Tagarchief: Nicolas Kopylov

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVIII

HOE BESLISSEN EN NIET BLIJVEN STEKEN IN BESLUITEN?

One of the things that concerned Bruce was the length of time it took to make his records.  

[…] 

He concluded to change the method, hoping to move faster now.

[…]

”So this time, I got a little Teac four-track cassette machine, and I decided, “I’m gonna record these songs, and if they sound good with just me doing them, then I’ll teach them to the band.”[i]

Story of the making of ‘Nebraska’ – Bruce Springsteen

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, op het einde van deze fase dient er niet alleen besloten te worden met welke ideeën men theoretisch het gewenste doel zou kunnen bereiken, maar ook, en vooral, welke van die ideeën werkelijk zullen worden uitgevoerd. Het is een reflectiepunt in de opeenvolging van de karakteristieken van Creatieve Wisselwerking. Na een warrelende toepassing van de eerste drie: Authentieke InteractieWaarderend Begrijpenen Creatief Integreren is men tot heel wat antwoorden gekomen op de cruciale vraag waarmee het gesprek of de vergadering startte. Men is tot een besluit gekomen wat er aan de cruciale vraag kan gedaan worden. Men heeft echter nog niets effectief gedaan. Met andere woorden, men weet wat men zou kunnen doen – welke de oplossingen zijn – maar er is nog niets beslist, laat staan uitgevoerd. Men heeft besloten wat er allemaal kan gebeuren en dit alles ‘hangt nog in de lucht’. Ik noem dit, indien het daarbij blijft: “Blijven hangen in besluiten.” In dat geval is ook volgende gekende uitdrukking van toepassing: “Ze dronken een glas, ze deden een plas en alles bleef zoals het was.”

Whether you think you can, 

or whether you think you can’t, 

you’re probably right. 

Henry Ford 

Het wezenlijk verschil tussen besluiten en beslissen

Deze twee begrippen zijn wezenlijk verschillend, hoewel ze in het dagelijkse gebruik vaak door elkaar worden gebruikt. Er is ook meestal sprake van een opvolging van beiden: besluiten vooraleer te beslissen. Ik heb meermaals meegemaakt dat op het eind van een gesprek of vergadering een besluit werd geformuleerd maar niets beslist werd, hoewel sommige van de deelnemers in de waan waren dat er wel degelijk iets beslist was. Het lijkt mij dus nuttig om even bij deze twee, aan elkaar verwante begrippen, stil te staan. Bij besluiten ligt het accent op na rijp beraad komen tot een set mogelijke alternatieven, bij beslissen ligt de nadruk op het doorhakken van knopen, zodat duidelijk wordt wie, wat gaat waar doen, wanneer en wie voor een en ander verantwoordelijk is.

Besluiten en beslissen dienen in het kader van Creatieve wisselwerking duidelijk van elkaar gescheiden te worden, al was het maar ‘in de tijd’. Nogmaals eerst besluiten, dan beslissen. Besluiten hoort bij de derde karakteristiek van Creatief Integreren en omvat dus een set oplossingen. De belangrijkste regel bij creativiteit is heel eenvoudig: zoek nog oplossingen. Zelfs een individu mag niet tevreden zijn vooraleer zij of hij niet minstens drie alternatieve oplossingen heeft. In een groep wordt men zo uiteraard creatief en komt men op die manier, op het einde van het beleven van de derde karakteristiek, tot een vat vol oplossingen. Die oplossingen vormen samen het besluit!

Het is inderdaad zo dat wanneer iemand of de groep zegt: “Ik heb besloten om…” of “Wij hebben besloten dat…” er in feite nog niets werd beslist. Maar soms interpreteren we dat ‘wat besloten werd’ ook wel zal uitgevoerd worden. In veel gevallen komt men later bedrogen uit. Er werd wel besloten en er werd niet beslist dat wat besloten werd, ook zou worden uitgevoerd. 

Kortom, wanneer we op het eind van een dialoog besluiten dan het vat mogelijke oplossingen voldoende is, dan wordt het ‘passieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel afgerond. Het is de afronding van een oordeelsvorming (fase een en twee) en van het zoeken en vinden van een set oplossingen voor het probleem (fase 3). Het besluit is een gedeelde mening over wat er zou kunnen gebeuren. Het besluit geeft een vorm aan wat wenselijk is, en in het beste geval een duidelijke intentie: “Dit zullen we doen!” 

Maar zullen we dit ook doen?!? Dit is nog niet beslist! Niets doen is namelijk stukken makkelijker dan tot actie overgaan. Blijven steken in het besluiten is wanneer men zegt: “Ik wil er nog even over nadenken en kom er later op terug”. Veelal is er geen ‘later’. Besluiten om het anders aan te pakken brengt spanning met zich mee. 

Later is de gemakkelijkste weg om de spanning 

die het nu met zich meebrengt te verminderen. 

Maar later leidt zelden tot de actie 

die wij nodig hebben om te veranderen.

Wanneer je te maken krijgt men de spanning van nu, 

veroorzaakt door de urgentie van de actie, 

leun in de richting van meer spanning, niet minder.

– Seth Godin[ii]

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer we beslissen, zetten we een stap naar de uitvoering. Een stap naar het ‘actieve’ gedeelte van het Cruciale Dialoogmodel, naar de vierde fase. Beslissen betekent dat er duidelijke afspraken worden gemaakt rond wat besloten is. Met andere woorden: beslissen betekent duidelijke afspraken maken rond de cruciale vragen met betrekking tot het uitvoeren van het besluit. Het antwoord op de “wat? vraag” is reeds gekend, want dat is het besluit. Nu moet er beslist worden: “Wie doet dit wat?”, “Wanneer?”, “Waar?”, “Hoe?” (met welke middelen?) en voornamelijk: “Wie neemt de verantwoordelijkheid?” 

Die vragen dienen een antwoord te krijgen gedurende een reflectiemoment dat ik visueel aanduid met een ‘staande acht binnen de liggende acht’:

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer het een interne dialoog betreft, is het duidelijk dat diegene die a) de hamvraag gesteld heeft, b) besloten heeft wat er kan aan gedaan worden ook c) dient te antwoorden op bovenstaande reflectie vragen. Laten we eens een simpel voorbeeld geven. Stel (let wel; ik gebruik het woord ‘stel’) dat het Eloïse op een bepaald ogenblik door haar weegschaal en haar lintmeter duidelijk wordt dat er iets aan haar gewicht dient gedaan te worden. Dan is haar cruciale vraag voor de hand liggend: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik x kg afval?” Zij start daartoe een interne dialoog en informeert zich over de verschillende mogelijkheden en besluit op een gegeven moment wat ze allemaal zou kunnen doen om haar gewicht onder controle te krijgen. De Wat is op dat ogenblik duidelijk. De Wie eigenlijk ook; het is de eigenaar van de vraag! De WanneerWaar en Hoe dienen nog een duidelijk te worden. Wie verantwoordelijk is voor de opvolging, daar kan geen twijfel over bestaan. In dit voorbeeld is Eloïse de enige verantwoordelijke is voor haar gedrag.

Wanneer het een groepsgebeuren betreft, is het jullie hopelijk duidelijk dat die beslissing in onderling overleg dient genomen te worden. Dit is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. Daarbij mogen wij ook niet vergeten dat men eigenlijk niet voor een ander kan beslissen indien het gaat over het oplossen van een persoonlijk probleem. Bij het oplossen van een probleem binnen een organisatie kan op dit precieze moment van de Cruciale Dialoog één van de regels, met name “iedereen bevindt zich op hetzelfde niveau”, effectief doorbroken worden. Dat is niet per se slecht. We leven nog altijd in een hiërarchische maatschappij, waar er nog steeds ‘bazen’ zijn. Maar die zijn dan ook verantwoordelijk voor hun beslissing. 

Een concreet voorbeeld. In een dialoog rond het gedrag van een van jullie, Eloïse, Edward en Elvire, is het nogal eens zo dat jullie moeder, op het einde van het gesprek met een van jullie, beslist dat deze in de toekomst iets op een bepaalde manier moet doen. Jullie (Daphne en Elvire bijvoorbeeld) zijn tot het gezamenlijke besluit gekomen dat een specifieke manier de beste en ook de veiligste manier is om een specifieke taak (het wassen van fijn linnen, bijvoorbeeld) uit te voeren. Die taak en wijze van uitvoeren is voor beiden duidelijk: de taakstappen die nodig zijn, de eventuele persoonlijke beschermingsmiddelen die zullen gedragen worden, de middelen (soort wasmiddel) die zullen gebruikt worden, de randvoorwaarden (was temperatuur, …) enz. Wanneer Daphne beslist dat Elvire het in de toekomst effectief zo zal doen, dan beslist Daphne ook die instructies duidelijk te maken, de middelen ter beschikking te stellen en de taakuitvoering in de toekomst op te volgen. Dat is haar verantwoordelijkheid. Het is aan Elvire om te beslissen die instructies te volgen en die middelen effectief te gebruiken. Dat is dan weer Elvire’s verantwoordelijkheid. 

Het onderscheid tussen besluiten en beslissen zie je aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het passieve gedeelte van de dialoog afronden en dan ook effectief uit elkaar gaan. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er is immers niet beslist iets werkelijk te doen. Je kunt daardoor niet aangesproken worden op wat er besloten is. Je hebt namelijk niets beslist, of anders gesteld, je hebt je tot niets verbonden. Wanneer er een beslissing werd genomen – in veel gevallen heb je (of de ander, het hangt ervan af wie ‘de baas’ is, of in het beste geval gezamenlijk) beslist – dan hebben de deelnemers elk een verantwoordelijkheid opgenomen. Er dient iets te gebeuren, de creatiespanning is aanwezig. Het is de spanning waarover Seth Godin het in z’n hierboven geciteerde quote heeft. Beide betrokkenen weten bovendien dat zij op hun verantwoordelijkheid kunnen worden aangesproken. Men leunt zo inderdaad naar meer spanning!

Hoe beslissen?

Uitzonderlijk belangrijk is dat vooraleer te beslissen de haalbaarheid van de uitvoering van de gevonden ideeën wordt nagegaan. Het is zinloos iets te beslissen dat niet haalbaar is. Dus moet er op het einde van het gesprek, het passieve gedeelte van de dialoog, worden nagegaan hoe het zit met de basiselementen van de vierde karakteristiek Transformatie. Eerst en vooral wordt nagegaan of de nodige middelen om het besluit te kunnen uitvoeren wel degelijk aanwezig zijn. 

Concreet: heeft diegene die een besluit werkelijk moet uitvoeren, de nodige tijd, kennis, vaardigheden en hulpmiddelen om wat besloten werd ook te kunnen uitvoeren? Het heeft dus te maken met het belangrijke drieluik: KennenKunnen en Willen. Dus gaan de gesprekspartners na of bij de uitvoerder en de opvolger dit drieluik in voldoende mate aanwezig is. Er moet daar duidelijkheid over zijn vooraleer er effectief kan beslist worden.

Vooraleer effectief te beslissen projecteert men als het ware het besluit in de toekomst en gaat na of de nodige middelen aanwezig zijn om het besluit überhaupt te kunnen realiseren. Bovendien dient te worden nagegaan of voor iedereen het actieplan duidelijk en uitvoerbaar is, welke de specifieke aanpak is, welke de strategie is. Enkel indien het antwoord op deze projectie positief is, kan er beslist worden. Zo kan de beslissing in stappen worden onderverdeeld. Zo kan de strategie de volgende zijn: eerst de nodige opleiding verstrekken, intussen de middelen voorzien en dan overgaan tot uitvoering na duidelijk afgesproken te hebben, wie, wat, wanneer uitvoert én controleert. 

Ten slotte dient nagegaan te worden wat de gevolgen zullen zijn. De niet-materiële gevolgen en deze voor derde partijen dienen precies te worden beschreven.

De valkuil bij beslissen

De valkuil bij beslissen heeft veel te maken met het ego van de beslisser. Als het ego van de hoogte manager gekoppeld is aan ‘zijn’ oplossing, dan is het bijna onmogelijk om later nog tijdig en voldoende bij te sturen.  Het drama van ‘oordelen en beslissen’ van een topmanager is dat diens oordeel vaak leidt naar moeilijk te veranderen beslissingen. Laat ik dit duidelijk maken met een anekdote over m’n eerste directeur Nicolas Kopylov, waarover ik het in het vorig deel al uitvoerig had. Zoals reeds gesteld zou ik een boekje kunnen vullen met mijn herinneringen aan Nicolas.

Nicolas Kopylov was een schrandere directeur die altijd deed alsof hij de opdrachten van de Parijse zetel opvolgde en tegelijkertijd zijn eigen goesting deed. Ook heeft hij mij meermaals voor z’n kar gespannen. Het dient gezegd dat ik door die ervaringen wel enorm veel heb geleerd. Ooit werd Nicolas gevraagd om met een drietal van zijn ‘volgelingen’ naar Parijs te komen teneinde een uiteenzetting van de CEO over de toekomst en de nodige veranderingen van de groep PCUK (Produits Chimiques Ugine Kuhlmann) te aanhoren. Het was op een zaterdag en heel vroeg spoorden we met het door Nicolas samengestelde viertal vanuit Gent, via Brussel naar Parijs. Om tien uur was de uiteenzetting en om één uur waren we terug in de restaurantwagen van de exprestrein terug naar Brussel. Nicolas vroeg wat ik van de uiteenzetting van de CEO vond en of we met diens ideeën iets konden doen in Rieme. De CEO had mij overtuigd en dus zei ik dat ook. Ik zou dus de richtlijnen – die neerkwamen op een vorm van Participatief Management – in mijn zwavelzuur afdelingen in voege brengen. Toen zei Kopylov: “Dat ga je niet doen!” Ik was stomverbaasd, de CEO had toch gesteld dat het ‘vijf voor twaalf was’? Nicolas vervolgde: “Wat de CEO vertelde kan allemaal wel waar zijn voor de andere (Franse) bedrijven, maar wij in Rieme hebben dat niet van doen.” Ik riposteerde nog: “Maar, mijnheer Kopylov, de CEO heeft toch gezegd dat we hem de voortgang dienen te rapporteren?!?” Kopylov: “Wat ben je toch nog groen achter je oren, Johan, ik kan wel een rapport in het Frans schrijven hoor en rapporteren wat de CEO wenst te lezen.” Het was mijn eerste ervaring met wat ik later, door toedoen van Daryl Conner, het ‘zwarte gat’ ben gaan noemen [iii]

Toen ik Nicolas Kopylov er later op wees dat volgens mij de feiten aantoonden dat de CEO het toch wel aan het rechte eind had gehad, antwoorde Nicolas: “Ik heb een beslissing genomen, Johan, val me nu niet lastig met de feiten!”

