Tagarchief: Mike Appel

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXXI

HOE OMGAAN MET EEN CONFLICT

In 1976 stond Bruce Springsteen met zijn rug tegen de muur. 

Het jaar voordien was hij – na twee commerciële flops – wereldwijd doorgebroken met Born to Run. Maar het succes dreigde hem te vervreemden van alles wat hem dierbaar was, en een juridisch conflict met ex- manager Mike Appel belette hem om een opvolger op te nemen. Wat niet wil zeggen dat The Boss bleef zitten niksen. Hij schreef liefst zeventig songs waarvan er twee jaar later slechts tien op Darkness on the Edge of Town terecht zouden komen. 

De reden waarom Mike Appel en Bruce Springsteen met elkaar in proces lagen, was evident: de zanger had als jonge beginneling een contract getekend waarbij Appel, die naast manager ook producer en platenbaas was, niet alleen de artistieke controle had over wat hij deed, maar ook het merendeel van de rechten op diens nummers bezat. De zaak sleepte twee jaar aan, en beide partijen vertellen hun kant van het verhaal in The Promise. 

“Liever dan rijk en beroemd wilde ik goed zijn”, vertelt Springsteen in The Promise, en eerder dan een doorslagje van Born to Run te maken – iets waar zowel de platenfirma, manager Jon Landau als de E Street Band op aanstuurde – opteerde The Boss voor twee handen vol songs waarop de glamour ver te zoeken was. In plaats daarvan zong hij over het leven in de fabriek waar zijn vader werkte (‘Factory’), en spitsten de nummers zich toe op de zoektocht naar innerlijke kracht in situaties waar de voortekenen het slechtste doen vermoeden (‘Adam Raised a Cain’, ‘The Promised Land’)[i]

– Bart Steenhaut 

Eloïse, Edward en Elvire, deze column gaat over het omgaan met een conflict. Bruce Springsteen belandde in een hevig conflict met z’n manager Mike Appel en gaf deze wel de kans om zijn versie van het verhaal in de documentaire ‘The Promise’ te berde te brengen. Een conflict hoeft dus geen eeuwigdurende breuklijn te zijn.

Zoals jullie al ondervonden hebben, heeft ieder mens wel eens meningsverschillen, ruzies of conflicten. Dit kan over van alles gaan: belangrijke principes, idealistische overtuigingen, kleine onbenullige dingen, taakverdeling in het gezin (een voor jullie hele bekende, toch?!?). Kortom: over van alles en nog wat kunnen conflicten ontstaan. Conflicten ontstaan dus uit meningsverschillen en deze laatste zijn eigenlijk normale verschijnselen. Belangrijk daarbij is de manier waarop we met die verschillen omgaan. In principe hoeft verschil van mening niet tot ruzie of conflict te leiden. In de praktijk gebeurt dit echter vaak wel. 

Volgens mij komt dit omdat de meeste mensen niet geleerd hebben goed met ruzies om te gaan en ook omdat er bij een conflict meestal meer meespeelt dan alleen de inhoud of de kwestie op zich. Een conflict ontstaat, over het algemeen, omdat mensen, wanneer ze een meningsverschil hebben, niet meer naar elkaar luisteren. Soms is de inhoud van het meningsverschil op zich niet eens zo belangrijk, maar spelen niet luisteren naar elkaar, emoties en/of botsende persoonlijkheden een rol. Conflicten kunnen aanleiding geven tot spanning en stress. Dit komt omdat conflicten vaak emotioneel beladen zijn en gepaard kunnen gaan met boosheid, woede, angst, teleurstelling, schaamte, schuldgevoel of gevoelens van spijt of berouw. Conflicten zijn niets anders dan de vruchten van de Vicieuze Cirkel[ii].

