Tagarchief: Philippe Lacan

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXVII

HOE DE VALKUIL VAN ‘SOPHIE’S CHOICE’ VERMIJDEN?

Bruce Springsteen dismantling a ‘Sophie’s Choice’:

Consider Springsteen at a critical inflection point in his career, documented in the film The Promise: The Making of Darkness on the Edge of Town, about the creation of his third album. Born to Run, his previous album, had shot him to stardom, but a lawsuit with his former manager had prevented him from recording.

After the suit was settled, Springsteen and the band went into the studio, but instead of rushing out another blockbuster they spent months winnowing 70 songs down to ten and obsessively recording and re-recording until he had what he wanted. The result was a dark-hued concept album that was released three years after Born to Run and didn’t sell nearly well. “It’s a bit tragic, in a way,” Van Zandt muses at the end of the film, “because he would have been one of the great pop songwriters of all time.”

But Springsteen knew exactly what he was doing, even if Van Zandt did not. He knew he could have continued as a successful purveyor of rock and roll revivalism, at least for the near future. Instead, the innovations of the album repositioned the then 28-year-old as a thoughtful interpreter of the lives of ordinary Americans. It is a role he has occupied ever since, fueling his phenomenal longevity and relevance, summed up in his recent Tony Award-winning show Springsteen on Broadway[i].

Eloïse, Edward en Elvire, in vorige column (Deel XXXVI) had ik het al over de metafoor ‘Sophie’s Choice’. Daarin definieerde ik een Sophie’s Keuze als een extreem moeilijke beslissing. Het beschrijft een situatie waarin geen enkele van de voorgestelde keuzes de voorkeur kan hebben. Dit kan zijn omdat de keuzes enerzijds even nodig en gewenst zijn of anderzijds, even te vermijden en ongewenst zijn.

Inleiding

Waar komt de metafoor ‘Sophie’s Choice’ vandaan? Zoals in vorige column gesteld is het de titel van een roman uit 1979 van William Styron. Het verhaal werd wereldberoemd door de verfilming van het boek in 1982 met Meryl Streep in de hoofdrol. Meer bepaald duidt de metafoor op de keuze die Sophie verplicht is te maken gedurende de Tweede Wereldoorlog. Bij aankomst met haar twee kinderen in Auschwitz wordt Sophie namelijk verplicht een onmogelijke keuze te maken: ze dient één van haar kinderen aan te duiden die niet naar de gaskamers zal worden gestuurd. Indien ze geen keuze maakt, worden beide kinderen vergast. Voor Sophie is er geen optie. Geen enkele van de keuzes is aanvaardbaar. Toch moet ze kiezen. Uiteindelijk kiest ze voor haar zoontje ten nadele van haar dochtertje. Van dat ogenblik af zit Sophie voor de rest van haar leven opgezadeld met een immens trauma. Nogmaals, Sophie diende een keuze te maken tussen twee verwerpelijke opties en indien ze niet koos waren de gevolgen nog erger.

De metafoor werd na het uitkomen van de film hoe langer een analogie voor een ‘lose-lose’ keuze. ‘Sophie’s Choice’ kan nu verwijzen naar elke beslissing over leven en dood zonder aanvaardbare resultaten, zoals in de originele roman. Ook kan het worden gebruikt als verwijzing naar een moeilijke keuze, met resultaten die zowel even goed als even slecht zijn. Het is zoals de keuze tussen de cholera en de pest.

De keuze van Sophie wordt soms verward met de keuze van Hobson. De oorspronkelijke betekenis van de keuze van Hobson kan worden samengevat als “Neem het of laat het.” Men kan kiezen het aangebodene te aanvaarden of het aangebodene te weigeren. Het is ook niet echt een vrije keuze, al lijkt het zo. Bij een ‘Sophie’s Choice’ heb je eigenlijk twee of meer opties, naast de optie niet te kiezen. Daarbij is geen enkele van de opties aanvaardbaar, ook het niet kiezen.

Sophie’s dilemma een keuze noemen is meegaan in de denkwijze van de sadistische arts uit het verhaal (die in de roman niet met naam genoemd wordt, maar er wordt algemeen aangenomen dat het om dr. Mengele, de ‘Engel des Doods’, gaat). De situatie van Sophie een keuze noemen, terwijl het aanbod helemaal geen keuze is, getuigt inderdaad van het meegaan met het verwerpelijk denkkader. Het is geen keuze en al helemaal geen waarin Sophie willens en wetens zou in meegaan. Sophie bevindt zich echter als niet-Joodse moeder van Joodse kinderen in Auschwitz en heeft de situatie helemaal niet in de hand. Ze kan deze met andere woorden niet van binnenuit beheersen. Toch vertelt het verhaal dat ze tot haar zelfdoding gebukt ging onder een immens schuldgevoel; hoewel ze geen schuld had aan haar keuze. Dit om de simpele reden dat het geen keuze was.

De Grieken lieten zich bij dit soort keuzes, waarbij elke gang van zaken catastrofale gevolgen had en er geen waarheid inhield, leiden tot het toeval.  In het geval van een Sophie keuze is er ook geen waarheid. De juiste keuze maken was onmogelijk! In het verhaal koos Sophie ervoor de schuld te dragen, hoewel ze een alternatief had, met name de pijn te dragen. In feite maakte ze geen keuze tussen die twee alternatieven en waren beide haar lot: ze ging de rest van haar leven gebukt onder de pijn en de schuld.

Het begrip ‘Sophie’s Choice’ was eigenlijk al ingeburgerd in de bedrijfswereld nog voor het boek was geschreven. Uiteraard werd de keuze, die veel managers opgedrongen werd, toen nog niet als dusdanig gelabeld. Nu vindt men in de literatuur nogal wat verwijzingen naar ‘Sophie’s Choice’:

  • In sommige gevallen stelt het topmanagement het lager en middenkader voor volgende keuze, die een echte ‘Sophie’s Choice’ is: “verlaag de staf van uw afdeling met 10 % of u wordt als incompetente manager zelf verwijderd[ii].“ Een ander voorbeeld van een ‘Sophie’s Choice’ spel dat gespeeld wordt door het management: “U verlaagt ‘uw’ loonkosten met 20 % of uw afdeling wordt geherstructureerd.”
  • Het ‘spelen van spelletjes op de rug van ondergeschikten door topmanagement’ werd voor het eerst verwoord door één van de beroemdste managementgoeroes, Peter Drucker als “een ogenschijnlijk geesteloos kansspel waarbij elke ezel kan winnen, mits deze meedogenloos is[iii].”
  • In sommige gevallen speelt topmanagement zelfs Drucker’s ‘mindless and ruthless game’ of ‘Sophie’s Choice’ with underlings[iv].

De opdracht: de ‘Sophie’s Choice’ zo goed mogelijk ontmijnen!

Kortom, een ‘Sophie’s Choice’ is een tragische morele keuze, in zo verre dat, wat je ook kiest ,de kans groot is dat er een niet leuke tot zelfs tragische consequentie op volgt. Vandaar dat het aangewezen is om de ‘Sophie’s Choice’ te ontmijnenDe enige manier die ik ken is het van binnenuit beleven van het creatief wisselwerkingsproces.

Tot nog toe ben ik theoretisch gebleven. Tijd dus om een eigen praktisch voorbeeld van een ‘Sophie’s Choice’ dilemma te geven. Dat doe ik aan de hand van een persoonlijk verhaal, van toen ik nog niet bewust in aanraking gekomen was met het levengevend proces dat ik Creatieve wisselwerking noem.

Zelf kreeg ik dus ooit een ‘Sophie’s Choice’ voorgeschoteld. Laten we deze cruciale anekdote uit m’n leven stap voor stap doorlopen. 

Op een avond in april 1987, ik had net m’n zestiende jaar als ingenieur op het bedrijf aan de Kuhlmannkaai in Rieme rondgemaakt,  werd ik dringend verzocht mij naar het kantoor van directeur Frans Reyntjes te begeven. Die gaf mij die avond een opdracht die ik mij lang zou heugen. Ik kreeg bedenktijd tot ’s anderendaags negen uur om hem een naam door te spelen. De directie had namelijk beslist dat één van de vijf bedienden, die mijn twee afdelingen rijk waren, ontslag diende te krijgen. De minder harde afvloeiingsmaatregelen waren onderhand volledig opgebruikt, dus ging het om een ‘naakt’ ontslag. Mijn taak bestond er in het slachtoffer aan te duiden.

Er was geen lieve moederen aan, Frans Reyntjens was duidelijk: één van m’n bedienden diende de laan uitgestuurd worden. De kostenreductie diende dus te gebeuren door het naakte ontslag van een van de vijf bedienden, dit in een poging om het zinkend ‘Kuhlmann’ schip vlot te krijgen. Een dot van een ‘Sophie’s Choice’, al kende ik die term toen nog niet.

Wel wist ik van nature dat ik, bij het oplossen van die vraag, diende te handelen in het belang van het bedrijf én in het belang van de personen in kwestie. Dit waren de richtsnoeren die mij hielpen een juiste keuze te maken. Door het belang van het bedrijf in overweging te nemen, kon ik twee namen van het lijstje schrappen. Die twee waren in de toekomst meer dan nodig. Toen werd het belang van de drie overblijvende personen in ogenschouw genomen: de jongste was ik, net 41 jaar geworden, en de twee andere waren een twaalftal jaar ouder. Eens ontslagen, zouden deze ‘met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid’ nooit nog een job vinden. 

Thuis gekomen zag ‘ons Rita’ aan m’n tronie dat ik met een ei zat. Het dilemma uitleggen duurde niet lang. Ze vroeg mij wat de criteria waren voor mijn uiteindelijke beslissing. Een ervan was: “Diegene die voor het bedrijf in de toekomst het minst nodig was, gaat de laan uit!” “Dan weet ik al wie dat is!”, was haar repliek. Het duurde nog een uurtje vooraleer ik tot hetzelfde besluit kwam.

Groot was de verbazing van Frans Reyntjens toen ik hem de volgende ochtend om negen uur adviseerde een zekere Johan Roels te ontslaan. De avond voordien had ik contact opgenomen met Willem Top. Hij bleek bereid mij de alleenrechten van het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk over te dragen. Als tegenprestatie zou ik tien percent van het bedrag, dat ik in de toekomst mijn klanten zou factureren, naar zijn bedrijf doorstorten.