De opeenvolgende condities met betrekking tot het besluit en de beslissing op het einde van het passieve gedeelte van dialoog of om het even welke andere toepassing van Creatieve wisselwerking zijn: 

  • Wees helder. Beide gesprekpartners zijn duidelijk met betrekking tot de vragen: “Wat hebben we besloten?” “Welke zijn onze intenties?”;
  • Formuleer deze besluiten zeer helder en zorg voor consensus over de formulering;
  • Formuleer vervolgens de beslissingen kort en krachtig, in concrete en actieve termen;
  • Wees duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is;
  • Kom ook overeen wie, wie, over wat zal aanspreken (met betrekking tot de uitvoering van de beslissing) en ook hoe en wanneer.

Samenvatting

Beslissen gaat over het uitvoeren van een select deel van de besluiten. Het verschil tussen zogenaamde winners en losers ligt onder meer in het feit dat winners een select deel van goede ideeën uitvoeren en losers ze alle trachten uit te voeren[iv]. Daarbij worden besluiten concreet zodat men er ook zeker van is dat ze effectief uitgevoerd worden. Hiervoor is het zinvol om bij elke beslissing minstens onderstaande punten te bepalen: 

  • Wie is de eigenaar? (Wie zorgt ervoor dat er iets mee gebeurt? Wie volgt de uitvoering op?) 
  • Wie doet wat? (Hoe concreter, hoe beter. Uiteraard word er voor gezorgd dat de diverse besluiten realiseerbaar zijn.) 
  • Tegen wanneer? (Wanneer is het af? Wanneer kan het geëvalueerd worden? Zijn er tussenevaluaties?) 
  • Hoe? (Wat zijn de modaliteiten? Binnen welke voorwaarden, procedures, regelgeving, budgetten…) 
  • Welke zijn de voorzienbare gevolgen en voor wie? (Welke gevolgen zal de uitvoering van dit besluit hebben en wie zal betrokken zijn?)
  • Wie moet er op de hoogte zijn? (en wie brengt deze personen op de hoogte?)
  • Wat als…? (Voorzie alternatieven als de uitvoering niet kan verlopen zoals voorzien.) 

Het is geraadzaam om van de beslissingen een verslag te maken. Dit verslag omvat voor elke beslissing tot uitvoeren van een van de besluiten bovenstaande lijst en dit op een eenduidige, transparante en openbare manier. Het beslissingsverslag dient door iedereen die betrokken is consulteerbaar te zijn. Het wordt ook gebruikt om de uitvoering van de beslissingen betreffende de besluiten op te volgen gedurende de beleving van de laatste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingContinu Transformeren.


[i] Dave Marsh. Bruce Springsteen; Two Hearts. New York, NY: Routledge, Taylor & Francis Group, 2004. Bladzijden 255 e.v. Bruce Springsteen besloot om het productieproces van z’n volgend album te versnellen en besliste om de songs zelf op te nemen als demo om nadien in een echte studio het album op te nemen met z’n E-Street Band. Uiteindelijk kwamen Bruce, z’n manager Jon Landau, z’n mixer Chuck Plotkin en leden van de band tot het besluit dat het demo materiaal van zo’n uitzonderlijke gehalte was dat uiteindelijk Bruce Springsteen besliste Nebraska uit te geven zoals het album initieel was opgenomen. Volgens Marsh was de taak van het omzetten van de ruwe cassette, opgenomen met een relatief goedkoop vier sporen opname recorder en die bovendien wekenlang in de jeans van Bruce had gezeten, een van Chuck Plotkin’s meesterlijke technische verwezenlijkingen.

[ii] https://seths.blog/2015/06/the-tension-of-now/ geraadpleegd op 15 april 2019.

[iii] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, Random House, Inc. 1993. Bladzijden 117-121.

[iv] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen voor veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven-Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden 130-132.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVII

HOE SYNERGIE BEKOMEN (4+ & 1 WENS)?

Now one plus one equals two, that happens every day, that is not magic. That’s the grind. That’s when you get up, one. Go to work, one. Go to bed…, two. 

But when one plus one equals three, that’s when your life changes, and you see everything new, and these are days when you are visited by visions, when the world around you brings down the spirit and you feel blessed to be alive. 

It is the essential equation of love. There is no love without one plus one equaling three. It’s the essential equation of art. It’s the essential equation of rock ‘n’ roll. t’s the reason the universe will never be fully comprehensible. It’s the reason Louie Louie will never be fully comprehensible.  

And it’s the reason true rock ‘n’ roll, and true rock ‘n’ roll bands, ill never die! [i]

Springsteen On Broadway – Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) – 2018

Eloïse, Edward en Elvire, ook dit deel gaat over het opwaarderen van ideeën. Het is de vierde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren4+ & 1 Wens waardoor de ideeën, die bij middel van de drie vorige vaardigheden van deze karakteristiek werden gevonden, synergetisch gesmolten worden tot oplossingen. Dit is dus de vaardigheid om vanuit ideeën, die het probleem – althans volgens de aandragers ervan – theoretisch kunnen oplossen, realistische oplossingen vast te leggen. Men komt dan tot een besluit welke oplossingen mogelijk zijn. Het is wel zo dat het niet altijd doenbaar, en zelfs wenselijk is, om elke mogelijke oplossing ook effectief uit te voeren. Daarover zullen we het hebben in een volgend deel. Dit zal onder meer gaan over het verschil tussen besluiten en beslissen.

Het begrip Synergie

Synergie wordt gebruikt voor een situatie waarin een samenwerking effectiever is dan deze waarbij elkeen voor zich zou werken. Het begrip benadrukt de positieve kant van de samenwerking: door de krachten te bundelen, kan er meer bereikt worden dan bij individueel werk. Het woord synergie komt van het Griekse ‘synergia’, wat ‘samenwerken’ betekent. 

Er is dus sprake van synergie wanneer de optelsom (oftewel het resultaat) van samenwerkende partijen groter is dan de optelsom van ieders bijdrage. Het bijvoeglijk naamwoord van synergie is synergetisch.

Het begrip wordt veel in de bedrijfswereld gebruikt en daarbij gaat het over het samenwerken van partijen. Dat kan zowel slaan op samenwerkende partijen die onafhankelijk blijven, als op bedrijven die hun krachten verenigen middels een fusie, overname of joint venture. Naast de samenwerking tussen bedrijven of divisies, kan synergie ook betrekking hebben op verschillende activiteiten of processen binnen de organisatie. Betrokken activiteiten kunnen gelijkwaardig aan elkaar zijn of ondersteunend. In alle gevallen geldt dat, om synergie te laten ontstaan, de onderdelen elkaar dusdanig versterken het geheel groter wordt dan de som der delen.

Eloïse, Elvire en Edward, ik gebruik hier het begrip niet in de management context, want in die context spreken ze over synergie, waar het in werkelijkheid meestal over synergisme gaat. Behalve het begrip synergie bestaat inderdaad ook de verwante term synergisme. Waar synergie vooral slaat op het versterkende, positieve effect van samenwerking, worden met synergisme alle consequenties van een samenwerking bedoeld. Dus zowel de versterkende en positieve als de verzwakkende en negatieve. En bij joint ventures en overnames, bijvoorbeeld, spreekt het top management meestal over synergie, terwijl de medewerkers later vooral synergisme ervaren. De negatieve effecten van synergisme in de bedrijfswereld zijn meestal ontslagen en inkrimping van de budgetten (want de overname moet toch betaald worden). Soms gaat het bedrijf zelfs over kop, zoals het Fortis debacle in België ons leerde. 

Toen Fortis eind 2007 de Nederlandse ABN-Amro bank overnam, had de voorzitter Maurice Lippens het vooral over synergie. Hij werd door de financiële toestand van Fortis wel verplicht heel wat fondsen binnen te rijven teneinde de deal rond te krijgen. Daarbij prees hij de synergie tussen de twee banken de hemel in. Dit zelfs in een uitzending van Terzake (juni 2008), waarin hij, regelrecht op tv, iedereen aanraadde Fortis aandelen te kopen, wat heel wat mensen ook deden. Zijn woorden: “ Wij hebben de mooiste parel binnengehaald. We nemen er een matras bij. Ik zou zeggen: dames en heren, investeer zo snel dat u het kunt” is ondertussen een iconische quote geworden. Maar onder meer de financiële crisis besliste er kort nadien heel anders over en uiteindelijk ging Fortis totaal kopje onder en vluchtte graaf Lippens in de anonimiteit, heel wat Belgische families – die zijn mooi synergie verhaal geloofd hadden en met de negatieve gevolgen van synergisme geconfronteerd werden – met hem meesleurend.

De mogelijke uitkomsten van synergisme

Eloïse, Edward en Elvire, hierna zal ik met wat anekdotes uit m’n professionele levens de mogelijke verschillende uitkomsten van synergisme voorstellen. Nadien zal ik het nog uitsluitend over synergie zelf hebben. Ik zal die mogelijke uitkomsten van synergisme, de integratie van (minstens) twee verschillende ideeën, duidelijk maken aan de hand van de optelsom 1 + 1 uit het eerste leerjaar van de basisschool. Daar leren we dat de uitkomst twee is. Het echte leven leert ons dat men met de optelsom 1 + 1 alle kanten uit kan, waardoor we de betekenis van synergisme, soms met schade en schande, leren. We zullen ook steeds het begrip meegeven dat kan gekoppeld worden aan het resultaat.

Eerste mogelijkheid: 1 + 1 = 0 

Wanneer de optelsom kleiner is dan een, en zeker als die nul is, is de integratie uiteraard verre van optimaal. De interactie tussen de twee personen die de ideeën aanbrachten en willen integreren kan men destructief noemen. Er is minstens een conflict tussen die twee en er is sprake van een lose-lose situatie

Ik kwam in het eerste jaar van m’n eerste professionele leven ooit met een briljant idee binnen gestormd in het kantoor van m’n toenmalige directeur, de onvergetelijke Nicolas Kopylov. Ik kan jullie wel meer dan een dozijn anekdotes uit die tijd vertellen, dit is er eentje van. Ik wou namelijk een verandering doorvoeren in de ploegensamenstelling van de verschillende shiften van m’n zwavelzuur afdelingen. Toen ik m’n voorstel op tafel legde, veegde Nicolas dit er ogenblikkelijk van af en legde zijn voorstel in de plaats. Zijn idee kon ik helemaal niet aanvaarden. Bij wijzigingen, die we zelf wouden doorvoeren, dienden we de goedkeuring van de directeur te bekomen, maar voorstellen van buitenaf omtrent onze ‘bollenwinkel’, mochten we, zelfs indien komende van de directeur, afwijzen. Ik zag, indien ik de directeur z’n voorstel zou doorvoeren, de bui al hangen. In plaats van rust in de tent zou er nog meer chaos komen en die kon ik missen als kiespijn. Ik verliet het kantoor van Nicolas Kopylov met lege handen, 1 + 1 was inderdaad nul gebleken. “En we dronken een glas, en we plasten een plas en alles bleef zoals het was”, zegt het spreekwoord. Hoewel, ik had een belangrijke les geleerd: ik had de grenzen van m’n ‘macht’ afgetast en begrepen dat de baas, effectief meestal de baas is.

Tweede mogelijkheid: 1 + 1 = 1 

Wanneer de optelsom juist één is, heeft één idee het gehaald. In feite is het gesprek tussen de twee opponenten uitgedraaid op een discussie en is van de twee de ‘winnaar’. Ik heb dit soort win-lose situaties metaforisch steevast His Master’s Voice situaties genoemd. 

Eloïse, Edward en Elvire, HMV (de afkorting van His Master’s Voice) was een Brits platenlabel en is vooral bekend vanwege het opvallende beeldmerk: een hondje, Nipper genaamd, dat zijn oren bij een luidspreker van een ouderwetse grammofoon houdt. 

Volgens de overlevering luisterde het hondje op dat moment naar de stem van zijn baasje – “His master’s voice”, dus. Het beeldmerk is eind 19e eeuw ontworpen door de Britse kunstenaar Francis Barraud. Het werd in 1899 aangekocht door The Gramophone Company in Groot-Brittannië, maar het beeldmerk werd pas tien jaar later gebruikt op de platenlabels van de platenmaatschappij. Het logo van het hondje luisterend naar het geluid van de grammofoon werd zo populair, dat de platen van The Gramophone Company al snel werden uitgebracht onder de naam His Master’s Voice, hoewel de officiële naam van het bedrijf Gramophone Company bleef.

Volgend persoonlijk verhaal maakt duidelijk waarom ik 1+1=1 uitkomsten His Master’s Voice resultaten noem:

Toen ik al een paar keer met Nicolas Kopylov in een serieuze discussie was terecht gekomen om een ‘nul’ als resultaat te boeken, werd mij door hem, gedurende m’n eerste jaarlijkse evaluatie, fijntjes meegedeeld dat ik de scherpe kantjes van mijn manier van optreden toch wel dringend diende af te vijlen. Het bedrag van m’n jaarlijkse weddeaanpassing dat Nicolas mij dat eerste jaar toekende was … inderdaad nul. Bonnie was daar helemaal niet tevreden mee! Ik dacht dat ik me kon redden door te stellen dat er dat jaar blijkbaar geen weddeaanpassingen waren uitgevoerd, wegens ‘tegenvallende bedrijfsresultaten’. Ik had echter buiten het vernuft en de charme van Bonnie gerekend. Zij hoorde de derde zaterdag van januari, tijdens het dansen met m’n jonge collega’s op een van Kopylov’s legendarische nieuwjaarsfuiven, de waarheid. Bonnie was er achter gekomen dat die wel een weddeverhoging hadden bekomen. Wat collega’s in die tijd niet aan elkaar meedeelden, had Bonnie achterhaald. Die collega’s waren ook nog zo lief om Bonnie mee te geven waarom ik nul op het rekest gekregen had: ik was te authentiek en zei te veel mijn gedacht. Ik bespaar jullie het commentaar dat ik die nacht van Bonnie te horen kreeg.

