ziet een baby zelfs redelijk onscherp. Wanneer hetgeen de baby bekijkt meer dan 30 cm van z’n ogen verwijdert is, wordt het beeld wazig. Het kind heeft uiteraard nog geen echte herinneringen. Het heel jonge kind is zeer geïnteresseerd in gezichten en dan vooral in dat van de moeder. Het bewustzijn vormt zich stelselmatig wanneer de tijdspanne dat het kind ‘wakker’ is langer wordt (zie in dit verband ook Deel IV). Daardoor beginnen zich langzaam, maar zeker Mentale Modellen te vormen. Naarmate we groeien en ouder worden, worden onze Mentale Modellen ingewikkelder.

Bij volwassenen zijn Mentale Modellencomplex en uitgebreid. Ook zien we af en toe in dat onze Mentale Modellenniet altijd correct zijn, dus niet altijd de wereld beschrijven zoals die is. Dit is aangetoond door onderzoeken met betrekking tot Mentale Modellen en de wetenschap; we hadden het er al over bij de bespreking van het begrip ‘paradigma’. Zo dacht men eeuwen dat de wereld plat was. Daardoor ontdekte men bijvoorbeeld Amerika rijkelijk laat. Men vreesde dat, indien men te ver uit de kust zou varen, het schip van de planeet zou donderen. Zo zeggen de meeste huisartsen, wanneer ze anitbiotica voorschrijven, er nu nog steeds bij dat de voorgeschreven dosis volledig dient ingenomen te worden. Blijkbaar denken nog te veel mensen dat er met de inname van antibiotica mag gestopt worden wanneer de symptomen van de kwaal beginnen te verdwijnen. Die aanname is dan een onderdeel van hun Mindset.

Mogelijke spin-off’s van niet correcte Mentale Modellen

Een Mentaal Model is dus een verzameling van diepgewortelde aannames, generalisaties of zelfs beelden die van invloed zijn op hoe we de wereld om ons heen zien en hoe we hierop inspelen. Omdat die Mentale Modellenzo diep verankerd zijn, zijn we ons meestal niet bewust van zowel de Mentale Modellen zelf, als van het effect dat ze op ons gedrag hebben. Men zou ook kunnen stellen dat een Mentaal Model een persoonlijk paradigma is, waarin men soms gevangen zit. 

Iedereen gebruikt dus Mentale Modellenom problemen op te lossen en de werkelijkheid te begrijpen. Zoals reeds gesteld zijn deze Mentale Modellenlang niet altijd juist. Iedereen zou zich er daarom helder bewust van dienen te zijn dat onze gekleurd bewustzijn, onze gekleurde bril zelden de werkelijkheid ziet zoals die is. 

We don’t see things as they are; we see them as we are.

– Annaïs Nin

Bovenstaande quote wordt veelal toegeschreven aan Stephen R. Covey. Stephen ontvouwde echter niet altijd waar hij de mosterd haalde (zie Deel V). Deze beroemde quote ontfutsselde hij van de schrijfster Annais Nin[xviii].

Snel conclusies trekken (Jumping to Conclusions)

Het gevolg van het hebben (en dus gebruiken) van een foutief Mentaal Model bij het oplossen van een probleem kan nefast zijn. Wanneer men te vlug besluit de vraag begrepen te hebben en het Mentaal Model, die werd gebruikt om de vraag te begrijpen, niet volledig correct is, dan is het antwoord op de vraag zelden de juiste. 

Eloïse, Edward en Elvire, ik heb hetgeen volgt veel meegemaakt: te vlug denken dat men het probleem begrepen heeft en waardoor men een oplossing vindt die later blijkt van nul en generlei waarde te zijn. Integendeel, het probleem, gezien niet ten gronde opgelost, slaat in alle hevigheid terug!

Elk voordeel heeft zijn nadeel

Johan Cruyff

Het voordeel van het hebben van Mentale Modellen wordt soms een nadeel. Wegens het hebben van Mentale Modellen werkt onze geest bliksemsnel. Ironisch genoeg schuilt daarin het nadeel. We maken veelal een onmiddellijke ‘sprong’ naar conclusies zonder effectief de tijd te nemen om die te toetsen. Wat een voordeel is in sommige gevallen. Mentale Modellen helpen bijvoorbeeld bij imminent fysisch gevaar om direct de juiste beslissing te nemen teneinde ons in veiligheid te brengen. In andere gevallen is het dan weer een nadeel. Mentale Modellen leren ons de kracht van het eigen gelijk: “Het kan niet anders dan dat het zo is!”

Snel conclusies trekken gebeurt wanneer we rechtstreekse observatie – concrete data opgepikt door het helder bewustzijn – onmiddellijk inkleuren met ons gekleurd bewustzijn dat door onze Mentale Modellen wordt aangestuurd. Gevaarlijk wordt het wanneer de directe conclusie de ‘juiste’ blijkt te zijn. Oorzaak en gevolg liggen niet nu eenmaal niet steeds dicht bij elkaar in tijd en ruimte. Hoewel we denken dat de door ons gevormde conclusie correct is, zorgt die oplossing vaak voor een veel later opduikend probleem. 

Hoe die valkuil ontwijken, Eloïse, Edward en Elvire? Door bij elke belangrijke conclusie na te gaan welke de gegevens zijn waarop die conclusie gebaseerd is en jullie de cruciale vraag te stellen: “Ben ik bereid te overwegen dat deze conclusie misschien wel onjuist of misleidend is?” Als het antwoord op die cruciale vraag nee is dan is er geen soulaas mogelijk. Inderdaad, indien jullie niet bereid zijn jullie Mentale Modellen in vraag te stellen, zullen jullie volharden in de boosheid. Als men wel bereid is een conclusie in twijfel te trekken, dient men die expleciet te scheiden van de data die er toe geleid hebben. Ik noem dat het gebruiken van de staande acht in de linker lus van de liggende acht. Daardoor wordt het Mentaal Model, dat aan zet is, onder de loep genomen door het te toetsen aan de objectieve data. Volgende tekening maakt dit duidelijk:

Eloïse, Edward en Elvire, de vaardigheid waar we het in dit deel over hebben, heeft dus te maken met het (durven) in vraag stellen van onze door leren en ervaring opgebouwde denkpatronen, die ook de manieren bepalen waarop we naar de werkelijkheid kijken. Wat ervan afwijkt – wat buiten ons denkkader ligt – wordt als een uitzondering beschouwd of zelfs in veel gevallen over het hoofd gezien. Het doorbreken, het openstellen van deze denkkaders maakt het mogelijk dat we onze filters kunnen bijstellen, en meer gaan zien van de werkelijkheid. Mentale Modellen zijn op zich niet slecht. Ze staan enkel in onze weg wanneer we zowel weigeren ze te herkennen als weigeren te erkennen welke impact ze hebben op onze perceptie, op het inkleuren van onze heldere observatie. 

Je snapt het pas als je het ziet 

Johan Cruijff

Een dialoog kan enkel tot iets nieuws en succesvols leiden als de deelnemers buiten hun Mentale Modellen treden. Omdat elke deelnemer een specifieke set Mentale Modellen hanteert, heeft zij of hij ook een specifiek inzicht. Wanneer de ander een inzicht van de werkelijkheid heeft dat verschillend is van het eigen inzicht, dan kan men, via het inzicht van de andere, meer leren van de werkelijkheid. Er wordt een opportuniteit geboden om te leren. 

Maar het eigen set Mentale Modellen maakt dat men dit niet altijd kan of wil zien. Dit omdat men het aanbod van nieuwe stimuli te vaak vertaalt in termen van oude modellen en desnoods wordt weggerationaliseerd. Van zodra men zich onwennig en ambigu voelt door een inzicht van de ander is dit een teken dat er verschillende Mentale Modellen gehanteerd worden. Nogmaals, we zien de waarheid niet rechtstreeks, we zien de waarheid doorheen de al dan niet doorlatende wanden van ons referentiekader. 

Voor diepleren is het echter nodig de Mentale Modellen, die het leren in de weg staan, te veranderen. Mensen zijn echter sterk aan hun manier van naar de wereld te kijken gehecht. Mensen blijven graag binnen hun eigen referentiekader. Ontdekken dat het eigen referentiekader niet meer bij machte is om bepaalde dingen te verklaren, niet meer klopt en bijgesteld dient te worden, wordt als bedreigend ervaren en is de oorzaak van heel wat weerstand tegen verandering, en dus heel wat weerstand tegen leren. Het is de weerstand tegen het accepteren van het achterhaald zijn van een manier van denken en werken die tot dan toe succesvol was. 

Creatieve Wisselwerking is het proces dat het ons mogelijk maakt onze paradigma’s aan te passen; onze referentiekaders en onze Mentale Modellen te veranderen. 

De ladder van gevolgtrekkingen (Ladder of inference)

Mentale Modellen worden ook gevormd door de zogenaamde ‘ladder of inference’ van Chris Argyris[xix] op en af te lopen. De ‘ladder of inference’ van Chris Argyris is een mentaal traject, waar eenieder zich wel eens aan bezondigt. Die ladder is de oorzaak van wat ik de gekleurde bril genoemd heb, in lijn met het gekleurd bewustzijn (consciousness). De ladder beschrijft hoe men beweegt van een set van gegevens (iets dat men hoort, zegt, ziet of voelt) via een serie van mentale stappen naar een handeling (de reactie). Volgende figuur geeft de start weer van de ‘interferentieladder’:

Het proces begint bij de selectie van gegevens, waaraan men vervolgens betekenis geeft, aannames formuleert, conclusies trekt, overtuigingen formuleert en vervolgens handelt. Deze processen vinden vaak onbewust en in een fractie van een seconde plaats. Deze mentale processen zijn voor niemand zichtbaar. Niemand kan zien welke stadia men heeft doorlopen wanneer men tot een bepaalde actie komt. De gevormde overtuigingen hebben dan weer invloed op de data die men de volgende keer in een vergelijkbare situatie selecteert. Het gedragspatroon wordt hierdoor versterkt. Het is een zich versterkende cirkel geworden, waarin overtuigingen keer op keer worden bevestigd. In onderstaande figuur wordt de volledige ‘ladder’ weergegeven[xx].

