Tagarchief: Peter M. Senge

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXIX

HOE STERK WEER OPSTAAN NA ZWARE TEGENSLAG?

Come on up for the rising

Come on up, lay your hands in mine

Come on up for the rising

Come on up for the rising tonight.

Bruce Springsteen – The Rising[i].

Eloïse, Edward en Elvire, deze column gaat over omgaan met tegenslagen. Tegenslagen horen bij het leven, daar hadden we het al uitgebreid over in vorige column. Bij een miskleun, een falen of een tegenslag hebben jullie de keuze: 

  1. Jullie vertonen het mainstream gedrag en geven ‘de ander’ de schuld; met andere woorden, jullie zoeken totdat jullie ‘de zwarte piet’ gevonden hebben; 
  2. Wanneer jullie die niet vinden, wordt de schuld doorgeschoven naar ‘Murphy’;
  3. Jullie zijn tegendraads: jullie weigeren te oordelen, de schuld in iemands schoenen te schuiven of ‘de ander’ te veroordelen; in de plaats daarvan kies je voor het ‘sterk-weer-opstaan’ proces. 

De waarde van tegendraads zijn

Eloïse, Edward en Elvire, tegendraads zijn start met een cruciale dialoog met zichzelf en de omgeving rond de miskleun of het falen. Daarbij maakt men best gebruik van het creatief wissselwerkingsproces. Zo lost men het probleem op terwijl men terzelfdertijd voorkomt dat het in de toekomst nog de kop op steekt. 

Om tegendraads te zijn en in de spiegel te kijken, is er moed nodig teneinde te laten zien hoe het werkelijk is een miskleun te doorstaan; de eigen kwetsbaarheid te voelen in plaats van de fout in het gedrag van anderen te zoeken of de eigen frustratie op anderen af te reageren. Bereid zijn om de werkelijkheid onder ogen te zien en blijven leven in overeenstemming met eigen waarden en normen en dit bovendien daadwerkelijk tonen; daar heb ook ik uiteindelijk voor gekozen. 

Creatieve Wisselwerking

Eloïse, Edward en Elvire, jullie konden al bevroeden, het ‘sterk-weer-opstaan’ proces is in feite het van binnen uit beleven van Creatieve wisselwerking na een miskleun. En bij dit beleven klopt de spreuk “Hoe meer ik leer, hoe minder ik weet” als een bus. Dit is het loon van het leren uit eigen fouten: men komt z’n eigen beperktheid tegen. Daardoor heb ik onder meer geleerd de idee dat ik de waarheid in pacht zou hebben volledig op te geven. 

Ik beleef wel een basis- en universele waarheid: Creatieve wisselwerking. Het is de moed hebben de uitdaging aan te gaan en daardoor het proces van binnen uit beleven en dit bovendien laten zien. Dit alles terwijl men heel goed weet dat men geen controle hebt over het uiteindelijke resultaat. Men kan Creatieve wisselwerking beleven, edoch men kan het proces niet sturen naar een welbepaald resultaat. 

Zich zo kwetsbaar opstellen, zonder zeker te zijn van het resultaat, is geen teken van zwakte; moediger kan men niet zijn. Als men zo leeft dan bevindt men zich op de ‘werkelijkheid van het terrein’, men bevindt zich in de arena en is dus speler. Men is geen ‘tribune speler’ en nog minder toeschouwer. Men beschouwt het eigen beleven van het proces wel, dit met de vaardigheid Proces Bewustzijn. Meer nog, men heeft eigenlijk lak aan toeschouwers die van op veilige afstand strooien met bekrompen kritiek en kleinerende opmerkingen. 

Dit wil ook zeggen dat men, mede door het beleven van Creatieve wisselwerking, selectief wordt met betrekking tot feedback die men in toelaat. Eloïse, Edward en Elvire, zelf hanteer ik volgende vuistregel: wanneer de ander zich niet niet met mij in de arena bevindt en dus niet de kans loopt zelf onderuit gehaald te worden, dan ben ik niet geïnteresseerd in haar of zijn feedback. Bevindt zij of hij zich wel op het strijdtoneel, dan waardeer ik de feedback ten zeerste en zal er zelfs om vragen. Indien men zich niet kwetsbaar opstelt; met andere woorden, niet met mij in dialoog gaat, met de kans dat deze uitdraait op een ‘cruciale’, dan hoeft het niet voor mij. 

De moed hebben zich authentiek op te stellen, heeft als wetmatigheid dat men ook op z’n bek kan, zelfs ooit zal, gaan. Daardoor is de “The Boxer’ van Paul Simon mijn lijflied. Ik weet namelijk dat, wanneer ik de moed heb mij kwetsbaar op te stellen, ik ooit met het canvas in aanraking zal komen. Ik weet echter ook dat ik dan terug recht zal krabbelen, want ik heb van binnenuit gekozen voor Creative Interchange

In the clearing stands a boxer

And a fighter by his trade 

And he carries the reminders 

Of every glove that laid him down 

Or cut him till he cried out 

In his anger and his shame 

“I am leaving, I am leaving” 

But the fighter still remains. 

Paul Simon – The Boxer 

Door gekozen te hebben voor Creatieve wisselwerking “beyond the point of no return” kan ik niet meer terug … “the fighter still remains”. Ik kan ook niet terug keren naar de werkelijkheid van voor de val. Ik geloof namelijk dat ik uit die ervaring zal leren en daardoor zal uitkomen op een ‘hoger’ niveau dan waarop ik me voor de val bevond. Ik weet ook dat ik echt door het stof zal dienen te gaan en dit met het bloed, het zweet en de tranen eigen aan het gevecht. Plezierig is anders, maar ik heb niet voor plezier gekozen, wel voor groei. En die gaat steeds gepaard met groeipijnen. Het is enerzijds pijnlijk en anderzijds weet ik dat ik, aan het einde van de strijd, als ‘herboren’ én ‘beter’ zal herrijzen. Door deze Awareness en dit Vertrouwen krijg ik de kracht om door te gaan en word ik door de creatie spanning naar een hoger niveau gestuwd. Die kracht (cf. The Force van Yoda) is niets anders dan Creative Interchange. Maar, eerlijk is eerlijk, makkelijk en vredig is deze strijd allerminst. 

Het opstaan na de val is een persoonlijke opgave en toch sta ik er niet alleen voor. Ik bezit de innerlijke zekerheid dat – indien ik a) met anderen verbonden blijf en b) Creatieve wisselwerking met hen vanbinnen uit beleef – ik er kom! Met andere woorden: in de eenzaamheid van de tegenslag dien je wel de uitdaging, creatieve verbinding met anderen te zoeken én te vinden, aangaan. Daartoe is het ‘upfront’ geven van vertrouwen een voordeel. Het is beter dat je vertrouwen soms geschaad wordt dan dat je nooit je vertrouwen ‘upfront’ geeft; met andere woorden dat je wacht totdat dit vertrouwen ‘verdiend’ is, want dan zou het wel eens te laat kunnen zijn. 

Echte Creatieve wisselwerking legt wat we leren uit een mislukking of falen vast in een beslissing tot actie. Door het continu uitvoeren van die actie met commitment en doorzettingsvermogen, zorgt Creatieve wisselwerkingervoor dat uiteindelijk het nieuwe gedrag een goede gewoonte wordt. Echt leren gaat via het hoofd, het hart en onze handen naar onze geest waardoor uiteindelijk onze mindset transformeert. 

Zo is leren opstaan na een dreun, door het vanbinnen uit beleven van Creatieve wisselwerking, een deel van m’n mindset geworden. Ik weet dat ik af en toe zal vallen en ik weet ook dat ik, juist door het vanbinnen uit beleven van CI, er sterker en beter boven op kom. Dat ik terug rechtop, wendbaar en weerbaar, ten volle in het leven zal staan totdat ik terug zal vallen. Dat is, heb ik geleerd, een natuurwet zoals de zwaartekracht. Het ‘sterk-weer-opstaan’ proces na een tegenslag is steeds hetzelfde proces; of het nu over persoonlijke problemen gaat of over problemen op het werk, het creatief wisselwerkingsproces helpt ons er bovenop. 

Wendbaar en Weerbaar

Kortom, om wendbaar (pro-actief) en weerbaar (reactief) te zijn, dient men Creatieve wisselwerking vanbinnen uit te beleven. Dit werd uiteindelijk een levenswijsheid die ik nu, zo goed en zo kwaad ik dit al kan, doorgeef aan jullie Eloïse, Edward en Elvire, mijn drie kleinkinderen. Want die zullen dit – zoals Fons Leroy het zo treffend schetste in een interview op het één journaal van 7 oktober 2016, de dag na de aankondiging van het massaontslag bij ING – in de toekomst meer dan nodig hebben. Zoals reeds gesteld geef ik die kennis nu door omdat ik besef dat de dag ooit komt dat ik niet meer op zal kunnen staan. Ook dat is een natuurwet, elk leven is eindig, ook het mijne. Wat wel zal voortleven is het Creatief wisselwerkingsproces en hopelijk, mijn vurigste wens, ook in jullie, mijn kleinkinderen. Creatieve Wisselwerking doorgeven doe ik onder meer door hen aan te tonen hoe gedachten, emoties en gedrag een samenhangend geheel vormen, zoals de liggende acht zo mooi duidelijk maakt. Dit doe ik onder meer met deze serie columns. Omdat deze column gaat over het beleven van Creatieve wisselwerking bij het ‘sterk-weer-opstaan’ na een zware tegenslag, zullen er nogal wat herhalingen van vorige columns voorkomen. Besef wel dat het beter is tweemaal iets zinnigs te poneren dan het helemaal niet naar voor te brengen.

Creatieve wisselwerking is geen formule!

Eloïse, Edward en Elvire, het grootste probleem met Creatieve Wisselwerking is dat het als een makkelijke formule oogt die iedereen kan uitwerken. Begrijp mij niet verkeerd; Creatieve wisselwerking kan iedereen van binnenuit beleven; meer nog, we zijn er mee geboren! Het probleem zit in het feit dat Creatieve wisselwerking bij de eerste bewuste kennismaking als een makkelijke ‘formule’ overkomt. Dit komt mede omdat ik er (nog) niet in geslaagd ben om Creatieve Wisselwerking complex én bevattelijk voor te stellen. Mijn meest complexe voorstelling van Creatieve Wisselwerking is het ‘vlindermodel’ met z’n 4 fasen, 8 basiscondities en 16 vaardigheden: 

Die voorstelling oogt inderdaad al ingewikkelder dan het lemniscaat model waarmee ik ooit startte. Ik leg echter het vlindermodel nog te veel uit als een soort ‘stap voor stap’ aanpak, wat het allerminst is. Het vlindermodel geeft een mogelijke route aan (communicatie à appreciatie à imaginatie à transformatie) maar dit pad kan echter op verschillende manieren gelopen worden. Het oorzaak en gevolg denken, dat het model zou kunnen impliceren, kan volledig omgedraaid worden en bovendien bevat elk van de vier fasen ALLE vier fasen. Bijvoorbeeld: de vierde fase, transformatie, omvat de vaardigheid van het geven en ontvangen van feedback. Feedback dient gegeven te worden (communicatie), correct waarderend begrepen te worden (appreciatie), aanzetten tot verandering en dus het vinden van ideeën daartoe (imaginatie) die uiteindelijk dienen in werkelijk omgezet te worden (transformatie). 

Eloïse, Edward en Elvire, Creatieve wisselwerking heeft echt geen lineaire volgorde. Toegegeven, ik stel het bijna steeds gemakshalve en als eerste kennismaking zo voor. Dit onder meer met de hulp van het Cruciale dialoogmodel en z’n vier fasen. Ik vertel of schrijf er steeds bij dat die voorstelling eigenlijk te simpel en te lineair is voor het levend, complex, organisch levensproces dat Creatieve wisselwerking is. Creatieve wisselwerking lijkt op het eerste gezicht inderdaad volgens bepaalde patronen te verlopen, maar is heus niet in een formule te vatten, en ook niet in een stap-voor-stap lineaire volgorde. Het heeft in veel gevallen de vorm van de oude Echternach processie (drie stappen voorwaarts gevolgd door twee achterwaarts). Die regel leidde, zoals ik reeds eerder schreef, tot een dusdanige chaos dat de processie uiteindelijk drastisch werd gewijzigd: het werd een dansprocessie. Ook Creatieve wisselwerking heeft veel weg van een dans waarbij de deelnemers met elkaar verbonden zijn. Niet met behulp van een witte zakdoek, zoals het huidig protocol van de Echternach processie voorschrijft, maar door het creatief wisselwerkingsproces zelf. “You have to go with the flow”, zeg ik soms, daarbij goed beseffend dat het fenomeen Flow een van de verschijningsvormen is van Creatieve wisselwerking . 

Creatieve wisselwerking is een zich herhalend, iteratief en zelfs intuïtief proces dat voor verschillende mensen verschillende vormen aanneemt. Ook zorgen verschillende contexten voor een verschillend beleven van Creatieve wisselwerking. Er is bovendien niet steeds een eenduidige relatie tussen inspanning en resultaat. Men kan het proces enkel zo standvastig en zo zuiver mogelijk beleven. Wanneer het resultaat niet in verhouding is met de inspanning, dan dient men daarover te reflecteren, wat op zich weer een van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking is. 

Door het beleven van Creatieve wisselwerking van binnen uit, ook en vooral bij het opstaan na een doodsmak, leer je dat je deel uitmaakt van een groter geheel. De Franciscaan Richard Rohr vertolkt dit treffend wanneer hij stelt: “Na elke initiatie weet je dat je deel uitmaakt van een groter geheel. Het leven draait voortaan niet meer om jou, je gaat je inzetten voor het Leven!”[ii] Een andere pater, Paul de Sauvigny de Blot SJ, leerde mij, eigenlijk meer nog dan Charlie Palmgren, dat ‘sterk-weer-opstaan’ in wezen een spirituele oefening is. In zijn dissertatie[iii]met als hoofdfiguur de stichter van de Jezuïeten orde, Ignatius van Loyola, komt ‘spiritualiteit’ telkens weer uit diens levensverhaal naar voor als cruciaal onderdeel van veerkracht en het gevecht om na een zware tegenslag weer op te staan. Vader de Blot definieert spiritualiteit als ‘innerlijke ervaring die mijzelf overstijgt, richting geeft aan mijn leven en mijn bestaan zinvol maakt’. 

De innerlijke ervaring van Creatieve wisselwerking leidt naar volgende innerlijke zekerheid: Creatieve wisselwerking is het levensproces. Het proces dat aan de grondslag ligt van alle leren en veranderen, dus van alle transformatie. Creative Interchange steunt op onze onderlinge verbondenheid en door het vanbinnen uit beleven worden onze ervaringen als ‘spirituele’ oefeningen. Voor mij is een van de belangrijkste toepassingen van Creative Interchange, als spirituele oefening, het weer opstaan nadat men zwaar ten gronde is gegaan. Want dit opstaan vereist een diepgeworteld geloof in de kracht van Creatieve wisselwerking door verbondenheid, een worsteling met jezelf en, in de meeste gevallen, het terugwinnen van betekenis en zingeving. 

Wat ik ook geleerd heb, Eloïse, Edward en Elvire, is dat zonder het beleven van Creatieve wisselwerking het uiterst moeilijk is om terug op te staan. Die levensles leerde ik in m’n meest donkere periode tot nog toe (mijn massieve depressie: 2008- 2010). Toen kwam de weerbaarheid rijkelijk laat, wat ik mij later maar met heel veel moeite heb vergeven. Ik had m’n kennis toen al in praktijk moeten brengen, want ik had jaren ervoor het boek ‘Creatieve wisselwerking’ geschreven. M’n kennis was toen nog geen wijsheid geworden. Uiteindelijk verbond ik mij terug met het levensproces. Ook dacht ik in die donkere periode veel aan de song “Don’t cry for me, Argentina”, uit ‘Evita’ waarbij ik ‘Argentina’ verving door ‘Creative Interchange’

I had to let it happen, I had to change Couldn’t stay all my life down at heel  Looking out of the window, staying out of the sun
So I chose freedom
Running around trying everything new  But nothing impressed me at all
I never expected it to
Don’t cry for me Argentina
The truth is I never left you
All through my wild days
My mad existence
I kept my promise
Don’t keep your distance
But nothing impressed me at all
I never expected it to
Don’t cry for me Argentina
The truth is I never left you
All through my wild days
My mad existence
I kept my promise
Don’t keep your distance 

And as for fortune, and as for fame
I never invited them in
Though it seemed to the world they were all I desired
They are illusions
They’re not the solutions they promised to be 
The answer was here all the time
I love you and hope you love me
….
Have I said too much?
There’s nothing more I can think of to say to you  But all you have to do is look at me to know that Every word is true! 

Bij m’n volgende dreun – darmkanker 2013 – deed ik het stukken beter en was ik de dreun eigenlijk voor. Door proactief, dus wendbaar, Creatieve wisselwerking vanbinnen uit te beleven, met mezelf én mijn omgeving, zag ik die dreun ‘aankomen’. Spijtig genoeg geloofde m’n huisdokter mijn ‘innerlijke zekerheid’ toen helemaal niet; hij wist het beter. Darmkanker kon helemaal niet, gezien m’n voorgeschiedenis – hij was m’n derde huisarts in een serie grootvader-vader-zoon. Ik had nogal wat moeite om van onder mijn loyaliteit uit te komen, wat dan weer een levensles was. Bij darmkanker is ontwijken echt geen optie, direct rechtveren en doorgaan wel! En dat laatste heb ik dan ook gedaan! Als puntje bij paaltje komt, waren jullie Eloïse, Edward en Elvire, mijn grootste reden om ‘door te gaan zoals ik door ga’. Aldus het ‘oorzaak en gevolg’ model op z’n kop zettend. 

In volgende delen bespreek ik het ‘sterk-weer-opstaan’ proces meer in detail. Onderstaande figuur is een mogelijke voorstelling van dit proces: 

Je eigen verhaal onder ogen zien

Brené Brown: “Je eigen verhaal onder ogen zien en, terwijl je dit doet, van jezelf houden is het moedigste wat je ooit kan doen.[iv]” Het gaat dus over in verbinding komen met je miskleun en je falen en toch van jezelf blijven houden. Het is niet alleen het moedigste, het is ook het wijste dat je kunt doen, wil je de befaamde quote van voetballer-filosoof Johan Cruijff “Elk nadeel heb z’n voordeel” bewaarheid zien door bewust naar het potentieel voordeel op zoek te gaan en dit voordeel ook effectief te realiseren. 

Eloïse, Edward en Elvire, het ‘sterk-weer-opstaan’ proces begint met de feiten van het verhaal op een rijtje te zetten. Daartoe is het beleven van de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerkingAuthentieke Interactie,nodig. Niet alleen authentieke interactie met zichzelf; ook authentieke interactie met mensen uit de eigen omgeving die getuige waren van het falen. Vervolgens dient men nieuwsgierig genoeg te zijn om de juiste vragen te stellen en op die vragen correcte antwoorden te vinden. Daardoor begrijpt men uiteindelijk waarderend de miskleun, wat dan uitmondt in min of meer heftige gevoelens. Daarbij trekt men niet de eerste de beste conclusie en gaat men niet over tot actie (het zo verfoeilijke ‘jump to conclusion’ gedrag). Integendeel, men blijft lang genoeg het eigen verhaal onder ogen zien totdat men ten volle de complexe ‘oorzaken en gevolgen’ keten waarderend begrijpt. 

Als we in de arena op ons gezicht gegaan zijn, is de eerste reactie vaak ‘rond kijken of niemand het gezien heeft’. Wij voelen direct schaamte opwellen en indien we leven volgens de ‘mainstream’ filosofie gaan we aansluitend op zoek naar de ‘schuldige’. Uiteraard zoeken we die, conform de ‘heersende’ mindset, buiten onszelf. De combinatie schaamte/verwijt is zo gebruikelijk omdat we, uit wanhoop van onder de pijn uit te komen, verwijten als een snelle oplossing zien. Voor de meesten van ons, die hun toevlucht nemen tot het maken van verwijten, is de behoefte aan controle zo sterk dat ze schuld willen toewijzen. Ze denken dat ze zich beter gaan voelen nadat ze met de vinger naar iets of iemand gewezen hebben, maar er verandert niets. Verwijten maken is juist dodelijk in relaties. Het is giftig. Maar het blijft de voorkeursreactie van de meesten onder ons. Dit mede omdat het een onderdeel is van onze Vicieuze Cirkel.

Indien we ‘tegendraads’ zijn, bekijken we ons verhaal eerst afstandelijk, alsof het een verhaal van iemand anders is. Anders gesteld, we observeren de feiten van ons verhaal met ons ‘helder’ bewustzijn. Dit wordt zoals we reeds zagen, aangeduid met het begrip Awareness. Met andere woorden, we leggen eerst ons verhaal vast met ons helder bewustzijn en observeren de ‘naakte’ waarheid. 

Pas daarna kleuren wij het verhaal met ons gekleurd bewustzijn (Consciousness). Bij dit interpreteren dragen wij er zorg voor ook, en vooral, onze eigen inbreng in het verhaal te begrijpen. We beleven ten volle de tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerkingWaarderend Begrijpen. Dit betekent ook dat, indien we toch een andere actor identificeren dan onszelf, we ons eerst afvragen welke rol we daarbij zelf gespeeld hebben. “Hebben wij het gedrag van de ander gedoogd of getriggerd?” is een van de pertinente vragen die wij ons gedurende deze analyse dienen te stellen. Wij kijken oprecht in de spiegel en slaan hem niet stuk! We hoeden ons er voor onszelf verwijten te maken die ondermijnend zijn en weinig opleveren. 