Kort daarop had ik een nogal diepgaand en zeker leerrijk gesprek met de directeur van m’n directeur en die leerde mij een vuistregel, die ik m’n ganse verdere leven gehuldigd heb (en ik raad jullie aan die in jullie jonge oren te knopen en er naar te handelen). Deze luidt als volgt: “In het bedrijfsleven dien je twee zaken vooral niet te doen: je ondergeschikten onderschatten en je baas overschatten.” En dat om te overleven in de jungle die ‘den Kuhlmann’ toen was, het raadzaam was om af en toe eens met de tegenwind ‘mee te plooien’. Directeurs krijgen graag gelijk, was de uitleg van die Parijse heer Rondeau.

Ik kwam Rondeau later in m’n tweede en derde professionele leven, zelfs toen ik de groep reeds verlaten had, nog meerdere keren tegen. Hij was steeds echt geïnteresseerd in waar ik op dat moment mee bezig was en dus in m’n opeenvolgende professionele levens, hun waarom, wat en hoe? Rondeau heeft bovendien fabrieksdirecteuren, die onder hem ressorteerden, een paar keer daadwerkelijk geadviseerd om beroep te doen op m’n consultancy diensten. 

Slotsom: ik ging af en toe flexibel mee met de ideeën van Nicolas Kopylov, wanneer ik voelde dat mijn idee geen kans van slagen had, speelde ik het spel dat ik nog steeds metaforisch “The HMV game’ noem. Het heeft mij uiteindelijk geen windeieren gelegd. Inderdaad, bij mijn tweede jaarlijkse evaluatie was Nicolas uiterst tevreden. Bonnie deed terug haar audit bij m’n collega’s op het nieuwjaarsfeest dat Nicolas jaarlijks gaf en deelde mij glunderend mee dat ik een dubbel zo grote weddeaanpassing had bekomen. Ik dacht m’n achterstand ingelopen te hebben en had terug buiten de waard, in casu Bonnie gerekend. Die reef de helft daarvan binnen, als consultancy vergoeding voor haar goed advies. Bedrag dat ze uiteraard besteedde in boetiekjes van Olivier Strelli en Chine. Toen ze daar decennia later mee stopte, omdat ze toen andere merken verkoos, gingen beide modehuizen op de fles. Ik weet tot op de dag van vandaag niet of er hier sprake was van een oorzakelijk verband of een correlatie.

Derde mogelijkheid: 1 + 1 ~ 1,5 

De derde mogelijkheid, noem ik metaforisch de Belgische, want de uitkomst is een compromis. Het wordt ook wel een win-win situatie genoemd (elke partij heeft uiteindelijk meer dan vooraf). Ik zie het echter als een schrale win-win en zo voelt het ook. Een compromis, in de betekenis die wij hier gebruiken, is volgens de ‘van Dale’: 2. Schikking tussen partijen waarbij ieder van beide iets toegeeft, synoniem tussenoplossing: een compromis sluiten, tot een compromis komen 3 handeling waarbij men een deel van zijn beginselen prijsgeeft. Vooral dit laatste maakt dat ik die derde mogelijkheid ondermaats vind.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zien het al: een compromis komt neer op ‘water bij de wijn doen’. De wijn dient echter nog drinkbaar te blijven. Een compromis komt er op neer dat beide partijen iets toegeven: niemand is volledig ongelukkig en niemand is ook echt gelukkig. “Ik kan er mee leven”, is bij het bekomen van een compromis, een vaak gehoord commentaar. Vandaar dat ik het geen echte win-win noem!

Het Belgisch compromis speelt zich vooral af op het politiek en sociaal-economische domein. Daar betekent het een in elkaar geknutselde regeling waarbij elke partij in de onderhandeling ‘wint’. Het Belgisch compromis gaat niet zozeer uit van het toegeven of prijsgeven, maar eerder van het gelijkhalen of binnenhalen. Dat is een belangrijke nuance. Het Belgisch compromis kan dan ook heel ver gaan in ‘gekunsteldheid’. Op het federaal vlak ligt het Belgisch compromis dikwijls in de lijn van de zogenaamde wafelijzerpolitiek (het evenwicht tussen de Walen en de Vlamingen), maar ook op regionaal, gewestelijk en zelfs lokaal vlak is het Belgisch compromis van toepassing (maar dan eentje om het evenwicht tussen politieke partijen te behouden). Een Belgisch compromisbenadrukt de politieke evenwichten eerder dan de efficiëntie van de oplossing. De symbolen bij uitstek van de wafelijzerpolitiek zijn:  het hellend vlak van Ronquières [ii] en de scheepslift van Strépy-Thieu [iii]. Beide kunstwerken kwamen er in Wallonië als tegenhanger (ander deel van het wafelijzer) van de investeringen in Vlaanderen, voornamelijk in de haven van Zeebrugge en de staalfabriek Sidmar in het Gentse.

Het spelen van het HMV Game, hoewel geldelijk een schot in de roos, werd ik vlug beu. Ook was ik er niet gelukkig mee. Later begreep ik hoe dit kwam. Wij zijn namelijk als arenden geboren en ik gedroeg mij als een regelrechte kip. Ik zat dus hoe langer hoe meer gevangen in de gouden kooi van de Vicieuze Cirkel. 

Het deurtje van die kooi werd geopend door het feit dat ik met glans slaagde in een moeilijk examen. Een was echter een klein probleempje; ik wist niet dat er een examen had plaatsgehad en al zeker niet dat ik was geslaagd. Beide zaken kwam ik slechts toevallig te weten meer dan tien jaar na datum, en dan nog wel door de openheid van de Vice-président van Rhône-Poulenc, de heer Palau. Dit gedurende een lunch in het hoofdkantoor van RP in Parijs met de veiligheidsingenieurs van die groep. Deze hadden die dag hun driemaandelijkse bijeenkomst. Het was de laatste keer dat ik aan die vergadering deelnam, want ik nam die dag in september 1988 afscheid van m’n Franse collega’s. Ik startte namelijk de maand daarop als zzp’er (zelfstandige zonder personeel). Philippe Lacan, onze veiligheidsdirecteur, had de heer Palau uitgenodigd en omdat ik het feestvarken was, mocht ik tijdens de lunch, voor de gelegenheid in het exclusieve restaurant op de directieverdieping van het hoofdkantoor, naast hem plaats nemen. En toen hoorde ik voor het eerst hoe de vork elf jaar daarvoor in de steel had gezeten.

Jullie moeten weten Eloïse, Edward en Elvire, dat de heer Palau ooit directeur van het chemisch bedrijf Zuid-Chemie in Sas Van Gent (NL) was in de periode dat ik door ‘den Kuhlmann’ in Rieme (op een 5-tal km gelegen van Sas Van Gent) voor m’n eerste opstart naar India werd gestuurd. Wat ik toen niet wist, was dat Palau en Kopylov vrienden waren en om de veertien dagen samen kwamen om een kaartje te leggen. Palau, een uitzonderlijk man, want de enige Franse directeur die ik ooit heb gekend die vlekkeloos Nederlands sprak, had een ijzersterk geheugen. Die middag vertelde hij mij zaken rond m’n wedervaren in Indië waar ik totaal, tot dan, onwetend was over geweest. Het bleek dat Kopylov bij elke ontmoeting in het voorjaar van 1977 verslag uitbracht over m’n wedervaren en de weerslag ervan, en dat zelfs lang nadat ik uit Indië teruggekeerd was. Daaruit bleek dat ze, als het ware vanuit hun’ loge in de  tribune’ gekeken hadden naar m’n Indisch optreden. Bovendien leerde ik dat Kopylov mij – met de legendarische woorden: “Vous allez aux Indes” –gestuurd had omdat hij het dwingend verzoek van de hoofdzetel daartoe gekregen had. De reden daarvoor dan weer was dat geen enkele reguliere opstartingenieur die klus in Visakhapathnam wou op zich nemen, wegens veel te risicovol voor de eigen carrière. Ik leerde dus, meer dan elf jaar na datum, dat ik naar een figuurlijk mijnenveld gestuurd. Uiteraard zonder het te weten en niet bezwaard door enige voorkennis. Dat ik het er zonder kleerscheuren van af had gebracht, werd toen hogelijk, naast door Kopylov en Palau ook door de Parijse directie gewaardeerd.

Ik viel bijna van m’n stoel! Ik herinnerde mij wel dat ik na m’n India avontuur naar Parijs ontboden was, waar ik door Rondeau heel hartelijk ontvangen werd. Ik herinnerde mij zelfs haarfijn de discussie die ik die dag met Rondeau had. Hij vond namelijk dat ik het heel keurig gedaan had. Ik riposteerde toen dat ik vond van niet, omdat zich een Indische ingenieur zwaargekwetst had tijdens de opstart (ik heb dit verhaal al meermaals gedaan, jullie kennen dit wel). Rondeau riposteerde dat van de zeven eenheden die op dat nieuw chemisch complex in Visag waren opgestart, er maar één was waar geen enkele dode was gevallen. Ik herinner mij tot op de dag van vandaag dat ik dat een verschrikkelijk argument vond om mijn prestatie hoog in te schatten.

Het verhaal van Palau maakte mij toen wel duidelijk waarom ik, na m’n Indisch avontuur, door m’n directie in Rieme plots wel voor vol werd aangezien en dat ik een transitie gemaakt had van een HMV situatie naar een compromis situatie. Het was een verbetering maar nog verre van het ideale dat ik voor ogen had en wat toen Participatief Management werd genoemd. 

Een compromis, iedereen kan er blijkbaar mee leven, maar niemand wordt er echt gelukkig van. Een compromis, ik hield er hoe langer hoe minder van en sprak het begrip in m’n derde en vierde professionele leven heel vele keren uit, toen ik het Frans in Frankrijk les gaf op z’n Frans: ‘Un con promis’, ter ere van Jacques Brel en een van m’n lievelingsliederen van hem[iv].

Vierde mogelijkheid: 1 + 1 > 3 

En nu komen we uiteindelijk waar we dienden te zijn: de echte win-win of het synergetisch voordeel! Deze vierde mogelijkheid van synergisme is de énige echte synergie. Hier zijn de verschillende ideeën, geuit binnen deze karakteristiek van Creatieve wisselwerking, geen obstakels maar bronnen van vooruitgang. Het begrip Synergie werd door Charlie Palmgren een hele tijd gebruikt als regelrecht synoniem voor Creatieve wisselwerking. Charlie had ondervonden dat het gebruik van begrip Creatieve wisselwerking ‘not done’ was in de vorige eeuw, vooral wegens z’n connotatie met religie. De ontdekker ervan, Henry Nelson Wieman, is tenslotte een religieus filosoof en het bedrijfsleven zat niet te wachten op een religieuze invalshoek. Religie was een hele tijd taboe, omdat het aanleiding gaf voor conflicten: denk maar in Europa aan de situatie in Noord-Ierland vorige eeuw. Uiteindelijk werd Charlie zelfs dr. Synergy genoemd. Mooiste bewijs van een en ander is het deel IV van Daryl Conner’s boek ‘Managing at the speed of change’ [v]. Dit hoofstuk werd eigenlijk door Charlie geschreven. Charlie was toen één van de senior consultants van ODR, het bedrijf van Daryl. Daryl Conner integreerde het hoofdstuk Synergy in zijn boek met een summiere verwijzing naar Charlie. De voetnoot op bladzijde 184 van dit boek is, wanneer je beide heerschappen goed kent en weet hoe de vork in de steel zat, werkelijk hilarisch te noemen:

My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to understand this phenomenon.

Ik betwijfel ten zeerste of Daryl Conner ooit het creatief wisselwerkingsproces ten volle waarderend begrepen heeft, laat staan dat hij het zelf ten volle van binnen uit beleefde. Daarvoor is Daryl te veel een ‘control oriented’manager. Voorgaande neemt niet weg dat het reeds vermelde deel IV – dat als titel ‘One plus one is greater than two’ – meekreeg – van Daryl’s boek een goed inzicht geeft in het Creatief wisselwerkingsproces vanuit de synergie invalshoek. Eigenlijk nogal voor de hand liggend wanneer men weet dat Charlie Daryl’s pen meer dan vasthield.

Het synergetisch voordeel wordt in dit hoofdstuk uiteraard beschreven in het domein van veranderingsmanagement (MOC – Management of Change). Bij management veranderingsprocessen leiden synergetische relaties inderdaad tot het zogenaamde synergetisch voordeel. Ik wijd hierover niet verder uit, gezien ik in m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’ daar een volledig hoofdstuk – De verandering is een proces – heb gewijd [vi].

Om in een relatie tot synergie te komen dienen volgens Charlie voorafgaandelijk twee voorwaarden vervuld te zijn. Er dient de bereidheid én de bekwaamheid (het vermogen) te zijn om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven. Ik geloof dat ik met deze serie columns een en ander aantoon, door jullie Eloïse, Edward en Elvire, niet alleen aan te geven dat beiden nodig zijn. Ik reik jullie bovendien handvatten aan om, althans de bekwaamheid, op te bouwen. Jullie bereidheid om creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven, daar kan ik zelf weinig aan doen – tenzij door het zelf zo goed als mogelijk, met vallen en opstaan zelf te beleven en daardoor een rolmodel te zijn.