Van Frans Reyntjens hoorde ik drie maand niks meer… tot hij langs zijn neus weg vroeg hoe het kwam dat hij mijn ontslagbrief nog niet ontvangen had. Ik antwoordde dat hij niet goed geluisterd had. Hij had blijkbaar gehoopt dat ik mij ondertussen zou vergaloppeerd hebben – ik was gekend om mijn valkuil ‘doordrammen’ – en vast zou zitten aan verplichtingen en daardoor zelf ontslag zou dienen te nemen. Ik verzekerde Frans dat ik, door ‘veiligheid’ van binnen uit te beleven, geleerd had vooruitziend te zijn. Daarop vroeg hij mij of ik op een ontslagvergoeding rekende. Ik diepte een berekening uit m’n binnenzak en overhandigde hem waar ik dacht recht op te hebben. Waar ik ook op gerekend had, was dat Frans zijn huiswerk niet goed gedaan had en dus over het hoofd gezien had dat hij te allen tijde over een Veiligheidsingenieur niveau 1 diende te beschikken. Hij had mijn raad daaromtrent steeds in de wind geslagen, dus werd hij uiteindelijk genoodzaakt mijn ontslag te faseren. Op 1 oktober 1987 werd ik ontslagen voor de eerste 50% (de afdeling goederenbehandeling) en op 1 oktober 1988 voor de andere (de afdeling veiligheid). Mijn contract met ILCI Nederland van Willem Top was rond in de loop van de maand september 1987. Daarom aanzie ik 1 oktober 1987 als de start van mijn tweede professionele leven. Als consultant in het tweede paradigma van het werkveld ‘Safety’; dit van Organisatorische veiligheid.

De tirannie van het ‘of, of’ denken

Op de keper beschouwd is ‘Sophie’s Choice’ een typisch voorbeeld van het ‘of, of’ denken. Veel dilemma’s worden zo voorgesteld. Wat moet ik kiezen … Werk of privé? Flexibiliteit of procedure? Vertrouwelijkheid of transparantie? Relatie of resultaat? Die dilemma’s worden vaak voorgesteld als ‘of, of’ keuzes en we lossen ze op met lineair denken. Dit is het rationele, analytische en oorzaak-gevolg denken. We hebben dat soort denken met de paplepel meegekregen en als men dan nog eens als burgerlijk ingenieur afstudeert, is het helemaal raak. Nu ja, dat soort denken heeft ons geen windeieren gelegd. Denk maar aan de vooruitgang door de opeenvolgende industrieële revoluties. Maar het succes van deze manier van denken heeft het zó instinctief gemaakt dat het feitelijk ons gemeenschappelijke wereldbeeld heeft bepaald.

In dat beeld functioneert de wereld als een klok. De aanname is dat er voor elk probleem een optimale oplossing is, mits we de juiste middelen hebben: meer data, betere algoritmes, meer geld. Met tools, zoals root cause analysis of multiple linear regression en vele andere, kunnen we uiteindelijk die knoppen vinden waar we op moeten drukken om de resultaten te krijgen die we zoeken. En vaak blijkt dat te kloppen. We vinden wel degelijk oplossingen met dit ‘of, of’ denken. Dit gaat door totdat we dilemma’s voorgeschoteld krijgen waarbij geen van de twee oplossingen beter is dan de ander, of, nog erger zoals in het geval van ‘Sophie’s Choice’, de twee ‘oplossingen’ verwerpelijk zijn. We krijgen er slapeloze nachten van, omdat we deze spanningen behandelen als een oplosbaar probleem.  Jim Collins, bekend management denker, noemt dit verschijnsel de “tyranny of the or.”  In ‘Built to last’[iv] beschrijven de auteurs Jim Collins en Scott Porras die wijd verbreide en een zeer kwalijke ‘zwart-wit’ tactiek die ze de ‘tirannie van de of’ dopen. Het is een restrictieve benadering van de besluitvorming die een unieke keuze voorschrijft tussen twee soms haaks tegenover elkaar staande uitkomsten. Het kiezen van de een sluit de andere uit. Hun definitie is het vermelden waard :

De tyrannie van de of is de rationele visie die de paradox niet kan accepteren, die niet tegelijkertijd kan leven met twee schijnbaar tegenstrijdige krachten of ideeën … [het]  drijft mensen om te geloven dat het antwoord A OF B moeten zijn, maar niet allebei.

Wij zijn opgegroeid met de ‘tyrannie van de of’, getuige daarvan de parabel die ik hier een paar keer vermelde. Ik bedoel het verhaal van ‘De Boer en z’n Zen Meester’ met de steeds terugkerende vraag: “Is dat goed of is dat slecht?” Eloïse, Edward en Elvire, jullie herinneren zich nog wel m’n antwoord op die vraag: “JA!” Dit antwoord bevat al de kiem van de strategie om een ‘Sophie’s Choice’ dilemma te ontmijnen.

De ‘tyrannie van de of’ laat het voorkomen alsof er geen derde, minder nefaste mogelijkheid is. Een ander historisch voorbeeld van de ‘tyrannie van de of’ komt uit hetzelfde tijdsgewricht als en is vergelijkbaar met ‘Sophie’s Choice’. Het is de rol die de Joodse raad in de tweede wereldoorlog speelde bij de deportatie van Joden uit vele steden van het door de nazi’s bezette Europa. In zowat alle bezette gebieden zetten de nazi’s al snel ‘Judenräte’ op: Joodse raden waarin toonaangevende Joodse leiders en rabbijnen zitting moesten nemen. Zo’n Joodse raad werd de enige geaccepteerde vertegenwoordiger van de Joodse gemeenschap die met de overheid en de bezetters mocht communiceren. Al gauw werd de Joodse raad ook belast met het ‘besturen’ van de Joodse gemeenschap. Het werk van de Joodse raad ging echter al vlug in het teken staan van de deportaties. Die moesten voorbereid worden, maar ook moesten de Joodse raden de keuze maken wie precies gedeporteerd werd. Alle werknemers van de Joodse raad kregen een ‘Sper’, een tijdelijke opheffing van deportatie. Op die manier maakten de nazi’s in het hele bezette gebied de Joodse raden medeplichtig. Eigenlijk werd hier ‘Sophie’s Choice’duizenden maal herhaald.

‘Of, of’ denken heeft zoals gesteld veel, zo niet alles, te maken met lineair denken. Deze term mag men letterlijk nemen: lineair denken is ‘rechtlijnig denken’. De lijnen worden grenzen voor het definiëren van de uitersten van onze mentale modellen. Rechtlijnig denken wordt vaak aangeduid als in-the-box-denken. Het definieert wat velen hun “comfortzone” noemen. Lineair redeneren is sequentieel denken, waarbij wordt verondersteld dat ideeën elkaar volgen in een logische progressie.

Lineair denken zorgt voor een gevoel van oorzaak en gevolg tussen gedachten, overtuigingen, waarden en percepties. Het wordt verondersteld rationeel, logisch en “feitelijk” te zijn. Ideeën, overtuigingen, waarden, etc. worden waar of onwaar, feit of fictie, logisch of onlogisch, rationeel of irrationeel. Dit is de basis voor “of, of” denken. Het is dualistisch en subject/ object georiënteerd. Het wordt de primaire manier van denken van, wat ik in deze columnreeks steevast gelabeld heb als, de gecreëerde zelf.

Met die manier van denken worden min en meer, min of meer; eens en oneens, eens of oneens. De ingebakken gedachte steeds gelijk te hebben, heeft een significante invloed op de cognitieve functie. Oordelen worden definitief, standpunten worden ingenomen, (winnen of verliezen) competitiviteit wordt dominant en zaken, zoals samen denken en samenwerken, komen in het gedrang. Kortom, Creatieve wisselwerking wordt belemmerd. 

Het lineaire denken is het denken van de gecreëerde zelf die zich opsluit in z’n versie van de Vicieuze Cirkel. Zoals we reeds vele malen gezien hebben (en ook het beeld van de hoofding van m’n website herinnert er continu aan) werkt de Vicieuze Cirkel het creatief wisselwerkingsproces tegen.

Het lineaire denken is in feite het ‘in-the-box’ denken, waarbij ‘the box’ overeenkomt met het persoonlijk Mentaal Model, paradigma of referentiekader. Onze dozen of alledaagse perspectieven fungeren als filters voor onze betekenisgeving. In-the-box denken is de manier waarop we ons dagelijks leven leiden. Het geeft de grenzen van ons gekleurd bewustzijn. Het wordt het denken van de gecreëerde zelf. Ouders, familieleden, opvoeders, leeftijdsgenoten en sociale media zijn de belangrijkste leveranciers van onze ‘oorzaak-en-gevolg-in-de-doos-denkende’ zelf.

Het geniale van het ‘en, en’ denken.

Be able to keep two completely contradictory ideas alive and well in your heart and in your head all the time. 

If it does not drive you crazy it will make you strong.

Bruce Springsteen

Jim Collins en Scott Porras verwijzen in hun reeds geciteerd boek ‘Built to Last’ naar de “genius of the and.” Met andere woorden, we moeten volgens hen een slag maken in ons denken, van het lineaire òf-òf denken naar het paradoxale èn-èn denken.

Charles Palmgren leerde mij inzien dat we opmerkelijk genoeg geboren zijn met dat ‘en, en’ denken. Als baby is alles nieuw en zien we alles als ‘en, en’. Dit komt omdat we dan nog enkel het helder bewustzijn gebruiken. We observeren de werkelijk zoals die is. We zijn, om het even op z’n Engels te zeggen, pure Awareness. Maar gaandeweg starten we met die pure obervatie te interpreteren, totdat we alles direct beginnen inkleuren met ons gekleurd bewustzijn. Anders gesteld, we worden pure Consciousness.

Hoe gaat dit in zijn werk? We appreciëeren de werkelijkheid. Appreciëren komt van het Latijnse appretiare (‘om te beoordelen’). In een fractie van een seconde transformeren interpretatie, evaluatie en besluitvorming awareness en observatie in consciousness en waarneming. Het ‘en, en’ (ook wel aangeduid met ‘zowel/ als’) van het heldere bewustzijn wordt her verpakt in het ‘of, of’ (ook wel aangeduid met het ‘ofwel/ of”) van het gekleurd bewustzijn. Charles Palmgren noemt dit de quasi automatische beweging van “pre-box” denken naar “in-the-box” denken. De manier waarop we waarderen legt barrières op en zorgt voor grenzen die bepalen wat veilig is om te worden opgenomen en wat schadelijk kan zijn en daardoor dient te worden afgesloten. We nemen op wat we waarderen en sluiten uit wat we niet waarderen. Onze voorkeuren polariseren verschillen. De zo noodzakelijke ‘en, en’ wordt gedevalueerd tot het schrale ‘of, of’: goed of kwaad, correct of fout, positief of negatief, gunstig of schadelijk. Polarisatie heeft zijn intrede gedaan. De werkelijkheid wordt als het een of het ander ervaren, dit is exclusief; en niet als het een en het ander, dus niet inclusief. Deze verschuiving, deze splitsing heeft talloze consequenties, zowel positief als negatief. De positieve hebben te maken met ‘snelheid’, de negatieve met ‘deugdelijkheid’.

