Tagarchief: Willem Top

BLIJF WAKKER ! – DEEL XXXVII

HOE DE VALKUIL VAN ‘SOPHIE’S CHOICE’ VERMIJDEN?

Bruce Springsteen dismantling a ‘Sophie’s Choice’:

Consider Springsteen at a critical inflection point in his career, documented in the film The Promise: The Making of Darkness on the Edge of Town, about the creation of his third album. Born to Run, his previous album, had shot him to stardom, but a lawsuit with his former manager had prevented him from recording.

After the suit was settled, Springsteen and the band went into the studio, but instead of rushing out another blockbuster they spent months winnowing 70 songs down to ten and obsessively recording and re-recording until he had what he wanted. The result was a dark-hued concept album that was released three years after Born to Run and didn’t sell nearly well. “It’s a bit tragic, in a way,” Van Zandt muses at the end of the film, “because he would have been one of the great pop songwriters of all time.”

But Springsteen knew exactly what he was doing, even if Van Zandt did not. He knew he could have continued as a successful purveyor of rock and roll revivalism, at least for the near future. Instead, the innovations of the album repositioned the then 28-year-old as a thoughtful interpreter of the lives of ordinary Americans. It is a role he has occupied ever since, fueling his phenomenal longevity and relevance, summed up in his recent Tony Award-winning show Springsteen on Broadway[i].

Eloïse, Edward en Elvire, in vorige column (Deel XXXVI) had ik het al over de metafoor ‘Sophie’s Choice’. Daarin definieerde ik een Sophie’s Keuze als een extreem moeilijke beslissing. Het beschrijft een situatie waarin geen enkele van de voorgestelde keuzes de voorkeur kan hebben. Dit kan zijn omdat de keuzes enerzijds even nodig en gewenst zijn of anderzijds, even te vermijden en ongewenst zijn.

Inleiding

Waar komt de metafoor ‘Sophie’s Choice’ vandaan? Zoals in vorige column gesteld is het de titel van een roman uit 1979 van William Styron. Het verhaal werd wereldberoemd door de verfilming van het boek in 1982 met Meryl Streep in de hoofdrol. Meer bepaald duidt de metafoor op de keuze die Sophie verplicht is te maken gedurende de Tweede Wereldoorlog. Bij aankomst met haar twee kinderen in Auschwitz wordt Sophie namelijk verplicht een onmogelijke keuze te maken: ze dient één van haar kinderen aan te duiden die niet naar de gaskamers zal worden gestuurd. Indien ze geen keuze maakt, worden beide kinderen vergast. Voor Sophie is er geen optie. Geen enkele van de keuzes is aanvaardbaar. Toch moet ze kiezen. Uiteindelijk kiest ze voor haar zoontje ten nadele van haar dochtertje. Van dat ogenblik af zit Sophie voor de rest van haar leven opgezadeld met een immens trauma. Nogmaals, Sophie diende een keuze te maken tussen twee verwerpelijke opties en indien ze niet koos waren de gevolgen nog erger.

De metafoor werd na het uitkomen van de film hoe langer een analogie voor een ‘lose-lose’ keuze. ‘Sophie’s Choice’ kan nu verwijzen naar elke beslissing over leven en dood zonder aanvaardbare resultaten, zoals in de originele roman. Ook kan het worden gebruikt als verwijzing naar een moeilijke keuze, met resultaten die zowel even goed als even slecht zijn. Het is zoals de keuze tussen de cholera en de pest.

De keuze van Sophie wordt soms verward met de keuze van Hobson. De oorspronkelijke betekenis van de keuze van Hobson kan worden samengevat als “Neem het of laat het.” Men kan kiezen het aangebodene te aanvaarden of het aangebodene te weigeren. Het is ook niet echt een vrije keuze, al lijkt het zo. Bij een ‘Sophie’s Choice’ heb je eigenlijk twee of meer opties, naast de optie niet te kiezen. Daarbij is geen enkele van de opties aanvaardbaar, ook het niet kiezen.