En Creatieve wisselwerking dient men niet enkel van binnen uit te beleven wanneer de druk van buitenaf toeneemt. Daar lag en ligt het grote verschil tussen de aanpakken van Daryl Conner en Charlie Palmgren. Daryl R. Conner promoot de van buiten naar binnen verandering en Charles L. Palmgren de van binnen naar buiten transformatie! Daryl Conner gebruikt metaforen – zoals The Foxhole Mentality of A Burning Platform Decision – die bol staan van oorlogsretoriek en angst gekoppeld aan pijn. Charlie daarentegen maakt gebruik van metaforen voor de eeuwigdurende energieomschakeling tussen controle van binnen naar buiten – het creatief wisselwerkingsproces: de Gouden Arend – en van buiten naar binnen, de Gouden Kooi van de Vicieuze Cirkel.

De bekwaamheid om Creatieve wisselwerking te beleven wordt door Daryl nogal ouderwets met de Participatief Managementhype van de jaren zeventig vergeleken.  Ouderwets, zeker en toch wel enigszins correct. Mijn eerste persoonlijke ervaring met synergie was uiteraard de geboorte van onze dochter Daphne, jullie moeder. Ik noem dat een biologische synergie, en die geeft exact weer waar het om draait. Ik heb deze metafoor wel duizendmaal gebruikt in m’n cursussen. De geijkte vraag daaromtrent was: “Wie heeft met z’n ega meer dan één kind?” En de opgestoken ‘vingers’ kregen de formule 1 + 1> 3 aangereikt. En om die uitkomst te bereiken is inderdaad bereidheid én bekwaamheid voor nodig: eicel + zaadcel > 3; met name een wonder van een baby! Participatief Management leidde wel naar m’n eerste professionele synergie ervaring:

In 1973 brak de Jom-Kippoer oorlog uit, die al snel een oorlog tussen Israël en de Arabische landen werd. Als reactie op Westerse, en met name Amerikaanse, steun aan Israël, besloten de OAPEC landen samen de macht van de Westerse oliemaatschappijen ver in te perken. Ze beperkten drastisch de olieproductie waardoor de olieprijs steeg en de oliereserves slonken. Was dat goed of was dat slecht? JA! Het goede was dat daardoor we op ‘den Kuhlmann’ eindelijk bewust werden dat we misschien wel heel wat energie verspilden. Dus vaardigde Nicolas Kopylov een kaasschaaf regel uit. Elke afdeling diende 10% van z’n energie verbruik in te perken. Het objectief was duidelijk en de weg daar  heen was de verantwoordelijkheid van elk afdelingshoofd; typische Kuhlmann aanpak. De randvoorwaarden werden door de directie opgelegd, hoe we die binnen onze afdeling – ‘onze box’ – in acties omzetten was ons ‘pakkie aan’. Ik had net een cursus Participatief Management gevolgd, georganiseerd door de Parijse zetel van PCUK. Meestal verwijs ik hier naar het begrip ‘den Kuhlmann’. Hoewel het bedrijf aan de Kuhlmannkaai zo’n negen keer van naam veranderde in de zeventien jaar dat ik er werkte, bleef de volksmond van Rieme en Klein Rusland het bedrijf ‘den Kuhlmann’ noemen. Dus besloot ik de theorie in praktijk om te zetten. Ik organiseerde meerdere werksessies met de verschillende ploegen arbeiders aangevuld met de bedienden: meestergasten en toezichthouders. Uiteindelijk werd een lijst van maatregelen opgesteld. De berekeningen wat die ideeën zouden opbrengen, indien effectief uitgevoerd, was uiteraard mijn verantwoordelijkheid. Ik kwam op een vermindering van het energieverbruik van onze afdeling op 20%, het dubbele van wat Kopylov had gevraagd. Ik had echter bij onze bespreking nooit de kaaschaafmethodiek van Kopylov aangehaald. Ik had namelijk enkel de cruciale vraag: “Wat zijn jullie ideeën om ons energieverbruik drastisch in te perken?” gesteld. Toen ik tijdens de eindvergadering met alle deelnemers aan ons project fier aankondigde dat ik het resultaat (minus 20%!) de dag daarop aan directeur zou meedelen, floot de goegemeente mij terug. Mijn arbeiders waren , door de ‘Kuhlmannn tam-tam’ op de hoogte van Kopylov’s objectief: 10% en stelden: “We geven aan Caesar wat Caesar, volgens Caesar zelf, toekomt”; dus 10% en zo geschiedde. De mogelijke synerie van 1+1>3 werd teruggeschroefd tot de gevraagde kaasschaaf: 1+1=2. Hun argument was: volgend jaar vraagt hij nog eens 10% en die hebben we nu al in onze zak. En of ze gelijk hadden!!! Nogmaals: overschat nooit je bazen en onderchat nooit je ondergeschikten…

De vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Zoals we reeds gezien hebben zijn bij het van binnenuit beleven van de derde karakteristiek Creatief Integreren alle ideeën welkom. Dit is de gouden regel van creativiteit. Elke vorm van oordeel, inclusief zelfkritiek, werkt verlammend op het genereren van ideeën. De ‘idea killers’ hebben we reeds in een van de vorige delen behandeld. Ze remmen in deze fase de creatieve vulkaan en zorgen ervoor dat bepaalde ideeën nooit geuit worden. Kortom, ze zijn uiterst contraproductief.

Spelregels 

Creatieve wisselwerking heeft in deze fase meerdere bijkomende spelregels. Een paar kwamen reeds aan bod bij de bespreking van de vorige karakteristieken. De eerste spelregel ‘uitstel van oordeel’ heeft de bedoeling dit fenomeen te voorkomen en geeft nieuwe ideeën een kans. Alle ideeën zijn welkom, ook de bizarre. Let wel, het gaat om een tussentijdse houding: een oordeel betreffende de haalbaarheid van de ideeën komt er wel degelijk, maar na het creatief proces. In deze serie columns wordt dit aspect behandeld in het volgend deel (Deel XXVIII). Met andere woorden het genereren van ideeën en het beoordelen ervan worden gescheiden gehouden. 

Een tweede spelregel in deze fase is dat openheid, een van de basiscondities voor het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, actief wordt ondersteund. Dit betekent niet alleen dat openheid niet gefnuikt wordt door het gebruik van afknalzinnen maar ook dat de privacy van de oplossingsvergadering wordt gerespecteerd. Met andere woorden niet alle ideeën, die in deze fase worden geuit, zijn voor de buitenwereld bestemd. Enkel wat door de beoordelingsfase geraakt (zie volgend deel) kan naar buiten toe gecommuniceerd worden. Tot op dat moment geldt de privacy regel voor de deelnemers aan de dialoog. Zo behoud je grotere openheid binnen de groep. Deelnemers durven meer te zeggen en dieper te spitten. Niemand wordt op een idee afgerekend. Het gaat mij in dit deel dus uitsluitend om het synergetisch samenvoegen van ideeën en elementen van ideeën. Het optellen van elementen waardoor de som héél wat groter wordt dan de wiskundige som ervan, daar gaat het om. Een nieuw idee past per definitie niet binnen onze oude denkpatronen. Het is daarom verstandig om een vaardigheid te hebben om bijzondere aandacht te kunnen geven aan verrassende, niet direct passende ideeën. Mogelijk is hier de doorbraak te vinden waar de deelnemers aan de dialoog naar op zoek zijn. 

Let wel, binnen de dialoog is er geen hiërarchie. leder is gelijk voor de wet, is de derde spelregel. In een dialoog spelen verschillen in status, ouderdom, ervaring, enz. geen enkele rol. En arrogantie is zeker uit den boze. Het is de diversiteit van de deelnemers aan de dialoog en hun bekwaamheid om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven, die de kwaliteit van de ideeën bepaalt. Het idee van de ene fungeert als opstapje voor andere ideeën. Het is dus een vaardigheid die aan elk idee aandacht besteedt. En dat kan je het beste doen door in te spelen op het idee van de ander. Zelfs wanneer het idee voor jou vaag is of zelfs gek overkomt, heeft het de potentie een springplank te zijn naar een haalbaar, zelfs schitterend idee. 

Dus hou je niet in om in te haken op ideeën van anderen. Inhaken op ideeën, niet inhakken op ideeën, is de vierde spelregel. Daardoor kan bijvoorbeeld een vaag idee verder uitgesponnen worden. Zo ook kan een gek idee een haalbaar idee uitlokken of een nieuwe invalshoek blootleggen. Met andere woorden, als iemands idee een nieuw idee bij jou doet ontvlammen, breng het dan naar voren. En accepteer terzelfder tijd dat een ander voortbouwt op jouw lievelingsidee. 

Dit leidt naar een volgende spelregel: een idee is niet het bezit van één van de deelnemers aan de dialoog. Elk idee is van ‘ons’. Dit gekoppeld aan het basisgegeven dat in elk idee iets goeds zit, brengt ons naadloos naar de vierde vaardigheid van deze fase: vier plussen en een wens

4 + & 1 Wens gedefinieerd

Het is een vaardigheid die de ‘waarde’ van elk idee opkrikt en gebaseerd is op de onderliggende waarheid dat letterlijk elk idee enige waarde heeft.  Die vaardigheid is uiterst waardevol om de ‘knee-jerk’ reactie elk idee af te knallen, eigen aan de gecreëerde zelf, af te blokken. De vaardigheid wordt ook vaak gebruikt in het onderwijs en opvoeding, waar het doel is de motivatie van het kind om mee te werken te ondersteunen. Zelf leerde ik die vaardigheid ooit van Charlie Palmgren als onderdeel van een probleemoplossingsmethodiek die hij ontwikkelde gebaseerd op ideeën van Synectics en, uiteraard, Creative Interchange. Zelf publiceerde ik die methodologie in men boek ‘Creatieve wisselwerking’ en labelde die als Synergy [vii].

4 + & 1 Wens werkt als volgt 

Diegene die een idee van de ander niet ten volle begrijpt gaat er toch vanuit dat er iets positiefs in zit en vertolkt die positieve waardering door drie, liefst vier, voor haar of hem, positieve aspecten van het idee te belichten. Gezien zij of hij het idee nog niet ten volle kan appreciëren, vraagt hij diegene de het idee heeft geopperd om hem daarbij te helpen. Hij doet dit door een wens te uiten. Die wens kan een ‘omgekeerde’ afknalzin zijn. 

Bijvoorbeeld, indien je een idee niet realistisch vindt, omdat er daarvoor volgens jouw mening geen budget voor is, ga je niet over tot het uiten van een of andere afknalzin. Integendeel, je verwoordt vier positieve effecten van het idee en je formuleert je wens ook al op een positieve manier: “Ik zou dit graag willen realiseren binnen onze huidige mogelijkheden (budget, mankracht, …). Zie jij een mogelijkheid om dit voor elkaar te brengen?” 

Dan is het de bedoeling dat diegene die het idee initieel had, antwoord op de ‘wens’ van de ander. Ondertussen is zij of hij wel gesteund door de positieve feedback op het initieel idee en daardoor gemotiveerd om aan de wens tegemoet te komen. Zij of hij geeft dus een bijkomende verdieping aan het idee of komt met een nieuw idee, die de wens van de ander inwilligt. Op dit nieuw idee, herhaalt zich het schema van hierboven en dit totdat iedereen volledig achter het uiteindelijk idee staat. Op die manier werken beiden aan de creatie van super ideeën.

De vaardigheid kan ook (en wordt vooral) in groepen gebruikt. Men kan de werkwijze ook met behulp van een serie tekeningen weergeven. Dit deed Daniel Ofman ook in z’n boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ [viii]en haalde daarbij de mosterd, overigens zoals Charlie Palmgren, ook bij Synectics. 

De tekening is gebaseerd op een ander principe. Blijkbaar heeft iedereen ergens in z’n achthoofd een fictieve schaal om de waarde van ideeën in te schalen. Het is een horizontale schaal met twee polen: uiterst links bevinden zich de totaal waardeloze ideeën en uiterst rechts de totaal perfecte ideeën. Ergens op de schaal bevindt zich ook de aanvaarbaarheidsdrempel. Die ligt voor elke persoon uiteraard op een andere plaats. 

Een nog andere regel blijkt te zijn dat alle eigen ideeën rechts van de acceptatiedrempel liggen en de meeste ideeën van anderen meestal links van die drempel. “Mijn kind, schoon kind”, toch?!? 

Het kenmerk van de aanvaardingsdrempel is dus dat alles wat aan de linkerkant ervan ligt ‘onaanvaardbaar’ is en aan de rechterkant ervan ‘aanvaardbaar’. Ideeën die zich links van de acceptatiedrempel bevinden worden vanuit het eigen denkkader afgedaan als ‘niet goed genoeg’ en nogal vaak, zoals reeds uitvoerig besproken, ‘afgeschoten’ met een heuse ‘afknalzin’. Bij het gebruik van de vaardigheid ‘4 + & 1 Wens’ wordt die ‘afknalzin’ ingeslikt en gezocht naar drie, vier positieve aspecten van het idee :

De werking wordt nog duidelijker door volgend voorbeeld dat mij ooit Charlie vertelde:

Een vriendin van Charlie, Elisabeth, had, door de terminale ziekte van haar beide ouders, haar job opgezegd teneinde voor hen te kunnen zorgen en hen een waardig levenseinde te bezorgen. Toen een paar jaar later haar ouders overleden waren, diende ze dringend terug een job te vinden, want er is in de States geen echt sociaal vangnet voor dit soort situaties. Elisabeth vroeg vrienden haar te helpen in haar zoektocht. Ze kwamen samen voor een ‘brainstorm’ sessie rond de vraag: “Welke loopbaan dien ik in de nabije toekomst na te streven?”

Die dag was Elisabeth in een “ja, maar” bui. Letterlijk elk voorstel dat haar vrienden haar voorschotelden, werd door Elisabeth afgeknald. Na goed uur was iedereen aan een koffie pauze toe. Charlie, die net een week cursus gevolgd had bij Synectics [ix], nam Elisabeth apart en kwam met haar het volgend overeen. Na de pauze zou Elisabeth telkens haar “ja, maar” inslikken en vervangen door een echte “ja, en”. Een echte “ja, en” bevat vooreerst een authentieke ‘ja’: Elisabeth zou daartoe drie tot vier, voor haar, positieve elementen van het idee verwoorden. De echte “ja, en” bevat uiteraard ook een ‘en’: Elisabeth zou, indien het idee haar aanvaardingsdrempel niet haalde, een als wens uitgedrukte richting, waarin zij wel wou stappen, meegeven. Zonder het zo te laten klinken had Charlie haar de vaardigheid 4+ & 1 Wens uit de doeken gedaan.