Wat verstaan we onder een conflict

Er zijn meerdere definities van het begrip conflict. Het is wel belangrijk dat de partijen, die in een conflict verzeild geraakt zijn, een gedeelde mening hebben van wat een conflict nu eigenlijk is. Paul Huguenin[iii] (2004) omschrijft het als volgt:

Een conflict is een spanning, die ontstaat als strevingen, doelen, waarden, opvattingen, belangen en dergelijke van twee of meer mensen of groepen elkaar tegenwerken of uitsluiten.

Een specifiek conflict is een sociaal conflict. Daarbij streven minstens twee sociale systemen of subsystemen (organisaties, groepen, individuen) verschillende en elkaar – gedeeltelijk – uitsluitende doelen na. Bovendien is een conflict vaak dynamisch waardoor het vaak zinvol is om een conflict te analyseren als zich afspelend tussen twee subsystemen van een sociaal systeem.

Eloïse, Edward en Elvire, nog even ter verduidelijking; een systeem is op te vatten als een geheel van wisselwerkingen tussen onderdelen. De onderdelen alleen vormen niet het systeem, het is voornamelijk de wisselwerking tussen de onderdelen dat van die onderdelen een systeem maakt. Het voorbeeld dat ik wel duizendmaal gebruikt heb, is het volgende. Men kan een auto volledig demonteren en alle onderdelen uitstallen op een vloer. Men heeft dan wel de onderdelen, maar geen auto, en dus geen systeem meer. Door het uit elkaar halen van een systeem doodt men het! Inderdaad, men analyseert soms een levend systeem zodanig dat men het doodt. Een klassiek voorbeeld is het ontbinden van een probleem in de deelcomponenten ervan. Elk component tracht men dan te behandelen. Dit betekent geenszins dat daardoor het probleem opgelost wordt. Men knipt namelijk de interacties tussen de onderdelen door, waardoor de samenhang verdwijnt. Mijn voorbeeld is gebaseerd op een vraag die ik ooit Peter M. Senge hoorde stellen en die vrij vertaald als volgt luidt: “Wat heeft men wanneer men een koe in twee deelt?[iv]” Geen twee kleine koeien en wel twee helften dood vlees. Bij het delen doodt men het levend systeem. Een sociaal systeem kan men dus zien als een geheel van wederzijdse dynamische relaties of wisselwerkingen tussen groepen personen of personen. 

Verschillen van mening, tegengestelde opvattingen e.d. zijn dus niet automatisch conflicten. In het bijzonder is een zelfs immens groot verschil in opvattingen geen conflict als het proces verder verloopt als een overleg, waarin de ene partij luistert naar de argumenten van de andere, hieraan flink gewicht hecht en gericht is op het vinden van de meest correcte opvattingen. In deze serie columns heb ik dit ‘het zoeken van een gedeelde mening’ genoemd. Ook leiden tegengestelde opvattingen zelden tot een conflict wanneer er een verschil in status (macht en hiërarchie) is tussen de twee opponenten. Zo zal iemand die lager geplaatst is in een organisatie, veelal het hoofd buigen voor zijn legitieme baas, ook wanneer die een sterk afwijkende mening heeft. Het hemd is vaak nader dan de rok.

Het hebben van een conflict, is dat goed of is dat slecht?

Ook deze ‘of’ vraag beantwoord ik uiteraard met een fikse JA!

Eloïse, Edward en Elvire, conflicten komen overal voor en worden vaak als vervelend ervaren, maar hoeven niet per se of altijd negatief te zijn. Een conflict kan ook leiden tot een positieve uitkomst. Bijvoorbeeld, door te leiden tot de oplossing voor een lang slepend probleem dat heel lang heeft gewoekerd en tot veel spanning en stress heeft geleid. Het kan ook, hoewel het misschien tegenstrijdig klinkt, juist leiden tot een betere en diepere band tussen mensen.