Sophie’s dilemma een keuze noemen is meegaan in de denkwijze van de sadistische arts uit het verhaal (die in de roman niet met naam genoemd wordt, maar er wordt algemeen aangenomen dat het om dr. Mengele, de ‘Engel des Doods’, gaat). De situatie van Sophie een keuze noemen, terwijl het aanbod helemaal geen keuze is, getuigt inderdaad van het meegaan met het verwerpelijk denkkader. Het is geen keuze en al helemaal geen waarin Sophie willens en wetens zou in meegaan. Sophie bevindt zich echter als niet-Joodse moeder van Joodse kinderen in Auschwitz en heeft de situatie helemaal niet in de hand. Ze kan deze met andere woorden niet van binnenuit beheersen. Toch vertelt het verhaal dat ze tot haar zelfdoding gebukt ging onder een immens schuldgevoel; hoewel ze geen schuld had aan haar keuze. Dit om de simpele reden dat het geen keuze was.

De Grieken lieten zich bij dit soort keuzes, waarbij elke gang van zaken catastrofale gevolgen had en er geen waarheid inhield, leiden tot het toeval.  In het geval van een Sophie keuze is er ook geen waarheid. De juiste keuze maken was onmogelijk! In het verhaal koos Sophie ervoor de schuld te dragen, hoewel ze een alternatief had, met name de pijn te dragen. In feite maakte ze geen keuze tussen die twee alternatieven en waren beide haar lot: ze ging de rest van haar leven gebukt onder de pijn en de schuld.

Het begrip ‘Sophie’s Choice’ was eigenlijk al ingeburgerd in de bedrijfswereld nog voor het boek was geschreven. Uiteraard werd de keuze, die veel managers opgedrongen werd, toen nog niet als dusdanig gelabeld. Nu vindt men in de literatuur nogal wat verwijzingen naar ‘Sophie’s Choice’:

  • In sommige gevallen stelt het topmanagement het lager en middenkader voor volgende keuze, die een echte ‘Sophie’s Choice’ is: “verlaag de staf van uw afdeling met 10 % of u wordt als incompetente manager zelf verwijderd[ii].“ Een ander voorbeeld van een ‘Sophie’s Choice’ spel dat gespeeld wordt door het management: “U verlaagt ‘uw’ loonkosten met 20 % of uw afdeling wordt geherstructureerd.”
  • Het ‘spelen van spelletjes op de rug van ondergeschikten door topmanagement’ werd voor het eerst verwoord door één van de beroemdste managementgoeroes, Peter Drucker als “een ogenschijnlijk geesteloos kansspel waarbij elke ezel kan winnen, mits deze meedogenloos is[iii].”
  • In sommige gevallen speelt topmanagement zelfs Drucker’s ‘mindless and ruthless game’ of ‘Sophie’s Choice’ with underlings[iv].

De opdracht: de ‘Sophie’s Choice’ zo goed mogelijk ontmijnen!

Kortom, een ‘Sophie’s Choice’ is een tragische morele keuze, in zo verre dat, wat je ook kiest ,de kans groot is dat er een niet leuke tot zelfs tragische consequentie op volgt. Vandaar dat het aangewezen is om de ‘Sophie’s Choice’ te ontmijnenDe enige manier die ik ken is het van binnenuit beleven van het creatief wisselwerkingsproces.

Tot nog toe ben ik theoretisch gebleven. Tijd dus om een eigen praktisch voorbeeld van een ‘Sophie’s Choice’ dilemma te geven. Dat doe ik aan de hand van een persoonlijk verhaal, van toen ik nog niet bewust in aanraking gekomen was met het levengevend proces dat ik Creatieve wisselwerking noem.

Zelf kreeg ik dus ooit een ‘Sophie’s Choice’ voorgeschoteld. Laten we deze cruciale anekdote uit m’n leven stap voor stap doorlopen. 

Op een avond in april 1987, ik had net m’n zestiende jaar als ingenieur op het bedrijf aan de Kuhlmannkaai in Rieme rondgemaakt,  werd ik dringend verzocht mij naar het kantoor van directeur Frans Reyntjes te begeven. Die gaf mij die avond een opdracht die ik mij lang zou heugen. Ik kreeg bedenktijd tot ’s anderendaags negen uur om hem een naam door te spelen. De directie had namelijk beslist dat één van de vijf bedienden, die mijn twee afdelingen rijk waren, ontslag diende te krijgen. De minder harde afvloeiingsmaatregelen waren onderhand volledig opgebruikt, dus ging het om een ‘naakt’ ontslag. Mijn taak bestond er in het slachtoffer aan te duiden.

Er was geen lieve moederen aan, Frans Reyntjens was duidelijk: één van m’n bedienden diende de laan uitgestuurd worden. De kostenreductie diende dus te gebeuren door het naakte ontslag van een van de vijf bedienden, dit in een poging om het zinkend ‘Kuhlmann’ schip vlot te krijgen. Een dot van een ‘Sophie’s Choice’, al kende ik die term toen nog niet.