SSD:Users:LCCB:Desktop:Figuur 38.jpg

Dit mentaal traject gaat langs de sporten van een virtuele ladder, de ladder kan inderdaad als een Mentaal Model gezien worden. Deze leiden via toenemende abstractie vaak tot zeer misleidende overtuigingen, waarop dan actie wordt gebaseerd:

  • We selecteren altijd iets uit alle gebeurtenissen om ons heen;
  • We geven daar een betekenis aan;
  • Op basis van die betekenis maken we aannames;
  • Die aannames vormen dan de basis van onze conclusies;
  • En de conclusies vormen dan mijn overtuigingen;
  • En mijn gedrag is gebaseerd op die overtuigingen.

Eloïse, Edward en Elvire,dat alles wordt dan een soort “automatische reflex’, die ook jullie manier van waarneming versterkt. Tot zover niets bijzonders. Totdat bepaalde overtuigingen, die jullie op deze manier hebben gecreëerd,  belemmerend gaan werken. Belemmerend voor jullie zelf (laag zelfvertrouwen, beperkt wereldbeeld) en/of belemmerend in jullie relatie met anderen (geen effectieve samenwerking).

In dat geval kan het helpen om de ladder van gevolgtrekkingen eens bewust langs te lopen, alleen en/of met anderen. Dat levert jullie het volgende op:

  1. Jullie worden zich meer en beter bewust van jullie eigen gedachten en redeneringen;
  2. Jullie kunnen anderen hierin meenemen, zodat zij jullie gedachten, redeneringen en gevolgtrekkingen beter kunnen begrijpen;
  3. Jullie kunnen jullie aannames over de ander toetsen door gericht vragen te stellen.

De Linker kolom[xxi]

Eloïse, Edward en Elvire, uit het voorgaande blijkt dat een van onze problemen is dat “we denken wat we zien en we zien wat we denken”. We leven in een wereld waarin we zelf overtuigingen creëren. Overtuigingen die nauwelijks worden getoetst. We komen tot die overtuigingen op basis van conclusies die afgeleid zijn van onze gekleurde observatie gecombineerd met onze ervaring. Het vermogen om echt helder te kunnen zien is aangetast door de verworven zekerheid dat:

  • De waarheid voor de hand ligt;
  • De gegevens die we selecteren de enige echte gegevens zijn;
  • Onze overtuigingen berusten op die echte gegevens;
  • Onze overtuigingen de waarheid vormen.

Daar we die ‘zekerheid’ blijkbaar allen hebben en het, praktisch per definitie, zo is dat die ‘zekerheid’ van elke gesprekspartner nogal eens sterk verschillend is, staan die van elkaar verschillende ‘zekerheden’ een vruchtbaar gesprek vaak in de weg. 

Om een niet zo goed verlopen gesprek terug vlot te krijgen is het hulpmiddel ‘De linker kolom’[xxii] een reddingsboei. Hierbij gebruiken jullie enkele A4 bladen die met behulp van een verticale middellijn in twee gelijke kolommen verdeeld worden. Daarna denken jullie diep na over een frustrerend verlopen gesprek dat u onlangs voerde (met elkaar, een van jullie ouders, vrienden, …)

De rechter kolom (wat er werd effectief gezegd)

In de rechter kolom schrijven jullie de dialoog volledig uit zoals die heeft plaatsgevonden. De linker kolom blijft voorlopig blank totdat de dialoog volledig is uitgeschreven.

De linker kolom (wat elk van jullie dacht)

Nu schrijven jullie in de linker kolom wat elk van jullie dacht, maar niet heeft gezegd. Wees daarbij zo precies en zo eerlijk als mogelijk.

Nu wordt er een pauze ingelast 

Dit om de weerslag van het gesprek met een fris hoofd te kunnen doornemen. Dit heeft het voordeel dat men dan het eigen denken kan onderzoeken alsof het ‘het denken’ van iemand anders was. Met ons helder bewustzijn dus.

De reflectie (uitgaande van zowel de linker als de rechter kolom)

Tijdens de reflectie stellen jullie zich volgende vragen:

  • Hoe komt het dat ik zo denk en me zo voel?
  • Wat was mijn bedoeling? Wat wou ik bereiken?
  • Boekte ik de gewenste resultaten?
  • Zou ik door wat ik zei (rechter kolom) het gesprek in de verkeerde richting gedreven kunnen hebben?
  • Waarom zei ik niet wat er in mijn linker kolom staat?
  • Welke aannames heb ik zoals blijkt uit dit gesprek?
  • Wat was het resultaat van mijn aanpak: ‘winst’ of ‘verlies’?
  • Wat weerhield mij van een andere benadering?
  • Hoe kan ik mijn linker kolom gebruiken om het gesprek alsnog in een betere richting, en dus een beter resultaat te duwen?

Na de reflectie 

De oefening kan effectief gebruikt worden om het gesprek terug aan te knopen. Uiteraard mag de linker kolom niet gebruikt te worden om te beschuldigen of een waardeoordeel uit te spreken. Daarbij dient ook niet alles wat men denkt of voelt effectief overgebracht te worden. Maar als uw linker kolom aantoont dat de gebruikte Mentale Modellen aan herziening toe zijn, is een nieuw gesprek zeker aan de orde. 

Het doel ervan is de Mentale Modellen, die een vruchtbaar gesprek in de weg staan, op tafel te krijgen en bij te schaven. Wanneer beide gesprekspartners van een mislukte dialoog die oefening effectief doen en nadien de dialoog hervatten, is de kans groot dat deze nu wel vlot verloopt, uitstekende resultaten heeft en de Mindsets van beiden verandert.

Hoe Mentale Modellen effectief in vraag stellen?

David Hutchens[xxiii] beschrijft zeven principes van Mentale Modellen: 

  1. Iedereen heeft Mentale Modellen;
  2. Mentale Modellen bepalen hoe en wat we zien;
  3. Mentale Modellen leiden ons denken en ons gedrag;
  4. Mentale Modellen maken dat we onze aannames en conclusies als feiten gaan zien;
  5. Mentale Modellen zijn altijd incompleet;
  6. Mentale Modellen beïnvloeden de resultaten die we bereiken en versterken zichzelf daarmee;
  7. Mentale Modellen gaan vaak langer mee dan nuttig is.

Eloïse, Edward en Elvire, Mentale Modellen kunnen inderdaad zeer conservatief zijn. Indien ze niet in vraag worden gesteld, zullen ze ons laten zien wat we altijd gezien hebben. Wij kiezen daardoor uit de werkelijkheid enkel datgene dat in ons kraam (lees Mentaal Model) past. En aangezien we zien wat onze Mentale Modellen ons toelaten te zien, zullen we blijven doen wat ze ons toelaten te doen. En als we blijven doen wat we altijd gedaan hebben, zullen we blijven krijgen wat we altijd gekregen hebben. 

When things don’t work, and all your efforts do not produce the results you expected, then there is a flaw in the thinking – we are missing something and it is probably in your faces! What is needed is just the courage to face inconsistencies and to avoid running from them just because ‘that’s the way it was always done’… We simply need to look at reality and think logically and precisely about what we see. The key ingredient is to have the courage to face inconsistencies between what we see and deduce and the way things are done. The challenging of basic assumptions is essential to breakthroughs[xxiv].

– Dr Eliyahu M. Goldratt 

Aannames zijn geen feiten maar mentale kortsluitingen om tijd en moeite te besparen. We nemen ze voor waar aan en stellen ze niet in vraag, totdat het duidelijk wordt dat ze niet meer werken. We nemen veel te vlug aan dat nieuwe situaties gelijkaardig zijn aan eerdere ervaringen. Door aannames kunnen we ambigue feiten verkeerd inschatten. Ambiguïteiten zijn een onderdeel van praktisch elke diepgaand gesprek. Wanneer de ander spreekt, maken we alle soorten van aannames over wat hij zegt en de betekenis van zijn betoog. Zo wordt het gemakkelijk om ambigue boodschappen te doen passen in onze geconditioneerde manier van kijken. Het spreekt vanzelf dat wanneer de aannames niet correct zijn, de kans groot is dat ook de conclusies verkeerd zijn. 

De eigen Mentale Modellen vormen ons paradigma, de manier waarop wij de werkelijkheid zien en waarbinnen wij onze problemen oplossen. Ook paradigma’s gaan vaak langer mee dan nuttig is. Meer nog, indien men in haar of zijn Mentale Modellen blijft vastroesten, dan gaat men er ten slotte aan ten onder. Het vastroesten in haar of zijn Mentale Model is vastzitten in wat Carol Dweck een ‘fixed mindset’ noemt. Een ‘fixed mindset’ is zo krachtig dat het nieuwe inzichten onmogelijk maakt.