Zo gezegd, zo gedaan. Na de pauze, gaf Charlie, die Elisabeth kende als iemand met nogal puriteinse waarden, het volgend idee: “Elisabeth, wat denk je van het idee een zelfstandige “Call-Girl” te worden?” en voegde er als verklaring aan toe: “Je bent nog jong, ziet er zeer patent uit en je bent single.” Elisabeth, wou al in de aanval trekken met een van haar stevige “ja, maar’s”, maar zag bijtijds de vier opgestoken vingers van Charlie’s rechterhand. Met veel moeite kwam Elisabeth met de voor haar vier positieve aspecten van het beroep “Call Girl”. Daarbij werd ze geholpen door andere leden van het gezelschap, Charlie eiste wel dat elk voorstel door haar ten volle aanvaard werd. Op die manier kwam ze tot volgend lijstje: a) het is een vrij beroep, b) je kiest zelf of je ingaat op een werkvoorstel, c) je gaat steeds prachtig gekleed naar je werk en d) je hebt glijdende uren (figuurlijk bedoeld onderstreepte ze met een glimlach). De ‘en’ liet niet op zich wachten en was te  voorspellen: “Ik zou graag zien dat jullie mij een eerbaar beroep zouden voorstellen, eentje dat aansluit bij mijn waarden.”

Door het uitspreken van de vier positieve elementen van het idee hoort de ander in de dialoog wat je in het idee aanspreekt. De afknalzin die opwelde wordt omgezet in een wens. Die herformulering start met de woorden “Hoe er toe komen”, “Ik wens dat” of iets dergelijks, gevolgd door “de positieve kern van de afknalzin”. Daardoor wordt de richting aangegeven in dewelke de idee dient te evolueren, teneinde over de acceptatiedrempel te landen. Inderdaad, de ander hoort door de geuite wens in welke richting kan verbeterd worden. Door rekening te houden met de positieve kenmerken van een idee én met de wens, schuiven we met het nieuwe idee meer naar de aanvaardingsdrempel toe. Daardoor worden de negatieve gevoelens met betrekking tot de idee omgezet in het vastleggen van de richting naar het positieve doel. 

Door de afknalzinnen om te draaien in wensen wordt een soort ideeën-judo beoefent. Je gaat, zoals bij judo, mee met de beweging (idee) van de ander en door een wens te formuleren neemt men de beweging over in de richting van een voor jou aanvaardbaar doel.

Niet dat het idee reeds acceptabel wordt bij de eerste doorgang. Maar omdat men a) aangegeven heeft welke aspecten van de idee goed zijn en b) de richting voor de verbetering aangegeven is, komt het tweede idee sowieso dichter bij de aanvaardbaarheidsgrens. De opties om het idee te verbeteren kunnen zowel een aanvulling zijn van het initiële idee, of kan een totaal nieuw idee zijn. Dat nieuw idee omvat wel de positieve elementen van het initiële en komt men dichter bij de acceptiedrempel. Men houdt dus de waardevolle elementen van het idee vast, waarbij het idee kan losgelaten worden en vervangen door het nieuwe idee.  Anders gesteld, men haalt uit het idee wat er als waardevols in zit en gebruikt dit om een nieuw, nog waardevoller, idee te genereren.

In het verhaal van Elisabeth was het voorstel: “Avon Lady” [x]. Dit beroep behoudt de vier voorgaande positieve elementen en komt tegemoet aan de wens van Elisabeth. Het idee landde nog wel aan de ‘verkeerde’ zijde van de aanvaardingsdrempel. Dus diende Elisabeth nu vier positieve elementen dat het idee ‘Avon Lady’ voor haar had te formuleren, samen met een nieuwe wens. Wat ze aantrekkelijk vond in het idee was: a) het kwam tegemoet aan haar wens, b) het was met producten die haar wel interesseerden, c) het was een beroep waarbij conversaties belangrijk zijn en ze hield wel van een leuk gesprek en d) het was een beroep waar ze vriendinnen zou aan overhouden. Haar wens was: Ik zou graag zien dat ik wat assertiever was, want zo deur aan deur aanbellen, dat zie ik nu nog niet zitten. Ik zal veel afgewezen worden en daar ben ik (nog) niet klaar voor.

Het idee dat haar wens tegemoetkwam, was het volgen van een zeer professionele assertiviteitstraining bij een gerenommeerde trainer. Ook dit idee werd door Elisabeth gewaardeerd: a) Dit is iets waarvan ik het gevoel reeds langer had dat ik het nodig heb, b) Daardoor zal m’n leven iets makkelijker worden, c) Het zal me helpen om bij sociale contacten toch voor m’n eigen gedachten uit te komen en d) Misschien vind ik daardoor nog een levenspartner. Toch was er nog een wens: “Ik zou graag hebben dat ik mij die dure training kon veroorloven!”

Toen het gezelschap bereid was haar de daartoe nodige geldsom voor te schieten, was ze bereid dit idee waar te maken en schreef ze zich in voor die cursus. 

Een paar maand nadien werd ze zzp’er en fungeerde als gesprekdame bij begoede, eenzame mensen. Het waren eigenlijk therapi sessies aan huis, zonder dat de bijeenkomsten die beladen naam meekregen. Daar bleek in Atlanta in die tijd daar hoe langer hoe meer behoefte aan te zijn. En door de mond aan mondreclame onder de begoede ouderen in de grootstad Atlanta, kon ze het na een tijd het alleen niet meer aan. Ondertussen had ze de lening al dubbel en dik ingelost en verzamelde ze de initiële groep jaarlijks in haar (nu riante) woning, om de voor haar eerste toepassing van die vaardigheid te vieren. Moraal: in een paar jaar bouwde Elisabeth een eigen businessmodel uit, waren haar financiële problemen nog slechts een nare verre herinnering en … was ze gelukkig getrouwd.

Men gaat dus door met het verbeteren van de ideeën totdat plots een oplossing gevonden wordt; het laatste idee komt rechts van de aanvaardingsdrempel en is dus aanvaardbaar. De methodiek toont effectief aan hoe een idee kan groeien. 


Bedenkingen bij de vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Met betrekking tot het nut ervan

Is deze vaardigheid niet te omslachtig en heeft ze wel nut? Ze is niet gemakkelijk, ik geef dit grif toe. Positieve zaken ontdekken in ideeën die je eerder dwars in de maag treffen, is niet iets dat men in z’n jeugd geleerd heeft. Wat we toen wel geleerd hebben is de “ja, maar” reflex! Van de 4 + & 1 Wens vaardigheid een goede gewoonte maken heeft heel wat voordelen. De opdracht om in het begin drie, vier positieve kenmerken in het idee te ontdekken, verplicht ons te zoeken naar wat er voor ons positief is aan het idee. Daardoor vinden we de krachtige elementen van het idee. Het zorgt ook voor een rustpauze in het gesprek. Wanneer men bezig is met het zoeken naar de positieve punten in het idee, wordt men minder emotioneel en komt men als het ware tot rust. Het is ook een zeer humane aanpak. Diegene die het ‘warrige’ idee heeft geopperd voelt zich gewaardeerd omdat de ander de moeite neemt om meerdere positieve zaken in het idee te ontdekken. Dit verhoogt het niveau van de communicatie en het niveau van betrokkenheid. De vaardigheid zorgt ervoor dat het denkkader verandert: je toont aan dat het je doel is een goede oplossing te vinden en niet zelf te scoren. 

Voordelen van deze vaardigheid in twee- en groepsgesprekken

De  4 + & 1 Wens vaardigheid heeft heel wat positieve neveneffecten. Inderdaad, ze: 

  • bewijst dat er geluisterd wordt;
  • beschermt het goede in een idee;
  • waardeert de persoon die het idee heeft geuit;
  • verhoogt het aantal en de kwaliteit van de ideeën;
  • helpt om reactief/defensief gedrag om te vormen tot proactief/reactief gedrag;
  • cultiveert het positief gedrag;
  • helpt om iemands gezichtspunt te veranderen;
  • transformeert meningsverschillen in gedeelde oplossingen;
  • vermindert starre verdediging en sterke competitiviteit;
  • helpt om deze karakteristiek van de Creatieve wisselwerking in een goede richting te sturen
  • zonder te manipuleren;
  • zorgt voor een leerproces voor de deelnemers aan de dialoog;
  • toont aan dat ideeën kunnen groeien (zie het verhaal van Elisabeth);
  • vergroot de kans op creatieve oplossingen.

Mogelijke valkuilen ervan 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals met alles, kan ook deze vaardigheid misbruikt worden. De hamer is een nuttig werktuig, maar ze zijn ontelbaar diegenen die met een hamer de hersenen zijn ingeslagen. Dus gebruik de vaardigheid niet om recht te praten wat wel degelijk krom is.  Hou dus vast aan de waarde van het idee, maar laat, indien nodig, het idee los!

Gebruik de vaardigheid ook niet als moreel wapen om mensen te dwingen om iets positiefs te zeggen over jullie idee. Het is geen dwangbuis, wel een hulpmiddel. Het komt soms voor dat de probleemeigenaar blijft dwars liggen en weigert het spel te spelen. Wanneer de vaardigheid niet gebruikt wordt, is ze inderdaad niet nuttig! We kunnen dan alleen constateren dat men weigert de vaardigheid in te zetten.

De vaardigheid is ook geen middel ter vervanging van de analyse van het probleem. Zonder grondige voorbereiding (i.e. het bewandelen van de paden van de vorige karakteristieken), en dus probleemanalyse, kan men nauwelijks richting geven en wellen de afknalzinnen sowieso op. Deze zijn dan ook nog eens vaak gebaseerd op veronderstellingen en waardeoordelen en niet op feiten!

De vaardigheid is geen actie op zich, er wordt niets effectief uitgevoerd, en kan dus geen eindpunt zijn. Actie is vereist (de oplossingen dienen uitgevoerd te worden)! Deze actie dient voorafgegaan te worden door een heuse formele beslissing. Door de vier vaardigheden van deze karakteristiek toe te passen komt men maximaal uit op een heel degelijke besluitvorming; maar zoals reeds gesteld besluiten staat niet gelijk aan beslissen. Dit is dan ook het thema van het volgend deel (Deel XXVIII).


[i] Bruce Springsteen, Quote uit Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) van het live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018

[ii] Het hellend vlak van Ronquières is een in die Henegouwse gemeente gebouwde 1500m lange rail waarop schepen omhoog worden gehesen. Onder een hoek van 5 graden verscheept men de vaartuigen naar het vervolg van het kanaal Brussel-Charleroi dat 67,50m hoger ligt. Zowat iedereen stelde ook hiervan het nut in vraag, maar na een bouwperiode van 6 jaar werd het ding in 1968 effectief in gebruik genomen.

[iii] De scheepslift Strépy-Thieu (een 20 km van Ronquières gelegen) is een gigantisch bouwwerk en het grootste ter wereld in zijn soort. Op geen enkele andere plaats overbruggen schepen een dergelijk hoogteverschil in enkele meters. Het niveauverschil bedraagt 73,15 meter. De constructie sleepte 20 jaar aan (van 1982 tot 2002) en kostte wellicht miljarden en miljarden oude Belgische franken. Het impliceerde ook de aanleg van een nieuw en verbreed Canal du Centre, dat het kanaal Brussel-Charleroi met Mons en het noorden van Frankrijk verbindt. Qua techniek een meesterwerk, maar men kan natuurlijk vragen stellen bij de opportuniteit ervan.

[iv] Jacques Brel. La chanson de Jacky, van het album Ces gens-là, Barclay, 1966 & het onvergetelijk refrein:

“Être une heure, une heure seulement
Être une heure, une heure quelquefois
Être une heure, rien qu’une heure durant
Beau, beau, beau et con à la fois.”

[v] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, 1993. Bladzijden 182-215.

[vi] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden: 117-147.

[vii] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Op. Cit. Bladzijden: 329-335.

[viii] Daniel D. Ofman. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht/Antwerpen: Servire, onderdeel van Kosmos-Z&K Uitgevers. 1999 (negende druk). Bladzijden 171-175.

[ix] Synectics is een probleem oplossing methodologie ontworpen en verfijnd door het Amerikaans bedrijf Synectics, Inc. Zie voor meer uitleg: Johan Roels. Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 2012. Bladzijden 205-207.

[x] Avon Lady. Is een uitdrukking voor het beroep van verkoopster van Avon producten. Dit gebeurt zowel ‘huis aan huis’ als gedurende zogenaamde ‘Avon parties’.  In België te vergelijken met de zogenaamde ‘Tupperware parties’.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVI

HOE METAFOREN GEBRUIKEN?

The River – Bruce Springsteen

The song might be best described as a rock ballad whose musical simplicity is accompanied by lyrical richness. 

 It is also insightful, describing a personal journey from youthful optimism to bittersweet acceptance that such optimism is not always fulfilled. Springsteen uses a river as a metaphor for life. 

The river in the song is both individual and universal – it is a particular river  – a place that he went to with his girlfriend, as well as an archetypal river that develops from a spring to a mature river. 

The central metaphor is confirmed musically by the fact that the only line in the song that closes with a perfect cadence is in the chorus ‘and into the river we’d dive’.  Diving into the the river also to alludes to the cleansing power of water as well as the river as an entity.

Springsteen also uses landscape phraseology that can be interpreted as both literal and metaphorical.  For example he comes from ‘down in the valley’ (he has the need to ‘rise’) and he rides ‘out of this valley to where the fields were green’.  The suggestion is that the valley he leaves is not a pastoral one like the location of the river.

Soniglyph – 2016[i]

Eloïse, Edward en Elvire, in dit deel is het de beurt aan de derde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren: Het gebruik van Metaforen. Ook dit is een vaardigheid om ideeën, die het probleem kunnen oplossen, te vinden. 