Nuttige functie van een conflict

Conflicten hebben dus niet alleen een negatief karakter. Een conflict kan nuttig en verhelderend zijn. Hier enkele positieve functies van een conflict:

  • Bron van vernieuwing en verandering: een conflict kan de creativiteit en de nieuwsgierigheid van de betrokkenen verhogen. Het is een mogelijkheid waarin een probleem helder gemaakt wordt en een weg geopend wordt om het probleem op te lossen.
  • Bevestiging van de eigen identiteit: het conflict maakt dat de betrokkenen zich bewust worden van hun eigen positie en standpunt. Het maakt het verschil van beide partijen duidelijk en geeft ruimte om elkaar te leren begrijpen.
  • Motivatie: een conflict kan de motivatie verhogen om de eigen mogelijkheden te onderzoeken. Het doet een beroep op iemands fysieke en mentale inzet en creativiteit.
  • Reflectie: een conflict geeft de mogelijkheid om het eigen denkkader in vraag stellen en geeft daardoor ruimte om de eigen mindset transformeren.

Negatieve effect van een conflict: stress

Gezien een conflict een vrucht is van de Vicieuze Cirkel is stress per definitie een negatief effect van een conflict. Als een individu of een organisatie het nuttige effect van het conflict laat liggen of te lang uit de weg gaat, stapelen de nadelige effecten zich steeds meer op. Ik noem enkele nadelige effecten van een conflict:

  • Desintegratie: een conflict heeft een negatieve invloed op relaties binnen het gezin;
  • Energieverlies: een conflict kost energie die ten koste gaat van andere zaken;
  • Gezien conflicten leiden tot stress, zijn de psychische gevolgen van stress dan ook een realiteit;
  • Vertekening van de werkelijkheid: liefde maakt blind maar haat ook. Een conflict geeft een vertekend beeld van de werkelijkheid waardoor een constructieve oplossing niet wordt gevonden. Dit komt omdat men zich bij een conflict vastrijdt in het eigen, per definitie, vertekenend denkkader, dat ik ook wel eens de persoonlijke ‘gekleurde bril’ noem.

Conflicten: positieve neveneffecten

Hoewel de meeste mensen conflicten als onprettig ervaren, kunnen ze toch ergens goed voor zijn, bijvoorbeeld:

  • Het (beter) leren kennen van je eigen grenzen: een conflict is namelijk een signaal dat er een grens overschreden is.
  • Opluchting en ontlading van spanning: door het uitspreken of uiten van wat je dwars zat/zit.
  • De moed om het achterste van je tong te laten zien, echt voor je mening en wat je dwars zit uit te komen. Dit heeft vaak het effect dat de ander (degene met wie je het conflict hebt) noodgedwongen ook het achterste van haar/zijn tong moet laten zien. Hierdoor kan je iemand beter leren kennen, wat dan weer de band of relatie met de ander sterker of dieper kan maken.
  • Een conflict kan een vernieuwing in een relatie creëren. Men bezint zich op het eigen belang en uitgangspunten, de ander doet dat ook. Vanuit deze diversiteit kan iets nieuws gecreëerd worden. Dit kan overigens ook inhouden dat de balans doorslaat in de richting van een punt achter de relatie zetten, dit als de tegenstellingen of conflictpunten onoplosbaar zijn.

Oorzaken van een conflict

Waar personen en groepen hetzelfde nastreven, maar ten koste van anderen, is de kans groot dat er conflicten ontstaan. Hierna noem ik een aantal belangrijke aspecten die van invloed zijn:

  • Aantal mensen: meer mensen zorgen voor meer verschillen. Dus ook meer kans op conflicten. Dezelfde diversiteit zorgt ook voor synergie!
  • Individualiseringsproces: mensen worden steeds meer op zichzelf gericht. Men wil zelfstandig beslissingen nemen waardoor ook meer belangen conflicten ontstaan.
  • Hiërarchie: door de individualisering en emancipatie neemt het ontzag voor formele autoriteiten af.
  • Integratie en internationalisatie: de globalisering bedreigt op verschillende valkken de veiligheid (‘security’) en is dus de oorzaak van conflict en geweld.
  • Mobiliteit en communicatie: mensen van over de hele wereld kunnen vandaag de dag steeds vaker en beter contact met elkaar hebben. Dit heeft voordelen op gebied van wederzijds begrip maar kan ook leiden tot spanningen. Denk daarbij ook aan de Sociale Media, zoals Twitter en Instagram.
  • Onderlinge afhankelijkheid: doordat iedereen steeds onafhankelijker wordt leidt dat paradoxaal genoeg juist ook tot meeer interafhankelijkheid. Je kunt dit vergelijken met een rij domino stenen. Wat de een doet kan invloed hebben op de ander.