Heel wat mensen hebben in hun leven een intense, cruciale persoonlijke ervaring gehad, die hun kijk op dat leven voorgoed veranderd heeft. Men wordt door die ervaring gedwongen de werkelijkheid totaal anders te zien; men wordt als het ware herboren. Ik had die ervaring in 1976 in Indië, toen plots veiligheid in één fractie van een seconde belangrijk werd[xxv]. Bij Sint Ignatius was het een kanonskogel[xxvi], die hem tot bekering bracht en Saulus van Tarsus werd, onderweg naar Damascus, waar hij een grote slag wou slaan, van zijn paard gebliksemd en … Saulus, Paulus werd. En Paulus deed van toen af aan het tegenovergestelde van wat hij tot dan toe had gedaan: de vijand van de oogst was plots een excellente voorman in de oogst geworden. 

Ook in (andere) crisisperiodes is het drastisch veranderen van Mentale Modellen aan de orde. Maar dienen we echt te wachten op een crisissituatie om onze Mentale Modellen in vraag te stellen? Telkens men het grondig oneens is met een ander is het goed om de eigen Mentale Modellen te onderzoeken en niet de feitelijke verschillen. De feiten zijn overigens dezelfde. Ze worden alleen verschillend gepercipieerd. De ander kijkt naar dezelfde zaken en gebruikt daarbij andere filters, deze van zijn Mentaal Model. Het kan goed zijn dat beiden gelijk hebben binnen het eigen Mentaal Model. Men kan dit fenomeen ook vergelijken met een situatie waarbij twee personen een andere taal spreken. Als men elkaars taal niet beheerst, kan er niet goed worden gecommuniceerd. 

It’s never enough to tell people about a new insight.

Rather, you have to get them to experience it 

in a way that evokes its power and possibility.

 Instead of pouring knowledge into people’s heads,

you need to help them grind a new set of eyeglasses 

so they can see the world in a new way. 

That involves challenging the implicit assumptions 

that have shaped the way people have historically looked at things.[xxvii]

-John Seely Brown 

Eloïse, Edward en Elvire, de vaardigheid om de manier waarop wij de wereld zien (de bril waarmee) te veranderen (slijpen van de brilglazen), start met het in vraag stellen van de eigen Mentale Modellen door ze te toetsen aan de Mentale Modellen van de ander: 

  • Wees er alert op dat jullie conclusies gebaseerd zijn op jullie overtuigingen en dat ze wel eens niet ‘feitelijk’ zouden kunnen zijn;
  • Ga eens van de veronderstelling uit dat in jullie eigen perceptie en redeneringsproces gaten of fouten zitten, die jullie zelf niet eens zien;
  • Tracht ook hier eerst te begrijpen vooraleer begrepen te willen worden. Vraag daartoe de ander: 
    • Hoe zij of hij de werkelijkheid ziet;
    • Hoe zij of hij die werkelijkheid interpreteert;
    • De stappen in haar of zijn redeneerproces te verduidelijken;
    • Voorbeelden teneinde te illustreren hoe zij of hij tot zijn conclusies komt;
  • Geef nadien: 
    • Hoe jullie de werkelijkheid zien;
    • Hoe jullie die werkelijkheid interpreteren;
    • Welke de stappen zijn in jullie redeneerproces;
    • Voorbeelden teneinde te illustreren hoe jullie tot jullie conclusies komen; 
  • Bespreek samen de verschillen in perceptie en interpretatie en integreer die verschillen in een nieuwe manier van zien, een verfijnd Mentaal Model;
  • Ga er daarbij steeds vanuit dat jullie de wijsheid niet in pacht hebt.

Gebruik in dit onderdeel van het diepgaand gesprek de vaardigheden van de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking, om er zeker van te zijn dat je elkaar goed begrijpt. 
Sta dus op deze wijze stil bij je eigen Mentale Modellen, herken ze en erken dat ze niet ‘de waarheid’ zijn. Gebruik ten volle de vorige vaardigheden van deze tweede karakteristiek: het stellen van vragen, het vinden van plussen in de ander z’n perceptie en het integreren van de verschillen van beide ‘waarheden’, en creëer zo een nieuw inzicht en een gedeelde mening (daarover meer in het volgend deel). 



[i]Bruce Springsteen.Born To Run. New York, NY: Simon & Schuster Paperbacks, 2016

[ii]Ann Powers. The Limits Of Loving The Boss. The Record, Music News from NPR https://www.npr.org/sections/therecord/2016/10/04/496544688/the-limits-of-loving-the-boss

[iii]https://web.stanford.edu/class/ihum40/cave.pdf

[iv]https://www.andersenstories.com/nl/andersen_sprookjes/pdf/de_nieuwe_kleren_van_de_keizer.pdf

[v]Piaget, Jean. Le language et la pensée chez l’enfant. Paris: Delachaux et Niestlié, 1923.

[vi]Craik, Kenneth. The nature of Explanation, Cambridge: Cambridge University Press, 1952.

[vii]Johnson-Laird, P.N. Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference, and Consciousness. Cambridge: Cambridge University Press; Cambridge, MA: Harvard University Press, 1983. 


[viii]Howard Gardner, The Mind’s New Science. A History of the Cognitive Revolution. NewYork, NY: Basic Books, Inc., Publishers, 1985, page 38.

[ix]https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-ahead

[x]Covey, Steven R.  De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact, 70stedruk, 2014.

[xi]Kuhn, Thomas S. The Structure of Scientific Revolutions.Chicago, IL: University of Chicago Press, 1970.

[xii]Carol S. Dweck. Mindset. The New Psychology of Success.New York, NY: Ballantine Books, 2006.

[xiii]Daniel Kahneman. Thinking Fast and Slow.New York, NY: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

[xiv]Argyris, Chris. Overcoming organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc. 1990. 

[xv]Senge, Peter M. De vijfde discipline: de kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Books, 1992.

[xvi]Art Kleiner, Bryan Smith, Charlotte Roberts, George Roth, Peter M. Senge, Richard Ross. The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations.New York, NY: Doubleday, 1999. Page 35.

[xvii]Senge, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York, NY: Doubleday, 1990 page 175. 

[xviii]Annaïs Nin, The Seduction of the Dinosaur, (originele publicatie: 1961) Sky Blue Press Bookstore, Sky Blue Press at Smashwords, 2014, page 145.

[xix]Argyris Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Op. cit. pp. 88-89.

[xx]Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard R. Ross and Bryan J. Smith. Het Vijfde Discipline Handboek: Strategieën en Instrumenten voor het Bouwen van een Lerende Organisatie. Schoonhoven: Accademic Services, 1995. 35. De interferentieladder.  Bladzijden 208-215.

[xxi]Argyris Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Op. cit. pp. 15-19.

[xxii]Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard R. Ross and Bryan J. Smith. Het Vijfde Discipline Handboek: Strategieën en Instrumenten voor het Bouwen van een Lerende Organisatie. Op. cit. Bladzijden 212-215.

[xxiii]Hutchens, David. Shadows of the Neanderthal: illuminating the beliefs that limit our Organizations. Walthem, MA: Pegassus Communications, Inc. 1999. 

[xxiv]Eliyahu M. Goldratt. The Goal: A Process of ongoing Improvement. Great Barrington, MA: The North Press. Third Revised Edition, 2004. Introduction pp. 1-4.

[xxv]http://www.creativeinterchange.be/?p=600

[xxvi]Paul de Chauvigny de Blot, Vernieuwing van Organisaties in een Chaotische Omgeving door Vernieuwing van de Mens. Breukelen: Nyenrode University Press, 2004. Bladzijde 140.

[xxvii]John Seely Brown. Seeing Differently: Insights on innovation.  Edited with and introduction by John Seely Brown. A Harvard Bussiness Review book. Boston, MA: Harvard Bussiness School Publishing, 1988 And https://hbr.org/2002/08/research-that-reinvents-the-corporation

BLIJF WAKKER ! – DEEL XVII

HOE ZOEK JE ‘DE PLUS ACHTER DE MIN’? 

Because these are the times when we’ve also seen folks marching, and in the highest offices of our land who want to speak to our darkest angels, who want to call up the ugliest and the most divisive ghosts of America’s past, and they want to destroy the idea of an America for all. That’s their intention. That’s what we’ve been seeing in the outrage of the broken families on the border, and in hate-filled marches on American streets, this year. Things I never thought I would see again in my lifetime. Things that I thought that were dead and gone forever, on the ash heap of history. 

We’ve come too far and worked too hard, too many good people paid too high a price, and paid with their lives to allow this to happen now … There’s been too much hard work done, and sacrifice. There’s a beautiful quote by Dr. King that says, “The arc of the moral universe is long but it bends towards justice.” It is important to believe in those words and to carry yourself, and to act accordingly, to live with compassion, and have faith in that what we’re seeing now, is just another hard chapter, in the long, long ongoing battle for the soul of the nation.[i]

– Bruce Springsteen 

Springsteen on Broadway – The Ghost of Tom Joad (Introduction) – 2018 

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer iemand iets beweert wat in jullie oren negatief klinkt, kan het moeilijk zijn om zelf niet negatief of defensief te reageren. Die reacties zijn, zoals jullie onderhand wel weten, uitingen van de persoonlijke Vicieuze Cirkel. Men verschanst zich in het eigen gesloten Mentaal Modelen bestookt van daaruit de mening van de ander. In vorige delen heb ik reeds aangetoond dat achter iets negatiefs steeds iets positiefs verscholen zit. Jullie herinneren zich zeker het verhaal van ‘De boer en z’n Zen Meester’ (Deel II). Ik gebruik doelbewust het woord verscholen. Want we zien het positieve in de mening van de ander, die we als negatief ervaren, niet meteen. Toch is het er! Teneinde onze ‘kniereflex’ reactie – afwijzen van de mening van de ander – af te remmen, kunnen we het positieve, dat in die mening verscholen zit, zoeken. Daartoe kan men een vaardigheid aanleren die ik, in navolging van Coert Visser[ii], ‘de plus achter de min’ zoeken heb genoemd. 