‘En-en’ staat dus tegenover ‘of-of’ denken. En-en is kijken vanuit evenwaardigheid naar zaken die naast elkaar van waarde zijn door niet te oordelen. ‘En-en’ denken wordt ook wel parallel denken genoemd.

‘Parallel denken’ is een begrip dat bedacht en uitgewerkt werd door Edward de Bono[v]. Parallel denken is omschreven als een constructief alternatief voor de dialectische methode, waarin tegenstanders elkaar proberen te overtuigen van hun gelijk door zo veel mogelijk argumenten aan te dragen om de eigen visie te onderbouwen en die van hun opposant te weerleggen. Parallel denken is dus een alternatief voor het ‘of-of’ denken. Parallel denken is een verdere uitwerking van het begrip ‘lateraal denken’, eveneens door de Bono ontwikkeld. De nadruk ligt bij parallel denken nóg meer op dat wat kan zijn (alternatieve mogelijkheden) dan op dat wat is (rationeel af te leiden). Parallel denken is een denkproces dat gelijktijdig focust op verschillende, vaak tegengestelde, benaderingen van een probleem of vraagstuk. In een groep toegepast, wordt zo de dialectische benadering – die vaak leidt tot de vraag wie er gelijk heeft – effectief vermeden. Alle deelnemers in het denkproces kunnen bijdragen aan het verkennen van het onderwerp, vanuit hun eigen kunde, kennis en ervaring. Belangrijk hierbij is dat ze in hun eigen ‘spoor’ blijven en zich niet laten verleiden inhoudelijk op de argumenten van hun mede ‘parallelle denkers’ in te gaan. Dit vereist wel de bereidheid om zich aan de regels te houden en iemand de verantwoordelijkheid te geven over de regie, om zó het denkproces te bewaken. Eloïse, Edward en Elvire, parallel denken heeft veel te maken met Creatieve wisselwerking, maar dat hadden jullie al begrepen.

‘En-en’ denken komt neer op niet elkaar tegensprekende feiten of beweringen beide tot waarheid verheffen. Het is twee onafhankelijke concepten met elkaar verbinden. Men kan het ook op twee niveaus tegelijk kijken noemen. Het is niet enkel serieus nemen wat concreet en positief is, ook wat abstract en niet positief is. Het is doen en laten even zwaar laten wegen. Het is ‘wu wei’, doen door niet te doen en ook wel doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Het is een crisis zien als bedreiging en kans.

Even terug naar mijn anekdotisch verhaal: 

De opdracht van de heer Frans Reyntjens stelde mij voor een dilemma. Ofwel zet ik mezelf buiten schot en houd ik me niet aan mijn principes (eerlijkheid en billijkheid). Ofwel hou ik mij aan mijn principes en raad ik Frans Reyntjens aan om mij te ontslaan en heb ik geen job meer. Ik vond de oplossing door de opdracht niet te zien als een of-of probleem maar als een en-en probleem. Frans Reyntjens opdracht vertaalde ik in een persoonlijke opdracht: ik diende een oplossing te vinden waarbij ik én mij aan mijn principes kon houden én aan de slag kon blijven (dus geld in ‘ons Rita’s’ la blijven stoppen). Uiteraard speelde het feit dat ik reeds een bijberoep had en af en toe Willem Top, die geen Frans sprak, hielp om in Frankrijk het goede ‘Loss Control’ nieuws te verspreiden. Ook had ik door ervaringen binnen de Franse groep Rhône Poulenc geleerd dat het geven van opleidingen mij energie gaf. Dit waren opleidingen rond de Feitenboomanalyse methodiek, die ik eerst in Rieme en niet veel later in het RP bedrijf Saint-Fons Chimie nabij Lyon letterlijk tientallen keer had gegeven. Ook had ik bij een ander RP bedrijf nabij Lyon, Belle Eloile, waar Guy Bérat de veiligheidschef was, reeds m’n eerste officiële audit gedaan met het ISRS systeem van Frank Bird. Een audit met een US systeem door een Vlaming in Frankrijk met een Canadees-Franse vertaling van de vragenlijst. Deze ervaringen leerden mij dat consulting mij wel lag. Dus ééns ik besloten had dat ik Frans Reyntjens de volgende dag mijn oplossing zou meedelen, nam ik die avond contact op met Willem Top en kwamen we tot een principiëel akkoord rond het gebruik van het ISRS in België en Frankrijk (en voor de lol nam ik er Luxemburg bij). 

Eloïse, Edward en Elvire, een eenvoudig hulpmiddel hielp mij hierbij. Dat hulpmiddel ziet er als volgt uit: teken op papier twee lijnen zoals de assen van een tabel. Langs de verticale lijn ligt één wens, langs de andere lijn ligt de andere wens. Maak er nu een matrix of tabel met vier vlakken van. 

Het vlak linksonder staat dan voor een oplossing waarbij aan geen van beide wensen voldaan wordt. In de vlakken linksboven en rechtsonder wordt maar aan één wens voldaan. Het vlak rechtsboven is het én-én vlak: zowel de ene als de andere wens wordt vervuld. Dus de vraag werd: “Welke oplossingen kun je bedenken die in dat vlak vallen?” Ik vond die in een goed uur en koos er één uit en begon de implicatie ervan reeds voor te bereiden.

Ik had nog nooit van het creatief wisselwerkingsproces gehoord en was er wel mee geboren… Ik dacht dus buiten de ‘Kuhlmann’ box, verliet de comfortzone en het was één van de beste beslissingen die ik ooit nam!

Creatieve wisselwerking, het proces voor het bekomen van de ‘en’!

Eloïse, Edward en Elvire, Creatieve wisselwerking is het proces voor het bekomen van het ‘en-en’ denken en het vermijden van de ‘of-of’ denken, hier voorgesteld met de metafoor ‘Sophie’s Choice’. Dus eigenlijk komt het vermijden van de valkuil, die ‘Sophie’s Choice’ gegraven heeft, er op neer Creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven. Het komt er dus op neer de vorige 36 columns van binnen uit werkelijkheid te maken. Vandaar ook dat dit onderwerp nu in de 37e column aan de beurt is.

De start is het onderkennen van de ‘of-of’ keuze en die principieel te verwerpen. Dit komt neer op Authentieke Interactie, die uitmondt in het begrijpen dat het om een ‘Sophie’s Choice’ gaat. Dan komt de tweede karakteristiek aan de beurt. Dit is het Waarderend Begrijpen (tweede karakteristiek) van de valkuil en de beslissing nemen er niet in te trappen. Daartoe dient de Vicieuze Cirkel afgeremd en het creatief wisselwerkingsprocesaanzwengeld te worden. Het ontwijken van de ‘Sophie’s keuze’ gebeurt door het bewust op zoek te gaan naar  nieuwe oplossingen. Dit komt neer op het beleven van de derde karakteristiek Creatieve Integratie. Dit is het creatief integreren van verschillende ideeën die opkomen bij het oplossen van moeilijke vragen. Deze vragen zijn reeds een paar keer aan bod gekomen. Het betreft de reeks vragen: “Wat wil ik voor mezelf bereiken?”, “Wat wil ik dat de ander bereikt?” en “Wat wil ik voor onze onderlingen relatie bereiken?” Hierbij wordt het ‘het één of het ander’-denken ingewisseld voor het ‘het één en het het ander’-denken. Daarbij maakt men helder wat men in het kader van de, door het beleven van de vorige karakteristieken, gevormde gedeelde mening niet wil bereiken. Dit blijkt veelal de sleutel te zijn voor het vormen van ideeën omtrent wat men wel wil bereiken. Die ideeën zijn in feite antwoorden op de vraag “Hoe kan ik er toe komen dat wat ik niet wil bereiken, ontwijk en wat ik wel wil bereiken, bekom?”. De antwoorden op deze vraag zullen heel wat creatiever zijn dan wat men met de klassieke reacties op een ‘Sophie’s Choice’ zou bekomen. Want die komen neer op vermijden (wegvluchten) of het opdringen van één van de twee oplossingen. Het verhaal van het boek en de film ‘Sophie’s Choice’ maakt duidelijk dat het op die manier ‘oplossen’ van de keuze nefaste gevolgen heeft. In het beleven van de derde karakteristiek komt men, door het integreren van verschillende ideeën, vaak tot nog betere oplossingen dan ‘en-en’ oplossingen. Inderdaad, beide doelstellingen worden bereikt en de oplossing is nog sterker dan de simpele optelsom. Ik noem die een ‘zowel het één als het ander, én bovendien verschillend van’ oplossing, voorwaar een synergetische!

Laat ik dit eens toetsen aan mijn anekdote:

Van zodra dat ik de opdracht van Frans Reyntjens kreeg, ging ik er in een kort gesprek dieper op in om er zeker van te zijn dat ik die opdracht correct begrepen had. Dit is dus het beleven van de eerste karakteristiek Authentieke Interactie. De volgende karakteristiek Waarderend Begrijpen maakte mij helder duidelijk dat dit een ‘Sophie’s Choice’ was. Niet dat ik de opdracht van die label voorzag, maar ik was er van overtuigd dat ze mij voor een dilemma stelde. Na het beleven van die twee karaktistieken was ik tot een ‘gedeelde mening’ gekomen (ook al met ‘ons Rita’). Ik zou mijn principes niet verloochenen en dus geen van mijn medewerkers ontslaan. Ik moest dus eigenlijk Frans Reyntjens adviseren mij te ontslaan. Het daarbij laten zou toegeven zijn aan de druk van de ‘Sophie’s Choice’. Hoe kon ik ‘ontslagen worden en toch aan de slag blijven?’, werd de nieuwe kernvraag. Die gingen we met de derde karakteristiek te lijf: Creatief Integreren. Al heel vlug kozen we voor de onafhankelijkheid in verbondenheid. Ik had geen zin meer om nog ergens als ingenieur voor een ander bedrijf te werken. Ik koos voor het statuut van zelfstandige of “self employed employee,” zoals een paar jaar later een Noor mij op denigrerende wijze noemde (en dat is een ander verhaal). Om mij van een inkomen te verzekeren, nam ik die avond contact op met Willem Top. Ik verkreeg de belofte van de gebruiksrechten van het ISRS en ik had ondertussen genoeg ervaring om met innerlijke zekerheid te weten dat ik zou slagen. Er restte mij enkel Frans Reyntjens te adviseren mij te ontslaan en mijn synergetische oplossing: “Ontslagen worden en toch aan de slag blijven”, en de daaraan gekoppelde transitie zo zacht mogelijk te laten verlopen. Dit kwam neer op geen inkomsten derven en de transformatie volledig uit werken en realiseren. Bijkomende ‘en’-nen waren antwoorden op de cruciale vragen: “Hoe kunnen we langzaam in het zelfstandig statuut groeien” (antwoord: door één jaar nog halftijds aan de slag te zijn in Rieme). “Hoe kunnen we er voor zorgen dat we, tijdens de ‘inloop’ fase  geen loon verlies leiden?” (antwoord: door een correcte ontslagpremie te bedingen). “Hoe kunnen we zo vlug mogelijk opdrachten verwerven?” (antwoord: door mijn functionele RP baas Philippe Lacan te bewegen reclame voor mijn diensten te maken – wat direct lukte met audit opdrachten in de RP bedrijven, La Madeleine nabij Nancy en Belle Etoille nabij Lyon) en zo meer. 