Conflictniveaus

Er kan op verschillende niveaus sprake zijn van een conflict. Huguenin onderscheidt vijf niveaus[v]:

  1. Intrapersoonlijkconflict: conflict binnen de persoon zoals frustraties, identiteitscrisis en rolconflict;
  2. Interpersoonsconflict: conflict tussen twee individuen;
  3. Intergroepsconflict: conflict tussen groepen;
  4. Interorganisationeel conflict: conflict tussen organisaties;
  5. Maatschappelijk conflict: conflict tussen grote groeperingen (opstand, oorlog).

Ik ga het in deze column vooral hebben over de eerste twee niveaus van bovenstaande indeling.

Omgaan met conflicten: coping of hantering

Eloïse, Edward en Elvire, belangrijk is de manier waarop jullie omgaan met conflicten, dat spreekt vanzelf. Evenzo is het goed om te beseffen dat de kans groot is dat degene met wie men een conflict heeft, een andere stijl van omgaan met conflicten heeft. Het is namelijk een gegeven dat verschillende mensen verschillende stijlen van omgaan met conflicten kunnen hebben. 

In de literatuur wordt er van uitgaan dat er niet zoiets bestaat als een goede conflicthanteringsstijl. Men gaat daarbij uit van de aanname dat een bepaalde stijl in de ene situatie kan goed uitpakken en in de andere juist niet. Men neemt vaak ‘klakkeloos’ aan dat het gaat om het hanteren van de juiste stijl in de juiste situatie. Dit is de ‘heersende’ mindset met betrekking tot het hanteren van conflicten. Eloïse, Edward en Elvire, ik zou jullie grootvader niet zijn indien ik het met die ‘fixed’ mindset eens zou zijn. Er is wel degelijk één conflicthanteringsstijl, namelijk het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking. De reden voor die overtuiging is dat elk conflict een spin-off is van de werking van de Vicieuze Cirkel. Daardoor kan het antidotum voor conflicten niets anders zijn dan het creatief wisselwerkingsproces. Het ondertussen overbekende beeld en header van m’n website geeft dit overigens duidelijk aan. Het beleven van Creatieve wisselwerking is geen eenheidsworst en steeds verrassend nieuw. Anders gesteld, het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerkingzorgt steeds voor de juiste stijl in de elke situatie.

Over het algemeen is de mens geneigd om vanuit een vast reactiepatroon te reageren. Dit laatste heb ik het denkkader, mindset en persoonlijk paradigma genoemd. Vasthouden aan een, overigens vastgeroest, mindset geeft doorgaans meer van hetzelfde, conflicten worden niet opgelost, integendeel, ze verergeren! De oplossing is dus het transformeren van de aan zet zijnde mindsets. Wanneer het een ruzie tussen twee individuen betreft, betekent dit dat beiden hun mindset dienen te transformeren. En, Eloïse, Edward en Elvire, wat kan een mindset transformeren gezien de mind dat zelf niet kan? Juist: het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking!

Omgaan met conflicten wordt in de literatuur ook aangeduid met de termen conflict coping en conflicthantering. Uit verschillende theorieën komt naar voren dat er vijf manieren zijn waarop je met een conflict om kunt gaan:

  1. Vermijden (ontlopen);
  2. Aanpassen (meegaan);
  3. Strijden (doordrukken);
  4. Onderhandelen (compromis);
  5. Samenwerken (oplossen).