Het draait hier om het waarderend begrijpen van het voor jullie nieuwe standpunt of inzicht. Jullie raken niet uit de Vicieuze Cirkel van het (ver)oordelen, tot jullie dit standpunt ten volle begrepen en bovendien ook gewaardeerd hebben. Daartoe dient men z’n oordeel als het ware op te schorten en het eigen denkkader aan de kant te schuiven. Daarbij dient men de mening van de ander vanuit een nieuw perspectief te bekijken. Elke gesprekspartner dient daarenboven de innerlijke zekerheid te hebben dat elk standpunt iets positiefs herbergt, en bovendien ook de moeite doen om dit positieve te vinden. Het is dus belangrijk de houding ‘het positieve dat verscholen is, te zoeken en ook te vinden’ te hebben. Dit stimuleert niet alleen eigen nieuwe denkpatronen, maar ook die van anderen. 

Overigens zijn de begrippen positief en negatief van dezelfde orde als de begrippen goed en kwaad. Anders gesteld, deze begrippen zijn sterk contextueel gebonden. Wat in de ene situatie positief is, is in een andere negatief. Wat in de ene cultuur als positief ervaren wordt, krijgt in een andere cultuur een negatieve beoordeling. 

Zo werd ik in Calcutta Indië ooit (in januari 1977 om precies te zijn) voorgesteld aan de echtgenote van de CEO van het ingenieursbureau KREBS INDIA. Ik stak m’n hand uit om haar, bij wijze van begroeting, een handdruk te geven. De dame in kwestie deed echter een stap achteruit, mij beduusd achterlatend. Gelukkig kreeg ik enkele minuten later tekst en uitleg van de achttienjarige dochter van het echtpaar, die het tafereel had geobserveerd. Gezien haar moeder de vijftig gepasseerd was en ik een prille dertiger, had ik, bij wijze van begroeting, de zoom van haar sari, ter hoogte van haar voeten, dienen aan te raken. In onze cultuur, en nu zeker in het #metoo tijdperk, denk ik niet dat het een goed idee zou zijn om, als begroeting van een dame, te knielen en de zoom van haar jurk aan te raken. In het uur dat daar op volgde, heb ik meer geleerd over de culturele verschillen tussen Indië en West-Europa dan in de dertig jaar daarvoor. 

Zo kreeg ik van die oudste dochter des huizes de wind van voor omdat ik geen trouwring droeg. Ik had al verteld dat ‘ons Rita’ en dochter Daphne in België gebleven waren. Het was toen niet de gewoonte dat de familie van de start up ingenieur meereisde naar de plaats van de opstart van de nieuwe eenheid. De jonge dame in kwestie vroeg mij toen langs haar neus weg: “Of ik ook zo’n Fransman was?” Ik begreep haar cryptische vraag niet. Ik had haar toch net verteld dat ik niet de Franse nationaliteit had?!? Ik vroeg haar wat ze bedoelde met haar – naar haar lichaamstaal en de klankkleur van haar stem te oordelen – sarcastisch bedoelde vraag. Ze verduidelijkte dat elke Franse start-up ingenieur, die ze de laatste paar jaar had zien voorbijkomen, ook geen trouwring droeg en blijkbaar op Indische ‘versiertoer’ was geweest. Toen ik opmerkte dat geen enkele van de aanwezige dames een trouwring droeg, repliceerde zij met de tegenvraag: ‘Of ik kleurenblind was?” Ik ben inderdaad kleurenblind en toch onderscheid ik de hoofdkleuren, dus ging ik daar niet op in. Toen vroeg ze mij of ik verschillende kleuren zag ter hoogte van de haarscheiding van de aanwezige dames. Inderdaad dat zag ik. Elke dame had in hun gitzwarte haar, ter hoogte van de haarscheiding, inderdaad een kleur aangebracht. Dan kreeg ik de handleiding: haar kleur betekende ‘Maagd’ en de rode vermiljoen kleur van de haarscheiding van haar moeder en alle andere dames: ‘Gehuwd’. In beide gevallen was de bijhorende boodschap: “Don’t touch!” Blijkbaar had de jonge dame geen hoge dunk van West Europese heerschappen en had ze mij al van een weinig fraai label voorzien. En dat laatste omdat ik geen trouwring droeg.[iii]

Kort nadien werd de eerste gang van het avondmaal geserveerd. Alle aanwezigen, zo’n zestien personen, op dit, ter ere van m’n aankomst in Indië, georganiseerd feestje zaten in een cirkel. Aan de ene kant van de middellijn ervan zat de CEO geflankeerd door z’n ega, dus aan de andere kant van die imaginaire middellijn. De ene helft van de cirkel was toegewezen aan de dames van het gezelschap, de andere aan de heren. De heren waren zo te zien gerangschikt volgens ouderdom. Daar ik de jongste man van het gezelschap was, werd mij de plaats diametraal tegenover de echtgenote van de CEO toegewezen. Links van mij zat de dochter van de CEO, die dus recht tegenover haar vader zat. De rangorde van de dames werd bepaald door de relatie die ze hadden met de heren. Ik begreep toen dat de tiener uitgenodigd was om het aantal dames in evenwicht te brengen met het aantal heren. Toen iedereen een kom met het voorgerecht in de handen had, startte de CEO met het verorberen van de inhoud, in cascade gevolgd door de andere heren. Ik kan onmogelijk het daarbij horend klankspel beschrijven. Zelf startte ik niet met eten, vastbesloten de vrouw des huizes te laten voorgaan, want dat vond ik beleefd. Die dame keek mij zeer minzaam aan, maar startte niet met eten. Plots voelde ik een scherpe pijn ter hoogte van m’n linker enkel. De tiener had mij, met de punt van haar schoen, een flinke streep gegeven, al sissend: “Eat!!!”. Enkel toen ik begon te eten, startte haar moeder en, in cascade, ook de andere dames tot en met m’n ‘tafeldame’. Die laatste wel met een goed hoorbare “Oefff”.

Of een mening of een gedrag nu positief of negatief is, hangt dus sterk af van zowel de context als het gehanteerde referentiekader. Wij kleven een oordeel op die mening, maar dat wil niet zeggen dat ons oordeel correct en definitief is.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie weten ondertussen ook dat, wanneer jullie een mening van de ander niet waarderen en deze ‘vanuit de heup’ afschieten, omdat jullie het een ‘slecht’ idee vinden, het risico groot is dat de ander de volgende keer over haar of zijn ideeën, ook al zijn het ‘goede’, de mond zal houden. Tel uit jullie winst! 

Valuing the differences is the essence of synergy – the mental, the emotional, the psychological differences between people. And the key to valuing those differences is to realize that all people see the world, not as it is, but as they are

Stephen Covey 

de plus achter de min’zoeken 

Deze vaardigheid is gebaseerd op de aanname dat uiteindelijk niemand uit is op het negatieve. Het feit dat de ander met jou in gesprek is, is een aanwijzing dat de ander in ieder geval de wil heeft met jou samen te werken en eigenlijk hoopt dat de interactie nuttig zal zijn. Dus moet er, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, iets positiefs zitten achter wat de ander zegt of doet. Dit laatste kan er voor jou negatief uitzien, omdat het niet ‘past’ in je (denk)kader (Mentaal Model of referentiekader), toch is er minstens een positief element – voor jou nog verscholen– achter het negatieve. Wij zien van nature niet het gehele plaatje. Daar moeten we moeite voor doen. Overigens, de volledige ‘waarheid’ gaan we toch nooit achterhalen. Door in dialoog te gaan, kunnen we wel meer van ‘de waarheid’ te weten komen. 

Waarderend Begrijpen, betekent dat men het als haar of zijn taak ziet de verborgen plussen achter de min te vinden; want het zijn er meestal meerdere. Door gerichte vragen te stellen – Nederig Vragen – en dit op een respectvolle en nieuwsgierige manier, is het waarschijnlijk dat men zowel zichzelf als de andere persoon helpt om de positieve elementen van zijn idee, van zijn perceptie, boven water te krijgen. 

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer elk van jullie zich deze vaardigheid heeft eigen gemaakt, ontvouwt zich in jullie hoofd – wanneer jullie geconfronteerd worden met zogenaamd negatieve uitingen (de ‘minnen’) – in hoog tempo het volgend proces:

  1. Men onderkent dat de mening van de ander niet prettig aanvoelt;
  2. Men vergeeft zichzelf de defensieve reflexen die men voelt opkomen;
  3. Men herinnert zich dat men niet de waarheid in pacht heeft, dus dat die defensieve reflexen naast de kwestie zijn;
  4. Men besluit bewust zich niet te laten leiden door deze reflexen;
  5. In plaats daarvan herinnert men de aanname dat achter iedere min een plus verstopt zit, en dat het voor beiden beter is die plus te vinden;
  6. Men verplicht zichzelf de plus achter de min te zoeken;
  7. Men erkent wat de ander heeft gezegd en toont begrip;
  8. Men zoekt naar de plus door de afknalzin, die opwelt, positief te herformuleren en door gerichte vragen te stellen;
  9. Wanneer men de plus heeft gevonden, vat men die samen en kan er door beiden verder aan de weg getimmerd worden.