Het dient gezegd, de vierde karakteristiek is, wanneer puntje bij paaltje komt de moeilijkste: Continu Transformeren. En ook die heb ik in dit specfiek geval behoorlijk beleefd. Na het tweede professionele leven, kwam het derde, waarin Charlie Palmgren m’n derde professionele vader werd en ik in contact kwam met Creatieve wisselwerking. Later kwam ik in m’n vierde professionele leven terecht, mede door m’n contact met Paul de Sauvigny de Blot SJ, en werd ik filosoof. Nu ben ik met pensioen en schrijf ik columns ten behoeve van mijn kleinkinderen, Eloïse, Elvire en Edward …


[i] Derik Lidow. What Entrepreneurs Can Learn About Undemocratic Decision Making From Bruce Springsteen. Forbes, January 22, 2019: https://www.forbes.com/sites/dereklidow/2019/01/22/what-entrepreneurs-can-learn-about-undemocratic-decision-making-from-bruce-springsteen/

[ii] Thomas Klikauer. Critical Management Ethics. New York, NY: Palgrave Macmillan. 2010

[iii] Joan Magretta. What Management Is. How it Works and Why it’s Everyone’s Business. New York, NY: The Fee Press, a Division of Simon & Schuster, Inc. 2002

[iv] Thomas Klikauer. Hegel’s Moral Corporation. New York, NY: Palgrave Macmillan. 2016

[iv] Jim Collins & Jerry I. Porras. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. New York, NY: HarperCollins Publishers Inc. 1994

[v] Edward de Bono. Parallel Thinking. From Socratic Thinking to de Bono Thinking. London, UK: Vermilion, an imprint of Ebury Publishing and part of the Penguin Random House Group, 1994


BLIJF WAKKER ! – DEEL XXVII

HOE SYNERGIE BEKOMEN (4+ & 1 WENS)?

Now one plus one equals two, that happens every day, that is not magic. That’s the grind. That’s when you get up, one. Go to work, one. Go to bed…, two. 

But when one plus one equals three, that’s when your life changes, and you see everything new, and these are days when you are visited by visions, when the world around you brings down the spirit and you feel blessed to be alive. 

It is the essential equation of love. There is no love without one plus one equaling three. It’s the essential equation of art. It’s the essential equation of rock ‘n’ roll. t’s the reason the universe will never be fully comprehensible. It’s the reason Louie Louie will never be fully comprehensible.  

And it’s the reason true rock ‘n’ roll, and true rock ‘n’ roll bands, ill never die! [i]

Springsteen On Broadway – Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) – 2018

Eloïse, Edward en Elvire, ook dit deel gaat over het opwaarderen van ideeën. Het is de vierde vaardigheid van de derde karakteristiek Creatief Integreren4+ & 1 Wens waardoor de ideeën, die bij middel van de drie vorige vaardigheden van deze karakteristiek werden gevonden, synergetisch gesmolten worden tot oplossingen. Dit is dus de vaardigheid om vanuit ideeën, die het probleem – althans volgens de aandragers ervan – theoretisch kunnen oplossen, realistische oplossingen vast te leggen. Men komt dan tot een besluit welke oplossingen mogelijk zijn. Het is wel zo dat het niet altijd doenbaar, en zelfs wenselijk is, om elke mogelijke oplossing ook effectief uit te voeren. Daarover zullen we het hebben in een volgend deel. Dit zal onder meer gaan over het verschil tussen besluiten en beslissen.

Het begrip Synergie

Synergie wordt gebruikt voor een situatie waarin een samenwerking effectiever is dan deze waarbij elkeen voor zich zou werken. Het begrip benadrukt de positieve kant van de samenwerking: door de krachten te bundelen, kan er meer bereikt worden dan bij individueel werk. Het woord synergie komt van het Griekse ‘synergia’, wat ‘samenwerken’ betekent. 

Er is dus sprake van synergie wanneer de optelsom (oftewel het resultaat) van samenwerkende partijen groter is dan de optelsom van ieders bijdrage. Het bijvoeglijk naamwoord van synergie is synergetisch.

Het begrip wordt veel in de bedrijfswereld gebruikt en daarbij gaat het over het samenwerken van partijen. Dat kan zowel slaan op samenwerkende partijen die onafhankelijk blijven, als op bedrijven die hun krachten verenigen middels een fusie, overname of joint venture. Naast de samenwerking tussen bedrijven of divisies, kan synergie ook betrekking hebben op verschillende activiteiten of processen binnen de organisatie. Betrokken activiteiten kunnen gelijkwaardig aan elkaar zijn of ondersteunend. In alle gevallen geldt dat, om synergie te laten ontstaan, de onderdelen elkaar dusdanig versterken het geheel groter wordt dan de som der delen.

Eloïse, Elvire en Edward, ik gebruik hier het begrip niet in de management context, want in die context spreken ze over synergie, waar het in werkelijkheid meestal over synergisme gaat. Behalve het begrip synergie bestaat inderdaad ook de verwante term synergisme. Waar synergie vooral slaat op het versterkende, positieve effect van samenwerking, worden met synergisme alle consequenties van een samenwerking bedoeld. Dus zowel de versterkende en positieve als de verzwakkende en negatieve. En bij joint ventures en overnames, bijvoorbeeld, spreekt het top management meestal over synergie, terwijl de medewerkers later vooral synergisme ervaren. De negatieve effecten van synergisme in de bedrijfswereld zijn meestal ontslagen en inkrimping van de budgetten (want de overname moet toch betaald worden). Soms gaat het bedrijf zelfs over kop, zoals het Fortis debacle in België ons leerde. 

Toen Fortis eind 2007 de Nederlandse ABN-Amro bank overnam, had de voorzitter Maurice Lippens het vooral over synergie. Hij werd door de financiële toestand van Fortis wel verplicht heel wat fondsen binnen te rijven teneinde de deal rond te krijgen. Daarbij prees hij de synergie tussen de twee banken de hemel in. Dit zelfs in een uitzending van Terzake (juni 2008), waarin hij, regelrecht op tv, iedereen aanraadde Fortis aandelen te kopen, wat heel wat mensen ook deden. Zijn woorden: “ Wij hebben de mooiste parel binnengehaald. We nemen er een matras bij. Ik zou zeggen: dames en heren, investeer zo snel dat u het kunt” is ondertussen een iconische quote geworden. Maar onder meer de financiële crisis besliste er kort nadien heel anders over en uiteindelijk ging Fortis totaal kopje onder en vluchtte graaf Lippens in de anonimiteit, heel wat Belgische families – die zijn mooi synergie verhaal geloofd hadden en met de negatieve gevolgen van synergisme geconfronteerd werden – met hem meesleurend.

De mogelijke uitkomsten van synergisme

Eloïse, Edward en Elvire, hierna zal ik met wat anekdotes uit m’n professionele levens de mogelijke verschillende uitkomsten van synergisme voorstellen. Nadien zal ik het nog uitsluitend over synergie zelf hebben. Ik zal die mogelijke uitkomsten van synergisme, de integratie van (minstens) twee verschillende ideeën, duidelijk maken aan de hand van de optelsom 1 + 1 uit het eerste leerjaar van de basisschool. Daar leren we dat de uitkomst twee is. Het echte leven leert ons dat men met de optelsom 1 + 1 alle kanten uit kan, waardoor we de betekenis van synergisme, soms met schade en schande, leren. We zullen ook steeds het begrip meegeven dat kan gekoppeld worden aan het resultaat.

Eerste mogelijkheid: 1 + 1 = 0 

Wanneer de optelsom kleiner is dan een, en zeker als die nul is, is de integratie uiteraard verre van optimaal. De interactie tussen de twee personen die de ideeën aanbrachten en willen integreren kan men destructief noemen. Er is minstens een conflict tussen die twee en er is sprake van een lose-lose situatie

Ik kwam in het eerste jaar van m’n eerste professionele leven ooit met een briljant idee binnen gestormd in het kantoor van m’n toenmalige directeur, de onvergetelijke Nicolas Kopylov. Ik kan jullie wel meer dan een dozijn anekdotes uit die tijd vertellen, dit is er eentje van. Ik wou namelijk een verandering doorvoeren in de ploegensamenstelling van de verschillende shiften van m’n zwavelzuur afdelingen. Toen ik m’n voorstel op tafel legde, veegde Nicolas dit er ogenblikkelijk van af en legde zijn voorstel in de plaats. Zijn idee kon ik helemaal niet aanvaarden. Bij wijzigingen, die we zelf wouden doorvoeren, dienden we de goedkeuring van de directeur te bekomen, maar voorstellen van buitenaf omtrent onze ‘bollenwinkel’, mochten we, zelfs indien komende van de directeur, afwijzen. Ik zag, indien ik de directeur z’n voorstel zou doorvoeren, de bui al hangen. In plaats van rust in de tent zou er nog meer chaos komen en die kon ik missen als kiespijn. Ik verliet het kantoor van Nicolas Kopylov met lege handen, 1 + 1 was inderdaad nul gebleken. “En we dronken een glas, en we plasten een plas en alles bleef zoals het was”, zegt het spreekwoord. Hoewel, ik had een belangrijke les geleerd: ik had de grenzen van m’n ‘macht’ afgetast en begrepen dat de baas, effectief meestal de baas is.

Tweede mogelijkheid: 1 + 1 = 1 

Wanneer de optelsom juist één is, heeft één idee het gehaald. In feite is het gesprek tussen de twee opponenten uitgedraaid op een discussie en is van de twee de ‘winnaar’. Ik heb dit soort win-lose situaties metaforisch steevast His Master’s Voice situaties genoemd. 

Eloïse, Edward en Elvire, HMV (de afkorting van His Master’s Voice) was een Brits platenlabel en is vooral bekend vanwege het opvallende beeldmerk: een hondje, Nipper genaamd, dat zijn oren bij een luidspreker van een ouderwetse grammofoon houdt. 