Het begrip Metafoor

But the greatest thing by far is to be a master of the metaphor 

Aristoteles 

Laat ik starten met een persoonlijk ‘statement’:

A Bridge Over Troubled Water,’ het lied van Simon en Garfunkel, dat werd uitgebracht in 1970 – het jaar dat ik afstudeerde als burgerlijk ingenieur en mijn eerste (beroeps)leven instapte – combineert elementen van poëzie, folkmuziek en rock. Telkens als ik naar een metafoor zoek, denk ik aan dit lied, dus aan ‘een brug over’.

Volgens Aristoteles is er eenvoudigweg geen krachtiger communicatiemiddel en innoverende vaardigheid dan het gebruik van metaforen. Metaforen helpen nieuwe ideeën te creëren en deze te delen met anderen, op een manier die een onwennig idee begrijpelijk maakt en daardoor meer kan aanspreken. Het slaat als het ware een brug van het 
ongrijpbare naar het begrijpbare, van het onwennige naar het vertrouwde. 

Een poging om het begrip metafoor te definiëren.

Wij zagen al dat het begrip metafoor twee volle neven heeft: de analogie en de gelijkenis. Omdat hun verwantschap zo groot is, worden de termen metafoor en analogie vaak door elkaar gebruikt en voor velen zelfs onderling inwisselbaar. Toch is er een , ik geef toe vaak over het hoofd gezien, verschil.

De eenvoudigste manier om het onderscheid te duiden vond ik het boek ‘Metaphor and Analogy’[ii]:

In een metafoor, wordt van A gezegd dat het B is, en in een analogie dat A zoals B is. Vanuit dit standpunt, gebruiken we de metafoor, de student is tabula rasa, en daarmee suggereren we dat de student bij het betreden van het leslokaal geen voorafgaande kennis heeft over het onderwerp. Wanneer we echter de analogie, de student is als een spons, gebruiken, we suggereren dat de student en een spons gemeenschappelijke kenmerken hebben en tegelijkertijd geven we daarmee impliciet toe dat ze ook op andere punten heel wat verschillen.

Ik heb me zelf ooit analogisch met een spons vergeleken, een analogie die ‘ons Rita’ niet begreep zoals ze was bedoeld.

In april 1971 startte ik als adjunct afdelingshoofd in de nieuwe zwavelzuur productie eenheid van wat toen in de volksmond ‘den Kuhlmann’ noemde. Gezien ik nog alles te leren had, vroeg ik m’n directeur Nicolas Kopylov of ik in shift mocht meedraaien gedurende de opstart van die eenheid. Hij raadde mij dat af, en ik zette door, en ik heb de gevolgen daarvan mogen dragen. Het werd de meest rampzalige opstart van een zwavelzuur eenheid uit m’n loopbaan. Vandaar dat ik uiteindelijk meer dan vier maand shift liep. Ik wisselde om de zes weken van ploeg, zodat ik heel wat leerde over de algemene bedrijfscultuur en over de cultuurverschillen tussen ploegen van dezelfde eenheid binnen het bedrijf. Zaken die ik niet aan de unief had geleerd. Eerlijk gezegd, ik heb in m’n volwassen leven nooit meer bruikbare kennis omgezet in wijsheid dan gedurende die vier maand (en dat niet alleen binnen de muren van het bedrijf …). 

Inderdaad , want na de zevende namiddagshift reed ik niet rechtstreeks naar huis (wij woonden toen in Evergem). Nee, er werd met de shift ‘nagepraat’ in een van de café’s rond het bedrijf. En toen kwamen de tongen los en kreeg ik énorm veel inzichte in het werkelijke fabrieksleven. Toen ik dan rond drie uur in de nacht uiteindelijk thuis toekwam, was de voordeur op de grendel. Uit armoe diende ik aan m’n eigen voordeur aan te bellen. ‘Ons Rita’ vroeg mij, toen ze de deur ontgrendelde, wat er aan de hand was geweest. Ik antwoorde met een analogie: “Ik was als een spons vannacht” en Rita repliceerde:”Dat is je wel aan te zien” en ik mocht op de sofa slapen… 

Dus ‘ons Rita’ hoorde toen ik zei “Ik was als een spons” als “Ik ben een spons”, ik gebruikte een analogie, zij hoorde een metafoor.

Een metafoor is een vorm van beeldspraak, waarbij twee of meer betekenissen met elkaar worden verbonden en daardoor een nieuw idee mogelijk wordt. Etymologisch gezien betekent de term ‘metafoor’ ‘overdracht’ (‘transfer’). Door middel van metaforen wordt vaak geprobeerd een nog onbekend, moeilijk, abstract of niet begrepen concept te verwoorden en te begrijpen via termen van een ander, al wel bekend, concept. 

Het gebruik van metaforen is overigens helemaal niet nieuw. Bekende voorbeelden hiervan zijn de pomp als metafoor voor het kloppend hart (Harvey, 1628[iii]) en de vergelijking van het menselijk lichaam met een machine of uurwerk (Descartes, 1637[iv]). De vergelijking tussen het nieuwe en het bekende berust op een aantal (vermeende) gemeenschappelijke kenmerken: Een hart is uiteraard geen pomp, maar is qua werking te vergelijken met het werk dat een pomp verricht. Een menselijk lichaam is geen machine of mechanisch uurwerk, maar heeft wel met een klok of machine gemeen dat alle ‘radertjes’ op elkaar inwerken. Door de vergelijking met een mechanisch uurwerk en het gebruik van hieraan ontleende woorden als ‘radertjes’, is een deel van de werking van het menselijk lichaam te begrijpen. Beter te begrijpen dan een feitelijke weergave van deze werking met inbegrip van alle biologische en medische begrippen die hierbij horen, zeker voor leken. 

Een persoonlijk voorbeeld is volgende metafoor: het schrijven van mijn vierde boek was een processie van Echternach. Het woord processie voegt enerzijds heel wat beelden toe aan het schrijfproces. Anderzijds illustreert de metafoor Processie van Echternach, met haar drie stappen voorwaarts en twee stappen achteruit, dat het schrijven van ‘Cruciale dialogen’ traag en inefficiënt verliep. Een ander voorbeeld dat ik ooit heb gebruikt, betreft het gedrag van een manager die ik goed heb gekend: “Die was een olifant in een porseleinkast”. Ik wed erop, Eloïse, Edward en Elvire, dat jullie nog nooit een olifant aan de gang gezien hebben in een porseleinkast, toch vermoed ik dat die metafoor jullie een goed beeld geeft van wat er aan de hand was én van het gevoel dat ik had bij die ervaring. 

Een metafoor bestaat uit een onderwerp – datgene waarover iets wordt gezegd – en een spiegel – dat waarmee het onderwerp wordt gelijkgesteld. De overeenkomst die door de metafoor tussen beide termen wordt gesuggereerd, wordt de teneur van de metafoor genoemd. Bij metaforen ligt de nadruk heel sterk op het gemeenschappelijke; kenmerken die niet overeenkomen worden gemakshalve buiten beschouwing gelaten. Zo gebruik ik om de werking van metaforen te verduidelijken hierna verhelderende metaforen: een metafoor is een gekleurde bril, een manier om de wereld waar te nemen, een spiegel die de werkelijkheid wordt voorgehouden.

Laat ik een paar eigenschappen op een rij plaatsen. Een metafoor: 

  • geeft op een indirecte wijze een boodschap (die daardoor sneller wordt begrepen);
  • helpt op een creatieve manier naar een oplossing zoeken (de metafoor
  • zet je even buiten het probleem zelf);
  • geeft overzicht over een situatie en werkt dan stress verlagend (kan namelijk door het humoristisch karakter ervan de spanning doorbreken);
  • is soms een krachtige manier om feedback te geven;
  • verlevendigt het verhaal (en vermijdt daardoor saaiheid en dus afhaken).

Een metafoor kan zijn:

  • een verhaal met een boodschap;
  • een humoristische opmerking;
  • Een voorbeeld van iemand anders (die een gelijkaardig probleem heeft
  • meegemaakt en op een unieke manier heeft opgelost);
  • een voorbeeld uit je eigen leven.

De kracht van de metafoor ligt in het feit dat ze een beroep doet op ons creatief vermogen. Door het gebruik van een metafoor verlaat men het eigen denkkader. De metafoor helpt op een andere manier naar de werkelijkheid te kijken doordat ze schijnbaar plots het onderwerp verandert. Een metafoor reikt ook veelal een nieuwe manier van denken aan. Een nieuw manier van denken die nieuwe ideeën genereert, en daar gaat het nu net om. Wat er gebeurt, is dat door de metafoor de manier waarop iemand over het thema denkt, wordt uitgebreid en eigenlijk verandert. Stap voor stap ziet het er als volgt uit: 

  • Formuleer de probleemstelling (dit is hier mbv de vorige vaardigheden reeds gebeurd). 
  • Herformuleer de probleemstelling binnen de nieuwe context van de metafoor.
  • Bedenk oplossingen binnen de nieuwe context van de metafoor. 
  • Vertaal deze ideeën naar het oorspronkelijke probleem. 

Keren we Eloïse, Edward en Elvire, even terug naar het schrijfproces van Cruciale dialogen en mijn metafoor ervoor: De processie van Echternach:

In 1947 werd de regel van de processie veranderd omdat de ‘drie stappen vooruit en de twee stappen achteruit’ voor te veel chaos zorgde. De oplossing, die nadien succesvol bleek, bestond erin dat de deelnemers met elkaar te verbinden met een witte zakdoek en zich al springend in de maat van de processiemars naar voor laten bewegen, zich afwisselend op hun linker- en rechtervoet afzettend.

De chaos was eruit, de snelheid was efficiënter, de mensen waren niet allen fysisch maar ook psychisch met elkaar verbonden, de processie werd nog meer een toeristische attractie en wordt nu de springprocessie of dansprocessie genoemd. 

Die oplossing heb ik dan vertaald naar mijn probleem: de schrijver werd verbonden met z’n kritische lezers en het schrijfproces werd ondersteund door een hoofdstuk-per-hoofdstuk-feedback door de ‘kritische lezers’. Het schrijfproces vorderde in de maat van de schrijfmars: één hoofdstuk per maand. 

Verschillende types metaforen

In de literatuur wordt in het kader van probleemoplossing over vier types metaforen gesproken: de persoonlijke, directe, symbolische en de fantasiemetafoor: 

  • Bij de persoonlijke metafoor identificeert men zich met een element van het probleem, en daardoor kan men het probleem van binnenuit bekijken.
  • Bij de directe metafoor vindt men een bestaande metafoor voor het probleem; zo vond Alexander Bell de telefoonhoorn uit door als metafoor het menselijk oor te gebruiken.
  • Bij een symbolische metafoor wordt een imaginaire metafoor voor het probleem gecreëerd. De Duitse chemicus Friedrich Kekulé zorgde voor een doorbraak in het inzicht in de benzeen- structuur door zich een slang voor te stellen, die haar eigen staart opat. Zo kreeg hij het vermoeden dat de benzeenmolecule wel eens een ring zou kunnen zijn: de benzeenring was geboren.
  • Bij de fantasiemetafoor projecteert men een beeld van de nog niet bestaande oplossing en keert men van daaruit terug naar het probleem, dat nu bekeken wordt vanuit de oplossing. 

Het gebruik van metaforen stimuleert creativiteit

Wanneer men een metafoor gebruikt om twee ideeën aan elkaar te koppelen, combineert men elementen die weinig of zelfs geen logische verbindingen hebben. Metaforen kunnen door op deze manier de regels van de logica te doorbreken, de creatieve kant van de hersenen aanzwengelen. Eloïse, Edward en Elvire, ik bedoel hiermee dat deel van de hersenen dat gestimuleerd wordt door beelden, ideeën en concepten. Daardoor kan metaforisch denken helpen bij het creatief probleem oplossen. Om het met een beroemde metafoor te stellen, metaforisch denken is “out-of-the-box” te denken.

Bij het gebruik van metaforen voor het oplossen van problemen, koppelt men het probleem aan iets schijnbaar niet verwant. Hierdoor worden de hersenen tegenvoets genomen en wordt het brein verplicht om de kwestie vanuit een volledig ander perspectief te zien. Wanneer het probleem bijvoorbeeld gaat over het feit dat we als huisgezin te veel kosten hebben, kan men dit probleem koppelen via een metafoor aan het slanker worden. De volgende stap is dan het genereren van ideeën die later eventueel oplossingen kunnen zijn voor het verminderen van het gewicht. Men denkt in dit probleem niet aan het initieel probleem. Het is pas wanneer men ideeën heeft gegenereerd betreffende het ‘metaforisch’ probleem dat men die oplossingen terugvertaald naar het initieel probleem. Nu is het afvallen een probleem waar heel wat oplossingen voor bestaan. Zo kan men bijvoorbeeld stoppen met het eten van calorische ‘bommen’, zaken die niet levensnoodzakelijk zijn en wel het gewicht doen toenemen. Dan vraagt men zich af wat de ‘calorische bommen’ betekenen in de context van het initieel probleem. Met andere woorden welke zijn de uitgaven die een grote hap uit het gezinsbudget happen. Die wegschrappen en eventueel de gewoonten die ermee verband houden afleren kan één van de creatieve oplossingen zijn.


Een metafoor is een overdrachtelijke, figuurlijke uitdrukking, die berust op een vergelijking. Door metaforen te gebruiken brengen we drie verbindingen tot stand: 

  • Een verbinding tussen de huidige situatie en de gewenste situatie; zowel de probleemtoestand als de doeltoestand wordt besproken; dat geeft enerzijds herkenning en biedt anderzijds de oplossingsrichting aan. 
  • Een verbinding tussen de spreker en de luisteraar. Door een verhaal (metafoor) te aanhoren, wordt de luisteraar met de verteller verbonden, zonder dat dit weerstand opwekt.
  • Een verbinding tussen het probleem en de metafoor. Ineens kan het gebeuren dat een van beiden bewust de boodschap uit de metafoor krijgt en die verbindt met de bestaande situatie. In dat geval heeft de metafoor gewerkt als een inzicht.