Een woordje uitleg bij punt 4. Men focust zich daarbij op het heden. Die focus heeft veel te maken met Mindfulness. Men is zich bewust van wat in het eigen hoofd omgaat en men leidt de gedachten van de Monkey Mind (zie Deel II en Deel XIV) naar de uitgang. Men focust zich op wat werkelijk gezegd is, niet op welke gevoelens dit oproept. Men laat die laatste los. Men kiest voor Mindful in plaats van Mind Full: 

Hier zijn enkele voorbeelden van reacties en vragen die bruikbaar kunnen zijn: 

  • “Je hebt vast een goede reden om dat te zeggen (of te doen). Kan je me die meedelen?”; 
  • “Ik zou het interessant vinden om daar iets meer over te horen.”; 
  • “Wat is belangrijk voor jou?”; 
  • “Kun je me iets meer vertellen over waar je aan zit te denken? Ik zou het graag 
  • weten om een en ander te kunnen begrijpen.”

Deze aanpak heeft verschillende voordelen: 


  • Hij neemt de ander heel ernstig en dit wordt bijna altijd erg gewaardeerd. Praktisch iedereen heeft een sterke drang tot wederkerigheid, wat betekent dat wanneer je de ander ernstig neemt, deze jou ook au sérieux zal nemen;.
  • Hij maakt het makkelijker voor anderen om te uiten wat hen dwarszit. Misschien gaat het proces te snel voor hen en kunnen ze het niet volgen. Misschien hebben ze deze aanpak al eerder geprobeerd en werkte die niet. 
  • Hij maakt het voor de ander mogelijk je te helpen jouw aanpak bij te sturen en daardoor effectiever te worden. ‘Weerstand’ kan helpen om te ontdekken wat belangrijk is voor de ander. Door te begrijpen wat de ander zegt, kan men haar of zijn aanpak aanpassen en beter op de context van de ander afstemmen. 

Het zien van zowel positieve als negatieve elementen in wat de ander zegt, is een onontbeerlijk en waardevol element van het leren. Wat ieder van ons dient te doen, is zowel de positieve als de negatieve elementen terzelfder tijd aanvaarden. Dit zowel voor eigen standpunten als voor standpunten van de ander. Dit laatste teneinde te leren van de waarheid van de ander. Wanneer je direct oordeelt in de zin van ‘goed’ of ‘slecht’, is dit nadelig voor je vermogen om waarderend te begrijpen. 


De huidige neurowetenschap bevestigt vele van Freuds ontdekkingen betreffende de menselijke geest. De menselijke geest is verre van een statische entiteit, maar een wervelend geheel met een grote graad van complexiteit. Niet alleen zijn verschillende ideeën met elkaar in conflict; hetzelfde idee trekt terzelfder tijd – ‘onvermijdelijk’ zou Freud gezegd hebben – positieve en negatieve evaluaties aan. 

Psychoanalyse beschrijft levendig hoe mensen trachten om te gaan met dit altijddurend conflict. Een strategie is de positieve emotionele inhoud van de negatieve af te splitsen. Een volwassener strategie bestaat erin het conflict te aanvaarden en ervan te leren. 

Elk nadeel heb z’n voordeel. 

Johan Cruyff

Bij de plus achter de minzoeken, is het belangrijk om goed door te vragen. Hierdoor wordt het steeds duidelijker wat iemand belangrijk vindt en waarom dat voor die persoon zo belangrijk is. Terwijl de ander dit stap voor stap duidelijker maakt, zal zij of hij in het algemeen ook rustiger worden. Bij het doorvragen houdt men twee aspecten in gedachten: het waten het waartoe. De onderstaande figuur illustreert dit. Daarbij maken de respectievelijke groottes van de ‘min’ en ‘plus’ ovalen duidelijk dat enerzijds de ‘min’ in het oog springt en dat anderzijds men moeite moet doen om de ‘plus’ te ontdekken. Ik gebruik hier bewust het begrip ‘ont-dekken’ omdat de ‘plus’ er op een verscholenmanier wel degelijk is.

Wanneer men zich in eerste instantie negatief uit, dan benoemt men in feite wat men niet wil, waar men last van heeft. Wanneer men echter op zoek gaat naar de plus achter de min dan kan men stap voor stap onder woorden gaan brengen wat men wel wil. Anders gesteld, men verduidelijkt wat men waardevol vindt. De wat-vraag is de vraag teneinde te kunnen ontdekken wat men in de plaats wil van datgene waar men nu ontevreden over is. Met andere woorden, het is de vraag betreffende hoe men zou willen dat de situatie transformeert. De waartoe-vraag gaat over wat het voordeel van die gewenste situatie is. Met andere woorden, wat er effectief beter zou zijn/gaan als de ‘Wat?’ werd gerealiseerd?

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer men zo doorvraagt, ontstaat er meestal een heel helder plaatje van wat iemand zou willen en waarom dat belangrijk voor die persoon is. Jullie luisteren aandachtiger en beginnen daardoor beter te begrijpen dat de persoon niet iets negatiefs nastreeft, en dat er werkelijk iets positiefs zit achter wat jullie op het eerste gezicht als negatief beoordelen. Dit leidt er vaak toe dat er meer begrip en welwillendheid ontstaat en dat de kans op samenwerken toeneemt. Een samenwerking die uiteindelijk zal leiden naar ‘het één en het ander & verschillend van’ antwoorden op cruciale vragen of dito oplossingen voor de problemen die zich voordoen.


[i]Bruce Springsteen, Quote uit The Ghost of Tom Joad (Introduction) van live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018

[ii]Coert Visser: https://progressiegerichtwerken.nl/de-plus-achter-de-min-zoeken/

[iii]Ik droeg toen m’n trouwring niet omdat a) dit ‘not done’ is wanneer men een industriële installatie opstart en b) omdat ik nogal onhandig ben (dit is een eufemisme, hé Eloïse ?!?) en daardoor zeker m’n trouwring ergens verloren zou hebben, indien ik deze naar Indië had meegenomen.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XVI

HOE NEDERIG VRAGEN?

You throw out the questions, and then you try to answer them,

Good artists are always trying to ask the right questions.[i]

– Bruce Springsteen

Eloïse, Edward en Elvire, de vaardigheid, waar ik het in dit deel over heb, betreft het, op een nederige manier, stellen van de juiste vragen teneinde de boodschap van de ander te kunnen appreciëren. Bij vorige karakteristiek Authentieke Interactie hoorde de vaardigheid Bevragen en Bepleiten. Het doel van die bevraging was om de boodschap van de ander te kunnen begrijpen. De tweede karakteristiek, Waarderend Begrijpen, vereist dat die boodschap ook naar waarde wordt geschat. Ook, en ik stel zelfs voornamelijk, wanneer die boodschap ‘tegendraads’ is. Met andere woorden, wanneer de boodschap tegen de haren strijkt en men ze liefst van al zou dumpen. We weten ondertussen al dat we dan ‘het kind met het badwater’ wegkieperen. 

De hoogste opgave van het menselijk kennen is:

Begrijpen wat je niet begrijpen kan.

Johan Cruyff

Eloïse, Edward en Elvire, in elke boodschap zit iets nuttig. Het is de bedoeling om een volledig correct inzicht te krijgen in de stelling van de ander. Anders gesteld, het is de bedoeling die stelling correct te waarderen. Begrijpen wat je niet begrijpen kan, vereist Nederig Vragen.

Inleiding

Het is een hele kunst om in deze context de juiste vraag, op het juiste moment en op de juiste manier te stellen. Dit dient bovendien op een eerlijke wijze te gebeuren, dus respect vol. Niet vanuit de hoogte, niet sarcastisch en zeker niet spottend. Open vragen zijn aan de orde; zo weinig mogelijk gesloten vragen en zeker geen manipulerende. Men gebruikt enkel maar gesloten vragen om wat men begrijpt en waardeert te toetsen aan wat de zender heeft bedoeld. Daarbij kan de vierde vaardigheid van de vorige karakteristiek Bevestigend Parafraseren in vraagvorm worden gebruikt. Het doorlopen van het Cruciale Dialoogmodel is nu eenmaal niet lineair, maar oscillerend, een staande acht beweging als het ware tussen karakteristieken één en twee van de liggende acht

Bij deze karakteristiek van Creatieve wisselwerkingWaarderend Begrijpen is het de bedoeling door het vragen het oordeel uit te stellen totdat een en ander waarderend begrepen is. Dus niet beoordelen en zeker niet veroordelen in de vraagstelling zelf. Daarom zijn waarom vragen meestal uit den boze. Ze kunnen veelal correct omgevormd worden in ‘Wat’ of ‘Hoe’ vragen. Dus niet zeggen: ‘Waarom heb je deze mening?” maar eerder: ‘Hoe kom je tot dat besluit?” of nog beter misschien: “Op wat baseer je je om dit zo te stellen?” Wees creatief in de vraagstelling teneinde niet bedreigend over te komen. Integendeel, men dient, wat Ed Schein in z’n boek ‘Humble Inquiry’[i] stelt, tot een nederige vraagstelling te komen. Nogmaals het stellen van vragen heeft niet als doel te oordelen of te corrigeren. De bedoeling is begrijpen en waarderen. Ik noem deze vaardigheid, in navolging van Edgar Schein, Nederig Vragen.

Who questions much, shall learn much and retain much. 

Francis Bacon 

Het stellen van bijkomende vragen is een manier om de afknalzinnen (zie deel XV) achterwege te laten. Men kan daarbij de afknalzin, die op de tong ligt, herformuleren in een prachtige vraag. Bijvoorbeeld niet zeggen: “Daar hebben wij het budget niet voor”, maar: “Hoe zie jij dit te verwezenlijken binnen onze budgettaire mogelijkheden?” Door dit te vragen geef je de ander de mogelijkheid zijn idee in detail uit de doeken te doen. 