Volgens de overlevering luisterde het hondje op dat moment naar de stem van zijn baasje – “His master’s voice”, dus. Het beeldmerk is eind 19e eeuw ontworpen door de Britse kunstenaar Francis Barraud. Het werd in 1899 aangekocht door The Gramophone Company in Groot-Brittannië, maar het beeldmerk werd pas tien jaar later gebruikt op de platenlabels van de platenmaatschappij. Het logo van het hondje luisterend naar het geluid van de grammofoon werd zo populair, dat de platen van The Gramophone Company al snel werden uitgebracht onder de naam His Master’s Voice, hoewel de officiële naam van het bedrijf Gramophone Company bleef.

Volgend persoonlijk verhaal maakt duidelijk waarom ik 1+1=1 uitkomsten His Master’s Voice resultaten noem:

Toen ik al een paar keer met Nicolas Kopylov in een serieuze discussie was terecht gekomen om een ‘nul’ als resultaat te boeken, werd mij door hem, gedurende m’n eerste jaarlijkse evaluatie, fijntjes meegedeeld dat ik de scherpe kantjes van mijn manier van optreden toch wel dringend diende af te vijlen. Het bedrag van m’n jaarlijkse weddeaanpassing dat Nicolas mij dat eerste jaar toekende was … inderdaad nul. Bonnie was daar helemaal niet tevreden mee! Ik dacht dat ik me kon redden door te stellen dat er dat jaar blijkbaar geen weddeaanpassingen waren uitgevoerd, wegens ‘tegenvallende bedrijfsresultaten’. Ik had echter buiten het vernuft en de charme van Bonnie gerekend. Zij hoorde de derde zaterdag van januari, tijdens het dansen met m’n jonge collega’s op een van Kopylov’s legendarische nieuwjaarsfuiven, de waarheid. Bonnie was er achter gekomen dat die wel een weddeverhoging hadden bekomen. Wat collega’s in die tijd niet aan elkaar meedeelden, had Bonnie achterhaald. Die collega’s waren ook nog zo lief om Bonnie mee te geven waarom ik nul op het rekest gekregen had: ik was te authentiek en zei te veel mijn gedacht. Ik bespaar jullie het commentaar dat ik die nacht van Bonnie te horen kreeg.

Kort daarop had ik een nogal diepgaand en zeker leerrijk gesprek met de directeur van m’n directeur en die leerde mij een vuistregel, die ik m’n ganse verdere leven gehuldigd heb (en ik raad jullie aan die in jullie jonge oren te knopen en er naar te handelen). Deze luidt als volgt: “In het bedrijfsleven dien je twee zaken vooral niet te doen: je ondergeschikten onderschatten en je baas overschatten.” En dat om te overleven in de jungle die ‘den Kuhlmann’ toen was, het raadzaam was om af en toe eens met de tegenwind ‘mee te plooien’. Directeurs krijgen graag gelijk, was de uitleg van die Parijse heer Rondeau.

Ik kwam Rondeau later in m’n tweede en derde professionele leven, zelfs toen ik de groep reeds verlaten had, nog meerdere keren tegen. Hij was steeds echt geïnteresseerd in waar ik op dat moment mee bezig was en dus in m’n opeenvolgende professionele levens, hun waarom, wat en hoe? Rondeau heeft bovendien fabrieksdirecteuren, die onder hem ressorteerden, een paar keer daadwerkelijk geadviseerd om beroep te doen op m’n consultancy diensten. 

Slotsom: ik ging af en toe flexibel mee met de ideeën van Nicolas Kopylov, wanneer ik voelde dat mijn idee geen kans van slagen had, speelde ik het spel dat ik nog steeds metaforisch “The HMV game’ noem. Het heeft mij uiteindelijk geen windeieren gelegd. Inderdaad, bij mijn tweede jaarlijkse evaluatie was Nicolas uiterst tevreden. Bonnie deed terug haar audit bij m’n collega’s op het nieuwjaarsfeest dat Nicolas jaarlijks gaf en deelde mij glunderend mee dat ik een dubbel zo grote weddeaanpassing had bekomen. Ik dacht m’n achterstand ingelopen te hebben en had terug buiten de waard, in casu Bonnie gerekend. Die reef de helft daarvan binnen, als consultancy vergoeding voor haar goed advies. Bedrag dat ze uiteraard besteedde in boetiekjes van Olivier Strelli en Chine. Toen ze daar decennia later mee stopte, omdat ze toen andere merken verkoos, gingen beide modehuizen op de fles. Ik weet tot op de dag van vandaag niet of er hier sprake was van een oorzakelijk verband of een correlatie.

Derde mogelijkheid: 1 + 1 ~ 1,5 

De derde mogelijkheid, noem ik metaforisch de Belgische, want de uitkomst is een compromis. Het wordt ook wel een win-win situatie genoemd (elke partij heeft uiteindelijk meer dan vooraf). Ik zie het echter als een schrale win-win en zo voelt het ook. Een compromis, in de betekenis die wij hier gebruiken, is volgens de ‘van Dale’: 2. Schikking tussen partijen waarbij ieder van beide iets toegeeft, synoniem tussenoplossing: een compromis sluiten, tot een compromis komen 3 handeling waarbij men een deel van zijn beginselen prijsgeeft. Vooral dit laatste maakt dat ik die derde mogelijkheid ondermaats vind.

Eloïse, Edward en Elvire, jullie zien het al: een compromis komt neer op ‘water bij de wijn doen’. De wijn dient echter nog drinkbaar te blijven. Een compromis komt er op neer dat beide partijen iets toegeven: niemand is volledig ongelukkig en niemand is ook echt gelukkig. “Ik kan er mee leven”, is bij het bekomen van een compromis, een vaak gehoord commentaar. Vandaar dat ik het geen echte win-win noem!

Het Belgisch compromis speelt zich vooral af op het politiek en sociaal-economische domein. Daar betekent het een in elkaar geknutselde regeling waarbij elke partij in de onderhandeling ‘wint’. Het Belgisch compromis gaat niet zozeer uit van het toegeven of prijsgeven, maar eerder van het gelijkhalen of binnenhalen. Dat is een belangrijke nuance. Het Belgisch compromis kan dan ook heel ver gaan in ‘gekunsteldheid’. Op het federaal vlak ligt het Belgisch compromis dikwijls in de lijn van de zogenaamde wafelijzerpolitiek (het evenwicht tussen de Walen en de Vlamingen), maar ook op regionaal, gewestelijk en zelfs lokaal vlak is het Belgisch compromis van toepassing (maar dan eentje om het evenwicht tussen politieke partijen te behouden). Een Belgisch compromisbenadrukt de politieke evenwichten eerder dan de efficiëntie van de oplossing. De symbolen bij uitstek van de wafelijzerpolitiek zijn:  het hellend vlak van Ronquières [ii] en de scheepslift van Strépy-Thieu [iii]. Beide kunstwerken kwamen er in Wallonië als tegenhanger (ander deel van het wafelijzer) van de investeringen in Vlaanderen, voornamelijk in de haven van Zeebrugge en de staalfabriek Sidmar in het Gentse.

Het spelen van het HMV Game, hoewel geldelijk een schot in de roos, werd ik vlug beu. Ook was ik er niet gelukkig mee. Later begreep ik hoe dit kwam. Wij zijn namelijk als arenden geboren en ik gedroeg mij als een regelrechte kip. Ik zat dus hoe langer hoe meer gevangen in de gouden kooi van de Vicieuze Cirkel. 

Het deurtje van die kooi werd geopend door het feit dat ik met glans slaagde in een moeilijk examen. Een was echter een klein probleempje; ik wist niet dat er een examen had plaatsgehad en al zeker niet dat ik was geslaagd. Beide zaken kwam ik slechts toevallig te weten meer dan tien jaar na datum, en dan nog wel door de openheid van de Vice-président van Rhône-Poulenc, de heer Palau. Dit gedurende een lunch in het hoofdkantoor van RP in Parijs met de veiligheidsingenieurs van die groep. Deze hadden die dag hun driemaandelijkse bijeenkomst. Het was de laatste keer dat ik aan die vergadering deelnam, want ik nam die dag in september 1988 afscheid van m’n Franse collega’s. Ik startte namelijk de maand daarop als zzp’er (zelfstandige zonder personeel). Philippe Lacan, onze veiligheidsdirecteur, had de heer Palau uitgenodigd en omdat ik het feestvarken was, mocht ik tijdens de lunch, voor de gelegenheid in het exclusieve restaurant op de directieverdieping van het hoofdkantoor, naast hem plaats nemen. En toen hoorde ik voor het eerst hoe de vork elf jaar daarvoor in de steel had gezeten.

Jullie moeten weten Eloïse, Edward en Elvire, dat de heer Palau ooit directeur van het chemisch bedrijf Zuid-Chemie in Sas Van Gent (NL) was in de periode dat ik door ‘den Kuhlmann’ in Rieme (op een 5-tal km gelegen van Sas Van Gent) voor m’n eerste opstart naar India werd gestuurd. Wat ik toen niet wist, was dat Palau en Kopylov vrienden waren en om de veertien dagen samen kwamen om een kaartje te leggen. Palau, een uitzonderlijk man, want de enige Franse directeur die ik ooit heb gekend die vlekkeloos Nederlands sprak, had een ijzersterk geheugen. Die middag vertelde hij mij zaken rond m’n wedervaren in Indië waar ik totaal, tot dan, onwetend was over geweest. Het bleek dat Kopylov bij elke ontmoeting in het voorjaar van 1977 verslag uitbracht over m’n wedervaren en de weerslag ervan, en dat zelfs lang nadat ik uit Indië teruggekeerd was. Daaruit bleek dat ze, als het ware vanuit hun’ loge in de  tribune’ gekeken hadden naar m’n Indisch optreden. Bovendien leerde ik dat Kopylov mij – met de legendarische woorden: “Vous allez aux Indes” –gestuurd had omdat hij het dwingend verzoek van de hoofdzetel daartoe gekregen had. De reden daarvoor dan weer was dat geen enkele reguliere opstartingenieur die klus in Visakhapathnam wou op zich nemen, wegens veel te risicovol voor de eigen carrière. Ik leerde dus, meer dan elf jaar na datum, dat ik naar een figuurlijk mijnenveld gestuurd. Uiteraard zonder het te weten en niet bezwaard door enige voorkennis. Dat ik het er zonder kleerscheuren van af had gebracht, werd toen hogelijk, naast door Kopylov en Palau ook door de Parijse directie gewaardeerd.

Ik viel bijna van m’n stoel! Ik herinnerde mij wel dat ik na m’n India avontuur naar Parijs ontboden was, waar ik door Rondeau heel hartelijk ontvangen werd. Ik herinnerde mij zelfs haarfijn de discussie die ik die dag met Rondeau had. Hij vond namelijk dat ik het heel keurig gedaan had. Ik riposteerde toen dat ik vond van niet, omdat zich een Indische ingenieur zwaargekwetst had tijdens de opstart (ik heb dit verhaal al meermaals gedaan, jullie kennen dit wel). Rondeau riposteerde dat van de zeven eenheden die op dat nieuw chemisch complex in Visag waren opgestart, er maar één was waar geen enkele dode was gevallen. Ik herinner mij tot op de dag van vandaag dat ik dat een verschrikkelijk argument vond om mijn prestatie hoog in te schatten.