Punten 1 tot en met 3 komen overeen met wat ik ‘vluchten, bevriezen of vechten’ heb genoemd in eerdere columns. Ze komen overeen met de monoloog, het debat en het doordrukken van de eigen mening (zie ook ‘Cruciale dialogen’[vi]). Punt 4 is het gesprek dat leidt tot een compromis; beiden doen water in de wijn. In elke van deze strategieën is er geen sprake van dialoog en dus niet van het van binnenuit beleven van het creatief wisselwerkingsproces. Enkel punt 5 gaat over de dialoog gebaseerd op Creatieve wisselwerking.


Het verschil tussen deze verschillende manieren van omgaan met een conflict schuilt in hoe je omgaat met twee elementen van dat conflict:

  • de inhoud of kwestie waar het conflict over gaat;
  • de relatie met de ander.

Vermijden

Een conflict vermijden doe je over het algemeen als je zowel de kwestie als de relatie niet echt belangrijk vindt. Je kiest ervoor om niet te reageren en gaat de ander uit de weg. Henry Nelson Wieman noemde dit ‘evasive’ gedrag[vii]. Zelf noem ik dit 1+1=0.

  • Voordeel: je steekt er geen energie in; 
  • Nadeel: vermijden is geen verstandige strategie indien men na het conflict nog met de ander te maken zal hebben. Het conflict wordt hiermee uiteraard niet opgelost en blijft gewoon sluimerend bestaan. Het kan op elk (vaak onverwacht) moment terug de kop opsteken. Tel uit je winst, want ondertussen brengt het conflict voortdurend schade aan.

Aanpassen

Aanpassen doet men over het algemeen als men de relatie belangrijker vindt dan de kwestie of inhoud van het conflict. Als men zich aanpast, zet men de eigen belangen opzij. Aanpassen kan een verstandige strategie zijn als men tot het besef komt dat men ongelijk heeft of in een situatie waar men op veilig speelt. Zelf noem ik dit 1+1=1, de His Master’s Voice versie.

  • Voordeel: je bewaart de lieve vrede en bouwt sociaal krediet op;
  • Nadeel: soms kan aanpassen minder goed of ronduit slecht zijn. Men laat zich dan iets in de maag splitsen, waar men niet achter staat. Of men laat over zich heen lopen. Mensen die niet assertief zijn, kiezen vaak voor aanpassing als strategie. Dit kan echter later zuur opbreken.

Strijden

Strijden doet men als men de inhoud/kwestie van het conflict erg belangrijk vindt en de relatie met de ander minder of onbelangrijk. Met deze strategie stelt men het eigen belang voorop en zet men ‘alles op alles’ teneinde te winnen. Men pakt alles aan wat enigszins een machtspositie kan geven in het conflict, zodat men haar of zijn eigen zin kan doordrukken: argumenten, machtspositie, sancties, de zwakke punten van de ander en allerhande manipulatietechnieken. Strijden kan men doen om op te komen voor eigen rechten, bij onrechtvaardigheid, in noodsituaties, bij onderwerpen die van groot belang zijn en dan nog alleen als men zeker weet dat men gelijk heeft. Of om zichzelf te beschermen tegen mensen die anders misbruik van de situatie zouden maken. Zelf noem ik dit 1+1=1, de ‘win-lose’ versie.

  • Voordeel: men heeft een grotere kans om gelijk te krijgen; men houdt volledig vast aan het eigen belang;
  • Nadeel: strijden is ‘win-lose’ strategie en dus niet handig indien men later nog wil samenwerken. Men beschadigt hiermee de relatie. Daar komt bij dat men dit eigenlijk alleen kan doen als men diegene is die de meeste machtsmiddelen tot zijn beschikking heeft. Strijden is – indien het een vast patroon is – vaak een strategie voor mensen die agressief en manipulatief zijn.