Ook zijn we er van overtuigd dat indien we onze miskleun verhalen ontkennen of ons losmaken van die moeilijke verhalen, deze niet weggaan. Integendeel, we begrijpen ten volle dat ze ons dan bezitten en ons daardoor bepalen. We kiezen er bewust voor dit niet te laten gebeuren. We laten ons niet ‘vanbuiten naar binnen’ beheersen! 

Eloïse, Edward en Elvire, een van de redenen dat we soms geen rekenschap durven afleggen van onze miskleun verhalen is angst. Daarbij spelen volgende vragen: “Wat als ik iets vind met betrekking tot mijn gedrag dat niet zo prettig is?” of “Wat gaan anderen daarvan denken?” Angst zorgt ervoor dat we onze verhalen in de doofpot willen steken, goed wetende dat die doofpot niet bestaat. Angst leidt naar struisvogel gedrag. Het is niet omdat wij onze kop in het zand steken dat onze medemensen ziende blind zijn. 

Wat nodig is om zich rekenschap te kunnen geven van het volledige eigen verhaal is nieuwsgierigheid, niet toevallig een van de basiscondities van de tweede karakteristiek Waarderend Begrijpen van Creatieve wisselwerking. Nieuwe informatie ‘as such’ verandert onze manier van denken, en daardoor ook ons leven, niet. Pater Paul de Blot SJ leerde mij dat wanneer iets je toevalt, je het niet alleen dient op te rapen. Je dient er vooral iets uit te leren door er iets mee te doen. Het echte leren is actie leren, niet het verzamelen van informatie. Paul de Blot heeft het hier eigenlijk over het creatief wisselwerkingsproces. Informatie alleen zorgt niet voor transformatie! 

De ‘kinderlijke’ nieuwsgierigheid bewaren betekent voor mij te aanvaarden dat ‘niets voor niks is’ en dat ik die kennis dien te beleven totdat het wijsheid wordt. Nieuwsgierigheid bewaren is een daad van kwetsbaarheid en moed. Je moet dapper zijn om meer te willen weten, omdat je nooit op voorhand weet of je iets gaat vinden waardoor er jou echt iets te verwijten valt of blijkt dat je geen gelijk had. Nieuwsgierigheid is onaangenaam omdat het naast kwetsbaarheid ook onzekerheid betekent. Nieuwsgierigheid is daardoor een tegendraadse eigenschap die afwijkt van de ‘mainstream’ norm. 

Naast nieuwsgierigheid is kunnen omgaan met onzekerheid een basisconditie van deze fase van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces. De reden waardoor beiden cruciaal zijn voor dit proces is dat de gevarieerde en soms excentrieke koers van sterk weer opstaan ook tegendraads is. Het omarmen van kwetsbaarheid, nieuwsgierigheid en onzekerheid, dat nodig is om op te staan na een val, is ook een beetje gevaarlijk, vooral voor onze omgeving. Mensen die niet blijven liggen na een dreun, maar – zoals de bokser uit Paul Simon’s gelijknamige song – opstaan, zijn vaak onruststokers. Lastig in bedwang te houden want “the fighter still remains!” Ze stellen de juiste moeilijke vragen en dat is tegendraads, dat kan gevaarlijk zijn. 

We dienen een bepaalde mate van kennis of bewustzijn te hebben om nieuwsgierig te kunnen zijn. Het verhaal dat we onder ogen zagen met ons helder bewustzijn (awareness) heeft onze nieuwsgierigheid gewekt. “Hoe is het in hemelsnaam mogelijk dat mij dit overkomen is?” Onze nieuwsgierigheid, die leidt naar het inkleuren van ons verhaal (consciousness), is echt vastgehaakt aan onze awareness met betrekking tot ons miskleun-verhaal. Dit doen we door nederig pertinente vragen te stellen van (cf. ‘Humble Inquiry’ van Edgar Schein[v]), die toch gevaarlijk in de oren kunnen klinken. 

Het vastleggen van ons miskleun-verhaal is een cruciaal onderdeel om het waarderend te kunnen begrijpen. Wel dienen we bewust te zijn dat onze eerste versie in de meeste gevallen een verzonnen verhaal is, dat nadien dient verfijnd te worden. Het voordeel van dit ongecensureerde verhaal is dat er antwoorden verscholen liggen op drie uiterst belangrijke vragen; vragen die leiden tot meer zelfkennis en innerlijke integratie en die zorgen dan weer voor meer moed, empathie, mededogen en verbinding in ons leven: 

Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over de actuele situatie?
• Welke van m’n beweringen zijn objectief?
• Welke van m’n beweringen zijn gebaseerd op aannames?

2. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over de andere spelers in m’n verhaal? 

  • Heb ik nog andere informatie nodig? 
  • Welke nederige vragen dien ik dienaangaande te stellen? 

3. Wat moet ik nog meer leren en begrijpen over mezelf?
• Welke rol speelde ik echt?
• Wat staat er in m’n linker kolom (cf. Oefening Argyris[vi])?

Dienen we (iets) te veranderen ?!?

Eloïse, Edward en Elvire, de cruciale vraag hierbij is: “Wil ik terug en meer vanuit m’n volle mens-zijn leven?” Het antwoord op deze vraag zal ons leiden naar wat er dient te veranderen om een nieuw en nu hopelijk succesvol verhaal te schrijven. 

In deze column rond het ‘sterk-weer-opstaan’ proces ben ik gekomen aan het middendeel. Gezien dit proces op de keper beschouwd het vanbinnen uit beleven van Creatieve wisselwerking is, kan dit deel gevisualiseerd worden door het midden van het vlindermodel. 

In dat midden komen we eerst de ‘delta’ tegen: 

Delta (del-ta) zelfstandig naamwoord: de vierde letter van het Griekse alfabet – het wiskundig symbool voor verschil. De hoofdletter delta is een driehoek. 

Het is het verschil – de delta – tussen (a) wat we hebben nu we ons verhaal correct onder ogen hebben gezien, ontdaan van alle verzinsels en franjes en b) wat je jezelf toewenst om terug vanuit je volle mens-zijn te kunnen leven. Anders gesteld, de delta is het verschil tussen ons inzicht (in de realiteit) en onze behoeften. 

Ik hou eigenlijk meer van het begrip delta dan van het begrip ‘verschil’ hoewel de twee begrippen synoniemen zijn. Het driehoek symbool neemt me terug mee naar het drieluik waar het om gaat en dat door de liggende acht wordt gevisualiseerd: Denken  – Verbinden/Voelen – Doen.

Verbinden/Voelen

Denken                                                Doen

Wanneer we ons val-verhaal ten volle waarderend begrepen hebben, voelen we, uitgerekend door ‘de delta’, emoties en gevoelens. Die kunnen voor ‘knee-jerk’ reacties zorgen. We kunnen er echter vanbinnen uit voor zorgen dat dit soort reacties geen kans krijgen. 

We reageren onze emoties en gevoelens niet direct af door te vechten (naar de ander slaan), te vluchten (de ander ‘de schuld’ geven) of te verstijven (dichtklappen – ‘shit happens’). Zelfs indien we de fout aan onszelf toewijzen, voelen we ons vooral geen mislukkeling, we erkennen de emoties en gaan die vanbinnen uit beheersen. Wij verwijten ons niets, wij voelen ons, indien nodig, wel aansprakelijk. Aansprakelijkheid is jezelf verantwoordelijk stellen voor jouw daden en de gevolgen ervan. Aansprakelijkheid is een voorwaarde voor sterke relaties en een dito bedrijfscultuur. Voor aansprakelijkheid is authenticiteit, moed en actie nodig teneinde je excuses aan te bieden en het goed te maken. Het vraagt om kwetsbaarheid. We moeten onze eigen gevoelens onder ogen zien en ons gedrag en onze keuzes zien te verzoenen met onze waarden en normen. Wij weigeren dat onze emoties ons ‘vanbuiten naar binnen’ beheersen. Met andere woorden: onze emoties controleren ons niet. Of nog: wij weigeren de slachtofferrol! Zelfs als de val of miskleun ons overkomt zonder dat we in enige mate aansprakelijk zijn, weigeren we de slachtofferrol op te nemen en krabbelen recht… “the fighter still remains!” We werken van uit het ‘inside-out’ betrokkenheid paradigma, niet vanuit het ‘outside-in’ controle paradigma. 

Eloïse, Edward en Elvire, uiteraard hangt de kwaliteit van deze emoties en gevoelens af van het miskleun-verhaal en de context. Ik ga er verder van uit dat je die emoties niet laat afketsen of uithaalt naar iemand uit jullie omgeving. “You may not control all the events that happen to you, but you can decide not to be reduced by them.” schreef Maya Angelou in “Letter to my Daughter’[vii]. Wat jullie niet mogen laten gebeuren, is dat jullie zelfvertrouwen sneuvelt door het falen. Zelfvertrouwen en fouten maken kunnen perfect naast elkaar bestaan, als we het maar goed blijven maken, blijven handelen naar eigen waarden en normen, en schaamte en verwijten meteen ten goede ombuigen. 

Persoonlijk Macht

Wat de context of de omvang ervan ook was, falen gaat gepaard met het gevoel dat we een deel van onze persoonlijke macht zijn kwijtgespeeld. Ik hou in dit verband enorm van Martin Luther King’s quote: 

Power, properly understood, is the ability to achieve purpose.

Eloïse, Edward en Elvire, wij hebben het vermogen om ons persoonlijk doel te bereiken. Het gaat over het uitoefenen van persoonlijke macht vanbinnen uit teneinde ons doel te bereiken. Vandaar dat in ons ‘Cruciale dialoogmodel’ in het midden de persoonlijke eigenschappen – Intrinsieke Waarde, Kernwaarden, Kernkwaliteiten, Persoonlijk Doel, Positieve Intentie en Persoonlijk Engagement – verenigd zijn. 

Door ons terug te verbinden met onze Intrinsieke Waarde en onze persoonlijke Vicieuze Cirkel niet alleen te stoppen maar ‘terug te draaien’, door het beleven van Creatieve wisselwerking, komen we ook terug in verbinding met ons persoonlijk doel en geven we onszelf terug de macht om dit doel te bereiken. We smoren de opwellende machteloosheid in de kiem, want we weten dat machteloosheid leidt tot angst en wanhoop. 

Wanhoop is niet meer vertrouwen in het creatief wisselwerkingsproces. Men bevindt zich in een spirituele woestijn waarin men gelooft dat het morgen net zo zal zijn als vandaag. Het tegenovergestelde van wanhoop is hoop. Hoop die verankerd is in het creatief wisselwerkingsproces. Met name, dat men het morgen beter kan hebben door doelen te stellen, wegen te creëren naar die doelen toe en de vasthoudendheid en het doorzettingsvermogen op te brengen om die wegen te bewandelen teneinde die doelen effectief te bereiken. Men gelooft in het persoonlijk vermogen (macht) om Creative Interchange van binnen uit te beleven:”You Believe In the Power of The Force!” 

Mindfulness says, “Feel the pain” and self- compassion says, “Cherish yourself in the midst of the pain”; two ways of embracing our lives more wholeheartedly[viii]

Men geeft zich ook rekenschap van emoties. Dat betekent zichzelf toestemming geven deze te voelen en er dus aandacht aan te besteden in ‘het hier en nu’. Wat men ook dient te doen, is tussen de actie en reactie letterlijk een pauze inlassen en ‘mindful’ de emoties evalueren. Tegenwoordig wordt hoe langer hoe meer een lans gebroken voor ‘self-compassion’. Dit is het vermogen om zichzelf met mildheid te aanvaarden wanneer men aan het lijden is. Huidige research toont aan dat zelf-medelijden sterk verbonden is aan emotionele weerbaarheid, inclusief het vermogen kalm te worden, miskleunen te (h)erkennen, er uit te leren en zich te motiveren teneinde te slagen[ix]. Wetenschappelijk is aangetoond dat zelf-medelijden potentieel een belangrijke factor is voor emotionele problemen zoals depressie. 

Marie R. Miyashiro[x] spreekt in dit verband van twee vaak verkeerd begrepen menselijke eigenschappen: 

  1. Onze vaardigheid om ons op een natuurlijke wijze bewust te zijn van onze gevoelens zonder die te veroordelen; 
  2. Ons vermogen om deze gevoelens te verbinden aan de daarbij behorende al dan niet vervulde behoeften. 

Indien deze behoeften niet vervuld spreken wij van een ‘delta’. 

Eloïse, Edward en Elvire, in deze fase voelen we het verschil tussen wat we hebben en wat we willen haarfijn aan. In het ‘sterk-weer opstaan’ proces is er geen sprake van tevreden zijn met de nu ten volle waarderend begrepen werkelijkheid van op het canvas neergeteld te liggen. Er is een groot verschil tussen die huidige werkelijkheid en de gewenste toekomst: die van ten volle als mens terug in het leven te staan en door te gaan.
De delta toont ons duidelijk het verschil tussen de geapprecieerde werkelijkheid en de werkelijkheid die men zichzelf op basis van eigen waarden toewenst. De delta zorgt voor emoties die ons kunnen leiden naar twee soorten spanningen: de creatiespanning en de emotionele spanning, waar we het al eerder over hadden.

Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Als de ene spanning groter wordt, wordt de ander kleiner en omgekeerd. Het goede nieuws is dat we zelf de chauffeur zijn van het voertuig van ons leven; we kiezen zelf waar we aandacht aan besteden. We kunnen die emoties toelaten, onder ogen zien en er bewust voor kiezen de creatiespanning haar werk te laten doen. 

Ik hou ook van het begrip ‘delta’ omdat delta’s plekken zijn waar rivieren in contact komen met de zee. Het zijn moerassige plaatsen die vol sediment zitten. Het zijn ook rijke en vruchtbare gebieden van groei, zoals de Zeeuws Vlaamse polders die uitlopen tot het noorden van Eeklo, welbepaald tot Watervliet, waar ik ooit meer dan vijftig jaar geleden ‘ons’ Rita ontmoette. De delta is de plek waar we ons werk kunnen doen. Onze belangrijkste inzichten betreffende onze toekomst komen ‘boven water’ in de delta. Het is de plek waar we onze behoeften erkennen, ons doelen stellen en waar we de verwachting uitspreken om te groeien en te veranderen, om terug recht te staan en door te gaan. We houden van onszelf om wie we zijn, zelfs als we geveld zijn, en spreken ook onze verwachting uit over wie we zouden willen zijn! 

Op dat ogenblik is ‘integriteit’ van het grootste belang. Ik hou enorm van Brené Brown’s definitie van dit begrip in ‘Sterker dan ooit (Rising Strong)’[xi]:

Integriteit is kiezen voor moed boven gemak; kiezen voor wat juist is boven wat leuk is, snel of gemakkelijk is; en er voor kiezen om onze normen en waarden in praktijk te brengen in plaats van die alleen maar te belijden. 

Eloïse, Edward en Elvire, wij zijn bereid om de verantwoordelijkheid voor ons eigen leven te accepteren. Wij zijn bereid om niet te kiezen voor het gemak en aanvaarden niet de eerste beste oplossing. Integendeel wij kiezen moedig de zoektocht aan te vatten naar die oplossingen die er echt toe doen. Dit leidt ons naar het moeilijkste deel van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces. Het aartsmoeilijke derde luik waarin we terug onzekerheid dienen te omarmen totdat we genoeg goede potentiële oplossingen hebben gevonden teneinde een gefundeerde keuze te kunnen maken. 

We zijn er nu van overtuigd dat er iets moet veranderen. We hebben het waarom van die noodzaak tot verandering uitgeklaard. Het strookt bovendien niet met onze persoonlijke missie (De Why? van Simon Sinek) om geveld te blijven liggen. Ook is ondertussen de Who? duidelijk: ik dien samen met anderen uit m’n omgeving de queeste naar de oplossingen aan te vatten. De How? is en blijft het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking. De antwoorden op de What? vraag zal het moeilijkste deel van onze tocht duidelijk maken. Wij omarmen onze onzekerheid met één zekerheid: het creatief wisselwerkingsproces zorgt voor de noodzakelijke oplossingen. Welke, dat weten we (nog) niet. Nogmaals, we kunnen Creatieve wisselwerking niet sturen. We weten wel dat we uiteindelijk een keuze zullen moeten maken onder de potentiële oplossingen en deze daarna van binnen uit zullen dienen te beleven om tenslotte terug in volle sterkte recht te staan en door te gaan. 

Het creëren en kiezen van de noodzakelijke acties

Eloïse, Edward en Elvire, ik ben tot mezelf gekomen in stilte en me verbonden met de gewenste toekomst. Het is nu tijd om als volledige mens met anderen in verbinding te komen en samen met hen de acties – noodzakelijk om de gewenste toekomst te verwezenlijken – te creëren en te kiezen. Anders gesteld: de weg naar de gewenste toekomst, en sterker doorgaan dan voor de val, dient nu geplaveid worden; niet met goede voornemens, maar door het creëren én kiezen van de noodzakelijke acties. In het ‘sterk-weer- opstaan’ proces is de derde karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Creatieve Integratie – aan zet. Het gaat hier niet om ons ‘zijn’ maar om ons ‘worden’. Ik dien mij letterlijk te overstijgen door nieuwe elementen in mezelf te integreren. Dit betekent vooral dat ik mijn mentaal model, dat ik had toen ik tegen de vlakte sloeg, dien uit te breiden. Mijn persoonlijke mindset is aan vernieuwing toe, want zoals het gezegde zegt: “als je blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je kreeg.” Dit laatste strookt helemaal niet met de door mij gewenste toekomst. 

Deze vernieuwing veroorzaakt onzekerheid, ambiguïteit en, door het “nog niet weten wat exact te doen”, voor potentiële confusie. Het is een intermezzo tussen de oude manier van mens-zijn en het worden van de nieuwe wijze van mens-zijn. Alleen daarom is dit voor mij een moeilijk onderdeel van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces. Ik hou helemaal niet van die fase van onzekerheid die steevast resulteert in een zeker onbehagen. Ik heb dus moeten leren om mij over te geven aan deze kritische karakteristiek van het creatief wisselwerkingsproces. Men moet bereid zijn om de oude ‘zekerheden’ los te laten en onzekerheid niet alleen te tolereren, meer nog, te omarmen. Ik heb moeten leren om in deze fase alle basiscondities van de vorige karakteristieken van Creatieve wisselwerking blijvend vanbinnen uit te beleven. 

Ik dien dus blijvend te vertrouwen, open en nieuwsgierig te zijn en bovendien onzekerheid te omarmen zoals een heel jong kind dat doet. Ik moet het vertrouwen, dat ik als kind onbewust in Creatieve wisselwerking had, als volwassene bewust herwinnen. Volgens Jan Bommerez stelde Stephen Covey ooit: “Vertrouwen is zekerheid over de universele principes”[xii]. Een van die universele principes is Creatieve wisselwerking. Daardoor is Stephen Covey’s definitie van vertrouwen eigenlijk mijn levensopdracht: innerlijke zekerheid blijvend hebben in Creatieve wisselwerking. “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard” is een universele wijsheid die ook ik aan de lijve heb ondervonden. Wat ik daardoor geleerd heb, is het vertrouwen ‘up front’ te geven en dat vertrouwen meestal groeit in de loop van een relatie. Indien in een relatie het vertrouwen niet groeit, is de relatie de moeite niet waard. 

In die zoektocht naar acties, die mij niet alleen toe laten weer op te staan maar – ook en vooral – helpen door te gaan, dien ik samen met m’n reisgenoten elementen, die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben, op een creatieve manier met elkaar te verbinden. Daardoor ontstaat een ‘aha!’ moment waardoor een mogelijke oplossing plots ‘in zicht’ komt. In dit onderdeel van m’n queeste worden nieuwe zaken, die mij aangereikt worden, geïntegreerd in m’n oud denkpatroon, waardoor een nieuwe, vollere mindset wordt gecreëerd. 

Synergetisch Bewustzijn

Charlie Palmgren noemt het soort bewustzijn dat aan zet is in dit onderdeel van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces het ‘synergetisch bewustzijn’[xiii]

Synergie betekent dat de oplossing die gecreëerd wordt door elementen met elkaar op unieke manier te verbinden ‘verschillend en meer is’ dan werd verwacht. Het resultaat is meer dan de ‘mathematische optelling’van de eigenschappen van de elementen die worden geïntegreerd. Het gaat met andere woorden niet over een menging. Er wordt eerder een nieuwe legering gerealiseerd. Deze nieuwe legering heeft unieke, verrassende eigenschappen. Een unieke, nieuwe oplossing om na de val weer te kunnen recht krabbelen en door te gaan. 

Eloïse, Edward en Elvire, dat ik deze fase de moeilijkste vind komt ook omdat ik ze zelf nog te weinig heel bewust heb beleefd. Onder meer omdat ik in mijn opleiding tot burgerlijk ingenieur drastisch geconditioneerd werd in het lineair denken en ver gehouden werd van intuïtief denken. ‘Facts and figures” waren heilig in onze opleidingen en het inzetten van intuïtie werd niet onderwezen. Na mijn opleiding ging die indoctrinatie door op ‘den Kuhlmann’. Mijn aanvaringen met directeur Nicolas Kopylov staan nog in m’n geheugen gegrift: 

Monsieur Roels vous nêtes pas payé pour perdre votre temps à chercher des solutions créatives, vous êtes payé comme ingénieur, et un ingénieur sait! 

Ik heb hem toen gevraagd of hij “la chanson, monologue parlé plus que chanté, ‘Maintenant Je sais’ de Jean Gabin” kende; maar het bleek niet het juiste moment om naar Nicolas Kopylov’s kennis van het Franse chanson te vragen. Het lineair denken geeft aanleiding tot een ‘cause-and-effect’ reflex en voor elke oorzaak dient een tastbaar bewijs te bestaan. 