De afknalzinnen vinden hun oorsprong in het niet eens zijn met wat de ander zegt. Men doorloopt als het ware het Cruciale Dialoogmodel aan lichtsnelheid. Wat de ander zegt, wordt negatief beoordeeld; dit brengt een emotie teweeg, waardoor gezocht wordt naar een afdoend antwoord en … dat wordt dan de gekozen afknalzin. Praktisch elke afknalzin kan echter positief geformuleerd worden. De kritiek: “Dit idee zal nooit werken”, wordt in een vraag omgebogen tot: “Hoe ga je dit idee concreet verwezenlijken?” “Dit is geen realistisch plan” kan geformuleerd worden als: “Hoe kan je de stappen van jouw plan concreet en uitvoerbaar maken?” De klacht: “Dat vergt te veel inspanning!” wordt positiever door te stellen: “Hoe kan je het gemakkelijker en eenvoudiger uitvoerbaar maken?” Deze vragen hebben iets gelijkaardigs voor ogen als de afknalzin, maar zijn heel wat positiever en daardoor productiever. 

De vaardigheid Nederig Vragen heeft de bedoeling de kritiek die in ons opwelt, met behulp van de basisconditie Nieuwsgierigheid, om te buigen in een eerlijke vraag teneinde waarderend te begrijpen. Niet alleen Waarderend Begrijpen wat de ander zegt; ook waar zijn perceptie vandaan komt. Men nodigt de ander als het ware uit zijn referentiekader voor jou duidelijk te maken. Daardoor krijgt men meer inzicht in de mindset van de ander.

De vragen die men stelt, hebben ook de bedoeling om klaarheid te brengen in de ambiguïteit waarin men zich bevindt. Maak dan ook dat je klare vragen stelt. Een klare vraag krijgt meestal ook een klaar antwoord. Een klare vraag voldoet aan de volgende voorwaarden: 

  • is begrijpelijk en zo kort mogelijk geformuleerd;
  • heeft het antwoord niet letterlijk in zich;  
  • past bij het onderwerp;
  • bestaat niet uit twee vragen tegelijk;
  • volgt het KISS-principe (Keep It Short and Simple). 

Eloïse, Edward en Elvire, jullie hoeven echt niet bang te zijn stomme vragen te stellen. Wanneer jullie iets niet begrijpen, wees daar eerlijk over en stel een vraag. Overigens, stomme vragen bestaan eigenlijk niet; stomme antwoorden daarentegen wel. Door vragen te stellen, tonen jullie dat jullie goede luisteraars zijn en dat jullie willen begrijpen. Soms luisteren we niet goed naar wat de ander zegt. Wij zijn te druk bezig met het reeds formuleren van onze repliek. De vaardigheid Nederig Vragen helpt ons te focussen op wat de ander werkelijk zegt.

Nederig Vragen

Nederig Vragen (Humble Inquiry) is de kunst iemand vragen te stellen waarvan je het antwoord nog niet kent. En dit met een dubbel doel: a) het standpunt van de ander te kunnen waarderen en b) een positieve relatie op te bouwen, gebaseerd op nieuwsgierigheid en interesse in de andere persoon. Nogmaals, Eloïse, Edward en Elvire, de meeste mensen reageren, wanneer zij iets horen verkondigen – waarvan zij het nut niet inzien (uiteraard berust deze evaluatie op hun eigen, meestal vastgeroest, denkkader), niet echt kennen en niet kunnen waarderen (onbekend is onbemind) of dat als regelrecht absurd overkomt – sterk afwijzend. 

Eloïse, Edward en Elvire, Nederig Vragen zet de eerste impuls (het afwijzen) om in het nederig bevragen van het inzicht en dus de kennis van de ander. Met andere woorden, jullie bevragen die ander teneinde te weten te komen waarop zijn stelling (die voor jullie absurd of bij de haren getrokken lijkt) gebaseerd is. Jullie zich opstellen, vereist Nederig Vragen een psychologisch veilige omgeving. De juiste vragen stellen op een nederige manier zorgt ervoor dat relaties verdiept worden en problemen opgelost worden. Het is een onderdeel van de kunst echt sociaal te zijn. 

Hoe helpt het Nederig Vragen bij het bouwen van een relatie? 

We leven in een cultuur van stellen en poneren. In die cultuur vinden we het lastig vragen te stellen, laat staan dat we de vaardigheid Nederig Vragen zouden aanleren. “Wat is er dan mis met vertellen op de manier van stellen en poneren?”, hoor ik jullie, Eloïse, Edward en Elvire, vragen. Het korte antwoord is sociologisch van aard. Poneren zorgt dat de ander zich minder voelt. Het impliceert dat de ander niet weet wat ik vertel en dat die andere persoon dat hoort te weten. Wanneer men dingen te horen krijgt, die men eigenlijk diende te weten of waar men ten minste aan had moeten denken, zal men ongeduldig worden en zichmisschien wel beledigd voelen. Dit zijn dan weer ‘kniereflex’ reacties die we kunnen missen als kiespijn. Let wel, men begrijpt wel wat de ander stelt, men waardeert het echter niet ten volle. Men dient zich kwetsbaar op te stellen. En daar hebben wij het met z’n allen nogal moeilijk mee.

De vrager stelt zich bij Nederig Vragen tijdelijk kwetsbaar op. Dit impliceert dat de andere persoon iets weet dat de vrager nodig heeft of wil weten. Daarom dient niet alleen de communicatie zuiver te zijn, de relatie dient ook optimaal te zijn. Om die relatie te verstevigen, dient de vrager de ander niet te vertellen dat hij het verkeerd voor heeft, maar dient zij of hij nederig vragen te stellen teneinde waarderend te kunnen begrijpen waar de ander het echt over heeft. Edgar H. Schein noemt het “The gentle art of asking instead of telling.” Ik vertaal dit als “De zachtaardige kunst van het vragen in plaats van het poneren.” 

Nederig Vragen is eigenlijk investeren in de relatie door de ander de volle aandacht te geven. De nederige vraag vertelt de ander: “Ik ben bereid te luisteren en me kwetsbaar op te stellen”. Het resultaat van die investering bekom ik wanneer de ander mij iets duidelijk maakt. Iets wat ik nog niet wist en wat belangrijk is teneinde een correct inzicht in de werkelijkheid te krijgen. Door die nieuwe informatie te waarderen wordt bovendien onze relatie op een hoger peil getild.

Vertrouwen bouwt zich aan mijn kant op omdat ik mijzelf kwetsbaar opgesteld heb, en omdat de ander er geen misbruik van gemaakt heeft of mij genegeerd heeft. Vertrouwen bouwt zich bij de ander op omdat ik interesse heb getoond in wat de ander te vertellen had en echt moeite doe om dit te waarderen. Een gesprek dat een vertrouwensrelatie tot stand brengt, is daarom een interactief proces waarin beide partijen investeren en iets van waarde terugkrijgen. Dit geeft ook aan dat er een wisselwerking is tussen twee karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsprocesAuthentieke Interactie en Waarderend Begrijpen.

Hoe komt het dat Nederig Vragen eigenlijk nog geen gewoonte is? 

Natuurlijk denken we te weten hoe we vragen moeten stellen, maar we realiseren ons echter niet hoe vaak onze vragen eigenlijk een vorm van poneren zijn – retorisch of om onze waarheid te testen. We zijn geprogrammeerd om te poneren in plaats van te bevragen. Dit mede omdat we leven in een pragmatische, probleemoplossende cultuur, waarin het weten van dingen en het poneren van zaken aan anderen als iets van waarde wordt gezien. Nederig Vragen wordt in die cultuur gezien als een teken van zwakte en onwetendheid, dus wordt Nederig Vragen zo veel mogelijk vermeden.

Nederig Vragenresulteert in het tonen van interesse en de bereidheid te luisteren en het waarderend begrijpen van de ander. Het impliceert ook een staat van afhankelijkheid van de ander, waardoor het wijst op een soort van hier en nu nederigheid, welke onderscheiden dient te worden ten overstaan van twee andere vormen van nederigheid.

Om Nederig Vragen goed te kunnen begrijpen moeten drie soorten nederigheid te worden onderscheiden en dit op basis van drie soorten status:

1. Standaard nederigheid.  In traditionele samenlevingen waar status wordt verkregen bij geboorte of gekoppeld is aan een sociale positie, is nederigheid geen keuze maar een voorwaarde. Iemand kan dit accepteren of er zich ver van weg houden; het kan echter niet gewijzigd worden. In de meeste culturen is de hoogste klasse een intrinsiek respect gegund op basis van de status waarmee die geboren is. 

2. Situationele nederigheid. In samenlevingen waar status wordt toegekend door de dingen die iemand bereikt heeft, neigen we ons nederig op te stellen in het bijzijn van mensen die duidelijk meer bereikt hebben dan wij dit hebben gedaan. Daarbij bewonderen we de ander en stellen we ons nederig op. 