Onderhandelen

Bij onderhandelen richt je je zowel op de kwestie/inhoud van het conflict als op de relatie. Onderhandelen betreft het overbruggen van het verschil, anders gesteld men ‘overbrugt’ het verschil. Om tot een wederzijds acceptabele oplossing te komen doen beide partijen concessies. Hierbij houden beide partijen vast aan hun eigen belang en doelstelling, maar zetten wel van hieruit stappen naar elkaar toe. Onderhandelen is een goede strategie als beide partijen even machtig zijn en de doelstellingen elkaar uitsluiten. Als er sprake van tijdsdruk is of bij meer complexe problemen kan onderhandeling een goede strategie zijn. Op onderhandelen valt men soms terug als andere strategieën (bv. strijden of samenwerken) niet lukken of gelukt zijn. Zelf noem ik dit 1+1=1,5 of, uiteraard, het compromis.

  • Voordeel: het is sneller dan samenwerken;
  • Nadeel: je komt niet altijd tot een optimale oplossing, het is en blijft een compromis.

Samenwerken

Samenwerken doet men als men zowel de kwestie als de relatie belangrijk vindt. Men zoekt door samenwerking een oplossing waar beide partijen achterstaan, men streeft dus naar ‘win-win’ of synergie. Hierbij laten beide partijen eigen belangen los en gaan op zoek naar het gezamenlijk belang. Gaan samen op zoek naar een oplossing door goed naar elkaar en ieders opvattingen en de onderliggende belangen te luisteren. Samenwerken is een goede strategie als het doel leren is of als je een band wilt creëren. Echter, dit kan alleen indien de ander er ook open voor staat. 

Opgelet echter, indien de andere partij opteert voor strijden, aanpassen of vermijden, dan zal deze strategie niet werken. Zelf noem ik dit 1+1>3 of synergie.

  • Voordeel: je kunt er veel van leren en het creëert een band;
  • Nadeel: het kost veel tijd.

Het is goed om te beseffen dat er verschillende stijlen en strategieën zijn, dit om:

  • naar het eigen vaste reactiepatroon te kijken en deze mogelijk te transformeren en
  • om door te krijgen wat de strategie van de ander is.


Eloïse, Edward en Elvire, ik hoop jullie hiermee overtuigd te hebben dat, wanneer het omgaan met een conflict betreft, er maar één strategie succesvol is: het van binnenuit beleven van creatieve wisselwerking. Het leuke daarbij is dat wanneer men creatieve wisselwerking van binnenuit beleefd er zoveel positieve spin-off’s zijn, zoals het oplossen van problemen en het grijpen van kansen. Dit is niet verwonderlijk omdat conflicten, problemen, kansen en zo meer één zaak gemeen hebben. Het gaat over een verschil (de ‘delta’) tussen wat men heeft en wat en wil hebben. Een verschil dat men door het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking overbrugt.


[i] Bart Eeckhaut. Bruce Springsteen: The Promise – The Darkness in the Edge of Town Storyhttps://www.demorgen.be/tv-cultuur/bruce-springsteen-the-promise-the-darkness-in-the-edge-of-town-story~bbbfec30/

[ii] Johan Roels. Cruciale dialogen. Het dagelijks beleven van ‘creatieve wisselwerking’. Antwerpen-Appeldoorn: Garant. 2012. Bladzijden 103-121.

[iii] Paul Huguenin. Conflicthantering en onderhandelen: Effectief handelen bij conflicten en tegenstellingen. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Tweede herziene druk, 2004. Bladzijde 25.

[iv] Peter M. Senge parafraseerde hierbij Draper L. Kauffman, Jr. Systems One: An Introduction to Systems Thinking. St. Paul MN: TLH Associates for Future Systems, Inc. 1980. http://freecriticalthinking.org/images/Documents/Reference/Kauffman_Systems_One_1980-libre.pdf

[v] Paul Huguenin. Ibid. Bladzijde 26.

[vi] Johan Roels. Op. Cit. Bladzijde 18.

[vii] Henry Nelson Wieman, Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1958. Bladzijden 61-67.