Wel wist ik van nature dat ik, bij het oplossen van die vraag, diende te handelen in het belang van het bedrijf én in het belang van de personen in kwestie. Dit waren de richtsnoeren die mij hielpen een juiste keuze te maken. Door het belang van het bedrijf in overweging te nemen, kon ik twee namen van het lijstje schrappen. Die twee waren in de toekomst meer dan nodig. Toen werd het belang van de drie overblijvende personen in ogenschouw genomen: de jongste was ik, net 41 jaar geworden, en de twee andere waren een twaalftal jaar ouder. Eens ontslagen, zouden deze ‘met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid’ nooit nog een job vinden. 

Thuis gekomen zag ‘ons Rita’ aan m’n tronie dat ik met een ei zat. Het dilemma uitleggen duurde niet lang. Ze vroeg mij wat de criteria waren voor mijn uiteindelijke beslissing. Een ervan was: “Diegene die voor het bedrijf in de toekomst het minst nodig was, gaat de laan uit!” “Dan weet ik al wie dat is!”, was haar repliek. Het duurde nog een uurtje vooraleer ik tot hetzelfde besluit kwam.

Groot was de verbazing van Frans Reyntjens toen ik hem de volgende ochtend om negen uur adviseerde een zekere Johan Roels te ontslaan. De avond voordien had ik contact opgenomen met Willem Top. Hij bleek bereid mij de alleenrechten van het gebruik van het ISRS voor België en Frankrijk over te dragen. Als tegenprestatie zou ik tien percent van het bedrag, dat ik in de toekomst mijn klanten zou factureren, naar zijn bedrijf doorstorten.

Van Frans Reyntjens hoorde ik drie maand niks meer… tot hij langs zijn neus weg vroeg hoe het kwam dat hij mijn ontslagbrief nog niet ontvangen had. Ik antwoordde dat hij niet goed geluisterd had. Hij had blijkbaar gehoopt dat ik mij ondertussen zou vergaloppeerd hebben – ik was gekend om mijn valkuil ‘doordrammen’ – en vast zou zitten aan verplichtingen en daardoor zelf ontslag zou dienen te nemen. Ik verzekerde Frans dat ik, door ‘veiligheid’ van binnen uit te beleven, geleerd had vooruitziend te zijn. Daarop vroeg hij mij of ik op een ontslagvergoeding rekende. Ik diepte een berekening uit m’n binnenzak en overhandigde hem waar ik dacht recht op te hebben. Waar ik ook op gerekend had, was dat Frans zijn huiswerk niet goed gedaan had en dus over het hoofd gezien had dat hij te allen tijde over een Veiligheidsingenieur niveau 1 diende te beschikken. Hij had mijn raad daaromtrent steeds in de wind geslagen, dus werd hij uiteindelijk genoodzaakt mijn ontslag te faseren. Op 1 oktober 1987 werd ik ontslagen voor de eerste 50% (de afdeling goederenbehandeling) en op 1 oktober 1988 voor de andere (de afdeling veiligheid). Mijn contract met ILCI Nederland van Willem Top was rond in de loop van de maand september 1987. Daarom aanzie ik 1 oktober 1987 als de start van mijn tweede professionele leven. Als consultant in het tweede paradigma van het werkveld ‘Safety’; dit van Organisatorische veiligheid.

De tirannie van het ‘of, of’ denken

Op de keper beschouwd is ‘Sophie’s Choice’ een typisch voorbeeld van het ‘of, of’ denken. Veel dilemma’s worden zo voorgesteld. Wat moet ik kiezen … Werk of privé? Flexibiliteit of procedure? Vertrouwelijkheid of transparantie? Relatie of resultaat? Die dilemma’s worden vaak voorgesteld als ‘of, of’ keuzes en we lossen ze op met lineair denken. Dit is het rationele, analytische en oorzaak-gevolg denken. We hebben dat soort denken met de paplepel meegekregen en als men dan nog eens als burgerlijk ingenieur afstudeert, is het helemaal raak. Nu ja, dat soort denken heeft ons geen windeieren gelegd. Denk maar aan de vooruitgang door de opeenvolgende industrieële revoluties. Maar het succes van deze manier van denken heeft het zó instinctief gemaakt dat het feitelijk ons gemeenschappelijke wereldbeeld heeft bepaald.