Ingrediënten voor het gebruik van een goede metafoor bij probleemoplossing zijn: 


De metafoor van de processie van Echternach gaf mij het inzicht dat het zo niet verder kon (het boek zou nooit op die manier afgewerkt raken). Door mij via een belofte van regelmaat aan kritische lezers te koppelen, kwam het ritme van het schrijven op een aanvaardbaar niveau. 

Ingrediënten voor het gebruik van een goede metafoor bij probleemoplossing 

  • Verbinding: De metafoor versterkt de verbinding tussen beide gesprekspartners en maakt daarmee andere verbindingen, naar de ideeën, toe mogelijk. 
  • Stemgebruik: Speel met volume, timbre, tempo en toonhoogte. 
  • Breng variatie aan in je stemgebruik, accentueer belangrijke delen, herhaal sommige woorden en bouw af en toe een pauze in. 
  • Lichaamstaal: Gebruik je lichaam, handen en gezichtsuitdrukkingen om een metafoor kracht bij te zetten. Staan zendt andere informatie uit dan zitten, lopen drukt beweging uit, stilstaan doorbreekt dat patroon weer, etc. 

De conclusie van een in 2011 gepubliceerde studie: Methaphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning[v] luidt als volgt: 

The way we talk about complex and abstract ideas is suffused with metaphor. In five experiments, we have explored how these metaphors influence the way that we reason about complex issues and forage for further information about them. We find that metaphors can have a powerful influence over how people attempt to solve complex problems and how they gather more information to make “well-informed” decisions. Our findings shed further light on the mechanisms through which metaphors exert their influence, by instantiating frame-consistent knowledge structures, and inviting structurally consistent inferences. Interestingly, the influence of the metaphorical framing is covert: people do not recognize metaphors as an influential aspect in their decisions. Finally, the influence of metaphor we find is strong: different metaphorical frames created differences in opinion as big or bigger than those between Democrats and Republicans. 

Uit deze studie blijkt dat metaforen krachtig kunnen zijn bij het oplossen van complexe problemen en voor het samenbrengen van informatie teneinde goede beslissingen te kunnen nemen. Wat mij nog het meest opvalt in deze conclusie, is dat de invloed van het metaforisch kaderen op een bedekte manier gebeurt. 

Ons brein voelt metaforen op een reële manier. Tot dit besluit kwamen andere onderzoekers onlangs. In februari 2012 werd hun studie gepubliceerd in het wetenschappelijk tijdschrift: Brain and Language.[vi] In het onderzoek geven de wetenschappers als voorbeeld ‘Having a rough day’. Letterlijk betekent dat zoiets als ‘Een ruwe dag hebben’. Figuurlijk betekent het: ‘Een zware dag hebben’. Dit is zo’n metafoor die het deel van de hersenen waarmee we normaal informatie over textuur verwerken, activeert. 

Een praktisch stappenplan

Hierna volgen de mogelijke praktische stappen om een probleem op te lossen bij middel van een metafoor. Om het voor jullie bevattelijk te maken pas ik het stappenplan meteen toe op een mogelijks in de nabije toekomst bij jullie opduikend probleem: jullie zakgeld is niet meer toereikend!

Vooreerst identificeren jullie een metafoor voor jullie uitdaging.

Let wel er bestaat geen ‘juiste metafoor’! Wanneer jullie uitdaging zien als iets dat moet verminderd worden (de uitgaven bijvoorbeeld), zorg dan dat jullie metafoor iets te maken heeft met iets dat krimpt. Wanneer jullie de uitdaging zien als iets dat moet groeien (het zakgeld in dit geval), zorg dan dat jullie metafoor iets te maken heeft met iets dat groeit. Anders wordt het misschien moeilijk om ideeën te visualiseren. Je kunt in dit geval het metaforen spel zelfs tweemaal spelen! 

            Uitgaven doen krimpen –> Vermageren

            Het zakgeld doen aangroeien –> Hamsteren

Laat ik het bij het eerste houden waarbij het probleemvraag is “Hoe kan ik mijn uitgaven inkrimpen” en de metafoor: “Hoe kan ik gewicht verliezen.”

Genereren van ideeën betreffende mogelijke oplossingen van het metaforisch probleem, in dit geval dus het verliezen van gewicht. Wanneer dit in groep gebeurt is Brainstorming een goede manier om veel ideeën te bekomen:

  • Het aantal calorieën tellen;
  • Meer aan sport of gym oefeningen doen;
  • De inname van het voedsel monitoren;
  • Bepaalde voedingstoffen bannen uit het dieet;
  • Bepaalde laag calorie voedsel toevoegen aan het dieet;
  • Veel water drinken;
  • Een wandelclub vervoegen;
  • Lid worden van een zwemclub;
  • Wekelijks gaan joggen met een vriend(in);

De volgende stap is bekijken hoe de oplossing ideeën voor het metaforisch probleem zich zouden kunnen vertalen binnen het initieel probleem:

Oplossing ideeën voor het metaforisch probleemVertaalde oplossing ideeën voor het initieel probleem
Tellen van de calorieënCatalogeren van de uitgaven
Meer lichamelijke beweging om calorieën te verbrandenFietsen is goedkoper dan openbaar vervoer
De inname van voedsel monitorenHet monitoren van de uitgaven (monitoren = meten en evalueren t.o.v. een vooraf vastgelegde standaard)
Bepaald voedsel schrappen uit het dieetBepaalde uitgaven schrappen (bijvoorbeeld optreden van Shawn Mendes en consoorten)
Laag calorie voedsel toevoegen aan het dieetOp zoek gaan naar minder dure uitgaven (geen merkkledij, op bezoek gaan bij Bonnie en met haar naar Hunkemöller trekken, …)
Veel water drinkenWijn en bier vervangen door een watertje
Een wandelclub vervoegenSamen met vrienden goedkope lol maken

Tip:

Jullie niet teveel zorgen maken of de ideeën wel kloppen, dus geen zelfkritiek op dit moment, het is de bedoeling om zoveel mogelijk ideeën te genereren.

Wat nu?

De twee vaardigheden Analogieën en Metaforen helpen ons dus om veel ideeën te genereren. Maar ideeën zijn nog geen oplossingen. De vraag Wat nu? is dus terecht Hoe nu ideeën transformeren in reële mogelijke oplossingen is nu aan de orde. Het antwoord op die vraag zullen we geven in volgend deel. Inderdaad het toepassen van de vaardigheid ‘vier plussen en een wens’ (Deel XXVII) zet daadwerkelijk ideeën om in mogelijke oplossingen.


[i] http://soniglyph.com/the-river-bruce-springsteen

[ii] Aubusson, P.J., Harrison, A.G. & Ritchie, S.M. Metaphor and analogy. Serious thought in science education. In P.J. Aubusson, A.G. Harrison & S.M. Ritchie. Metaphor and analogy in science education. Dordrecht: Springer, 2006. Bladzijden 1-9. 

[iii] William Harvey, Exercitatio Anatomica de Motu Cordis et Sanguinis. Frankfort, 1628

[iv] René Descartes, Discours de la méthode pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les sciences. Leiden: Jan Maire, 1637.

[v] Paul H. Thibodeau , Lara Boroditsky, Metaphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning. PLoS ONE 6(2): e16782. doi:10.1371/ journal.pone.0016782, 2011. V. Bladzijde 10.

[vi] Simon Lacey, Randal Stilla and K. Sathian, Metaphorically Feeling: Comprehending Textural Metaphors Activates Somatosensory CortexBrain and Language. Elsevier, 2012. 

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXI

Now, real rock ‘n’ roll band evolves out of a common place and time, fans come out of towns, out of city, out of neighborhood, and they come along in a particular moment. Bands are all about what happens, they’re musicians,  who come from the same streets, the same passions and influences, who go in search of lightning and thunder.

They come together in a whole that is greater than the sum of their parts.  They may not be the best players, that’s not necessary. They need to be the right players, and hen they play together, there is a communion of souls and a natural brotherhood, and sisterhood that manifest itself, and a quest; a quest is begun, you’re in search of something, an advendure’s undertaken, and you ride shotgun.

In a real band, principles of math get stood on their head,  one plus one equals three. Now one plus one equals two, that happens every day, that is not magic. That’s the grind…

But when one plus one equals three, that’s when your life changes, and you see everything new, and these are days when you are visited by visions, when the world around you brings down the spirit and you feel blessed to be alive. It is the essential equation of love. There is no love without one plus one equaling three. It’s the essential equation of art. It’s the essential equation of rock ‘n’ roll. It’s the reason that the universe will never be fully comprehensible. It’s the reason ‘Louie Louie’ will never be fully comprehensible. And it’s the reason true rock ‘n’ roll, and true rock ‘n’ roll bands will never die.[i]

– Bruce Springsteen

Springsteen on Broadway – Tenth Avenue Freeze-Out (Intro) – 2018 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de derde karakteristiek: Creatieve Integratie. Creatieve Integratieis een synoniem voor Synergie; daarom koos ik bovenstaande quote van Bruce Springsteen uit z’n one man show ‘Springsteen on Broadway’ (2017-2018).

In de vorige column beschreef ik hoe we in het midden van het Cruciale Dialoogmodel tot onszelf gekomen zijn en ons verbonden hebben met de gewenste toekomst. Het is nu tijd om als volledige mens met anderen in verbinding te komen en samen met hen de acties – noodzakelijk om die gewenste toekomst te verwezenlijken – te creëren en te kiezen. Anders gesteld: de weg naar de gewenste toekomst dient nu geplaveid worden; niet met goede voornemens, maar door het creëren én kiezen van de noodzakelijke acties. Met andere woorden, de derde karakteristiek van Creatieve wisselwerking – Creatieve Integratie– is aan zet. Het gaat hier niet om ons ‘zijn’ maar om ons ‘worden’. Ik dien mij letterlijk te overstijgen door nieuwe elementen in mezelf te integreren. Dit betekent vooral dat ik mijn mentaal model, waarover ik het in deel XIX had, dien te transformeren en uit te breiden. Met andere woorden, mijn persoonlijke mindset is aan vernieuwing toe, want zoals het gezegde zegt: “als je blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je kreeg.” En dit laatste strookt helemaal niet met de toekomst die ik wil creëren.

Het woord integratie stamt af van het Latijnse ‘integrare’, dat ‘heel maken’ betekent. Integratie is de motor die ons in beweging brengt. Vandaar dat deze karakteristiek ook voor de volgende, Continue Transformatie, komt. Want voor dat laatste dient men in beweging te zijn. En het doel van deze processen is ons heel maken. Of in mijn taal: te transformeren in de richting van de Originele Zelf, want die is heel! Mensen die Creatieve wisselwerking van binnenuit beleven, kennen het belang van het gevoel echt, dus authentiek (de eerste karakteristiek) en heel (de vierde karakteristiek) te zijn. Ze verbergen zich niet achter maskers en laten zich niet in hokjes duwen. En ze maken hun verhalen beschikbaar voor iedereen (zoals ik hier doe met m’n serie columns ten behoeve van jullie Eloïse, Edward en Elvire). Het zijn verhalen over creativiteit en innovatie, dus over diepgaande verandering en transformatie.

Creativity is just connecting things. 

When you ask creative people how they did something, they feel a little guilty because they didn’t really do it, they just saw something. It seemed obvious to them after a while. That’s because they were able to connect experiences they’ve had and synthesize new things. 

And the reason they were able to do that was that they’ve had more experiences or they have thought more about their experiences than other people.[ii]

– Steve Jobs

Creatieve Integratie kan men ook lezen als integratie door creativiteit. Bovenstaande quote van Steve Jobs maakt duidelijk dat hij van mening was dat ‘creativiteit niet meer is dan het verbinden van dingen.’ Jobs geloofde dat het scheppen een kwestie was van de puntjes verbinden tussen ervaringen die we hebben opgedaan, om op die manier nieuwe dingen te maken. Dit geeft al duidelijk mee dat ‘Kunnen maken van Verbindingen’ en ‘Creativiteit’ de voorwaarden of basiscondities zijn die bij deze derde karakteristiek Creatieve Integratiehoren. Volgens Steve Jobs dienen we niet alleen ervaringen te hebben, we dienen ook meer tijd besteden aan het nadenken over deze ervaringen. Uiteraard ben ik het met die visie van Steve Jobs eens. Hij beschrijft namelijk de eerste karakteristieken van Creatieve wisselwerking: observeren van de ervaringen (Authentieke Interactie) en er diepgaand over nadenken (Waarderend Begrijpen). Bovendien voegt hij er naadloos de derde karakteristiek, Creatief Integreren, aan toe! Dit geeft ook aan dat Creativiteit zo’n krachtig integratie vaardigheid is. Creativiteit, of scheppen, is aandacht besteden aan onze ervaringen en de ‘losse’ elementen met elkaar verbinden, zodat we meer zowel van onszelf als van de wereld om ons heen kunnen leren.

Als integratie heel maken betekent, dan is het tegenoverstaande ervan breken, uit elkaar halen, losmaken, en scheiden. Diegenen die gevangen zitten in hun Vicieuze Cirkel doen een poging om aanvaardbaarder (‘heler’) over te komen, door hen van ‘hun beste kant’ te laten zien. Dit is echt ironisch te noemen want onze heelheid hangt juist af van de integratie van al onze ervaringen, ook van de keren dat we onderuitgegaan zijn.

Wat ik Creatieve Integratie noem heeft heel wat te maken met wat Marie R. Miyashiro ‘Integrated Clarity’ noemt. Ook dat proces maakt zowel heling als het ontvouwen van een heldere toekomst mogelijk[iii]. HetCruciale Dialoogmodel beschrijft prachtig wat Marie R. Miyashiro het Verbind-Denk-Doe model noemt. Voor Creatieve wisselwerking is verbinding een essentieel gegeven, zonder verbinding geen wisselwerking! Er is m.i. geen echte transformatie mogelijk tenzij deze drie Denken-Verbinden-Doen als even belangrijke onderdelen van een geheel aanzien; delen die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden, als een krukje met drie poten. Het geheel is natuurlijk Creatieve wisselwerking.