Ook gedurende m’n tweede Professionele leven bleef het ‘in-the-cause-and-effect-box’ denken preferentieel. Het ISRS audit gebeuren gaf weinig ruimte voor creativiteit, hoewel ik zowat de meest creatieve Accredited Safety Auditor was dat ILCI ooit heeft gekend. Dit werd me overigens me niet steeds in dank afgenomen door de puristen. Puristen die ik op den duur ‘ayatollah’s’ noemde. Zelf was ik langzaam aan het transformeren. Ik ging een stuk verder dan het puur lineair 5 Why denken door dit te verbeteren met m’n eigen versie van de sterk vertakte Feitenboom. Toch bleef ik grotendeels vast zitten in “het één of het ander” denken. Zelfs later, toen Charlie Palmgren mij initieerde in het ‘niet lineaire’ en zelfs ‘holistisch’ denken, bleef het lineaire denken mij sterk beïnvloeden. ‘Indoctrinatie’ heeft zo z’n langdurige neveneffecten. 

Ook vertoonde ik gedurende mijn eerste drie Professionele Levens te veel ‘jump to conclusion’ gedrag. Daardoor kwam ik heel vlug tot mogelijke oplossingen die ik dan zonder veel gedraal toepaste. Dit kwam er op neer dat ik te weinig tijd nam om die derde fase – het creëren van unieke oplossingen – ten volle te beleven. Mijn kernkwaliteit ‘Gedrevenheid’ met z’n valkuil ‘Doordrammen’ is naar niet vreemd aan. 

In mijn boek ‘Cruciale dialogen’ beschreef ik later vier vaardigheden die, door ze echt te beleven, de basiscondities van ‘verbinden’ en ‘creativiteit’ kunnen verstevigen. Inderdaad, ik beschrijf in elke fase naast de twee basiscondities, die de karakteriek van de bewuste fase ondersteunen, ook vier vaardigheden. Een belangrijk gegeven van het Cruciale dialoogmodel is dat door het werkelijk beoefenen van de vier vaardigheden, de twee basiscondities worden versterkt en door dat versterken van de twee basiscondities krijgen dan weer de vier vaardigheden een ruggensteun. Die vaardigheden zijn (1) herkaderen van het probleem, gebruik maken van (2) analogieën en (3) metaforen en (4) het krachtig gereedschap: “4+ en 1 wens”. Voor de beschrijving van deze vaardigheden verwijs ik graag naar eerdere columns. 

Het was pas tijdens m’n vierde Professionele Leven dat ik van onder het juk van het preferentieel lineair denken uitkwam en dat ik de tijd nam om de vaardigheden van deze fase zelf te beoefenen. De massieve depressie die ik in de periode 2008-2010 doorworstelde, had er voor gezorgd dat ik voor mezelf tijd gecreëerd had. Ik begreep in die periode de diepere betekenis van het Franse gezegde, dat ik geleerd had van m’n vriend Guy Bérat, “Il faut donner le temps au temps”. Niet toevallig was het ook Guy die mij in die periode hielp om terug vertrouwen te krijgen in Creatieve wisselwerking

Gedurende dit vierde professionele leven kreeg ik een nieuwe tegenslag: darmkanker. Dit is een probleem waar verstijven, vluchten of zelfs vechten niet aan de orde is. “Wat niet weet, wat niet deert” is een oud Nederlands gezegde dat zeker in het geval van kanker één grote leugen is. Het is niet omdat je niet weet dat je kanker hebt, dat deze stopt met verder woekeren in je lichaam. Het probleem met darmkanker is niet hoe je deze bestrijdt eens (tijdig) geïdentificeerd. De geneeskunde is goed gevorderd en de protocollen liggen klaar. In mijn geval werden die direct uitgetekend: beginnen met een dubbele aanpak van chemo en bestraling, vervolgens een chirurgische ingreep om de tumor te verwijderen en nadien nazorg chemo. De oplossing was in mijn geval reeds gevonden. Althans voor de puur lichamelijke kant van het probleem. 

De geestelijke kant was een ander paar mouwen. “Hoe ga ik met mijn kanker om?” werd de cruciale vraag. En op die vraag diende ik zelf het antwoord te geven. In mijn geval heb ik de vraag herkadert in “Hoe wil ik door m’n kleinkinderen herinnerd worden?” en onder meer die herkadering, een toepassing van de gelijknamige  vaardigheid (1), leidde mij tot een deel van de oplossing. Je kunt kiezen om cynisch en verbitterd te worden, en die houdingen hebben bij m’n weten nog weinig succesvolle transformaties teweeg gebracht. Uiteraard weet je niet hoeveel dagen je nog tegoed hebt; men weet wel dat men met dat gebrek aan kennis niet alleen is. 

Dus ik leerde door het beleven van de derde karakteristiek dat het tegenovergestelde van cynisme en verbittering me wel tot de oplossing zou leiden. In de periode na het ‘slechte nieuws’ gesprek met m’n dokter-specialist, doorliep ik de vorige fasen in heel korte tijd. Ik koos ten volle voor het vanbinnen uit beleven van Creatieve wisselwerking. Ik zag m’n eigen kankerverhaal ten volle onder ogen en koos uiteindelijk voor de gewenste toekomst: dat ik met mijn kleinkinderen – zolang het nog kon, veelvuldig en met plezier (ook en vooral van hun kant) – zou samen-zijn. Daartoe diende ik opgewekt te zijn en niet chagrijnig, dat wist ik door de vaardigheid gebruik maken van analogieën. Analogieën vinden was niet moeilijk. Zo moest ik mij enkel herinneren hoe dochter Daphne reageerde, toen haar grootvader Lionel korzelig, verbitterd en nijdig geworden was nadat bij hem een kwaadaardige hersentumor was geconstateerd. Uiteindelijk konden we haar nog heel zelden overtuigen ons te vergezellen voor een bezoekje aan haar opa. Ik wist daardoor wat ik zeker niet moest doen indien m’n doel was m’n kleinkinderen en mezelf nog een leuke tijd te bezorgen. Een tweede analogie uit m’n eigen verleden bevestigde de oplossing. Een jeugdvriend, André De Decker kreeg, toen hij net aan de RU Gent was gestart, leukemie. Ik bezocht hem regelmatig in het Sint-Vincentius ziekenhuis in Gent. Op een keer kwam z’n oudere broer Edgard met diens vriend – de legendarische Eeklose grafische artiest, Romain Coemelck  de kamer binnen. De twee spitsbroeders waren op hun paasbest. Ik begreep dat ze op weg waren naar een huwelijksfeest toen bij het afscheid André hen toefluisterde Veel plezier hé op het feest! André was toen reeds heel verzwakt en ik realiseerde mij dat het een kwestie van weken was voordat het onvermijdelijke zou geschieden. André, die stukken intelligenter en begaafder was dan ik, heb ik in die periode nooit horen klagen, misnoegd of cynisch ervaren, in tegendeel. Hij was vol interesse hoe ik het er in m’n eerste jaar vanaf bracht in Gent. Ook die herinnering maakte mij wel heel duidelijk wat mij te doen stond, indien ik m’n doel wou bereiken. 

Tijdens de periode voor de operatie had ik wel de tijd om de mogelijke acties waren die mijn innerlijke rust en vreugde zouden kunnen doen uitstralen te kiezen. Toen heb ik ten volle de fase ‘het creëren en het kiezen van de noodzakelijke acties’ van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces beleefd. In het ‘sterk-weer-opstaan’ proces behoort die keuze jou toe. Dit omdat, als puntje bij paaltje komt, jij de enige bent die ‘accountable’ is met de betrekking tot de gevolgen van jouw keuze. 

Eloïse, Edward en Elvire, ik had met jullie moeder Daphne besloten dat jullie mij de eerste paar weken, toen ik in AZ St. Jan Brugge ‘met alle toeters en bellen’ lag, niet zouden bezoeken. ‘Met alle toeters en bellen’ was een kleurrijke uitspraak van m’n chirurg Tom Feryn. Diens beeldrijk taalgebruik duidde op het aantal buisjes en snoeren die m’n lichaam verbonden aan allerlei hulpmiddelen en toestellen die netjes rond m’n bed waren opgesteld. Toen jullie me na de ‘toeters en bellen’ periode, een bezoek brachten was de sfeer opgewekt en werd er veel gelachen. Vooral toen Elvire bij mij op bed zat en plots de lakens zodanig verschoof dat de 18cm lange naad met een serie ‘nietjes’ tevoorschijn kwam.

 “Wat is dat?, Opa” 

“Dat is een rits, Elvire”

 “Waarom? Opa”. 

“Wel Elvire, iedere morgen wordt de rits opgedaan om m’n buik eens goed te kunnen spoelen.” “Dat meen je niet, Opa!”

 “Jawel, Elvire” en we proesten het uit. 

Gedurende de tweede van mijn drie weken durend verblijf, in wat ik toen ‘m’n luxe kamer met mooi uitzicht in een vier sterren hotel’ noemde, stelde een van de verpleegsters mij plots de vraag: 

“Wat is jouw geheim Johan dat je elke dag zo vrolijk bent?”
“Dit komt omdat ik m’n eigen boek vanbinnen uit beleef, Christel” 

Ze keek mij aan met grote ogen en zei: “Jouw eigen boek !?!”
“Jawel, er ligt een exemplaar daar op de tafel aan het venster.” 

Er lag daar inderdaad een exemplaar van ‘Cruciale dialogen, want ik had, tot vijf minuten vòòr men mij naar het OK vervoerde, aan de vertaling van hoofdstuk 1 naar het Frans gewerkt. Ik had die Franse vertaling toen via e-mail naar Guy Bérat gestuurd: die zorgde namelijk voor de verbetering. Het boek was daar echter blijven liggen, want ik was m’n bed nog niet uit gekomen. De verpleegster ging naar m’n tafel en pikte het boek op. 

Hé, Johan, jouw naam staat op de cover!

Dat is de gewoonte hé, Christel. Men drukt steeds de naam van de schrijver op de cover.” 

Ondertussen gaf ik een summiere uitleg waarover het boek ging. Over moeilijke babbels die men in het leven meermaals had en gaf een paar voorbeelden in haar context: cruciale dialogen met eigenwijze artsen, een bazige hoofdverpleegster en eventueel lastige patiënten… Christel bladerde in het boek en zei: 

“Dit lijkt mij uiterst interessant, dat zou ik wel kunnen gebruiken!”
“Meen je dat, Christel?”
“Natuurlijk Johan”. 

“Dan krijg je een exemplaar van m’n boek” 

“Krijg ik dit?” En ze toonde het boek dat ze in haar handen had;
“Neen, dit exemplaar is te beduimeld. Ik vraag ‘ons Rita’ wel om deze middag een nieuw exemplaar mee te brengen.” 

De volgende anderhalve week heeft Rita minstens vijfentwintig exemplaren van m’n boek ‘Cruciale dialogen’ meegesleurd naar Sint Jan. 

Nadien heb ik meermaals verteld dat ik, door zelf ‘Cruciale dialogen’ vanbinnen uit te beleven, leerde dat het een uitzonderlijk goed boek is. Men moet het wel niet alleen lezen (wat al een hele klus is), men moet het vooral dagdagelijks van binnen uit beleven. En dat is een ander paar mouwen dan het begrijpen van het ‘vlindermodel’! 

Besluiten vs. Beslissen

Het is nu tijd om te beslissen wat effectief te doen om door te gaan. We zijn weer opgestaan en hebben verschillende opties voor het doorgaan gecreëerd en overwogen. Die verschillende opties kunnen gezien worden als besluiten. Besluiten betekent niet hetzelfde als beslissen, hoewel de twee begrippen soms (verkeerdelijk) als synoniemen door elkaar gebruikt worden. Besluiten is afwegingen maken, grondig over alternatieven nadenken en tot besluit een keuze maken. Beslissen legt de nadruk op het vastleggen van een afspraak, een antwoord gevend op de vragen serie betreffende het gekozen besluit: “Wie, doet wat, waar en wanneer?” 

Eloïse, Edward en Elvire, het onderscheid tussen besluiten en beslissen ziet men aan de gemoedsgesteldheid van diegenen die het ‘passieve’ gedeelte van de liggende acht afronden. Na een besluit is er geen creatiespanning. Er werd namelijk niet beslist iets daadwerkelijk te doen. Je kunt nu eenmaal niet aangesproken worden op wat er besloten is. Gezien er niets beslist is, heeft niemand zich tot iets verbonden. Wanneer er een beslissing is genomen en deze bovendien is vastgelegd, neemt men verantwoordelijkheid op. Er zal dus iets dienen te gebeuren, waardoor creatiespanning wel aanwezig is. Indien ik, in het kader van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces, bovendien anderen van m’n beslissing op de hoogte breng, weet ik dat ik op het al dan niet waarmaken van mijn beloftes kan aangesproken worden. Dit is dan ook de raad die ik meegeef. Zorg, tijdens jullie persoonlijk ‘sterk-weer-opstaan’ proces, ervoor dat de mensen, die jullie dierbaar zijn, op de hoogte zijn van de beslissing opdat deze door eerlijke feedback jullie zouden kunnen coachen. 

Omslagpunt 

Beslissen betreft het omslagpunt tussen het opstaan en het doorgaan. Beslissen heeft te maken met kiezen van oplossingen uit de set die tijdens de vorige fase werd gecreëerd. Die zullen in de laatste fase ‘Transformatie’ effectief worden uitgevoerd. 

Het omslagpunt kan gevisualiseerd worden met m’n Cruciale Dialoogmodel. 

Er bevindt zich als het ware een ‘staande’ lemniscaat in de ‘grote’ lemniscaat, die ik, in navolging van Lex Bos[xiv], gekozen heb als basisvorm voor het Cruciale Dialoog model. Het gaat als het ware om een dialoog rond de hamvraag “Welke van de mogelijke oplossingen kiezen we om daadwerkelijk uit te voeren?”. Deze ‘dialoog in de dialoog’, waarbij ook de voor de acties nodige middelen worden afgetoetst, dient de beslissing vooraf te gaan. 

De Transformatie

Dit onderdeel gaat over doorgaan door het effectief nakomen van de beloftes die je aan jezelf hebt gemaakt. Ik noem dit deel ook transformatie omdat ik gedurende die fase mezelf transformeer. Ik groei naar een nieuwe ‘gecreëerde zelf’ met een nieuwe mindset. De oude mindset wordt losgelaten, indien we niet terug afglijden in oud stereotype gedrag. Deze transformatiefase vergt ook de meeste energie. 

Wendbaar & Weerbaar

Zoals reeds gesteld hoort men tegenwoordig vaak dat de toekomst aan diegenen is die ‘wendbaar’ en ‘weerbaar’ zijn. Daarbij wordt het begrip wendbaar nogal eens ingewisseld met het synoniem ‘Agile’. Agile is voor mij dan weer een synoniem voor Creatieve wisselwerking en iemand die het Creatief wisselwerkingsproces vanbinnen uit beleeft, is per definitie ook ‘resilient’ (weerbaar). Een wendbare persoon heeft geen ‘updates’ nodig want hij verbetert continu. Vandaar een van mijn favoriete slagzinnen: (CI)2= Continuous Improvement through Creative Interchange! 

Mindset

De transformatie is op de keper beschouwd een transformatie van de mindset. Zien met nieuwe ogen is zien vanuit een nieuw denkkader, vanuit een nieuwe ‘mindset’ zou m’n derde vader Charlie Palmgren stellen. Diens mentor, Henry Nelson Wieman, zei ooit: “Creative Interchange is the process that changes the mind, since the mind cannot change itself.” 

Stephen Covey schreef al meer dan twintig jaar geleden in zijn nog steeds actueel boek: ‘The 7 Habits of Highly Effective People’: “Begin met het einde voor ogen![xv]” Die opdracht leidt naar de gegenereerde oplossingen, oplossingen die, met inzet van de daartoe nodige middelen, het gewenste doel, de gewenste toekomst creëren. 

Ook schuilt er waarheid in mijn parafrase van de befaamde Edison quote: “Transformatie is voor 1% inspiratie en voor 99% transpiratie”. De originele quote heeft het over genialiteit. Je moet inderdaad geniaal zijn om een transformatie ‘within time and whitin budget’ tot een goed einde te brengen. 

Een ander belangrijk element ligt besloten in de paradox van Henry Nelson Wiemans’ ‘two fold commitment’. Enerzijds dient men ten volle voor de beslissing te gaan, met gedrevenheid en hardnekkigheid, dus niet versagen is de boodschap. Anderzijds dient met voortdurend open te staan om te leren wat de veranderende werkelijkheid te bieden heeft en dus durven te wijzigen, indien die werkelijkheid daar om vraagt. 

Het ‘sterk-weer-opstaan’ proces 

Vasthoudendheid mag echter geen koppigheid worden. Vasthoudendheid helt over naar koppigheid wanneer doorgezet wordt zonder dat men met de realiteit rekening houdt. Dan is men ook niet deskundig. Ook dat is tenaciteit: het blijven observeren van de veranderende werkelijkheid. Wanneer het daardoor duidelijk wordt dat de gewenste realiteit op die manier onbereikbaar is of wanneer door nieuwe gegevens duidelijk wordt dat er betere oplossingen zijn, dient de aanpak grondig in vraag te worden gesteld. 

Koppig volharden, wordt bijna altijd volharden in koppigheid. Jean de Boisson (Pseudoniem van Cees Buddingh) 

Interafhankelijkheid

De andere basisconditie van dit onderdeel van het ‘sterk-weer-opstaan’ proces is interafhankelijkheid. Voor de werkelijke uitvoering van onze beloftes om door te gaan zijn we afhankelijk van anderen. Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. 

Interdependence is and ought to be as much the ideal of man as self-sufficiency. Man is a social being. Mahatma Gandhi 

In Stephen Covey’s reeds geciteerde boek ‘Seven Habits of Highly Effective People’ wordt gesteld: 

Our objective is to move progressively on a maturity continuum from dependence to independence to interdependence. Although independence is the current paradigm of our society, we can accomplish much more by cooperation and specialization. However, we must achieve independence before we can choose interdependence. 

Stephen Covey geeft daarbij de volgende betekenissen: 

  1. Afhankelijkheid: Jij moet voor mij zorgen; 
  2. Onafhankelijkheid; Ik zorg (eerst) voor mezelf; 
  3. Interafhankelijkheid: Wij leren van elkaar en kunnen samen grootse dingen bereiken door synergetische samenwerking. 

Na de beslissing start dus een ‘lange tocht’ die meestal niet vrijblijvend is. “When the Rubber meets the Road’ is een typisch Amerikaanse uitdrukking, die ik van Charlie Palmgren leerde. Zolang het besluit in de lucht hangt, ondervindt het relatief weinig hinder, uiteraard in de veronderstelling dat het niet uit de lucht wordt geschoten (cf. de afknalzinnen). Op het moment dat het ‘landt’ en dus een beslissing wordt, ontstaat een enorme wrijving, vergelijkbaar met de wrijving die de wielen van het landingsgestel ondervinden wanneer een vliegtuig na een vlucht opnieuw het tarmac raakt. Het moment dat men overgaat tot actie ondervindt de belofte plots grote hinder in zoverre dat veel beloftes uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden. Juist daarom is interafhankelijkheid tijdens transformatie zo belangrijk!


[i] Bruce Springsteen, Quote from The Rising, first song from his twelfth studio album The Rising, Columbia Records, 2002

[ii] Richard R. Rohr, Adam’s Return: The five promises of Male Initiation. New York, NY: Crossroad Publishing, 2004.

[iii] Paul de Sauvigny de Blot SJ, Vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van de mens. Breukelen: Nyenrode University Press, 2004.

[iv] Brené Brown, Rising Strong, New-York, NY: Spiegel & Grau, 2015.

[v] Edgar H. Schein, Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, Inc., 2013.

[vi] Peter M. Senge, P.M. [et.al.], The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and tools for Building a Learning Organization. New York: Doubleday, 1994. Pp 246-252.

[vii] Maya Angelou, Letter to My Daughter, New-York: Random House, 2008. 

[viii] Christopher K. Germer, The mindful path to self-compassion. New York: Guilford, 2009 p 89

[ix] https://hbr.org/2017/01/to-recover-from-failure-try-some-self-compassion?

[x] Marie R. Miyashiro, De empathie factor, het concurrentie voordeel voor effectieve organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact, 2012. 

[xi] Brené Brown, Sterker dan ooit, Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers B.V., 2015 pp 111-113. 

[xii] Jan Bommerez J. Quote van Stephen Covey, geciteerd door Jan Bommerez tijdens het gesprek ‘Jan Bommerez & Jan Rotmans’, in het InspiratieRijk: Arnhem, 8. 12.2016 https://youtu.be/5nouorkdKbo

[xiii] Charles Leroy ‘Charlie’ Palmgren,The Creative Interchange Proces – Part II http://www.creativeinterchange.org/?p=145

[xiv] Alexander H. Bos, Oordeelsvorming in Groepen. Proefschrift Landbouwhogeschool Wageningen, H. Veenman & Zonen: Wageningen, 1974. 

[xv] Stephen R. Covey, The seven habits of highly effective people, Fireside: New York, 1990. Habit 2, pp 95-144. 

BLIJF WAKKER ! DEEl xxxii

HOE BLIJVEND HERHALEN EN EVALUEREN VAN EEN ACTIVITEIT?

About the recording of Bruce Springsteen’s Born To Run (1975):

“The title track took nearly six months to complete with with Springsteen and the band — bassist Garry Tallent, saxophonist Clarence Clemons and drummer Ernest “Boom” Carter — working overtime to create an anthem. 