In dat beeld functioneert de wereld als een klok. De aanname is dat er voor elk probleem een optimale oplossing is, mits we de juiste middelen hebben: meer data, betere algoritmes, meer geld. Met tools, zoals root cause analysis of multiple linear regression en vele andere, kunnen we uiteindelijk die knoppen vinden waar we op moeten drukken om de resultaten te krijgen die we zoeken. En vaak blijkt dat te kloppen. We vinden wel degelijk oplossingen met dit ‘of, of’ denken. Dit gaat door totdat we dilemma’s voorgeschoteld krijgen waarbij geen van de twee oplossingen beter is dan de ander, of, nog erger zoals in het geval van ‘Sophie’s Choice’, de twee ‘oplossingen’ verwerpelijk zijn. We krijgen er slapeloze nachten van, omdat we deze spanningen behandelen als een oplosbaar probleem.  Jim Collins, bekend management denker, noemt dit verschijnsel de “tyranny of the or.”  In ‘Built to last’[iv] beschrijven de auteurs Jim Collins en Scott Porras die wijd verbreide en een zeer kwalijke ‘zwart-wit’ tactiek die ze de ‘tirannie van de of’ dopen. Het is een restrictieve benadering van de besluitvorming die een unieke keuze voorschrijft tussen twee soms haaks tegenover elkaar staande uitkomsten. Het kiezen van de een sluit de andere uit. Hun definitie is het vermelden waard :

De tyrannie van de of is de rationele visie die de paradox niet kan accepteren, die niet tegelijkertijd kan leven met twee schijnbaar tegenstrijdige krachten of ideeën … [het]  drijft mensen om te geloven dat het antwoord A OF B moeten zijn, maar niet allebei.

Wij zijn opgegroeid met de ‘tyrannie van de of’, getuige daarvan de parabel die ik hier een paar keer vermelde. Ik bedoel het verhaal van ‘De Boer en z’n Zen Meester’ met de steeds terugkerende vraag: “Is dat goed of is dat slecht?” Eloïse, Edward en Elvire, jullie herinneren zich nog wel m’n antwoord op die vraag: “JA!” Dit antwoord bevat al de kiem van de strategie om een ‘Sophie’s Choice’ dilemma te ontmijnen.

De ‘tyrannie van de of’ laat het voorkomen alsof er geen derde, minder nefaste mogelijkheid is. Een ander historisch voorbeeld van de ‘tyrannie van de of’ komt uit hetzelfde tijdsgewricht als en is vergelijkbaar met ‘Sophie’s Choice’. Het is de rol die de Joodse raad in de tweede wereldoorlog speelde bij de deportatie van Joden uit vele steden van het door de nazi’s bezette Europa. In zowat alle bezette gebieden zetten de nazi’s al snel ‘Judenräte’ op: Joodse raden waarin toonaangevende Joodse leiders en rabbijnen zitting moesten nemen. Zo’n Joodse raad werd de enige geaccepteerde vertegenwoordiger van de Joodse gemeenschap die met de overheid en de bezetters mocht communiceren. Al gauw werd de Joodse raad ook belast met het ‘besturen’ van de Joodse gemeenschap. Het werk van de Joodse raad ging echter al vlug in het teken staan van de deportaties. Die moesten voorbereid worden, maar ook moesten de Joodse raden de keuze maken wie precies gedeporteerd werd. Alle werknemers van de Joodse raad kregen een ‘Sper’, een tijdelijke opheffing van deportatie. Op die manier maakten de nazi’s in het hele bezette gebied de Joodse raden medeplichtig. Eigenlijk werd hier ‘Sophie’s Choice’duizenden maal herhaald.

‘Of, of’ denken heeft zoals gesteld veel, zo niet alles, te maken met lineair denken. Deze term mag men letterlijk nemen: lineair denken is ‘rechtlijnig denken’. De lijnen worden grenzen voor het definiëren van de uitersten van onze mentale modellen. Rechtlijnig denken wordt vaak aangeduid als in-the-box-denken. Het definieert wat velen hun “comfortzone” noemen. Lineair redeneren is sequentieel denken, waarbij wordt verondersteld dat ideeën elkaar volgen in een logische progressie.