3. Hier-en-nu nederigheid. Deze derde soort nederigheid is cruciaal voor het het nederig stellen van vragen. Hier-en-nu nederigheid betreft hoe je je afhankelijk voelt van de ander. Mijn status is op dat moment inferieur aan die van de ander omdat die ander iets weet of iets kan doen, dat ik nodig heb bij het bereiken van het doel dat ik gekozen heb. Ik dien nederig te zijn omdat ik ‘hier en nu’ van de ander afhankelijk ben. Ook hier heb ik een keuze. Ik kan uiteraard de afhankelijkheid ontkennen en vermijden dat ik mijzelf bescheiden moet voelen. Daardoor zal ik weliswaar niet verkrijgen wat ik nodig heb, namelijk een correct inzicht in de werkelijkheid. Daardoor kom ik niet waar ik komen wil. We falen eigenlijk collectief! Helaas zijn mensen vaak bereid te falen, in plaats van hun afhankelijkheid van iemand toe te geven. 

Deze derde vorm van nederigheid is in prestatiegerichte culturen moeilijk aan te leren omdat in die cultuur kennis, en het ten toon spreiden ervan, aanzien heeft. Het nederig zijn in het hier-en-nu insinueert blijkbaar een verlies van status. Wij dienen heel dringend te begrijpen dat we interafhankelijk zijn van elkaar! Hier-en-nu nederigheid is steeds meer nodig voor alle soorten leiders, managers en professionals, gezien in de huidige management realiteit wederzijdse afhankelijkheid een basisvoorwaarde is. Nederige Vragen, gehanteerd door een leider, zorgt ervoor dat zij of hij het team vraagt of haar of zijn manier van leiding geven aanslaat en daarbij openstaat voor opbouwende kritiek. Dit is nog moeilijker te leren wanneer sommige leden van het team uit een traditionele cultuur komen waarin het falen de voorkeur heeft ten opzichte van ‘gezichtsverlies’. Hopelijk bestaat dit soort bedrijfscultuur niet meer wanneer jullie aan de slag zullen gaan. Alleszins heb ik er gans m’n leven tegen gestreden. Dit reeds van bij de eerste maanden dat ik in ‘den Kuhlmann’ als ingenieur was gestart. Eloïse, Edward en Elvire, hier m’n verhaal uit 1971 (jullie moeder was toen nog niet geboren!):

Ik liep mee in de ploegendienst, als een soort ‘vijfde wiel aan de wagen’. Ik had daarvoor de toelating gevraagd aan m’n toenmalig directeur Nicolas Kopylov, die mij voorspelde dat ik binnen de week zou afhaken. Mede door de zeer stroeve en moeilijke opstart van de eenheid ‘Contact 3’ liep ik uiteindelijk een kleine zes maand ploegendienst. Na een volledige cyclus – morgendienst, avonddienst en nachtdienst – haakte ik mij voor de volgende cyclus vast aan een andere ploeg. Wanneer ik Bruce Springsteen hoor zingen: “I learned more from a three minute record, than we ever learned at school”[ii], parafraseer ik die quote steevast als “Ik heb, in de zes maand dat ik ploegendienst liep, meer geleerd dan gedurende de vijf jaar aan de Rijksuniversiteit Gent (RUG).” 

Uiteraard had ik praktisch geen ‘hands on’ kennis van het runnen van een zwavelzuureenheid. Wat mij echt opviel was dat m’n ploeggenoten steeds vragend naar mij keken telkens er zich een technisch probleem voordeed. Ik was tenslotte burgerlijk ingenieur, toch?!? Toen ik hen eerlijk stelde dat ik de oplossing van het probleem niet kende, keken ze verbaasd. Ik vroeg hen toen: “Wat zouden jullie doen indien ik iets zou voorstellen, waarvan jullie zeker zijn dat het niet, of zelfs averechts zou werken?” antwoorden ze: “Dan voeren wij uw idee zonder verpinken uit!” Ik stelde dat dit toch zinloos was, waarop ze antwoorden: “De ingenieur heeft altijd gelijk, ook al heeft hij ongelijk. Wij zijn maar arbeiders.” Ik heb hen toen duidelijk gemaakt dat ik niet zo’n ingenieur was en dat ik met hen ploegendienst deed teneinde van hen te leren. In elk van de vier ploegen heeft dit scenario zich herhaald. De arbeiders volgden de bevelen van de ingenieur op, ook wanneer ze pertinent wisten dat die waardeloos waren. Ze gaven wel toe dat ze vaak in hun vuistje lachten, edoch wel uit het zicht veld van de ingenieur in kwestie … Heel vlug maakte ik hen duidelijk dat zij mij mochten terechtwijzen en dat ik dit niet zag als ‘gezichtsverlies’, eerder als een natuurlijk onderdeel van m’n leerproces.

Je zou kunen zeggen dat nederigheid een van m’n kernwaarden is. Hoewel dat niet altijd zichtbaar is. Dit omdat ik de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking, Authentieke Interactie, van binnenuit beleef, en dat is overduidelijk zichtbaar.  Dat ik in wezen nederig ben, heeft uiteraard te maken met m’n opvoeding. Zoals jullie Eloïse, Edward en Elvire, waarden meekrijgen van jullie moeder, Daphne, kreeg ik ze mee van mijn ouders. Niettegenstaande ik de eerste (en wat later bleek de enige) van ons huisgezin van zeven kinderen was die universitaire studies aanvatte, zorgde vader Roels er voor dat ik niet ‘naast m’n schoenen begon te lopen’. Wat men er aan de RUG gedurende de week trachtte in te pompen – dat we als burgerlijk ingenieur een uitzonderlijke status zouden bekomen – werd er door vader Richard, op z’n eigen humoristische manier, gedurende het weekend netjes ‘uitgeklopt’. Ik ben hem er, eerlijk gezegd, nog steeds dankbaar voor. Slechts veel later begreep ik ten volle – uit het waarderend begrijpen van Charlie Palmgren’s wijsheid – dat  iedereen dezelfde Interinsieke Waardeheeft en dat de extrinsieke waarde die men verwerft vooral te maken heeft met de kansen die men krijgt. Men dient die uiteraard te grijpen, maar daarom dient men zich niet beter te achten dan een ander!

Wat betekent nederigheid eigenlijk? De essentie kan ik in vijf punten geven. Ik heb die in de loop der jaren met vallen en opstaan geleerd. Ik geef ze jullie, Eloïse, Edward en Elvire, hierbij mee:

  1. Nederig zijn betekent dat men zichzelf accepteert zoals men werkelijk is. Iemand die zowel het Creatief wisselwerkingsproces als de Vicieuze Cirkelin zich heeft. Iemand die weet hoe die laatste te ontzenuwen. Iemand die niet overgevoelig is voor de bedreigigingen van z’n ego. Want hij die weet dat z’n ego niets anders is dan z’n gecreëerde zelf die voor verbetering vatbaar is
  2. Nederige mensen zijn niet zo begaan met hun ego in enge zin. Zij timmeren daarentegen wel aan de weg naar hun Originele Zelf;
  3. Nederige mensen staan daarbij open voor nieuwe inzichten, zowel over de wereld om zich heen als over zichzelf. Ze weten dat ze de waarheid niet in pacht hebben. Ze maken zich geen zorgen dat ze misschien zullen afgaan, wanneer ze iets met stelligheid beweren (een gevolg van het beleven van Authentieke Interactie). Want ze weten dat dit een onderdeel is van een gezond leerproces. Ze staan ook na iedere miskleun sterk weer op!; 
  4. Nederige mensen kennen zichzelf goed. Ze nemen ook verantwoordelijkheid op zich telkens ze iets fouts hebben gedaan;
  5. Nederige mensen zijn er ook van overtuigd dat iedereen dezelfde Intrinsieke Waarde heeft. (zie Deel IV).

Anders gesteld: “Humility is not thinking less of yourself, but thinking of yourself less.” Deze quote wordt op het internet steevast toegeschreven aan C.S Lewis; hij is echter Rick Warren[iii]. Op zich een prachtige quote, wat niet niet wegneemt dat wat Lewis echt schreef volgens mij nog diepgaander was. Oordeel zelf maar Eloïse, Edward en Elvire:

Do not imagine that if you meet a really humble man he will be what most people call ‘humble’ nowadays: he will not be a sort of greasy, smarmy person, who is always telling you that, of course, he is nobody. Probably all you will think about him is that he seemed a cheerful, intelligent chap who took a real interest in what you said to him. If you do dislike him it will be because you feel a little envious of anyone who seems to enjoy life so easily. He will not be thinking about humility: he will not be thinking about himself at all.

If anyone would like to acquire humility, I can, I think, tell him the first step. The first step is to realise that one is proud. And a biggish step, too. At least, nothing whatever can be done before it. If you think you are not conceited, it means you are very conceited indeed.[iv]

Dit is de ongebreidelde C.S. Lewis. Voor hem zal, de echt nederige man “niet denken over nederigheid, hij zal helemaal niet denken over zichzelf.” Dit echt inzien begint met het toegeven dat men zich zichzelf meestal hoger inschat dan nodig; want schrijft Lewis: “als je denkt dat je niet verwaand bent, dan ben je juist zeer verwaand”.

In een nieuwe en dubbelzinnige situatie zullen mensen veelal terugvallen op hun eigen culturele regels en kunnen ze, voor wie die regels niet kent, onverwacht handelen. Een leider van een multicultureel team die erg graag open communiceert, zal de vaardigheid Nederig Vragen inzetten om een goede relatie op te bouwen met de teamleden, hen psychologisch veilig te latenvoelen en hen in staat te stellen om de problemen die zich voordoen samen op te lossen.

Vragen stellen is zowel een wetenschap als een kunst. Professionele vragenstellers, zoals enquêteurs, hebben decennia onderzoek gedaan over hoe vragen te stellen om antwoorden te krijgen die ze willen bekomen. Effectieve therapeuten, counselors en consultants hebben deze kunst opgetild een hoger niveau. De meeste van ons, echter, hebben zich nog niet afgevraagd hoe vragen gesteld dienen te worden in de context van alle daagse gesprekken, laat staan wanneer het er echt toe doet. 