“My shot at the title,” the singer said years later of the song. “A 24-year-old kid aiming at the ‘greatest rock ’n’ roll record ever’.” Engineer Jimmy Iovine, who went on to co-found Interscope Records and is now at Apple Music, remembers Clarence Clemons working 16 hours on the sax solo for “Jungleland” to ensure it was what Springsteen wanted.[i]

There was a lot at stake for Bruce Springsteen with his 1975 release “Born to Run” and he was relying on Iovine, his engineer, to deliver on a sweet sound. “Sony was gonna drop him. It’s not a secret,” Jimmy said of Springsteen’s must-win predicament with what would be his third studio album. 

However, even with his back up against the wall, Jimmy revealed Bruce never faltered on sticking to his vision and putting out the album he wanted to put out. “Bruce is not for sale. He’s not even for rent,” Jimmy said. “There is nothing you have that he wants.” Bruce’s dedication led to long studio sessions spanning six to seven months. 

“He had a sound in his head and couldn’t get it,” Jimmy told Howard. But Bruce (and everyone working with him) stuck at it. “I learned my work ethic from this guy. This guy’s got the greatest work ethic, the most discipline, of anyone I’ve ever met in my life,” Jimmy said[ii].

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben over de eerste vaardigheid van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren: Herhalen & Evalueren.

Daarom koos ik voor bovenstaande twee anekdotes omtrent de opnames van Bruce Springsteens derde album in 1975. Het bleek later z’n grote doorbraak te zijn. En deze doorbraak was niet in het minst te wijten aan de vaardigheid die Bruce Springsteen tijdens die opnames ten toon spreidde: Herhalen en Evalueren tot het goed zat en de songs ingesleten waren.

Wat betekent Herhalen en Evalueren?

Het eerste deel van dit tweespan, Herhalen, is simpelweg het herhalen van een activiteit, zoals voorzien in het actieplan. Daarin staat, bijvoorbeeld, dat men beslist heeft zich één van de zestien vaardigheden van deze columnserie eigen te maken, opdat die vaardigheid een gewoonte zou worden. In het deel dat daarover gaat – Deel VIII – hebben we al besproken dat dit gedrag herhaald dient te worden totdat het ingesleten raakt en daardoor een gewoonte is geworden.

De kwaliteit van de uitvoering van die activiteit dient bovendien geëvalueerd te worden om uiteindelijk een vlekkeloze uitvoering te bekomen. Dit was exact wat Bruce Springsteen en Clarence Clemons gedurende negen uur deden totdat de sax solo van Jungleland perfect was. Dat ze daarbij niet in elkaars haren gevlogen zijn, is een van de mysteries van de Rock & Roll geschiedenis. Hier kunnen jullie, Eloïse, Edward en Elvire, van die legendarische solo genieten:

Evalueren is het verzamelen van gegevens over de uitvoering van een activiteit op een betrouwbare en valide wijze teneinde er een waarde aan toe te kennen en zo beslissingen te nemen met betrekking tot de uitvoering van die activiteit. 

In deze context is Evalueren dus:

  • Het beoordelen, waarderen, doorlichten, nabespreken van de uitvoering van een activiteit;
  • Het proces van ‘meten’ wat bereikt is en hoe het werd bereikt en daarbij de kwaliteit van de uitvoering vergelijken met de kwaliteit die werd vooropgesteld. 

Evalueren houdt meer in dan nagaan of de resultaten van de activiteit behaald werden. Een goede evaluatie bezorgt ook inzicht in waarom de uitvoering van die activiteit al dan niet succesvol is. Het laat ook toe om de uitvoering bij te sturen en biedt daardoor leerpunten voor de toekomst. 

Vaak wordt de evaluatie ervaren als het minst leuke onderdeel van de uitvoering van een activiteit. Het is inderdaad lastig zichzelf, steeds maar weer, een spiegel voor te houden 

Evalueren is alles, behalve een passief gebeuren. Het eindproduct is geen rapport, maar een leermoment. Een degelijke evaluatie helpt de juiste beslissingen te nemen over de werkelijke uitvoering van de activiteit. En leidt zo tot een nieuwe actie! Wat ontstaat of verandert door de evaluatie: dat is cruciaal!

De vaardigheid Herhalen en Evalueren

Herhalen betreft het blijvend uitvoeren van activiteiten. Het uitvoeringsplan uitvoeren en dus de activiteiten ervan. Niet een keer, wel herhaaldelijk. Zeker indien het een aanleren van een nieuw gedragspatroon betreft, en wij ons dit echt eigen willen maken, is herhaling van dit gedragspatroon de boodschap. Het komt erop neer de in de vorige fasen opgedane kennis in praktijk om te zetten. Deze vaardigheid is overigens ook nodig om jullie de vaardigheden, die in deze columns beschreven zijn, en die nog niet tot jullie arsenaal vaardigheden behoren, eigen te maken. Zodra we ervoor gekozen hebben ons een vaardigheid eigen te maken, wordt herhaling belangrijk. Herhalen is dus een techniek bij het toepassen van het geleerde. 

Eloïse, Edward en Elvire, wanneer iets echt blijvend moet worden uitgevoerd, is naast actie ook evaluatie nodig. Deze dien elkaar bovendien op te volgen. Zoals de ‘Check’ op de ‘Do’ volgt in de PCDA-cyclus (of Deming wiel[iii]). In eerste instantie dienen jullie zelf voor de evaluatie, de reflectie op jullie actie, in te staan. Dit veronderstelt dat jullie, het eigen handelen observeren.

Hier komt eigenlijk ook de leercyclus van Kolb[iv] om de hoek kijken. Die cyclus geeft een beschrijving van het individuele leergedrag wanneer het om ervaringsleren gaat. Dit wil zeggen dat ervaring een bepalende rol speelt in het leerproces. Kolb onderscheidt vier fasen in het leerproces: 

  1. Concrete ervaring (door het uitvoeren, door de actie);
  2. Reflectie (bezinning over die ervaring);
  3. Abstracte conceptualisering (denken, plannen);
  4. Experimenteren met het ‘nieuwe’ plan (beslissen wat moet gedaan worden en het ook doen).

De laatste fase betreft het testen van deze abstracte concepten door het implementeren ervan in nieuwe concrete situaties. Om uit de opgedane ervaring te kunnen leren, dienen alle fasen van de leercyclus van Kolb doorlopen te worden en … dan is men klaar voor een volgende cyclus. Eloïse, Edward en Elvire, jullie hebben zeker al de gelijkenissen tussen de leercyclus van Kolb en het Cruciale Dialoogmodel ontdekt. Het volledige model komt dus in deze vaardigheid van het model terug. Dit geeft eens te meer duidelijk aan dat het Cruciale Dialoogmodel niet lineair is maar cyclisch. 

Een belangrijke conclusie die uit Kolbs leermodel, en dus ook uit het Cruciale Dialoogmodel, kan worden getrokken, is dat de wisselwerkingen tussen denken en doen, tussen reflectie en actief uitproberen, essentieel zijn om leren uit ervaring mogelijk te maken. Het leren voltrekt zich, zoals gesteld, cyclisch, en dit idee vind je ook in de leercyclus van de ‘System Thinkers’[v]. Mensen leren op een cyclische manier. Actie wordt afgewisseld met reflectie, activiteit met rust. Leidinggevenden dienen deze cyclus in de organisatie te internaliseren, zoals ze er ook volgens mij dienen voor te zorgen de Cruciale Dialogenmethodiek te internaliseren. Dit is noodzakelijk om effectieve veranderingen te verwezenlijken. Er dient tijd te worden ingeruimd voor reflectie en collectieve dialoog. De ‘System Thinkers’- leercyclus heeft twee versies: een voor het individu en een voor het team. 

Eloïse, Edward en Elvire, deze vaardigheid betreft een individuele vaardigheid, vandaar dat ik hier de individuele cyclus presenteer. Die ziet er als volgt uit:

Reflectie:        evaluatie door observatie van eigen denken en handelen.


Verbinden:    ideeën en actiemogelijkheden creëren en deze in nieuwe vormen gieten. Hierbij dienen ook mogelijke implicaties van die actiemogelijkheden op het bredere geheel te worden nagegaan. 

Beslissen:       bepalen welke acties effectief ondernomen zullen worden; deze worden uiteraard gekozen uit de opties die in de vorige fase tot stand kwamen; in deze fase wordt de aanpak gekozen en verfijnd; de keuze wordt bovendien verantwoord. 

Handelen:      tijdens de doe-fase wordt zoveel mogelijk geanticipeerd op de werkelijke afwikkeling; ‘Al doende leert men’ wordt hierbij werkelijk beleefd. 

Malcolm Gladwell heeft het in zijn boek ‘The Outliers’[vi] over de 10000 uur-regel. Hierin stelt hij dat uitblinkers vaak door toeval zo goed zijn geworden. Uiteraard was er sprake van talent en aanleg. Maar zeker ook van een behoorlijke portie toeval of, zo je wil, geluk. Het belangrijkste punt in dit stuk maakt Gladwell echter wanneer hij het heeft over ‘uren maken’. Op basis van diverse voorbeelden berekent hij dat men minimaal 10000 uur moet oefenen om echt heel erg goed in iets te worden. 

Een van de voorbeelden die Malcolm aanhaalt in zijn stuk in de Guardian[vii], is het verhaal van de Beatles. Zij worden in 1960, toen ze nog een obscuur schoolbandje waren, uitgenodigd om in Hamburg te spelen. Speciaal aan deze opdracht was het enorm groot aantal uur dat de groep diende te spelen. John Lennon zei later met betrekking tot hun prestaties in de Hamburgse clubs: “In Liverpool, we’d only ever done one-hour sessions, and we just used to do our best numbers, the same ones, at every one. In Hamburg we had to play for eight hours, so we really had to find a new way of playing.” 

De Beatles verbleven tussen 1960 en eind 1962 in totaal vijf periodes van een paar maand in Hamburg. Zij traden 270 nachten op in meerdere clubs (Indra, Kaiser Keller en Top Ten Club) over een tijdsspanne van iets meer dan anderhalf jaar. Op het moment van de echte start van hun succes – in Engeland eind 1962, in Zweden in 1963 en in de VS en de rest van de wereld in 1964) hadden zij ongeveer 1200 maal live opgetreden. De meeste groepen halen dit aantal zelfs niet in hun ganse carrière. 

“They were no good on stage when they went there [Hamburg] and they were very good when they came back,” vertelt Beatles biograaf Philip Norman. “They learned not only stamina, they had to learn an enormous amount of numbers — cover versions of everything you can think of, not just rock & roll, a bit of jazz, too. They weren’t disciplined on stage at all before that. But when they came back, they sounded like no one else. It was the making of the Beatles!” 

Vakmanschap is Meesterschap 

Gerard Brummer, Reklamedirecteur Grolsh 

Eloïse, Edward en Elvire, een echt bewijs van het spreekwoord: ‘Oefening baart kunst’. Het is het leren door ervaring, het inslijten van gedrag. Het is door het effectief uitvoeren van de gekozen acties dat de correctheid van de oplossing wordt ervaren. De succesformule is ook de ondertoon van dé actiefilm uit 1984 ‘The Karate Kid’. Daarin toont leermeester Mr. Miyagi zijn leerling Daniel de weg naar meesterschap met zijn toverformule: herhaling = meesterschap = succes. Dus wil men succes behalen, dan is meesterschap de sleutel. En de enige manier om meesterschap te verwerven is door herhaald oefenen: doen en blijven doen ‘over and over and over again’. 

Daarin ligt nu juist de moeilijkheid. Heel wat mensen haken af wanneer het moeilijk of langdradig wordt. Die krijgen nooit genoeg ervaring door herhaling en bereiken daardoor dus nooit het niveau van meesterschap. Hier verwijs ik graag naar Mr. Miyagi’s eerste ‘Karate les’: “Wax on, wax off!”:

Leren doet pijn en zeker het aanleren van vaardigheden. Je stuntelt, je wordt kwaad, het gaat van kwaad naar erger, …, je voelt je een grienende idioot, je maakt jezelf belachelijk… Wanneer men zich tijdens het leerproces niet onwennig voelt, zet men waarschijnlijk niet haar of zijn volle leercapaciteit in. 

Twee grote struikelblokken op de weg naar meesterschap zijn enerzijds de wens dat het makkelijk loopt en anderzijds het afhaken wanneer het herhalen te moeilijk wordt of men zich verveelt. Niet iedereen beschikt over een Mr. Miyagi, die je met keiharde liefde op het goede spoor houdt. Je beschikt enkel over een engagement ten overstaan van jezelf en de innerlijke zekerheid dat herhaling de sleutel tot blijvende verandering is. 

Wij hadden het in een vorig deel uitvoerig over onze intrinsieke waarde (Deel IV). Door in de praktijk de gevonden oplossingen en activiteiten oeverloos te herhalen bereikt men langzamerhand meesterschap en komt men dichter bij de uitzonderlijke kracht van die unieke waarde, die wij intrinsieke waarde noemen 

Eloïse, Edward en Elvire, Herhalen is een sleutelvaardigheid in de context van Creatieve wisselwerking omdat herhaling ons leren op twee niveaus uitdiept. 

Op het bewuste niveau verhoogt herhaling ons meesterschap in het gebruik van de nieuwe kennis en vaardigheden. Door verhoogd meesterschap worden de nieuwe taken vloeiender uitgevoerd, waardoor je energie spaart. Herhaling kan je zien als het smeermiddel het creatief proces, waardoor de nieuwe manier van werken langzamerhand een gewoonte wordt. Wanneer een bepaalde taak niet geïnternaliseerd wordt, omdat ze niet werd herhaald, is het de eerstvolgende keer dat men die taak moet uitvoeren, nog steeds erg lastig. Een gedeelte van de tijd wordt gespendeerd aan het terug aanleren van wat men ondertussen al vergeten is. Indien het je doel is om creatief te groeien, is meesterschap door herhaling essentieel. 

Door voldoende herhaling wordt het leren op een bewuste manier verdiept tot het internaliseren op het onbewuste niveau. Het gedrag wordt als het ware ingesleten. Het wordt een goede gewoonte. Inderdaad, herhaling van een op het eerste gezicht ongewone werkwijze zorgt ervoor dat deze meer en meer aanvaard wordt. Het oncomfortabel gevoel verdwijnt langzamerhand, zodat men de taak met een zeker gemak begint uit te voeren. Door continu herhalen wordt de uitvoering een automatisme. 

If you learn a technique and repeat it 1000 times, you are still learning. 

If you repeat it 10000 times, then you know it. 

If you want to own it, you have to repeat it 100,000 times. 

Masutatsu Oyama, Legendary Karate Master 

Cited in Ken Blanchard, Feedback is the breakfast of champions 

Eloïse, Edward en Elvire, het inslijten van een vaardigheid kan men ondersteunen met een app. Zelf gebruik ik Any.do om mij aan mijn belofte dagelijks te schaven aan deze columns te herinneren. En dit doet men totdat men de app niet meer nodig heeft. Om de eenvoudige reden dat de actie een gewoonte geworden is.

Deze vaardigheid beoogt een specifieke evaluatie

Eloïse, Edward en Elvire, Herhalen en Evalueren is jullie verre van onbekend. Jullie komen dit fenomeen tijdens het schooljaar praktisch wekelijks tegen. Bij elke toets herhalen jullie de leerstof waar de toets over gaat en de toets zelf is de evaluatie. In de literatuur wordt die evaluatie Productevaluatie genoemd, nl. de evaluatie waarbij wordt nagegaan of een student heeft bereikt wat van haar of hem wordt verwacht. Hier wordt dus enkel het uiteindelijke resultaat bekeken.

Bij deze vaardigheid gaat het echter over de Procesevaluatie. Die verwijst naar het systematisch inwinnen van informatie over het verloop van het leerproces met betrekking tot de beloofde activiteit. Hierbij gaat het dus niet alleen om het uiteindelijke resultaat van dit proces, maar wordt vooral gekeken naar de manier waarop de doelstellingen werden nagestreefd en gerealiseerd. Met andere woorden of het actieplan en de middelen worden ingezet en het creatief wisselwerkingsproces van binnenuit wordt beleefd.

Standaard wordt een onderwijsperiode in jullie leefwereld afgesloten met een eindevaluatie, met als doel te beslissen of iemand al dan niet ‘is geslaagd’; met andere woorden of de student de doelstellingen heeft bereikt. Voor deze vorm van evaluatie, die in het onderwijsjargon de summatieve evaluatie wordt genoemd, verzamelt men meestal informatie over langere periodes. Essentieel is dat het hier om een beoordeling van de student gaat. 

Onze vorm van evaluatie, die in het onderwijs formatieve evaluatie wordt genoemd, is niet zozeer bedoeld om te beslissen of iemand ‘geslaagd is’, maar wel om de leerling in te lichten over zijn eigen kennen en kunnen in vergelijking met de verwachtingen en eisen van het didactisch team of de opleiding. Cruciaal is dat de studenten feedback krijgen over hun sterke en zwakke kanten en de kans krijgen om te oefenen, fouten te maken, te remediëren,… Bovendien krijgt het didactisch team via formatieve evaluatie informatie over de noodzaak om op bepaalde leerinhouden terug te komen of eventueel de cursus bij te stellen. 

Uiteraard is er bij onze vaardigheid Herhalen en Evalueren geen didactisch team. Wel is het heel raadzaam om anderen in te lichten over de geplande uitvoering van activitieten, zodat deze feedback kunnen geven. Dit is praktisch altijd zo wanneer Creatieve wisselwerking van binnenuit beleefd wordt in teamverband. Vandaar ook dat deze vaardigheid gevolgd wordt door de vaardigheid Feedback krijgen en geven (Deel XXXIII). De laatste schooljaren heeft het persoonlijk didactisch team van Eloïse een naam: Opa Johan. Inderdaad, praktisch dagelijks ondersteun ik, via Facetime, Eloïse en evalueren wij samen haar kennis en kunde met betrekking tot haar studievakken.

Evalueren is hier een quasi permanente activiteit gedurende het ganse verloop van de continue transformatiefase. Wij onderscheiden drie soorten evaluaties, die alle drie kunnen voorkomen gedurende het beleven van deze vaardigheid.

Zelfevaluatie verwijst naar het evalueren door de uitvoerders zelf van hun attitude, inzet, uitvoering van de activiteiten en het leerproces. Hierbij richt men zich systematisch op de eigen prestaties, meestal met als doel de toekomstige prestaties te verbeteren. Zelfevaluatie is eigenlijk in de spiegel kijken, het beschrijven van de eigen prestaties en het zonodig bekritiseren onmiddellijk gevolgd door bijsturing. Zelfevaluatie als evaluatiemethode is veelal formatief van karakter. Niet enkel het beoordelen is immers belangrijk, ook reflectie speelt een belangrijke rol. Van dit reflectieproces verwacht men dat het leidt tot verandering in het denken, de houding en het gedrag van de uitvoerder van de activiteiten. 

Peerevaluatie. Een ‘peer’ is gewoonlijk een leeftijdsgenoot of iemand die in dezelfde groep zit. Leden van hetzelfde team zijn dus mekaars ‘peers’. Peerevaluatie kan dan ook eenvoudig gedefinieerd worden als het evalueren door teamleden van elkaars werk. 

Collaboratieve[viii] evaluatie (of co-evaluatie) is een tussenstadium tussen de traditionele eenzijdige evaluatie door de teamleider enerzijds en de zelf- en peerevaluatie anderzijds. In een collaboratieve evaluatiemethode komen de uitvoerder van een bepaalde taak, de mede teamleden en de teamleider samen om te evalueren. In een bepaald opzicht doen wij, Eloïse en ik, dit via Facetime. Collaboratieve evaluatie creëert aldus een dialoog tussen de teamleider en de teamleden tijdens het beoordelen. De uitvoerder is niet de eindverantwoordelijke voor de evaluatie maar collaboreert wel in het evaluatieproces. Het gebruik van het begrip ‘collaboratie’ wijst er op dat deze evaluatie, die ook een dialoog is, één van de vele toepassingen van het creatief wisselwerkingsproces is.


[i] https://www.irishtimes.com/blogs/ontherecord/2015/08/25/born-to-run-at-40/

[ii] https://www.howardstern.com/show/2017/6/26/jimmy-iovine-shares-stories-john-lennon-bruce-springsteen-dr-dre-and-why-he-hid-stevie-nicks-his-basement/

[iii] Erik Demeulemeester & Dominiek Callewier, Integrale Kwaliteitszorg, Concepten, methoden en technieken. Tielt: Lannoo Scriptum Management, 1997.


[iv] David A Kolb. Experimental Learning. Experience as the source of learning and development. Englewood Cliff NJ: Prentice-Hall, 1984. 

[v] Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross & Bryan J. Smith. The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday, 1994. 

[vi] Malcolm Gladwell. Outliers. The story of success. New York NY: Little, Brown and Company, Hachette Book Group, 2008.


[vii] Malcolm Gladwell. Extract from Malcolm Gladwell’s Outliers: Is there such a thing as pure genius? The Guardian, November 15, 2008. Weekend Section, p.18.

[viii] Collaboratie is een woord dat in onbruik is geraakt door toedoen van de tweede wereldoorlog. Dit omdat, eerst in Frankrijk en nadien in België, het begrip bijna uitsluitend de betekenis van samenwerking met de vijand gekregen heeft. Het begrijp is afgeleid van het Franse werkwoord ‘collaborer’ dat oorspronkelijk samenwerken betekent. De negatieve betekenis kreeg het woord in Frankrijk tijdens de 2e wereldoorlog, toen een groot deel van Frankrijk bezet was door Duitse troepen.