Lineair denken zorgt voor een gevoel van oorzaak en gevolg tussen gedachten, overtuigingen, waarden en percepties. Het wordt verondersteld rationeel, logisch en “feitelijk” te zijn. Ideeën, overtuigingen, waarden, etc. worden waar of onwaar, feit of fictie, logisch of onlogisch, rationeel of irrationeel. Dit is de basis voor “of, of” denken. Het is dualistisch en subject/ object georiënteerd. Het wordt de primaire manier van denken van, wat ik in deze columnreeks steevast gelabeld heb als, de gecreëerde zelf.

Met die manier van denken worden min en meer, min of meer; eens en oneens, eens of oneens. De ingebakken gedachte steeds gelijk te hebben, heeft een significante invloed op de cognitieve functie. Oordelen worden definitief, standpunten worden ingenomen, (winnen of verliezen) competitiviteit wordt dominant en zaken, zoals samen denken en samenwerken, komen in het gedrang. Kortom, Creatieve wisselwerking wordt belemmerd. 

Het lineaire denken is het denken van de gecreëerde zelf die zich opsluit in z’n versie van de Vicieuze Cirkel. Zoals we reeds vele malen gezien hebben (en ook het beeld van de hoofding van m’n website herinnert er continu aan) werkt de Vicieuze Cirkel het creatief wisselwerkingsproces tegen.

Het lineaire denken is in feite het ‘in-the-box’ denken, waarbij ‘the box’ overeenkomt met het persoonlijk Mentaal Model, paradigma of referentiekader. Onze dozen of alledaagse perspectieven fungeren als filters voor onze betekenisgeving. In-the-box denken is de manier waarop we ons dagelijks leven leiden. Het geeft de grenzen van ons gekleurd bewustzijn. Het wordt het denken van de gecreëerde zelf. Ouders, familieleden, opvoeders, leeftijdsgenoten en sociale media zijn de belangrijkste leveranciers van onze ‘oorzaak-en-gevolg-in-de-doos-denkende’ zelf.

Het geniale van het ‘en, en’ denken.

Be able to keep two completely contradictory ideas alive and well in your heart and in your head all the time. 

If it does not drive you crazy it will make you strong.

Bruce Springsteen

Jim Collins en Scott Porras verwijzen in hun reeds geciteerd boek ‘Built to Last’ naar de “genius of the and.” Met andere woorden, we moeten volgens hen een slag maken in ons denken, van het lineaire òf-òf denken naar het paradoxale èn-èn denken.

Charles Palmgren leerde mij inzien dat we opmerkelijk genoeg geboren zijn met dat ‘en, en’ denken. Als baby is alles nieuw en zien we alles als ‘en, en’. Dit komt omdat we dan nog enkel het helder bewustzijn gebruiken. We observeren de werkelijk zoals die is. We zijn, om het even op z’n Engels te zeggen, pure Awareness. Maar gaandeweg starten we met die pure obervatie te interpreteren, totdat we alles direct beginnen inkleuren met ons gekleurd bewustzijn. Anders gesteld, we worden pure Consciousness.

Hoe gaat dit in zijn werk? We appreciëeren de werkelijkheid. Appreciëren komt van het Latijnse appretiare (‘om te beoordelen’). In een fractie van een seconde transformeren interpretatie, evaluatie en besluitvorming awareness en observatie in consciousness en waarneming. Het ‘en, en’ (ook wel aangeduid met ‘zowel/ als’) van het heldere bewustzijn wordt her verpakt in het ‘of, of’ (ook wel aangeduid met het ‘ofwel/ of”) van het gekleurd bewustzijn. Charles Palmgren noemt dit de quasi automatische beweging van “pre-box” denken naar “in-the-box” denken. De manier waarop we waarderen legt barrières op en zorgt voor grenzen die bepalen wat veilig is om te worden opgenomen en wat schadelijk kan zijn en daardoor dient te worden afgesloten. We nemen op wat we waarderen en sluiten uit wat we niet waarderen. Onze voorkeuren polariseren verschillen. De zo noodzakelijke ‘en, en’ wordt gedevalueerd tot het schrale ‘of, of’: goed of kwaad, correct of fout, positief of negatief, gunstig of schadelijk. Polarisatie heeft zijn intrede gedaan. De werkelijkheid wordt als het een of het ander ervaren, dit is exclusief; en niet als het een en het ander, dus niet inclusief. Deze verschuiving, deze splitsing heeft talloze consequenties, zowel positief als negatief. De positieve hebben te maken met ‘snelheid’, de negatieve met ‘deugdelijkheid’.