Het verhaal van Palau maakte mij toen wel duidelijk waarom ik, na m’n Indisch avontuur, door m’n directie in Rieme plots wel voor vol werd aangezien en dat ik een transitie gemaakt had van een HMV situatie naar een compromis situatie. Het was een verbetering maar nog verre van het ideale dat ik voor ogen had en wat toen Participatief Management werd genoemd. 

Een compromis, iedereen kan er blijkbaar mee leven, maar niemand wordt er echt gelukkig van. Een compromis, ik hield er hoe langer hoe minder van en sprak het begrip in m’n derde en vierde professionele leven heel vele keren uit, toen ik het Frans in Frankrijk les gaf op z’n Frans: ‘Un con promis’, ter ere van Jacques Brel en een van m’n lievelingsliederen van hem[iv].

Vierde mogelijkheid: 1 + 1 > 3 

En nu komen we uiteindelijk waar we dienden te zijn: de echte win-win of het synergetisch voordeel! Deze vierde mogelijkheid van synergisme is de énige echte synergie. Hier zijn de verschillende ideeën, geuit binnen deze karakteristiek van Creatieve wisselwerking, geen obstakels maar bronnen van vooruitgang. Het begrip Synergie werd door Charlie Palmgren een hele tijd gebruikt als regelrecht synoniem voor Creatieve wisselwerking. Charlie had ondervonden dat het gebruik van begrip Creatieve wisselwerking ‘not done’ was in de vorige eeuw, vooral wegens z’n connotatie met religie. De ontdekker ervan, Henry Nelson Wieman, is tenslotte een religieus filosoof en het bedrijfsleven zat niet te wachten op een religieuze invalshoek. Religie was een hele tijd taboe, omdat het aanleiding gaf voor conflicten: denk maar in Europa aan de situatie in Noord-Ierland vorige eeuw. Uiteindelijk werd Charlie zelfs dr. Synergy genoemd. Mooiste bewijs van een en ander is het deel IV van Daryl Conner’s boek ‘Managing at the speed of change’ [v]. Dit hoofstuk werd eigenlijk door Charlie geschreven. Charlie was toen één van de senior consultants van ODR, het bedrijf van Daryl. Daryl Conner integreerde het hoofdstuk Synergy in zijn boek met een summiere verwijzing naar Charlie. De voetnoot op bladzijde 184 van dit boek is, wanneer je beide heerschappen goed kent en weet hoe de vork in de steel zat, werkelijk hilarisch te noemen:

My thanks to Dr. Charles Palmgren for first introducing me to this way of viewing how resilient people relate to each other and for the many years of having access to his insights as we both struggled to understand this phenomenon.

Ik betwijfel ten zeerste of Daryl Conner ooit het creatief wisselwerkingsproces ten volle waarderend begrepen heeft, laat staan dat hij het zelf ten volle van binnen uit beleefde. Daarvoor is Daryl te veel een ‘control oriented’manager. Voorgaande neemt niet weg dat het reeds vermelde deel IV – dat als titel ‘One plus one is greater than two’ – meekreeg – van Daryl’s boek een goed inzicht geeft in het Creatief wisselwerkingsproces vanuit de synergie invalshoek. Eigenlijk nogal voor de hand liggend wanneer men weet dat Charlie Daryl’s pen meer dan vasthield.

Het synergetisch voordeel wordt in dit hoofdstuk uiteraard beschreven in het domein van veranderingsmanagement (MOC – Management of Change). Bij management veranderingsprocessen leiden synergetische relaties inderdaad tot het zogenaamde synergetisch voordeel. Ik wijd hierover niet verder uit, gezien ik in m’n derde boek ‘Creatieve wisselwerking’ daar een volledig hoofdstuk – De verandering is een proces – heb gewijd [vi].

Om in een relatie tot synergie te komen dienen volgens Charlie voorafgaandelijk twee voorwaarden vervuld te zijn. Er dient de bereidheid én de bekwaamheid (het vermogen) te zijn om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven. Ik geloof dat ik met deze serie columns een en ander aantoon, door jullie Eloïse, Edward en Elvire, niet alleen aan te geven dat beiden nodig zijn. Ik reik jullie bovendien handvatten aan om, althans de bekwaamheid, op te bouwen. Jullie bereidheid om creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven, daar kan ik zelf weinig aan doen – tenzij door het zelf zo goed als mogelijk, met vallen en opstaan zelf te beleven en daardoor een rolmodel te zijn.

En Creatieve wisselwerking dient men niet enkel van binnen uit te beleven wanneer de druk van buitenaf toeneemt. Daar lag en ligt het grote verschil tussen de aanpakken van Daryl Conner en Charlie Palmgren. Daryl R. Conner promoot de van buiten naar binnen verandering en Charles L. Palmgren de van binnen naar buiten transformatie! Daryl Conner gebruikt metaforen – zoals The Foxhole Mentality of A Burning Platform Decision – die bol staan van oorlogsretoriek en angst gekoppeld aan pijn. Charlie daarentegen maakt gebruik van metaforen voor de eeuwigdurende energieomschakeling tussen controle van binnen naar buiten – het creatief wisselwerkingsproces: de Gouden Arend – en van buiten naar binnen, de Gouden Kooi van de Vicieuze Cirkel.

De bekwaamheid om Creatieve wisselwerking te beleven wordt door Daryl nogal ouderwets met de Participatief Managementhype van de jaren zeventig vergeleken.  Ouderwets, zeker en toch wel enigszins correct. Mijn eerste persoonlijke ervaring met synergie was uiteraard de geboorte van onze dochter Daphne, jullie moeder. Ik noem dat een biologische synergie, en die geeft exact weer waar het om draait. Ik heb deze metafoor wel duizendmaal gebruikt in m’n cursussen. De geijkte vraag daaromtrent was: “Wie heeft met z’n ega meer dan één kind?” En de opgestoken ‘vingers’ kregen de formule 1 + 1> 3 aangereikt. En om die uitkomst te bereiken is inderdaad bereidheid én bekwaamheid voor nodig: eicel + zaadcel > 3; met name een wonder van een baby! Participatief Management leidde wel naar m’n eerste professionele synergie ervaring:

In 1973 brak de Jom-Kippoer oorlog uit, die al snel een oorlog tussen Israël en de Arabische landen werd. Als reactie op Westerse, en met name Amerikaanse, steun aan Israël, besloten de OAPEC landen samen de macht van de Westerse oliemaatschappijen ver in te perken. Ze beperkten drastisch de olieproductie waardoor de olieprijs steeg en de oliereserves slonken. Was dat goed of was dat slecht? JA! Het goede was dat daardoor we op ‘den Kuhlmann’ eindelijk bewust werden dat we misschien wel heel wat energie verspilden. Dus vaardigde Nicolas Kopylov een kaasschaaf regel uit. Elke afdeling diende 10% van z’n energie verbruik in te perken. Het objectief was duidelijk en de weg daar  heen was de verantwoordelijkheid van elk afdelingshoofd; typische Kuhlmann aanpak. De randvoorwaarden werden door de directie opgelegd, hoe we die binnen onze afdeling – ‘onze box’ – in acties omzetten was ons ‘pakkie aan’. Ik had net een cursus Participatief Management gevolgd, georganiseerd door de Parijse zetel van PCUK. Meestal verwijs ik hier naar het begrip ‘den Kuhlmann’. Hoewel het bedrijf aan de Kuhlmannkaai zo’n negen keer van naam veranderde in de zeventien jaar dat ik er werkte, bleef de volksmond van Rieme en Klein Rusland het bedrijf ‘den Kuhlmann’ noemen. Dus besloot ik de theorie in praktijk om te zetten. Ik organiseerde meerdere werksessies met de verschillende ploegen arbeiders aangevuld met de bedienden: meestergasten en toezichthouders. Uiteindelijk werd een lijst van maatregelen opgesteld. De berekeningen wat die ideeën zouden opbrengen, indien effectief uitgevoerd, was uiteraard mijn verantwoordelijkheid. Ik kwam op een vermindering van het energieverbruik van onze afdeling op 20%, het dubbele van wat Kopylov had gevraagd. Ik had echter bij onze bespreking nooit de kaaschaafmethodiek van Kopylov aangehaald. Ik had namelijk enkel de cruciale vraag: “Wat zijn jullie ideeën om ons energieverbruik drastisch in te perken?” gesteld. Toen ik tijdens de eindvergadering met alle deelnemers aan ons project fier aankondigde dat ik het resultaat (minus 20%!) de dag daarop aan directeur zou meedelen, floot de goegemeente mij terug. Mijn arbeiders waren , door de ‘Kuhlmannn tam-tam’ op de hoogte van Kopylov’s objectief: 10% en stelden: “We geven aan Caesar wat Caesar, volgens Caesar zelf, toekomt”; dus 10% en zo geschiedde. De mogelijke synerie van 1+1>3 werd teruggeschroefd tot de gevraagde kaasschaaf: 1+1=2. Hun argument was: volgend jaar vraagt hij nog eens 10% en die hebben we nu al in onze zak. En of ze gelijk hadden!!! Nogmaals: overschat nooit je bazen en onderchat nooit je ondergeschikten…

De vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Zoals we reeds gezien hebben zijn bij het van binnenuit beleven van de derde karakteristiek Creatief Integreren alle ideeën welkom. Dit is de gouden regel van creativiteit. Elke vorm van oordeel, inclusief zelfkritiek, werkt verlammend op het genereren van ideeën. De ‘idea killers’ hebben we reeds in een van de vorige delen behandeld. Ze remmen in deze fase de creatieve vulkaan en zorgen ervoor dat bepaalde ideeën nooit geuit worden. Kortom, ze zijn uiterst contraproductief.

Spelregels 

Creatieve wisselwerking heeft in deze fase meerdere bijkomende spelregels. Een paar kwamen reeds aan bod bij de bespreking van de vorige karakteristieken. De eerste spelregel ‘uitstel van oordeel’ heeft de bedoeling dit fenomeen te voorkomen en geeft nieuwe ideeën een kans. Alle ideeën zijn welkom, ook de bizarre. Let wel, het gaat om een tussentijdse houding: een oordeel betreffende de haalbaarheid van de ideeën komt er wel degelijk, maar na het creatief proces. In deze serie columns wordt dit aspect behandeld in het volgend deel (Deel XXVIII). Met andere woorden het genereren van ideeën en het beoordelen ervan worden gescheiden gehouden. 