Het begrip doelt echter een waardevol proces waarbij verschillende entiteiten informatie, middelen en verantwoordelijkheden delen om gezamenlijk een activiteitenprogramma te plannen, implementeren en evalueren om een ​​gemeenschappelijk doel te bereiken. Dit concept is eigenlijk afgeleid van het Latijnse ‘collaborare’, wat ‘samen werken’ betekent en kan worden gezien als een proces van gedeelde creatie. Een proces waardoor een groep entiteiten de mogelijkheden van elkaar verbetert. Het impliceert het delen van risico’s, middelen, verantwoordelijkheden en beloningen, die desgewenst door de groep ook aan een externe waarnemer het imago van een gezamenlijke identiteit kunnen geven. Samenwerking houdt wederzijdse betrokkenheid van deelnemers in om samen een probleem op te lossen, wat wederzijds vertrouwen inhoudt en dus tijd, moeite en toewijding kost. Bij collaboratie zijn partijen meer op elkaar afgestemd in de zin van ‘samenwerken’ om het gewenste resultaat te bereiken, in plaats van dat resultaat te bereiken door ‘individualistische’ participatie belemmerd door contextuele factoren zoals die opgelegd door klant-leverancier relaties.

BLIJF WAKKER I – DEEL XXX

HOE VASTHOUDENDHEID VERHOGEN?

If I have a good trait it’s probably relentlessness. I’m a hound dog on the prowl. I can’t be shook![i]

Bruce Springsteen

Thus the methodology by which Springsteen came to his music is perhaps less interesting than the tenacity with which he held to his ideals.

–  Bruce Springsteen: Two Hearts, the Story[ii]

Inleiding

Eloïse, Edward en Elvire, zoals jullie in m’n boeken ‘Creatieve wisselwerking’ en ‘Cruciale dialogen’ hebben kunnen lezen, omvat Creatieve wisselwerking vier karakteristieken, acht condities en zestien vaardigheden. In deze column zal ik het hebben een van de twee basiscondities van de vierde karakteristiek: Continu Transformeren, namelijk Vasthoudendheid.

Vasthoudendheid heeft veel synoniemen: tenaciteit, persistentie, perseveratie, doorzettingsvermogen, volharding, verbetenheid, determinatie, halsstarrigheid, weerbarstigheid en uithoudingsvermogen. Het kan beschreven worden als de verbazingwekkende bekwaamheid die sommigen hebben om door te gaan daar waar anderen het opgeven. Ik vind het opmerkelijk dat een begrip, dat zoveel synoniemen heeft, een bekwaamheid benoemt die zo weinig mensen werkelijk hebben.

Het is wel een bekwaamheid die cruciaal is om wendbaar en weerbaar, wat het onderliggend thema van deze columnreeks is (zie Deel I), te blijven! Dat ik zowat elke column start met een quote van, of met betrekking tot, Bruce Springsteen is niet toevallig. Ook deze keer niet. Bruce Springsteen heeft, hoewel men het niet zou zeggen wanneer men hem hoort en ziet, ook te maken gehad met tegenslagen. Deze hebben hem er tot nog toe niet van weerhouden door te zetten op de weg die hij ingeslagen is. Zijn tenaciteit is bijna spreekwoordelijk geworden. Dat hij niet te beroerd is om mee te delen dat ook hij te kampen heeft gehad met depressies, maakt dat hij voor mij een voorbeeld is van terug op staan en weer doorgaan met de verbetenheid nodig om te slagen. Iets wat Brené Brown ‘Rising Strong’ noemt naar haar gelijknamig boek[i]. Een zeer lezenswaardig boek waarover ik ooit een heus essay schreef, zowel in het Engels[ii] als in het Nederlands[iii]. Daarin toon ik aan dat het ‘sterk-weer-opstaan’ proces niets anders is dan het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking na een miskleun.

Een ander voorbeeld van Vasthoudendheid: Paul de Sauvigny de Blot SJ

Paul de Sauvigny de Blot SJ, kortweg Paul de Blot, noem ik vaak m’n vierde (‘spirituele’) vader. Ooit verklaarde hij mij, tijdens één van de twee retraites dat ik bij hem volgde in het najaar van 2011 en het voorjaar van 2012, het volgende: “Het succes dat ik in mijn leven heb gehad, was voornamelijk te wijten aan iets dat me gewoon, door omstandigheden en interacties met anderen, toeviel. Ik was niet op zoek naar succes, succes kwam op mijn weg, ik herkende het, raapte het op en maakte er gebruik van, met héél veel doorzettingsvermogen.” Paul de Blot SJ leerde mij aldus dat, wanneer iets je toevalt, men het niet alleen dient op te rapen. Men dient er vooral iets uit te leren en er iets mee te doen. Het echte leren is actie leren, niet het verzamelen van informatie. Paul de Blot heeft het daarbij over het creatief wisselwerkingsproces. Informatie alleen zorgt niet voor transformatie!

Paul de Blot en Victor Frankl[iv] denken langs dezelfde lijnen met betrekking tot het hebben van succes en de zin van het leven. Er zijn nog paralellen te ontdekken in de levens van Paul en Victor. Beiden overleefden in de tweede wereldoorlog een verschrikkelijk concentratiekamp. Een verhaal dat Paul vaak vertelt, betreft zijn overleven in een Japans concentratiekamp. Paul leefde daar meer dan één jaar in een isoleercel waar hij geen licht kon zien en dus na een tijdje niet meer wist of het nu dag of nacht was. Het is fundamenteel een verhaal over relatie en niet opgeven. Paul getuigt dat het niet de sterkste mannen waren die overleefden, maar die mannen die in interactie met elkaar bleven en elkaar blijvend ondersteunden.

Onder de stammen van Noordelijk Natal in Zuid-Afrika is de meeste voorkomende groet, gelijkwaardig aan ons “Hallo!”, de uitdrukking “Sawubona!”. Die betekent letterlijk, “Ik zie je”.  En daarmee wordt niet zo zeer het effectief ‘zien’ bedoeld.  Het betekent vooral – zoals de bekender uitdrukking “Namaste” – “De God in mij ziet de God in jou of “Ik zie mezelf door jouw ogen” of nog “Ik kom tot leven door jou heen.” Volgens Peter de Jager wordt deze Zoeloe groet meestal beantwoord met “Ngikona!”, wat betekent: “Ik ben hier”[v]. De volgorde van deze uitwisseling is belangrijk: totdat jij mij ziet, besta ik eigenlijk niet. Het is alsof, wanneer jij mij ziet, jij mij tot leven wekt. 

Deze betekenis, die inherent is aan de taal, maakt deel uit van het Ubuntu gedachtengoed, dat een overwegende levenswijze is van vele inheemse volkeren in zuidelijk Afrika. Het Ubunto concept vloeit voort uit het Zulu gezegde “unmunto numuntu nagabuntu” dat vertaald klinkt als “Een persoon is een persoon omwille van andere mensen.[vi]” Het tweespan “Sawubona” en “Ngikhona” vormen de basis voor een diepgaande dialoog: Sawubona is een uitnodiging om deel te nemen aan elkaars leven, Ngikhona is het positieve antwoord op die uitnodiging. 

Volharden in die dialoog zorgt niet alleen voor Creatieve wisselwerking maar ook voor Continue Transformatie. Hoewel Paul de Blot in z’n isolatiecel zijn lotgenoten niet kon zien, bleven ze, via dialogen doorheen dikke gevangenismuren, in leven! Paul de Blot getuigde herhaaldelijk dat hij op punt stond het leven op te geven toen hij plots signalen hoorde en hij via morsetekens kon communiceren met een medegevangene aan de andere kant van de muur van zijn isolatiecel.

Een voorbeeld van gebrek aan Vasthoudendheid

Tijd voor een annekdote die aangeeft dat het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking en het opbrengen van de daartoe nodige Vasthoudendheid niet steeds lukt. Een goede kennis van mij, Bruno Chevolet, ingenieur bij het Gents staalbedrijf dat toen de naam Sidmar droeg, was, mede omdat Bruno in het Luikse geboren werd, terecht gekomen bij de joint venture SEGAL in Ivoz-Ramet (Flémalle). Hij was daar onder meer HR verantwoordelijke en Bruno kon z’n General Manager, Guido Detrez overhalen hun veiligheidssysteem te laten doorlichten met de veiligheidsaudit die ik had ontworpen. In mijn rapport parafraseerde ik ondermeer een hoofdstuk van Henry Nelson Wieman’s Man’s Ultimate Commitment: “From drift to direction.[vii]” De audit had duidelijk blootgelegd dat het bedrijf, ook wat veiligheid betrof, op drift was en dat er nood was aan een duidelijke richting. Het was mij ook zo klaar als een klontje geworden dat de neuzen van de directieleden, kaderleden van de drie moederbedrijven van SEGAL (Sidmar, Cocqueril en Hoogovens), verre van ‘aligned’ waren. Mijn audit rapport had de werkign van een ijskoude douche. Het pleitte voor hun weerbaarheid dat ik toch gevraagd werd hen te ondersteunen bij het opbouwen van hun veiligheidssysteem en het geven van ‘Beyond Loss Control’ trainingen.

Uiteindelijk zag Guido zelf in dat hij zijn gedrag – dat een uitzonderlijk hoog ‘command & control’ gehalte had – diende te transformeren. Hij vroeg mij hem te helpen bij dat persoonlijk transformatieproces. Guido had eindelijk waarderend begrepen dat een groot deel van het probleem binnen Segal bij hem zelf lag en was vol goede moed om een paar vaardigheden aan te leren, teneinde z’n medewerkers te tonen dat het hem menens was. Toen ik hem als opdracht gaf zich vier specifieke gedragingen eigen te maken, was zijn commentaar: “Die zullen vlug een gewoonte worden, want ze zijn zo ‘soft’, Johan”. We hadden een afspraak dat hij me wekelijks zou informeren over zijn vorderingen. De eerste week was hij enthousiast… , maar dat enthousiasme smolt weg als sneeuw voor de zon. We waren ook nog overeengekomen dat Guido binnen de vier maand zijn transformatie met succes zou hebben  afgerond. Hij beweerde tijdens ons eerste gesprek daaromtrent dat hij die vier maanden niet nodig zou hebben. Na twee maand vroeg hij mij om ‘langs te komen’. Zijn boodschap was dat hij onze samenwerking opblies, omdat wat ik hem vroeg te doen… te ‘hard’ voor hem was en dus onmogelijk. Als goede Waal en Bourgondiër, nodigde hij mij uit in een (h)eerlijk restaurant ‘La Ciboulette’, in de wijk Chokier tegenover z’n bedrijf, aan de andere oever van de Maas, voor een hartige lunch. Tijdens het aperitief van ons ‘afscheidsmaal’ vroeg ik hem wat hij zo in z’n weekends deed. Gedurende de ganse maaltijd onderhield hij mij over het edele golf spel. En hoe hij elke week, voor de start van zijn 18 holes tour, gedurende een vol uur z’n golfswing oefende op het oefenterrein. “Want, Johan, het geheim van golf ligt in het inslijpen van op zich eenvoudige bewegingen.” Tijdens het dessert gaf ik hem wel nog mee: “Toch spijtig, Guido, dat je het commitment en de tenaciteit kunt opbrengen voor jouw golf spel en niet voor vier eenvoudige basisgedragingen van Creatieve wisselwerking, die je naar mijn bescheiden mening meer nodig hebt, als mens én als manager, dan het meesterschap van uw golfswing”.

Hoewel ik een klant had kwijtgespeeld, leerde ik door die ervaring enorm veel bij. Een van de lessen was dat bij transformaties van gedrag, diegene die z’n gedrag wenst te veranderen dat best kenbaar maakt aan mensen die heel dicht bij haar of hem staan en die dan ook feedback kunnen geven. Daartoe dienen uiteraard de feedbackgevers te weten over welke veranderingen, in dit geval vaardigheden, het gaat en de moed te hebben die feedback ook daadwerkelijk te geven. We gaan op dit thema dieper in bij één van de volgende columns (Deel XXXIII). Dit gebeurde in het geval van de General Manager van Segal helemaal niet. Hij wou dat pertinent niet. Zijn medewerkers zouden wel vlug zien dat z’n gedrag grondig was veranderd. Het was een fluitje van een cent, toch?!? Niet dus!

Academische Vasthoudendheid[viii]

Dit is een term die gelanceerd werd door onder meer Carol Dweck, jawel, de professor waarover ik het al had in verband met de twee soorten mindsets: ‘growth mindset’ en ‘fixed mindset’ (Deel XIX). 

Eloïse, Edward en Elvire, academische vasthoudendheid is iets wat ik zie bij Eloïse, voor een groot stuk bij Elvire en wat ik Edward toewens. Academische vasthoudendheid is van uitzonderlijk belang voor jullie ontwikkeling, want het geeft een enorm verschil in jullie capaciteit om te leren en te transformeren.

Definitie

De niet-cognitieve factoren die langdurig leren en presteren bevorderen, kunnen worden samengebracht onder het label academische vasthoudendheid. Op het meest elementaire niveau gaat academische vasthoudendheid over, als student, langdurig en slim werken. 

Meer specifiek gaat academische vasthoudendheid over de denkwijzen en vaardigheden die studenten in staat stellen om:

  • verder te kijken dan korte termijn belangen, dus naar doelstellingen op de langere termijn en/of van een hogere orde, en 
  • niettegenstaande uitdagingen en tegenslagen, die onvermijdelijk gedurende een transformatie voorkomen, deze lange termijn doelstellingen blijven nastreven.

Uitdaging

Problemen met academische vasthoudendheid op de korte termijn kunnen te maken hebben met het zich zorgen maken over ‘niet slim genoeg’ zijn of buitengesloten worden op school. Die kunnen een onwil of onvermogen met zich meebrengen om onmiddellijke bevrediging uit te stellen ten gunste van resultaten op langere termijn. Daardoor streeft men vaak enkel succes na buiten de school.  Elk van deze factoren kan ervoor zorgen dat studenten minder met hun schooltaken bezig zijn, minder geneigd zijn om te profiteren van de mogelijkheden om te leren en minder toegerust zijn om uitdagingen en tegenslagen het hoofd te bieden.

Hoe ziet academische vasthoudendheid eruit?

Academisch vasthoudende studenten vertonen de volgende kenmerken en gedragingen: 

  • Ze geloven dat ze academisch en sociaal op school thuishoren. School is een deel van wie ze zijn en wordt gezien als een route naar toekomstige doelen, zoals het voorzien in hun toekomstig gezin of het bijdragen aan hun gemeenschap of samenleving;
  • Hun hoofdtaak is leren. Ze zien hun inspanningen positief en kunnen het korte termijn plezier opgeven omwille van hun schoolwerk, hetgeen uiteindelijk zal leiden naar lange termijn genoegdoening. Ze zoeken bijvoorbeeld uitdagende taken die hen helpen nieuwe dingen te leren, in plaats van taken die zich in hun comfortzone bevinden, die weinig moeite vergen en ook weinig gelegenheid bieden om te leren; 
  • Ze ontsporen niet door moeilijkheden, of die nu intellectueel of sociaal zijn. Ze liggen wel eens tegen het canvas en ze staan sterk weer op. Ze zien een tegenslag als een kans om te leren en een probleem als iets om op te lossen in plaats van deze te zien als een vernedering, een negatieve evaluatie van hun bekwaamheid of waarde, een symbool van toekomstige mislukkingen, of een bevestiging dat ze er niet bij horen. Dit geldt zowel voor een specifieke opdracht als voor hun studie in het algemeen; 
  • Ze weten hoe ze op de lange termijn niet alleen betrokken, maar ook geëngageerd dienen te blijven en hoe nieuwe strategieën kunnen worden ingezet om effectief vooruitgang te boeken;
  • Ze beleven daartoe tijdens hun persoonlijke Continue Transformatie van binnenuit het creatief wisselwerkingsproces.

Het zou nuttig zijn dat jullie, Eloïse, Edward en Elvire, bovenstaande kenmerken aftoetsen om te evalueren in welke mate jullie deze kenmerken bezitten. Het zijn uiteraard kenmerken van jullie ‘mindset’. En gezien elk van jullie m.i. een ‘growth’ mindset heeft, kan die individuele mindset getransformeerd worden. Totdat deze alle bovenstaande kenmerken omvat.

Over Mindsets en Doelen van Studenten

Mindsets van studenten met betrekking tot hun intelligentie

Studenten kunnen intelligentie zien als een vaste hoeveelheid die ze wel of niet bezitten (een vaste mindset) of als een transformeerbare hoeveelheid die kan worden verhoogd met inspanning en leren (een groei mindset). Eloïse, Edward en Elvire, jullie behoren tot die laatste groep. 

Studenten met een vaste mindset geloven dat hun intellectuele vermogen een bepaalde hoeveelheid is, en ze hebben de neiging zich meer zorgen te maken over het bewijs van die hoeveelheid, in plaats van hun zorgen te maken om die hoeveelheid op te krikken. Ze maken zich zorgen over hun vaardigheden, en dit kan, in het licht van uitdagingen en tegenslagen, leiden tot negatieve gedachten (bijv. “Ik faalde omdat ik dom ben”), gevoelens (zoals vernedering) en gedrag ( opgeven). 

Studenten met een groeimindset zullen daarentegen dezelfde uitdaging of tegenvaller vaak in een heel ander licht zien en als een kans om te leren. Als resultaat reageren ze met constructieve gedachten (bijv. “Misschien moet ik mijn strategie wijzigen of mij meer inzetten”), gevoelens (zoals de opwinding, dus positieve spanning die de uitdaging met zich meebrengt) en gedrag (doorzettingsvermogen). Deze mindset stelt studenten in staat tijdelijke tegenslagen te overstijgen en zich te concentreren op lange termijn leren. Veel onderzoek toont aan hoe belangrijk mindsets zijn voor academische vasthoudendheid en prestaties[ix].

Studenten met een groeimindset lieten in die studies een continue verbetering zien; degenen met een gefixeerde mindset deden dat niet. Hoe is dit mogelijk? Analyses toonden aan dat de studenten met de groeimindset hogere cijfers behalen omdat ze het leren hoger waarderen dan slim overkomen. Ze zien inspanning als een deugd, omdat inspanning helpt bekwaamheden te ontwikkelen. Ze hebben ook de neiging om academische tegenvallers te zien als een ‘wake-up call’ teneinde hun inspanningen te vergroten of om nieuwe strategieën uit te proberen. 

Daarentegen zijn studenten met een gefixeerde mindset minder geneigd om uitdagingen, die het potentieel hadden om tekortkomingen te onthullen, te verwelkomen. Ze zien deze inspanning vanuit een negatief daglicht, omdat velen geloven dat inspanning een factor is die wijst op een lage bekwaamheid in plaats van een factor die nodig is om die bekwaamheid uit te drukken of te vergroten. Ze hebben ook de neiging om academische tegenvallers te zien als bewijs dat ze vaardigheden ontberen.

Dus een groeimindset betreffende intelligentie bevordert vasthoudendheid – door studenten te inspireren om hun eigen efficiëntie te verhogen en niet toe te laten dat die efficiëntie onderuitgehaald wordt door een tegenslag. Het tegendeel gebeurt wanneer men behept is met een vaste mindset. Maar hoe worden deze twee totaal verschillende mindsets gevormd. Mueller en Dweck[x] toonden in hun studies aan hoe de ogenschijnlijk subtiele aspecten van een leerling lof toe te zwaaien dramatische effecten kan hebben op de mindsets en veerkracht van die leerling. Studenten lof toezwaaien voor hun bekwaamheid leerde hen een gefixeerde mindset en creëerde kwetsbaarheid. Dit terwijl studenten loven voor hun inspanningen of strategie bij deze studenten een groei mindset creëerde en hun veerkracht bevorderde.

Verassende resultaten, dat wel. Dus een leerling zeggen dat hij ‘slim’ is, vermindert de flexibiliteit van z’n mindset. Zij of hij begint te geloven slim geboren te zijn en dat hun intelligentie een gegeven is. Uiteindelijk zitten ze opgezadeld met een vaste mindset, ze zitten als het ware vastgeroest in hun eigen gelijk: “Ik ben intelligent en ik kan daar niets aan veranderen”. Een leerling anderzijds prijzen voor haar of zijn inzet, verhoogt de flexibiliteit van diens mindset. Zij of hij begint te geloven dat hun intelligentie naar hogere niveaus kan gestuwd worden door zich in te zetten bij het leren. Uiteindelijk verwerven ze een groei mindset. Ze weten dat ze die door inzet en doorzettingsvermogen steeds kunnen uitbreiden.

Kortom, mensen met een groei mindset zijn gemakkelijker te overtuigen, want ze voelen dit intuïtief aan, dat het van binnenuit beleven van Creative wisselwerking die mindset effectief zal doen groeien

De verschillende Doelstellingen van studenten 

“Prestatie” versus “Leer” doelen. Een manier waarop intelligentie-mindsets bijdragen ​​tot vasthoudendheid, is het vormgeven van de kerndoelstellingen van studenten. In algemene termen kunnen deze doelen zich richten op “prestaties” (als een manier om iemands bekwaamheid te bewijzen) of “leren” (als een manier om iemands bekwaamheid te verbeteren). Het onderschrijven door studenten van deze of gene doelstelling voorspelt vaak hun academische prestaties.

Zoals we reeds hebben gesteld, maken studenten met een vaste mindset inzake hun intelligentie zich vaak zorgen over de hoeveelheid intelligentie die ze hebben en willen ze die steeds maar weer bewijzen. Om deze reden hebben ze de neiging zich te concentreren op ‘prestatiedoelen’ – het doel om goed te presteren en daarbij doen ze alles om te voorkomen dat ze slecht presteren, dit teneinde hun bekwaamheid te bewijzen aan zichzelf en aan anderen. Ze hebben ook als doel zo min mogelijk moeite te doen, gezien ze geneigd zijn te geloven dat een hoge inspanning zal geïnterpreteerd worden als een teken van een lage bekwaamheid[xi]. Studenten met een groeimindset inzake hun intelligentie stellen zich vaak “leer” of “meesterschap” doelen – het doel om uitdagend academisch materiaal te leren en te beheersen.