‘En-en’ staat dus tegenover ‘of-of’ denken. En-en is kijken vanuit evenwaardigheid naar zaken die naast elkaar van waarde zijn door niet te oordelen. ‘En-en’ denken wordt ook wel parallel denken genoemd.

‘Parallel denken’ is een begrip dat bedacht en uitgewerkt werd door Edward de Bono[v]. Parallel denken is omschreven als een constructief alternatief voor de dialectische methode, waarin tegenstanders elkaar proberen te overtuigen van hun gelijk door zo veel mogelijk argumenten aan te dragen om de eigen visie te onderbouwen en die van hun opposant te weerleggen. Parallel denken is dus een alternatief voor het ‘of-of’ denken. Parallel denken is een verdere uitwerking van het begrip ‘lateraal denken’, eveneens door de Bono ontwikkeld. De nadruk ligt bij parallel denken nóg meer op dat wat kan zijn (alternatieve mogelijkheden) dan op dat wat is (rationeel af te leiden). Parallel denken is een denkproces dat gelijktijdig focust op verschillende, vaak tegengestelde, benaderingen van een probleem of vraagstuk. In een groep toegepast, wordt zo de dialectische benadering – die vaak leidt tot de vraag wie er gelijk heeft – effectief vermeden. Alle deelnemers in het denkproces kunnen bijdragen aan het verkennen van het onderwerp, vanuit hun eigen kunde, kennis en ervaring. Belangrijk hierbij is dat ze in hun eigen ‘spoor’ blijven en zich niet laten verleiden inhoudelijk op de argumenten van hun mede ‘parallelle denkers’ in te gaan. Dit vereist wel de bereidheid om zich aan de regels te houden en iemand de verantwoordelijkheid te geven over de regie, om zó het denkproces te bewaken. Eloïse, Edward en Elvire, parallel denken heeft veel te maken met Creatieve wisselwerking, maar dat hadden jullie al begrepen.

‘En-en’ denken komt neer op niet elkaar tegensprekende feiten of beweringen beide tot waarheid verheffen. Het is twee onafhankelijke concepten met elkaar verbinden. Men kan het ook op twee niveaus tegelijk kijken noemen. Het is niet enkel serieus nemen wat concreet en positief is, ook wat abstract en niet positief is. Het is doen en laten even zwaar laten wegen. Het is ‘wu wei’, doen door niet te doen en ook wel doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Het is een crisis zien als bedreiging en kans.

Even terug naar mijn anekdotisch verhaal: 

De opdracht van de heer Frans Reyntjens stelde mij voor een dilemma. Ofwel zet ik mezelf buiten schot en houd ik me niet aan mijn principes (eerlijkheid en billijkheid). Ofwel hou ik mij aan mijn principes en raad ik Frans Reyntjens aan om mij te ontslaan en heb ik geen job meer. Ik vond de oplossing door de opdracht niet te zien als een of-of probleem maar als een en-en probleem. Frans Reyntjens opdracht vertaalde ik in een persoonlijke opdracht: ik diende een oplossing te vinden waarbij ik én mij aan mijn principes kon houden én aan de slag kon blijven (dus geld in ‘ons Rita’s’ la blijven stoppen). Uiteraard speelde het feit dat ik reeds een bijberoep had en af en toe Willem Top, die geen Frans sprak, hielp om in Frankrijk het goede ‘Loss Control’ nieuws te verspreiden. Ook had ik door ervaringen binnen de Franse groep Rhône Poulenc geleerd dat het geven van opleidingen mij energie gaf. Dit waren opleidingen rond de Feitenboomanalyse methodiek, die ik eerst in Rieme en niet veel later in het RP bedrijf Saint-Fons Chimie nabij Lyon letterlijk tientallen keer had gegeven. Ook had ik bij een ander RP bedrijf nabij Lyon, Belle Eloile, waar Guy Bérat de veiligheidschef was, reeds m’n eerste officiële audit gedaan met het ISRS systeem van Frank Bird. Een audit met een US systeem door een Vlaming in Frankrijk met een Canadees-Franse vertaling van de vragenlijst. Deze ervaringen leerden mij dat consulting mij wel lag. Dus ééns ik besloten had dat ik Frans Reyntjens de volgende dag mijn oplossing zou meedelen, nam ik die avond contact op met Willem Top en kwamen we tot een principiëel akkoord rond het gebruik van het ISRS in België en Frankrijk (en voor de lol nam ik er Luxemburg bij). 