Wat we vragen, hoe we het vragen, waar we vragen en wanneer we iets vragen, zijn belangrijke aspecten van Nederig Vragen.De kern van Nederig Vragen gaat verder dan onverbloemd vragen stellen. Het type vragen waar ik het hier over heb, steunt op een houding van interesse en nieuwsgierigheid. Dit veronderstelt een drang een relatie op te bouwen die zal leiden naar een sterkere mate van open communicatie. Het suggereert ook dat iemand zich kwetsbaar opstelt, en daarmee de energie opwekt voor een positieve, op hulp gerichte, houding bij de ander. Zo’n houding laat zich, naast de specifieke vraag die we stellen, zien in de diverse gedragingen. Het is een empathische manier van vragen stellen, en helemaal niet sarcastisch of uit de hoogte, integendeel! Soms tonen we een bepaalde mate van interesse door onze lichaamstaal en/of het laten vallen van stiltes, waardoor de andere persoon aangezet wordt om te praten, zonder dat we zelf iets gezegd hebben. Door de nieuwsgierigheid aan te zwengelen, vermindert de eigen ‘bias’ en zet ik mijn aannames en vooroordelen even aan de kant. Men geeft wel de onwetendheid toe. Want men kan de stelling van de ander maar moeilijk waarderend begrijpen; daartoe is de hulp van de ander nodig.

Wanneer ik in de nederig vragen modus ben, wil ik echt waarderend begrijpen hoe de ander de werkelijkheid ziet. Daarbij maak ik mezelf ‘leeg’ en zet eigen vooroordelen en percepties on hold. Nederig vragen stellen heeft te maken met het eigen ego en z’n Monkey Mind het zwijgen op te leggen. Want die wil toch enkel maar ‘gelijk krijgen’. Nogmaals, ik heb de waarheid niet in pacht! Bovendien vertel ik m’n waarheid niet bij Nederig Vragen. Anders gesteld, ik vertel dus geenszins hoe ik het zie (daar had ik al de gelegenheid toe in vorige karakteristiek). Ik bevind mij echt in de bevragingsmode en laat de ander in de vertelmode. Ik vraag dus nederig omdat blijkbaar de ander iets doorziet, wat ik helemaal niet begrijp. Die ander heeft dezelfde Intrinsieke Waardeals ik en bovendien ziet zij of hij iets, wat ik helemaal niet doorheb. 

Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

Johan Cruyff

Ik koppel dus m’n nederigheid aan m’n nieuwsgierigheid (“Hoe komt het toch die ander iets ziet wat ik niet zie?!?) en beoefen de Nederig Vragenvaardigheid. Ik ga er ook van uit dat de ander authentiek zal antwoorden op mijn nederige vragen en geen ‘politiek correcte’ antwoorden zal geven. Nogmaals, het doel van Nederig Vragenis de ander ten volle begrijpen op een waarderende manier. Ik aanvaard daarbij dat, hoe de ander de werkelijkheid ziet, wel degelijk legitiem is!

Gevoelens bij de hier-en-nu nederigheid zijn de basis van nieuwsgierigheid en interesse. Als ik aanvoel dat ik iets van de ander kan leren of iets van de ander wil horen, zal dit mij tijdelijk afhankelijk en kwetsbaar maken. Het is precies deze tijdelijke ondergeschiktheid die ervoor zorgt dat ik mij psychologisch veilig voel, waardoor de kansen vergroot worden dat de ander mij zal vertellen wat ik nodig heb en wat mij helpt om de boodschap diepgaand te kunnen waarderenAls de ander deze situatie uitbuit, liegt, er misbruik van maakt of iets vertelt waar ik niets mee kan aanvangen, zal ik dit haar of hem duidelijk maken. Indien integendeel, de ander mij vertelt wat ik weten moet en mij daardoor helpt waarderend te begrijpen, is de start van een positieve relatie gemaakt. 

Nederig Vragen in deze context suggereert uiteraard dat je vragen stelt. Echter niet zomaar een vraag. Het dilemma in de cultuur binnen de Westerse wereld is dat men blijkbaar het onderscheid niet ziet tussen Nederig Vragen en andere manieren van vragen zoals leidend vragen, retorisch vragen, vernederend vragen of statements in de vorm van een vraag, welke bewust provocatief zijn en bedoeld zijn om de ander zich minder goed te laten voelen. Als leiders, managers en alle soorten professionals in staat zijn de vaardigheid Nederig Vragen van binnenuit te beleven, zullen ze aandachtig de verschillen leren kennen tussen de mogelijke vragen die gesteld kunnen worden en kiezen voor Nederig Vragen, hetgeen bijdraagt aan het bouwen van een gezonde relatie. 

Socrates

Socrates, de Griekse filosoof uit de vijfde eeuw voor Christus, had zo zijn eigen methode om vragen te stellen. Hij was de meest wijze man uit zijn tijd, want hij wist dat hij weinig wist. Eloïse, Edward en Elvire, van hem komt overigens mijn lijfspreuk: “Ik ben een wijs man, want ik weet dat ik het niet weet”. Tussen haakjes, ik hoop wel dat een beter lot dan het zijne mijn deel mag zijn. Die instelling is ook nuttig, omdat de Socratische vraagstelling de kennis van de ander verheldert en jouw waarderen van die kennis aanscherpt. De Socratische vraagstelling heeft tot doel nieuwe ideeën naar waarde te schatten. Dat is nu juist de bedoeling van deze karakteristiek: Waarderend Begrijpen wat de ander weet. 

Een goede Socratische vraag is:

  1. Filosofisch: het moet om een vraag gaan waarmee gezocht wordt naar voorwaarden, naar beginselen die je kunt beantwoorden met nadenken, met de rede;
  2. Fundamenteel: er wordt gevraagd naar beginselen, algemene principes die ten grondslag liggen aan beweringen, aan oordelen en vooronderstellingen, schuilend in het standpunt van de ander, diens keuzes en gedrag. Om te kunnen antwoorden is even nadenken wel aan de orde!;
  3. Eenvoudig: alle deelnemersaan het gesprek moet de vraag kunnen begrijpen en de vraag als vraag ervaren en dus zijn Socratische vragen kort!;
  4. Betekenisvol: de vraag dient verbonden te zijn aan ervaring. Het is allerminst een theoretische of hypothetische vraag die los staat van de ervaring. 

Ervaring. Dat heb je of dat heb je niet.

Johan Cruyff

De vragen die hier kunnen gebruikt worden zijn: 

  • Wat bedoel je wanneer je zegt: “_______________”?
  • Wat is voor jou het belangrijkste element in jouw betoog?
  • Hoe verhoudt “__________” zich tot “____________”?
  • Kan je dit eens op een andere manier zeggen?
  • Begrijp ik je nu goed, wil je dit “__________” of dat “_________” zeggen?
  • Hoe is wat je zegt verbonden met de cruciale vraag?
  • Kan jij een voorbeeld geven?
  • Zou “__________” daar een goed beeld van zijn?

Om bovendien de aannames, die de ander gebruikt, te kunnen begrijpen, kunnen de volgende vragen gesteld worden: 


  • Waarop is je stelling gebaseerd?
  • Is je redenering gebaseerd op deze aanname: “___________”?
  • Ik heb de indruk dat je aanneemt dat “___________”; 
  • Heb ik het correct voor?
  • Indien ik je goed begrijp, bedoel je dat “_____.” Klopt dat?”

Een ander kenmerk van sommige vragen is dat zij explorerend of onderzoekend zijn. Daarmee exploreert men het referentiekader van de ander. Het zijn vragen die ingaan op, en aansluiten bij wat de ander zegt. Men vraagt als het ware door. Daarbij concentreert men zich volledig op wat de ander zegt zonder de eigen mening daarin te betrekken. 

Doorvragen is zowat de ultieme manier om te kunnen appreciëren wat de ander zegt. 

Echt doorvragen gebruik je wanneer je het gevoel hebt dat de ander: 

  • niet alles vertelt (Wat is er nog meer dat ik moet weten om je goed te kunnen begrijpen?);
  • onduidelijke argumenten gebruikt (Wat is nu juist jouw argument?) ;
  • ongebruikelijke woorden gebruikt (Wat bedoel je juist met dat woord: “_____?”) 
  • tegenstrijdige informatie geeft (Je zei, naar ik begrepen heb, net dit “_____ “en nu hoor ik je dat “_____” zeggen. Kan je mij een en ander verduidelijken?”)

[i]https://www.nj.com/news/index.ssf/2010/05/poet_robert_pinsky_rocker_bruc.html

[ii] Edgar H. Schein. Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling.  San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, Inc. 2013.

[iii]Bruce Springsteen. Quote uit de song ‘No Surrender’ van het album ‘Born in the USA’, Colombia records, 1984.

[iv]Rick Warren. The Purpose-Driven Life,  http://takfiknamati.tv/en/wp-content/uploads/2016/04/Rick-Warren-The-Purpose-Driven-Life-What-on-Earth-Am-I-Here-For.pdf, Day 19, “Cultivating Community.” 2002, Page 148.

[v]C.S. Lewis Mere Christianityhttp://www.samizdat.qc.ca/vc/pdfs/MereChristianity_CSL.pdf, Book 3, Chapter 8, “The Great Sin,” 2014 (first published in 1952, based on as series of BBC radio talks made by Lewis between 1942 and 1944), page 71.