Kortom,, studenten met een ‘fixed’ mindset zijn eerder geneigd om prestatiedoelen na te streven en daarbij kiezen ze taken binnen hun comfortzone, waar ze dus zeker goed kunnen presteren; terwijl studenten met een ‘growth’ mindset resoluut kiezen voor uitdagende leerdoelen en daarbij kiezen ze taken buiten hun comfortzone, waar ze van kunnen leren.

Zelfbeheersing

Zelfs als studenten de mindset en de doelstellingen hebben die vasthoudendheid bevorderen, kunnen ze nog steeds onder hun potentieel niveau presteren. Een verdere verhoging van hun academische vasthoudendheid, en daardoor de resultaten, is mogelijk door zelfregulerende vaardigheden, waardoor studenten boven de afleidingen en verleidingen van het moment kunnen uitstijgen, hun taak kunnen volbrengen en obstakels kunnen overwinnen voor prestaties op de lange termijn.

Een hoog niveau van academische prestaties vereist dat studenten afzien van activiteiten die hen op korte termijn kunnen afleiden of verleiden om taken, die belangrijk zijn voor hun academische succes op de lange termijn, niet uit te voeren. Bijvoorbeeld Edward, om goed te presteren op de wiskundetest van de volgende dag dien je te studeren voor de test en geen videogames te spelen. Zelfcontrole is blijkens een bepaalde studie zelfs een sterkere voorspeller van studiesucces dan de maatstaf bij uitstek voor het intellectuele vermogen van studenten – hun IQ score[xii]!

Zelfbeheersing zorgt voor meer tijd doorgebracht met studeren en minder tijd met televisie kijken. In een tijdperk waarin jullie, Eloïse, Edward en Elvire, steeds meer afgeleid worden, want Facebook, You Tube, WhatsApp, Messenger, Instagram, sms-berichten en videospelletjes zijn op jullie iPhone altijd beschikbaar, kan jullie vermogen om afleiding uit te schakelen, teneinde zich te concentreren op een moeilijke studietaak, hoe langer hoe meer belangrijker worden voor academisch succes.

Grinta (zich kunnen vastbijten)

Een andere belangrijke factor in academische vasthoudendheid is grinta, of ‘doorzettingsvermogen en passie voor lange termijn doelen’[xiii].  Terwijl zelfbeheersing het vermogen inhoudt om op korte termijn aan verleidingen te weerstaan, benadrukt grinta het doorzettingsvermogen bij het nastreven van lange termijn doelen. Voor zover hoge prestatieniveaus langdurige inspanningen vereisen bij moeilijke taken, zal grinta een belangrijke voorspeller zijn van het slagen op school. 

Hoe Academische Standvastigheid ten goede veranderen?

Eloïse, Edward en Elvire, wat kunnen jullie zelf doen om jullie academische standvastigheid op peil te houden? Het gaat hier om het cultiveren van een groei mindset, het ondersteunen van het geloof dat jullie thuishoren op school, het aanmoedigen van het zoeken naar specifieke doelen met betrekking tot die uitdaging, het bevorderen van jullie engagement tot leren, en het internaliseren van de vaardigheden die jullie in staat stellen deze doelen vasthoudend na te streven.

Mindsets

Zoals we hebben opgemerkt, is een kritisch aspect van academische vasthoudendheid het vermogen om directe zorgen te overstijgen en te reageren op leer tegenslagen met veerkracht. Nogmaals, het gaat dus om wendbaar en weerbaar te blijven, het hoofddoel van deze serie columns (zie ook Deel I). Studenten die een vaste mindset over intelligentie koesteren hebben, zoals we reeds zagen, de neiging om overdreven gefocust te zijn op zorgen over hun bekwaamheid op korte termijn en om leer tegenslagen te zien als bewijs van een gebrek aan bekwaamheid. Wanneer hun vermogen wordt bedreigd of ondermijnd, geven ze vaak hun leerinspanning op, wat uiteraard hun schoolprestaties schaadt.

Uit wetenschappelijke studies blijkt dat kennis omtrent hoe het brein werkt, nieuwe verbindingen vormt en slimmer wordt wanneer een student uitdagende taken uitvoert, positieve resultaten heeft op hun schoolresultaten. Die studenten zetten hun vaardigheden beter in! Een groei mindset begrijpt waarderend dat intelligentie groeit met moeite en hard werken, dat de hersenen gedurende het hele leven nieuwe neurale verbindingen kunnen vormen, en dat de geest, zoals een spier, sterker wordt bij gebruik. Over die neurale verbindingen heb ik al geschreven in een vorig deel, waar ik het had over het inslijten van gewoonten (Deel VIII). Uw mindset veranderen heeft daar veel mee te maken. Daarom ook is de eerste vaardigheid van deze vierde karakteristiek Continue Transformatie: Herhalen en Evalueren. Zie daarvoor een volgend deel (Deel XXXII).

Het veranderen van de manier van denken van studenten over intelligentie kan dus de manier veranderen waarop ze omgaan met uitdagingen en tegenslagen in hun schoolomgeving, waardoor ze vasthoudender leren en presteren.

Sociale samenhorigheid en waarde bevestigende interventies 

Jullie samenhorigheidsgevoel is een belangrijke factor bij het bepalen of jullie betrokken blijven en succes behalen op school. Het is dus belangrijk dat jullie zich op school opgenomen en gerespecteerd voelen. Dit gevoel van sociale samenhorigheid hebben jullie, samen met jullie mama Daphne, onder andere gecreëerd door jullie memorabele verjaardagsfeestjes en jullie Chiro kampen. En sociaal er bij horen verhoogt, volgens een studie van Walton & Cohen[xiv], jullie schoolmotivatie en schoolresultaten. 

Over samenhorigheid schreef Brené Brown ooit:

True belonging is the spiritual practice of believing in and belonging to yourself so deeply that you can share your most authentic self with the world and find sacredness in boty being a part of something and standing alone in the wilderness. True belonging doesn’t require you to change who you are; it requires you to be who you are[xv].

Brené Brown

Bovenstaande quote past dus naadloos in deze serie columns: Blijf Wakker! Ook daarin pleit ik voortdurend om jullie Originele Zelf te blijven (zie o.m. Deel III). Samenhorigheid betekent niet opgaan in de massa, het betekent jezelf blijven en Creatieve wisselwerking van binnenuit blijven beleven met je sociale groep. Dit ook op school!

In een ander onderzoek hebben Cohen en collega’s een waarden bevestigende interventie onderzocht[xvi]. Dit is een interventie die studenten in hun schoolomgeving herinnert aan de dingen die zij in zichzelf waarderen. Veel studenten, vooral diegenen die op een school worstelen met negatieve stereotypen, hebben misschien niet het gevoel dat de dingen die ze het meest waarderen – hun gevoel voor humor, hun relatie met hun familie, … – zaken zijn die hen waardevol maken in de schoolomgeving. Door na te denken en uit te weiden over de kwaliteiten die zij in zichzelf het meest waarderen, kunnen studenten deze waarden ‘brengen’ in de schoolomgeving en daarmee hun gevoel van verbondenheid vergroten. Inderdaad, de techniek van waarde bevestiging zorgt ervoor dat stress en bedreiging in schoolomgevingen verminderen voor studenten die op school negatief worden beïnvloed door stereotypen. Anders gesteld: wanneer jullie, Eloïse, Edward en Elvire, vanuit jullie Kernwaarden, Creatieve wisselwerking van binnenuit beleven, zal de Vicieuze Cirkel van de schoolomgeving worden afgeremd.

Mijn rol in het versterken van jullie Academische Standvastigheid

Eloïse, Edward en Elvire, mijn rol bevat onder meer het voortdurend versterken van de boodschap dat jullie “thuishoren” in de school die jullie met jullie mama gekozen hebben en dat jullie het potentieel hebben om te groeien en uit te blinken. Dat doe op een manier die consistent is met wat ik hier heb geschreven.

Ik doe dit binnen drie brede categorieën: ‘Uitdaging’, ‘Scaffolding’ en ‘Er bij horen’. Jullie zullen dit reeds ‘gevoeld’ hebben. 

Ik daag jullie continu uit om vast te houden aan hoge normen met betrekking tot het bevorderen van jullie groei mindset en het stellen van uitdagende leerdoelen), terwijl ik ondersteuning bied op kennis en motivatie vlak waardoor effectieve zelfregulering wordt bevorderd. Daardoor help ik jullie om jullie leer-doelstellingen te bereiken. Ik zorg er ook voor dat jullie zich verbonden en gesteund voelen net door het bevorderen van jullie gevoel van verbondenheid en bevestiging. Dat ik dit doe op de tonen van Creatieve wisselwerking is een evidentie.

De term ‘Scaffolding’ (steiger) werd geïntroduceerd in het baanbrekende werk van Jerome Bruner en zijn collega’s[xvii]. In het oorspronkelijke gebruik verwees het naar het bieden van ondersteuning, bijvoorbeeld door een mentor aan een student, dat ‘subtiel maar voldoende’ is, net genoeg om de student vooruit te helpen, schijnbaar op zijn of haar eigen manier. Ik ga hierna iets dieper in op twee vormen van ‘Scaffolding’: die van jullie ‘cognitief’ leren (Educatieve ‘Scaffolding’) en die van jullie motivatie om te leren (Motiverende‘Scaffolding’). Beide soorten ‘Scaffolding’ dragen bij tot academische vasthoudendheid.

Educatieve ‘Scaffolding’ is van groot belang onder uitdagende omstandigheden. Jullie dienen de cognitieve ondersteuning te krijgen die jullie nodig hebben om de hoge standaard te bereiken. En zeker bij Eloïse zijn de SUI omstandigheden uitdagend, vandaar dat ik mij momenteel ook leerling voel van het zesde middelbaar. En ik geef toe, ook ik leer bij! Daarbij gebruik ik de Feedback vaardigheid waar ik later (Deel XXXIII) nog uitvoerig op terug kom. Een deel van de effectiviteit van dergelijke feedback ligt in het bewijs dat ik hierdoor geef van mijn commitment naar Eloïse toe en in m’n geloof in haar groeicapaciteit. En ik mag met een gerust hart zeggen dat actueel (voorjaar 2020) de effecten al meer dan zichtbaar zijn! Daarbij neem ik voortdurend, zo goed als ik dit al kan, voortdurend het perspectief in van Eloïse. Daardoor is het gemakkelijker mijn feedback en hints naar Eloïse toe te personaliseren en bespreken we samen de lacunes in de kennis en hebben wij voortdurend oog voor haar behoeften op het vlak van motivatie. En de eerste bewijzen dat deze subtiele interpersoonlijke dynamiek van de interactie opa-kleinkind een grote bijdrage levert aan de vasthoudendheid van Eloïse zijn reeds zichtbaar. Niet dat het al optimaal is. Ik heb inderdaad nog veel te leren!

Motiverende ‘Scaffolding’ verwijst naar de ondersteuning die ik gebruik om de motiverende hulpmiddelen te promoten die Eloïse nodig heeft om uitdagingen in de klas (en daarbuiten) aan te gaan. Dergelijke motivatie-instrumenten omvatten (a) doelen stellen en zelfmanagementstrategieën, en (b) gezonde motivationele oriëntaties. Daarbij gebruik ik ondersteunende intrinsieke motivatie. Ik besprak hoger al de rol van leerdoelen en een gevoel van doelgerichtheid in de vasthoudendheid van studenten. Hier heb ik het over het motiveren van het leren van Eloïse om intrinsieke redenen in plaats van extrinsieke. Wanneer studenten intrinsieke motieven hebben, ondernemen ze taken voor zichzelf, voor het leren of voor doelen met intrinsieke inhoud, zoals groei, gemeenschap en gezondheid. Wanneer studenten daarentegen extrinsieke motieven hebben, ondernemen ze de taken om een ​​extrinsiek doel te bereiken, zoals geld of roem. Ik zeg niet dat extrinsieke motivatie per definitie verkeerd is, en Bonnie en ik gebruiken die ook wel. Dan wel enkel op het einde van de rit (schooljaar) en het bedrag van de prestatie gift wordt niet op voorhand meegedeeld. Intrinsieke motivatie pas ik bij wijze van spreken dagelijks toe. Het is veelzeggend dat veel studies aantonen hoe de vasthoudendheid van studenten meer wordt gevoed door intrinsieke doelen dan door extrinsieke doelen (zie onder meer Pink[xviii]).

Vansteenkiste en z’n collega’s stellen, wat Eloïse en ik dit jaar ondervonden:

 “If instructors help students see the long-term relevance [of an activity] to themselves in terms of intrinsic goals such as personal growth, meaningful relationships with others, becoming more healthy and fit, or contributing to their community . . . the students are likely to become more engaged with the learning activities and in turn to understand the material more fully and to perform better in demonstrating their competence.[xix]” 

Het derde element waar ik Eloïse ondersteun is ‘Er bij horen’. Ik heb al besproken dat ‘Er bij horen’ een cruciaal element is van standvastigheid. Ik waarschuw Eloïse echter herhaaldelijk dat ‘erbij horen’ niet hetzelfde is als ‘Er de slaaf van zijn’. In de laatste graad van het middelbaar kan het al eens gebeuren dat men vergeleken wordt met klasgenoten en dat daardoor soms wat wrevel ontstaat, wat kan leiden tot verstrikt geraken in het web van de Vicieuze Cirkel. Ik hou Eloïse voor zich slechts te vergelijken met anderen via de mediaan resultaten. Belangrijker nog is Eloïse leren zich te vergelijken met zichzelf om te zien of er zich een progressie in de resultaten aftekent. En indien er een toets of examen tegenvalt, niet in paniek te slaan. Integendeel de test op te vragen en de oorzaken van de fouten trachten vast te pinnen. En daaruit te leren. Dit is leren uit fouten; want fouten maken mag, indien er lessen uit getrokken worden. Iedere miskleun is namelijk een uitnodiging tot verbeteren!

Wat ik hierboven schrijf in verband met Eloïse is onlangs (schooljaar 2019-2020) ook gestart met Edward. Edward zit nog in de eerste graad van het SUI en … volgend jaar steken we een tandje bij, is het niet Edward ?!?

Wat Elvire betreft de toekomst zal uitwijzen welke rol ik kan spelen wanneer zij volgend jaar start aan het SUI.


[i] Brené Brown. Rising Strong. London, UK: Vermilion, Penguin Random House group. 2015.

[ii] https://www.slideshare.net/johanroels33/the-rising-strong-process

[iii] https://www.slideshare.net/johanroels33/het-sterkweeropstaan-proces

[iv] Viktor E. Frankl. Man’s Search for Meaning. The Classic Tribute to Hope from the Holocaust. London, Rider, an imprint of Ebury Publishing, a Random House Group company, 2011

[v] https://www.linkedin.com/pulse/parsing-personal-privacy-puzzle-peter-de- jager/

[vi] Peter M. Senge [et al.] The Fifth Discipline Fieldbook, strategies and tools for building a learning organization. Doubleday, New York, 1994.

[vii] Henry Nelson Wieman. Man’s Ultimate Commitment. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press, 1958. Bladzijden: 36-55.

[viii] http://www.howyouthlearn.org/pdf/Academic%20Tenacity,%20Dweck%20et%20al..pdf

[ix] Blackwell, L., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S. Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Child Development, 78, 2007 Bladzijden 246–263.

[x] Mueller, C.M., & Dweck, C.S. (1998). Intelligence praise can undermine motivation and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 1998. Bladzijden: 33-52.


[xi] Blackwell, L., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S.. Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Op. Cit.

[xii] Duckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science, 16, 2005, pp: 939-44.


[xiii] Duckworth, A.L., Peterson, C., Matthews, M.D., & Kelly, D.R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Personality Processes and Individual Differences, 92, page 1087.

[xiv] Gregory M. Walton and Geoffrey L. Cohen. Brief Social-Belonging Intervention Improves Academic and Health Outcomes of Minority Students. Science. 18 March 2011: Vol. 331, issue 6023, pp. 1447-1451

[xv] Brené Brown. Braving The Wilderness. A Quest for True Belonging and the Courage to Stand Alone. New York, NY: Random House, a division of Penguin Random House, LLC. 2017.

[xvi] Cohen, G. L., Garcia, J., Apfel, N., & Master, A. (2006). Reducing the racial achievement gap: a social-psychological intervention. Science, 313, pp. 1307-1310. 

en

Cohen, G. L., Garcia, J., Purdie-Vaughns, V., Apfel, N., & Brzustoski, P. (2009). Recursive processes in self-affirmation: intervening to close the minority achievement gap. Science, 324, pp. 400-403. 

[xvii] Wood, D., Bruner, J., & Ross, G. The role of tutoring in problem solving. Journal of child psychology and psychiatry, 17,1976. Pp. 89-100. 

[xviii] Dan H. Pink Drive: The surprising truth about what motivates us. New York, NY: Riverhead Books. 2009.

[xix] Vansteenkiste, M., Lens, W., & Deci, E. L. Intrinsic versus extrinsic goal contents in self-determination theory: Another look at the quality of academic motivation. Educational Psychologist, 41, 2006. pp. 19-31; Bladzijde 28


[i] Josh Tyrangiel. Reborn in the USA. Time Magazine, Saturday, July 27, 2002.

[ii] Dave March. Two Hearts, the Story. New York, NY: Routledge, Taylor&Francis group. 2004. Blz. 88.

BLIJF WAKKER ! – DEEL XVIII

HOE VERSCHILLENDE INZICHTEN INTEGREREN

Landau fed Springsteen’s curiosity about the world beyond music.  He gave Springsteen books to read – Steinbeck, Flannery O’Conner – and movies to see, particularly John Ford and Howard Hawks Westerns. Springsteen started tot think in lager terms than cars and highways; he began to look at his own story, his family’s story, in terms of American archetypes. The imagery, the story telling, and the sense of place in those novels and films helped fuel his songs.[i]

– David Remnick 

We are Alive – Bruce Springsteen at sixty-two – The New Yorker – 2012 

Eloïse, Edward en Elvire, deze column gaat over het integreren van verschillende inzichten. Meer bepaald gaat het hier over het integreren van een oud inzicht en een nieuw, pas waarderend begrepen, inzicht. Inzichten die, op het eerste gezicht, haaks op elkaar staan. Zoals in de quote hierboven, uit een lang artikel over Bruce Springsteen, waarin de journalist schrijft hoe Jon Landau, de manager van Bruce, deze laatste hielp om twee ogenschijnlijk verschillende wereldbeelden in zich te verenigen.

Integreren van verschillende inzichten houdt het begrip ‘synthese’ in en betekent dat een conclusie wordt uitgewerkt; conclusie die de verschillende inzichten integreert.

Om tot een goede integratie te komen, dient men, dat hebben jullie wel al begrepen, een stapje verder te gaan dan het simpelweg opsommen van info of het tegenover elkaar plaatsen van argumenten. Men dient de informatie en de argumenten ‘kritisch’ te beoordelen. Dan pas kan men gezamenlijk tot een goede conclusie komen. Die conclusie is dan in feite de gedeelde mening betreffende de ‘werkelijkheid’ waar het op dat moment over gaat.

Hoe kan men de verschillende inzichten nu integreren in een gedeelde mening? Dit zijn enkele tips die jullie op weg kunnen helpen:

  • Met welke argumenten ben ik het eens? Met welke ben ik het oneens? En waarom?
  • Welke argumenten wegen het zwaarst door? Welke zijn de belangrijkste argumenten?
  • Kan ik er zelf nog iets aan toevoegen? Eigen argumenten, bedenkingen, ideeën?
  • Wat kunnen we nu concluderen op basis van al deze argumenten?

Na het afwegen van alle argumenten kunnen jullie met jullie gesprekspartner(s) dus een gezamenlijk standpunt innemen dat dan de gedeelde mening vertegenwoordigd.

De synthese die we hier voor ogen hebben, gaat verder dan een toelichtende synthese. 
Die presenteert de informatie op een vrij objectieve manier. Anders gesteld, in een toelichtende synthese geeft men een overzicht van de info die nodig is om een bepaald thema waarderend te kunnen begrijpen. De synthese vormt als het ware een dialoog tussen de verschillende bronnen.

In tegenstelling tot de zuiver toelichtende synthese bevat een argumentatieve synthese bijkomde eigen standpunten. In dit soort synthese ondersteunt men eigen ideeën met argumenten die men haalt uit de inzichten van anderen. Inzichten die op het eerste zicht verrassend waren. Het is in feite een dialoog tussen de inzichten van anderen en eigen inzichten.

Eloïse, Edward en Elvire, een van de eigenschappen van een persoon die goed is in het correct voeren van wat ik Cruciale Dialogen noem, en die er bovendien voor zorgt dat zij of hij daar goed in blijft, is het vermogen om met anderen samen te werken aan een gedeelde mening of visie. Het vormen van een gedeelde mening gebeurt door het integreren van de verschillen, in de onderscheiden visies, in een nieuwe, unieke mening. 

Pour bien saisir les différences, 

il faut refroidir la tête, 

et ralentir le mouvement de la pensée. 