Eloïse, Edward en Elvire, een eenvoudig hulpmiddel hielp mij hierbij. Dat hulpmiddel ziet er als volgt uit: teken op papier twee lijnen zoals de assen van een tabel. Langs de verticale lijn ligt één wens, langs de andere lijn ligt de andere wens. Maak er nu een matrix of tabel met vier vlakken van. 

Het vlak linksonder staat dan voor een oplossing waarbij aan geen van beide wensen voldaan wordt. In de vlakken linksboven en rechtsonder wordt maar aan één wens voldaan. Het vlak rechtsboven is het én-én vlak: zowel de ene als de andere wens wordt vervuld. Dus de vraag werd: “Welke oplossingen kun je bedenken die in dat vlak vallen?” Ik vond die in een goed uur en koos er één uit en begon de implicatie ervan reeds voor te bereiden.

Ik had nog nooit van het creatief wisselwerkingsproces gehoord en was er wel mee geboren… Ik dacht dus buiten de ‘Kuhlmann’ box, verliet de comfortzone en het was één van de beste beslissingen die ik ooit nam!

Creatieve wisselwerking, het proces voor het bekomen van de ‘en’!

Eloïse, Edward en Elvire, Creatieve wisselwerking is het proces voor het bekomen van het ‘en-en’ denken en het vermijden van de ‘of-of’ denken, hier voorgesteld met de metafoor ‘Sophie’s Choice’. Dus eigenlijk komt het vermijden van de valkuil, die ‘Sophie’s Choice’ gegraven heeft, er op neer Creatieve wisselwerking van binnen uit te beleven. Het komt er dus op neer de vorige 36 columns van binnen uit werkelijkheid te maken. Vandaar ook dat dit onderwerp nu in de 37e column aan de beurt is.

De start is het onderkennen van de ‘of-of’ keuze en die principieel te verwerpen. Dit komt neer op Authentieke Interactie, die uitmondt in het begrijpen dat het om een ‘Sophie’s Choice’ gaat. Dan komt de tweede karakteristiek aan de beurt. Dit is het Waarderend Begrijpen (tweede karakteristiek) van de valkuil en de beslissing nemen er niet in te trappen. Daartoe dient de Vicieuze Cirkel afgeremd en het creatief wisselwerkingsprocesaanzwengeld te worden. Het ontwijken van de ‘Sophie’s keuze’ gebeurt door het bewust op zoek te gaan naar  nieuwe oplossingen. Dit komt neer op het beleven van de derde karakteristiek Creatieve Integratie. Dit is het creatief integreren van verschillende ideeën die opkomen bij het oplossen van moeilijke vragen. Deze vragen zijn reeds een paar keer aan bod gekomen. Het betreft de reeks vragen: “Wat wil ik voor mezelf bereiken?”, “Wat wil ik dat de ander bereikt?” en “Wat wil ik voor onze onderlingen relatie bereiken?” Hierbij wordt het ‘het één of het ander’-denken ingewisseld voor het ‘het één en het het ander’-denken. Daarbij maakt men helder wat men in het kader van de, door het beleven van de vorige karakteristieken, gevormde gedeelde mening niet wil bereiken. Dit blijkt veelal de sleutel te zijn voor het vormen van ideeën omtrent wat men wel wil bereiken. Die ideeën zijn in feite antwoorden op de vraag “Hoe kan ik er toe komen dat wat ik niet wil bereiken, ontwijk en wat ik wel wil bereiken, bekom?”. De antwoorden op deze vraag zullen heel wat creatiever zijn dan wat men met de klassieke reacties op een ‘Sophie’s Choice’ zou bekomen. Want die komen neer op vermijden (wegvluchten) of het opdringen van één van de twee oplossingen. Het verhaal van het boek en de film ‘Sophie’s Choice’ maakt duidelijk dat het op die manier ‘oplossen’ van de keuze nefaste gevolgen heeft. In het beleven van de derde karakteristiek komt men, door het integreren van verschillende ideeën, vaak tot nog betere oplossingen dan ‘en-en’ oplossingen. Inderdaad, beide doelstellingen worden bereikt en de oplossing is nog sterker dan de simpele optelsom. Ik noem die een ‘zowel het één als het ander, én bovendien verschillend van’ oplossing, voorwaar een synergetische!