Een tweede spelregel in deze fase is dat openheid, een van de basiscondities voor het van binnenuit beleven van Creatieve wisselwerking, actief wordt ondersteund. Dit betekent niet alleen dat openheid niet gefnuikt wordt door het gebruik van afknalzinnen maar ook dat de privacy van de oplossingsvergadering wordt gerespecteerd. Met andere woorden niet alle ideeën, die in deze fase worden geuit, zijn voor de buitenwereld bestemd. Enkel wat door de beoordelingsfase geraakt (zie volgend deel) kan naar buiten toe gecommuniceerd worden. Tot op dat moment geldt de privacy regel voor de deelnemers aan de dialoog. Zo behoud je grotere openheid binnen de groep. Deelnemers durven meer te zeggen en dieper te spitten. Niemand wordt op een idee afgerekend. Het gaat mij in dit deel dus uitsluitend om het synergetisch samenvoegen van ideeën en elementen van ideeën. Het optellen van elementen waardoor de som héél wat groter wordt dan de wiskundige som ervan, daar gaat het om. Een nieuw idee past per definitie niet binnen onze oude denkpatronen. Het is daarom verstandig om een vaardigheid te hebben om bijzondere aandacht te kunnen geven aan verrassende, niet direct passende ideeën. Mogelijk is hier de doorbraak te vinden waar de deelnemers aan de dialoog naar op zoek zijn. 

Let wel, binnen de dialoog is er geen hiërarchie. leder is gelijk voor de wet, is de derde spelregel. In een dialoog spelen verschillen in status, ouderdom, ervaring, enz. geen enkele rol. En arrogantie is zeker uit den boze. Het is de diversiteit van de deelnemers aan de dialoog en hun bekwaamheid om Creatieve wisselwerking vanbinnenuit te beleven, die de kwaliteit van de ideeën bepaalt. Het idee van de ene fungeert als opstapje voor andere ideeën. Het is dus een vaardigheid die aan elk idee aandacht besteedt. En dat kan je het beste doen door in te spelen op het idee van de ander. Zelfs wanneer het idee voor jou vaag is of zelfs gek overkomt, heeft het de potentie een springplank te zijn naar een haalbaar, zelfs schitterend idee. 

Dus hou je niet in om in te haken op ideeën van anderen. Inhaken op ideeën, niet inhakken op ideeën, is de vierde spelregel. Daardoor kan bijvoorbeeld een vaag idee verder uitgesponnen worden. Zo ook kan een gek idee een haalbaar idee uitlokken of een nieuwe invalshoek blootleggen. Met andere woorden, als iemands idee een nieuw idee bij jou doet ontvlammen, breng het dan naar voren. En accepteer terzelfder tijd dat een ander voortbouwt op jouw lievelingsidee. 

Dit leidt naar een volgende spelregel: een idee is niet het bezit van één van de deelnemers aan de dialoog. Elk idee is van ‘ons’. Dit gekoppeld aan het basisgegeven dat in elk idee iets goeds zit, brengt ons naadloos naar de vierde vaardigheid van deze fase: vier plussen en een wens

4 + & 1 Wens gedefinieerd

Het is een vaardigheid die de ‘waarde’ van elk idee opkrikt en gebaseerd is op de onderliggende waarheid dat letterlijk elk idee enige waarde heeft.  Die vaardigheid is uiterst waardevol om de ‘knee-jerk’ reactie elk idee af te knallen, eigen aan de gecreëerde zelf, af te blokken. De vaardigheid wordt ook vaak gebruikt in het onderwijs en opvoeding, waar het doel is de motivatie van het kind om mee te werken te ondersteunen. Zelf leerde ik die vaardigheid ooit van Charlie Palmgren als onderdeel van een probleemoplossingsmethodiek die hij ontwikkelde gebaseerd op ideeën van Synectics en, uiteraard, Creative Interchange. Zelf publiceerde ik die methodologie in men boek ‘Creatieve wisselwerking’ en labelde die als Synergy [vii].

4 + & 1 Wens werkt als volgt 

Diegene die een idee van de ander niet ten volle begrijpt gaat er toch vanuit dat er iets positiefs in zit en vertolkt die positieve waardering door drie, liefst vier, voor haar of hem, positieve aspecten van het idee te belichten. Gezien zij of hij het idee nog niet ten volle kan appreciëren, vraagt hij diegene de het idee heeft geopperd om hem daarbij te helpen. Hij doet dit door een wens te uiten. Die wens kan een ‘omgekeerde’ afknalzin zijn. 

Bijvoorbeeld, indien je een idee niet realistisch vindt, omdat er daarvoor volgens jouw mening geen budget voor is, ga je niet over tot het uiten van een of andere afknalzin. Integendeel, je verwoordt vier positieve effecten van het idee en je formuleert je wens ook al op een positieve manier: “Ik zou dit graag willen realiseren binnen onze huidige mogelijkheden (budget, mankracht, …). Zie jij een mogelijkheid om dit voor elkaar te brengen?” 

Dan is het de bedoeling dat diegene die het idee initieel had, antwoord op de ‘wens’ van de ander. Ondertussen is zij of hij wel gesteund door de positieve feedback op het initieel idee en daardoor gemotiveerd om aan de wens tegemoet te komen. Zij of hij geeft dus een bijkomende verdieping aan het idee of komt met een nieuw idee, die de wens van de ander inwilligt. Op dit nieuw idee, herhaalt zich het schema van hierboven en dit totdat iedereen volledig achter het uiteindelijk idee staat. Op die manier werken beiden aan de creatie van super ideeën.

De vaardigheid kan ook (en wordt vooral) in groepen gebruikt. Men kan de werkwijze ook met behulp van een serie tekeningen weergeven. Dit deed Daniel Ofman ook in z’n boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ [viii]en haalde daarbij de mosterd, overigens zoals Charlie Palmgren, ook bij Synectics. 

De tekening is gebaseerd op een ander principe. Blijkbaar heeft iedereen ergens in z’n achthoofd een fictieve schaal om de waarde van ideeën in te schalen. Het is een horizontale schaal met twee polen: uiterst links bevinden zich de totaal waardeloze ideeën en uiterst rechts de totaal perfecte ideeën. Ergens op de schaal bevindt zich ook de aanvaarbaarheidsdrempel. Die ligt voor elke persoon uiteraard op een andere plaats. 

Een nog andere regel blijkt te zijn dat alle eigen ideeën rechts van de acceptatiedrempel liggen en de meeste ideeën van anderen meestal links van die drempel. “Mijn kind, schoon kind”, toch?!? 

Het kenmerk van de aanvaardingsdrempel is dus dat alles wat aan de linkerkant ervan ligt ‘onaanvaardbaar’ is en aan de rechterkant ervan ‘aanvaardbaar’. Ideeën die zich links van de acceptatiedrempel bevinden worden vanuit het eigen denkkader afgedaan als ‘niet goed genoeg’ en nogal vaak, zoals reeds uitvoerig besproken, ‘afgeschoten’ met een heuse ‘afknalzin’. Bij het gebruik van de vaardigheid ‘4 + & 1 Wens’ wordt die ‘afknalzin’ ingeslikt en gezocht naar drie, vier positieve aspecten van het idee :

De werking wordt nog duidelijker door volgend voorbeeld dat mij ooit Charlie vertelde:

Een vriendin van Charlie, Elisabeth, had, door de terminale ziekte van haar beide ouders, haar job opgezegd teneinde voor hen te kunnen zorgen en hen een waardig levenseinde te bezorgen. Toen een paar jaar later haar ouders overleden waren, diende ze dringend terug een job te vinden, want er is in de States geen echt sociaal vangnet voor dit soort situaties. Elisabeth vroeg vrienden haar te helpen in haar zoektocht. Ze kwamen samen voor een ‘brainstorm’ sessie rond de vraag: “Welke loopbaan dien ik in de nabije toekomst na te streven?”

Die dag was Elisabeth in een “ja, maar” bui. Letterlijk elk voorstel dat haar vrienden haar voorschotelden, werd door Elisabeth afgeknald. Na goed uur was iedereen aan een koffie pauze toe. Charlie, die net een week cursus gevolgd had bij Synectics [ix], nam Elisabeth apart en kwam met haar het volgend overeen. Na de pauze zou Elisabeth telkens haar “ja, maar” inslikken en vervangen door een echte “ja, en”. Een echte “ja, en” bevat vooreerst een authentieke ‘ja’: Elisabeth zou daartoe drie tot vier, voor haar, positieve elementen van het idee verwoorden. De echte “ja, en” bevat uiteraard ook een ‘en’: Elisabeth zou, indien het idee haar aanvaardingsdrempel niet haalde, een als wens uitgedrukte richting, waarin zij wel wou stappen, meegeven. Zonder het zo te laten klinken had Charlie haar de vaardigheid 4+ & 1 Wens uit de doeken gedaan.

Zo gezegd, zo gedaan. Na de pauze, gaf Charlie, die Elisabeth kende als iemand met nogal puriteinse waarden, het volgend idee: “Elisabeth, wat denk je van het idee een zelfstandige “Call-Girl” te worden?” en voegde er als verklaring aan toe: “Je bent nog jong, ziet er zeer patent uit en je bent single.” Elisabeth, wou al in de aanval trekken met een van haar stevige “ja, maar’s”, maar zag bijtijds de vier opgestoken vingers van Charlie’s rechterhand. Met veel moeite kwam Elisabeth met de voor haar vier positieve aspecten van het beroep “Call Girl”. Daarbij werd ze geholpen door andere leden van het gezelschap, Charlie eiste wel dat elk voorstel door haar ten volle aanvaard werd. Op die manier kwam ze tot volgend lijstje: a) het is een vrij beroep, b) je kiest zelf of je ingaat op een werkvoorstel, c) je gaat steeds prachtig gekleed naar je werk en d) je hebt glijdende uren (figuurlijk bedoeld onderstreepte ze met een glimlach). De ‘en’ liet niet op zich wachten en was te  voorspellen: “Ik zou graag zien dat jullie mij een eerbaar beroep zouden voorstellen, eentje dat aansluit bij mijn waarden.”

Door het uitspreken van de vier positieve elementen van het idee hoort de ander in de dialoog wat je in het idee aanspreekt. De afknalzin die opwelde wordt omgezet in een wens. Die herformulering start met de woorden “Hoe er toe komen”, “Ik wens dat” of iets dergelijks, gevolgd door “de positieve kern van de afknalzin”. Daardoor wordt de richting aangegeven in dewelke de idee dient te evolueren, teneinde over de acceptatiedrempel te landen. Inderdaad, de ander hoort door de geuite wens in welke richting kan verbeterd worden. Door rekening te houden met de positieve kenmerken van een idee én met de wens, schuiven we met het nieuwe idee meer naar de aanvaardingsdrempel toe. Daardoor worden de negatieve gevoelens met betrekking tot de idee omgezet in het vastleggen van de richting naar het positieve doel. 