Marie-Jean Hérault de Séchelles 

Dat mensen dezelfde werkelijkheid op een verschillende manier zien, komt volgens Peter Senge omdat mensen verschillende distincties hebben[ii]. Mensen zijn gelukkig verschillend en die diversiteit maakt creativiteit mogelijk. Het vormen van een gedeelde mening is een wezenlijk onderdeel van de dialoog. De Griekse oorsprong van het woord ‘Dialogos’ betekent “doorheen mening”. Dus betekent dialoog eigenlijk het creëren van mening door(heen) de deelnemers aan de dialoog. Dit impliceert het elkaar ten volle begrijpen. Zoals we reeds gezien hebben, is er een groot verschil tussen een dialoog en een discussie. De Latijnse oorsprong van het woord discussie betekent fragmenteren. Je vindt dezelfde ‘roots’ in de woorden contusie (kneuzing) en percussie (slagwerk). Wat we doen bij een discussie is elkaar trachten te overtuigen met ‘slaande’ argumenten. Daarbij worden vaak dingen stukgeslagen. Beide gesprekpartners nemen een verschillend standpunt in, dat ze dan met slagkracht verdedigen. Dit leidt tot polarisatie van de standpunten, niet tot de integratie van inzichten. Men graaft zich in en dan nog in het eigen gelijk, het eigen denkkader. Bij een dialoog streven we naar een gedeelde mening. Deze wordt op een ‘synergetische’ wijze gecreëerd uit beide standpunten. Daardoor bouwen we beiden aan een groter geheel en zien we meer van de werkelijkheid. Anders gesteld, we bouwen aan een gedeelde visie: het beeld in mijn hoofd komt uiteindelijk overeen met het beeld in jouw hoofd. Kortom, het doel van deze fase is te komen tot een gedeelde visie van de werkelijkheid. 

Een korte typering van het begrip dialoog zou kunnen zijn dat het een uitstekend hulpmiddel is om een collectieve mening te creëren over wat er werkelijk in het hier en nu aan het gebeuren is. In een dialoog is het niet een kwestie van informeren of overtuigen. De intentie van een dialoog is de werkelijkheid waarderend begrijpen. Dit is iets heel anders dan informeren of overtuigen. 

In de dialoog zijn er geen hiërarchische niveaus. In de dialoog is de relatie er een van gelijken. Bovendien heeft niemand van die ‘gelijken’ de waarheid in pacht. Dit inzien maakt het gemakkelijk om het eigen oordeel op te schorten. Wij creëren de waarheid door een dubbele lus. Door het aanleren en gebruiken van de Creatieve wisselwerkingvaardigheden worden dialogen op een hoger niveau getild en creëren we bovendien een nieuwe cultuur. 

Om tot een gedeelde mening te komen, mogen we er niet van uitgaan dat het zenden van een boodschap automatisch een gedeelde mening creëert. Wanneer we de ander iets meedelen, gaan we er te veel van uit dat de ander de boodschap begrijpt zoals we deze hebben bedoeld. We vergeten daarbij dat meningen door mensen gedragen worden, niet door woorden. Hetzelfde woord kan heel verschillende betekenissen hebben voor de verschillende deelnemers aan de dialoog. Ook de intentie van diegene die boodschap brengt, is initieel van ondergeschikt belang. Het belangrijkste is wat diegene die de boodschap krijgt ervan begrijpt. Hij moet als het ware de boodschap correct decoderen. Daarom laat men de ander eerst uitspreken en valt men deze dus niet in de rede. Terwijl de ander spreekt, luistert men en is men niet bezig met een tegenargument te zoeken. Echt luisteren wil niet zeggen dat men met wat de ander zegt, akkoord gaat. Zelfs Waarderend Begrijpen, betekent niet dat men per se akkoord gaat met wat de ander zegt. Dit kan uiteraard wel en is wel geen conditio sine qua non voor het Waarderend Begrijpen. Nogmaals Waarderend Begrijpenvergt een open geest, en betekent niet per se akkoord gaan met alles wat de ander zegt. Men kan perfect het standpunt van de ander begrijpen, waarderen waar het op is gebaseerd en er toch niet volledig mee eens zijn. Men heeft de ander ‘kritisch’ begrepen. Men heeft ook de ander ten volle begrepen. Men heeft begrepen dat men, indien men in haar of zijn schoenen zou staan, denkelijk hetzelfde standpunt zou huldigen. 

Eloïse, Edward en Elvire, de kracht van de vaardigheid ‘integreren van de verschillende inzichten’ is dat uit die verschillende inzichten uiteindelijk een gedeelde mening wordt gevormd met betrekking tot de cruciale vraag, of het probleem, dat aan de orde is. Later zullen we zien dat dezelfde vaardigheid er ook voor zorgt dat er een gedeelde mening wordt gecreëerd inzake de mogelijke oplossing(en). 

De 2dekarakteristiek van Creatieve Wisselwerking gaat bij een dialoog over het tezamen denken. Door onze opinies met elkaar te delen, zonder angst om aangevallen te worden, kunnen we gezamenlijk die opinies naar waarde schatten, we denken gezamenlijk. Dit kunnen we niet als we onze aan eigen opinies mordicus vasthouden. 

Door de creatie van de gedeelde mening hebben we elkaar ten volle begrepen. Misschien ten overvloede, gedeelde mening wil niet zeggen dat iedereen in de dialoog alles op dezelfde manier ziet. Gedeelde mening betekent dat elkeen, die betrokken is in de dialoog, uiteindelijk een gedeelde mening heeft betreffende de cruciale vraag. Gedeelde mening wordt werkelijkheid wanneer de deelnemers aan de dialoog elkaars perspectieven goed genoeg begrijpen teneinde deze als legitiem te kunnen aanvaarden. Dit alles in de context van het waarderend begrijpen en (later) het oplossen van het gestelde probleem. 

Kortom, het creëren van de gedeelde mening is een conditio sine qua non voor het uiteindelijk correct kunnen evalueren van de vraag of het probleem en voor het uiteindelijk vinden van de broodnodige oplossingen. 

Gedeelde Mening

Nogmaals, het integreren van de verschillende inzichten (meningen) komt overeen met het vormen van een Gedeelde Mening. Er zijn verschillende aspecten aan het begrip Gedeelde Mening

Gedeelde Mening betekent dat de woorden die we gebruiken voor elk van ons dezelfde betekenis hebben of dat we waarderend begrijpen hoe elk van ons die woorden verschillend gebruikt en dat we daar rekening mee houden in onze dialoog. Op een dieper niveau betekent dit dat we de onderlinge distincties – op gebied van de waarden, overtuigingen en emoties die we geven en verbinden aan deze woorden – begrijpen. Het betekent ook dat we de concepten waar we over praten op een gelijkaardige manier begrijpen.

Gedeelde Mening betekent echt niet dat iedereen in het gesprek de zaken op dezelfde manier ziet, integendeel zou ik durven beweren. In eerste instantie is er een groot verschil in de inzichten van de deelnemers aan het gesprek. 

De eerste voorwaarde om te komen tot een Gedeelde Mening is dat, waar het gaat om het creëren van de gewenste toekomst, elke deelnemer in het gesprek datgene met de ander deelt wat zinvol voor haar of hem is. Het betreft de toekomst die diegenen, die betrokken zijn in het gesprek, willen creëren. Dit komt overeen met, zoals jullie weten, de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Authentieke Interactie.

De tweede voorwaarde is dat de deelnemers aan het gesprek elkaars perspectieven voldoende waarderend begrijpen om deze als legitiem te aanvaarden in de kader van het zoeken en realiseren van een gezamenlijke toekomst. Dit komt overeen met de tweede karakteristiek van Creatieve wisselwerking: Waarderend Begrijpen.

Gedeelde Meningspeelt zich ook af in een bepaalde context. De betekenis die we geven aan een standpunt hangt af van het referentiekader waarin dit standpunt of inzicht waarderend wordt begrepen. En er is altijd een referentiekader of denkkader. De sleutel om tot een Gedeelde Mening te komen ligt in het creëren van een gedeeld denkkader om de inzichten waarderend te begrijpen. Dit denkkader dient relatief simpel en duurzaam te zijn. Het creëren van een Gedeelte Mening vergt dus de transformatie van de aan zet zijnde denkkaders of mindsets.

David  Bohm[iii]

Ook voor David Bohm was de rol van dialoog het creëren van Gedeelde Mening. Vanuit de ‘stroom van mening’, onder de deelnemers aan de dialoog, diende een gedeeld gekleurd bewustzijn te ontspruiten: de Gedeelde Mening. Daarbij zouden de deelnemers zich bewust dienen te zijn van het feit dat deze mening door hen wordt gecreëerd en dat die continu zou dienen bijgeschaafd worden, want nieuwe inzichten zullen steeds naar voor komen. Bohm stelde ook dat deze Gedeelde Mening het cement (de lijm) was dat (die) de verschillende elementen van een team, groep of zelfs een gemeenschap bij elkaar houdt. Uiteindelijk zag hij in dat, op het niveau van een organisatie of gemeenschap, de Gedeelde Mening overeenkwam met de cultuur van die organisatie of gemeenschap. Op het niveau van het individu zag hij de Gedeelde Mening als het voortschrijdend scheppingsproces van het Zelf. Wat ik dan weer het transformatieproces van de gecreëerde zelf naar de Originele Zelf toe noem.

Eloïse, Edward en Elvire, ook Bohm was ervan overtuigd dat, om een Gedeelde Meningte kunnen vormen, diverse verschillende inzichten nodig zijn. Dit komt dus overeen met de noodzaak aan diversiteit, het durven uitkomen voor de eigen mening en het ver weg blijven van het groepsdenken (GroupThink[iv]). Een tweede voorwaarde, nog steeds volgens David Bohm, was dat om een Gedeelde Mening te kunnen vormen, de deelnemers aan de dialoog hetgeen volgt dienden toe te laten: “words of the other have to penetrate deep inside them.” Daartoe dienen de deelnemers hun eigen (be)oordelende gedachten een halt toe te roepen teneinde de transformerende kracht van de inzichten van de ander niet weg te nemen. Anders gesteld, de deelnemers aan de dialoog dienen het risico om door de dialoog getransformeerd te worden te omarmen.

Wat Bohm voorstelt is dat wij door dialoog collectief helder bewust worden van, en verantwoordelijk reageren op, de gevormde Gedeelde Mening. Het is verwonderlijk, Eloïse, Edward en Elvire, hoe gelijklopend de ideeën van David Bohm (1917 – 1992), een Brits Kwantum-Natuurkundige, Neurowetenschapper en Filosoof, zijn met die van Henry Nelson Wieman (1884 – 1975), een Amerikaans Religieuze Filosoof. Henry Nelson schreef z’n dissertatie, waar voor het eerst z’n denkbeelden over Creatieve wisselwerking naar voorkwamen, in het jaar dat David geboren werd.


[i]David Remnick, Quote uit We Are Alive, Bruce Springsteen sixty-two, The New Yorker, 2012 (https://www.newyorker.com/magazine/2012/07/30/we-are-alive)

[ii]Fred Kofman and Peter M. Senge. Communities of Commitment: The heart of learning organizations.Elsevier: Organizational Dynamics, Volume 22, Issue 2, Autumn 1993, bladzijden 5-23

[iii]David Bohm, On Dialogue, (Edited by Lee Nichol), London: Routledge, first published 1996

http://files.meetup.com/13700432/%5BDavid_Bohm%5D_On_Dialogue%28BookZZ.org%29.pdf(edition published in the Taylor & Francis e-Library, 2003)

[iv]Paul ‘tHart, Irving L. Janis’ Victims of Groupthink. Political Psychologie, Vol. N° 2 (June 1991), bladzijden 247-278

BLIJF WAKKER I – DEEL IX

HOE OPEN BLIJVEN EN BLIJVEND VERTROUWEN HEBBEN?

I haven’t always been strong, but never felt so weak

All of my prayers, gone for nothing

I’ve been without love, but never forsaken

Now the morning sun, the morning sun is breaking

This is my confession

I need your heart

In this depression

I need your heart[i]

– Bruce Springsteen

This Depression – Wrecking ball

(The Boss’s opennessabout his own struggle with depression

enhanced the trust fans have in the man and his work[ii])


Openheid en vertrouwen zijn kenmerken van het heel jonge kind en dus van wat ik de Creatieve Zelf noem. Jullie – Eloïse, Edward en Elvire – zijn geboren als jullie Creatieve Zelf en dus volledig open en vol vertrouwen. Jullie taak is die openheid en dat vertrouwen te behouden! Hoe dat te doen, zal ik in dit deel zo goed als mogelijk beschrijven.

Teneinde een vertrouwensrelatie op te bouwen, dienen we met de ander te communiceren met de intentie van die ander te leren. Dus niet communiceren teneinde die ander te sturen en/of te controleren. Wanneer de deelnemers aan de dialoog elkaar niet vertrouwen, worden zij competitief en/of defensief. Dit leidt tot het aloude aanvallen en verdedigen, en daardoor vervormt de communicatie en wordt ze onbetrouwbaar. Openheid en vertrouwen zijn, zoals we gezien hebben in Deel VII, de basiscondities van de eerste karakteristiek van Creatieve wisselwerking:  Authentieke Interactie.  In het huidig tijdperk, dat hoe langer hoe meer de vierde industriële revolutie wordt genoemd, zijn mensen zelfs nog meer dan voorheen interafhankelijk (i.e. wederzijds afhankelijk). Dit onderkennen is, zoals we later zullen zien, één van de basiscondities van de vierde karakteristiek van Creatieve wisselwerkingContinue Transformatie. Het is daarbij van het grootste belang dat men er kan op vertrouwen dat iedereen haar of zijn beloftes gestand doet. Het voorgaande toont weer eens aan dat de Creatieve wisselwerking karakteristieken sterk en ‘infiniet’ met elkaar verbonden zijn. 

De mate waarin we elkaar vertrouwen bepaalt mede de kwaliteit van de informatie die we ontvangen en geven. Vertrouwen geeft een veilig gevoel – veilig om open en eerlijk te (mogen) zijn. Wanneer mensen het gevoel hebben dat er maar één enkel ‘juist’ antwoord op de gestelde vraag mogelijk is, voelen ze zich gemanipuleerd, verre van gerespecteerd en worden zij wantrouwig. Het gevaar bestaat daarbij dat zij in die omstandigheden hun toevlucht nemen tot een ‘zelfbeschermend communicatie patroon’ en de ander vertellen wat deze wenst te horen, in plaats van te zeggen hoe zij het zelf zien. 

Verwrongen communicatie komt voort uit het verlangen zichzelf te beschermen tegen iets waar men bang voor is. Wanneer er spanning in de lucht hangt en mensen zich niet veilig voelen om authentiek en oprecht te zijn, bestaat de zelfbescherming vaak in het niet vrij geven of verdraaien van informatie. Indien we niet angstig zouden zijn, zouden we geen behoefte hebben onszelf te beschermen. Een reden te meer om Edwards W. Deming’s adagium: “Drive Fear Out”[iii]tot werkelijkheid te maken. 

Eloïse, Edward en Elvire, nu, en in de toekomst mogelijks nog meer, hangt jullie persoonlijk succes, dat van jullie gezin en later van jullie organisatie af van het beschikken over betrouwbare kanalen voor het zenden en ontvangen van informatie. Informatie die kan omgezet worden in kennis. Kennis die dan weer kan omgezet worden in wijsheid. Indien mensen onder druk worden gezet, of wanneer deze het gevoel hebben met een controlefreak te maken te hebben, zullen zij die wantrouwen en is klare communicatie onbestaande. 

Uiteraard is, zoals we reeds hebben gezien, angst ook de vrucht van de Vicieuze Cirkel. Wij weten dat mensen op hun hoogst mogelijke niveau leren en presteren wanneer zij optimaal betrokken en geëngageerd zijn. Wanneer personen gevangenen zijn van hun Vicieuze Cirkel, leren en presteren ze op hun laagste niveau. Ze verstijven als het ware van angst. Dus dienen wij mensen, met wie we in creatieve interactie zijn, te engageren en diepgaand te betrekken en zeker geen angst in te boezemen. Wij kunnen dit doen door het creatief wisselwerkingsproces ten volle van binnen uit te beleven. Daardoor weten onze gesprekspartners dat wij dat wij het goed met en hen menen en sterk met hen verbonden en begaan zijn. 

Wanneer we het gevoel hebben dat wat de ander meedeelt, eerder voortkomt uit zelf beschermende overwegingen, dan dat het authentiek informatief is, dienen we ons de volgende vraag te stellen: “Is het mogelijk dat dit zelf beschermend gedragspatroon bij de ander geactiveerd werd door mijn gedrag?” Het antwoord op deze vraag is beslissend voor het eventuele verklaren en/of aanpassen van dit gedrag.

Vertrouwen is een onzichtbare factor die mensen met elkaar verbindt tot een sterk presterend geheel. Indien men een taak effectief én efficiënt uitgevoerd wilt zien, dient men – vooraleer de uitvoering van die taak wordt gestart – het zo noodzakelijke vertrouwen te ontwikkelen. Het ontwikkelingsproces van vertrouwen omvat steeds het respectvol leren van elkaars manier van dingen zien en doen. Vertrouwen is niet automatisch aanwezig wanneer een team start met een opdracht. Vertrouwen wordt gecreëerd door oprecht naar elkaar te luisteren en terzelfdertijd eerlijk voor de eigen mening uit te komen, en voornamelijk door daarbij de verschillen in mening te aanvaarden en te begrijpen (zie ook de tweede vaardigheid van deze karakteristiek: Bepleiten en Bevragen– Deel XI). Wanneer we aanvoelen dat de ander onze manier van denken en doen, onze ideeën respecteert en deze bovendien echt wil waarderend begrijpen, hebben wij vertrouwen in die ander. 

Dit is een zelfversterkend mechanisme. Door dit vertrouwen vinden wij het gemakkelijk om open met die ander te communiceren. Door open met die ander te communiceren, groeit het vertrouwen van die ander. Wanneer we elkaar vertrouwen, hebben wij meer energie en enthousiasme om te werken aan onze opdracht en bereiken we ons doel. Overigens berust het belangrijkste principe van de mystieke leer van de Andes –Ayni– op de volgende stelling: Wederkerigheid in relaties is een uitwisseling van energie

Wij zijn dan ook scherper in het ontdekken van de pro’s en de contra’s van elkaars ideeën. We weten daarbij dat het doel niet is elkaars ideeën af te breken, maar integendeel op elkaars ideeën te bouwen. Dit gaat gewoonlijk gepaard met een bereidheid om risico’s te nemen en nieuwe zaken uit te proberen. Daarbij weten we dat, zelfs wanneer dit tegenvalt, we zullen leren en elkaar zullen ondersteunen. Dit juist omdat we elkaar vertrouwen. We vallen elkaar bij tegenslag niet aan, integendeel we komen versterkt uit de miskleun, want we hebben iets geleerd.  We staan samen ‘sterk weer op’. In deel VII heb ik dit ‘psychologische veiligheid’ genoemd, een term gecreëerd door professor Amy Edmondson. 

Vertrouwen maakt wederkerig leren mogelijk. Vandaar dat vertrouwen van levensbelang is in de Lerende Organisatie. Deze is gebaseerd op het gezamenlijk oplossen van problemen, op team creativiteit en hechte verbanden van wederzijdse ondersteuning. Wantrouwen creëert angst en maakt leren onmogelijk. Wanneer we aanvoelen dat de ander ons tracht te sturen of ons verplicht zaken te zien en/of te doen op zijn manier, voelen we ons ongemakkelijk en willen wij onszelf beschermen. De nood om anderen te controleren en te sturen doodt vertrouwen en daardoor wordt ook de bekwaamheid om als een hecht effectief team te werken vakkundig de nek omgedraaid. 

Vertrouwen is gebaseerd op tweezijdige – en dus niet op eenzijdige – communicatie; vertrouwen is gebaseerd op wisselwerking. Daarbij heeft het onder meer behoefte aan de vaardigheid Bepleiten en Bevragen, waarover meer in deel XI. Door het inzetten van die vaardigheid reiken we onze beste kennis aan en vragen we naar de beste kennis van de ander. Daarbij respecteren we uiteraard zijn bijdrage ten volle. Dit veronderstelt dat wij actief luisteren. Dit omvat onder meer het opvangen van de belangrijke boodschappen verborgen in de non-verbale communicatie, waarover meer in Deel XII. Bovendien dienen we minstens bekwaam te zijn om de volledige boodschap van de ander correct te parafraseren en daarbij te vragen om bevestiging. Over dit laatste meer in Deel XIII.

Het effectief en efficiënt van binnen uit beleven van het creatief wisselwerkingsproces steunt op het waarderen van alle input en op het besef, dat eenieder heeft, dat we alleen niet alles kunnen kennen wat nodig is om een afdoend antwoord op de vraag te geven. Daarbij zijn we beducht voor het manipuleren en het sturen van anderen. Mensen voelen zich gestuurd en gemanipuleerd wanneer ze aanvoelen dat hun mening niet wordt gehoord, laat staan overwogen. Dan stopt angst de informatiestroom. Informatie die zo vitaal is voor het oplossen van een probleem of het grijpen van een kans of een opportuniteit. Elke wisselwerking versterkt of verzwakt het onderlinge vertrouwen. Wanneer we angstig zijn, heeft alles wat we zeggen, doen en voelen – met betrekking tot de ander – een verborgen intentie. Die verborgen agenda is er ook bij manipulatie. Mensen hebben een speciaal zintuig dat aanvoelt of de ander de intentie heeft hen te begrijpen of integendeel hen te sturen en te manipuleren. Wanneer mensen aanvoelen dat ze worden gestuurd, gecontroleerd en gemanipuleerd, dan voelen ze zich gebruikt en dus niet gerespecteert. De relatie wordt begrensd en verliest alle energie. Het team verliest de bekwaamheid om het probleem op te lossen, een afdoend antwoord op de vraag te geven of de opportuniteit te realiseren; kortom, de toekomst te creëren. Er wordt niets toegevoegd aan het wederzijdse leren. 