Laat ik dit eens toetsen aan mijn anekdote:

Van zodra dat ik de opdracht van Frans Reyntjens kreeg, ging ik er in een kort gesprek dieper op in om er zeker van te zijn dat ik die opdracht correct begrepen had. Dit is dus het beleven van de eerste karakteristiek Authentieke Interactie. De volgende karakteristiek Waarderend Begrijpen maakte mij helder duidelijk dat dit een ‘Sophie’s Choice’ was. Niet dat ik de opdracht van die label voorzag, maar ik was er van overtuigd dat ze mij voor een dilemma stelde. Na het beleven van die twee karaktistieken was ik tot een ‘gedeelde mening’ gekomen (ook al met ‘ons Rita’). Ik zou mijn principes niet verloochenen en dus geen van mijn medewerkers ontslaan. Ik moest dus eigenlijk Frans Reyntjens adviseren mij te ontslaan. Het daarbij laten zou toegeven zijn aan de druk van de ‘Sophie’s Choice’. Hoe kon ik ‘ontslagen worden en toch aan de slag blijven?’, werd de nieuwe kernvraag. Die gingen we met de derde karakteristiek te lijf: Creatief Integreren. Al heel vlug kozen we voor de onafhankelijkheid in verbondenheid. Ik had geen zin meer om nog ergens als ingenieur voor een ander bedrijf te werken. Ik koos voor het statuut van zelfstandige of “self employed employee,” zoals een paar jaar later een Noor mij op denigrerende wijze noemde (en dat is een ander verhaal). Om mij van een inkomen te verzekeren, nam ik die avond contact op met Willem Top. Ik verkreeg de belofte van de gebruiksrechten van het ISRS en ik had ondertussen genoeg ervaring om met innerlijke zekerheid te weten dat ik zou slagen. Er restte mij enkel Frans Reyntjens te adviseren mij te ontslaan en mijn synergetische oplossing: “Ontslagen worden en toch aan de slag blijven”, en de daaraan gekoppelde transitie zo zacht mogelijk te laten verlopen. Dit kwam neer op geen inkomsten derven en de transformatie volledig uit werken en realiseren. Bijkomende ‘en’-nen waren antwoorden op de cruciale vragen: “Hoe kunnen we langzaam in het zelfstandig statuut groeien” (antwoord: door één jaar nog halftijds aan de slag te zijn in Rieme). “Hoe kunnen we er voor zorgen dat we, tijdens de ‘inloop’ fase  geen loon verlies leiden?” (antwoord: door een correcte ontslagpremie te bedingen). “Hoe kunnen we zo vlug mogelijk opdrachten verwerven?” (antwoord: door mijn functionele RP baas Philippe Lacan te bewegen reclame voor mijn diensten te maken – wat direct lukte met audit opdrachten in de RP bedrijven, La Madeleine nabij Nancy en Belle Etoille nabij Lyon) en zo meer. 

Het dient gezegd, de vierde karakteristiek is, wanneer puntje bij paaltje komt de moeilijkste: Continu Transformeren. En ook die heb ik in dit specfiek geval behoorlijk beleefd. Na het tweede professionele leven, kwam het derde, waarin Charlie Palmgren m’n derde professionele vader werd en ik in contact kwam met Creatieve wisselwerking. Later kwam ik in m’n vierde professionele leven terecht, mede door m’n contact met Paul de Sauvigny de Blot SJ, en werd ik filosoof. Nu ben ik met pensioen en schrijf ik columns ten behoeve van mijn kleinkinderen, Eloïse, Elvire en Edward …


[i] Derik Lidow. What Entrepreneurs Can Learn About Undemocratic Decision Making From Bruce Springsteen. Forbes, January 22, 2019: https://www.forbes.com/sites/dereklidow/2019/01/22/what-entrepreneurs-can-learn-about-undemocratic-decision-making-from-bruce-springsteen/

[ii] Thomas Klikauer. Critical Management Ethics. New York, NY: Palgrave Macmillan. 2010

[iii] Joan Magretta. What Management Is. How it Works and Why it’s Everyone’s Business. New York, NY: The Fee Press, a Division of Simon & Schuster, Inc. 2002

[iv] Thomas Klikauer. Hegel’s Moral Corporation. New York, NY: Palgrave Macmillan. 2016

[iv] Jim Collins & Jerry I. Porras. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies. New York, NY: HarperCollins Publishers Inc. 1994

[v] Edward de Bono. Parallel Thinking. From Socratic Thinking to de Bono Thinking. London, UK: Vermilion, an imprint of Ebury Publishing and part of the Penguin Random House Group, 1994