Door de afknalzinnen om te draaien in wensen wordt een soort ideeën-judo beoefent. Je gaat, zoals bij judo, mee met de beweging (idee) van de ander en door een wens te formuleren neemt men de beweging over in de richting van een voor jou aanvaardbaar doel.

Niet dat het idee reeds acceptabel wordt bij de eerste doorgang. Maar omdat men a) aangegeven heeft welke aspecten van de idee goed zijn en b) de richting voor de verbetering aangegeven is, komt het tweede idee sowieso dichter bij de aanvaardbaarheidsgrens. De opties om het idee te verbeteren kunnen zowel een aanvulling zijn van het initiële idee, of kan een totaal nieuw idee zijn. Dat nieuw idee omvat wel de positieve elementen van het initiële en komt men dichter bij de acceptiedrempel. Men houdt dus de waardevolle elementen van het idee vast, waarbij het idee kan losgelaten worden en vervangen door het nieuwe idee.  Anders gesteld, men haalt uit het idee wat er als waardevols in zit en gebruikt dit om een nieuw, nog waardevoller, idee te genereren.

In het verhaal van Elisabeth was het voorstel: “Avon Lady” [x]. Dit beroep behoudt de vier voorgaande positieve elementen en komt tegemoet aan de wens van Elisabeth. Het idee landde nog wel aan de ‘verkeerde’ zijde van de aanvaardingsdrempel. Dus diende Elisabeth nu vier positieve elementen dat het idee ‘Avon Lady’ voor haar had te formuleren, samen met een nieuwe wens. Wat ze aantrekkelijk vond in het idee was: a) het kwam tegemoet aan haar wens, b) het was met producten die haar wel interesseerden, c) het was een beroep waarbij conversaties belangrijk zijn en ze hield wel van een leuk gesprek en d) het was een beroep waar ze vriendinnen zou aan overhouden. Haar wens was: Ik zou graag zien dat ik wat assertiever was, want zo deur aan deur aanbellen, dat zie ik nu nog niet zitten. Ik zal veel afgewezen worden en daar ben ik (nog) niet klaar voor.

Het idee dat haar wens tegemoetkwam, was het volgen van een zeer professionele assertiviteitstraining bij een gerenommeerde trainer. Ook dit idee werd door Elisabeth gewaardeerd: a) Dit is iets waarvan ik het gevoel reeds langer had dat ik het nodig heb, b) Daardoor zal m’n leven iets makkelijker worden, c) Het zal me helpen om bij sociale contacten toch voor m’n eigen gedachten uit te komen en d) Misschien vind ik daardoor nog een levenspartner. Toch was er nog een wens: “Ik zou graag hebben dat ik mij die dure training kon veroorloven!”

Toen het gezelschap bereid was haar de daartoe nodige geldsom voor te schieten, was ze bereid dit idee waar te maken en schreef ze zich in voor die cursus. 

Een paar maand nadien werd ze zzp’er en fungeerde als gesprekdame bij begoede, eenzame mensen. Het waren eigenlijk therapi sessies aan huis, zonder dat de bijeenkomsten die beladen naam meekregen. Daar bleek in Atlanta in die tijd daar hoe langer hoe meer behoefte aan te zijn. En door de mond aan mondreclame onder de begoede ouderen in de grootstad Atlanta, kon ze het na een tijd het alleen niet meer aan. Ondertussen had ze de lening al dubbel en dik ingelost en verzamelde ze de initiële groep jaarlijks in haar (nu riante) woning, om de voor haar eerste toepassing van die vaardigheid te vieren. Moraal: in een paar jaar bouwde Elisabeth een eigen businessmodel uit, waren haar financiële problemen nog slechts een nare verre herinnering en … was ze gelukkig getrouwd.

Men gaat dus door met het verbeteren van de ideeën totdat plots een oplossing gevonden wordt; het laatste idee komt rechts van de aanvaardingsdrempel en is dus aanvaardbaar. De methodiek toont effectief aan hoe een idee kan groeien. 


Bedenkingen bij de vaardigheid ‘4 + & 1 wens’

Met betrekking tot het nut ervan

Is deze vaardigheid niet te omslachtig en heeft ze wel nut? Ze is niet gemakkelijk, ik geef dit grif toe. Positieve zaken ontdekken in ideeën die je eerder dwars in de maag treffen, is niet iets dat men in z’n jeugd geleerd heeft. Wat we toen wel geleerd hebben is de “ja, maar” reflex! Van de 4 + & 1 Wens vaardigheid een goede gewoonte maken heeft heel wat voordelen. De opdracht om in het begin drie, vier positieve kenmerken in het idee te ontdekken, verplicht ons te zoeken naar wat er voor ons positief is aan het idee. Daardoor vinden we de krachtige elementen van het idee. Het zorgt ook voor een rustpauze in het gesprek. Wanneer men bezig is met het zoeken naar de positieve punten in het idee, wordt men minder emotioneel en komt men als het ware tot rust. Het is ook een zeer humane aanpak. Diegene die het ‘warrige’ idee heeft geopperd voelt zich gewaardeerd omdat de ander de moeite neemt om meerdere positieve zaken in het idee te ontdekken. Dit verhoogt het niveau van de communicatie en het niveau van betrokkenheid. De vaardigheid zorgt ervoor dat het denkkader verandert: je toont aan dat het je doel is een goede oplossing te vinden en niet zelf te scoren. 

Voordelen van deze vaardigheid in twee- en groepsgesprekken

De  4 + & 1 Wens vaardigheid heeft heel wat positieve neveneffecten. Inderdaad, ze: 

  • bewijst dat er geluisterd wordt;
  • beschermt het goede in een idee;
  • waardeert de persoon die het idee heeft geuit;
  • verhoogt het aantal en de kwaliteit van de ideeën;
  • helpt om reactief/defensief gedrag om te vormen tot proactief/reactief gedrag;
  • cultiveert het positief gedrag;
  • helpt om iemands gezichtspunt te veranderen;
  • transformeert meningsverschillen in gedeelde oplossingen;
  • vermindert starre verdediging en sterke competitiviteit;
  • helpt om deze karakteristiek van de Creatieve wisselwerking in een goede richting te sturen
  • zonder te manipuleren;
  • zorgt voor een leerproces voor de deelnemers aan de dialoog;
  • toont aan dat ideeën kunnen groeien (zie het verhaal van Elisabeth);
  • vergroot de kans op creatieve oplossingen.

Mogelijke valkuilen ervan 

Eloïse, Edward en Elvire, zoals met alles, kan ook deze vaardigheid misbruikt worden. De hamer is een nuttig werktuig, maar ze zijn ontelbaar diegenen die met een hamer de hersenen zijn ingeslagen. Dus gebruik de vaardigheid niet om recht te praten wat wel degelijk krom is.  Hou dus vast aan de waarde van het idee, maar laat, indien nodig, het idee los!

Gebruik de vaardigheid ook niet als moreel wapen om mensen te dwingen om iets positiefs te zeggen over jullie idee. Het is geen dwangbuis, wel een hulpmiddel. Het komt soms voor dat de probleemeigenaar blijft dwars liggen en weigert het spel te spelen. Wanneer de vaardigheid niet gebruikt wordt, is ze inderdaad niet nuttig! We kunnen dan alleen constateren dat men weigert de vaardigheid in te zetten.

De vaardigheid is ook geen middel ter vervanging van de analyse van het probleem. Zonder grondige voorbereiding (i.e. het bewandelen van de paden van de vorige karakteristieken), en dus probleemanalyse, kan men nauwelijks richting geven en wellen de afknalzinnen sowieso op. Deze zijn dan ook nog eens vaak gebaseerd op veronderstellingen en waardeoordelen en niet op feiten!

De vaardigheid is geen actie op zich, er wordt niets effectief uitgevoerd, en kan dus geen eindpunt zijn. Actie is vereist (de oplossingen dienen uitgevoerd te worden)! Deze actie dient voorafgegaan te worden door een heuse formele beslissing. Door de vier vaardigheden van deze karakteristiek toe te passen komt men maximaal uit op een heel degelijke besluitvorming; maar zoals reeds gesteld besluiten staat niet gelijk aan beslissen. Dit is dan ook het thema van het volgend deel (Deel XXVIII).


[i] Bruce Springsteen, Quote uit Tenth Avenue Freeze Out (Introduction) van het live album Springsteen on Broadway, Columbia Records, 2018

[ii] Het hellend vlak van Ronquières is een in die Henegouwse gemeente gebouwde 1500m lange rail waarop schepen omhoog worden gehesen. Onder een hoek van 5 graden verscheept men de vaartuigen naar het vervolg van het kanaal Brussel-Charleroi dat 67,50m hoger ligt. Zowat iedereen stelde ook hiervan het nut in vraag, maar na een bouwperiode van 6 jaar werd het ding in 1968 effectief in gebruik genomen.

[iii] De scheepslift Strépy-Thieu (een 20 km van Ronquières gelegen) is een gigantisch bouwwerk en het grootste ter wereld in zijn soort. Op geen enkele andere plaats overbruggen schepen een dergelijk hoogteverschil in enkele meters. Het niveauverschil bedraagt 73,15 meter. De constructie sleepte 20 jaar aan (van 1982 tot 2002) en kostte wellicht miljarden en miljarden oude Belgische franken. Het impliceerde ook de aanleg van een nieuw en verbreed Canal du Centre, dat het kanaal Brussel-Charleroi met Mons en het noorden van Frankrijk verbindt. Qua techniek een meesterwerk, maar men kan natuurlijk vragen stellen bij de opportuniteit ervan.

[iv] Jacques Brel. La chanson de Jacky, van het album Ces gens-là, Barclay, 1966 & het onvergetelijk refrein:

“Être une heure, une heure seulement
Être une heure, une heure quelquefois
Être une heure, rien qu’une heure durant
Beau, beau, beau et con à la fois.”

[v] Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. New York, NY: Villard Books, 1993. Bladzijden 182-215.

[vi] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant. 2001. Bladzijden: 117-147.

[vii] Johan Roels. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Op. Cit. Bladzijden: 329-335.

[viii] Daniel D. Ofman. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht/Antwerpen: Servire, onderdeel van Kosmos-Z&K Uitgevers. 1999 (negende druk). Bladzijden 171-175.

[ix] Synectics is een probleem oplossing methodologie ontworpen en verfijnd door het Amerikaans bedrijf Synectics, Inc. Zie voor meer uitleg: Johan Roels. Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 2012. Bladzijden 205-207.

[x] Avon Lady. Is een uitdrukking voor het beroep van verkoopster van Avon producten. Dit gebeurt zowel ‘huis aan huis’ als gedurende zogenaamde ‘Avon parties’.  In België te vergelijken met de zogenaamde ‘Tupperware parties’.