In de op leren georiënteerde nieuwe werkplaats is het kritische en competitieve ruwe materiaal de kennis en de inzichten die mensen bezitten. Belangrijk is ook de bekwaamheid om daaruit – door niet belemmerde, open uitwisseling van ideeën en zienswijzen – nieuwe kennis te creëren. Een gezond systeem – persoon, duo, team of organisatie – wordt gekenmerkt door wederkerige, niet belemmerde uitwisseling van energie, ideeën, informatie én gevoelens. Dit alles vereist vertrouwen en openheid, gebaseerd op eerlijkheid. 

Authentieke Interactieis open en eerlijk. Jezelf continu bijschaven met de hulp van anderen betekent dat je continu openstaat om te leren van alles wat het leven je aanbiedt. Een eerlijke relatie, gebaseerd op de intentie te leren, omvat een continu dialoogproces met betrekking tot hoe men de noden van alle betrokkenen kan lenigen. Daarbij leren en groeien de partijen continu door de confronterende verschillen. Dit betekent dat openheid en eerlijkheid niet geofferd wordt op het altaar van onze angsten. Die laatste ons verhinderen inderdaad om eerlijk te zijn. Zoals we weten, Eloïse, Edward en Elvire, hebben de meeste van onze angsten te maken met ‘angst om iets of iemand te verliezen’. We vrezen om goedkeuring, macht, aanvaarding, status, geld, comfort, ons gezicht, onze job, een opportuniteit, geloofwaardigheid en dies meer te verliezen. Zaken die eigenlijk niemand wenst te verliezen. 

Loyaliteit t.o.v. waarheid 

De waarheid onder ogen zien en die ook meedelen,  is een fundamenteel onderdeel van een diepgaande communicatie. We bedoelen uiteraard niet de absolute waarheid, maar de waarheid zoals men ze ziet. Gezien de creatieve spanning tussen de huidige realiteit en de gewenste afhangt van een goed begrip van de huidige werkelijkheid, ebt die spanning weg van zodra we de huidige situatie, om redenen van misplaatste loyaliteit, te rooskleurig voorstellen. Daardoor doen we onze waarheid geweld aan.

De hamvraag is: “Waarom hebben mensen in organisaties het dan zo moeilijk om voor hun waarheid uit te komen?” Inderdaad, waarom blijkt dit toch zo moeilijk, terwijl de waarheid juist helpt bij het nemen van correctieve beslissingen en bij het maken van de juiste keuzes ten einde te bereiken wat we werkelijk willen bereiken. Het antwoord op die vraag heeft voor een groot stuk te maken met het conflict tussen eerlijkheid en loyaliteit. Een groot deel van ons leven werken we in structuren en gemeenschappen, waar de nood om de waarheid te vertellen meermaals botst met andere loyaliteiten die in het systeem zijn ingebouwd. Deze loyaliteiten (t.o.v. de leider, de groep, de persoonlijke én groepsobjectieven) en ingebakken attitudes met betrekking tot wat echt belangrijk is, zijn meestal zo diepgeworteld dat zij voorrang krijgen. Wanneer we terug aanknopen bij het natuurlijk creatief wisselwerkingsproces,dat het engagement tot het spreken van de waarheid benadrukt, zal er een lastige periode volgen waarin de twee soorten loyaliteit zullen botsen.

Een gelijkaardig pijnpunt doet zich voor in organisaties die routinematig de boodschapper die slecht nieuws brengt, of de klokkenluider, neersabelen. De waarheid aan het licht brengen én terzelfder tijd loyaal blijven aan diepgewortelde gewoonten, is in dusdanige organisaties praktisch onmogelijk. De waarheid niet onder ogen durven zien, betekent het ontkennen van de eigen observatie. De meeste mensen hangen ergens in het midden en trachten beide waarden – loyaliteit en waarheid – in balans te brengen zonder in conflict te raken. Ze trachten de kool en de geit te sparen. Wat zij in feite doen, is de last op hun schouders nemen door te doen wat nodig is om de tegenstellingen bedekt op te lossen. Dit is een bijzonder frustrerend compromis, omdat de drie loyaliteiten – t.o.v. de waarheid, hun positie en de groep – eigenlijk niet alle drie op hetzelfde moment kunnen nagestreefd worden. De enige duurzame loyaliteit is de loyaliteit tegenover de waarheid. Alle loyaliteiten die ons beletten om de huidige werkelijkheid onder ogen te zien – met inbegrip van de zogenaamde ‘flexibele eerlijkheid’ – zullen vroeg of laat nefast zijn voor het succes van de organisatie. Dit om de eenvoudige reden dat de loyaliteiten het creatief wisselwerkingsproces afremmen en de Vicieuze Cirkel aanzwengelen. Inderdaad, één van de oorzaken van de vervorming van de eerlijkheid is de Vicieuze Cirkel. Psychologen hebben gevonden dat de niet-verwerkte emotionele incidenten uit het verleden aan de basis liggen van een subtiel doch groot effect op de manier van communiceren van volwassenen. Deze emotionele incidenten liggen – zoals we hebben kunnen lezen in Stacie Hagan en Charlie Palmgren’s boek[iv]– aan de oorsprong van de Vicieuze Cirkel

Eerlijke zelfexpressie brengt de ganse persoon in de wisselwerking. Inderdaad dienen we, teneinde relaties te creëren waarin leren echt plaats kan grijpen, onze Originele Zelf in de authentieke communicatie te brengen. In feite komt dit neer op het reeds ver- melde eerste deel van Henry Nelson Wiemans ‘two-fold commitment’: Geef het beste van wat je nu weet. Het tweede deel luidt: Sta duurzaam open voor het proces dat dit beste verandert in iets dat nieuwer, beter, voller, … is. 

Het begrip Originele Zelf werd reeds uitvoerig beschreven in vorige delen. De weg naar het inzetten van het Originele Zelf in de communicatie heeft meerdere stappen. We beperken ons hier tot de twee meest relevante: 

  1. Leer het onderscheid tussen hetOriginele Zelf en de gecreëerde zelf te onderkennen;
  2. Identificeer de essentiële waarden die jullie Originele Zelf ondersteunen.

Nogmaals, Eloïse, Edward en Elvire, leer het onderscheid te maken tussen het Originele Zelf en het gecreëerde zelf en blijf verbonden met jullie essentie. Identificeer daarbij de essentiële waarden die jullie Originele Zelf ondersteunen. 

Het onderscheid tussen het Originele Zelf en het gecreëerde zelf

Leer dus het verschil onderkennen tussen het Originele Zelf en het gecreëerde zelfIndien je je kan voorstellen wie je zou geworden zijn indien je omgeving én jezelf, je volledig gesteund hadden in je manier van zien, voelen en dingen doen op je eigen unieke wijze, dan geeft dit een aanzet tot het (h)erkennen van je essentie. Met andere woorden: indien je je kan voorstellen wie je geworden zou zijn indien het creatief wisselwerkingsproces duurzaam en volledig van ‘binnen naar buiten’ aan het werk zou gebleven zijn, dan ontdek je daarbij je Originele Zelf. De basiskwaliteit van het Originele Zelf is de openheid tot leren en ontdekken. Die kwaliteit kunnen we zien bij zeer jonge kinderen. Inderdaad het nog zeer jonge kind is gedreven om zich in de wereld ten volle in te zetten en die ten gronde te exploreren. Het Originele Zelf heeft, zoals jonge kinderen, een sterk gevoel voor verbinding met anderen en beleeft deze verbinding op heel unieke wijze. 

Wanneer we ons vereenzelvigen met onze gecreëerde zelf, zijn onze attitudes en gedrag meer gedreven van ‘buiten naar binnen’ dan andersom. Wij hangen voor ons ‘goed gevoel’ en welzijn af van anderen. “Wat zullen ze van mij denken?” is een symptomatische gedachte in dit verband. Bovendien hebben wij een grote behoefte om te tonen dat wij alles ‘onder controle’ hebben, dat wij er goed uitzien en dat wij ons conformeren aan vastgelegde regels. Daarbij staat het gecreëerde zelf continu onder spanning omdat het gevangen zit in het web van de opinies van anderen. Het zit vast in de val van de Vicieuze Cirkel. Uiteindelijk geloven we dat het gecreëerde zelf diegene is die we in werkelijkheid zijn. We steken zo veel energie in het beschermen van onszelf, tegen de angsten van het gecreëerde zelf, dat we ontkoppeld en vervreemd zijn van onze essentie en daardoor ook van de essentie van anderen. Wij zijn in oorlog met onszelf en met anderen. Wij vertrouwen onszelf niet meer en wij vertrouwen elkaar niet. 

Het resultaat van de Vicieuze Cirkel is een zelf die beperkt is in zijn volle expressie en dit door een aantal aangeleerde gewoontes en door een aantal zelf beperkende aannames. Niet zelden liggen deze aannames aan de basis van onze twijfels betreffende onze mogelijkheden en onze Intrinsieke Waarde. Doorheen gans ons verder leven denken wij dat deze zelftwijfel gegrond en waar is en trachten wij die voor anderen te verbergen. De arend is werkelijk een kip geworden… 

Om te kunnen appreciëren hoe deze Vicieuze Cirkel een karikatuur maakt van onszelf, dienen we terug te gaan in de tijd, terug te gaan naar ons pril bestaan. Dit om in te zien welke rollen we leerden spelen, rollen die we meenamen in onze volwassenheid. Deze rollen, van het draaiboek van het leven, onthullen onze onderliggende overtuiging betreffende hoe de wereld in elkaar zit en hoe die wereld, en de mensen erin, tegenover ons staan. Dit draaiboek is een onderdeel van onze gecreëerde zelf. De levensrollen en dito verwachtingen (althans het Vicieuze Cirkel-gedeelte ervan) zijn aannames van het gecreëerde zelf. Indien deze rollen overgedragen worden naar de volwassenheid, beperken wij onze opties en vervormen wij onze observaties. We kleuren die namelijk in. Ons mentaal model is niet doorlatend genoeg om de werkelijkheid ten volle te zien. En mede daardoor komen we later terecht in organisaties en bedrijven met geschreven en ongeschreven regels die koren zijn op de molen van de Vicieuze Cirkel. Door het versterkende karakter van de Vicieuze Cirkel leer je een bepaalde manier van denken, een bepaald gedrag, een eigen denkrichting aan. Totdat je dit alles ten slotte aanneemt als je ware identiteit terwijl het in feite enkel je conditionering, je gecreëerde zelf is. 

Wat je moet leren, heeft vaak te maken met het ontdekken en ontwikkelen van een latent talent. Soms heeft het ook te maken met het afwerpen van angsten en beperkende aannames en steeds met het creatief wisselwerkingsproces z’n werk laten doen. Dit niettegenstaande de realiteit van de Vicieuze Cirkel

Het doel van de mythologische ‘hero’s journey’ is de vaak onbewuste, aangeleerde reacties, die je motiveren voor een bepaald gedragspatroon, te vervangen door bewust gekozen eigen reacties. Reacties die een uitdrukking zijn van je Originele Zelf. De mytholoog Joseph Campbell[v]verwoordde het ooit zo: 

The hero is one who, while still alive, discovers the essential self, which in most people remains more or less unconscious.

Hoe minder je beheerst wordt door de Vicieuze Cirkel, hoe vrijer je bent om je eigen reacties op situaties of gebeurtenissen te kiezen uit een ganse reeks van opties. En hoe vrijer je je voelt, des te minder heb je de neiging de ander te sturen, te controleren en des te eerlijker je zult zijn tegenover jezelf en anderen. Wanneer je verbonden bent met je essentie, dan ben je verbonden met de anderen, zelfs wanneer zij zaken doen die je niet bevallen. Wanneer je bijvoorbeeld negatieve feedback krijgt van je omgeving inzake je gedrag (of er zelf aan de ander moet geven wegens diens gedrag), gebruik je deze situatie om de verbinding met de ander én met jezelf te versterken. Daarbij vraat je jezelf af: “Wat kan ik in deze situatie over mezelf en de ander leren, om mij te helpen om meer te worden wie ik werkelijk ben?” Wanneer je de focus legt op je essentie, je Originele Waarde, in plaats van op je Ego, dan neem je de negatieve feedback niet op als een persoonlijke aanval. Integendeel, je ziet die feedback als nuttig voor je leerproces – zowel met betrekking tot jezelf als met betrekking tot de persoon die je die feedback geeft. 

Door het natuurlijke creatief wisselwerkingsproces ten volle in te zetten, zijn we niet meer afhankelijk van anderen om ons te zeggen wat goed voor ons is. Wanneer we de macht weer overnemen van datgene buiten ons (i.e. de Vicieuze Cirkel), om te bepalen wie we werkelijk zijn en hoe we dienen te leven, worden we eindelijk opnieuw echt gemachtigd om ons eigen leven in handen te nemen. We worden echt volwassen. Opgelet, het creëren van de condities noodzakelijk voor succesvol van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking vereist grote moed en zelfkennis. 

Identificeren van de waarden die het Originele Zelf ondersteunen

Eloïse, Edward en Elvire, een belangrijk stap in het leerproces om jullie leven te richten op jullie essentie is te ontdekken van jullie waarden. Over de Kernwaarden hebben we het reeds uitvoerig gehad in deel IV. Deze Kernwaarden kennen, voordat zich een levenscrisis voordoet, is een enorm voordeel. Deze waarden bereiden jullie immers voor om, wanneer zich dramatische veranderingen in jullie leven voordoen, de juiste keuzes te maken uit de mogelijke opties. Indien we ons ten volle bewust zijn van ons Doel en onze Waarden is het makkelijker de afwegingen te maken die nodig zijn in dit besluitvormingsproces. Het helpt jullie als het ware de Cruciale Dialoog met jullie zelf, op cruciale momenten in jullie leven, tot een goed einde te brengen. Het maakt jullie ook mogelijk de kansen die verscholen zitten in de crisis werkelijk te ontdekken. Bij een ingrijpende verandering de nieuwe kansen die jullie ‘toevallen’ ook daadwerkelijk vlug onderkennen en ‘oprapen’, is op dat moment van cruciaal belang. Wanneer men zichzelf echt kent én bovendien weet wat men wilt, is men beter geplaatst om de juiste keuzes te maken wanneer het er echt toe doet. 

Openheid & Vertrouwen, zijden van het muntstuk Authentieke Interactie

Openheid en vertrouwen zijn vast aan elkaar verbonden. Een persoon ten volle kennen en waarderen, weten wie zij of hij is en wat zij of hij werkelijk doet, creëert vertrouwen. Hoe opener iemand is, hoe meer zij of hij door de ander(en) kan gekend worden, hoe meer hij echt kan begrepen worden en hoe groter het onderling vertrouwen kan worden. Vertrouwen en openheid zijn de basis hoekstenen van Authentieke Interactie, de eerste karakteristiek van het creatief wisselwerkingsproces. Om van het vertrouwen en de openheid werkelijk een duurzame realiteit te maken, dienen deze hoekstenen uiteraard permanent onderhouden te worden. Dit kan door het voortdurend inzetten van de vier basisvaardigheden van deze karakteristiek:

  • het duidelijk stellen van de Kernvraag (Deel X);
  • het in balans gebruiken van Bepleiten en Bevragen (Deel XI);
  • het gebruiken en erkennen van Non-Verbale Communicatie (Deel XII);  
  • het bevestigen van wat herhaald wordt of Bevestigend Parafraseren (Deel XIII).

Een omgeving waarin duurzaam vertrouwen en openheid heerst, is gekenmerkt door een vrije stroom van informatie. Openheid heeft twee dimensies: vertellen en luisteren en is dus een interpersoonlijke conditie die bestaat onder de deelnemers aan de dialoog wanneer zij: 

  • als ‘zender’ elkaar vertellen wat zij denken over feiten, ideeën, waarden, aannames, gevoelens en de manier waarop zij die zaken zien en 

  • als ‘ontvanger’ naar die boodschap willen luisteren en dit 
ook effectief ten volle doen. 

Mensen die niet beschikken over bovenvermelde vier basisvaardigheden van de interpersoonlijke communicatie zullen niet zeer open zijn en bovendien minder geneigd zijn om anderen te vertrouwen. “Vertrouwen is goed, Controle is beter”, is hun devies. Dat ze daardoor zelf ook heel wat minder vertrouwd worden, is logisch. 
Het open zijn en het op voorhand vertrouwen geven houden risico’s in. Wij zijn er, gebaseerd op onze ervaringen, van overtuigd dat het zich bekwamen in de vier basisvaardigheden, en ze dus ten volle gebruiken bij elke diepe conversatie, de individuele niveaus van openheid en vertrouwen zal verhogen. Het gaat dus over – om het in systeemdeken taal[vi]te zeggen – een zelfversterkende lus: het effectief gebruik van de vier basisvaardigheden versterkt de openheid en het vertrouwen en … het verstevigde vertrouwen en de grotere openheid bevorderen dan weer het gebruik van de vier basisvaardigheden. 
Dit totdat het gewoonten geworden zijn (zie Deel VIII).

Creatieve wisselwerking ligtaan de basis van, en gaat over, een ingrijpend veranderingsproces. Deal en Kennedy[vii] stellen dat openheid en vertrouwen een sleutelonderdeel zijn van verandering: 

Openness and Trust in the Change Process influence whether and how change occurs. 

en de Freibergs[viii] zeggen het zo: 

Full disclosure leads to more honest conversations and it creates culture that values authenticity.”

Vertrouwen is organisch, het wordt echt niet geproduceerd op een assembleerlijn. Vertrouwen groeit door onze acties. Peter Senge et al.[ix] hebben vastgesteld dat “Culturen enkel bestaan wanneer die beleefd worden op elk moment”. 

Vertrouwen groeit wanneer: 

  • er naar elkaar geluisterd wordt, echt geluisterd;
  • we elkaar aanmoedigen om onze ideeën uit te drukken en daarbij actief luisteren (zie ook de vaardigheid Bevestigend Parafraseren, Deel XIII);
  • elkaar toestaan dat ook opinies aan bod komen, zelfs opinies die we liever niet horen;
  • we fouten aanvaarden (want een fout kan gebeuren) en vooral wanneer we ervan leren.

Om Peter Senge et al.[x] nog maar eens te citeren: 

We learn how to do something truly new only through doing it, then adjusting

Door fouten te aanvaarden wordt de blaam getransformeerd in creatief denken, we leren dan echt van onze fouten. Het Originele Zelfcreëert dus vertrouwen, waarbij integriteit eerlijkheid omvat én verder gaat. Eerlijkheid is de waarheid vertellen – m.a.w. onze woorden in overeenstemming brengen met de realiteit. Integriteit is de realiteit in overeenstemming brengen met onze woorden of anders gesteld, onze beloftes nakomen en de in ons gestelde verwachtingen.

Eén van de belangrijkste manieren om je Originele Zelf te tonen, je integriteit te bewijzen, is loyaal te zijn t.o.v. diegenen die niet aanwezig zijn. Door zo te handelen versterken wij het vertrouwen in ons, van diegenen die wel aanwezig zijn. Inderdaad, wanneer men diegenen die niet aanwezig zijn, verdedigt, zal men het vertrouwen winnen van diegenen die wel aanwezig zijn. Integriteit in een interafhankelijke werkelijkheid komt neer op het behandelen van iedereen overeenkomstig dezelfde set principes. Wanneer je dit werkelijk doet, zullen mensen je vertrouwen

Eloïse, Edward en Elvire, het is wel zo dat anderen initieel jullie integriteit niet steeds sterk zullen appreciëren. 
Integriteit confronteert nu eenmaal en veel mensen bewandelen liever het pad van de minste weerstand. Een pad bezaait met het zich afzetten, bekritiseren, bekladden van anderen, (die meestal niet aanwezig zijn – de puurste achterklap). Dit komt omdat de Vicieuze Cirkelnog steeds meer aan zet is dan Creatieve wisselwerking. Maar op het einde van de rit zullen mensen jullie meer vertrouwen indien jullie eerlijk, open én verdraagzaam bent. 

Integriteit vermijdt misleidende communicatie. Een leugen is elke communicatie met de bedoeling om te misleiden. Wanneer we integer communiceren in woorden én gedrag, kan onze intentie onmogelijk zijn te misleiden of te bedriegen. Dit voelt iedereen aan en daardoor versterkt integer gedrag in communicatie het vertrouwen en de openheid. 


[i]Bruce Springsteen. Quote uit This Depressionsong van studioalbum Wrecking ball,Columbia Records, 2012.

[ii]https://www.theguardian.com/music/2016/sep/07/bruce-springsteen-depression-wrecking-ball-interview

[iii]Edwards, W. Deming. “Drive Fear Out” is één van de kenmerken van een Kwaliteitsvolle organisaties zoals hij aangeeft in zijn TQM aanpak en onder meer beschrijft in zijn boek Out of Crisis. Cambridge, Mass: MIT Press, 1986.

[iv]Stacie Hagan and Charlie Palmgren. The Chicken Conspiracy Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore, MD: Recovery Communications, Inc., 1998 

[v]Joseph Campbell. The Hero with a Thousand Faces, Novato, CA: Bolinger Series XVII, Joseph Campbell Foundation, New World Library, 2008. 

[vi]Senge, Peter M. The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday, 1990.

[vii]  Deal, Terrence E. en Allen A. Kennedy. Corporate cultures: the rules and ritu-als of corporate life. Reading MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc. 1982.

[viii]Freiberg, Keven and Jackie Freiberg. Guts: Companies that blow the doors off. Business as usual. New York: Doubleday, 2004.

[ix] Senge, Peter M., Otto Scharmer, Joseph Jaworski and Betty Sue Flowers. Presence. Human purpose and the field of the future. Cambridge MA: The Society of Organizational Learning, 2004.[

[x] Senge, Peter M., Otto Scharmer, Joseph Jaworski and Betty Sue Flowers. Presence. Human purpose and the field of the future. op. cit.