Integrated Clarity is een cyclisch proces waarin steeds opnieuw wordt geobserveerd, strategieën worden bijgesteld  en aangepast en verantwoordelijkheid wordt genomen voor het vervullen van onze eigen behoeften en die van onze organisatie of ons team,terwijl we tegelijkertijd gefocust zijn op, en gestuurd worden door, de behoeften van onze klanten.[iv]

Marie R. Miyashiro

Na bovenstaand citaat volgt deze zinsnede: “Dit proces genereert een innerlijke transformatie en leidt voor zowel het individu als de organisatie in de richting van steeds hogere niveaus van harmonie en succes.” Het zou een beschrijving van het Creatief wisselwerkingsproces kunnen zijn. Het proces dat de gecreëerde zelf continu transformeert in de richting van het hoogste niveau: de Originele Zelf.

Het verschil tussen Marie R. Miyashiro’s aanpak en de mijne is dat zij Ingegrated Clarity ontdekte vanuit Geweldloze Communicatie van Marshall Rosenberg en ik Cruciale Dialogen (heel gelijklopend met Geweldloze Communicatie) ontdekte vanuit Creatieve Wisselwerkingvan Henry Nelson Wieman en Charlie Palmgren.

Nieuwe informatie – verkregen door Authentieke Interactie– verandert onze manier van denken niet, en ons leven nog minder, als die gewoon voor onze voeten neervalt en blijft liggen. Pas als we onze ervaringen en informatie met open handen, een onderzoekende geest en een hart vol verwondering ontvangen – en Waarderend Begrijpen– kunnen ze als echte gewaarwording in ons leven worden geïntegreerd: Creatieve Integratie. Mijn vierde ‘geestelijke vader’, Paul de Sauvigny de Blot SJ, leerde mij dat men, wat ons in het leven toevalt niet alleen dient op te rapen; men dient er vooral iets mee doen!

Dichter en librettist William Plomer[v] schreef: “Creativiteit is de kracht van het verbinden van ogenschijnlijk niet verbonden elementen.”

It is a function of creative men to perceive the relations between thoughts, or things, or forms of expression that may seem utterly different, and to be able to combine them into some new form.[vi]

William Plomer

Wanneer we waarderend begrijpen wat de andere stelt, kunnen we dit integreren in ons eigen wereldbeeld. En wanneer dit wederzijds gebeurt, dan starten we met een ‘het één en het ander’ uitgangspunt. Dit is zeer verschillend van het ‘het één of het ander’ uitgangspunt dat de grondslag is van een conflictsituatie. Na deze fase komt de opwinding iets nieuws te creëren. In het eindresultaat zullen we niet alleen de ideeën van eenieder terugvinden, we zullen er iets meer mee bereiken. Wat bereikt wordt is niet alleen ‘het één én het ander’ maar ook, en vooral, ‘verschillend van’. Wat bereikt wordt is iets nieuw­s. Dit is heel wat beter dan het compromis. Het eindresultaat bevat ook het engagement voor iets dat we samen hebben gecreëerd. Dit is de derde karakteristiek van het Creatief wisselwerkingsprocesCreatieve Integratie: het integreren van de ideeën van elkaar tot iets totaal anders; iets nieuws.

In zichzelf integreren wat men van de ander gekregen heeft en van daaruit samen iets nieuws creëren is creatief integreren. Daaruit komt dan een intense samenwerking voort. Het nieuwe idee is veel sterker, dieper, rijker en voller dan de oorspronkelijk ideeën. Dit is reële synergie, dit is Creatieve wisselwerking.

Door het nemen van de beslissing te gaan voor een betere werkelijkheid, de gewilde toekomst, openen wij de deuren van de verbeelding en associatie waardoor wij connecties kunnen ontdekken die op het eerste zicht helemaal niet te zien waren. Verbeelding ontwikkelt de mogelijkheden om ‘beiden en verschillend van” ideeën te ontwikkelen. Authentiek Interactie en Waarderend Begrijpen van ideeën monden dus uit in verbeelding. Verbeelding die niet voortkomt uit het verleden, noch uit het heden maar een sprong maakt in de toekomst. Die verbeelding, gedreven door nieuwsgierigheid, opent de deuren voor creativiteit en innovatie.  Dit door het verbinden van ogenschijnlijk los van elkaar staande ideeën. Om die nieuwe realiteit vorm te geven wordt gebruik gemaakt van metaforen en analogieën. In deze fase is het Creatief wisselwerkingsproces ver uitgestegen boven het communicatieproces en zelfs het Waarderend Begrijpen. Het transformeert het oude en bestaande tot iets nieuws: ‘verschillend van en méér dan’. Het gaat dus om reële synergie.

Creatieve Integratieis de fase waarin de deelnemers hun verbeeldingskracht gebruiken door zowel voort te bouwen op de positieve punten van de ideeën als door vanuit die positiviteit, de onderkende afstotende elementen of negatieve punten om te buigen in innovatieve ideeën. Innovatieve ideeën zijn “meer dan en verschillend van” de ideeën die voortkwamen uit de originele mentale modellen.

Imagination is more important than knowledge. 

Albert Einstein

Het objectief van deze karakteristiek is oplossingen te creëren om de Huidige Realiteit te kunnen transformeren teneinde de Doelen, Idealen van de de Gewenste Toekomst te bereiken. Door het van binnenuit beleven van de vorige karakteristieken zijn we tot een gedeelde mening gekomen met betrekking tot de Huidige Realiteit en wensen we die in te wisselen voor een betere toekomst. De richting is duidelijk, de echte weg moet echter nog gevonden worden en die weg dient naar het gewenste doel te leiden. Je kan enkel bereiken wat je wenst te bereiken, indien je dit eerst in de geest kunt voorstellen.

Everything is created twice,

Once in the mind and then in reality.

Robin Sharma 

Dit gaat niet zomaar vanzelf. Eens dat we een gedeelde mening hebben bereikt over de Huidige Realiteit en we daar niet gelukkig mee zijn, dienen we tot een gezamenlijk gedragen oplossing te komen. Elke nieuwe ontwikkeling begint met een beeld ervan. Ook hier is de kans groot dat de verschillende deelnemers aan de dialoog met verschillende beelden op de proppen komen. Daardoor zal ook in deze fase het synergetische voordeel meer dan nodig zijn, willen we een en ander effectief én efficiënt doen. Om van de verschillende beelden één set oplossingen te maken die werkbaar zijn én uiteindelijk ook werken, is het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerkingnodig. De ideeën stuwen ons als een motor naar de oplossingen. 

Holding new images before the eyes tends to produce the reality suggested by the image. This follows from a well-known psychological law:

 Images or mental pictures and ideas tend to produce the physical conditions and external acts that correspond to them. Or as William James said: “Every image has in itself a motor element”[vii]

Roberto Assagioli

De derde karakteristiek van Creatieve wisselwerking noem ik in m’n boek ‘Cruciale dialogen’ – dat een toepassing van Creative Interchange beschrijft – Imaginatie omdat imagineren verbinden is met de rijkdom van de innerlijke wereld. We creëren onze eigen werkelijkheid. Imaginatie is een krachtig middel om nieuwe ideeën te vormen. Imaginatie heeft ook haar nut bewezen bij de genezing van ziektes. Zo vond Martin Stenekes[viii] in een onderzoek dat motorische verbeelding het lichaam helpt te helen: “Beweeg in je verbeelding en je revalideert beter”. Het placebo-effect is algemeen bekend. Het berust op subjectieve perceptie, op de verbeelding dat het werkt. En het werkt dan ook in veel gevallen! Je ziet, verbeelding is uiterst belangrijk wanneer het erop aankomt een nieuwe werkelijkheid te creëren. 

Centraal in het oplossingsgerichte denken staat de paradigmashift dat oplossingen tot een andere wereld behoren dan problemen. Problemen en oplossingen zijn van een andere orde. Het is derhalve niet steeds nodig, en soms contraproductief, het probleem te analyseren teneinde een oplossing te vinden. De focus is gericht op wat gewenst wordt in de toekomst, eerder dan op wat er allemaal zou misgelopen zijn in het verleden. Deze andere focus vertaalt zich in fundamentele verschillen tussen probleemgerichte benadering en oplossingsgerichte benadering.

Charlie Palmgren noemt het soort bewustzijn dat aan zet is in deze karakteristiek van het Creatief wisselwerkingsproces het ‘synergetisch bewustzijn’iix]. Synergie betekent dat de oplossing die gecreëerd wordt door elementen met elkaar op unieke manier te verbinden ‘verschillend en meer is’ dan werd verwacht. Het resultaat is meer dan de ‘mathematische optelling’ van de eigenschappen van de elementen die worden geïntegreerd. Het gaat met andere woorden niet over een menging. Er wordt eerder een nieuwe legering gerealiseerd. Deze nieuwe legering heeft unieke, verrassende eigenschappen. Een unieke, nieuwe oplossing om na de val rechtbte krabbelen en door te gaan. 

Eloïse, Edward en Elvire, het van binnenuit beleven van deze karakteristiek vind ik zelf de moeilijkste en dat komt ook omdat ik deze zelf nog te weinig heel bewust heb beleefd. Dit komt onder meer omdat ik in mijn opleiding tot burgerlijk ingenieur drastisch geconditioneerd werd in het lineair denken en ver gehouden werd van intuïtief denken. ‘Facts and figures” waren heilig in onze opleidingen en het inzetten van intuïtie werd niet onderwezen. Na mijn opleiding ging die indoctrinatie door op ‘den Kuhlmann’. Mijn aanvaringen met directeur Nicolas Kopylov staan nog steeds in m’n geheugen gegrift: 

Monsieur Roels vous n’êtes pas payé pour perdre votre temps à chercher des solutions créatives, vous êtes payé comme ingénieur, et un ingénieur sait! 

– Nicolas Kopylov

Toen Nicolas Kopylov me dit toeslingerde vroeg ik hem of hij “la chanson, monologue parlé plus que chanté, ‘Maintenant Je sais’ de Jean Gabin” kende; maar het bleek niet het juiste moment om naar Kopylov’s kennis van het Franse chanson te vragen. Het lineair denken geeft aanleiding tot een ‘cause-and-effect’ reflex en voor elke oorzaak dient een tastbaar bewijs te bestaan. 

Ook in m’n tweede Professionele leven bleef het ‘in-the-cause-and-effect-box’ denken preferentieel. Het ISRS audit gebeuren gaf weinig ruimte voor creativiteit, hoewel ik zowat de meest creatieve Accredited Safety Auditor was dat het ILCI ooit heeft gekend. Dit werd me overigens niet steeds in dank afgenomen door de puristen. Puristen die ik op den duur ‘ayatollah’s’ noemde. Zelf was ik langzaam aan het transformeren. Ik ging een stuk verder dan het puur lineair 5 Why denken door dit te verbeteren met m’n eigen versie van de sterk vertakte Feitenboom. Toch bleef ik grotendeels vast zitten in “het één of het ander” denken. Zelfs later, toen Charlie Palmgren mij initieerde in het ‘niet lineaire’ en zelfs ‘holistisch’ denken, bleef het lineaire denken mij sterk beïnvloeden. ‘Indoctrinatie’ heeft zo z’n langdurige neveneffecten. 

Ook vertoonde ik gedurende mijn eerste drie Professionele Levens te veel ‘jump to conclusion’ gedrag. Daardoor kwam ik heel vlug tot mogelijke oplossingen die ik dan zonder veel gedraal toepaste. Dit kwam er op neer dat ik te weinig tijd nam om die derde karakteristiek – het creëren van unieke oplossingen – ten volle te beleven. Mijn kernkwaliteit ‘Gedrevenheid’ met z’n valkuil ‘Doordrammen’ is naar niet vreemd aan. 

In mijn boek ‘Cruciale dialogen’ beschreef ik later vier vaardigheden die, door ze echt te beleven, de basiscondities van ‘verbinden’ (deel XXII) en ‘creativiteit’ (deel XXIII) kunnen verstevigen. Deze zullen hier later volledig uit de doeken zullen worden gedaan. Overigens hebben jullie reeds begrepen dat elke karakteristiek naast de twee basiscondities, die deze karakteriek ondersteunen, ook vier vaardigheden heeft. Vaardigheden die kunnen worden verworven, waardoor het van binnenuit beleven van de karakteristiek in kwestie iets makkelijker wordt. 

Een belangrijk gegeven van het Cruciale dialoogmodel is dat door het werkelijk beoefenen van de vier vaardigheden, de twee basiscondities worden versterkt en door dat versterken van de twee basiscondities krijgen dan weer de vier vaardigheden een ruggensteun. Die vaardigheden zijn:

  1. Het her-kaderen van het probleem (deel XXIV);
  2. Het gebruik maken van analogieën (deel XXV);
  3. Het gebruik maken metaforen (deel XXVI);
  4. “4+ en 1 wens” (deel XXVII). 

[i]Bruce Springsteen, Quote uit Tenth Avenue Freeze-Out (Introduction) van live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018.


[ii]Gary Wolf. Steve Jobs: The next insanely great thing,Wired 4.O2, februari 1996: https://www.wired.com/1996/02/jobs-2/

[iii]Marie R. Miyashiro, De empathiefactor, het concurrentievoordeel voor effectieve organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact, 2012. Bladzijde 27.

[iv]Marie R. Miyashiro, De empathiefactor, het concurrentievoordeel voor effectieve organisaties. Op. cit. bladzijde 55.

iv]William Plomer, Electric Delights, London: Jonathan Cape, 1978.

[vi]Quoted by Lynn Coffin in Generation The Inter-Arts Volume XV, number 3. Benjamin Brittan’s War Requiem, page 40, Quoted from William Plomer’s Preface to War Requiem.

[vii]Sam Keen, The Golden Mean of Roberto Assagioli. New York NY:Psychology Today, 1974 [Electronic version] retrieved on February 22, 2012 van http://www.aap-psychosynthesis.org/resources/articles/golden_mean.pdf

[viii]Stenekes, Martin, W. Cerebral Reorganization and Motor Imagery after Flexor Tendon Repair, Thesis University of Groningen, Gildeprint Enschede, 2009.

[ix]Charlie Palmgren,The Creative Interchange Process – Part II http://www.creativeinterchange.org/?p=145